P. 1
Sumber Keputusan Dalam Rantai Pasokan

Sumber Keputusan Dalam Rantai Pasokan

|Views: 759|Likes:
Published by Roviul Rizal Muhadi

More info:

Published by: Roviul Rizal Muhadi on Jan 02, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/02/2013

pdf

text

original

TUGAS MANAJEMEN RANTAI PASOK

REVIEW BOOK OFF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOURCING DECISIONS IN A SUPPLY CHAIN

Kelompok: Indra Kusuma P Erwin Sugiarto Dimas Binta Narendra. Arif Aji Prasetyo M. Roviul Rizal Galih Pria Utama Soyanita Hernanda Susanti Dwi Brilianty M Arifudin Nitya Permata K 0811030111 0811033041 0811030025 0811030085 0811033022 081103 0811033049 0811033 0811033 0811033 0811030059

JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2011

Erwin S.

Indra K

Arif A.

Roviul Rizal

Dimas B.

Nitya

Soya

Arifudin

KEPUTUSAN PEMBELIAN DALAM RANTAI PASOKAN
Aturan dari Penggunaan Outsource di dalam Rantai Pasok Pembelian merupakan proses yang dilakukan oleh sebuah perusahaan untuk menyediakan barang, jasa, bahan baku ataupun kebutuhan lainnya dari supplier untuk memenuhi kebutuhan produksinya. Penggunaan suber daya dari luar (outsourcing) dalam rantai pasok dilakukan oleh pihak ketiga. Outsourcing merupakan salah satu hal yang sangat penting bagi sebuah perushaan dalam era perindustian yang cenderung bervariasi. Beberapa perusahaan contohnya W.W.Grainger sebuah perusahaan distributor yang telah konsisten memiliki dan mengatur Distribution Center (DC). Perusahaan ini mengatur trensportasi outbound yang menghubungkan Distribution Center dengan konsumennya. Perusahaan ini mengelola sebagai pihak ketiga yang mengatur transportasi outbound dengan truk yang dimiliknya. Pada tahun 2005 perusahaan elektronik Dell mendapatkan keuntungan dengan melakukan supply chain dengan tenaganya sendiri. Dell membangun dan mengembangkan retailnya dan distributornya serta menerapkan penjualan langsung kepada konsumen. Pada tahun 2007 Dell memilih bekerja sama untuk membangun jaringan outbound dengan perusahaan pihak ketiga seperti Wal-Mart. Perusahaan Motorolla juga menerapkan penjualan dengan distributor pihak ketiga untuk penjualan di Amerika Latin, namun ini tidak berhasil dengan penjualan di Amerika Serikat. Sangat penting untuk memahami perbedaan outsourcing dan offshoring sebelum melakukan keputusan. Perusahaan offshoring bentuknya lebih seperti sebuah perusahaan yang memindahkan fasilitas produksinya ke daerah atau bahkan Negara lain dengan tujuan mengurangi biaya produksi. Namun tidak semua kenyataannya bahwa offshoring justru mengurangi biaya produksi. Mereka yang melakukan offshoring biasanya harus membayar tenaga kerja lagi diluar produksi untuk memasarkan produknya. Penggunaan sumberdaya luar dalam rantai pasok (outsourcing) didasarkan pada dua pertanyaan, pertama akankah penggunaan pihak

