P. 1
Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja

|Views: 180|Likes:

More info:

Published by: Wendi Irawan Dediarta on Dec 24, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/03/2015

pdf

text

original

MANAJEMEN KINERJA

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS SALAH SATU MATA KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DISUSUN OLEH : KELOMPOK 1 RATNA PUSPITA DEWI RABBY RADHIYA J.G. ISMUL MUGHNI 150310080115 150310080116 150310080118

AGRIBISNIS C

FAKULTAS PERTANIAN UNIVERSITAS PADJADJARAN BANDUNG 2010

TUGAS : KELOMPOK MODUL / TUGAS KE- : 7 / 4

Kuliah Dosen

: Manajemen Sumber Daya Manusia : Dr. Sri Fatimah, Ir. , MAB

Pertemuan ke – / Tanggal : 5 / 9 Maret 2010 Tanggal dikumpulkan Nama / NPM : 16 Maret 2010 : Ratna Puspita Dewi / 150310080115 Rabby Radhiya J.G. / 150310080116 Ismul Mughni Kelas / Kelompok Tujuan Kompetensi :C/1 : mata kuliah ini meningkatkan kemampuan (kompetensi) mahasiswa dalam memahami dalam pemanfaatan, pengembangan dan meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan agribisnis dan masyarakat guna mencapai tujuan perusahaan secara produktif, efektif dan efisien Materi Pembahasan : mampu memahami hubungan antara evaluasi kinerja dengan manajemen kinerja pada suatu perusahaan atau organisasi / 150310080118

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan YME karena atas karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas mata kuliah manajemen sumberdaya manusia, yaitu membuat makalah dengan sebaik-baiknya. Dengan selesainya makalah ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada dosen mata kuliah manajemen sumberdaya manusia yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat memotifasi penulis untuk mencari informasi mengenai makalah yang dibuat. Terima kasih juga penulis ucapkan kepada orang tua yang telah membantu dan memberikan dukungan. Selain itu juga kepada teman-teman dan semua pihak yang telah membantu. Tujuan dari pembuatan makalah yang berjudul “ manajemen kinerja ” ini adalah agar para pembaca dapat mengetahui lebih banyak mengenai masalah yang dibahas pada makalah ini. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, tetapi semoga dapat bermanfaat bagi kita semua. Oleh karena itu kritik dan saran akan penulis terima dengan senang hati.

Jatinangor, Maret 2010

Penulis

BAB I PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Oleh karenanya kinerja pegawai ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja.

1.2.

Tujuan Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah : 1. Memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
2. Menginformasikan kepada pembaca mengenai analisis beban kerja

dan kebutuhan kerja.
1.3.

Metode Penulisan Berdasarkan permasalahan penulisan, maka metode penulisan yang

digunakan adalah sebagai berikut :
1. studi literature

Penulis melakukan penulisan dengan mencari buku yang dapat mempertajam orientasi dan dasar teoritis penulis terhadap penulisan. 2. searching internet Penulis berusaha untuk memperbanyak data dan informasi secara luas dengan searching di internet. Hal ini sangat membantu proses penulisan makalah ini.

BAB II PEMBAHASAN 2.1. Manajemen Kinerja Manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM. Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnya terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Bagi atasan, manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa

yang harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul. Bagi bawahan, manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasan berkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan umpan balik untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Selain itu manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikit “mohon petunjuk” kepada atasan karena telah diberikan arahan yang jelas sejak awal. Bagi organisasi, manajemen kinerja memungkinkan keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM.

2.2.

Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan seperti : • • • Peningkatan kinerja Pengembangan SDM Pemberian kompensasi

• • •

Program peningkatan produktivitas Program kepegawaian Menghindari perlakuan diskriminasi Adapun macam-macam evaluasi kinerja yaitu :

1. Evaluasi kinerja kegiatan, yaitu evaluasi yang menujukan penilaian

atas keberhasilan maupun kegagalan suatu pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam suatu kurun waktu tertentu dalam kerangka perencanaan strategis.
2. Evaluasi kinerja program, yaitu evaluasi yang menujukan penilaian

atas keberhasilan maupun kegagalan suatu program sesuai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan
3. Evaluasi kinerja kebijksanaan, yaitu merupakan evaluasi terhadap

ketentuan – ketentuan yang telah disepakati pihak-pihak tekait dan telah ditetapkan sebagai pendoman dalam mencapai sasaran dan tujuan.

2.3.

Metode Evaluasi Kinerja Metode Penilaian Kinerja yang berorientasi Masa Lalu antara lain : 1. Skala Peringkat (Rating Scale). Skala peringkat merupakan sistem penilaian yang sederhana dan intuitif dan paling popular untuk menilai kinerja karena sistem penilaian menggunakan cara yang paling sedikit membutuhkan usaha. Sistem ini terdiri dari dua bagian yaitu : a. bagian suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai b. bagian skala. Kekuatan sistem ini adalah dapat diselesaikan dengan cepat dan dengan upaya seringan mungkin. Kelemahan dari sistem ini adalah subjektif karena kriteria yang dipergunakan amat samar dan kurang tepat khususnya pada skala yang digunakan. Pengisian formulir tersebut dalam waktu singkat membuat pimpinan melupakan tujuan

evaluasi kinerja yaitu bekerja sama dengan karyawan untuk meningkatkan kinerja. 2. Daftar Pertanyaan (Checklist). Penilaian berdasarkan metode ini menggunakan sejumlah pertanyaan dengan menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Hasil metode ini adalah bobot nilai pada lembar checklist. Checklist dapat dijadikan sebagai gambaran hasil kerja karyawan yang akurat. Keuntungannya adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhanan, dan distandardisasi. Kelemahannya penyimpangan penilai yang lebih mengedepankan kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria hasil kerja, kesalahan menafsir materi-materi checklist, dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh bagian SDM 3. Metode dengan Pilihan Terarah (Forced Choice Method). Forced distribution method adalah sama dengan pemeringkatan pada sebuah kurva. Dengan metode ini, presentase yang sudah ditentukan dari karyawan ditempatkan dalam Kategori kinerja. Sistem ini menggunakan penilaian dengan skala lima-butir yaitu berkinerja tinggi, berkinerja rata-rata tinggi, berkinerja rata-rata, berkinerja ratarata rendah, dan berkinerja rendah. Kekuatan sistem ini adalah dapat mengidentifikasikan karyawan yang mempunyai prestasi tinggi dan luar biasa serta dapat mengatasi masalah inheren distribusi pilihan terarah, mengurangi penyimpangan penilai. Kelemahannya adalah tidak realistic mendorong pimpinan yang memiliki hanya empat atau lima karyawan untuk mendistribusikannya ke dalam lima kelas. Dan kesulitan dalam mendapatkan karyawan yang memandang diri sendiri sebagai orang yang berprestasi tinggi untuk memahami bahwa mendapatkan nilai standar tinggi tidak sama dengan mendapat nilai C pada rapor. Dan penilaian hasil tergantung pada ketepatan pilihan awal pimpinan atas nilai-nilai jalan pintas. 4. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method). Sistem ini dilaksanakan dengan membuat satu catatan tentang contohcontoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Metode ini digunakan untuk melengkapi teknik penilaian lain. Keuntungannya adalah metode ini menyajikan fakta-fakta keras yang spesifik untuk menjelaskan penilaian dan memastikan bahwa pimpinan berpikir tentang penilaian bawahan sepanjang tahun karena peristiwa harus diakumulasikan, oleh karena itu penilaian tidak hanya mencerminkan kinerja paling baru karyawan. Dan bermanfaat untuk

