Makalah Sistem Pengendalian Manajemen

“Perencanaan Strategis dan Penyusunan Program”

OLEH :

Santi Susanti C 301 09 014

Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Tadulako 2011

Palu. 17 November 2011 Gina Mardiana Putri . Untuk itu kami mengharapkan kepada semua pihak untuk memberikan berbagai masukan dan kritik demi perbaikan dan kesempurnaan tugas ini.KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan penyertaan-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas ini dengan tepat waktu. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tugas ini masih belum sempurna dan untuk menjadi sempurna kami sangat membutuhkan masukan dari pihak lain.

. dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi. berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. membuat fokus manajemen menjadi seimbang. mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen. menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang. mengaitkan berbagai sasaran secara koheren. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis. dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan. 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi. 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan. mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan. Pada mulanya. Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan.BAB I PENDAHULUAN 1. memerlukan langkah-langkah strategis. sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti. LATAR BELAKANG Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

2. hal ini disebabkan karena: 1. 3. Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya 2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya. Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting 2. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentukbentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Literatur mengenai manajemen strategis menyebutkan bahwa proses menyusun rencana strategis merupakan awal sistem . Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan. memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan. Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas 3. program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut.BAB II PEMBAHASAN 1. Perencanaan Strategic (Strategic Plans) juga merupakan suatu proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya. Ada 3 ( tiga ) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategis : 1. kebijaksanaan. penentuan strategi. dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. Pemahaman Mengenai Rencana Strategis Proses menyusun rencana strategis merupakan usaha merencanakan langkah-langkah strategis dalam jangka menengah oleh sebuah lembaga. Pengertian Perencanaan Strategis Perencanaan strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh.

(Truitt.is the process by which a system maintains its competitiveness within its work environment by determining where the organization is... Perencanaan merupakan suatu proses yang menghasilkan dokumen rencana. Rencana usaha (business plan) merupakan rencana kegiatan satu sampai tiga tahun ke depan yang mencakup rencana keuangan (Brickerhoff. 2002) . Beberapa definisi rencana strategis oleh para ahli antara lain sebagai berikut: Strategic planning is the set of processes used in organization to understand the situation and develop decision making guidelines (the strategy) for the organization (Ginter dkk. where it wants to go and how it wishes to get there. Dokumen rencana ini akan berfungsi sebagai peta untuk mencapai suatu tujuan dengan indikator pencapaian yang disepakati bersama oleh seluruh pihak terkait lembaga. misalnya Pinson dan Jinnet (1999) dan Zuckerman (1998). rencana usaha harus mencakup rencana keuangan detail dalam bentuk cash flow sekitar dua atau tiga tahun ke depan. 2002) Strategic planning is the technique used to try to understand the complexities of the longer term external business environment and to chart a path thorugh it for sustained health and viability of the firm. antara lain untuk menyadarkan organisasi agar memahami dan menyadari tentang masa depan. menekankan pilihan-pilihan keputusan.manajemen strategis yang diikuti dengan pelaksanaan dan sistem kontrol strategis.. Rencana strategis merupakan rencana jangka menengah yang menjadi arah dari rencana operasional. Jangka waktu perencanaan berkisar tiga sampai tujuh tahun ke depan tergantung pada situasi dan jenis lembaga. Sementara itu. menyadarkan para pemimpin bahwa mereka harus mengelola lembaga. 2000). Sementara itu. Terdapat penulis yang menyatakan kedua rencana tersebut adalah sama. In otherwords. Pemahaman rencana strategis yang dipergunakan dalam buku ini adalah rencana jangka menengah yang tidak mencakup rencana operasional tahun pertama dan penghitungan cash flow. Mengapa berupa perencanaan? Truitt (2002) menguraikan berbagai manfaat perencanaan. dan membuat para manajer berpikir... Terdapat perbedaan pemahaman rencana strategis menurut para ahli.. 1995) . misalnya Piggot (2000).(Katsioloudes. penulis lain membedakan dua pengertian tersebut. Dalam hal ini perlu ada pembedaan tentang apa yang disebut rencana strategis (strategic plan) dengan rencana usaha (business plan). examining that strategis will enable the corporation or association to prosper in the future.. mendisiplinkan organisasi.

Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal sebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. Setelah rencana strategis (renstra) selesai disusun. (2). (2) pengkajian lingkungan eksternal.  Ciri-ciri strategi meliputi : . Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. yang disusul dengan langkah ke (5). Konsep Strategi Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda : Perspektif pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Setelah ketiga langkah pertama ini selesai. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur: (1) perumusan visi dan misi. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. dan prosesnya mempunyai variasi yang tidak terbatas. (5) penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran). yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. (3) pengkajian lingkungan internal. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Ketiga langkah tersebut saling mengisi. tapi dapat dimulai dari salah satu dari langkah ke (1). Meskipun demikian. maka diimplementasikan dengan terlebih dahulu menyusun rencana-rencana kerja (aksi/tindakan).situasi dan kondisi setempat. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. Proses perencanaan strategis tidak bersifat sekuensial penuh.Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku. (4) perumusan isu-isu strategis. atau (3). barulah dilakukan langkah ke (4). 3. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif.

strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. 4. manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).1. dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. demografis. yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. perlu dikembangkan system informasi strategis. 2. 4. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman. ekonomi. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan. politik. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : 1. Proses Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”. Dampak. 3. melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Pemusatan upaya. tergantung bagaimana reaksi organisasi. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu. strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan. 4. Identifikasi Kesempatan Strategis . strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. sosial. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan. 5. pengembangan bisnis data. 5. 3. 2. Wawasan waktu. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan. yang akan mempengaruhi organisasi. Pola keputusan. Peresapan.

