Definisi Konsep Secara umumnya, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu kumpulan yang diberi tanggungjawab mengarah

dan menyelaraskan aktiviti-aktiviti untuk mencapai matlamat kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan ialah proses mempengaruhi kegiatan kumpulan ke arah pencapaian sesuatu hasil yang telah dirancang. Sesetengah orang menganggap „pemimpin‟ itu seseorang yang boleh mendorong pengikut untuk bekerja kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan orang yang membantu lebih daripada orang yang menaikkan semangat atau mengarah. Walau apa pun pandangan, pada asasnya pemimpin adalah gabungan semua sifat iaitu pengarah, pendorong dan pembantu. Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam konteks kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi seorang individu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958) menjelaskan iaitu; Leadership in organizations involves the exercise of autority and the making od decisions. Berdasarkan definisi tersebut, kepimpinan merujuk kepada keupayaan serta kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dan sumber yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang pemimpin untuk menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat tertentu.Untuk mempengaruhi kakitangan, biasanya seseorang pemimpin menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian, semangat, sokongan, ganjaran, menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang dikehendaki dan sebagainya. Dalam pentadbiran pendidikan, peranan kepimpinan adalah sangat penting. Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum adalah bergantung kepada tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang pengetua. Sekolah yang mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang yang lembap dalam menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak akan menjadi cemerlang. Jadi, kepimpinan yang cekap adalah memainkan peranan penting dalam kepimpinan pendidikan. Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang pemimpin di peringkat Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga Persekutuan memerlukan ketokohan kepimpinan. Ia memerlukan pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid dan masyarakat, masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan, kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep kepimpinan, hubungan komunikasi, masalah politik semasa dan sebagainya. Tanpa pengetahuan

yang lengkap dalam bidang-bidang tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin ke atas keupayaan kepimpinannya. Teori-Teori Kepimpinan Banyak teori mengenai kepimpinan dikemukakan. Dari dahulu hingga sekarang berbagai-bagai sudut dikaji. Namun pendapat-pendapat mengenainya tidak sekata. Hasilnya muncul pelbagai pandangan berkaitan dengan kepimpinan. Seorang pemimpin yang baik perlu mengetahui tentang teori, model dan konsep kepimpinan yang wujud. Dalam mengkaji kepimpinan, berbagai teori dikemukakan seperti teori sifat, teori perlakuan, teori kotegensi, teori karismatik, teori X, Y dan Z, dan sebagainya. Teori X dan Y Teori ini telah diasaskan oleh Douglas McGregor (1960) yang membuat dua set andaian terhadap manusia iaitu „Teori X‟ dan „Teori Y‟. Teori X ialah pendekatan „carrot and stick (Razali Mat Zin, 1966). Teori X mengandaikan bahawa pekerja semulajadinya malas dan akan mengelak daripada bekerja kecuali dipaksa, pekerja tidak mempunyai cita-cita dan tidak mahu memikul tanggungjawab, pekerja tidak mempunyai motivasi untuk menjayakan matlamat organisasi dan pekerja hanya mahu bekerja kerana dirangsang oleh keperluan psikologi dan keperluan keselamatan mereka sahaja. Teori Y pula lebih bercirikan motivasi dan pengiktirafan. Teori ini mengandaikan bahawa kerja sebagai satu perkara semulajadi iaitu suatu perkara biasa sama seperti bermain, bersukaria dan lain-lain jika keadaan kerja itu baik, tetapi mereka akan menganggap kerja sebagai beban jika pengalaman bekerjanya pada masa lepas tidak menyenangkan. Selain itu, pekerja sememangnya mencari dan mahukan tanggungjawab kerana ia membawa kepada kepuasan jiwa. Teori Perhubungan Manusia Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan manusia boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya, boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanakan tugas. Kajian-kajian telah dibuat oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat disukai orang-orang bawahan iaitu : 1. Perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (taskorientation). 2. Perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan orangorang bawahan (human relations orientation). Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan bahawa pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orang-orang bawahannya boleh membawa kejayaan kepada organisasinya. Dalam erti kata lain, pemimpin yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya. Teori Kepimpinan Mengikut Situasi (Situasional Leadership Theories) Bermula dari tahun 1940-an lagi penyelidik-penyelidik telah mencari faktor-faktor situasi yang boleh mempengaruhi peranan, kemahiran, dan tingkah laku pemimpin ke atas prestasi dan

Kedudukan dan kuasa pemimpin yang didapati melalui autoriti formal. 3. struktur tugas jelas dan ketua mempunyai autoriti dan kuasa formal. Rasionalnya ialah kepimpinan yang berkesan akan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama.Fred Fiedlier telah mencadangkan satu model Kotegensi Kepimpinan yang efektif.kepuasan bekerja. Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya ketiga-tiga dimensi tersebut positif. mereka yang matang kurang memerlukan penyeliaan. keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada persekitaran yang berupa manusia dan keadaan 4. Teori Perlakuan Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan kemanusiaan boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Tidak ada hanya satu saja cara memimpin yang paling baik. menilai atau menaikkan pangkat kakitangan. Kesesuaian situasi ini bergantung kepada 3 dimensi berikut: 1. boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanankan tugas. Kajian-kajian oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat mempengaruhi orang-orang bawahan iaitu perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (task-orientation) dan perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan orang-orang bawahan (human relations orientation). Intipati kepada teori-teori ini ialah : 1. Cara memimpin yang berbeza boleh berkesan. tetapi ianya bergantung kepada beberapa faktor lain berupa manusia dan persekitaran yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Hubungan antara pemimpin dan pekerja berdasarkan kepada percaya dan hormat menghormati. Cara memimpin yang berbeza sesuai dalam keadaan yang berbeza . Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. iaitu sejauhmana tugas itu didefinisikan dengan jelas atau kabur. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua 2. sekiranya ketua itu secara amnya diterima kakitangan. Situasi ini menyenangkan dan digabungkan dengan gaya kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan. sama ada pemimpin/ individu boleh mempertimbangkan untuk memberi ganjaran. Model ini mengandungi hubungan antara stail kepimpinan dengan suasana situasi yang menyenangkan. 2. Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan bahawa pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orang-orang bawahannya boleh membawa kejayaan . teori ini bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. bergantung kepada kematangan orangorang bawahan . Darjah struktur tugas. Dengan kata lain. cara paling baik hendaklah mengambil kira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat 3. dendaan. Dalam Teori Kepimpinan Mengikut Situasi. Perlakuan pemimpin terutamanya. jika keberkesanan ingin diwujudkan.

kumpulan dan organisasi. Masing-masing mengutarakan cara mereka. Pemimpin yang mementingkan organisasi tugas lebih mengutamakan standard pencapaian dan daya pengeluaran tetapi hubungan kemanusiaan dan kebajikan pekerja kurang dititik beratikan. Gaya kepimpinan yang pelbagai menunjukkan bahawa konsep kepimpinan itu adalah amat rumit. ada berbagai-bagai lagi gaya kepimpinan. walaupun teori-teori yang dikemukakan ini berbeza dari segi pendekatan. Dalam pada itu. kesemuanya mirip menyatakan ada satu saja cara yang terbaik untuk memimpin orang bawahan. semuanya mempunyai kekuatan dan kelemahan tersendiri. Pentadbir harus pertama sekali berupaya menggerakkan anggotaanggota lain di dalam sesuatu kumpulan itu.kepada organisasinya. Pemimpin yang berkesan lazimnya bijaksana dalam mengendalikan kedua-dua perkara tersebut dalam memenuhi tuntutan individu. Pemimpin juga dinilai dari segi keupayaannya dalam melaksanakan tangungjawab berorientasikan pekerja atau tugas. Segala langkah tindakannya juga harus memberi kepuasan . Tidak ada satupun yang sempurna. empat gaya pengurusan yang berkesan dan empat lagi gaya pengurusan yang agak kurang berkesan. 1989) telah membahagikan gaya kepimpinan mengikut model dimensi yang mengandungi tiga gaya asas. pentadbir harus memastikan bahawa dia mematuhi norma-norma yang telah ada mengenai seseorang pemimpin. telah menyarankan beberapa gaya untuk kepimpinan dan cara dia menggunakan kuasa itu. 1975. Jenis-Jenis Kepimpinan Penyelidikan mengenai jenis kepimpinan ini masih berjalan dengan lancar dan selain dari jenis yang disebutkan di atas. Keseluruhannya. Kesan perlakuan pemimpin berdasarkan tangungjawab berorientasikan tugas dan orentasi pekerja telah memberi impak terhadap keberkesanan peranan kepimpinan mereka. Pemimpin yang berorientasikan pekerja mendapat pujian dan popular tetapi mungkin menurun dari segi produktiviti dan kualiti. Namun teori-teori ini sangat berguna untuk diteliti oleh orang-orang yang ingin menjadi pemimpin kerana mereka dapat mengetahui hal-hal yang boleh memberi kesan ke atas kepimpinan. isi dan kesimpulan. dan ada pula yang mengatakan kejayaan bergantung kepada anggapan pemimpin terhadap orang-orang bawahannya ( Ibrahim Mamat. Ada yang mengatakan kejayaan bergantung kepada karisma seseorang. Pemimpin yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya. ada yang mengatakan bahawa kejayaan pemimpin bergantung kepada kelakuan dan perlakuan tertentu. Seseorang pentadbir yang memegang sesuatu jawatan itu tidak semestinya terus dianggap menjadi seorang pemimpin. Reddin . 2001). Manakala Boles dan Davenport. membimbing dan mengarahkan mereka menuju ke suatu matlamat tertentu. 1970 (dalam Robiah Sidin. Walau bagaimanapun. Fungsi dan peranan pemimpin dilihat melalui dua kategori iaitu untuk menyelesaikan masalah dan pengendalian kumpulan pengikut.

alasan-alasan yang kukuh dan ganjaran. Dia sering menurunkan kuasanya kepada orang-orang bawahan dan memberi kebebasan kepada mereka untuk membuat sesuatu keputusan berlandaskan kebijaksanaan dan kebolehan masing-masing. Dia menginsafi peranannya sebagai penyelaras tugas anggotanya dengan mengutamakan rasa tanggungjawab dan kerjasama baik kepada setiap individu yang dipimpinnya. Jenks (1990) mengaitkan gaya kepimpinan ini juga dengan tingkah laku dan mengatakan bahawa kepimpinan turut serta mementingkan kedua-dua pengeluaran dan manusia atau struktur tugas dan timbangrasa. dia dihormati dan dihargai serta dilihat sebagai lambang „kebaikan‟. Orang bawahan tidak melihatnya sebagai majikan kerana apabila sesuatu hasil diperolehi. Disebabkan kepimpinannya bersifat membantu. Kekuatan kumpulan bergantung kepada penglibatan semua pihak. Dia juga percaya kepada musyawarah. ia menyedari dia tidak mampu bekerja seorang diri. Sebagai pemimpin. Orang-orang bawahan . Di samping itu. Pemimpin demokratik berperanan menjadi pembimbing yang baik kepada kumpulannya. Kuasa diagih-agihkan menyebabkan semua orang merasa yakin dan senang hati menunaikan tugas masing-masing. Kepimpinan Demokratik (Democratic Leadership) Pemimpin demokratik percaya kepada penglibatan semua orang dalam membuat sesuatu keputusan/tindakan. semangat kerjasama mereka lemah dan mereka tidak kreatif serta tidak mempunyai inisiatif. Para pemimpin autokrat lazimnya berfungsi secara autonomi memberi tunjuk ajar tentang apa dan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan. 1990). Pemimpin autocrat dapat mempastikan tugas-tugas yang diberi dilaksanakan dengan sempurna oleh orang bawahannya. Kepimpinan Autokratik (Autocratic Leadership) Individu autokrat percaya kuasa membuat keputusan mesti dipegang oleh pemimpin. Dia memberi perintah dan pengikut mesti patuh kepada arahan yang diberi tanpa banyak soal. seseorang pemimpin harus berupaya mengubahsuai gaya kepimpinannya mengikut keadaan yang timbul. memujuk. Menurut Ibrahim Mamat (2001). dia juga menekankan konsep perkongsian tanggungjawab apabila sesuai dan juga memberi kuasa. Di antara matlamat stail kepimpinan ini adalah semangat kerja berpasukan. Dia juga tahu urusan kumpulan bukan masalah peribadinya. pemimpin demokratik berfungsi sebagai pemangkin yang mempercepatkan perjalanan proses menuju matlamat dengan cara yang paling sesuai. 1991). Untuk membolehkan pentadbir membuat penyesuaian terhadap keperluan-keperluan yang bermacam-macam lagi kompleks. Dengan demikian kumpulan akan terus berjalan lancar dan bergerak maju. ia dianggap sebagai hasil dari komitmen bersama. buka hasil dari usahanya bersendirian kerana dia sedar bahawa dia buka „superman‟. Kepimpinan mereka dicirikan oleh penekanan yang kuat terhadap pengeluaran dan kurang terhad elemen manusia (Jenk.kepada anggota-anggota secara individu. Dia memerlukan sokongan orang-orang bawahannya. tetapi oleh kerana mereka hanya mengikut arahan dan tidak boleh bersuara. Para pemimpin jenis demokratik ini juga dikatakan mudah lentur dan bergantung kepada sumber-sumber kuasa yang tidak mendesak seperti kepakaran. membuat keputusan sendiri dan suka memberi arahan (Keith & Girling.

tetapi jika ramai antara mereka yang kurang matang. stail kepimpinan laissez-faire bersandar kepada falsafah membiarkan setiap individu dalam organisasi membuat kerjanya sendiri. tingkahlakunya yang autokratik itu akan dianggap sebagai beban yang terpaksa diterima. 1991). i) Model Kepimpinan Top-Down ii) Model Transformational iii) Model Fungsi Kepimpinan (John Adair) 1. Dia melihat mereka sudah matang. Konflik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih bersifat dari atas ke bawah. Kepimpinan Lepas-Bebas (Laizssez-Faire Leadership) Pemimpin jenis ini memberi sepenuh kebebasan kepada orang-orang bawahan untuk bertindak atau membuat keputusan. adalah penting juga bagi setiap pemimpin mempunyai mengikuti model kepimpinan tertentu dalam mentadbir organisasi. maka hasilnya sangat tidak memuaskan kerana mereka seperti kehilangan pedoman sebab tiada pemandu/pembimbing yang menunjuk arah. Power & Power (1983) berpendapat. Dia tidak mencampuri langsung. memuji dan memberi penghargaan dan selalunya menggunakan kritikan tidak membina (Keith & Girling. kebencian dan kerisauan akan timbul dan ini akan melumpuhkan seluruh operasi organisasi. Dalam hal ini pihak atasan yang memberi arahan adalah . Baginya mereka bertanggungjawab sepenuhnya ke atas tindakan yang dilakukan. Keadaan yang sangat bebas dan liberal ini terkadang memperlihatkan sesebuah kumpulan itu seolah-olah tidak mempunyai pemimpin kerana setiap orang bekerja mengikut cara tersendiri. maka konflik antara berbagai kumpulan dinamik sama ada formal atau tidak formal akan wujud dan sukar untuk dikawal. membiarkan mereka bersendirian dan jangan mengusik. Pihak subordinat melaksananakan arahan tanpa banyak persoalan. Model-Model Kepimpinan Bagi mengukuhkan lagi teori-teori yang telah dibincangkan sebelum ini. tahu yang mana baik dan yang mana buruk serta membezakan antara betul dan salah. iaitu dari pihak tertinggi menular ke subordinat-subordinat di bawahnya. Jika tidak berketrampilan perasaan marah. Para pemimpin jenis ini tidak mempunyai matlamat dan objektif kerja yang jelas dan juga tidak mempunyai perancangan. maka penghasilannya memang baik. Apa yang diperlukan hanyalah matlamat yang telah dipersetujuai tercapai. sekiranya pemimpin ini berketrampilan. Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman.diharapkan mengikut dan membuat apa yang mereka diarahkan. Model Kepimpinan Top-Down Model ini berbentuk pyramid. Stail kepimpinan autokratik diangggap berkesan dalam situasi yang terdesak kerana ia membenarkan proses membuat keputusan yang tepat. Menurut Keith & Girling (1991). Pelbagai model kepimpinan yang wujud dan di antara model yang dipilih untuk perbincangan ialah. Sumber arahan adalah dari satu sumber sahaja. Seandainya orang-orang bawahan betul-betul matang. Oleh kerana keadaan organisasi di bawah pemimpin-pemimpin itu tidak ada prosedur untuk membuat keputusan yang jelas.

Pandangan dan pendapat pihak atasan atau pembuat dasar. Corak pentadbiran ini didapati mempunyai kelebihan kerana tidak lentur kepada masalah peribadi. „Time–lag‟ dalam aliran maklumat dan dalam membuat keputusan ini dikenali sebagai ‟red-tape‟ dalam birokrasi. kemudian diikuti oleh Penolong-penolong Kanan. Walaupun birokratik kelihatan tidak begitu baik tetapi sistem ini terdapat di kebanyakkan organisasi formal kerajaan. Oleh kerana sesuatu arahan adalah dari atas ke bawah dan searah. Carta organisasi jabatan-jabatan kerajaan banyak menunjukkan model ini. Sebarang arahan untuk dilaksanakan terpaksa melalui pelbagai peringkat. Pengetua terletak di hierarki paling atas. Model Kepimpinan bercorak di atas ini lebih mengamalkan sistem birokrasi di mana terdapat banyak „red-tape‟ untuk sesuatu keputusan dibuat. agipun arahan yang diterima adalah diangagap sebagai satu tugas untuk dilaksanakan. Di sekolah misalnya arahan akan dikeluarkan oleh pengetua kepada Penolong Kanan seterusnya kepada Ketua Bidang. termasuklah Kementerian Pendidikan. Ketua Bidang.mempunyai akauntabiliti sepenuhnya terhadap arahan yang diberikan. Begitu juga di sekolah rendah yang diketuai oleh Guru Besar. Ketua Panitia dan seterusnya guru-guru subjek. Jika ini berlaku maka matlamat atau objektif pengeluar arahan akan tersasar. Penurunan arahan dari satu paras ke satu paras memakan masa. Dalam sistem birokrasi. Oleh kerana itulah subordinat dan pelaksana arahan melaksanakan arahan tanpa banyak soal. Oleh kerana terdapat pelbagai lapisan ini. Model ini lebih mirip kepada kepimpinan bercorak autokratik. baru-baru ini Kementerian Pendidikan telah mengarahkan supaya pihak sekolah melaksanakan pengajaran Sains dan matematik dalam bahasa Inggeris. Jika sesuatu arahan itu perlu pentafsiran tertentu. maka trend ini akan membawa kepada corak pentadbiran berbentuk autokratik. serta arahan tanpa persoalan. Arahan-arahan pihak atasan jarang dipersoalkan terutama oleh pihak perlaksana. maka akan terjadi pelbagai versi pelaksanaan akan berlaku. Ketua Panitia danbarulah kepada guru-guru subjek untuk melaksanakan arahan berkenaan. Proses arahan dari pihak atas ke pihak perlaksana terpaksa melalui pelbagai peringkat dan memakan masa. Carta organisasi memperincikan lagi model ini dengan memperlihatkan secara jelas hiraki dalam organisasi. Model ini dengan jelas memperlihatkan dengan jelas aliran arahan dan otoriti dari pihak teratas kepada pihak pegawai pertengahan dan seterusnya kepada pihak pelaksana arahan berkenaan. Arahan-arahan yang datang dari superdinat kerapkali tidak dipersoalkan oleh pihak subordinat dan pihak perlaksana arahan kerana arahan berkenaan dianggap datang dari pembuat dasar atau polisi yang tertinggi. . Sebagai contoh. Ini akan mengakibatkan „time-lag‟ dalam aliran maklumatdari superdinat kepada subordinat. Walaupun pelbagai pihak menyuarakan bantahan atau memohon penangguhan pelaksanaannya. mempunyai penetapan tugas dan fungsi yang jelas dan dapat mengelakkan pembaziran akibat dari perubahan pucuk pimpinan. Keberkesanan arahan susah dipantau oleh pegawai eksekutif. Model ini menunjukkan arah aliran kuasa dan arahan iaitu dari atas ke bawah. maka proses membuat keputusan ini akan melibatkan banyak komponen dalam organisasi berkenaan. Dalam sesebuah organisasi ketua merupakan orang yang paling berkuasa. Organisasi pendidikan di Malaysian adalah besar dan luas. Sebagai contoh di sekolah menengah. pelbagai lapisan atau peringkat pengurusan terdapat dalam sesebuah organisasi terutamanya sebuah organisasi yang besar seperti Kementerian Pendidikan. maka adalah rumit dan sukar bagi pihak teratas untuk memantau keberkesanan arahan yang dikeluarkan.

kerana dalam sebuah organisasi baru kakitangannya secara relative adalah tidak matang dan dengan sendirinya organisasi berkenaan juga tidak matang. 2. Kebaikan Model Kepimpinan Top-Down Model ini sesuai diamalkan untuk organisasi baru dan belum matang. and the Genius of leadership lies in the manner in which leaders see and act On their own and their followers values motivations” (pg. Seterusnya Bass (l990) dalam Abdul Aziz Yusof . dan memberi ruang serta mengalakkan perubahan sama ada dalaman mahupun luaran. disamping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih daripada kepentingan peribadi. Arahan dan pekelilingan dari pihak atasan yang mempunyai garis panduan tertentu dapat memandu pihak pelaksana melaksanakan arahan berkenaan dan secara langsung menanam dan memberikan pengalaman kepada para subordinat. Oleh kerana kekurangan matang.2003. (2003). Manakala Burns(1978). kepimpinan transformational melibatkan perubahan yang dramatik dalam sesebuah organisasi seperti pembentukan dan perlaksanaan visi. Pemimpin seperti ini berupaya membangkitkan kesedaran pengikut ke arah merealisasikan perubahan untuk kepentingan organisasi. the Aspirations and expectation of both leaders and followers. terdapat empat ciri utama yang digambarkan sebagai seorang pemimpin transformational iaitu: . Model Transformational Terdapat banyak penulisan mengenai kepimpinan transformational antaranya termasuklah Tichy dan Devanna (1986) dan Burns (l978). telah mendefinisikan kepimpinan transformational sebagai kepimpinan yang menunjukkan kecemarlangan yang luar biasa kerana mereka berjaya meluaskan dan mengembangkan minat subordinat dalam membangunkan kesedaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi kumpulan. dalam Abdul Aziz Yusof.19) . Pemimpin juga bukan hanya mempunyai kebolehan membangunakan minat subordinat. Model pengurusan „topdown‟ ini amat sesuai bagi sesebuah organisasi yang baru contohnya sebuah sekolah yang baru dibuka. telah mentakrifkan kepimpinan transformational sebagaimana berikut: “…Leadership as leaders inducing follower to act for certain goals that represent the values and motivations-the wants and the need. Menurut Tichy dan Devanna.namun pihak atas dan pembuat dasar di Kementerian Pendidikan seolah-olah „memaksa‟ program berkenaan diimplimentasikan pada tahun 2003 juga. tetapi minat yang dibangunkan melangkaui minat peribadi subordinat itu sendiri. dalam Abdul Aziz Yusof (2003). Pandangan-pandangan yang diberikan di atas mengambarkan kepimpinan transformational memiliki keupayaan kepimpinan yang sangat luar biasa. Mengikut Greenberg dan Baron (l997) dalam Abdul Aziz Yusof.2003. bertanggungjawab untuk menyedarkan para subordinat atau pengikutnya tentang nilai-nilai norma organisasi. terutamanya kakitangan dalam organisasi berkenaan. maka bimbingan dan tunjukajar adalah amat diperlukan. Arahan sehala walaupun melalui pelbagai lapisan tetapi kurang berlaku penyelewengan arahan kerana setiap arahan disertai dengan garis panduan tertentu tentang pelaksaannya.

i) Memberi Pertimbangan Secara Individu Seseorang pemimpin transformational memberi perhatian terhadap keperluan para subordinatnya yang unik sama ada dari aspek jangkaan. Mereka bersedia berkongsi idea. Pemimpin akan menunjukkan contoh-contoh terbaik dengan berkerja keras. Pemimpin jenis ini akan mendidik dan mendorong subordinatnya untuk berfikir cara baru dengan menggunakan hujahan dan bukti dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Sikap keterbukaan menyebabkan subordinat tidak kekok untuk menyuarakan pandangan kerana subordinat tahu terdapatnya saling percaya (mutual trust) yang tinggi di antara mereka. subordinat akan berasa dihargai dan situasi sebegini akan meningkatkan lagi komitmen mereka dalam mengenal pasti. Pemimpin seperti ini bersedia mendengar segala masalah dan pendapat yang dikemukakan oleh subordinatnya dan sentiasa bersedia untuk memberi maklum balas serta membantu untuk membina keyakinan diri terhadap sebarang perubahan yang dilakukan. pemimpin transformational akan memotivasikan subordinat dengan berkongsi visi dan matlamat organisasi. Subordinat lebih bersedia untuk menjalankan tugas dengan lebih bersungguh-sungguh dan menjadikannya sebagai suatu keutamaan. memahami dan menyelesaikan masalah yang dihadapi. Dalam hal ini. kesediaan untuk memikul tanggungjawab jika berlakunya sesuatu kesilapan dan tidak membebankan subordinat dengan perkara-perkara remeh. masalah hubungan sesama sendiri dan pihak luar. iii) Inspirasi Motivasi Dalam hal ini. dan tidak kurang pentingnya masalah-masalah peribadi. Melalui cara ini. aspirasi dan matlamat. Ciri-ciri stimulasi intelektual dibangunkan dengan mengutamakan komunikasi pelbagai hala dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang kompleks dan mencabar. Pemimpin transformational bersedia untuk memberi tunjuk ajar kepada subordinat dalam mengubah cara berfikir terutama mengenai masalah teknikal. Tanpa motivasi. Setiap pendapat yang dikemukakan akan mendapat sanjungan daripada pemimpin. bersikap optimistic apabila berhadapan dengan krisis. pengalaman dan kekuatan bersama subordinat. ii) Stimulasi Intelektual Penerapan stimulasi intelektual merupakan satu factor yang menjadikan pemimpin transformational popular dan mendapat tempat di kalangan subordinat. pemimpin transformational akan mendapat kerjasama yang tinggi daripada pengikutnya. pemimpin akan mengalakkan para subordinat untuk mengemukakan idea dan pandangan mereka secara bebas dalam menyelesaikan sesuatu masalah. subordinat tidak dapat menjalankan tugas mereka dengan baik akibat daripada fokus yang mencapah dan tersebar (divergence). Sekiranya motivasi subordinat ditingkatkan. seseorang pemimpin transformational perlu memainkan peranan sebagai seorang rakan pembimbing. Kesannya. Produk akhir daripada keadaan sebegini akanmenyebabkan . Apa yang penting bagi mereka ialah bagaimana hendak membangkitkan dan mengekalkan semangat kerja yang tinggi serta memaksimakan penggunaan setiap potensi yang ada di kalangan subordinat. Mereka juga bersedia mengakui hakikat bahawa semua subordinat mempunyai keinginan dan keperluan yang berbeza dan perlu ditangani dengan berkesan supaya organisasi menadapat manfaat daripada perbezaan yang wujud.

Pengaruh sedemikian amat penting bagi membolehkan subordinat mengambil inisiatif menjalankan tugas yang lebih mencabar kerana mereka mempunyai yang layak dicontohi (role model) untuk diikuti dalam usaha mencapai kejayaan. Kesimpulannya pemimpin Transformational. subordinat akan terpengaruh dengan kejayaan pemimpin dan akan berusaha untuk menjejaki kejayaan yang telah ditunjukkan oleh ketuanya. pemimpin transformational lebih bersedia bertanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat mereka. hormat dan kebangaan kepada pengikut-pengikutnya. Mereka bersedia untuk menjadikan ucapan dan tindak-tanduk sebagai sesuatu yang patut dicontohi. Mereka juga mempunyai misi yang jelas untuk dikomunikasikan kepada subordinatnya. meningkatkan motivasi subordinat adalah salah satu ciri utama yang perlu ada pada kepimpinan transformational. kemahiran pengupayaan dan kefahaman dalam memahami keperluan dan kehendak para pengikutnya. memiliki pelbagai kemahiran iaitu kemahiran membuat jangkaan. 3. iv) Meningkatkan Pengaruh Dengan menunjukkan rasa hormat di antara pemimpin dengan subordinat. v) Karismatik Pemimpin transformational akan berusaha untuk menanamkan sifat keyakinan.mereka berasa terasing . Pengikut senang berada bersama pemimpin dan akan mengidentifikasikan diri mereka dengan pemimpin. akan membantu meningkatkan keyakinan subordinat terhadap pemimpin dan keadaan in akan membolehkan pemimpin meningkatkan pengaruhnya terhadap subordinat. peluang dan kehebatan yang sama untuk mencapai kejayaan. Pada masa yang sama mereka bersedia untuk mempertahankan pemimpin mereka apabila diancam. kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga membuktikan kelemahan mereka. Apabila seseorang pemimpin itu berjaya mencapai matlamat dan misinya. Oleh itu. “ aku mampu melaksanakannya mengapa tidak kamu?”. peraturan dan prosedur yang ditetapkan secara bersama.kemahiran memahami perubahan nilai. pemimpin transformational juga mempunyai kebolehan luar biasa untuk berucap. Pemimpin transformational akan mempengaruhi para subordinatnya untuk mempercayai bahawa mereka mempunyai potensi. Mereka juga sentiasa mendahului subordinat dalam mematuhi undang-undang. Model Fungsi Kepimpinan (John Adair) Model kepimpinan ketenteraan yang cukup meyakinkan diperkenalkan oleh fil Marsyal William . memujuk dan mempunyai kemahiran konseptual serta teknikal yang tinggi. tidak dihargai dan kewujudan mereka tidak sifnifikan. Seterusnya subordinat bersedia untuk melakukan perubahan yang drastic apabila diminta untuk bertindak sedemikian oleh pemimpin mereka kerana yakin dengan kebaikan yang akan diperolehi hasil perubahan yang diperkenalkan. mereka sentiasa berada di barisan hadapan apabila menghadapi cabaran dan bersedia menjadi benteng apabila subordinat mereka dicabar. Pada masa yang sama. Selain itu. Mereka sentiasa mencabar subordiant jika. Pada mereka. Oleh itu. Oleh itu. kemahiran pujukan dan perbandingan. pemimpin transformational lebih bersedia memikul tanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga membuktikan kelemahan mereka.

menjangkakan ketewasan. mengetahui fakta. Pencapaian tertinggi dan kesesuaian. beliau menegaskan bahawa semangat merupakan tenaga penting kea rah mencapai kejayaan. intelektual dan kebendaan. Rasa tanggungjawab dan akauntabiliti. memulakan. telah berkembang begitu luas dan diterima umum William ( 1998) dalam Chek Mat (2003). Keberkesanan kepimpinan seseorang itu diukur dari sudut penyempurnaan tanggungjawab pemimpin dan subordinat. Menerusi kekuatan semangat akan membangkitkan kekuatan kerohanian. memaklumkan dan menilai kemajuan serta fungsi-fungsi pengurusan itu boleh dicapai. Model ini sesuai digunakan bukan sahaja dalam bidang perniagaan tetapi juga dalam organisasi sekolah. Dalam bukunya Defea Into Victory. Mengikut John Adair dalam (Chek Mat. mengawal. Ketiga-tiga fungsi asas tersebut dikaitan jugan dengan fungsi pengurusan seperti merancang. Ketrampilan dan kesediaan untuk mencapai matlamat 2. 5.Slim. tunjukkan jalan. . untuk memperkenalkan model seni peperangan Sun-Tzu dalam perniagaan telah memperlihatkan kemajuan. Sepuluh prinsip tersebut dapat dinilai keberkesanannya dari sudut: 1. buat dengan betul. membina pasukan kerja yang padu dan mengilap kekuatan individu dalam organisasi. bertindak sertentak dan membiarkan musuh dalam kebingungan. Model ketenteraan John Adair ini berteraskan konsep Action-Centeral Leadership. Terdapat sepuluh prinsip seni peperangan yang boleh digunakan dalam kepimpinan organisai iaitu belajar untuk menetang. menentukan hari sesuai. Usaha-uasaha yang dilakukan oleh D. Rajah1:Model Fungsi Kepimpinan JohnAdair Walau bagaimanapun. pendekatan kepimpinan bercorak ketenteraan itu bukanlah sesuatu yang baru.G. menyokong. Krause (1996) dalam Chek Mat (2003).2003). Kekuatan disiplin dan hormat diri. Model ketenteraan ini diperkukuhkan lago oleh John Adair dengan mengambil pendekatan fungsi Kepimpinan. Mengetahui tujuan dan komitmen untuk mencapai matlamat. Beliau percaya kepimpinan dalam bidang ketenteraan dapat diterapkan dalam dunia perniagaan. buat dengan terbaik. 3. 4. Ia juga turut dibincangkan dengan lebih mendalam oleh Aminuddin Mohd Yusof (1994) berdasarkan model guru dan tentera.

baik yang berpunca dari luar diri atau dalam diri sendiri. Mempunyai kreativiti sendiri. Seorang pengetua/guru besar mesti mempunyai ciri-ciri kepimpinan. bagaimanakah seorang Ketua Jabatan mempengaruhi tingkah laku kakitangan supaya dapat menghasilkan output yang sempurna. terutamanya dalam menyelesaikan masalah-masalah yang wujud dalam organisasi. rohani dan jasmani. kuasa yang datang dengan jawatannya di dalam organisasi itu dan kedua.6. . Walaubagaimanapun untuk seseorang itu kekal menjadi pemimpin dia mesti juga mempunyai kuasa yang berunsurkan kebolehan tersendirinya. Apabila seseorang itu berjaya memimpin. Kemampuan untuk membina perhubungan yang berkesan. agar mendapat kerjasama dan diterima oleh semua kakitangan di sekolah. Pertama. Kebolehan mempengaruhi bergantung kepada unsur yang penting iaitu kuasa yang ada pada seseorang itu. iaitu orang yang mengarah kerja dan memimpin kakitangan keseluruhannya. Dalam proses perhubungan Ketua Jabatan dan kakitangan. Mentaliti     Kebijaksanaan atau kebolehan membuat perhitungan yang jauh sebelum bertindak dengan menilai antara yang baik dan buruk berdasarkan pertimbangan ilmu dan pengalaman. namun model ini juga relevan dipraktikkan dalam oraganisasi yang lain. terdapat banyak aspek yang perlu diberi perhatian. Walau bagaimanapun keberkesan kepimpinan tidak hanya bergantung kepada pemilihan model yang baik dalam kepimpinan sebaliknya seorang pemimpin perlu mempunyai ciri-ciri pemimpin dalam diri mereka sendiri. dalam bukunya „Asas Pentadbiran Pendidikan‟. Kuasa yang bersangkut paut dengan jawatan adalah penting kerana memberi kepercayaan kepada anggota-anggotanya. Keberkesan model ini dapat menarik perhatian pemimpin organisasi untuk menjadikan model ini sebagai panduan dalam mentadbir organisasi. Misalnya. ini bermakna dia berjaya mempengaruhi anggotaanggota yang lain di dalam organisasi itu. 7. beliau menegaskan bahawa secara umumnya ada dua jenis kuasa yang boleh dipegang oleh seseorang pemimpin itu. Kesediaan untuk menjadi pemimpin contoh. Ini termasuklah: 1. Mengikut Dr Robiah Sidin (1988). Pemimpin (atau Ketua Jabatan) secara bersendirian mesti mendapatkan kerjasama secara sukarela daripada rakan sejawatnya kerana proses kepimpinan memang melibatkan dua orang atau lebih. Seorang daripadanya cuba membimbing dan mendorong yang lain dalam usaha mencapai matlamat sistem. Sebagai contoh dalam situasi sekolah misalnya. kuasa yang berpunca daripada keadaan dirinya sendiri atau kuasa individu. Kejayaan sesebuah organisasi bergantung ke atas prestasi kolektif pentadbirnya. Keberanian atau kesungguhan serta kesanggupan menghadapi cabaran dan masalah serta risiko. fizikal. Mempunyai inisiatif atau tindakan yang dimulakan sendiri tanpa menunggu orang lain dating kepadanya minta bertindak. p/s: walaupun model ini banyak mengambil contoh dalam organisasi sekolah. pengetua/guru besar dan guru-guru berusaha melahirkan pelajar yang sempurna dari segi mental.

. Kebersihan jiwa terutamanya dari segi keadilah. dia hendaklah mengamalkan perkara-perkara yang diketahui. iaitu kebolehan untuk memahami perasaan orang lain dan bersimpati. dengan menjadikannya kerja-kerja biasa yang boleh dilakukan oleh kebanyakkan orang bawahannya dan tidak memerlukan pakar khusus. Seseorang pemimpin yang baik berupaya memudahkan semua kerja. berkesan atau tidak. Kemasyarakatan     Kesediaan memberi dan menerima pendapat. Kebolehan: untuk melihat secara objektif akan masalah-masalah dan tingkah laku anggota-anggota lain. sekiranya seseorang itu ingin menjadi pemimpin yang baik. Pada kebiasaannya. Kesedaran. Dia mengenali mereka sebagai individu-individu yang mempunyai keistimewaan tersendiri. ketenangan. kesabaran. Pemimpin memerlukan juga sikap tertentu untuk mempengaruhi orang lain. Antara ketiga-tiga ciri yang dinyatakan. keteguhan pendirian dan ketahanan diri. Hanya apabila ini berlaku maka barulah kepercayaan kebolehan dirinya akan timbul. pemimpin yang baik jarang berkasar dengan orang-orang bawahannya. amanah. Selain daripada itu seorang pemimpin juga harus mempunyai:    Empati. Perkara yang paling penting ialah pemimpin harus mempunyai pengertian dan tanggapan yang tajam terhadap individu-individu yang saling berurusan dengannya. terutama orang yang beragama Islam.2. Selain itu. Daya penggerak dan semangat juang yang kuat. akan kelemahan dan kekuatan dirinya sendiri. Seorang pemimpin yang baik mempunyai perhubungan baik dengan orang-orang bawahannya. Sedar tentang bagaimanakah dirinya dianggap oleh orang lain. Seseorang pemimpin mesti berani memberi jawapan yang tegas kepada sesuatu yang difikirkan baik atau tidak baik kepada organisasinya. Pemimpin harus bersikap adil boleh memberi analisa yang adil dan tidak emosional. dilihat dan diterima sebagai baik:     Seseorang pemimpin harus bersedia untuk belajar dari siapa sekalipun apa yang dia tidak tahu kerana kepimpinan itu sesuatu yang boleh terus menerus dipelajari dari latihan dan pengalaman. moraliti adalah yang terpenting untuk menilai seseorang pemimpin sama ada baik atau buruk. boleh bertahan lama atau tidak. Moraliti    Mempunyai disiplin diri yang unggul. Iman yang teguh. 3. Kebolehan berkomunikasi secara berkesan. Sikap positif dan terbuka.

dia menggunakan cara lain. beberapa kesimpulan dapat dibuat. Seseorang pemimpin boleh menonjolkan kepimpinannya hanya melalui penglibatannya dalam kumpulan. Kalau seorang pemimpin sentiasa “bersembunyi” dalam biliknya dan tidak mempunyai masa untuk berinteraksi dengan kakitangannya. Kejayaan kepimpinan adalah fungsi kedua-dua kuasa. maka kepimpinannya kurang berkesan. iaitu penerimaan orang-orang bawahan . Status jawatan yang disandang hanya satu daripada punca potensi kepimpinan. Seorang pemimpin yang bijak tidak lemah semangat dengan keadaan ini. Diantaranya ialah kepimpinan ialah perlakuan seseorang yang boleh menggerakkan orang lain untuk berfikir. Dia menerima hakikat sedemikian dan menggunakan sebaik-baiknya apa yang ada. secara formal melalui jawatan dan secara tidak formal yang bukan kerana jawatan. Pemimpin yang tidak cekap selalu merasa runsing dan bimbang dengan hal-hal tugas di mana juga dia berada. ada yang rajin dan ada yang boleh diharap serta ada yang tidak boleh diharap. Kalau masalah tidak dapat diselesaikan dengan satu cara. Dia tahu bila masa bertugas dan bila masa di luar tugas dan bertindak bersesuaian dengan keadaan. Kepimpinan bukan bergantung sepenuhnya kepada jawatan. .      Seseorang pemimpin yang baik pandai membahagikan masa. Seorang pemimpin yang bijak tidak sekali-kali lemah semangat dan cepat mengaku kalah apabila berdepan dengan sesuatu masalah. Dia sentiasa bersikap positif. bertindak dengan cara-cara tertentu. Melalui perbincangan mengenai ciri-ciri pemimpin berkesan di atas. Seorang pemimpin yang baik pandai memperkembangkan kebolehan bekerja orang bawahannya. Dia tidak hanya pandai mengeluarkan arahan saja. Seorang pemimpin yang baik mempunyai banyak pengetahuan dan pengalaman mengenai tugas dan manusia. Dalam sesebuah organisasi terdapat pelbagai jenis manusia: ada yang malas. Dia tahu mengagihkan tugas kepada mereka. Dalam hal ini seorang pemimpin harus mengetahui keperluan dan motif orang-orang yang berkerja dengannya dan harus menitikberatkan pencapaian matlamat kumpulan. Dia juga harus berjaya mengekalkan kekuatan yang ada pada kumpulannya untuk menyelesaikan masalah dan mencapai matlamat masa depan. merasa. Seorang Pemimpin yang baik tahu dan mahu berbincang denganorang-orang bawahannya mengenai sesuatu hal yang dia sendiri tidak pasti. Dalam kumpulan pula kekerapan interaksi bersama kakitangan membolehkan keberkesanan kepimpinannya.

pengurusan strategik. Perubahan struktur biasanya memberi kesan terhadap keseluruhan organisasi. Tujuan perubahan ini adalah untuk meningkatkan syer pasaran. menambahkan pelanggan baru atau pasaran global dan mengekalkan tahap kompetitif organisasi. Perbincangan merangkumi: definisi konsep. Status quo inilah yang akan bertukar kepada bentuk situasi yang baru. iaitu: 1. 2. Bagaimanapun spekulasi tentang perubahan harga yang disebutkan di atas bukanlah perkara pokok yang hendak dibincangkan di sini. Pertukaran situasi ini boleh berlaku terhadap empat aspek iaitu struktur organisasi. Perubahan ini termasuklah pembentukan dasar. ada juga yang berlaku tanpa diduga. Jenis-Jenis Perubahan: Secara umumnya.Menangani Perubahan Dalam Pengurusan Pada masa ini negara mengalami banyak perubahan dalam pelbagai bentuk. sistem-sistem ganjaran dan insentif serta pengubahsuaian struktur organisasi formal. Definisi Konsep: Terdapat pelbagai istilah yang berkait rapat dengan perubahan. Struktur Organisasi Perubahan struktur organisasi melibatkan pertukaran struktur formal yang berkaitan dengan tugas dan hubungan autoriti. Sebahagian rakyat negara ini mungkin sudah menjangka perubahan itu lebih awal dan sebahagian lagi sebaliknya. dalam keadaan biasa perubahan diperkenalkan hasil daripada pengubahsuaian kelakuan yang lepas untuk menyesuaikannya dengan situasi baru. Teknologi Perubahan teknologi berkait rapat dengan pengeluaran dan kaedah-kaedah inovatif untuk menukarkan bahan-bahan mentah kepada bentuk produk atau perkhidmatan. sistem perakaunan dan belanjawan. perubahan terhadap harga beberapa barang kawalan dalam negara. khususnya dalam konteks sesebuah organisasi. Terdapat empat kategori utama perubahan. Kerap kali produk atau perkhidmatan baru berkait rapat dengan inovasi perubahan teknologi. 3. Produk atau Perkhidmatan Perubahan dalam produk dan perkhidmatan termasuklah pembangunan produk atau perkhidmatan baru serta pengubahsuaian dan pembaikan kepada produk dan perkhidmatan yang sedia ada. Perubahan ini . sejauh mana kita bersedia berhadapan dengan sesuatu perubahan atau setakat mana kita bijak menangani sesuatu perubahan. teknologi dan manusia. perubahan yang berlaku dalam sesebuah organisasi adalah berkait rapat dengan matlamat untuk mencapai peningkatan prestasi. jenis-jenis perubahan dan juga proses dalam mengurus atau menangani perubahan. Sementara Stoner (1989) di dalam Aini Hayati Mohamed (2001) yang melihat perubahan dalam konteks organisasi mentakrifkan perubahan sebagai proses transformasi yang berlaku kepada organisasi sama ada dirancang ataupun tidak. aktiviti-akitiviti buruh. minyak. Sebagai contoh. Mengikut Jaafar Muhamad (1999). gas. Keadaan yang sedia wujud digelar status quo. Ada sesetengah perubahan itu mungkin sesuatu yang sudah kita jangka. Persoalan utama. sistem maklumat. produk atau perkhidmatan. gula.

