Makalah Sistem Pengendalian Manajemen

Perencanaan Strategis dan Penyusunan Program

OLEH :

Santi Susanti C 301 09 014

Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Tadulako 2011

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan penyertaan-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas ini dengan tepat waktu. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tugas ini masih belum sempurna dan untuk menjadi sempurna kami sangat membutuhkan masukan dari pihak lain. Untuk itu kami mengharapkan kepada semua pihak untuk memberikan berbagai masukan dan kritik demi perbaikan dan kesempurnaan tugas ini.

Palu, 17 November 2011

Gina Mardiana Putri

BAB I PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi. Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif. Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

BAB II PEMBAHASAN

1. Pengertian Perencanaan Strategis Perencanaan strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. Perencanaan Strategic (Strategic Plans) juga merupakan suatu proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi,

kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut. Ada 3 ( tiga ) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategis : 1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentukbentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. 2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya. 3. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya. Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena: 1. Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting 2. Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas 3. Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya

2. Pemahaman Mengenai Rencana Strategis Proses menyusun rencana strategis merupakan usaha merencanakan langkah-langkah strategis dalam jangka menengah oleh sebuah lembaga. Literatur mengenai manajemen strategis menyebutkan bahwa proses menyusun rencana strategis merupakan awal sistem

manajemen strategis yang diikuti dengan pelaksanaan dan sistem kontrol strategis. Mengapa berupa perencanaan? Truitt (2002) menguraikan berbagai manfaat perencanaan, antara lain untuk menyadarkan organisasi agar memahami dan menyadari tentang masa depan, mendisiplinkan organisasi, menekankan pilihan-pilihan keputusan, menyadarkan para pemimpin bahwa mereka harus mengelola lembaga, dan membuat para manajer berpikir. Perencanaan merupakan suatu proses yang menghasilkan dokumen rencana. Dokumen rencana ini akan berfungsi sebagai peta untuk mencapai suatu tujuan dengan indikator pencapaian yang disepakati bersama oleh seluruh pihak terkait lembaga. Terdapat perbedaan pemahaman rencana strategis menurut para ahli. Dalam hal ini perlu ada pembedaan tentang apa yang disebut rencana strategis (strategic plan) dengan rencana usaha (business plan). Terdapat penulis yang menyatakan kedua rencana tersebut adalah sama, misalnya Piggot (2000). Sementara itu, penulis lain membedakan dua pengertian tersebut, misalnya Pinson dan Jinnet (1999) dan Zuckerman (1998). Rencana strategis merupakan rencana jangka menengah yang menjadi arah dari rencana operasional. Jangka waktu perencanaan berkisar tiga sampai tujuh tahun ke depan tergantung pada situasi dan jenis lembaga. Rencana usaha (business plan) merupakan rencana kegiatan satu sampai tiga tahun ke depan yang mencakup rencana keuangan (Brickerhoff, 2000). Pemahaman rencana strategis yang dipergunakan dalam buku ini adalah rencana jangka menengah yang tidak mencakup rencana operasional tahun pertama dan penghitungan cash flow. Sementara itu, rencana usaha harus mencakup rencana keuangan detail dalam bentuk cash flow sekitar dua atau tiga tahun ke depan. Beberapa definisi rencana strategis oleh para ahli antara lain sebagai berikut: Strategic planning is the set of processes used in organization to understand the situation and develop decision making guidelines (the strategy) for the organization (Ginter dkk, 1995) ...is the process by which a system maintains its competitiveness within its work environment by determining where the organization is, where it wants to go and how it wishes to get there. In otherwords, examining that strategis will enable the corporation or association to prosper in the future...(Katsioloudes, 2002) Strategic planning is the technique used to try to understand the complexities of the longer term external business environment and to chart a path thorugh it for sustained health and viability of the firm....(Truitt, 2002)

Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, dan prosesnya mempunyai variasi yang tidak terbatas. Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan,situasi dan kondisi setempat. Meskipun demikian, secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur: (1) perumusan visi dan misi, (2) pengkajian lingkungan eksternal, (3) pengkajian lingkungan internal, (4) perumusan isu-isu strategis, (5) penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran). Proses perencanaan strategis tidak bersifat sekuensial penuh, tapi dapat dimulai dari salah satu dari langkah ke (1), (2), atau (3). Ketiga langkah tersebut saling mengisi. Setelah ketiga langkah pertama ini selesai, barulah dilakukan langkah ke (4), yang disusul dengan langkah ke (5). Setelah rencana strategis (renstra) selesai disusun, maka diimplementasikan dengan terlebih dahulu menyusun rencana-rencana kerja (aksi/tindakan).