Pengambilan Keputusan Strategis Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis. vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya. Misi sering diungkapkan . dan tingkat fungsional. berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah. meningkatkan customer value. dan people barrier: dimana tujuan orang per orang. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit. dan tanggap terhadap lingkungan eksternal. fleksibel. 7. yang menyampaikan rasa tujuan proyek kepada karyawan dan a) Misi . Perumusan Strategi Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi. 6. atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. bukan strategi. tingkat unit bisnis. 5. menonjolkan keunggulan kompetitif. Sebuah misi perusahaan adalah alasan keberadaan. peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi. mudah dilaksanakan dalam perusahaan. operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi. realistik. 8.Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.  Model diagram alur proses perencanaan strategis dalam pernyataan misi. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi. antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran.

diferensiasi. Scan lingkungan dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang yang tersedia. dan faktor-faktor teknologi yang kadangkadang disebut sebagai ANALISIS PEST. Sebuah aspek penting dari analisis lingkungan mikro adalah industri dimana perusahaan beroperasi atau sedang mempertimbankan operasi. hasil dari strategi perlu diukur dan dievaluasi. Begitu gambaran yang jelas tentang perusahaan dan lingkungannya yang ada ditangan. Ekspresi strategi dalam hal kebijakan fungsional juga berfungsi untuk menyoroti isu-isu praktis yang mungkin tidak terlihat pada tingkat yang lebih tinggi. . dan fokus sebagai tiga strategi generik yang dapat dipertimbangkan sebagai alternatif strategis. sebuah target pertumbuhan pendapatan. Lingkungan eksternal memiliki dua aspek: lingkungan makro yang mempengaruhi semua perusahaan dan lingkungan mikro yang mempengaruhi perusahaan dalam industri tertentu. Perusahan juga harus mengetahui kemampuan dan keterbatasn untuk memilih peluang yang mengejar dengan probabilitas keberhasilan yang lebih tinggi. sosial. SDM. dengan perubahan yang dibuat seperti yang diperlukan untuk tetap pada jalur rencana. perlu diterjemahkan ke dalam kebijakan yang lebih rinci dapat dipahami di tingkat fungsional organisasi. sistem informasi Selain mengembangkan kebijakan fungsional. Implementasi yang efektif. pengadaan. Kemungkinan strategi akan dinyatakan dalam tingkat tinggi istilah konseptual dan prioritas. e) Pelaksanaan. misalnya. Makro meliputi analisis lingkungan politik. f) Control. tahap pelaksanaan melibatkan identifikasi sumber daya yang diperlukan dan meletakkan ke tempatnya yang diperlukan perubahan organisasi.citra perusahaan kepada pelanggan. ekonomi. Tujuan harus menantang tapi dapat dicap c) Analisis Situasi Perubahan dalam lingkungan eksternal sering muncul peluangpeluang baru dan cara-cara baru untuk mencapai tujuan. penelitian dan pengembangan. Michael Porter mengidentifikasi kepemimpinan biaya. produksi. ada juga strategi generik yang dapat diterapkan diberbagai perusahaan. Sementara perusahaan yang berbeda memiliki alternatif yang berbeda tergantung pada situasi mereka. pernyataan misi merupakan suasana hati perusahaan kemana harus pergi b) Tujuan Tujuan adalah tujuan konkret organisasi berusaha untuk mencapainya. Dalam perumusan proses strategi. Strategi ini harus diterjemahkan ke dalam kebijakankabijakan khusus untuk bidang fungsional seperti : pemasaran. Setelah diimplementasikan. d) Penyusunan Strategi. alternatif strategis tertentu dapat dikembangkan.

dimana manajer yang lebih dekat dengan pelanggan dari hari ke hari. g) Dinamis dan proses berkelanjutan. Suatu perubahan dalam satu komponen dapat memerlukan perubahan dalam seluruh strategi. performa yang sebenarnya diukur. Sepanjang proses perusahaan mungkin memerlukan siklus kembali ke tahap sebelumnya dan membuat penyesuaian.Sistem kontrol harus dikembangkan dan dilaksanakan untuk memfasilitasi pemantauan ini. Dalam masa-masa perubahan. . Standar kinerja yang ditetapkan. beberapa strategi yang lebih sukses muncul secara informal dari tingkat yang lebih rendah dari organisasi. Dengan demikian. h) Kerugian proses ini . dan tindakan yang tepat diambil untuk memastikan keberhasilan. proses proses harus diulang dalam rangka strategi untuk mengadaptasi perubahan lingkungan.

misalnya ketika ada merjer atau akuisisi. antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. ketika ada tekanan dari pemegang saham. kesalahan memilih . langkah-langkah strategis yang diambil. indikator internal dan eksternal. menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek. dan tepat untuk organisasi dan individu. informasi dapat diakses dengan mudah. terlalu sedikit staf terlibat.BAB III PENUTUP KESIMPULAN Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin. pembelajaran organisasi dipercepat. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan. perusahaan lebih transparan. dan indikator sebab dan akibat. ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. umpan balik menjadi obyektif. ukuran yang digunakan. indikator keuangan dan non-keuangan. scorecard disimpan saja. serta mengubah budaya kerja. menjadikan strategi sebagai pusat organisasi. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard. terjadwal. mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen. dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu. proses penyusunan yang lama dan sekali jadi. meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini. dll. Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas.

Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan. jasa konsultansi. . manufacturing. asuransi. CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M. tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M. Australia dan Asia oleh organisasi besar. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit. kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998. seperti bank. pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard.konsultan. perminyakan. BROWN & ROOT ENG. Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta. menengah dan kecil. IT. konstruksi. perusahaan dagang dan distribusi. atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability. penerbangan. farmasi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful