P. 1
Definisi Konsep

Definisi Konsep

|Views: 280|Likes:
Published by Gelbert David

More info:

Published by: Gelbert David on Dec 28, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/10/2013

pdf

text

original

Definisi Konsep Secara umumnya, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu kumpulan yang diberi tanggungjawab mengarah

dan menyelaraskan aktiviti-aktiviti untuk mencapai matlamat kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan ialah proses mempengaruhi kegiatan kumpulan ke arah pencapaian sesuatu hasil yang telah dirancang. Sesetengah orang menganggap „pemimpin‟ itu seseorang yang boleh mendorong pengikut untuk bekerja kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan orang yang membantu lebih daripada orang yang menaikkan semangat atau mengarah. Walau apa pun pandangan, pada asasnya pemimpin adalah gabungan semua sifat iaitu pengarah, pendorong dan pembantu. Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam konteks kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi seorang individu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958) menjelaskan iaitu; Leadership in organizations involves the exercise of autority and the making od decisions. Berdasarkan definisi tersebut, kepimpinan merujuk kepada keupayaan serta kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dan sumber yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang pemimpin untuk menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat tertentu.Untuk mempengaruhi kakitangan, biasanya seseorang pemimpin menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian, semangat, sokongan, ganjaran, menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang dikehendaki dan sebagainya. Dalam pentadbiran pendidikan, peranan kepimpinan adalah sangat penting. Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum adalah bergantung kepada tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang pengetua. Sekolah yang mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang yang lembap dalam menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak akan menjadi cemerlang. Jadi, kepimpinan yang cekap adalah memainkan peranan penting dalam kepimpinan pendidikan. Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang pemimpin di peringkat Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga Persekutuan memerlukan ketokohan kepimpinan. Ia memerlukan pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid dan masyarakat, masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan, kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep kepimpinan, hubungan komunikasi, masalah politik semasa dan sebagainya. Tanpa pengetahuan

yang lengkap dalam bidang-bidang tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin ke atas keupayaan kepimpinannya. Teori-Teori Kepimpinan Banyak teori mengenai kepimpinan dikemukakan. Dari dahulu hingga sekarang berbagai-bagai sudut dikaji. Namun pendapat-pendapat mengenainya tidak sekata. Hasilnya muncul pelbagai pandangan berkaitan dengan kepimpinan. Seorang pemimpin yang baik perlu mengetahui tentang teori, model dan konsep kepimpinan yang wujud. Dalam mengkaji kepimpinan, berbagai teori dikemukakan seperti teori sifat, teori perlakuan, teori kotegensi, teori karismatik, teori X, Y dan Z, dan sebagainya. Teori X dan Y Teori ini telah diasaskan oleh Douglas McGregor (1960) yang membuat dua set andaian terhadap manusia iaitu „Teori X‟ dan „Teori Y‟. Teori X ialah pendekatan „carrot and stick (Razali Mat Zin, 1966). Teori X mengandaikan bahawa pekerja semulajadinya malas dan akan mengelak daripada bekerja kecuali dipaksa, pekerja tidak mempunyai cita-cita dan tidak mahu memikul tanggungjawab, pekerja tidak mempunyai motivasi untuk menjayakan matlamat organisasi dan pekerja hanya mahu bekerja kerana dirangsang oleh keperluan psikologi dan keperluan keselamatan mereka sahaja. Teori Y pula lebih bercirikan motivasi dan pengiktirafan. Teori ini mengandaikan bahawa kerja sebagai satu perkara semulajadi iaitu suatu perkara biasa sama seperti bermain, bersukaria dan lain-lain jika keadaan kerja itu baik, tetapi mereka akan menganggap kerja sebagai beban jika pengalaman bekerjanya pada masa lepas tidak menyenangkan. Selain itu, pekerja sememangnya mencari dan mahukan tanggungjawab kerana ia membawa kepada kepuasan jiwa. Teori Perhubungan Manusia Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan manusia boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya, boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanakan tugas. Kajian-kajian telah dibuat oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat disukai orang-orang bawahan iaitu : 1. Perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (taskorientation). 2. Perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan orangorang bawahan (human relations orientation). Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan bahawa pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orang-orang bawahannya boleh membawa kejayaan kepada organisasinya. Dalam erti kata lain, pemimpin yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya. Teori Kepimpinan Mengikut Situasi (Situasional Leadership Theories) Bermula dari tahun 1940-an lagi penyelidik-penyelidik telah mencari faktor-faktor situasi yang boleh mempengaruhi peranan, kemahiran, dan tingkah laku pemimpin ke atas prestasi dan

Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya ketiga-tiga dimensi tersebut positif. Intipati kepada teori-teori ini ialah : 1. iaitu sejauhmana tugas itu didefinisikan dengan jelas atau kabur. cara paling baik hendaklah mengambil kira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat 3. Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan bahawa pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orang-orang bawahannya boleh membawa kejayaan . Kajian-kajian oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat mempengaruhi orang-orang bawahan iaitu perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (task-orientation) dan perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan orang-orang bawahan (human relations orientation). sekiranya ketua itu secara amnya diterima kakitangan.kepuasan bekerja. Kedudukan dan kuasa pemimpin yang didapati melalui autoriti formal. Darjah struktur tugas.Fred Fiedlier telah mencadangkan satu model Kotegensi Kepimpinan yang efektif. bergantung kepada kematangan orangorang bawahan . tetapi ianya bergantung kepada beberapa faktor lain berupa manusia dan persekitaran yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Rasionalnya ialah kepimpinan yang berkesan akan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama. Hubungan antara pemimpin dan pekerja berdasarkan kepada percaya dan hormat menghormati. keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada persekitaran yang berupa manusia dan keadaan 4. Situasi ini menyenangkan dan digabungkan dengan gaya kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan. menilai atau menaikkan pangkat kakitangan. Cara memimpin yang berbeza boleh berkesan. Dengan kata lain. sama ada pemimpin/ individu boleh mempertimbangkan untuk memberi ganjaran. Tidak ada hanya satu saja cara memimpin yang paling baik. Teori Perlakuan Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan kemanusiaan boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. 2. Cara memimpin yang berbeza sesuai dalam keadaan yang berbeza . jika keberkesanan ingin diwujudkan. 3. boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanankan tugas. dendaan. mereka yang matang kurang memerlukan penyeliaan. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua 2. Perlakuan pemimpin terutamanya. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Kesesuaian situasi ini bergantung kepada 3 dimensi berikut: 1. Dalam Teori Kepimpinan Mengikut Situasi. teori ini bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. struktur tugas jelas dan ketua mempunyai autoriti dan kuasa formal. Model ini mengandungi hubungan antara stail kepimpinan dengan suasana situasi yang menyenangkan.

Keseluruhannya. ada berbagai-bagai lagi gaya kepimpinan. empat gaya pengurusan yang berkesan dan empat lagi gaya pengurusan yang agak kurang berkesan. Segala langkah tindakannya juga harus memberi kepuasan . kesemuanya mirip menyatakan ada satu saja cara yang terbaik untuk memimpin orang bawahan. Walau bagaimanapun. Reddin . ada yang mengatakan bahawa kejayaan pemimpin bergantung kepada kelakuan dan perlakuan tertentu. dan ada pula yang mengatakan kejayaan bergantung kepada anggapan pemimpin terhadap orang-orang bawahannya ( Ibrahim Mamat. Masing-masing mengutarakan cara mereka. Fungsi dan peranan pemimpin dilihat melalui dua kategori iaitu untuk menyelesaikan masalah dan pengendalian kumpulan pengikut. Seseorang pentadbir yang memegang sesuatu jawatan itu tidak semestinya terus dianggap menjadi seorang pemimpin.kepada organisasinya. Ada yang mengatakan kejayaan bergantung kepada karisma seseorang. Pemimpin yang berorientasikan pekerja mendapat pujian dan popular tetapi mungkin menurun dari segi produktiviti dan kualiti. 1975. 1970 (dalam Robiah Sidin. Tidak ada satupun yang sempurna. Pentadbir harus pertama sekali berupaya menggerakkan anggotaanggota lain di dalam sesuatu kumpulan itu. membimbing dan mengarahkan mereka menuju ke suatu matlamat tertentu. Pemimpin yang berkesan lazimnya bijaksana dalam mengendalikan kedua-dua perkara tersebut dalam memenuhi tuntutan individu. Pemimpin yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya. telah menyarankan beberapa gaya untuk kepimpinan dan cara dia menggunakan kuasa itu. kumpulan dan organisasi. isi dan kesimpulan. Kesan perlakuan pemimpin berdasarkan tangungjawab berorientasikan tugas dan orentasi pekerja telah memberi impak terhadap keberkesanan peranan kepimpinan mereka. walaupun teori-teori yang dikemukakan ini berbeza dari segi pendekatan. 2001). semuanya mempunyai kekuatan dan kelemahan tersendiri. Manakala Boles dan Davenport. 1989) telah membahagikan gaya kepimpinan mengikut model dimensi yang mengandungi tiga gaya asas. Pemimpin juga dinilai dari segi keupayaannya dalam melaksanakan tangungjawab berorientasikan pekerja atau tugas. pentadbir harus memastikan bahawa dia mematuhi norma-norma yang telah ada mengenai seseorang pemimpin. Jenis-Jenis Kepimpinan Penyelidikan mengenai jenis kepimpinan ini masih berjalan dengan lancar dan selain dari jenis yang disebutkan di atas. Pemimpin yang mementingkan organisasi tugas lebih mengutamakan standard pencapaian dan daya pengeluaran tetapi hubungan kemanusiaan dan kebajikan pekerja kurang dititik beratikan. Dalam pada itu. Namun teori-teori ini sangat berguna untuk diteliti oleh orang-orang yang ingin menjadi pemimpin kerana mereka dapat mengetahui hal-hal yang boleh memberi kesan ke atas kepimpinan. Gaya kepimpinan yang pelbagai menunjukkan bahawa konsep kepimpinan itu adalah amat rumit.

Orang bawahan tidak melihatnya sebagai majikan kerana apabila sesuatu hasil diperolehi. memujuk. buka hasil dari usahanya bersendirian kerana dia sedar bahawa dia buka „superman‟. Dia sering menurunkan kuasanya kepada orang-orang bawahan dan memberi kebebasan kepada mereka untuk membuat sesuatu keputusan berlandaskan kebijaksanaan dan kebolehan masing-masing. 1990). ia menyedari dia tidak mampu bekerja seorang diri. seseorang pemimpin harus berupaya mengubahsuai gaya kepimpinannya mengikut keadaan yang timbul. Kepimpinan Autokratik (Autocratic Leadership) Individu autokrat percaya kuasa membuat keputusan mesti dipegang oleh pemimpin. alasan-alasan yang kukuh dan ganjaran. Dengan demikian kumpulan akan terus berjalan lancar dan bergerak maju. Dia juga percaya kepada musyawarah. Jenks (1990) mengaitkan gaya kepimpinan ini juga dengan tingkah laku dan mengatakan bahawa kepimpinan turut serta mementingkan kedua-dua pengeluaran dan manusia atau struktur tugas dan timbangrasa. dia dihormati dan dihargai serta dilihat sebagai lambang „kebaikan‟. Kuasa diagih-agihkan menyebabkan semua orang merasa yakin dan senang hati menunaikan tugas masing-masing. Orang-orang bawahan . Dia memberi perintah dan pengikut mesti patuh kepada arahan yang diberi tanpa banyak soal. Untuk membolehkan pentadbir membuat penyesuaian terhadap keperluan-keperluan yang bermacam-macam lagi kompleks. Di antara matlamat stail kepimpinan ini adalah semangat kerja berpasukan. Sebagai pemimpin. Di samping itu. Kepimpinan mereka dicirikan oleh penekanan yang kuat terhadap pengeluaran dan kurang terhad elemen manusia (Jenk. 1991). Pemimpin demokratik berperanan menjadi pembimbing yang baik kepada kumpulannya. dia juga menekankan konsep perkongsian tanggungjawab apabila sesuai dan juga memberi kuasa. Para pemimpin jenis demokratik ini juga dikatakan mudah lentur dan bergantung kepada sumber-sumber kuasa yang tidak mendesak seperti kepakaran. Kekuatan kumpulan bergantung kepada penglibatan semua pihak. Pemimpin autocrat dapat mempastikan tugas-tugas yang diberi dilaksanakan dengan sempurna oleh orang bawahannya. Kepimpinan Demokratik (Democratic Leadership) Pemimpin demokratik percaya kepada penglibatan semua orang dalam membuat sesuatu keputusan/tindakan. Dia memerlukan sokongan orang-orang bawahannya. Menurut Ibrahim Mamat (2001). Para pemimpin autokrat lazimnya berfungsi secara autonomi memberi tunjuk ajar tentang apa dan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan. Dia menginsafi peranannya sebagai penyelaras tugas anggotanya dengan mengutamakan rasa tanggungjawab dan kerjasama baik kepada setiap individu yang dipimpinnya. membuat keputusan sendiri dan suka memberi arahan (Keith & Girling. tetapi oleh kerana mereka hanya mengikut arahan dan tidak boleh bersuara. semangat kerjasama mereka lemah dan mereka tidak kreatif serta tidak mempunyai inisiatif. Dia juga tahu urusan kumpulan bukan masalah peribadinya. Disebabkan kepimpinannya bersifat membantu. pemimpin demokratik berfungsi sebagai pemangkin yang mempercepatkan perjalanan proses menuju matlamat dengan cara yang paling sesuai.kepada anggota-anggota secara individu. ia dianggap sebagai hasil dari komitmen bersama.

tingkahlakunya yang autokratik itu akan dianggap sebagai beban yang terpaksa diterima. Konflik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih bersifat dari atas ke bawah. Pelbagai model kepimpinan yang wujud dan di antara model yang dipilih untuk perbincangan ialah. Dalam hal ini pihak atasan yang memberi arahan adalah . Jika tidak berketrampilan perasaan marah. Stail kepimpinan autokratik diangggap berkesan dalam situasi yang terdesak kerana ia membenarkan proses membuat keputusan yang tepat. Seandainya orang-orang bawahan betul-betul matang. Power & Power (1983) berpendapat. i) Model Kepimpinan Top-Down ii) Model Transformational iii) Model Fungsi Kepimpinan (John Adair) 1. Baginya mereka bertanggungjawab sepenuhnya ke atas tindakan yang dilakukan. Apa yang diperlukan hanyalah matlamat yang telah dipersetujuai tercapai. 1991). Oleh kerana keadaan organisasi di bawah pemimpin-pemimpin itu tidak ada prosedur untuk membuat keputusan yang jelas. Keadaan yang sangat bebas dan liberal ini terkadang memperlihatkan sesebuah kumpulan itu seolah-olah tidak mempunyai pemimpin kerana setiap orang bekerja mengikut cara tersendiri. kebencian dan kerisauan akan timbul dan ini akan melumpuhkan seluruh operasi organisasi. stail kepimpinan laissez-faire bersandar kepada falsafah membiarkan setiap individu dalam organisasi membuat kerjanya sendiri. Para pemimpin jenis ini tidak mempunyai matlamat dan objektif kerja yang jelas dan juga tidak mempunyai perancangan. adalah penting juga bagi setiap pemimpin mempunyai mengikuti model kepimpinan tertentu dalam mentadbir organisasi. Model Kepimpinan Top-Down Model ini berbentuk pyramid. Dia melihat mereka sudah matang. Pihak subordinat melaksananakan arahan tanpa banyak persoalan. sekiranya pemimpin ini berketrampilan. maka penghasilannya memang baik. Model-Model Kepimpinan Bagi mengukuhkan lagi teori-teori yang telah dibincangkan sebelum ini. Dia tidak mencampuri langsung. tahu yang mana baik dan yang mana buruk serta membezakan antara betul dan salah. tetapi jika ramai antara mereka yang kurang matang. Sumber arahan adalah dari satu sumber sahaja. iaitu dari pihak tertinggi menular ke subordinat-subordinat di bawahnya. memuji dan memberi penghargaan dan selalunya menggunakan kritikan tidak membina (Keith & Girling. Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman. maka konflik antara berbagai kumpulan dinamik sama ada formal atau tidak formal akan wujud dan sukar untuk dikawal. maka hasilnya sangat tidak memuaskan kerana mereka seperti kehilangan pedoman sebab tiada pemandu/pembimbing yang menunjuk arah. Menurut Keith & Girling (1991). membiarkan mereka bersendirian dan jangan mengusik.diharapkan mengikut dan membuat apa yang mereka diarahkan. Kepimpinan Lepas-Bebas (Laizssez-Faire Leadership) Pemimpin jenis ini memberi sepenuh kebebasan kepada orang-orang bawahan untuk bertindak atau membuat keputusan.

Sebagai contoh di sekolah menengah. Pengetua terletak di hierarki paling atas. mempunyai penetapan tugas dan fungsi yang jelas dan dapat mengelakkan pembaziran akibat dari perubahan pucuk pimpinan. pelbagai lapisan atau peringkat pengurusan terdapat dalam sesebuah organisasi terutamanya sebuah organisasi yang besar seperti Kementerian Pendidikan. Jika sesuatu arahan itu perlu pentafsiran tertentu. Jika ini berlaku maka matlamat atau objektif pengeluar arahan akan tersasar. Di sekolah misalnya arahan akan dikeluarkan oleh pengetua kepada Penolong Kanan seterusnya kepada Ketua Bidang. Dalam sesebuah organisasi ketua merupakan orang yang paling berkuasa. maka adalah rumit dan sukar bagi pihak teratas untuk memantau keberkesanan arahan yang dikeluarkan. baru-baru ini Kementerian Pendidikan telah mengarahkan supaya pihak sekolah melaksanakan pengajaran Sains dan matematik dalam bahasa Inggeris. Pandangan dan pendapat pihak atasan atau pembuat dasar. Ketua Bidang. Ketua Panitia dan seterusnya guru-guru subjek. Carta organisasi jabatan-jabatan kerajaan banyak menunjukkan model ini. Organisasi pendidikan di Malaysian adalah besar dan luas. Carta organisasi memperincikan lagi model ini dengan memperlihatkan secara jelas hiraki dalam organisasi. Begitu juga di sekolah rendah yang diketuai oleh Guru Besar. termasuklah Kementerian Pendidikan. kemudian diikuti oleh Penolong-penolong Kanan. Sebarang arahan untuk dilaksanakan terpaksa melalui pelbagai peringkat. Corak pentadbiran ini didapati mempunyai kelebihan kerana tidak lentur kepada masalah peribadi. maka akan terjadi pelbagai versi pelaksanaan akan berlaku. maka proses membuat keputusan ini akan melibatkan banyak komponen dalam organisasi berkenaan. serta arahan tanpa persoalan. Model Kepimpinan bercorak di atas ini lebih mengamalkan sistem birokrasi di mana terdapat banyak „red-tape‟ untuk sesuatu keputusan dibuat. Ini akan mengakibatkan „time-lag‟ dalam aliran maklumatdari superdinat kepada subordinat. Oleh kerana sesuatu arahan adalah dari atas ke bawah dan searah. Model ini lebih mirip kepada kepimpinan bercorak autokratik. Ketua Panitia danbarulah kepada guru-guru subjek untuk melaksanakan arahan berkenaan. Arahan-arahan yang datang dari superdinat kerapkali tidak dipersoalkan oleh pihak subordinat dan pihak perlaksana arahan kerana arahan berkenaan dianggap datang dari pembuat dasar atau polisi yang tertinggi. Oleh kerana itulah subordinat dan pelaksana arahan melaksanakan arahan tanpa banyak soal. Proses arahan dari pihak atas ke pihak perlaksana terpaksa melalui pelbagai peringkat dan memakan masa. maka trend ini akan membawa kepada corak pentadbiran berbentuk autokratik. Walaupun pelbagai pihak menyuarakan bantahan atau memohon penangguhan pelaksanaannya. Sebagai contoh. Arahan-arahan pihak atasan jarang dipersoalkan terutama oleh pihak perlaksana. Dalam sistem birokrasi. . „Time–lag‟ dalam aliran maklumat dan dalam membuat keputusan ini dikenali sebagai ‟red-tape‟ dalam birokrasi. agipun arahan yang diterima adalah diangagap sebagai satu tugas untuk dilaksanakan. Penurunan arahan dari satu paras ke satu paras memakan masa.mempunyai akauntabiliti sepenuhnya terhadap arahan yang diberikan. Oleh kerana terdapat pelbagai lapisan ini. Model ini menunjukkan arah aliran kuasa dan arahan iaitu dari atas ke bawah. Walaupun birokratik kelihatan tidak begitu baik tetapi sistem ini terdapat di kebanyakkan organisasi formal kerajaan. Keberkesanan arahan susah dipantau oleh pegawai eksekutif. Model ini dengan jelas memperlihatkan dengan jelas aliran arahan dan otoriti dari pihak teratas kepada pihak pegawai pertengahan dan seterusnya kepada pihak pelaksana arahan berkenaan.

dalam Abdul Aziz Yusof (2003). Pandangan-pandangan yang diberikan di atas mengambarkan kepimpinan transformational memiliki keupayaan kepimpinan yang sangat luar biasa. tetapi minat yang dibangunkan melangkaui minat peribadi subordinat itu sendiri. Mengikut Greenberg dan Baron (l997) dalam Abdul Aziz Yusof. Manakala Burns(1978). kepimpinan transformational melibatkan perubahan yang dramatik dalam sesebuah organisasi seperti pembentukan dan perlaksanaan visi. Model Transformational Terdapat banyak penulisan mengenai kepimpinan transformational antaranya termasuklah Tichy dan Devanna (1986) dan Burns (l978). the Aspirations and expectation of both leaders and followers. 2. bertanggungjawab untuk menyedarkan para subordinat atau pengikutnya tentang nilai-nilai norma organisasi. disamping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih daripada kepentingan peribadi. dalam Abdul Aziz Yusof. terutamanya kakitangan dalam organisasi berkenaan. kerana dalam sebuah organisasi baru kakitangannya secara relative adalah tidak matang dan dengan sendirinya organisasi berkenaan juga tidak matang. telah mentakrifkan kepimpinan transformational sebagaimana berikut: “…Leadership as leaders inducing follower to act for certain goals that represent the values and motivations-the wants and the need. and the Genius of leadership lies in the manner in which leaders see and act On their own and their followers values motivations” (pg.2003. Arahan dan pekelilingan dari pihak atasan yang mempunyai garis panduan tertentu dapat memandu pihak pelaksana melaksanakan arahan berkenaan dan secara langsung menanam dan memberikan pengalaman kepada para subordinat. Pemimpin juga bukan hanya mempunyai kebolehan membangunakan minat subordinat. terdapat empat ciri utama yang digambarkan sebagai seorang pemimpin transformational iaitu: . telah mendefinisikan kepimpinan transformational sebagai kepimpinan yang menunjukkan kecemarlangan yang luar biasa kerana mereka berjaya meluaskan dan mengembangkan minat subordinat dalam membangunkan kesedaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi kumpulan. Arahan sehala walaupun melalui pelbagai lapisan tetapi kurang berlaku penyelewengan arahan kerana setiap arahan disertai dengan garis panduan tertentu tentang pelaksaannya. (2003). Model pengurusan „topdown‟ ini amat sesuai bagi sesebuah organisasi yang baru contohnya sebuah sekolah yang baru dibuka.19) . dan memberi ruang serta mengalakkan perubahan sama ada dalaman mahupun luaran. Oleh kerana kekurangan matang.2003. Pemimpin seperti ini berupaya membangkitkan kesedaran pengikut ke arah merealisasikan perubahan untuk kepentingan organisasi. Seterusnya Bass (l990) dalam Abdul Aziz Yusof . maka bimbingan dan tunjukajar adalah amat diperlukan.namun pihak atas dan pembuat dasar di Kementerian Pendidikan seolah-olah „memaksa‟ program berkenaan diimplimentasikan pada tahun 2003 juga. Kebaikan Model Kepimpinan Top-Down Model ini sesuai diamalkan untuk organisasi baru dan belum matang. Menurut Tichy dan Devanna.

pemimpin transformational akan mendapat kerjasama yang tinggi daripada pengikutnya. Pemimpin akan menunjukkan contoh-contoh terbaik dengan berkerja keras. memahami dan menyelesaikan masalah yang dihadapi. Pemimpin jenis ini akan mendidik dan mendorong subordinatnya untuk berfikir cara baru dengan menggunakan hujahan dan bukti dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Subordinat lebih bersedia untuk menjalankan tugas dengan lebih bersungguh-sungguh dan menjadikannya sebagai suatu keutamaan. Setiap pendapat yang dikemukakan akan mendapat sanjungan daripada pemimpin. subordinat tidak dapat menjalankan tugas mereka dengan baik akibat daripada fokus yang mencapah dan tersebar (divergence). Pemimpin transformational bersedia untuk memberi tunjuk ajar kepada subordinat dalam mengubah cara berfikir terutama mengenai masalah teknikal. pemimpin transformational akan memotivasikan subordinat dengan berkongsi visi dan matlamat organisasi. Sekiranya motivasi subordinat ditingkatkan. pengalaman dan kekuatan bersama subordinat.i) Memberi Pertimbangan Secara Individu Seseorang pemimpin transformational memberi perhatian terhadap keperluan para subordinatnya yang unik sama ada dari aspek jangkaan. pemimpin akan mengalakkan para subordinat untuk mengemukakan idea dan pandangan mereka secara bebas dalam menyelesaikan sesuatu masalah. ii) Stimulasi Intelektual Penerapan stimulasi intelektual merupakan satu factor yang menjadikan pemimpin transformational popular dan mendapat tempat di kalangan subordinat. Sikap keterbukaan menyebabkan subordinat tidak kekok untuk menyuarakan pandangan kerana subordinat tahu terdapatnya saling percaya (mutual trust) yang tinggi di antara mereka. kesediaan untuk memikul tanggungjawab jika berlakunya sesuatu kesilapan dan tidak membebankan subordinat dengan perkara-perkara remeh. Apa yang penting bagi mereka ialah bagaimana hendak membangkitkan dan mengekalkan semangat kerja yang tinggi serta memaksimakan penggunaan setiap potensi yang ada di kalangan subordinat. aspirasi dan matlamat. Kesannya. Pemimpin seperti ini bersedia mendengar segala masalah dan pendapat yang dikemukakan oleh subordinatnya dan sentiasa bersedia untuk memberi maklum balas serta membantu untuk membina keyakinan diri terhadap sebarang perubahan yang dilakukan. Ciri-ciri stimulasi intelektual dibangunkan dengan mengutamakan komunikasi pelbagai hala dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang kompleks dan mencabar. Dalam hal ini. Melalui cara ini. dan tidak kurang pentingnya masalah-masalah peribadi. Produk akhir daripada keadaan sebegini akanmenyebabkan . seseorang pemimpin transformational perlu memainkan peranan sebagai seorang rakan pembimbing. Tanpa motivasi. iii) Inspirasi Motivasi Dalam hal ini. Mereka juga bersedia mengakui hakikat bahawa semua subordinat mempunyai keinginan dan keperluan yang berbeza dan perlu ditangani dengan berkesan supaya organisasi menadapat manfaat daripada perbezaan yang wujud. bersikap optimistic apabila berhadapan dengan krisis. subordinat akan berasa dihargai dan situasi sebegini akan meningkatkan lagi komitmen mereka dalam mengenal pasti. masalah hubungan sesama sendiri dan pihak luar. Mereka bersedia berkongsi idea.