ketiga dalam outsourcing memberikan keuntungan lebih disbanding penggunaan tenaga sendiri dalam rantai pasok, yang kedua seberapa besar resiko yang akan timbul pada penggunaan outsourcing. Dapat dikatakan sebuah keuntungan dalam rantai pasok pada penerapan outsourcing harus bisa dirasakan oleh semua pihak yang terkait baik produsen, distributor, maupun konsumen harus dapat merasakan keuntungan penggunaan tenaga outsourcing dalam rantai pasok. Setiap komponen yang terkait dalam rantai pasok juga harus dapat bertahan dalam jangka waktu panjang untuk melakukan konsep rantai pasok ini. Setiap keputusan dibuat untuk menggunakan outsource prosesnya juga harus melalui seleksi terhadap pihak ketiga ini. Seperti perancangan kontrak, kerjasama pendistribusian produk, pembelian material dan jasa, dan juga evaluasi kinerja supplier. Pertama-tama dalam memilih supplier harus diawali dengan seleksi dan penilaian terhadap supplier. Penilaian ini termasuk menilai kinerja supplier misalnya ketepatan waktu dan lainnya. Sayangnya penilaian ini biasanya salah terhadap pengambilan keputusan, karena biasanya hanya memilih supplier yang menawarkan harga yang paling murah tanpa melihat kualitas lainnya. Seharusnya memilih supplier ini melihat dari secara keseluruhan operasinya. Kemudian pemilihan supplier dinilai dari perfomansi supplier tersebut dihitung supplier mana yang lebih menguntungkan bagi rantai pasok dan menguntungkan bagi supplier dan pembeli. Tahap berikutnya adalah pendesainan kerjasama antara supplier dan produsen untuk mendesain atribut dan komponen produk yang nantinya akan dipasarkan menjadi produk akhir yang siap dijual. Mendesain produk harus secara efektif dan komunikatif yang nantinya juga mempengaruhi dan menguntungkan semua pihak. Pada akhirnya adalah menjadikan pembelian dan pengiriman sesuai ditempat yang tepat dan waktu yang tepat untuk mengurangi biaya-biaya sampai ke titik terendah. Tahap akhir dari proses ini adalah Perencanaan dengan pihak outsource dan menganalisis kinerja supplier dan membandingkan dengan bermacam-macam supplier untuk mendapatkan keuntungan dari outsource dan mengurangi biaya hingga serendah mungkin.

Cost of goods sold (COGS) mewakili hampir 50% penjualan dari perusahaan. menerapkan hal ini dan menggunakan pihak luar untuk beberapa aktivitas perakitan. Beberapa keuntungan antara lain: y y Skala nilai ekonomis yang lebih baik dapat diterima oleh perusahaan Pembelian yang lebih efisien dapat secara signifikan mengurangi ongkos pembelian secara keseluruhan y Mendesain kolaborasi akan memudahkan dalam manufaktur dan pendistribusian akan menghasilkan ongkos secara keseluruhan. y Perusahaan dapat mengurangi biaya pembelian melalui supplier dan melalui proses lelang. Penggunaan COGS pembelian komponen menjadi lebih baik dan efisien dari beberapa dekade lalu. Perusahaan seperti Cisco misalnya. akibatnya mengurangi biaya inventori dan kecocokan dalam supply dan permintaan produk y Perjanjian dengan supplier dapat membagi resiko antara supplier dan produsen. Perubahan ini terjadi karena perusahaan mengurangi integrasi vertical dan menggunakan pihak luar untuk pengadaan bahan dan memproduksi produk. Ketika mendesain strategi outsource sangat penting untuk paham dan jelas factor yang memiliki pengaruh penting terhadap performansi dan pencapaian target. dalam mendapat keuntungan. keduanya juga mendapat keuntungan yang besar. dan perusahaan akan mendapatkan dampak baiknya. keputusan untuk penggunaan pihak luar yang baik. Hal ini menyebabkan penurunan biaya dan peningkatan COGS dari supplier. . akan berdampak baik terhadap biaya. Sangat penting untuk mengetahui keuntungan yang akan didapatkan dalam memutuskan penggunaan outsource. y Proses pembelian yang baik dapat difasilitasi oleh supplier dan dalam improvisasi peramalan dan perencanaan. Proses penggunaan pihak luar (outsource) yang efektif akan berdampak pada keuntungan yang didapatkan perusahaan.

W. Bila permintaan besar dan dapat diperkirakan pihak ketiga ini menambahkan .In House atau Outsource Keputusan untuk menggunakan pihak lain didasarkan dari pertumbuhan keuntungan rantai pasok oleh pihak ketiga atau penambahan resiko dari pihak ketiga. Perusahaan juga harus mempertimbangkan keuntungan dan kerugian serta resiko yang ditimbulkan dalam melakukan outsource.W. Pihak Dell tidak akan perlu mengeluarkan biaya yang banyak untuk memproduksi processor sendiri. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan oleh supplier sebagai pihak ketiga untuk menumbuhkan keuntungan. Misalnya Dell memproduksi notebook dan menggunakan pihak lain untuk produksi processornya yaitu intel. Inventori Agregasi Pihak ketiga dapat meningkatkan keuntungan dengan cara mengagregasi persediaan dibanding dari besarnya jumlah dari kostumer. Grainger dan McMaster-Carr adalah supplier yang mengagregasi persediaan kebutuhan ratusan dari ribuan pelanggan. Pihak ketiga melakukan agregasi persediaan dan mendapatkan tambahan keuntungan rantai pasok bila permintaan dari kostumer tidak stabil dan tidak dapat diperkirakan. 2. Pihak ketiga akan memberikan keuntungan apabila dapat meningkatkan pelayanan terhadap kostumer dan mengurangi biaya rantai pasok yang timbul dan resiko yang terjadi. Kapasitas Agregasi Pihak ketiga dapat meningkatkan keuntungan dengan mengagregasi permintaan dari berbagai macam perusahaan dan memperoleh dampak ekonomis dari produksi dari perusahaan itu. 1. Supplier juga dapat meningkatkan keuntungan apabila meningkatkan keuntungan secara efektif atau melebihi kinerja perusahaan itu sendri. Pertumbuhan keuntungan dari pihak outsourcing meningkat tertinggi ketika kebutuhan dari perusahaan secara signifikan lebih rendah dari volume yang dibutuhkan untuk memperoleh skala ekonomis. Perusahaan ini mengagregasi untuk menghindari ketidakpastian permintaan dan mengimprovisasi skala ekonomis dalam pembelian dan transportasi.

Konsolidasi dari penjualan dan menghasilkan skala dan permintaan yang dapat diperkirakan menjelaskan mengapa distributor berperan lebih kecil di Amerika Serikat dibanding Negara berkembang. Misalnya Ford dan Chrysler. 3PL adalah pihak ketiga logistik untuk Chrysler.keuntungan dengan memiliki holding inventory. dalam hal ini adalah seperti sebuah situasi yang lebih baik bagi perusahaan untuk kontrak pada tingkat layanan yang diinginkan dan meninggalkan udara kebebasan lebih berkaitan dengan pihak ketiga untuk jumlah persediaan . 3. Transportasi Agregasi dengan Perantara Tarnsportasi Pihak ketiga dapat menaikkan keuntungan dengan mengagregasi fungsi transpotasi ke level yang lebih tinggi dengan mengirim sendiri produk itu. seperti kontrak yang mengurangi bagian ketiga yang insentif untuk mengambil tindakan yang mengurangi persediaan . Sebagai contoh . pihak ketiga yang . Ford ikut menambahkan sparepart pada pihak ketiga ini pada tujuan pengiriman yang sama. Kontrak dengan kinerja yang memutar-mutar matrik insentif yang sering secara signifikan mengurangi salah satu keuntungan dari outsourcing. Model ini akan mengefisiensikan perjalanan serta pihak ketiga 3PL mendapat keuntungan dari Ford dan Chrysler. Kontrak Yang Tidak Efektif . UPS.biaya berlebih dari insentif yang mematok harga pihak ketiga layanan yang menyajikan masalah yang bahkan jika pihak ketiga yang akan membuka buku hal ini menghilangkan bentuk insentif yang mematok harga bagi pihak ketiga untuk berinovasi untuk mengurangi biaya yang lebih jauh lagi . FedEx dan perusahaan LTL adalah contoh transportasi produk yang dapat menambah keuntungan rantai pasok dengan agregasi transportasi. beban untuk perbaikan jatuh kembali di perusahaan tersebut contoh lain adalah ketika perusahaan yang memerlukan atau distributor untuk mempertahankan suatu hari yang tertentu dari jumlah persediaan sebagai bagian dari kontrak . Begitu juga Ford juga mendapat keuntungan produknya sampai di tempat tujuan.

demikian pula . gudang . yang ditentukan oleh sebuah 4pl andersen konsultasi itu adalah yang pertama kali ( sekarang accenture ) sebagai integrator yang merakitkan dari sumber daya . dan dana yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang bersangkutan. para pelanggan yang sedang mencari pemain yang dapat mengelola hampir semua aspek dari rantai pemasok mereka . Third And Fourth Party Logistik Merupakan sebuah penyediaan jasa logistik dari pihak ketiga ( 3pl ) penyedia melakukan salah satu atau lebih dari logistik yang mengalir dari kegiatan yang berhubungan dengan produk . hal ini telah menyebabkan dari sebuah konsep yang fourth party logistik ( 4pl ) penyedia . yang secara tradisional . 3pls berfokus pada fungsi tertentu seperti transportasi . dan kemampuan teknologi untuk organisasi sendiri dan organisasi organisasi lain untuk merancang . truckers . untuk general motors bagian cadangan operasi . informasi . mengelola sederhana di sebuah perbaikan secara signifikan menebang di rantai pasokan upaya untuk menangani sederhana perbaikan pc ketika produk berada di bawah garansi karena produk tidak pernah diluar trend. dan teknologi informasi dalam rantai pasokan tersebut. . beberapa 3pls seperti ups dan fedex juga telah ditambahkan kecil perbaikan dan sederhana perakitan untuk set mereka menawarkan layanan klien mereka . schneider logistik menawarkan berbagai layanan luar truckload transportasi . yang dijadikan sasaran 3pl sementara itu fungsi . dan orang lain . forwarders . schneider menyediakan logistik yang komprehensif jasa dari rangka penempatan untuk pembayaran terakhir . membangun dan rantai pasokan yang menjalankan solusi yang komprehensif . ada beberapa yang digambarkan sebuah 4pl sebagai seorang kontraktor yang mengelola 3pls umum yang lain . Dengan globalisasi yang meningkat dari rantai pasokan global . kebiasaan para pialang .kemudian memiliki insentif untuk bekerja pada mengurangi persediaan yang diperlukan untuk menyediakan sebuah tingkat pelayanan yang diberikan. sebuah 4pl dari seluruh proses manajemen yang dijadikan sasaran . yang pada dasarnya mengambil tanggung jawab dari sebuah proses yang lengkap bagi para pelanggan.

yang diberikan orang yang tinggi dari biaya pembangunan atau membeli dari teknologi ini . banyak 3pls . sebuah rumah furnishing rantai ritel nasional . perangkap dan perbaikan produk . menlo juga memiliki sebuah pusat komando yang terpusat untuk mengelola dan melacak kegiatan rantai pasokan yang lain . misalnya schneider logistik telah suite disebut sumit . namun demikian . kenyataannya telah menjadi agak berbeda . solusi yang melibatkan beberapa pusat distribusi yang dioperasikan oleh menlo dan pusat distribusi yang lain yang dioperasikan oleh pihak ketiga lain yang dikelola oleh menlo . hampir tidak ada yang netral 4pls yang telah berhasil membangun diri mereka sendiri . bahwa andersen yang dikandung netral 4pl sendiri melakukan apa yang sekarang salah satu aset itu sendiri logistik tetapi hanya berhasil berbagai penyedia logistik . sebuah contoh yang sangat baik dari sebuah perusahaan adalah Li & fung . yang telah membangun sebuah $ 2 miliar dolar as dalam bisnis global seperti reebok untuk membantu perusahaan yang mengelola produksi dan pembelian barang yang di . gudang . yang meliputi beberapa fungsi diri mereka sendiri . pengiriman yang pulang ke rumah . sedangkan exel plc amerika menggunakan aplikasi dari berbagai seperti i2 penyedia teknologi dan topi . salah satu contoh dari menlo logistik penyedia logistik yang memimpin . sebuah 4pl juga dapat meningkatkan surplus oleh rantai pasokan secara efektif menggabungkan tuntutan dari pelanggan dan kapasitas penyedia logistik . jarak pandang yang lebih besar dan koordinasi yang mengharuskan penggunaan teknologi informasi yang canggih . dasar 4pl dapat memberikan keuntungan yang berasal dari jarak pandang yang lebih besar dan koordinasi di atas sebuah rantai pasokan dan firms hand offs logistik yang lebih baik antara penyedia jasa . dan membalikkan logistik bagi kehidupan rumah tangga . yang mengelola semua aspek dari rantai pasokan tersebut untuk kehidupan rumah tangga .yang dirumuskan pada saat ide itu adalah yang pertama kali . dan keahlian yang diperlukan untuk pelaksanaan . telah mulai menyediakan layanan terpadu oleh yang mereka melayani sebagai seorang 4pl dan memimpin penyedia logistik . desain menlo rantai pasokan tersebut dan sistem informasi dan transportasi yang mengintegrasikan . dalam meningkatkan surplus yang signifikan dalam sebuah cara yang tidak dapat nortel .

perusahaan tersebut telah menjadi perantara antara global di dunia yang sedang berkembang ini adalah pembeli yang sejak didirikan di tahun 1906 . li & fung memfasilitasi short lead time produksi . li &fung adalah sebuah hub informasi yang mampu untuk menghubungkan ribuan dari pabrik baru di negara negara yang hampir 32 ribu pelanggan dengan sebuah cara yang optimal. telah memimpin kali pengisian yang berbeda . li &fung mempertahankan kemampuan rinci informasi untuk setiap pabrik yang digunakan untuk mencocokkan sesuai pesanan mereka tiba . untuk pelanggan .banyak tempat di dunia yang sedang berkembang . Li &fung mempunyai cadangan 30 sampai 70 persen dari kapasitas supplier . misalnya . semua ini dilakukan untuk meminimalkan biaya produksi sementara pengiriman jadwal pertemuan . Ketika tiba . dan akhirnya keluar produksi pakaian untuk memastikan bahwa pengiriman jadwal akan tepat . dan sutra dari cina ke amerika serikat . jelas li & fung adalah sebuah integrator yang menambah rantai pasokan surplus dengan cara yang tidak dapat pelanggan individu atau pemasok . apakah membayar lebih mahal untuk memilih sebuah pemasok dengan memimpin waktu yang lebih pendek ? atau mempertimbangkan yang memiliki kinerja on time yang berbeda . adalah lebih dapat diandalkan pemasok senilai beberapa sen tambahan biaya per bagian itu ? di setiap . mengabaikan fakta bahwa mungkin berbeda pada dimensi penting lainnya yang mempengaruhi total biaya menggunakan pemasok . Pemasok Penilaian Dengan Penilaian Yang Membandingkan . hal ini memungkinkan pelanggan untuk mengamati tren penjualan sebelum melakukan pembelian. li &fung memproses benang dari satu pemasok . mendapatkan jadwal produksi sebuah pabrik tenun . Banyak perusahaan yang membuat kesalahan fundamental tidak hanya pada dikutip harga . li &fung yang awalnya yang diekspor antara lain: porselen . pada tahun 1970 an perusahaan yang diperluas keluarganya berjejaring hingga sekarang dapat membuat payung di sekitar daerah perdagangan seperti uni eropa dan nafta dengan pembelian barang dengan pas .

1. harga yang dikenakan oleh pemasok adalah hanya salah satu dari banyak faktor yang mempengaruhi rantai pasokan surplus . Pemasok terpercaya memiliki rendah variabilitas lead time sedangkan pemasok diandalkan memiliki tinggi variabilitas. Menyediakan fleksibilitas. variabilitas waktu lebih akan menampilkan sebagai . dan tugas tugas pemasok kelayakan. 3. Kurang fleksibel pemasok. Pasokan fleksibilitas adalah jumlah variasi dalam jumlah pesanan yang pemasok dapat mentolerir tanpa membiarkan faktor kinerja yang memburuk. 2.kasus yang sebelumnya disebutkan . informasi koordinasi kemampuan desain kolaborasi kemampuan nilai tukar . biaya transportasi. jumlah persediaan keselamatan yang perlu diadakan oleh pembeli juga tumbuh sebanding dengan akar kuadrat dari pengisian lead time. Pemasok kinerja harus dinilai pada masing-masing faktor-faktor ini karena mereka semua mempengaruhi rantai pasokan total biaya. faktor berikut selain dikutip harga yang harus diperhatikan . ketika scoring dan menilai . waktu on time kinerja pengiriman pasokan fleksibilitas.9. Pengisian memimpin saat pengisian lead time dari pemasok. penilaian kinerja pemasok dari segi pengisian lead time dengan demikian memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi dampak pemasok setiap pada biaya memegang keselamatan persediaan. pajak . Keselamatan yang diperlukan persediaan pada perusahaan tumbuh sangat cepat . frekuensi / banyak minimum ukuran pasokan kualitas inbound. Selanjutnya kita membahas bagaimana setiap faktor mempengaruhi rantai pasokan total biaya dan bagaimana pemasok dapat digunakan untuk menyimpulkan total biaya menggunakan pemasok. Menyebabkan waktu kinerja oleh pemasok dapat diterjemahkan langsung ke keselamatan yang diperlukan persediaan menggunakan persamaan 11. Tepat waktu kinerja pada waktu kinerja mempengaruhi variabilitas lead time. Sebagai variabilitas lead time tumbuh.