4. Fasa 3: PENGUKUHAN 1. penyelesaian masalah. laser dan lain-lain inovasi teknikal. perhubungan kemanusiaan dan imej kendiri juga adalah termasuk dalam golongan ini. 2. Objektif utama bagi pembangunan kemahiran dan perubahan gelagat adalah untuk mengukuhkan produktiviti individu dan prestasi organisasi keseluruhan. Perubahan gelagat mungkin mencakupi usaha-usaha individu. Perubahan sebenar dilakukan. pembaikan kerja. kemahiran. Kurt Lewin adalah antara individu yang telah memperkenalkan model bagi menjelaskan proses perubahan terancang. Atasi sebarang tentangan terhadap perubahan yang dirancang. unit atau seluruh organisasi. Pengubahsuaian dibuat. Fasa tersebut terdiri daripada fasa kesedaran (unfreezing). Proses Pengurusan Perubahan: Terdapat banyak model yang cuba menjelaskan proses perubahan terancang dan proses perubahan itu sendiri. terdapat beberapa aktiviti yang terlibat dalam ketiga-tiga fasa tersebut iaitu: Fasa 1: KESEDARAN 1. kumpulan. Komponen-komponen organisasi diubah. Manusia Perubahan manusia merujuk kepada gelagat individu. latihan teknikal yang khusus. sikap. Perubahan dalam sesebuah organisasi kadang-kala boleh menimbulkan konflik dalam organisasi berkenaan. Sumber-sumber organisasi menyokong perubahan sepenuhnya. optik gentian. Kesedaran –> Perubahan –> Pengukuhan Berdasarkan model perubahan terancang ini. 2. alat-alat pemprosesan. Menyediakan situasi untuk berubah. pengurusan konflik. persepsi.perubahan organisasi terancang melalui tiga fasa yang jelas dan berkait rapat. perubahan (changing). 2. keberkesanan kos dan masa memproses juga tergolong dalam kategori ini. pengurus organisasi perlulah menangani perubahan tersebut secara bijak. 3. Justeru. 5. keupayaan dan jangkaan kerja mereka. 3. Selain itu aliran kerja. 4. Perubahan berkenaan distabil dan diinstitusikan. 4. Fasa 2: PERUBAHAN 1. Menetapkan keperluan untuk berubah. Gelagat-gelagat baru diperkukuhkan. Latihan kemahiran dilakukan. Bentuk satu wawasan untuk masa depan. Peningkatan kemahiran dalam kepemimpinan. perancangan. . Penilaian atau maklum balas dibuat. asas-asas ilmu. kepercayaan atau pegangan. Bagi Lewin. 4. satelit.termasuklah robot. komunikasi. 3. dan pengukuhan (refreezing). kawalan kualiti. Ciptakan ketidakpuasan terhadap status quo. computer.

2. 2. menengah atau peringkat pengajian tinggi. Misalnya ruang kerja yang sempit dan kelas yang tidak selesa boleh menimbulkan ketidakselesaan kepada guru. Aktiviti riadah – Gaji yang rendah membataskan pilihan guru melakukan aktiviti riadah bersama keluarga (Gold Yvonne dan A. Pelajar dari golongan etnik ini kerang fasih atau tidak tahu langsung berbahasa Inggeris. Antaranya. peningkatan taraf hidup dan jenayah yang memberikan impak negatif dalam tingkah laku pelajar menyebabkan seseorang guru itu harus melakukan perubahan dalam kehidupan profesional dan peribadinya. 5. Punca peribadi 1. . Contohnya. sama ada guru sekolah rendah. memiliki rumah sendiri juga sukar terutamanya bagi guru yang baru mengajar. Kewangan – Gaji yang rendah berbanding dengan profesion yang lain membataskan aktiviti riadah dan taraf hidup seseorang guru. Ditambah dengan kemudahan sekolah yang tidak mencukupi untuk keperluan sendiri dan pelajar serta pelbagai isu pendidikan dalam negara. 1993). Apabila berlaku perselisihan faham maka ini boleh menyebabkan stress terhadap guru tersebut. hal ini memberikan tekanan kepada guru Bahasa Inggeris untuk memenuhi kurikulum pendidikan. Perubahan Perubahan peningkatan populasi dalam masyarakat. Perubahan boleh menyebabkan terganggunya sistem keseimbangan dalam diri seseorang individu itu. iaitu punca profesional dan punca peribadi. guru memerlukan sokongan dan hubungan yang baik dengan ahli keluarga dan rakan-rakan. Roth Robert. Persekitaran kerja Persekitaran kerja yang kurang kondusif boleh menjadi punca berlakunya stres di kalangan guru. Kesihatan – Keadaan kesihatan guru yang terjejas akibat kemalangan atau berlaku kematian dalam kalangan keluarga. Punca stress di kalangan guru boleh dibahagikan kepada dua kategori. 3. Perhubungan – Oleh sebab banyak perubahan dalam masyarakat pada hari ini. 4. banyak perubahan telah berlaku dalam mobiliti masyarakat Amerika Syarikat pada hari ini. Punca profesional 1. Taraf hidup – Gaji yang rendah menyebabkan sukar untuk guru menikmati dan memberikan taraf hidup yang baik bagi keluarga mereka. penambahan golongan etnik dalam pendidikan. Di samping itu. Oleh itu. misalnya peningkatan kadar jenayah.Stress di Kalangan Guru seperti yang diterangkan sebelum ini boleh berlaku kepada semua guru.

guru memerlukan sokongan daripada orang-orang di sekelilingnya. hubungan mereka berjaya dipulihkan. guru tersebut sedar bahawa tindakannya adalah kerana suatu masa dahulu ayahnya telah menggunakan pendekatan yang sama oleh pengetua itu. seorang guru perempuan tidak bersefahaman dengan pengetua di sekolahnya. 4.Cara Mengendalikan Stress di kalangan Guru Stress dalam kalangan guru dapat dikendalikan dengan strategi berikut: 1. Oleh itu. 3. Akhirnya. guru tersebut mungkin menyedari bahawa punca kekecewaannya . Komitmen sosial Apabila berhadapan dengan stress. Roth Robert. Guru tersebut telah berhadapan dengan pengetua dan memberitahu perasaannya itu. komitmen sosial amatlah penting. individu bukan hanya meringankan masalah kini malah menghindarkan berulangnya masalah serupa pada masa akan datang. iaitu menengking pengetua itu. Kehidupan fizikal Stress menjejaskan kesihatan dari segi imunisasi tubuh. Kenal pasti punca yang menyebabkan masalah tersebut dan ubah. 2. Guru tersebut telah menangani stress dengan cara yang negatif. Dengan mengetahui punca stress tersebut. Oleh itu. Pengetahuan dalam senaman rutin dan pelan makanan seimbang boleh membantu guru menangani stress. Stress jika dibiarkan. Guru tersebut sedar bahawa dia inginkan pengetua itu menghargai beliau. Justeru adalah penting untuk mengubah diri individu untuk menangani stress dengan cara yang terbaik. seseorang guru harus tahu teknik yang berkesan untuk menangani stress terutamanya menjelang peperiksaan pelajar dan pertukaran pentadbiran di sekolah. Contohnya. jika seseorang guru kecewa dengan perbalahan dengan pelajarnya. Setelah guru tersebut mengetahui keperluan emosi dalam dirinya. Kenal pasti reaksi emosional Apabila keperluan emosi dapat dikenal pasti maka seseorang guru boleh menangani stress dengan cara yang lebih positif. 1993). iaitu lagak bapa yang menghukum anaknya. Intelek Guru hendaklah bergaul dengan golongan yang memiliki tahap intelek yang serupa dengan mereka kerana aspek intelek boleh membantu guru menangani stress (Gold Yvonne dan A. Contoh situasi. boleh mendatangkan kesan sampingan yang tidak baik.

misalnya mengelak. Konflik dikatakan wujud di mana-mana sahaja selagi ada interaksi sesama manusia (Grace. Banyak definisi tentang konflik telah dikemukakan oleh para penyelidik yang menjalankan kajian ke atas gelagat organisasi yang mengalami konflik. Potensi Percanggahan atau Ketidaksepadanan – boleh diertikan sebagai punca konflik yang dibahagikan kepada tiga kategori iaitu komunikasi. apabila manusia. 3. Tingkah laku – Konflik menjadi jelas pada peringkat ini. Peringkat tingkah laku merangkumi pernyataan yang dikeluarkan. 4. proses konflik terdiri daripada lima peringkat iaitu 1. benci. Ruben (1978) pula melihat aspek komunikasi sebagai satu punca konflik berlaku di mana dikatakan konflik merupakan hasil langsung daripada komunikasi yang tidak betul atau perselisihan faham. dan gerak balas oleh pihak yang terlibat dalam konflik. Dengan mengubah standard yang ingin dicapai. bekerjasama. kumpulankumpulan atau organisasi-organisasi tidak setuju terhadap isu-isu tertentu. Pertimbangan dan Keperibadian – Konflik dikatakan wujud hanya apabila ditanggap oleh pihak-pihak yang terlibat (perceived conflict) tetapi akan dirasai hanya apabila pihak berkenaan terlibat secara emosi (felt conflict) iaitu merasa bimbang. 5. . Menurut Robbins (2001). Ketiga-tiga menyebabkan perbezaan atau perselisihan wujud. menyesuaikan diri. 1972). Hasil / kesudahan –Tindakan dan gerak balas pihak-pihak yang terlibat dalam konflik boleh memberikan kesan meningkatkan atau menurunkan prestasi kumpulan berkenaan. struktur dan pembolehubah peribadi. satu definisi ringkas tentang konflik telah dikemukakan oleh Moorhead dan Griffin (2004) iaitu konflik merupakan ketidaksetujuan antara pihak-pihak terlibat. Roethlisberger (1959) telah menyatakan bahawa amalan pengurusan yang tidak mempertimbangkan sentimen pekerja sering kali didapati bercanggah dengan kehendak pekerja. tidak puas hati. tindakan yang diambil. guru tersebut akan mendapati bahawa tingkah laku pelajar tidak lagi mengganggunya. Antaranya. Niat – Keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu bagi menghadapi konflik yang wujud. 2. maka konflik biasanya timbul. berkompromi. Punca-Punca Konflik dalam Organisasi Merujuk kepada konflik dalam organisasi. mengalami ketegangan atau tekanan.itu bukan disebabkan oleh tingkah laku pelajar tetapi harapan yang tidak realistik guru berkenaan. bersaing dan sebagainya. Peringkat ini adalah penting kerana isu konflik mula ditakrifkan dalam minda individu yang terlibat. Ini mengakibatkan perselisihan faham antara kedua-dua pihak pengurusan dan pekerja-pekerja. Kenapa Wujud Konflik Dalam Organisasi? Istilah konflik berasal daripada perkataan Latin conflictus yang bererti striking together. Menurut mereka.

pengagihan tugas mengajar di kalangan guru.Pendapat ini disokong oleh para penyelidik lain seperti Achoka (1990).H et al. peruntukan ruang atau kemudahan kepada guru-guru. Menurut Owens (2004). faktor struktur dan faktor komunikasi. bantahan guru-guru sains dan matematik ke atas campur tangan panitia bahasa inggeris dalam memantau dan mengawal aktiviti pengajaran mereka dalam bilik darjah) 3. dan subunit kedua ini menentang campur tangan pihak lain dalam aktiviti-aktiviti mereka (contohnya. Bondesio (1992) dan Robbins (2001) yang juga menyatakan bahawa komunikasi memainkan peranan penting dalam pembentukan konflik. Empowerment dan Delegasi Kuasa Penglibatan semua staf dalam pentadbiran merupakan suatu pendekatan yang dikatakan mampu menambahbaik tahap kualiti dan produktiviti sesuatu organisasi. Kesemua punca konflik ini dikatakan merupakan syarat berlakunya konflik dan diletakkan pada peringkat pertama dalam proses konflik yang dicadangkan oleh Robbins (2001) iaitu peringkat „Potensi Percanggahan atau Ketidaksepadanan‟. Kekurangan sumber dalam organisasi untuk memenuhi kehendak subunit dalam menjalankan kerja mereka mengakibatkan persaingan untuk mendapatkan sumber (misalnya. dan tidak ada satu cara terbaik untuk mengurus kesemua konflik ini. terdapat beberapa jenis konflik asas yang terpendam boleh mengakibatkan konflik organisasi iaitu: 1. Namun ini tidak bererti bahawa penglibatan staf akan menggantikan fungsi pihak pengurusan dan bukan satu-satunya pemangkin dalam penambahbaikan kualiti tetapi sebaliknya dilihat sebagai satu cara yang lebih baik dalam mencapai sasaran atau matlamat organisasi dalam isu kualiti dan produktivit di setiap peringkat dalam organisasi (Besterfield. Ini jelas seperti pernyataan bahagian Produktiviti dan Inovasi Persatuan Pengilang yang menyatakan: . Ketiga-tiga penyelidik berkenaan telah membahagikan punca konflik kepada tiga faktor utama iaitu faktor tingkah laku peribadi (pembolehubah peribadi). Dua pihak dalam suatu organisasi yang perlu bekerjasama tetapi tidak dapat mencapai kata sepakat akibat pandangan berbeza (misalnya. 2003:89). D. peruntukan bajet untuk setiap panitia. konflik tentang tawaran jenis mata pelajaran di Tingkatan Empat bagi aliran sains kemanusiaan yang berlaku di kalangan guru kanan dan pihak pentadbir) Konflik-konflik terpendam ini dikatakan lazimnya tidak akan hilang sepenuhnya dalam suatu organisasi. jika sesebuah organisasi ingin meningkatkan tahap kualiti dan produktiviti organisasi maka perlu berlaku perubahan dari segi pendekatan pengurusan dengan meningkatkan tahap penglibatan pekerja dalam semua bidang. Satu pihak ingin mengawal aktiviti-aktiviti kendalian subunit lain. Dalam erti kata lain. dan sebagainya) 2.

the ability to make something happen (or prevent it from happening). Makna ini hampir sama dengan makna yang diberikan Stewart. Antaranya ialah: Kuasa Menurut Weber (1947) dalam Sufean Hussin (2002:183).M. and the commitment to take the responsibility and ownership to improve the process and initiate the necessary steps to satisfy customer requirements within well-defined boundaries in order to achieve organizational values and goals. fungsi dan operasi sesebuah organisasi sosial adalah tertakluk kepada sistem kawalan dan kuasa yang didapati. Pekerja bertanggungjawab sepenuhnya dan accountable kepada tugasan atau kuasa yang telah diserahkan kepadanya..H et al. DEFINISI KONSEP Terdapat beberapa konsep yang dirasakan perlu diberikan makna untuk menjelaskan lagi topik yang dibincangkan dalam kertas kerja ini. D. Dalam perkataan lain. Unsur asas organisasi bergantung kepada bentuk kuasa yang wujud dalam organisasi itu iaitu sama ada dalam bentuk sah dan diterima oleh ahli atau yang berbentuk paksaan serta ditolak oleh ahli organisasi.“[o]rganizations that empower employees as part of their total management effort are twice as likely as other firms to report significant product or service improvement” (Besterfield. 2000:260) . (Besterfield. 2003:96) Berdasarkan definisi di atas jelas menunjukkan bahawa empowerment memerlukan individu bertanggungjawab dalam menyiapkan keseluruhan tugas. Dalam erti kata lain. M.H et al. D. 2003:96) Keadaan ini telah menyebabkan timbul dua isu yang popular digunakan sering disalahertikan dalam mana-mana aspek pengurusan terutama dari sudut yang melibatkan penglibatan pekerja iaitu empowerment (pengupayaan) dan delegasi kuasa. Empowerment Terdapat pelbagai pandangan tentang makna empowerment seperti: Empowerment is an environment in which people have the ability. 2003:96). Kemampuan itu dinilai dari segi kebolehan mendapatkan kerjasama dan sokongan individu yang lain untuk melakukan sesuatu yang dikehendaki. (1994:3) yang menyatakan kuasa sebagai: .H et al. D. A. Kamus Oxford pula memberikan makna kepada perkataan empower sebagai: To give somebody power or authority (to do something) (Steel. the confidence. kuasa merujuk kepada kemampuan seseorang melakukan sesuatu aktiviti walaupun terdapat rintangan daripada pihak lain. empowerment menjurus kepada perluasan bidang kerja terutama dari sudut interaksi dan kebergantungan dengan pihak lain dalam organisasi (Besterfield. Untuk mempastikan penglibatan pekerja yang berkesan maka perlulah dilihat terlebih dahulu makna kedua-dua konsep untuk membolehkan penilaian kesesuaian kaedah dipraktikkan dalam pengurusan pendidikan.

T. & Kernaghan. empowerment boleh dikatakan sebagai (Clutterbuck. Tugasan yang didelegasikan biasanya adalah kerja yang berada di dalam bidang tanggungjawab pengurus atau pemimpin. D.Scott. D. Delegasi Kamus Oxford memberikan Menugaskan/membahagikan (Steel. . C. D. tanggungjawab. (1991: 15) melihat empowerment sebagai satu proses yang cuba memahami perhubungan antara manusia atau pekerja. delegasi tanggungjawab untuk membuat keputusan. Oleh itu.H et al. 2000:209) makna kepada perkataan kerja delegate sebagai: dsb Delegation refers to distributing and entrusting work to others…aimed at expanding the content of an individual‟s job (Besterfield. sumber dan kuasa. 1994: 13) :     satu cara penumpuan kuasa pada individu tertentu dengan memberikannya autoriti. M.D & Jaffe. 2003:96) Oleh itu. S. penurunan kuasa yang terkawal. mewujudkan suasana agar pekerja dapat menggunakan keupayaan mereka semaksimum mungkin untuk mencapai matlamat organisasi. delegasi bolehlah dikatakan sebagai proses penyerahan kerja kepada orang bawahan dengan memberikan latihan dan tunjuk ajar sebelum penyerahan tugas.

4. A.T. 2. Penstrukturan organisasi membolehkan pekerja merasakan mereka mampu mencapai hasil yang diingini. 3. J. arahan tetap dan peraturan yang melambatkan kerja staf dan semakin kurang sesuai diamalkan terutama dalam suasana dunia hari ini yang begitu cepat berubah(Stewart.D & Jaffe. K.D & Jaffe. C. Ahli pasukan bekerjasama dalam memperbaiki prestasi dan mencapai tahap produktiviti yang lebih tinggi(Scott. A.M.P. 2003: 96-97) : .M. & Meredith. M. tiga keadaan perlu diambil kira iaitu (Besterfield. 6. D. 1994: 12-13).L. 2000: 28).T. Oleh itu. Justeru itu.T.. D.RASIONAL MELAKUKAN EMPOWERMENT DAN DELEGASI KUASA Rasional Melakukan Empowerment Terdapat beberapa rasional disebalik pelaksanaan empowerment dalam mana-mana organisasi seperti: 1. 1991: 14) melalui perhubungan yang berkesan di kalangan staf (Murrell.M. Meningkatkan sense of control di kalangan pekerja kerana empowerment membolehkan mereka membuat keputusan tentang apa yang mereka perlu buat dan bagaimana mereka perlu melakukannya berbanding dalam sistem pengurusan tradisional yang diamalkan sebelumnya(Stewart. 1994: 12-13 & Blanchard. Ini seterusnya akan menghasilkan penambahbaikan dalam kualiti. A. 1994: 12-13).H et al. Ini dikatakan akan meningkatkan semangat staf untuk bekerja dengan lebih bersungguh-sungguh dan turut membantu dalam mengurangkan tekanan kerja (Stewart. A. C. dalam mempastikan empowerment dapat dilaksanakan. (2000:20-22 & Wilson. & Meredith. dapatlah disimpulkan bahawa organisasi yang ingin bersaing dalam dunia yang begitu cepat berubah ini perlu melakukan empowerment agar staf dapat bertindakbalas dan menangani sesuatu situasi tanpa memerlukan mereka mendapatkan nasihat dan keizinan sepanjang masa. Meningkatkan keberkesanan organisasi kerana penghapusan halangan-halangan prosedur. Ini akan melangsungkan penambahbaikan yang berterusan dalam semua aspek kehidupan. 1999: 10). Pekerja juga dikatakan menjadi penyelesai masalah yang aktif dan membantu dalam merancang pelaksanaan kerja (Scott. pengurangan kos dan meningkatkan kepuasan semua yang telibat. Memberikan staf peluang untuk meningkatkan pencapaian yang sekaligus akan meningkatkan motivasi kendiri. mampu melakukan apa yang perlu dilakukan bukan sekadar yang dikehendaki dan diberikan imbuhan atas prestasi kerja yang semakin baik(Scott. 1996: 5). & Randolph. Namun. bakat dan keupayaan(Murrell.L. K. Carlos. C. 1994: 12-13). Memberikan faedah kepada individu terbabit terutama dalam peluang untuk meningkatkan kemahiran(Stewart. K. pengurus atasan perlu meletakkan kepercayaan yang lebih tinggi pada kemahiran dan pengetahuan staf di samping mengurangkan halangan yang menghalang staf daripada menggunakan kemahiran dan pengetahuan mereka. 1991: 14). 1991: 14). D. M. D. 5.D & Jaffe.M. T. A. Ini kerana empowerment mewujudkan rasa bahawa semua kerja yang dilakukan adalah penting dan perlu dilakukan dengan bersungguhsungguh dalam mempastikan kejayaan organisasi.

(Payne. S. S. 3. 1994: 22). J. ini tidaklah bermakna hanya kerja yang kurang penting sahaja yang boleh didelegasikan(Payne. & Payne. Ini kerana delegasi berkesan atau pengagihan tugasan yang kurang penting kepada pekerja lain akan memberikan ruang masa yang lebih banyak untuk menyelesaikan tugasan yang lebih penting. & Payne. Organisasi yang mengamalkan empowerment akan mempunyai ciri-ciri berikut (Scott. penghubung dan pengupaya pasukan Rasional Melakukan Delegasi Terdapat beberapa rasional disebalik pelaksanaan delegasi dalam mana-mana organisasi seperti: 1. J. Delegasi yang baik akan memberikan cabaran dan tanggungjawab dengan a terrific sense of achievement jika tugasan berjaya dilakuakan dengan jayanya. D. kemahiran. 3. Membolehkan pengurus atau pemimpin menggunakan masa dengan lebih berkesan. & Payne. Namun. 1994: 21). Sistem perlu berubah mengikut paradigma yang baru dalam meningkatkan pencapaian individu mahupun kumpulan. pendidikan dan kemahiran kepada pekerjanya agar keengganan untuk menerima perubahan akan berkurangan. 2.D & Jaffe.1. kebanyakan orang pada dasarnya takut menghadapi perubahan. autoriti dan pengawalan sesi komunikasi dan membuat keputusan yang berterusan membolehkan pengawalan dan kordinasi tugasan dilakukan perubahan kadang-kadang amat cepat kemahiran bekerja dengan orang lain perlu ada kuasa berpunca daripada keupayaan untuk mempengaruhi dan memberikan dorongan individu diharapkan untuk menguruskan diri mereka sendiri dan accountable dalam tugas mereka pengurus bertindak sebagai energisers. Semua orang mesti memahami keperluan untuk berubah. Organisasi mestilah menyediakan maklumat. Meningkatkan kemahiran ahli pasukan melalui pemberian latihan agar pekerja mampu melaksanakan tanggungjawab mereka dengan lebih baik(Payne. Oleh itu komunikasi yang berkesan perlu ada dalam menyampaikan maklumat kenapa organisasi perlu berubah untuk berjaya. 1991: 14 & 23):               meningkatkan kandungan kerja meningkatkan kemahiran dan tugasan menggalakkan kreativiti dan innovasi kawalan lebih tinggi dalam membuat keputusan menyiapkan keseluruhan kerja berbanding hanya separuh atau sebahagian sebelum ini mengutamakan kepuasan pelanggan pekerja bekerjasama dalam melaksanakan tugasan perkongsian tanggungjawab. Meningkatkan motivasi di kalangan ahli kerana semakin banyak kerja yang mampu dilakukan oleh seseorang dikatakan akan meningkatkan lagi motivasi pekerja tersebut untuk terus melakukan yang terbaik. Namun.T. 1994: 22) . 2. S. C. J. Individu mahupun kumpulan haruslah faham bahawa kebebasan untuk bertindak adalah digalakkan.

4. (Payne. Ini kerana setiap orang mempunyai peluang untuk mengembangkan bakat. Pengurus atau pemimpin berkeupayaan untuk melakukan proses membuat keputusan yang lebih baik kerana mempunyai masa terluang yang lebih banyak. J. Masalah dan Cabaran dalam Merancang Transformasi Kurikulum . 1994: 21). ketrampilan dan kemampuannya berinovasi untuk kebaikan organisasinya (Taylor. Organisasi dapat diperkembangkan kerana seluruh personel organisasi dimanfaatkan sepenuhnya. H. S. 5. & Payne. 1989: 23). Isu.L.