Mereka bersedia untuk menjadikan ucapan dan tindak-tanduk sebagai sesuatu yang patut dicontohi. tidak dihargai dan kewujudan mereka tidak sifnifikan.kemahiran memahami perubahan nilai. kemahiran pujukan dan perbandingan. Mereka sentiasa mencabar subordiant jika. Model Fungsi Kepimpinan (John Adair) Model kepimpinan ketenteraan yang cukup meyakinkan diperkenalkan oleh fil Marsyal William . Oleh itu. Pada mereka. akan membantu meningkatkan keyakinan subordinat terhadap pemimpin dan keadaan in akan membolehkan pemimpin meningkatkan pengaruhnya terhadap subordinat. Pada masa yang sama mereka bersedia untuk mempertahankan pemimpin mereka apabila diancam. iv) Meningkatkan Pengaruh Dengan menunjukkan rasa hormat di antara pemimpin dengan subordinat. pemimpin transformational lebih bersedia bertanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat mereka. Kesimpulannya pemimpin Transformational. Pada masa yang sama. Apabila seseorang pemimpin itu berjaya mencapai matlamat dan misinya. Oleh itu. v) Karismatik Pemimpin transformational akan berusaha untuk menanamkan sifat keyakinan. kemahiran pengupayaan dan kefahaman dalam memahami keperluan dan kehendak para pengikutnya. Mereka juga sentiasa mendahului subordinat dalam mematuhi undang-undang.mereka berasa terasing . 3. peraturan dan prosedur yang ditetapkan secara bersama. hormat dan kebangaan kepada pengikut-pengikutnya. Pengikut senang berada bersama pemimpin dan akan mengidentifikasikan diri mereka dengan pemimpin. pemimpin transformational lebih bersedia memikul tanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga membuktikan kelemahan mereka. Selain itu. Oleh itu. “ aku mampu melaksanakannya mengapa tidak kamu?”. memujuk dan mempunyai kemahiran konseptual serta teknikal yang tinggi. memiliki pelbagai kemahiran iaitu kemahiran membuat jangkaan. Mereka juga mempunyai misi yang jelas untuk dikomunikasikan kepada subordinatnya. meningkatkan motivasi subordinat adalah salah satu ciri utama yang perlu ada pada kepimpinan transformational. Pengaruh sedemikian amat penting bagi membolehkan subordinat mengambil inisiatif menjalankan tugas yang lebih mencabar kerana mereka mempunyai yang layak dicontohi (role model) untuk diikuti dalam usaha mencapai kejayaan. pemimpin transformational juga mempunyai kebolehan luar biasa untuk berucap. kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga membuktikan kelemahan mereka. peluang dan kehebatan yang sama untuk mencapai kejayaan. Seterusnya subordinat bersedia untuk melakukan perubahan yang drastic apabila diminta untuk bertindak sedemikian oleh pemimpin mereka kerana yakin dengan kebaikan yang akan diperolehi hasil perubahan yang diperkenalkan. mereka sentiasa berada di barisan hadapan apabila menghadapi cabaran dan bersedia menjadi benteng apabila subordinat mereka dicabar. Pemimpin transformational akan mempengaruhi para subordinatnya untuk mempercayai bahawa mereka mempunyai potensi. subordinat akan terpengaruh dengan kejayaan pemimpin dan akan berusaha untuk menjejaki kejayaan yang telah ditunjukkan oleh ketuanya.

beliau menegaskan bahawa semangat merupakan tenaga penting kea rah mencapai kejayaan. buat dengan betul. menyokong. 5. Terdapat sepuluh prinsip seni peperangan yang boleh digunakan dalam kepimpinan organisai iaitu belajar untuk menetang. memaklumkan dan menilai kemajuan serta fungsi-fungsi pengurusan itu boleh dicapai. Rasa tanggungjawab dan akauntabiliti. memulakan. pendekatan kepimpinan bercorak ketenteraan itu bukanlah sesuatu yang baru.2003). 4. Keberkesanan kepimpinan seseorang itu diukur dari sudut penyempurnaan tanggungjawab pemimpin dan subordinat. Model ini sesuai digunakan bukan sahaja dalam bidang perniagaan tetapi juga dalam organisasi sekolah. tunjukkan jalan. Dalam bukunya Defea Into Victory. mengawal. mengetahui fakta. Mengetahui tujuan dan komitmen untuk mencapai matlamat. telah berkembang begitu luas dan diterima umum William ( 1998) dalam Chek Mat (2003). menjangkakan ketewasan. Beliau percaya kepimpinan dalam bidang ketenteraan dapat diterapkan dalam dunia perniagaan. Sepuluh prinsip tersebut dapat dinilai keberkesanannya dari sudut: 1. Model ketenteraan ini diperkukuhkan lago oleh John Adair dengan mengambil pendekatan fungsi Kepimpinan. Ia juga turut dibincangkan dengan lebih mendalam oleh Aminuddin Mohd Yusof (1994) berdasarkan model guru dan tentera. membina pasukan kerja yang padu dan mengilap kekuatan individu dalam organisasi. Ketrampilan dan kesediaan untuk mencapai matlamat 2. buat dengan terbaik. bertindak sertentak dan membiarkan musuh dalam kebingungan. . Kekuatan disiplin dan hormat diri.G. untuk memperkenalkan model seni peperangan Sun-Tzu dalam perniagaan telah memperlihatkan kemajuan. 3. Krause (1996) dalam Chek Mat (2003). Ketiga-tiga fungsi asas tersebut dikaitan jugan dengan fungsi pengurusan seperti merancang. Rajah1:Model Fungsi Kepimpinan JohnAdair Walau bagaimanapun. Pencapaian tertinggi dan kesesuaian. Model ketenteraan John Adair ini berteraskan konsep Action-Centeral Leadership. Usaha-uasaha yang dilakukan oleh D. intelektual dan kebendaan. Menerusi kekuatan semangat akan membangkitkan kekuatan kerohanian. menentukan hari sesuai. Mengikut John Adair dalam (Chek Mat.Slim.

beliau menegaskan bahawa secara umumnya ada dua jenis kuasa yang boleh dipegang oleh seseorang pemimpin itu. pengetua/guru besar dan guru-guru berusaha melahirkan pelajar yang sempurna dari segi mental. Pertama. agar mendapat kerjasama dan diterima oleh semua kakitangan di sekolah. Mengikut Dr Robiah Sidin (1988). bagaimanakah seorang Ketua Jabatan mempengaruhi tingkah laku kakitangan supaya dapat menghasilkan output yang sempurna. Mempunyai inisiatif atau tindakan yang dimulakan sendiri tanpa menunggu orang lain dating kepadanya minta bertindak. 7. Apabila seseorang itu berjaya memimpin. ini bermakna dia berjaya mempengaruhi anggotaanggota yang lain di dalam organisasi itu. Keberkesan model ini dapat menarik perhatian pemimpin organisasi untuk menjadikan model ini sebagai panduan dalam mentadbir organisasi. Kejayaan sesebuah organisasi bergantung ke atas prestasi kolektif pentadbirnya. terdapat banyak aspek yang perlu diberi perhatian. . Ini termasuklah: 1. namun model ini juga relevan dipraktikkan dalam oraganisasi yang lain. dalam bukunya „Asas Pentadbiran Pendidikan‟. Kemampuan untuk membina perhubungan yang berkesan. kuasa yang berpunca daripada keadaan dirinya sendiri atau kuasa individu. Pemimpin (atau Ketua Jabatan) secara bersendirian mesti mendapatkan kerjasama secara sukarela daripada rakan sejawatnya kerana proses kepimpinan memang melibatkan dua orang atau lebih. p/s: walaupun model ini banyak mengambil contoh dalam organisasi sekolah. Misalnya. Sebagai contoh dalam situasi sekolah misalnya. Kesediaan untuk menjadi pemimpin contoh. baik yang berpunca dari luar diri atau dalam diri sendiri. Seorang daripadanya cuba membimbing dan mendorong yang lain dalam usaha mencapai matlamat sistem. fizikal. Walau bagaimanapun keberkesan kepimpinan tidak hanya bergantung kepada pemilihan model yang baik dalam kepimpinan sebaliknya seorang pemimpin perlu mempunyai ciri-ciri pemimpin dalam diri mereka sendiri. Dalam proses perhubungan Ketua Jabatan dan kakitangan. terutamanya dalam menyelesaikan masalah-masalah yang wujud dalam organisasi. Seorang pengetua/guru besar mesti mempunyai ciri-ciri kepimpinan.6. kuasa yang datang dengan jawatannya di dalam organisasi itu dan kedua. Kuasa yang bersangkut paut dengan jawatan adalah penting kerana memberi kepercayaan kepada anggota-anggotanya. Mempunyai kreativiti sendiri. Keberanian atau kesungguhan serta kesanggupan menghadapi cabaran dan masalah serta risiko. iaitu orang yang mengarah kerja dan memimpin kakitangan keseluruhannya. Walaubagaimanapun untuk seseorang itu kekal menjadi pemimpin dia mesti juga mempunyai kuasa yang berunsurkan kebolehan tersendirinya. Mentaliti     Kebijaksanaan atau kebolehan membuat perhitungan yang jauh sebelum bertindak dengan menilai antara yang baik dan buruk berdasarkan pertimbangan ilmu dan pengalaman. Kebolehan mempengaruhi bergantung kepada unsur yang penting iaitu kuasa yang ada pada seseorang itu. rohani dan jasmani.

Pemimpin memerlukan juga sikap tertentu untuk mempengaruhi orang lain. Selain daripada itu seorang pemimpin juga harus mempunyai:    Empati. pemimpin yang baik jarang berkasar dengan orang-orang bawahannya. Hanya apabila ini berlaku maka barulah kepercayaan kebolehan dirinya akan timbul. 3. amanah. moraliti adalah yang terpenting untuk menilai seseorang pemimpin sama ada baik atau buruk. Antara ketiga-tiga ciri yang dinyatakan. Seseorang pemimpin yang baik berupaya memudahkan semua kerja. Sedar tentang bagaimanakah dirinya dianggap oleh orang lain. dengan menjadikannya kerja-kerja biasa yang boleh dilakukan oleh kebanyakkan orang bawahannya dan tidak memerlukan pakar khusus. Perkara yang paling penting ialah pemimpin harus mempunyai pengertian dan tanggapan yang tajam terhadap individu-individu yang saling berurusan dengannya. boleh bertahan lama atau tidak. Pada kebiasaannya. Kebolehan berkomunikasi secara berkesan. berkesan atau tidak. iaitu kebolehan untuk memahami perasaan orang lain dan bersimpati. kesabaran. Seorang pemimpin yang baik mempunyai perhubungan baik dengan orang-orang bawahannya. Pemimpin harus bersikap adil boleh memberi analisa yang adil dan tidak emosional. Kebersihan jiwa terutamanya dari segi keadilah. dilihat dan diterima sebagai baik:     Seseorang pemimpin harus bersedia untuk belajar dari siapa sekalipun apa yang dia tidak tahu kerana kepimpinan itu sesuatu yang boleh terus menerus dipelajari dari latihan dan pengalaman. Seseorang pemimpin mesti berani memberi jawapan yang tegas kepada sesuatu yang difikirkan baik atau tidak baik kepada organisasinya. Kebolehan: untuk melihat secara objektif akan masalah-masalah dan tingkah laku anggota-anggota lain. keteguhan pendirian dan ketahanan diri. Sikap positif dan terbuka. Moraliti    Mempunyai disiplin diri yang unggul. Dia mengenali mereka sebagai individu-individu yang mempunyai keistimewaan tersendiri. akan kelemahan dan kekuatan dirinya sendiri. Selain itu. Kesedaran. ketenangan. terutama orang yang beragama Islam. Daya penggerak dan semangat juang yang kuat. Kemasyarakatan     Kesediaan memberi dan menerima pendapat. Iman yang teguh.2. dia hendaklah mengamalkan perkara-perkara yang diketahui. . sekiranya seseorang itu ingin menjadi pemimpin yang baik.

Pemimpin yang tidak cekap selalu merasa runsing dan bimbang dengan hal-hal tugas di mana juga dia berada. Dia tahu mengagihkan tugas kepada mereka. Dia juga harus berjaya mengekalkan kekuatan yang ada pada kumpulannya untuk menyelesaikan masalah dan mencapai matlamat masa depan. Diantaranya ialah kepimpinan ialah perlakuan seseorang yang boleh menggerakkan orang lain untuk berfikir. Seorang pemimpin yang baik pandai memperkembangkan kebolehan bekerja orang bawahannya. Seorang pemimpin yang bijak tidak lemah semangat dengan keadaan ini. maka kepimpinannya kurang berkesan. dia menggunakan cara lain. Dia menerima hakikat sedemikian dan menggunakan sebaik-baiknya apa yang ada. Kalau seorang pemimpin sentiasa “bersembunyi” dalam biliknya dan tidak mempunyai masa untuk berinteraksi dengan kakitangannya. iaitu penerimaan orang-orang bawahan . Seorang Pemimpin yang baik tahu dan mahu berbincang denganorang-orang bawahannya mengenai sesuatu hal yang dia sendiri tidak pasti. Seorang pemimpin yang baik mempunyai banyak pengetahuan dan pengalaman mengenai tugas dan manusia. Dia tidak hanya pandai mengeluarkan arahan saja. Dalam kumpulan pula kekerapan interaksi bersama kakitangan membolehkan keberkesanan kepimpinannya. Dia tahu bila masa bertugas dan bila masa di luar tugas dan bertindak bersesuaian dengan keadaan. beberapa kesimpulan dapat dibuat. Status jawatan yang disandang hanya satu daripada punca potensi kepimpinan. Kejayaan kepimpinan adalah fungsi kedua-dua kuasa. Dalam hal ini seorang pemimpin harus mengetahui keperluan dan motif orang-orang yang berkerja dengannya dan harus menitikberatkan pencapaian matlamat kumpulan. ada yang rajin dan ada yang boleh diharap serta ada yang tidak boleh diharap. Seseorang pemimpin boleh menonjolkan kepimpinannya hanya melalui penglibatannya dalam kumpulan. Seorang pemimpin yang bijak tidak sekali-kali lemah semangat dan cepat mengaku kalah apabila berdepan dengan sesuatu masalah. Kepimpinan bukan bergantung sepenuhnya kepada jawatan. secara formal melalui jawatan dan secara tidak formal yang bukan kerana jawatan. bertindak dengan cara-cara tertentu. Kalau masalah tidak dapat diselesaikan dengan satu cara. . Dalam sesebuah organisasi terdapat pelbagai jenis manusia: ada yang malas. Melalui perbincangan mengenai ciri-ciri pemimpin berkesan di atas. Dia sentiasa bersikap positif. merasa.      Seseorang pemimpin yang baik pandai membahagikan masa.

ada juga yang berlaku tanpa diduga. Pertukaran situasi ini boleh berlaku terhadap empat aspek iaitu struktur organisasi. Perbincangan merangkumi: definisi konsep. khususnya dalam konteks sesebuah organisasi. sistem maklumat. Struktur Organisasi Perubahan struktur organisasi melibatkan pertukaran struktur formal yang berkaitan dengan tugas dan hubungan autoriti. Teknologi Perubahan teknologi berkait rapat dengan pengeluaran dan kaedah-kaedah inovatif untuk menukarkan bahan-bahan mentah kepada bentuk produk atau perkhidmatan. sistem perakaunan dan belanjawan. Sebahagian rakyat negara ini mungkin sudah menjangka perubahan itu lebih awal dan sebahagian lagi sebaliknya. iaitu: 1. Definisi Konsep: Terdapat pelbagai istilah yang berkait rapat dengan perubahan. dalam keadaan biasa perubahan diperkenalkan hasil daripada pengubahsuaian kelakuan yang lepas untuk menyesuaikannya dengan situasi baru. Keadaan yang sedia wujud digelar status quo. Perubahan ini . perubahan terhadap harga beberapa barang kawalan dalam negara. aktiviti-akitiviti buruh. pengurusan strategik. Produk atau Perkhidmatan Perubahan dalam produk dan perkhidmatan termasuklah pembangunan produk atau perkhidmatan baru serta pengubahsuaian dan pembaikan kepada produk dan perkhidmatan yang sedia ada. Perubahan ini termasuklah pembentukan dasar. minyak. produk atau perkhidmatan. menambahkan pelanggan baru atau pasaran global dan mengekalkan tahap kompetitif organisasi. jenis-jenis perubahan dan juga proses dalam mengurus atau menangani perubahan. teknologi dan manusia. Status quo inilah yang akan bertukar kepada bentuk situasi yang baru. Sebagai contoh. Terdapat empat kategori utama perubahan. Mengikut Jaafar Muhamad (1999). Persoalan utama. gas. perubahan yang berlaku dalam sesebuah organisasi adalah berkait rapat dengan matlamat untuk mencapai peningkatan prestasi. 3. sejauh mana kita bersedia berhadapan dengan sesuatu perubahan atau setakat mana kita bijak menangani sesuatu perubahan. gula. Kerap kali produk atau perkhidmatan baru berkait rapat dengan inovasi perubahan teknologi. Jenis-Jenis Perubahan: Secara umumnya. 2. Perubahan struktur biasanya memberi kesan terhadap keseluruhan organisasi. sistem-sistem ganjaran dan insentif serta pengubahsuaian struktur organisasi formal.Menangani Perubahan Dalam Pengurusan Pada masa ini negara mengalami banyak perubahan dalam pelbagai bentuk. Ada sesetengah perubahan itu mungkin sesuatu yang sudah kita jangka. Tujuan perubahan ini adalah untuk meningkatkan syer pasaran. Sementara Stoner (1989) di dalam Aini Hayati Mohamed (2001) yang melihat perubahan dalam konteks organisasi mentakrifkan perubahan sebagai proses transformasi yang berlaku kepada organisasi sama ada dirancang ataupun tidak. Bagaimanapun spekulasi tentang perubahan harga yang disebutkan di atas bukanlah perkara pokok yang hendak dibincangkan di sini.

3. Justeru. Bagi Lewin. latihan teknikal yang khusus. Manusia Perubahan manusia merujuk kepada gelagat individu. laser dan lain-lain inovasi teknikal. Objektif utama bagi pembangunan kemahiran dan perubahan gelagat adalah untuk mengukuhkan produktiviti individu dan prestasi organisasi keseluruhan.perubahan organisasi terancang melalui tiga fasa yang jelas dan berkait rapat. alat-alat pemprosesan. Kurt Lewin adalah antara individu yang telah memperkenalkan model bagi menjelaskan proses perubahan terancang. 2. terdapat beberapa aktiviti yang terlibat dalam ketiga-tiga fasa tersebut iaitu: Fasa 1: KESEDARAN 1. asas-asas ilmu. pengurus organisasi perlulah menangani perubahan tersebut secara bijak. Peningkatan kemahiran dalam kepemimpinan. pembaikan kerja. satelit. 5. Proses Pengurusan Perubahan: Terdapat banyak model yang cuba menjelaskan proses perubahan terancang dan proses perubahan itu sendiri. pengurusan konflik. unit atau seluruh organisasi. perancangan. 4. Menyediakan situasi untuk berubah. optik gentian. 3. 4. dan pengukuhan (refreezing). Fasa 3: PENGUKUHAN 1. Sumber-sumber organisasi menyokong perubahan sepenuhnya. 2. Perubahan berkenaan distabil dan diinstitusikan. Menetapkan keperluan untuk berubah. kumpulan. 3. Atasi sebarang tentangan terhadap perubahan yang dirancang. Ciptakan ketidakpuasan terhadap status quo. Bentuk satu wawasan untuk masa depan. kepercayaan atau pegangan. penyelesaian masalah. Perubahan gelagat mungkin mencakupi usaha-usaha individu. perubahan (changing). . Perubahan sebenar dilakukan. Penilaian atau maklum balas dibuat. keupayaan dan jangkaan kerja mereka. keberkesanan kos dan masa memproses juga tergolong dalam kategori ini. kemahiran. Fasa 2: PERUBAHAN 1. 4. Komponen-komponen organisasi diubah. Gelagat-gelagat baru diperkukuhkan. 2. komunikasi. kawalan kualiti. 4. Perubahan dalam sesebuah organisasi kadang-kala boleh menimbulkan konflik dalam organisasi berkenaan. computer. Pengubahsuaian dibuat. perhubungan kemanusiaan dan imej kendiri juga adalah termasuk dalam golongan ini. Selain itu aliran kerja. Latihan kemahiran dilakukan.termasuklah robot. sikap. Fasa tersebut terdiri daripada fasa kesedaran (unfreezing). Kesedaran –> Perubahan –> Pengukuhan Berdasarkan model perubahan terancang ini. persepsi.

peningkatan taraf hidup dan jenayah yang memberikan impak negatif dalam tingkah laku pelajar menyebabkan seseorang guru itu harus melakukan perubahan dalam kehidupan profesional dan peribadinya. guru memerlukan sokongan dan hubungan yang baik dengan ahli keluarga dan rakan-rakan. Aktiviti riadah – Gaji yang rendah membataskan pilihan guru melakukan aktiviti riadah bersama keluarga (Gold Yvonne dan A. 2. Punca profesional 1. 1993).Stress di Kalangan Guru seperti yang diterangkan sebelum ini boleh berlaku kepada semua guru. Antaranya. 4. banyak perubahan telah berlaku dalam mobiliti masyarakat Amerika Syarikat pada hari ini. 5. misalnya peningkatan kadar jenayah. 3. Oleh itu. penambahan golongan etnik dalam pendidikan. Kesihatan – Keadaan kesihatan guru yang terjejas akibat kemalangan atau berlaku kematian dalam kalangan keluarga. iaitu punca profesional dan punca peribadi. memiliki rumah sendiri juga sukar terutamanya bagi guru yang baru mengajar. Misalnya ruang kerja yang sempit dan kelas yang tidak selesa boleh menimbulkan ketidakselesaan kepada guru. Pelajar dari golongan etnik ini kerang fasih atau tidak tahu langsung berbahasa Inggeris. hal ini memberikan tekanan kepada guru Bahasa Inggeris untuk memenuhi kurikulum pendidikan. Punca stress di kalangan guru boleh dibahagikan kepada dua kategori. . Ditambah dengan kemudahan sekolah yang tidak mencukupi untuk keperluan sendiri dan pelajar serta pelbagai isu pendidikan dalam negara. Perhubungan – Oleh sebab banyak perubahan dalam masyarakat pada hari ini. Perubahan Perubahan peningkatan populasi dalam masyarakat. Contohnya. Di samping itu. Kewangan – Gaji yang rendah berbanding dengan profesion yang lain membataskan aktiviti riadah dan taraf hidup seseorang guru. Apabila berlaku perselisihan faham maka ini boleh menyebabkan stress terhadap guru tersebut. Roth Robert. 2. Punca peribadi 1. Persekitaran kerja Persekitaran kerja yang kurang kondusif boleh menjadi punca berlakunya stres di kalangan guru. Perubahan boleh menyebabkan terganggunya sistem keseimbangan dalam diri seseorang individu itu. sama ada guru sekolah rendah. Taraf hidup – Gaji yang rendah menyebabkan sukar untuk guru menikmati dan memberikan taraf hidup yang baik bagi keluarga mereka. menengah atau peringkat pengajian tinggi.

Kehidupan fizikal Stress menjejaskan kesihatan dari segi imunisasi tubuh. komitmen sosial amatlah penting. seorang guru perempuan tidak bersefahaman dengan pengetua di sekolahnya. Justeru adalah penting untuk mengubah diri individu untuk menangani stress dengan cara yang terbaik. 2. guru memerlukan sokongan daripada orang-orang di sekelilingnya. 4. 3. guru tersebut mungkin menyedari bahawa punca kekecewaannya . Oleh itu. Roth Robert. Pengetahuan dalam senaman rutin dan pelan makanan seimbang boleh membantu guru menangani stress.Cara Mengendalikan Stress di kalangan Guru Stress dalam kalangan guru dapat dikendalikan dengan strategi berikut: 1. Kenal pasti punca yang menyebabkan masalah tersebut dan ubah. guru tersebut sedar bahawa tindakannya adalah kerana suatu masa dahulu ayahnya telah menggunakan pendekatan yang sama oleh pengetua itu. jika seseorang guru kecewa dengan perbalahan dengan pelajarnya. Guru tersebut telah menangani stress dengan cara yang negatif. Guru tersebut sedar bahawa dia inginkan pengetua itu menghargai beliau. Kenal pasti reaksi emosional Apabila keperluan emosi dapat dikenal pasti maka seseorang guru boleh menangani stress dengan cara yang lebih positif. Akhirnya. Dengan mengetahui punca stress tersebut. Komitmen sosial Apabila berhadapan dengan stress. Contohnya. Oleh itu. Stress jika dibiarkan. Setelah guru tersebut mengetahui keperluan emosi dalam dirinya. Contoh situasi. Guru tersebut telah berhadapan dengan pengetua dan memberitahu perasaannya itu. individu bukan hanya meringankan masalah kini malah menghindarkan berulangnya masalah serupa pada masa akan datang. 1993). iaitu lagak bapa yang menghukum anaknya. Intelek Guru hendaklah bergaul dengan golongan yang memiliki tahap intelek yang serupa dengan mereka kerana aspek intelek boleh membantu guru menangani stress (Gold Yvonne dan A. seseorang guru harus tahu teknik yang berkesan untuk menangani stress terutamanya menjelang peperiksaan pelajar dan pertukaran pentadbiran di sekolah. hubungan mereka berjaya dipulihkan. iaitu menengking pengetua itu. boleh mendatangkan kesan sampingan yang tidak baik.

Antaranya. Peringkat ini adalah penting kerana isu konflik mula ditakrifkan dalam minda individu yang terlibat. kumpulankumpulan atau organisasi-organisasi tidak setuju terhadap isu-isu tertentu.itu bukan disebabkan oleh tingkah laku pelajar tetapi harapan yang tidak realistik guru berkenaan. tidak puas hati. mengalami ketegangan atau tekanan. Menurut mereka. bersaing dan sebagainya. Banyak definisi tentang konflik telah dikemukakan oleh para penyelidik yang menjalankan kajian ke atas gelagat organisasi yang mengalami konflik. 3. 5. Konflik dikatakan wujud di mana-mana sahaja selagi ada interaksi sesama manusia (Grace. maka konflik biasanya timbul. Ini mengakibatkan perselisihan faham antara kedua-dua pihak pengurusan dan pekerja-pekerja. guru tersebut akan mendapati bahawa tingkah laku pelajar tidak lagi mengganggunya. proses konflik terdiri daripada lima peringkat iaitu 1. Niat – Keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu bagi menghadapi konflik yang wujud. 2. 4. . Dengan mengubah standard yang ingin dicapai. misalnya mengelak. menyesuaikan diri. benci. satu definisi ringkas tentang konflik telah dikemukakan oleh Moorhead dan Griffin (2004) iaitu konflik merupakan ketidaksetujuan antara pihak-pihak terlibat. tindakan yang diambil. Hasil / kesudahan –Tindakan dan gerak balas pihak-pihak yang terlibat dalam konflik boleh memberikan kesan meningkatkan atau menurunkan prestasi kumpulan berkenaan. berkompromi. apabila manusia. dan gerak balas oleh pihak yang terlibat dalam konflik. struktur dan pembolehubah peribadi. Pertimbangan dan Keperibadian – Konflik dikatakan wujud hanya apabila ditanggap oleh pihak-pihak yang terlibat (perceived conflict) tetapi akan dirasai hanya apabila pihak berkenaan terlibat secara emosi (felt conflict) iaitu merasa bimbang. Ketiga-tiga menyebabkan perbezaan atau perselisihan wujud. 1972). bekerjasama. Ruben (1978) pula melihat aspek komunikasi sebagai satu punca konflik berlaku di mana dikatakan konflik merupakan hasil langsung daripada komunikasi yang tidak betul atau perselisihan faham. Peringkat tingkah laku merangkumi pernyataan yang dikeluarkan. Kenapa Wujud Konflik Dalam Organisasi? Istilah konflik berasal daripada perkataan Latin conflictus yang bererti striking together. Potensi Percanggahan atau Ketidaksepadanan – boleh diertikan sebagai punca konflik yang dibahagikan kepada tiga kategori iaitu komunikasi. Punca-Punca Konflik dalam Organisasi Merujuk kepada konflik dalam organisasi. Tingkah laku – Konflik menjadi jelas pada peringkat ini. Roethlisberger (1959) telah menyatakan bahawa amalan pengurusan yang tidak mempertimbangkan sentimen pekerja sering kali didapati bercanggah dengan kehendak pekerja. Menurut Robbins (2001).

Ketiga-tiga penyelidik berkenaan telah membahagikan punca konflik kepada tiga faktor utama iaitu faktor tingkah laku peribadi (pembolehubah peribadi). Menurut Owens (2004). Satu pihak ingin mengawal aktiviti-aktiviti kendalian subunit lain. peruntukan bajet untuk setiap panitia. Bondesio (1992) dan Robbins (2001) yang juga menyatakan bahawa komunikasi memainkan peranan penting dalam pembentukan konflik. Ini jelas seperti pernyataan bahagian Produktiviti dan Inovasi Persatuan Pengilang yang menyatakan: . dan sebagainya) 2.Pendapat ini disokong oleh para penyelidik lain seperti Achoka (1990). konflik tentang tawaran jenis mata pelajaran di Tingkatan Empat bagi aliran sains kemanusiaan yang berlaku di kalangan guru kanan dan pihak pentadbir) Konflik-konflik terpendam ini dikatakan lazimnya tidak akan hilang sepenuhnya dalam suatu organisasi. faktor struktur dan faktor komunikasi. Namun ini tidak bererti bahawa penglibatan staf akan menggantikan fungsi pihak pengurusan dan bukan satu-satunya pemangkin dalam penambahbaikan kualiti tetapi sebaliknya dilihat sebagai satu cara yang lebih baik dalam mencapai sasaran atau matlamat organisasi dalam isu kualiti dan produktivit di setiap peringkat dalam organisasi (Besterfield. terdapat beberapa jenis konflik asas yang terpendam boleh mengakibatkan konflik organisasi iaitu: 1. Kesemua punca konflik ini dikatakan merupakan syarat berlakunya konflik dan diletakkan pada peringkat pertama dalam proses konflik yang dicadangkan oleh Robbins (2001) iaitu peringkat „Potensi Percanggahan atau Ketidaksepadanan‟. Kekurangan sumber dalam organisasi untuk memenuhi kehendak subunit dalam menjalankan kerja mereka mengakibatkan persaingan untuk mendapatkan sumber (misalnya. Dalam erti kata lain.H et al. 2003:89). pengagihan tugas mengajar di kalangan guru. peruntukan ruang atau kemudahan kepada guru-guru. jika sesebuah organisasi ingin meningkatkan tahap kualiti dan produktiviti organisasi maka perlu berlaku perubahan dari segi pendekatan pengurusan dengan meningkatkan tahap penglibatan pekerja dalam semua bidang. D. bantahan guru-guru sains dan matematik ke atas campur tangan panitia bahasa inggeris dalam memantau dan mengawal aktiviti pengajaran mereka dalam bilik darjah) 3. dan subunit kedua ini menentang campur tangan pihak lain dalam aktiviti-aktiviti mereka (contohnya. Empowerment dan Delegasi Kuasa Penglibatan semua staf dalam pentadbiran merupakan suatu pendekatan yang dikatakan mampu menambahbaik tahap kualiti dan produktiviti sesuatu organisasi. Dua pihak dalam suatu organisasi yang perlu bekerjasama tetapi tidak dapat mencapai kata sepakat akibat pandangan berbeza (misalnya. dan tidak ada satu cara terbaik untuk mengurus kesemua konflik ini.

and the commitment to take the responsibility and ownership to improve the process and initiate the necessary steps to satisfy customer requirements within well-defined boundaries in order to achieve organizational values and goals. D.H et al. Antaranya ialah: Kuasa Menurut Weber (1947) dalam Sufean Hussin (2002:183). Unsur asas organisasi bergantung kepada bentuk kuasa yang wujud dalam organisasi itu iaitu sama ada dalam bentuk sah dan diterima oleh ahli atau yang berbentuk paksaan serta ditolak oleh ahli organisasi. the confidence. D. Dalam erti kata lain. Makna ini hampir sama dengan makna yang diberikan Stewart. 2003:96). Kemampuan itu dinilai dari segi kebolehan mendapatkan kerjasama dan sokongan individu yang lain untuk melakukan sesuatu yang dikehendaki. 2003:96) Berdasarkan definisi di atas jelas menunjukkan bahawa empowerment memerlukan individu bertanggungjawab dalam menyiapkan keseluruhan tugas. (1994:3) yang menyatakan kuasa sebagai: . M.H et al.the ability to make something happen (or prevent it from happening). 2003:96) Keadaan ini telah menyebabkan timbul dua isu yang popular digunakan sering disalahertikan dalam mana-mana aspek pengurusan terutama dari sudut yang melibatkan penglibatan pekerja iaitu empowerment (pengupayaan) dan delegasi kuasa. Dalam perkataan lain. 2000:260) . Empowerment Terdapat pelbagai pandangan tentang makna empowerment seperti: Empowerment is an environment in which people have the ability.“[o]rganizations that empower employees as part of their total management effort are twice as likely as other firms to report significant product or service improvement” (Besterfield. DEFINISI KONSEP Terdapat beberapa konsep yang dirasakan perlu diberikan makna untuk menjelaskan lagi topik yang dibincangkan dalam kertas kerja ini. (Besterfield.. kuasa merujuk kepada kemampuan seseorang melakukan sesuatu aktiviti walaupun terdapat rintangan daripada pihak lain. Pekerja bertanggungjawab sepenuhnya dan accountable kepada tugasan atau kuasa yang telah diserahkan kepadanya.H et al. A.M. Untuk mempastikan penglibatan pekerja yang berkesan maka perlulah dilihat terlebih dahulu makna kedua-dua konsep untuk membolehkan penilaian kesesuaian kaedah dipraktikkan dalam pengurusan pendidikan. empowerment menjurus kepada perluasan bidang kerja terutama dari sudut interaksi dan kebergantungan dengan pihak lain dalam organisasi (Besterfield. D. fungsi dan operasi sesebuah organisasi sosial adalah tertakluk kepada sistem kawalan dan kuasa yang didapati. Kamus Oxford pula memberikan makna kepada perkataan empower sebagai: To give somebody power or authority (to do something) (Steel.