3. Konsep Strategi Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda : Perspektif pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal sebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. Ciri-ciri strategi meliputi :

1. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. 2. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. 3. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. 4. Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. 5. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan.

4. Proses Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : 1. Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah Apa usaha kita? dan Apa usaha kita yang seharusnya?. 2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan minat terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. 3. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). 4. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. 5. Identifikasi Kesempatan Strategis

Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

6.

Pengambilan Keputusan Strategis Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis.

7. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. 8. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.

5. Perumusan Strategi Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi. Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.

Model diagram alur proses perencanaan strategis

dalam pernyataan misi, yang menyampaikan rasa tujuan proyek kepada karyawan dan

a) Misi . Sebuah misi perusahaan adalah alasan keberadaan. Misi sering diungkapkan

citra perusahaan kepada pelanggan. Dalam perumusan proses strategi, pernyataan misi merupakan suasana hati perusahaan kemana harus pergi b) Tujuan Tujuan adalah tujuan konkret organisasi berusaha untuk mencapainya, misalnya, sebuah target pertumbuhan pendapatan. Tujuan harus menantang tapi dapat dicap c) Analisis Situasi Perubahan dalam lingkungan eksternal sering muncul peluangpeluang baru dan cara-cara baru untuk mencapai tujuan. Scan lingkungan dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang yang tersedia. Perusahan juga harus mengetahui kemampuan dan keterbatasn untuk memilih peluang yang mengejar dengan probabilitas keberhasilan yang lebih tinggi. Lingkungan eksternal memiliki dua aspek: lingkungan makro yang mempengaruhi semua perusahaan dan lingkungan mikro yang mempengaruhi perusahaan dalam industri tertentu. Makro meliputi analisis lingkungan politik, ekonomi, sosial, dan faktor-faktor teknologi yang kadangkadang disebut sebagai ANALISIS PEST. Sebuah aspek penting dari analisis lingkungan mikro adalah industri dimana perusahaan beroperasi atau sedang mempertimbankan operasi. d) Penyusunan Strategi. Begitu gambaran yang jelas tentang perusahaan dan lingkungannya yang ada ditangan, alternatif strategis tertentu dapat dikembangkan. Sementara perusahaan yang berbeda memiliki alternatif yang berbeda tergantung pada situasi mereka, ada juga strategi generik yang dapat diterapkan diberbagai perusahaan. Michael Porter mengidentifikasi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus sebagai tiga strategi generik yang dapat dipertimbangkan sebagai alternatif strategis. e) Pelaksanaan. Kemungkinan strategi akan dinyatakan dalam tingkat tinggi istilah konseptual dan prioritas. Implementasi yang efektif, perlu diterjemahkan ke dalam kebijakan yang lebih rinci dapat dipahami di tingkat fungsional organisasi. Ekspresi strategi dalam hal kebijakan fungsional juga berfungsi untuk menyoroti isu-isu praktis yang mungkin tidak terlihat pada tingkat yang lebih tinggi. Strategi ini harus diterjemahkan ke dalam kebijakankabijakan khusus untuk bidang fungsional seperti : pemasaran, penelitian dan pengembangan, pengadaan, produksi, SDM, sistem informasi Selain mengembangkan kebijakan fungsional, tahap pelaksanaan

melibatkan identifikasi sumber daya yang diperlukan dan meletakkan ke tempatnya yang diperlukan perubahan organisasi. f) Control. Setelah diimplementasikan, hasil dari strategi perlu diukur dan dievaluasi, dengan perubahan yang dibuat seperti yang diperlukan untuk tetap pada jalur rencana.

Sistem kontrol harus dikembangkan dan dilaksanakan untuk memfasilitasi pemantauan ini. Standar kinerja yang ditetapkan, performa yang sebenarnya diukur, dan tindakan yang tepat diambil untuk memastikan keberhasilan. g) Dinamis dan proses berkelanjutan. Suatu perubahan dalam satu komponen dapat memerlukan perubahan dalam seluruh strategi. Dengan demikian, proses proses harus diulang dalam rangka strategi untuk mengadaptasi perubahan lingkungan. Sepanjang proses perusahaan mungkin memerlukan siklus kembali ke tahap sebelumnya dan membuat penyesuaian. h) Kerugian proses ini . Dalam masa-masa perubahan, beberapa strategi yang lebih sukses muncul secara informal dari tingkat yang lebih rendah dari organisasi, dimana manajer yang lebih dekat dengan pelanggan dari hari ke hari.

BAB III PENUTUP

KESIMPULAN Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih

konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi. Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 19951998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.