Definisi Konsep Secara umumnya, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu kumpulan yang diberi tanggungjawab mengarah

dan menyelaraskan aktiviti-aktiviti untuk mencapai matlamat kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan ialah proses mempengaruhi kegiatan kumpulan ke arah pencapaian sesuatu hasil yang telah dirancang. Sesetengah orang menganggap pemimpin itu seseorang yang boleh mendorong pengikut untuk bekerja kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan orang yang membantu lebih daripada orang yang menaikkan semangat atau mengarah. Walau apa pun pandangan, pada asasnya pemimpin adalah gabungan semua sifat iaitu pengarah, pendorong dan pembantu. Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam konteks kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi seorang individu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958) menjelaskan iaitu; Leadership in organizations involves the exercise of autority and the making od decisions. Berdasarkan definisi tersebut, kepimpinan merujuk kepada keupayaan serta kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dan sumber yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang pemimpin untuk menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat tertentu.Untuk mempengaruhi kakitangan, biasanya seseorang pemimpin menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian, semangat, sokongan, ganjaran, menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang dikehendaki dan sebagainya. Dalam pentadbiran pendidikan, peranan kepimpinan adalah sangat penting. Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum adalah bergantung kepada tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang pengetua. Sekolah yang mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang yang lembap dalam menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak akan menjadi cemerlang. Jadi, kepimpinan yang cekap adalah memainkan peranan penting dalam kepimpinan pendidikan. Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang pemimpin di peringkat Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga Persekutuan memerlukan ketokohan kepimpinan. Ia memerlukan pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid dan masyarakat, masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan, kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep kepimpinan, hubungan komunikasi, masalah politik semasa dan sebagainya. Tanpa pengetahuan

yang lengkap dalam bidang-bidang tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin ke atas keupayaan kepimpinannya. Teori-Teori Kepimpinan Banyak teori mengenai kepimpinan dikemukakan. Dari dahulu hingga sekarang berbagai-bagai sudut dikaji. Namun pendapat-pendapat mengenainya tidak sekata. Hasilnya muncul pelbagai pandangan berkaitan dengan kepimpinan. Seorang pemimpin yang baik perlu mengetahui tentang teori, model dan konsep kepimpinan yang wujud. Dalam mengkaji kepimpinan, berbagai teori dikemukakan seperti teori sifat, teori perlakuan, teori kotegensi, teori karismatik, teori X, Y dan Z, dan sebagainya. Teori X dan Y Teori ini telah diasaskan oleh Douglas McGregor (1960) yang membuat dua set andaian terhadap manusia iaitu Teori X dan Teori Y. Teori X ialah pendekatan carrot and stick (Razali Mat Zin, 1966). Teori X mengandaikan bahawa pekerja semulajadinya malas dan akan mengelak daripada bekerja kecuali dipaksa, pekerja tidak mempunyai cita-cita dan tidak mahu memikul tanggungjawab, pekerja tidak mempunyai motivasi untuk menjayakan matlamat organisasi dan pekerja hanya mahu bekerja kerana dirangsang oleh keperluan psikologi dan keperluan keselamatan mereka sahaja. Teori Y pula lebih bercirikan motivasi dan pengiktirafan. Teori ini mengandaikan bahawa kerja sebagai satu perkara semulajadi iaitu suatu perkara biasa sama seperti bermain, bersukaria dan lain-lain jika keadaan kerja itu baik, tetapi mereka akan menganggap kerja sebagai beban jika pengalaman bekerjanya pada masa lepas tidak menyenangkan. Selain itu, pekerja sememangnya mencari dan mahukan tanggungjawab kerana ia membawa kepada kepuasan jiwa. Teori Perhubungan Manusia Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan manusia boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya, boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanakan tugas. Kajian-kajian telah dibuat oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat disukai orang-orang bawahan iaitu : 1. Perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (taskorientation). 2. Perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan orangorang bawahan (human relations orientation). Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan bahawa pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orang-orang bawahannya boleh membawa kejayaan kepada organisasinya. Dalam erti kata lain, pemimpin yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya. Teori Kepimpinan Mengikut Situasi (Situasional Leadership Theories) Bermula dari tahun 1940-an lagi penyelidik-penyelidik telah mencari faktor-faktor situasi yang boleh mempengaruhi peranan, kemahiran, dan tingkah laku pemimpin ke atas prestasi dan

kepuasan bekerja.Fred Fiedlier telah mencadangkan satu model Kotegensi Kepimpinan yang efektif. Model ini mengandungi hubungan antara stail kepimpinan dengan suasana situasi yang menyenangkan. Kesesuaian situasi ini bergantung kepada 3 dimensi berikut: 1. Hubungan antara pemimpin dan pekerja berdasarkan kepada percaya dan hormat menghormati. 2. Darjah struktur tugas, iaitu sejauhmana tugas itu didefinisikan dengan jelas atau kabur. 3. Kedudukan dan kuasa pemimpin yang didapati melalui autoriti formal, sama ada pemimpin/ individu boleh mempertimbangkan untuk memberi ganjaran, dendaan, menilai atau menaikkan pangkat kakitangan. Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya ketiga-tiga dimensi tersebut positif. Dengan kata lain, sekiranya ketua itu secara amnya diterima kakitangan, struktur tugas jelas dan ketua mempunyai autoriti dan kuasa formal. Situasi ini menyenangkan dan digabungkan dengan gaya kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan. Dalam Teori Kepimpinan Mengikut Situasi, teori ini bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza, jika keberkesanan ingin diwujudkan. Rasionalnya ialah kepimpinan yang berkesan akan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama, tetapi ianya bergantung kepada beberapa faktor lain berupa manusia dan persekitaran yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Intipati kepada teori-teori ini ialah : 1. Cara memimpin yang berbeza boleh berkesan, bergantung kepada kematangan orangorang bawahan ; mereka yang matang kurang memerlukan penyeliaan, manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua 2. Cara memimpin yang berbeza sesuai dalam keadaan yang berbeza ; cara paling baik hendaklah mengambil kira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat 3. Tidak ada hanya satu saja cara memimpin yang paling baik; keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada persekitaran yang berupa manusia dan keadaan 4. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Teori Perlakuan Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan kemanusiaan boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya, boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanankan tugas. Kajian-kajian oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat mempengaruhi orang-orang bawahan iaitu perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (task-orientation) dan perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan orang-orang bawahan (human relations orientation). Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan bahawa pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orang-orang bawahannya boleh membawa kejayaan

kepada organisasinya. Pemimpin yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya. Fungsi dan peranan pemimpin dilihat melalui dua kategori iaitu untuk menyelesaikan masalah dan pengendalian kumpulan pengikut. Pemimpin yang berkesan lazimnya bijaksana dalam mengendalikan kedua-dua perkara tersebut dalam memenuhi tuntutan individu, kumpulan dan organisasi. Pemimpin juga dinilai dari segi keupayaannya dalam melaksanakan tangungjawab berorientasikan pekerja atau tugas. Pemimpin yang mementingkan organisasi tugas lebih mengutamakan standard pencapaian dan daya pengeluaran tetapi hubungan kemanusiaan dan kebajikan pekerja kurang dititik beratikan. Pemimpin yang berorientasikan pekerja mendapat pujian dan popular tetapi mungkin menurun dari segi produktiviti dan kualiti. Kesan perlakuan pemimpin berdasarkan tangungjawab berorientasikan tugas dan orentasi pekerja telah memberi impak terhadap keberkesanan peranan kepimpinan mereka. Keseluruhannya, walaupun teori-teori yang dikemukakan ini berbeza dari segi pendekatan, isi dan kesimpulan, kesemuanya mirip menyatakan ada satu saja cara yang terbaik untuk memimpin orang bawahan. Masing-masing mengutarakan cara mereka. Ada yang mengatakan kejayaan bergantung kepada karisma seseorang, ada yang mengatakan bahawa kejayaan pemimpin bergantung kepada kelakuan dan perlakuan tertentu, dan ada pula yang mengatakan kejayaan bergantung kepada anggapan pemimpin terhadap orang-orang bawahannya ( Ibrahim Mamat, 2001). Walau bagaimanapun, semuanya mempunyai kekuatan dan kelemahan tersendiri. Tidak ada satupun yang sempurna. Namun teori-teori ini sangat berguna untuk diteliti oleh orang-orang yang ingin menjadi pemimpin kerana mereka dapat mengetahui hal-hal yang boleh memberi kesan ke atas kepimpinan. Jenis-Jenis Kepimpinan Penyelidikan mengenai jenis kepimpinan ini masih berjalan dengan lancar dan selain dari jenis yang disebutkan di atas, ada berbagai-bagai lagi gaya kepimpinan. Reddin , 1970 (dalam Robiah Sidin, 1989) telah membahagikan gaya kepimpinan mengikut model dimensi yang mengandungi tiga gaya asas, empat gaya pengurusan yang berkesan dan empat lagi gaya pengurusan yang agak kurang berkesan. Manakala Boles dan Davenport, 1975, telah menyarankan beberapa gaya untuk kepimpinan dan cara dia menggunakan kuasa itu. Gaya kepimpinan yang pelbagai menunjukkan bahawa konsep kepimpinan itu adalah amat rumit. Seseorang pentadbir yang memegang sesuatu jawatan itu tidak semestinya terus dianggap menjadi seorang pemimpin. Pentadbir harus pertama sekali berupaya menggerakkan anggotaanggota lain di dalam sesuatu kumpulan itu, membimbing dan mengarahkan mereka menuju ke suatu matlamat tertentu. Dalam pada itu, pentadbir harus memastikan bahawa dia mematuhi norma-norma yang telah ada mengenai seseorang pemimpin. Segala langkah tindakannya juga harus memberi kepuasan

kepada anggota-anggota secara individu. Untuk membolehkan pentadbir membuat penyesuaian terhadap keperluan-keperluan yang bermacam-macam lagi kompleks, seseorang pemimpin harus berupaya mengubahsuai gaya kepimpinannya mengikut keadaan yang timbul. Kepimpinan Demokratik (Democratic Leadership) Pemimpin demokratik percaya kepada penglibatan semua orang dalam membuat sesuatu keputusan/tindakan. Dia juga percaya kepada musyawarah. Dia sering menurunkan kuasanya kepada orang-orang bawahan dan memberi kebebasan kepada mereka untuk membuat sesuatu keputusan berlandaskan kebijaksanaan dan kebolehan masing-masing. Pemimpin demokratik berperanan menjadi pembimbing yang baik kepada kumpulannya. Dia menginsafi peranannya sebagai penyelaras tugas anggotanya dengan mengutamakan rasa tanggungjawab dan kerjasama baik kepada setiap individu yang dipimpinnya. Dia juga tahu urusan kumpulan bukan masalah peribadinya. Kekuatan kumpulan bergantung kepada penglibatan semua pihak. Sebagai pemimpin, ia menyedari dia tidak mampu bekerja seorang diri. Dia memerlukan sokongan orang-orang bawahannya. Kuasa diagih-agihkan menyebabkan semua orang merasa yakin dan senang hati menunaikan tugas masing-masing. Dengan demikian kumpulan akan terus berjalan lancar dan bergerak maju. Menurut Ibrahim Mamat (2001), pemimpin demokratik berfungsi sebagai pemangkin yang mempercepatkan perjalanan proses menuju matlamat dengan cara yang paling sesuai. Disebabkan kepimpinannya bersifat membantu, dia dihormati dan dihargai serta dilihat sebagai lambang kebaikan. Orang bawahan tidak melihatnya sebagai majikan kerana apabila sesuatu hasil diperolehi, ia dianggap sebagai hasil dari komitmen bersama, buka hasil dari usahanya bersendirian kerana dia sedar bahawa dia buka superman. Para pemimpin jenis demokratik ini juga dikatakan mudah lentur dan bergantung kepada sumber-sumber kuasa yang tidak mendesak seperti kepakaran, memujuk, alasan-alasan yang kukuh dan ganjaran. Di samping itu, dia juga menekankan konsep perkongsian tanggungjawab apabila sesuai dan juga memberi kuasa. Jenks (1990) mengaitkan gaya kepimpinan ini juga dengan tingkah laku dan mengatakan bahawa kepimpinan turut serta mementingkan kedua-dua pengeluaran dan manusia atau struktur tugas dan timbangrasa. Di antara matlamat stail kepimpinan ini adalah semangat kerja berpasukan. Kepimpinan Autokratik (Autocratic Leadership) Individu autokrat percaya kuasa membuat keputusan mesti dipegang oleh pemimpin. Dia memberi perintah dan pengikut mesti patuh kepada arahan yang diberi tanpa banyak soal. Pemimpin autocrat dapat mempastikan tugas-tugas yang diberi dilaksanakan dengan sempurna oleh orang bawahannya, tetapi oleh kerana mereka hanya mengikut arahan dan tidak boleh bersuara, semangat kerjasama mereka lemah dan mereka tidak kreatif serta tidak mempunyai inisiatif. Para pemimpin autokrat lazimnya berfungsi secara autonomi memberi tunjuk ajar tentang apa dan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan, membuat keputusan sendiri dan suka memberi arahan (Keith & Girling, 1991). Kepimpinan mereka dicirikan oleh penekanan yang kuat terhadap pengeluaran dan kurang terhad elemen manusia (Jenk, 1990). Orang-orang bawahan

diharapkan mengikut dan membuat apa yang mereka diarahkan. Konflik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih bersifat dari atas ke bawah. Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman, memuji dan memberi penghargaan dan selalunya menggunakan kritikan tidak membina (Keith & Girling, 1991). Power & Power (1983) berpendapat, sekiranya pemimpin ini berketrampilan, tingkahlakunya yang autokratik itu akan dianggap sebagai beban yang terpaksa diterima. Jika tidak berketrampilan perasaan marah, kebencian dan kerisauan akan timbul dan ini akan melumpuhkan seluruh operasi organisasi. Stail kepimpinan autokratik diangggap berkesan dalam situasi yang terdesak kerana ia membenarkan proses membuat keputusan yang tepat. Kepimpinan Lepas-Bebas (Laizssez-Faire Leadership) Pemimpin jenis ini memberi sepenuh kebebasan kepada orang-orang bawahan untuk bertindak atau membuat keputusan. Dia tidak mencampuri langsung. Dia melihat mereka sudah matang, tahu yang mana baik dan yang mana buruk serta membezakan antara betul dan salah. Baginya mereka bertanggungjawab sepenuhnya ke atas tindakan yang dilakukan, membiarkan mereka bersendirian dan jangan mengusik. Apa yang diperlukan hanyalah matlamat yang telah dipersetujuai tercapai. Keadaan yang sangat bebas dan liberal ini terkadang memperlihatkan sesebuah kumpulan itu seolah-olah tidak mempunyai pemimpin kerana setiap orang bekerja mengikut cara tersendiri. Seandainya orang-orang bawahan betul-betul matang, maka penghasilannya memang baik, tetapi jika ramai antara mereka yang kurang matang, maka hasilnya sangat tidak memuaskan kerana mereka seperti kehilangan pedoman sebab tiada pemandu/pembimbing yang menunjuk arah. Menurut Keith & Girling (1991), stail kepimpinan laissez-faire bersandar kepada falsafah membiarkan setiap individu dalam organisasi membuat kerjanya sendiri. Para pemimpin jenis ini tidak mempunyai matlamat dan objektif kerja yang jelas dan juga tidak mempunyai perancangan. Oleh kerana keadaan organisasi di bawah pemimpin-pemimpin itu tidak ada prosedur untuk membuat keputusan yang jelas, maka konflik antara berbagai kumpulan dinamik sama ada formal atau tidak formal akan wujud dan sukar untuk dikawal. Model-Model Kepimpinan Bagi mengukuhkan lagi teori-teori yang telah dibincangkan sebelum ini, adalah penting juga bagi setiap pemimpin mempunyai mengikuti model kepimpinan tertentu dalam mentadbir organisasi. Pelbagai model kepimpinan yang wujud dan di antara model yang dipilih untuk perbincangan ialah; i) Model Kepimpinan Top-Down ii) Model Transformational iii) Model Fungsi Kepimpinan (John Adair) 1. Model Kepimpinan Top-Down Model ini berbentuk pyramid, iaitu dari pihak tertinggi menular ke subordinat-subordinat di bawahnya. Sumber arahan adalah dari satu sumber sahaja. Pihak subordinat melaksananakan arahan tanpa banyak persoalan. Dalam hal ini pihak atasan yang memberi arahan adalah

mempunyai akauntabiliti sepenuhnya terhadap arahan yang diberikan. Carta organisasi memperincikan lagi model ini dengan memperlihatkan secara jelas hiraki dalam organisasi. Carta organisasi jabatan-jabatan kerajaan banyak menunjukkan model ini, termasuklah Kementerian Pendidikan. Dalam sesebuah organisasi ketua merupakan orang yang paling berkuasa. Sebagai contoh di sekolah menengah, Pengetua terletak di hierarki paling atas, kemudian diikuti oleh Penolong-penolong Kanan. Ketua Bidang, Ketua Panitia dan seterusnya guru-guru subjek. Begitu juga di sekolah rendah yang diketuai oleh Guru Besar. Model ini menunjukkan arah aliran kuasa dan arahan iaitu dari atas ke bawah. Model ini dengan jelas memperlihatkan dengan jelas aliran arahan dan otoriti dari pihak teratas kepada pihak pegawai pertengahan dan seterusnya kepada pihak pelaksana arahan berkenaan. Proses arahan dari pihak atas ke pihak perlaksana terpaksa melalui pelbagai peringkat dan memakan masa. Sebarang arahan untuk dilaksanakan terpaksa melalui pelbagai peringkat. Di sekolah misalnya arahan akan dikeluarkan oleh pengetua kepada Penolong Kanan seterusnya kepada Ketua Bidang, Ketua Panitia danbarulah kepada guru-guru subjek untuk melaksanakan arahan berkenaan. Penurunan arahan dari satu paras ke satu paras memakan masa. Model Kepimpinan bercorak di atas ini lebih mengamalkan sistem birokrasi di mana terdapat banyak red-tape untuk sesuatu keputusan dibuat. Organisasi pendidikan di Malaysian adalah besar dan luas, maka proses membuat keputusan ini akan melibatkan banyak komponen dalam organisasi berkenaan. Ini akan mengakibatkan time-lag dalam aliran maklumatdari superdinat kepada subordinat. Timelag dalam aliran maklumat dan dalam membuat keputusan ini dikenali sebagai red-tape dalam birokrasi. Walaupun birokratik kelihatan tidak begitu baik tetapi sistem ini terdapat di kebanyakkan organisasi formal kerajaan. Corak pentadbiran ini didapati mempunyai kelebihan kerana tidak lentur kepada masalah peribadi, mempunyai penetapan tugas dan fungsi yang jelas dan dapat mengelakkan pembaziran akibat dari perubahan pucuk pimpinan. Arahan-arahan pihak atasan jarang dipersoalkan terutama oleh pihak perlaksana. Arahan-arahan yang datang dari superdinat kerapkali tidak dipersoalkan oleh pihak subordinat dan pihak perlaksana arahan kerana arahan berkenaan dianggap datang dari pembuat dasar atau polisi yang tertinggi. Oleh kerana itulah subordinat dan pelaksana arahan melaksanakan arahan tanpa banyak soal. agipun arahan yang diterima adalah diangagap sebagai satu tugas untuk dilaksanakan. Keberkesanan arahan susah dipantau oleh pegawai eksekutif. Dalam sistem birokrasi, pelbagai lapisan atau peringkat pengurusan terdapat dalam sesebuah organisasi terutamanya sebuah organisasi yang besar seperti Kementerian Pendidikan. Oleh kerana terdapat pelbagai lapisan ini, maka adalah rumit dan sukar bagi pihak teratas untuk memantau keberkesanan arahan yang dikeluarkan. Jika sesuatu arahan itu perlu pentafsiran tertentu, maka akan terjadi pelbagai versi pelaksanaan akan berlaku. Jika ini berlaku maka matlamat atau objektif pengeluar arahan akan tersasar. Model ini lebih mirip kepada kepimpinan bercorak autokratik. Oleh kerana sesuatu arahan adalah dari atas ke bawah dan searah, serta arahan tanpa persoalan, maka trend ini akan membawa kepada corak pentadbiran berbentuk autokratik. Pandangan dan pendapat pihak atasan atau pembuat dasar. Sebagai contoh, baru-baru ini Kementerian Pendidikan telah mengarahkan supaya pihak sekolah melaksanakan pengajaran Sains dan matematik dalam bahasa Inggeris. Walaupun pelbagai pihak menyuarakan bantahan atau memohon penangguhan pelaksanaannya,

namun pihak atas dan pembuat dasar di Kementerian Pendidikan seolah-olah memaksa program berkenaan diimplimentasikan pada tahun 2003 juga. Kebaikan Model Kepimpinan Top-Down Model ini sesuai diamalkan untuk organisasi baru dan belum matang. Model pengurusan topdown ini amat sesuai bagi sesebuah organisasi yang baru contohnya sebuah sekolah yang baru dibuka, kerana dalam sebuah organisasi baru kakitangannya secara relative adalah tidak matang dan dengan sendirinya organisasi berkenaan juga tidak matang. Oleh kerana kekurangan matang, terutamanya kakitangan dalam organisasi berkenaan, maka bimbingan dan tunjukajar adalah amat diperlukan. Arahan dan pekelilingan dari pihak atasan yang mempunyai garis panduan tertentu dapat memandu pihak pelaksana melaksanakan arahan berkenaan dan secara langsung menanam dan memberikan pengalaman kepada para subordinat. Arahan sehala walaupun melalui pelbagai lapisan tetapi kurang berlaku penyelewengan arahan kerana setiap arahan disertai dengan garis panduan tertentu tentang pelaksaannya.

2. Model Transformational Terdapat banyak penulisan mengenai kepimpinan transformational antaranya termasuklah Tichy dan Devanna (1986) dan Burns (l978), dalam Abdul Aziz Yusof, (2003). Menurut Tichy dan Devanna, kepimpinan transformational melibatkan perubahan yang dramatik dalam sesebuah organisasi seperti pembentukan dan perlaksanaan visi, bertanggungjawab untuk menyedarkan para subordinat atau pengikutnya tentang nilai-nilai norma organisasi, dan memberi ruang serta mengalakkan perubahan sama ada dalaman mahupun luaran. Manakala Burns(1978), dalam Abdul Aziz Yusof (2003), telah mentakrifkan kepimpinan transformational sebagaimana berikut: Leadership as leaders inducing follower to act for certain goals that represent the values and motivations-the wants and the need, the Aspirations and expectation of both leaders and followers, and the Genius of leadership lies in the manner in which leaders see and act On their own and their followers values motivations (pg.19) . Seterusnya Bass (l990) dalam Abdul Aziz Yusof ,2003, telah mendefinisikan kepimpinan transformational sebagai kepimpinan yang menunjukkan kecemarlangan yang luar biasa kerana mereka berjaya meluaskan dan mengembangkan minat subordinat dalam membangunkan kesedaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi kumpulan. Pemimpin juga bukan hanya mempunyai kebolehan membangunakan minat subordinat, tetapi minat yang dibangunkan melangkaui minat peribadi subordinat itu sendiri. Pandangan-pandangan yang diberikan di atas mengambarkan kepimpinan transformational memiliki keupayaan kepimpinan yang sangat luar biasa. Pemimpin seperti ini berupaya membangkitkan kesedaran pengikut ke arah merealisasikan perubahan untuk kepentingan organisasi, disamping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih daripada kepentingan peribadi. Mengikut Greenberg dan Baron (l997) dalam Abdul Aziz Yusof,2003, terdapat empat ciri utama yang digambarkan sebagai seorang pemimpin transformational iaitu:

i) Memberi Pertimbangan Secara Individu Seseorang pemimpin transformational memberi perhatian terhadap keperluan para subordinatnya yang unik sama ada dari aspek jangkaan, aspirasi dan matlamat. Mereka juga bersedia mengakui hakikat bahawa semua subordinat mempunyai keinginan dan keperluan yang berbeza dan perlu ditangani dengan berkesan supaya organisasi menadapat manfaat daripada perbezaan yang wujud. Pemimpin seperti ini bersedia mendengar segala masalah dan pendapat yang dikemukakan oleh subordinatnya dan sentiasa bersedia untuk memberi maklum balas serta membantu untuk membina keyakinan diri terhadap sebarang perubahan yang dilakukan. Dalam hal ini, seseorang pemimpin transformational perlu memainkan peranan sebagai seorang rakan pembimbing. ii) Stimulasi Intelektual Penerapan stimulasi intelektual merupakan satu factor yang menjadikan pemimpin transformational popular dan mendapat tempat di kalangan subordinat. Pemimpin transformational bersedia untuk memberi tunjuk ajar kepada subordinat dalam mengubah cara berfikir terutama mengenai masalah teknikal, masalah hubungan sesama sendiri dan pihak luar, dan tidak kurang pentingnya masalah-masalah peribadi. Pemimpin jenis ini akan mendidik dan mendorong subordinatnya untuk berfikir cara baru dengan menggunakan hujahan dan bukti dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Mereka bersedia berkongsi idea, pengalaman dan kekuatan bersama subordinat. Sikap keterbukaan menyebabkan subordinat tidak kekok untuk menyuarakan pandangan kerana subordinat tahu terdapatnya saling percaya (mutual trust) yang tinggi di antara mereka. Ciri-ciri stimulasi intelektual dibangunkan dengan mengutamakan komunikasi pelbagai hala dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang kompleks dan mencabar. Melalui cara ini, pemimpin akan mengalakkan para subordinat untuk mengemukakan idea dan pandangan mereka secara bebas dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Setiap pendapat yang dikemukakan akan mendapat sanjungan daripada pemimpin. Kesannya, subordinat akan berasa dihargai dan situasi sebegini akan meningkatkan lagi komitmen mereka dalam mengenal pasti, memahami dan menyelesaikan masalah yang dihadapi. iii) Inspirasi Motivasi Dalam hal ini, pemimpin transformational akan memotivasikan subordinat dengan berkongsi visi dan matlamat organisasi. Pemimpin akan menunjukkan contoh-contoh terbaik dengan berkerja keras, bersikap optimistic apabila berhadapan dengan krisis, kesediaan untuk memikul tanggungjawab jika berlakunya sesuatu kesilapan dan tidak membebankan subordinat dengan perkara-perkara remeh. Apa yang penting bagi mereka ialah bagaimana hendak membangkitkan dan mengekalkan semangat kerja yang tinggi serta memaksimakan penggunaan setiap potensi yang ada di kalangan subordinat. Sekiranya motivasi subordinat ditingkatkan, pemimpin transformational akan mendapat kerjasama yang tinggi daripada pengikutnya. Subordinat lebih bersedia untuk menjalankan tugas dengan lebih bersungguh-sungguh dan menjadikannya sebagai suatu keutamaan. Tanpa motivasi, subordinat tidak dapat menjalankan tugas mereka dengan baik akibat daripada fokus yang mencapah dan tersebar (divergence). Produk akhir daripada keadaan sebegini akanmenyebabkan