Setelah hubungan antara kualitas pasokan. Sumber produk luar negeri mungkin memiliki produk yang lebih rendah biaya tetapi umumnya incurs biaya transportasi inbound yang lebih tinggi. Memburuknya kualitas pasokan meningkatkan variabilitas pasokan komponen yang tersedia untuk sebuah perusahaan. Kualitas mempengaruhi lead time yang diambil oleh pemasok untuk menyelesaikan perintah pengisian dan juga variabilitas untuk memimpin ini karena perintah lanjutan sering perlu dipenuhi untuk menggantikan produk cacat. bahan yang hilang dan biaya inspeksi. Kualitas komponen juga mempengaruhi kepuasan pelanggan dan biaya produk karena dari ulang. pengiriman frekuensi juga mempengaruhi keselamatan yang diperlukan persediaan. sehingga meningkatkan biaya memegang persediaan. Pengiriman frekuensi dikonversi ke siklus persediaan yang menggunakan persamaan 10. Sebagai ukuran lot pengisian tumbuh. untuk sebuah perusahaan yang menggunakan kebijakan review berkala. Frekuensi pengiriman dan ukuran lot minimal ditawarkan oleh pemasok mempengaruhi ukuran setiap banyak pengisian yang diperintahkan oleh perusahaan. 6. moda transportasi. Inbound biaya transportasi. Menyediakan kualitas. Pengiriman frekuensi/minimum ukuran lot.1. 4. .urutan jumlah perubahan. jarak. siklus persediaan pada perusahaan tumbuh. 5. dengan demikian. dan pengiriman frekuensi mempengaruhi biaya transportasi inbound yang terkait dengan setiap pemasok. Total biaya menggunakan pemasok mencakup biaya transportasi inbound membawa bahan dari pemasok. frekuensi pengiriman dari pemasok dapat dikonversi menjadi biaya memegang siklus dan keselamatan persediaan. perusahaan harus membawa lebih keselamatan persediaan dari pemasok berkualitas rendah dibandingkan dengan pemasok berkualitas tinggi. Yang harus diperhitungkan ketika membandingkan pemasok. Sebagai akibatnya. lead time dan memimpin waktu variabilitas didirikan. Pasokan fleksibilitas dengan demikian mempengaruhi tingkat keselamatan persediaan untuk perusahaan.

5. 4. 7. Diperbolehkan waktu penundaan pembayaran untuk pemasok menyimpan modal kerja pembeli. Syarat-syarat harga termasuk diperbolehkan waktu menunda sebelum pembayaran harus dilakukan dan setiap diskon kuantitas yang ditawarkan oleh pemasok. informasi agregasi .7. Syarat-syarat harga juga termasuk diskon untuk pembelian di atas jumlah tertentu. pengadaan agregasi pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika agregat pengadaan untuk pemain kecil dan memfasilitasi skala ekonomi dalam produksi dan transportasi inbound. pertumbuhan surplus yang dicapai dalam termsof biaya pengolahan yang lebih rendah dalam gudang. Syarat harga. Biaya modal kerja tabungan untuk setiap pemasok dapat diukur. seperti W. Pergudangan agregasi pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan menggabungkan kebutuhan pergudangan selama beberapa pelanggan. Grainger dan stok produk McMaster-Carr dari atas ribuan customers.on sisi inbound mereka mampu agregat dari pengirimanke beberapa produsen truk tunggal. Kuantitas diskon biaya unit yang lebih rendah tetapi cenderung untuk meningkatkan ukuran batch yang diperlukan. transportation agregasi oleh perantara penyimpanan pihak ketiga yang menyimpan persediaan juga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan menggabungkan transportasi inbound dan outbound. misalnyaperantara penyimpanan.W. 6.