mengidentifikasikan contoh-contoh khusus tentang kinerja yang baik dan jelek serta merencanakan perbaikan kemerosotan. Kelemahannya adalah sulit untuk menilai atau memeringkatkan karyawan yang berhubungan dengan satu sama lain. 5. Metode Catatan Prestasi. Metode ini berkaitan erat dengan Metode Peristiwa Kritis, yaitu catatan penyempurnaan misalnya penampilan, kemampuan berbicara, kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. Metode ini digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang kontribusi seorang professional selama satu tahun. Kekuatannya dapat digunakan untuk pengambilan keputusan kenaikan dan promosi serta memberikan saran-saran tentang hasil kerja yang akan datang. Kelemahannya penafsiran terhadap materi-materi dengan subjektif dan terjadi penyimpangan karena metode ini hanya memberikan sesuatu yang baik saja terhadap apa yang dilakukan karyawan. 6. Skala Peringkat dikaitkan dengan Tingkah Laku (Behaviorally Anchored Rating Scale = BARS). BARS merupakan suatu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari Metode peristiwa kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas dikaitkan dengan skala berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek. Kekuatannya adalah skala Pemberian penilaian lebih akurat, standar yang lebih jelas, memberikan umpan balik, memiliki dimensi independen dan konsistensi serta dapat diandalkan karena penilaian atas karyawan yang sama oleh penilai yang berbeda, cenderung memperoleh hasil yang sama. Kelemahannya adalah sulit untuk dikembangkan 7. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method). Metode ini dilaksanakan dengan cara penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM untuk mendapatkan informasi dari atasan langsung tentang prestasi karyawannya. Kemudian informasi tersebut dievaluasi dan hasilnya dikirim ke penyelia dan dibawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan pihak karyawan yang dinilai. Pada kesempatan itulah dijelaskan kepada karyawan yang dinilai tentang langkah-langkah yang perlu diambilnya dalam pengembangan karir. Kekuatan metode ini adalah objektivitasnya lebih terjamin karena penilaian dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena tidak terpengaruh oleh hallo effect. Kelemahannya adalah penilai, meskipun seorang ahli, tetap tidak bebas dari ‘bias’ tertentu dan bagi organisasi

besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas. 8. Observasi dan Tes Prestasi Kerja (Performance Test and Observation). Penilai prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliable. Karyawan dinilai, diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian pratek yang langsung diamati oleh penilai. Kekuatan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang dan memiliki prinsip standardisasi. Kelemahannya adalah memerlukan biaya yang tidak sedikit karena mendatangkan penilai dari luar organisasi dan penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan. 9. Pendekatan Approach). Evaluasi Komparatif (Comparative Evaluation

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain dengan kegiatan yang sejenis. Perbandingan ini dipandang bermanfaat bagi manajemen SDM dengan lebih rasional dan efektif. Tiga metode yang sering digunakan dalam penerapan pendekatan Komparatif adalah sebagai berikut : a. Metode peringkat yaitu penilai menentukan peringkat bagi sejumlah karyawan mulai dari yang berprestasi hingga yang paling tidak berprestasi. Kekuatan metode ini adalah dapat terlihat klasifikasi para karyawan ditinjau dari prestasi kerjanya. Kelemahannya adalah peringkat yang dibuat tidak memberikan gambaran yang jelas tentang makna peringkat tersebut. b. Distribusi kendali dilakukan dengan cara penilai menggolongkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda berdasarkan berbagai faktor penting yang berlaianan seperti prestasi kerja, ketaatan, disiplin, pengendalian biaya dan sebagainya yang dinyatakan dalam presentase. Kekuatannya adalah tersedianya berbagai klasifikasi sehingga cenderung menyamaratakan prestasi kerja karyawan, dan sikap penilai (sikap terlalu lemah atau keras) dapat dihindari. Kelemahannya terletak pada tidak jelasnya perbedaan antara satu golongan dengan golongan lainnya. c. Metode alokasi angka adalah bahwa penilai memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua karyawan yang dinilai. Karyawan yang mendapat nilai tertinggi dipandang sebagai karyawan ‘terbaik’ dan karyawan yang mendapat angka terendah dinilai paling tidak mampu bekerja.