mereka berasa terasing , tidak dihargai dan kewujudan mereka tidak sifnifikan. Oleh itu, meningkatkan motivasi subordinat adalah salah satu ciri utama yang perlu ada pada kepimpinan transformational. iv) Meningkatkan Pengaruh Dengan menunjukkan rasa hormat di antara pemimpin dengan subordinat, akan membantu meningkatkan keyakinan subordinat terhadap pemimpin dan keadaan in akan membolehkan pemimpin meningkatkan pengaruhnya terhadap subordinat. Apabila seseorang pemimpin itu berjaya mencapai matlamat dan misinya, subordinat akan terpengaruh dengan kejayaan pemimpin dan akan berusaha untuk menjejaki kejayaan yang telah ditunjukkan oleh ketuanya. Pemimpin transformational akan mempengaruhi para subordinatnya untuk mempercayai bahawa mereka mempunyai potensi, peluang dan kehebatan yang sama untuk mencapai kejayaan. Mereka sentiasa mencabar subordiant jika, aku mampu melaksanakannya mengapa tidak kamu?. Pengaruh sedemikian amat penting bagi membolehkan subordinat mengambil inisiatif menjalankan tugas yang lebih mencabar kerana mereka mempunyai yang layak dicontohi (role model) untuk diikuti dalam usaha mencapai kejayaan. v) Karismatik Pemimpin transformational akan berusaha untuk menanamkan sifat keyakinan, hormat dan kebangaan kepada pengikut-pengikutnya. Mereka juga mempunyai misi yang jelas untuk dikomunikasikan kepada subordinatnya. Mereka juga sentiasa mendahului subordinat dalam mematuhi undang-undang, peraturan dan prosedur yang ditetapkan secara bersama. Pada masa yang sama, mereka sentiasa berada di barisan hadapan apabila menghadapi cabaran dan bersedia menjadi benteng apabila subordinat mereka dicabar. Pada mereka, kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga membuktikan kelemahan mereka. Oleh itu, pemimpin transformational lebih bersedia memikul tanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga membuktikan kelemahan mereka. Oleh itu, pemimpin transformational lebih bersedia bertanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat mereka. Selain itu, pemimpin transformational juga mempunyai kebolehan luar biasa untuk berucap, memujuk dan mempunyai kemahiran konseptual serta teknikal yang tinggi. Pengikut senang berada bersama pemimpin dan akan mengidentifikasikan diri mereka dengan pemimpin. Mereka bersedia untuk menjadikan ucapan dan tindak-tanduk sebagai sesuatu yang patut dicontohi. Pada masa yang sama mereka bersedia untuk mempertahankan pemimpin mereka apabila diancam. Seterusnya subordinat bersedia untuk melakukan perubahan yang drastic apabila diminta untuk bertindak sedemikian oleh pemimpin mereka kerana yakin dengan kebaikan yang akan diperolehi hasil perubahan yang diperkenalkan. Kesimpulannya pemimpin Transformational, memiliki pelbagai kemahiran iaitu kemahiran membuat jangkaan, kemahiran pujukan dan perbandingan,kemahiran memahami perubahan nilai, kemahiran pengupayaan dan kefahaman dalam memahami keperluan dan kehendak para pengikutnya. 3. Model Fungsi Kepimpinan (John Adair) Model kepimpinan ketenteraan yang cukup meyakinkan diperkenalkan oleh fil Marsyal William

Slim. Beliau percaya kepimpinan dalam bidang ketenteraan dapat diterapkan dalam dunia perniagaan. Dalam bukunya Defea Into Victory, beliau menegaskan bahawa semangat merupakan tenaga penting kea rah mencapai kejayaan. Menerusi kekuatan semangat akan membangkitkan kekuatan kerohanian, intelektual dan kebendaan. Model ketenteraan ini diperkukuhkan lago oleh John Adair dengan mengambil pendekatan fungsi Kepimpinan. Model ini sesuai digunakan bukan sahaja dalam bidang perniagaan tetapi juga dalam organisasi sekolah. Mengikut John Adair dalam (Chek Mat,2003), Keberkesanan kepimpinan seseorang itu diukur dari sudut penyempurnaan tanggungjawab pemimpin dan subordinat, membina pasukan kerja yang padu dan mengilap kekuatan individu dalam organisasi. Ketiga-tiga fungsi asas tersebut dikaitan jugan dengan fungsi pengurusan seperti merancang, memulakan, mengawal, menyokong, memaklumkan dan menilai kemajuan serta fungsi-fungsi pengurusan itu boleh dicapai. Model ketenteraan John Adair ini berteraskan konsep Action-Centeral Leadership, telah berkembang begitu luas dan diterima umum William ( 1998) dalam Chek Mat (2003), Ia juga turut dibincangkan dengan lebih mendalam oleh Aminuddin Mohd Yusof (1994) berdasarkan model guru dan tentera. Rajah1:Model Fungsi Kepimpinan JohnAdair

Walau bagaimanapun, pendekatan kepimpinan bercorak ketenteraan itu bukanlah sesuatu yang baru. Usaha-uasaha yang dilakukan oleh D.G. Krause (1996) dalam Chek Mat (2003), untuk memperkenalkan model seni peperangan Sun-Tzu dalam perniagaan telah memperlihatkan kemajuan. Terdapat sepuluh prinsip seni peperangan yang boleh digunakan dalam kepimpinan organisai iaitu belajar untuk menetang, tunjukkan jalan, buat dengan betul, mengetahui fakta, menjangkakan ketewasan, menentukan hari sesuai, buat dengan terbaik, bertindak sertentak dan membiarkan musuh dalam kebingungan. Sepuluh prinsip tersebut dapat dinilai keberkesanannya dari sudut: 1. Ketrampilan dan kesediaan untuk mencapai matlamat 2. Mengetahui tujuan dan komitmen untuk mencapai matlamat. 3. Kekuatan disiplin dan hormat diri. 4. Pencapaian tertinggi dan kesesuaian. 5. Rasa tanggungjawab dan akauntabiliti.

6. Kemampuan untuk membina perhubungan yang berkesan. 7. Kesediaan untuk menjadi pemimpin contoh. Keberkesan model ini dapat menarik perhatian pemimpin organisasi untuk menjadikan model ini sebagai panduan dalam mentadbir organisasi. Walau bagaimanapun keberkesan kepimpinan tidak hanya bergantung kepada pemilihan model yang baik dalam kepimpinan sebaliknya seorang pemimpin perlu mempunyai ciri-ciri pemimpin dalam diri mereka sendiri. p/s: walaupun model ini banyak mengambil contoh dalam organisasi sekolah, namun model ini juga relevan dipraktikkan dalam oraganisasi yang lain. Kejayaan sesebuah organisasi bergantung ke atas prestasi kolektif pentadbirnya, iaitu orang yang mengarah kerja dan memimpin kakitangan keseluruhannya. Pemimpin (atau Ketua Jabatan) secara bersendirian mesti mendapatkan kerjasama secara sukarela daripada rakan sejawatnya kerana proses kepimpinan memang melibatkan dua orang atau lebih. Seorang daripadanya cuba membimbing dan mendorong yang lain dalam usaha mencapai matlamat sistem. Dalam proses perhubungan Ketua Jabatan dan kakitangan, terdapat banyak aspek yang perlu diberi perhatian. Misalnya, bagaimanakah seorang Ketua Jabatan mempengaruhi tingkah laku kakitangan supaya dapat menghasilkan output yang sempurna. Sebagai contoh dalam situasi sekolah misalnya, pengetua/guru besar dan guru-guru berusaha melahirkan pelajar yang sempurna dari segi mental, fizikal, rohani dan jasmani. Seorang pengetua/guru besar mesti mempunyai ciri-ciri kepimpinan, agar mendapat kerjasama dan diterima oleh semua kakitangan di sekolah. Apabila seseorang itu berjaya memimpin, ini bermakna dia berjaya mempengaruhi anggotaanggota yang lain di dalam organisasi itu. Kebolehan mempengaruhi bergantung kepada unsur yang penting iaitu kuasa yang ada pada seseorang itu. Mengikut Dr Robiah Sidin (1988), dalam bukunya Asas Pentadbiran Pendidikan, beliau menegaskan bahawa secara umumnya ada dua jenis kuasa yang boleh dipegang oleh seseorang pemimpin itu. Pertama, kuasa yang datang dengan jawatannya di dalam organisasi itu dan kedua, kuasa yang berpunca daripada keadaan dirinya sendiri atau kuasa individu. Kuasa yang bersangkut paut dengan jawatan adalah penting kerana memberi kepercayaan kepada anggota-anggotanya. Walaubagaimanapun untuk seseorang itu kekal menjadi pemimpin dia mesti juga mempunyai kuasa yang berunsurkan kebolehan tersendirinya. Ini termasuklah: 1. Mentaliti

Kebijaksanaan atau kebolehan membuat perhitungan yang jauh sebelum bertindak dengan menilai antara yang baik dan buruk berdasarkan pertimbangan ilmu dan pengalaman. Keberanian atau kesungguhan serta kesanggupan menghadapi cabaran dan masalah serta risiko, baik yang berpunca dari luar diri atau dalam diri sendiri. Mempunyai inisiatif atau tindakan yang dimulakan sendiri tanpa menunggu orang lain dating kepadanya minta bertindak. Mempunyai kreativiti sendiri, terutamanya dalam menyelesaikan masalah-masalah yang wujud dalam organisasi.

2. Kemasyarakatan

Kesediaan memberi dan menerima pendapat. Sikap positif dan terbuka. Daya penggerak dan semangat juang yang kuat. Kebolehan berkomunikasi secara berkesan.

3. Moraliti

Mempunyai disiplin diri yang unggul. Kebersihan jiwa terutamanya dari segi keadilah, amanah, ketenangan, kesabaran, keteguhan pendirian dan ketahanan diri. Iman yang teguh, terutama orang yang beragama Islam.

Antara ketiga-tiga ciri yang dinyatakan, moraliti adalah yang terpenting untuk menilai seseorang pemimpin sama ada baik atau buruk, berkesan atau tidak, boleh bertahan lama atau tidak. Pemimpin memerlukan juga sikap tertentu untuk mempengaruhi orang lain. Perkara yang paling penting ialah pemimpin harus mempunyai pengertian dan tanggapan yang tajam terhadap individu-individu yang saling berurusan dengannya. Selain daripada itu seorang pemimpin juga harus mempunyai:

Empati; iaitu kebolehan untuk memahami perasaan orang lain dan bersimpati. Kesedaran; akan kelemahan dan kekuatan dirinya sendiri. Sedar tentang bagaimanakah dirinya dianggap oleh orang lain. Hanya apabila ini berlaku maka barulah kepercayaan kebolehan dirinya akan timbul. Kebolehan: untuk melihat secara objektif akan masalah-masalah dan tingkah laku anggota-anggota lain. Pemimpin harus bersikap adil boleh memberi analisa yang adil dan tidak emosional.

Selain itu, sekiranya seseorang itu ingin menjadi pemimpin yang baik, dia hendaklah mengamalkan perkara-perkara yang diketahui, dilihat dan diterima sebagai baik:

Seseorang pemimpin harus bersedia untuk belajar dari siapa sekalipun apa yang dia tidak tahu kerana kepimpinan itu sesuatu yang boleh terus menerus dipelajari dari latihan dan pengalaman. Seseorang pemimpin mesti berani memberi jawapan yang tegas kepada sesuatu yang difikirkan baik atau tidak baik kepada organisasinya. Seseorang pemimpin yang baik berupaya memudahkan semua kerja, dengan menjadikannya kerja-kerja biasa yang boleh dilakukan oleh kebanyakkan orang bawahannya dan tidak memerlukan pakar khusus. Seorang pemimpin yang baik mempunyai perhubungan baik dengan orang-orang bawahannya. Dia mengenali mereka sebagai individu-individu yang mempunyai keistimewaan tersendiri. Pada kebiasaannya, pemimpin yang baik jarang berkasar dengan orang-orang bawahannya.

Seseorang pemimpin yang baik pandai membahagikan masa. Dia tahu bila masa bertugas dan bila masa di luar tugas dan bertindak bersesuaian dengan keadaan. Pemimpin yang tidak cekap selalu merasa runsing dan bimbang dengan hal-hal tugas di mana juga dia berada. Dalam sesebuah organisasi terdapat pelbagai jenis manusia: ada yang malas, ada yang rajin dan ada yang boleh diharap serta ada yang tidak boleh diharap. Seorang pemimpin yang bijak tidak lemah semangat dengan keadaan ini. Dia menerima hakikat sedemikian dan menggunakan sebaik-baiknya apa yang ada. Seorang Pemimpin yang baik tahu dan mahu berbincang denganorang-orang bawahannya mengenai sesuatu hal yang dia sendiri tidak pasti. Dia tidak hanya pandai mengeluarkan arahan saja. Seorang pemimpin yang baik mempunyai banyak pengetahuan dan pengalaman mengenai tugas dan manusia. Seorang pemimpin yang baik pandai memperkembangkan kebolehan bekerja orang bawahannya. Dia tahu mengagihkan tugas kepada mereka. Seorang pemimpin yang bijak tidak sekali-kali lemah semangat dan cepat mengaku kalah apabila berdepan dengan sesuatu masalah. Kalau masalah tidak dapat diselesaikan dengan satu cara, dia menggunakan cara lain. Dia sentiasa bersikap positif.

Melalui perbincangan mengenai ciri-ciri pemimpin berkesan di atas, beberapa kesimpulan dapat dibuat. Diantaranya ialah kepimpinan ialah perlakuan seseorang yang boleh menggerakkan orang lain untuk berfikir, merasa, bertindak dengan cara-cara tertentu. Dalam hal ini seorang pemimpin harus mengetahui keperluan dan motif orang-orang yang berkerja dengannya dan harus menitikberatkan pencapaian matlamat kumpulan. Dia juga harus berjaya mengekalkan kekuatan yang ada pada kumpulannya untuk menyelesaikan masalah dan mencapai matlamat masa depan. Seseorang pemimpin boleh menonjolkan kepimpinannya hanya melalui penglibatannya dalam kumpulan. Dalam kumpulan pula kekerapan interaksi bersama kakitangan membolehkan keberkesanan kepimpinannya. Kalau seorang pemimpin sentiasa bersembunyi dalam biliknya dan tidak mempunyai masa untuk berinteraksi dengan kakitangannya, maka kepimpinannya kurang berkesan. Kepimpinan bukan bergantung sepenuhnya kepada jawatan. Status jawatan yang disandang hanya satu daripada punca potensi kepimpinan. Kejayaan kepimpinan adalah fungsi kedua-dua kuasa; secara formal melalui jawatan dan secara tidak formal yang bukan kerana jawatan, iaitu penerimaan orang-orang bawahan .

Menangani Perubahan Dalam Pengurusan

Pada masa ini negara mengalami banyak perubahan dalam pelbagai bentuk. Ada sesetengah perubahan itu mungkin sesuatu yang sudah kita jangka, ada juga yang berlaku tanpa diduga. Sebagai contoh, perubahan terhadap harga beberapa barang kawalan dalam negara; minyak, gula, gas. Sebahagian rakyat negara ini mungkin sudah menjangka perubahan itu lebih awal dan sebahagian lagi sebaliknya. Bagaimanapun spekulasi tentang perubahan harga yang disebutkan di atas bukanlah perkara pokok yang hendak dibincangkan di sini. Persoalan utama, sejauh mana kita bersedia berhadapan dengan sesuatu perubahan atau setakat mana kita bijak menangani sesuatu perubahan, khususnya dalam konteks sesebuah organisasi. Perbincangan merangkumi: definisi konsep, jenis-jenis perubahan dan juga proses dalam mengurus atau menangani perubahan. Definisi Konsep: Terdapat pelbagai istilah yang berkait rapat dengan perubahan. Mengikut Jaafar Muhamad (1999), dalam keadaan biasa perubahan diperkenalkan hasil daripada pengubahsuaian kelakuan yang lepas untuk menyesuaikannya dengan situasi baru. Sementara Stoner (1989) di dalam Aini Hayati Mohamed (2001) yang melihat perubahan dalam konteks organisasi mentakrifkan perubahan sebagai proses transformasi yang berlaku kepada organisasi sama ada dirancang ataupun tidak. Pertukaran situasi ini boleh berlaku terhadap empat aspek iaitu struktur organisasi, produk atau perkhidmatan, teknologi dan manusia. Keadaan yang sedia wujud digelar status quo. Status quo inilah yang akan bertukar kepada bentuk situasi yang baru. Jenis-Jenis Perubahan: Secara umumnya, perubahan yang berlaku dalam sesebuah organisasi adalah berkait rapat dengan matlamat untuk mencapai peningkatan prestasi. Terdapat empat kategori utama perubahan, iaitu: 1. Struktur Organisasi Perubahan struktur organisasi melibatkan pertukaran struktur formal yang berkaitan dengan tugas dan hubungan autoriti. Perubahan ini termasuklah pembentukan dasar, sistem maklumat, sistem perakaunan dan belanjawan, pengurusan strategik, aktiviti-akitiviti buruh, sistem-sistem ganjaran dan insentif serta pengubahsuaian struktur organisasi formal. Perubahan struktur biasanya memberi kesan terhadap keseluruhan organisasi. 2. Produk atau Perkhidmatan Perubahan dalam produk dan perkhidmatan termasuklah pembangunan produk atau perkhidmatan baru serta pengubahsuaian dan pembaikan kepada produk dan perkhidmatan yang sedia ada. Tujuan perubahan ini adalah untuk meningkatkan syer pasaran, menambahkan pelanggan baru atau pasaran global dan mengekalkan tahap kompetitif organisasi. Kerap kali produk atau perkhidmatan baru berkait rapat dengan inovasi perubahan teknologi. 3. Teknologi Perubahan teknologi berkait rapat dengan pengeluaran dan kaedah-kaedah inovatif untuk menukarkan bahan-bahan mentah kepada bentuk produk atau perkhidmatan. Perubahan ini

termasuklah robot, optik gentian, alat-alat pemprosesan, satelit, computer, laser dan lain-lain inovasi teknikal. Selain itu aliran kerja, kawalan kualiti, pembaikan kerja, keberkesanan kos dan masa memproses juga tergolong dalam kategori ini. 4. Manusia Perubahan manusia merujuk kepada gelagat individu, sikap, kepercayaan atau pegangan, persepsi, kemahiran, asas-asas ilmu, keupayaan dan jangkaan kerja mereka. Perubahan gelagat mungkin mencakupi usaha-usaha individu, kumpulan, unit atau seluruh organisasi. Peningkatan kemahiran dalam kepemimpinan, komunikasi, perancangan, pengurusan konflik, penyelesaian masalah, latihan teknikal yang khusus, perhubungan kemanusiaan dan imej kendiri juga adalah termasuk dalam golongan ini. Objektif utama bagi pembangunan kemahiran dan perubahan gelagat adalah untuk mengukuhkan produktiviti individu dan prestasi organisasi keseluruhan. Proses Pengurusan Perubahan: Terdapat banyak model yang cuba menjelaskan proses perubahan terancang dan proses perubahan itu sendiri. Kurt Lewin adalah antara individu yang telah memperkenalkan model bagi menjelaskan proses perubahan terancang. Bagi Lewin,perubahan organisasi terancang melalui tiga fasa yang jelas dan berkait rapat. Fasa tersebut terdiri daripada fasa kesedaran (unfreezing), perubahan (changing), dan pengukuhan (refreezing). Kesedaran > Perubahan > Pengukuhan Berdasarkan model perubahan terancang ini, terdapat beberapa aktiviti yang terlibat dalam ketiga-tiga fasa tersebut iaitu: Fasa 1: KESEDARAN 1. Menyediakan situasi untuk berubah. 2. Menetapkan keperluan untuk berubah. 3. Ciptakan ketidakpuasan terhadap status quo. 4. Atasi sebarang tentangan terhadap perubahan yang dirancang. 5. Bentuk satu wawasan untuk masa depan. Fasa 2: PERUBAHAN 1. Perubahan sebenar dilakukan. 2. Komponen-komponen organisasi diubah. 3. Latihan kemahiran dilakukan. 4. Sumber-sumber organisasi menyokong perubahan sepenuhnya. Fasa 3: PENGUKUHAN 1. Perubahan berkenaan distabil dan diinstitusikan. 2. Gelagat-gelagat baru diperkukuhkan. 3. Penilaian atau maklum balas dibuat. 4. Pengubahsuaian dibuat. Perubahan dalam sesebuah organisasi kadang-kala boleh menimbulkan konflik dalam organisasi berkenaan. Justeru, pengurus organisasi perlulah menangani perubahan tersebut secara bijak.

Stress di Kalangan Guru

seperti yang diterangkan sebelum ini boleh berlaku kepada semua guru, sama ada guru sekolah rendah, menengah atau peringkat pengajian tinggi. Punca stress di kalangan guru boleh dibahagikan kepada dua kategori, iaitu punca profesional dan punca peribadi. Punca profesional 1. Persekitaran kerja Persekitaran kerja yang kurang kondusif boleh menjadi punca berlakunya stres di kalangan guru. Misalnya ruang kerja yang sempit dan kelas yang tidak selesa boleh menimbulkan ketidakselesaan kepada guru. Ditambah dengan kemudahan sekolah yang tidak mencukupi untuk keperluan sendiri dan pelajar serta pelbagai isu pendidikan dalam negara. 2. Perubahan Perubahan peningkatan populasi dalam masyarakat, peningkatan taraf hidup dan jenayah yang memberikan impak negatif dalam tingkah laku pelajar menyebabkan seseorang guru itu harus melakukan perubahan dalam kehidupan profesional dan peribadinya. Perubahan boleh menyebabkan terganggunya sistem keseimbangan dalam diri seseorang individu itu. Contohnya, banyak perubahan telah berlaku dalam mobiliti masyarakat Amerika Syarikat pada hari ini. Antaranya, penambahan golongan etnik dalam pendidikan. Pelajar dari golongan etnik ini kerang fasih atau tidak tahu langsung berbahasa Inggeris. Oleh itu, hal ini memberikan tekanan kepada guru Bahasa Inggeris untuk memenuhi kurikulum pendidikan. Punca peribadi 1. Kesihatan Keadaan kesihatan guru yang terjejas akibat kemalangan atau berlaku kematian dalam kalangan keluarga. 2. Perhubungan Oleh sebab banyak perubahan dalam masyarakat pada hari ini, misalnya peningkatan kadar jenayah, guru memerlukan sokongan dan hubungan yang baik dengan ahli keluarga dan rakan-rakan. Apabila berlaku perselisihan faham maka ini boleh menyebabkan stress terhadap guru tersebut. 3. Kewangan Gaji yang rendah berbanding dengan profesion yang lain membataskan aktiviti riadah dan taraf hidup seseorang guru. 4. Taraf hidup Gaji yang rendah menyebabkan sukar untuk guru menikmati dan memberikan taraf hidup yang baik bagi keluarga mereka. Di samping itu, memiliki rumah sendiri juga sukar terutamanya bagi guru yang baru mengajar. 5. Aktiviti riadah Gaji yang rendah membataskan pilihan guru melakukan aktiviti riadah bersama keluarga (Gold Yvonne dan A. Roth Robert, 1993).

Cara Mengendalikan Stress di kalangan Guru Stress dalam kalangan guru dapat dikendalikan dengan strategi berikut: 1. Kenal pasti reaksi emosional Apabila keperluan emosi dapat dikenal pasti maka seseorang guru boleh menangani stress dengan cara yang lebih positif. Contoh situasi, seorang guru perempuan tidak bersefahaman dengan pengetua di sekolahnya. Guru tersebut telah menangani stress dengan cara yang negatif, iaitu menengking pengetua itu. Setelah guru tersebut mengetahui keperluan emosi dalam dirinya, guru tersebut sedar bahawa tindakannya adalah kerana suatu masa dahulu ayahnya telah menggunakan pendekatan yang sama oleh pengetua itu, iaitu lagak bapa yang menghukum anaknya. Guru tersebut sedar bahawa dia inginkan pengetua itu menghargai beliau. Guru tersebut telah berhadapan dengan pengetua dan memberitahu perasaannya itu. Akhirnya, hubungan mereka berjaya dipulihkan. 2. Komitmen sosial Apabila berhadapan dengan stress, guru memerlukan sokongan daripada orang-orang di sekelilingnya. Oleh itu, komitmen sosial amatlah penting. 3. Kehidupan fizikal Stress menjejaskan kesihatan dari segi imunisasi tubuh. Oleh itu, seseorang guru harus tahu teknik yang berkesan untuk menangani stress terutamanya menjelang peperiksaan pelajar dan pertukaran pentadbiran di sekolah. Pengetahuan dalam senaman rutin dan pelan makanan seimbang boleh membantu guru menangani stress. 4. Intelek Guru hendaklah bergaul dengan golongan yang memiliki tahap intelek yang serupa dengan mereka kerana aspek intelek boleh membantu guru menangani stress (Gold Yvonne dan A. Roth Robert, 1993). Stress jika dibiarkan, boleh mendatangkan kesan sampingan yang tidak baik. Justeru adalah penting untuk mengubah diri individu untuk menangani stress dengan cara yang terbaik. Kenal pasti punca yang menyebabkan masalah tersebut dan ubah. Dengan mengetahui punca stress tersebut, individu bukan hanya meringankan masalah kini malah menghindarkan berulangnya masalah serupa pada masa akan datang. Contohnya, jika seseorang guru kecewa dengan perbalahan dengan pelajarnya, guru tersebut mungkin menyedari bahawa punca kekecewaannya

itu bukan disebabkan oleh tingkah laku pelajar tetapi harapan yang tidak realistik guru berkenaan. Dengan mengubah standard yang ingin dicapai, guru tersebut akan mendapati bahawa tingkah laku pelajar tidak lagi mengganggunya.
Kenapa Wujud Konflik Dalam Organisasi?

Istilah konflik berasal daripada perkataan Latin conflictus yang bererti striking together. Konflik dikatakan wujud di mana-mana sahaja selagi ada interaksi sesama manusia (Grace, 1972). Banyak definisi tentang konflik telah dikemukakan oleh para penyelidik yang menjalankan kajian ke atas gelagat organisasi yang mengalami konflik. Antaranya, satu definisi ringkas tentang konflik telah dikemukakan oleh Moorhead dan Griffin (2004) iaitu konflik merupakan ketidaksetujuan antara pihak-pihak terlibat. Menurut mereka, apabila manusia, kumpulankumpulan atau organisasi-organisasi tidak setuju terhadap isu-isu tertentu, maka konflik biasanya timbul. Menurut Robbins (2001), proses konflik terdiri daripada lima peringkat iaitu 1. Potensi Percanggahan atau Ketidaksepadanan boleh diertikan sebagai punca konflik yang dibahagikan kepada tiga kategori iaitu komunikasi, struktur dan pembolehubah peribadi. Ketiga-tiga menyebabkan perbezaan atau perselisihan wujud. 2. Pertimbangan dan Keperibadian Konflik dikatakan wujud hanya apabila ditanggap oleh pihak-pihak yang terlibat (perceived conflict) tetapi akan dirasai hanya apabila pihak berkenaan terlibat secara emosi (felt conflict) iaitu merasa bimbang, tidak puas hati, benci, mengalami ketegangan atau tekanan. Peringkat ini adalah penting kerana isu konflik mula ditakrifkan dalam minda individu yang terlibat. 3. Niat Keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu bagi menghadapi konflik yang wujud, misalnya mengelak, bekerjasama, berkompromi, menyesuaikan diri, bersaing dan sebagainya. 4. Tingkah laku Konflik menjadi jelas pada peringkat ini. Peringkat tingkah laku merangkumi pernyataan yang dikeluarkan, tindakan yang diambil, dan gerak balas oleh pihak yang terlibat dalam konflik. 5. Hasil / kesudahan Tindakan dan gerak balas pihak-pihak yang terlibat dalam konflik boleh memberikan kesan meningkatkan atau menurunkan prestasi kumpulan berkenaan. Punca-Punca Konflik dalam Organisasi Merujuk kepada konflik dalam organisasi, Roethlisberger (1959) telah menyatakan bahawa amalan pengurusan yang tidak mempertimbangkan sentimen pekerja sering kali didapati bercanggah dengan kehendak pekerja. Ini mengakibatkan perselisihan faham antara kedua-dua pihak pengurusan dan pekerja-pekerja. Ruben (1978) pula melihat aspek komunikasi sebagai satu punca konflik berlaku di mana dikatakan konflik merupakan hasil langsung daripada komunikasi yang tidak betul atau perselisihan faham.

Pendapat ini disokong oleh para penyelidik lain seperti Achoka (1990), Bondesio (1992) dan Robbins (2001) yang juga menyatakan bahawa komunikasi memainkan peranan penting dalam pembentukan konflik. Ketiga-tiga penyelidik berkenaan telah membahagikan punca konflik kepada tiga faktor utama iaitu faktor tingkah laku peribadi (pembolehubah peribadi), faktor struktur dan faktor komunikasi. Kesemua punca konflik ini dikatakan merupakan syarat berlakunya konflik dan diletakkan pada peringkat pertama dalam proses konflik yang dicadangkan oleh Robbins (2001) iaitu peringkat Potensi Percanggahan atau Ketidaksepadanan. Menurut Owens (2004), terdapat beberapa jenis konflik asas yang terpendam boleh mengakibatkan konflik organisasi iaitu: 1. Kekurangan sumber dalam organisasi untuk memenuhi kehendak subunit dalam menjalankan kerja mereka mengakibatkan persaingan untuk mendapatkan sumber (misalnya, peruntukan bajet untuk setiap panitia; pengagihan tugas mengajar di kalangan guru; peruntukan ruang atau kemudahan kepada guru-guru, dan sebagainya) 2. Satu pihak ingin mengawal aktiviti-aktiviti kendalian subunit lain, dan subunit kedua ini menentang campur tangan pihak lain dalam aktiviti-aktiviti mereka (contohnya, bantahan guru-guru sains dan matematik ke atas campur tangan panitia bahasa inggeris dalam memantau dan mengawal aktiviti pengajaran mereka dalam bilik darjah) 3. Dua pihak dalam suatu organisasi yang perlu bekerjasama tetapi tidak dapat mencapai kata sepakat akibat pandangan berbeza (misalnya, konflik tentang tawaran jenis mata pelajaran di Tingkatan Empat bagi aliran sains kemanusiaan yang berlaku di kalangan guru kanan dan pihak pentadbir) Konflik-konflik terpendam ini dikatakan lazimnya tidak akan hilang sepenuhnya dalam suatu organisasi, dan tidak ada satu cara terbaik untuk mengurus kesemua konflik ini.

Empowerment dan Delegasi Kuasa

Penglibatan semua staf dalam pentadbiran merupakan suatu pendekatan yang dikatakan mampu menambahbaik tahap kualiti dan produktiviti sesuatu organisasi. Namun ini tidak bererti bahawa penglibatan staf akan menggantikan fungsi pihak pengurusan dan bukan satu-satunya pemangkin dalam penambahbaikan kualiti tetapi sebaliknya dilihat sebagai satu cara yang lebih baik dalam mencapai sasaran atau matlamat organisasi dalam isu kualiti dan produktivit di setiap peringkat dalam organisasi (Besterfield, D.H et al. 2003:89). Dalam erti kata lain, jika sesebuah organisasi ingin meningkatkan tahap kualiti dan produktiviti organisasi maka perlu berlaku perubahan dari segi pendekatan pengurusan dengan meningkatkan tahap penglibatan pekerja dalam semua bidang. Ini jelas seperti pernyataan bahagian Produktiviti dan Inovasi Persatuan Pengilang yang menyatakan:

[o]rganizations that empower employees as part of their total management effort are twice as likely as other firms to report significant product or service improvement (Besterfield, D.H et al. 2003:96) Keadaan ini telah menyebabkan timbul dua isu yang popular digunakan sering disalahertikan dalam mana-mana aspek pengurusan terutama dari sudut yang melibatkan penglibatan pekerja iaitu empowerment (pengupayaan) dan delegasi kuasa. Untuk mempastikan penglibatan pekerja yang berkesan maka perlulah dilihat terlebih dahulu makna kedua-dua konsep untuk membolehkan penilaian kesesuaian kaedah dipraktikkan dalam pengurusan pendidikan. DEFINISI KONSEP Terdapat beberapa konsep yang dirasakan perlu diberikan makna untuk menjelaskan lagi topik yang dibincangkan dalam kertas kerja ini. Antaranya ialah: Kuasa Menurut Weber (1947) dalam Sufean Hussin (2002:183), kuasa merujuk kepada kemampuan seseorang melakukan sesuatu aktiviti walaupun terdapat rintangan daripada pihak lain. Kemampuan itu dinilai dari segi kebolehan mendapatkan kerjasama dan sokongan individu yang lain untuk melakukan sesuatu yang dikehendaki. Dalam erti kata lain, fungsi dan operasi sesebuah organisasi sosial adalah tertakluk kepada sistem kawalan dan kuasa yang didapati. Unsur asas organisasi bergantung kepada bentuk kuasa yang wujud dalam organisasi itu iaitu sama ada dalam bentuk sah dan diterima oleh ahli atau yang berbentuk paksaan serta ditolak oleh ahli organisasi. Makna ini hampir sama dengan makna yang diberikan Stewart, A.M. (1994:3) yang menyatakan kuasa sebagai: ..the ability to make something happen (or prevent it from happening). Empowerment Terdapat pelbagai pandangan tentang makna empowerment seperti: Empowerment is an environment in which people have the ability, the confidence, and the commitment to take the responsibility and ownership to improve the process and initiate the necessary steps to satisfy customer requirements within well-defined boundaries in order to achieve organizational values and goals. (Besterfield, D.H et al. 2003:96) Berdasarkan definisi di atas jelas menunjukkan bahawa empowerment memerlukan individu bertanggungjawab dalam menyiapkan keseluruhan tugas. Pekerja bertanggungjawab sepenuhnya dan accountable kepada tugasan atau kuasa yang telah diserahkan kepadanya. Dalam perkataan lain, empowerment menjurus kepada perluasan bidang kerja terutama dari sudut interaksi dan kebergantungan dengan pihak lain dalam organisasi (Besterfield, D.H et al. 2003:96). Kamus Oxford pula memberikan makna kepada perkataan empower sebagai: To give somebody power or authority (to do something) (Steel, M. 2000:260)

Scott, C.D & Jaffe, D.T. (1991: 15) melihat empowerment sebagai satu proses yang cuba memahami perhubungan antara manusia atau pekerja. Oleh itu, empowerment boleh dikatakan sebagai (Clutterbuck, D. & Kernaghan, S. 1994: 13) :

satu cara penumpuan kuasa pada individu tertentu dengan memberikannya autoriti, tanggungjawab, sumber dan kuasa. delegasi tanggungjawab untuk membuat keputusan. penurunan kuasa yang terkawal. mewujudkan suasana agar pekerja dapat menggunakan keupayaan mereka semaksimum mungkin untuk mencapai matlamat organisasi.