Oleh itu. C. empowerment boleh dikatakan sebagai (Clutterbuck. M. & Kernaghan.H et al. 2000:209) makna kepada perkataan kerja delegate sebagai: dsb Delegation refers to distributing and entrusting work to others…aimed at expanding the content of an individual‟s job (Besterfield. tanggungjawab. D. delegasi tanggungjawab untuk membuat keputusan. D. 1994: 13) :     satu cara penumpuan kuasa pada individu tertentu dengan memberikannya autoriti. sumber dan kuasa.T.Scott.D & Jaffe. . D. (1991: 15) melihat empowerment sebagai satu proses yang cuba memahami perhubungan antara manusia atau pekerja. 2003:96) Oleh itu. penurunan kuasa yang terkawal. delegasi bolehlah dikatakan sebagai proses penyerahan kerja kepada orang bawahan dengan memberikan latihan dan tunjuk ajar sebelum penyerahan tugas. Tugasan yang didelegasikan biasanya adalah kerja yang berada di dalam bidang tanggungjawab pengurus atau pemimpin. Delegasi Kamus Oxford memberikan Menugaskan/membahagikan (Steel. mewujudkan suasana agar pekerja dapat menggunakan keupayaan mereka semaksimum mungkin untuk mencapai matlamat organisasi. S.

K. bakat dan keupayaan(Murrell. A. Ini dikatakan akan meningkatkan semangat staf untuk bekerja dengan lebih bersungguh-sungguh dan turut membantu dalam mengurangkan tekanan kerja (Stewart. Meningkatkan sense of control di kalangan pekerja kerana empowerment membolehkan mereka membuat keputusan tentang apa yang mereka perlu buat dan bagaimana mereka perlu melakukannya berbanding dalam sistem pengurusan tradisional yang diamalkan sebelumnya(Stewart.L. D. arahan tetap dan peraturan yang melambatkan kerja staf dan semakin kurang sesuai diamalkan terutama dalam suasana dunia hari ini yang begitu cepat berubah(Stewart. (2000:20-22 & Wilson. Meningkatkan keberkesanan organisasi kerana penghapusan halangan-halangan prosedur. D. 1991: 14) melalui perhubungan yang berkesan di kalangan staf (Murrell.T. 2003: 96-97) : . A. C. Namun. dalam mempastikan empowerment dapat dilaksanakan. K. Ini kerana empowerment mewujudkan rasa bahawa semua kerja yang dilakukan adalah penting dan perlu dilakukan dengan bersungguhsungguh dalam mempastikan kejayaan organisasi.T. 1994: 12-13). & Randolph. Memberikan faedah kepada individu terbabit terutama dalam peluang untuk meningkatkan kemahiran(Stewart.T. Ini seterusnya akan menghasilkan penambahbaikan dalam kualiti. T.RASIONAL MELAKUKAN EMPOWERMENT DAN DELEGASI KUASA Rasional Melakukan Empowerment Terdapat beberapa rasional disebalik pelaksanaan empowerment dalam mana-mana organisasi seperti: 1. Ini akan melangsungkan penambahbaikan yang berterusan dalam semua aspek kehidupan. pengurangan kos dan meningkatkan kepuasan semua yang telibat. mampu melakukan apa yang perlu dilakukan bukan sekadar yang dikehendaki dan diberikan imbuhan atas prestasi kerja yang semakin baik(Scott.. 2000: 28). 1996: 5).M. C. Ahli pasukan bekerjasama dalam memperbaiki prestasi dan mencapai tahap produktiviti yang lebih tinggi(Scott. J. C. Pekerja juga dikatakan menjadi penyelesai masalah yang aktif dan membantu dalam merancang pelaksanaan kerja (Scott.D & Jaffe.D & Jaffe. D.M. & Meredith. K. 1999: 10). Penstrukturan organisasi membolehkan pekerja merasakan mereka mampu mencapai hasil yang diingini. & Meredith.D & Jaffe. M.M.M. Oleh itu. 4. 3.P. A. Carlos. dapatlah disimpulkan bahawa organisasi yang ingin bersaing dalam dunia yang begitu cepat berubah ini perlu melakukan empowerment agar staf dapat bertindakbalas dan menangani sesuatu situasi tanpa memerlukan mereka mendapatkan nasihat dan keizinan sepanjang masa. M. 1994: 12-13). tiga keadaan perlu diambil kira iaitu (Besterfield. A. 2. 5.H et al.L. 1994: 12-13). D. 6. Memberikan staf peluang untuk meningkatkan pencapaian yang sekaligus akan meningkatkan motivasi kendiri. 1994: 12-13 & Blanchard. 1991: 14). pengurus atasan perlu meletakkan kepercayaan yang lebih tinggi pada kemahiran dan pengetahuan staf di samping mengurangkan halangan yang menghalang staf daripada menggunakan kemahiran dan pengetahuan mereka. A. 1991: 14). Justeru itu.

penghubung dan pengupaya pasukan Rasional Melakukan Delegasi Terdapat beberapa rasional disebalik pelaksanaan delegasi dalam mana-mana organisasi seperti: 1. Delegasi yang baik akan memberikan cabaran dan tanggungjawab dengan a terrific sense of achievement jika tugasan berjaya dilakuakan dengan jayanya. Sistem perlu berubah mengikut paradigma yang baru dalam meningkatkan pencapaian individu mahupun kumpulan. Oleh itu komunikasi yang berkesan perlu ada dalam menyampaikan maklumat kenapa organisasi perlu berubah untuk berjaya. 1994: 22). Ini kerana delegasi berkesan atau pengagihan tugasan yang kurang penting kepada pekerja lain akan memberikan ruang masa yang lebih banyak untuk menyelesaikan tugasan yang lebih penting. Meningkatkan kemahiran ahli pasukan melalui pemberian latihan agar pekerja mampu melaksanakan tanggungjawab mereka dengan lebih baik(Payne. & Payne. 1991: 14 & 23):               meningkatkan kandungan kerja meningkatkan kemahiran dan tugasan menggalakkan kreativiti dan innovasi kawalan lebih tinggi dalam membuat keputusan menyiapkan keseluruhan kerja berbanding hanya separuh atau sebahagian sebelum ini mengutamakan kepuasan pelanggan pekerja bekerjasama dalam melaksanakan tugasan perkongsian tanggungjawab. autoriti dan pengawalan sesi komunikasi dan membuat keputusan yang berterusan membolehkan pengawalan dan kordinasi tugasan dilakukan perubahan kadang-kadang amat cepat kemahiran bekerja dengan orang lain perlu ada kuasa berpunca daripada keupayaan untuk mempengaruhi dan memberikan dorongan individu diharapkan untuk menguruskan diri mereka sendiri dan accountable dalam tugas mereka pengurus bertindak sebagai energisers.D & Jaffe. 2. & Payne. Meningkatkan motivasi di kalangan ahli kerana semakin banyak kerja yang mampu dilakukan oleh seseorang dikatakan akan meningkatkan lagi motivasi pekerja tersebut untuk terus melakukan yang terbaik. Individu mahupun kumpulan haruslah faham bahawa kebebasan untuk bertindak adalah digalakkan. 1994: 22) . & Payne. D. Organisasi yang mengamalkan empowerment akan mempunyai ciri-ciri berikut (Scott. ini tidaklah bermakna hanya kerja yang kurang penting sahaja yang boleh didelegasikan(Payne. Namun. 2. 3. S. S. Namun. Organisasi mestilah menyediakan maklumat. J. Semua orang mesti memahami keperluan untuk berubah. J. S. Membolehkan pengurus atau pemimpin menggunakan masa dengan lebih berkesan. kebanyakan orang pada dasarnya takut menghadapi perubahan. pendidikan dan kemahiran kepada pekerjanya agar keengganan untuk menerima perubahan akan berkurangan.1. 3. kemahiran.(Payne. 1994: 21).T. J. C.

1994: 21).L. 5. ketrampilan dan kemampuannya berinovasi untuk kebaikan organisasinya (Taylor. 1989: 23). H. S. (Payne. Masalah dan Cabaran dalam Merancang Transformasi Kurikulum . & Payne. Pengurus atau pemimpin berkeupayaan untuk melakukan proses membuat keputusan yang lebih baik kerana mempunyai masa terluang yang lebih banyak.4. Organisasi dapat diperkembangkan kerana seluruh personel organisasi dimanfaatkan sepenuhnya. Isu. J. Ini kerana setiap orang mempunyai peluang untuk mengembangkan bakat.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->