2.4.Contoh Soal Contoh penilaian risiko untuk kantor bisnis berbasis Important reminder Penting pengingat Contoh ini menunjukkan penilaian risiko jenis pendekatan bisnis kecil mungkin membutuhkan. Ini dapat digunakan sebagai panduan untuk memikirkan beberapa bahaya dalam bisnis Anda dan langkah-langkah yang perlu Anda ambil untuk mengendalikan risiko. Harap dicatat bahwa tidak umum penilaian risiko yang Anda dapat hanya menempatkan nama perusahaan Anda dan mengadopsi grosir tanpa berpikir. Ini tidak akan memuaskan hukum - dan tidak akan efektif dalam melindungi masyarakat. Every business is different - you need to think through the hazards and controls required in your business for yourself. Setiap bisnis yang berbeda - anda harus memikirkan bahaya dan kontrol yang dibutuhkan dalam bisnis Anda sendiri. Setting the scene Setting adegan Manajer kantor melaksanakan penilaian risiko di perusahaan ini, yang menyediakan manajemen dan jasa konsultasi keuangan, dan yang sewa dua lantai sebuah kantor bertingkat sepuluh blok. Delapan belas staf bekerja di perusahaan, satu adalah seorang pengguna kursi roda. Kantor kantor khas berisi perabot dan peralatan. Ada staf dapur, di mana dapat dibuat minuman dan makanan panas, dan toilet dan fasilitas mencuci di setiap lantai. Kantor dibersihkan setiap malam dengan pembersih dari kontraktor pembersih kantor umum. Mereka menyimpan bahan pembersih dalam lemari terkunci. Blok kantor yang dibangun sebelum tahun 2000. Pemilik telah mengamati bangunan untuk keberadaan asbes dan telah berbagi temuan-temuan dari survei ini dengan semua penyewa. Mengandung asbes bahan (ACMs) ditemukan tetapi dalam kondisi baik dan di tempat-tempat mereka tidak mungkin rusak, bekerja

pada atau terganggu, sehingga ia memutuskan untuk meninggalkan mereka di tempat. Blok kantor terkunci 9:00-6:00 Senin sampai Jumat dan di akhir pekan, meskipun 24 jam / 7 hari seminggu penutup keamanan disediakan. Meskipun contoh ini adalah penilaian risiko untuk sebuah bisnis yang berbasis di kantor, hal itu mungkin sama-sama dapat diterapkan pada bisnis apapun yang memiliki fungsi berbasis kantor di dalamnya. Bagaimana penilaian risiko dilakukan? Manajer mengikuti panduan dalam Lima langkah untuk penilaian risiko. 1.
o

Untuk mengidentifikasi bahaya, manajer: memandang HSE's kantor kesehatan dan keselamatan

halaman web, termasuk selebaran Officewise [ditarik], belajar di mana bahaya dapat terjadi, dan pada penilaian risiko kecacatan dan halaman web;
o

berjalan di kantor, mencatat hal-hal yang mungkin

menimbulkan risiko dan mempertimbangkan apa yang dipelajari dari HSE bimbingan;
o

berbicara dengan supervisor dan staf, termasuk anggota staf dan pengalaman daerah dan kegiatan, dan

yang merupakan pengguna kursi roda, harus belajar dari pengetahuan mendengarkan kekhawatiran dan pendapat mereka tentang isu-isu kesehatan dan keselamatan di tempat kerja;
o

berbicara dengan pembersih kantor kontraktor, untuk

memastikan bahwa kegiatan-kegiatan pembersihan tidak berisiko bagi staf kantor, dan sebaliknya;
o

menatap buku kecelakaan, untuk memahami apa yang telah Si manajer kemudian menulis ke bawah yang bisa

mengakibatkan insiden sebelumnya. 2. dirugikan oleh bahaya dan bagaimana.

3.

Untuk setiap bahaya, manajer menuliskan apa kontrol, jika

ada, berada di tempat untuk mengelola bahaya ini. Manajer kontrol tersebut kemudian dibandingkan dengan praktik yang baik petunjuk yang diberikan di kantor HSE kesehatan dan keselamatan halaman web. Mana kontrol yang ada tidak dianggap cukup baik, manajer menuliskan apa lagi yang perlu dilakukan untuk mengendalikan risiko. 4. Menempatkan penilaian risiko ke dalam praktek, manajer memutuskan dan mencatat siapa yang bertanggung jawab untuk menerapkan tindakan lebih lanjut dan ketika mereka harus dilakukan. Ketika setiap tindakan selesai, itu menandai dan tanggal direkam. Manajer disematkan penilaian risiko di ruang staf untuk semua staf untuk melihat. 5. Pada pertemuan kantor, manajer kantor mendiskusikan temuan dengan staf dan memberikan salinan dari penilaian risiko. Manajer memutuskan untuk meninjau dan memperbarui penilaian risiko setiap tahun, atau langsung jika ada perubahan besar di tempat kerja terjadi.

BAB III PENUTUP 3.1. Kesimpulan Manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM.

DAFTAR PUSTAKA
• • •

www.depkeu.co.id www.cenya95.wordpress.com www.digilib.unnes.ac.id

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->