Delegasi Kamus Oxford memberikan Menugaskan/membahagikan (Steel, M. 2000:209)

makna

kepada

perkataan kerja

delegate

sebagai: dsb

Delegation refers to distributing and entrusting work to othersaimed at expanding the content of an individuals job (Besterfield, D.H et al. 2003:96) Oleh itu, delegasi bolehlah dikatakan sebagai proses penyerahan kerja kepada orang bawahan dengan memberikan latihan dan tunjuk ajar sebelum penyerahan tugas. Tugasan yang didelegasikan biasanya adalah kerja yang berada di dalam bidang tanggungjawab pengurus atau pemimpin.

RASIONAL MELAKUKAN EMPOWERMENT DAN DELEGASI KUASA Rasional Melakukan Empowerment Terdapat beberapa rasional disebalik pelaksanaan empowerment dalam mana-mana organisasi seperti: 1. Memberikan faedah kepada individu terbabit terutama dalam peluang untuk meningkatkan kemahiran(Stewart, A.M. 1994: 12-13), bakat dan keupayaan(Murrell, K.L. & Meredith, M. (2000:20-22 & Wilson, T. 1996: 5). Ini akan melangsungkan penambahbaikan yang berterusan dalam semua aspek kehidupan. Ini seterusnya akan menghasilkan penambahbaikan dalam kualiti, pengurangan kos dan meningkatkan kepuasan semua yang telibat. 2. Memberikan staf peluang untuk meningkatkan pencapaian yang sekaligus akan meningkatkan motivasi kendiri. Ini kerana empowerment mewujudkan rasa bahawa semua kerja yang dilakukan adalah penting dan perlu dilakukan dengan bersungguhsungguh dalam mempastikan kejayaan organisasi. Ini dikatakan akan meningkatkan semangat staf untuk bekerja dengan lebih bersungguh-sungguh dan turut membantu dalam mengurangkan tekanan kerja (Stewart, A.M. 1994: 12-13). Pekerja juga dikatakan menjadi penyelesai masalah yang aktif dan membantu dalam merancang pelaksanaan kerja (Scott, C.D & Jaffe, D.T. 1991: 14). 3. Meningkatkan sense of control di kalangan pekerja kerana empowerment membolehkan mereka membuat keputusan tentang apa yang mereka perlu buat dan bagaimana mereka perlu melakukannya berbanding dalam sistem pengurusan tradisional yang diamalkan sebelumnya(Stewart, A.M. 1994: 12-13 & Blanchard, K., Carlos, J.P. & Randolph, A. 1999: 10). 4. Meningkatkan keberkesanan organisasi kerana penghapusan halangan-halangan prosedur, arahan tetap dan peraturan yang melambatkan kerja staf dan semakin kurang sesuai diamalkan terutama dalam suasana dunia hari ini yang begitu cepat berubah(Stewart, A.M. 1994: 12-13). 5. Ahli pasukan bekerjasama dalam memperbaiki prestasi dan mencapai tahap produktiviti yang lebih tinggi(Scott, C.D & Jaffe, D.T. 1991: 14) melalui perhubungan yang berkesan di kalangan staf (Murrell, K.L. & Meredith, M. 2000: 28). 6. Penstrukturan organisasi membolehkan pekerja merasakan mereka mampu mencapai hasil yang diingini, mampu melakukan apa yang perlu dilakukan bukan sekadar yang dikehendaki dan diberikan imbuhan atas prestasi kerja yang semakin baik(Scott, C.D & Jaffe, D.T. 1991: 14). Oleh itu, dapatlah disimpulkan bahawa organisasi yang ingin bersaing dalam dunia yang begitu cepat berubah ini perlu melakukan empowerment agar staf dapat bertindakbalas dan menangani sesuatu situasi tanpa memerlukan mereka mendapatkan nasihat dan keizinan sepanjang masa. Justeru itu, pengurus atasan perlu meletakkan kepercayaan yang lebih tinggi pada kemahiran dan pengetahuan staf di samping mengurangkan halangan yang menghalang staf daripada menggunakan kemahiran dan pengetahuan mereka. Namun, dalam mempastikan empowerment dapat dilaksanakan, tiga keadaan perlu diambil kira iaitu (Besterfield, D.H et al. 2003: 96-97) :

1. Semua orang mesti memahami keperluan untuk berubah. Namun, kebanyakan orang pada dasarnya takut menghadapi perubahan. Oleh itu komunikasi yang berkesan perlu ada dalam menyampaikan maklumat kenapa organisasi perlu berubah untuk berjaya. 2. Sistem perlu berubah mengikut paradigma yang baru dalam meningkatkan pencapaian individu mahupun kumpulan. Individu mahupun kumpulan haruslah faham bahawa kebebasan untuk bertindak adalah digalakkan. 3. Organisasi mestilah menyediakan maklumat, pendidikan dan kemahiran kepada pekerjanya agar keengganan untuk menerima perubahan akan berkurangan. Organisasi yang mengamalkan empowerment akan mempunyai ciri-ciri berikut (Scott, C.D & Jaffe, D.T. 1991: 14 & 23):

meningkatkan kandungan kerja meningkatkan kemahiran dan tugasan menggalakkan kreativiti dan innovasi kawalan lebih tinggi dalam membuat keputusan menyiapkan keseluruhan kerja berbanding hanya separuh atau sebahagian sebelum ini mengutamakan kepuasan pelanggan pekerja bekerjasama dalam melaksanakan tugasan perkongsian tanggungjawab, kemahiran, autoriti dan pengawalan sesi komunikasi dan membuat keputusan yang berterusan membolehkan pengawalan dan kordinasi tugasan dilakukan perubahan kadang-kadang amat cepat kemahiran bekerja dengan orang lain perlu ada kuasa berpunca daripada keupayaan untuk mempengaruhi dan memberikan dorongan individu diharapkan untuk menguruskan diri mereka sendiri dan accountable dalam tugas mereka pengurus bertindak sebagai energisers, penghubung dan pengupaya pasukan

Rasional Melakukan Delegasi Terdapat beberapa rasional disebalik pelaksanaan delegasi dalam mana-mana organisasi seperti: 1. Membolehkan pengurus atau pemimpin menggunakan masa dengan lebih berkesan. Ini kerana delegasi berkesan atau pengagihan tugasan yang kurang penting kepada pekerja lain akan memberikan ruang masa yang lebih banyak untuk menyelesaikan tugasan yang lebih penting. Namun, ini tidaklah bermakna hanya kerja yang kurang penting sahaja yang boleh didelegasikan(Payne, J. & Payne, S. 1994: 21). 2. Meningkatkan kemahiran ahli pasukan melalui pemberian latihan agar pekerja mampu melaksanakan tanggungjawab mereka dengan lebih baik(Payne, J. & Payne, S. 1994: 22). 3. Meningkatkan motivasi di kalangan ahli kerana semakin banyak kerja yang mampu dilakukan oleh seseorang dikatakan akan meningkatkan lagi motivasi pekerja tersebut untuk terus melakukan yang terbaik. Delegasi yang baik akan memberikan cabaran dan tanggungjawab dengan a terrific sense of achievement jika tugasan berjaya dilakuakan dengan jayanya.(Payne, J. & Payne, S. 1994: 22)

4. Pengurus atau pemimpin berkeupayaan untuk melakukan proses membuat keputusan yang lebih baik kerana mempunyai masa terluang yang lebih banyak. (Payne, J. & Payne, S. 1994: 21). 5. Organisasi dapat diperkembangkan kerana seluruh personel organisasi dimanfaatkan sepenuhnya. Ini kerana setiap orang mempunyai peluang untuk mengembangkan bakat, ketrampilan dan kemampuannya berinovasi untuk kebaikan organisasinya (Taylor, H.L. 1989: 23).
Isu, Masalah dan Cabaran dalam Merancang Transformasi Kurikulum