9. lebih rendah biaya dan qualityer tinggi jangka panjang. Mengumpulkan ables diterima dari setiapoutlet ritel adalah proposisi yang sangat mahal untuk produsen. Sebagai contoh.pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan menggabungkan informasi ke tingkat yang lebih tinggi daripada yang bisa dicapai oleh sebuah perusahaan melakukan fungsi di rumah. piutang agregasi Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika dapat agregat risikopiutang ke tingkat yang lebih tinggi daripada perusahaan atau memiliki biaya koleksilebih rendah dari perusahaan. Covisint telah gagal untuk menjadi agregasi hubungan di Industri otomotif. Ponsel di daerah tersebut dijual melalui kecil. menghubungkan seribu penjual untuk satu juta pembeli membutuhkan miliar hubungan. Tanpa perantara. hubungan agregasi Perantara dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan mengurangi jumlah hubungan yang diperlukan antara pembeli dan penjual. Hubungan agrgregation meningkatkan surplus rantai pasokan dengan meningkatkan ukuran dari setiap transaksi dan mengurangi jumlah mereka. yang dimiliki secara independen outlet ritel. Kehadiran perantara menurunkan jumlah hubungan yang diperlukan untuk lebih dari satu juta. Sebuah pihak ketiga khusus . 8. 10. Hubungan agregasi paling effetive ketika banyak pembeli membeli secara sporadis jumlah kecil pada suatu waktu namun setiap pesanan sering memiliki produk dari beberapa pemasok. Brightstar adalah distributor untuk motorola di negara Amerika Latin selain brazil. terutama untuk bahan baku langsung.

Mengingat skala yang cukup. Wal mart memiliki skala yang cukup dalam hal transportasi kebutuhan yang itu mencapai skala ekonomi pada truk dengan itu sendiri. Tiga faktor penting mempengaruhi peningkatan surplus bahwa pihak ketiga menyediakan: skala. pihak ketiga dapat meningkatkan surplus melalui agregasi dengan pelanggan ither. jika kebutuhan perusahaan sangat bervariasi dari waktu ke waktu. Jika skala besar. Skenario umum. . sebagian besar perusahaan memiliki permintaan yang sangat tidak pasti untuk produk MRO. uncertanty dan spesifisitas aset. Faktor penting kedua adalah ketidakpastian kebutuhan perusahaan. Dalam situasi seperti ini. Grainger memiliki kebutuhan diprediksi dalam hal ruang gudang yang diperlukan. namun adalah satu di mana pihak ketiga memiliki lokasi biaya rendah bahwa perusahaan tidak. Sebagai contoh.Dalam hal ini sangat tidak mungkin bahwa pihak ketiga dapat mencapai skala ekonomi lebih lanjut dan surplus increasethe. mereka Aare mungkin berkelanjutan dalam jangka panjang. terutama jika perusahaan memiliki skala yang cukup. Sebuah pihak ketiga khusus yang lebih lanjut sepanjang kurva belajar untuk beberapa aktivitas rantai pasokan cenderung untuk mempertahankan keunggulan itu dalam jangka panjang.Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika ia menyediakan biaya yang lebih rendah atau lebih tinggi kualitas relatif bagi perusahaan. jika kebutuhan sangat dapat diprediksi. tenaga kerja lebih rendah dan biaya overhead partai menawarkan tidak ada keuntungan lain yang dibahas sebelumnya. Sebaliknya. Sebuah pembawa paket pihak ketiga menambah surplus dalam kasus tersebut. kenaikan surplus dari pihak ketiga terbatas. sangat mungkin bahwa ekonomi safficient skala tercapai internal perusahaan itu sendiri. Sebaliknya. Jika manfaat ini datang dari spesialisasi dan belajar. ia memiliki dan mengoperasikan pusat distribusi sendiri. Mereka lebih memilih untuk tidak memegang barang-barang dalam stok dan menggunakan Grainger sebagai perantara. hal yang terbaik bagi perusahaan untuk mempertahankan kepemilikan dan produksi lepas pantai ke lokasi biaya rendah.

pihak ketiga tidak mungkin untuk meningkatkan surplus karena semua hal ini adalah memindahkan aset dari satu perusahaan ke perusahaan lain. 1. ketidakpastian dan spesifisitas Aset Specificityof terlibat dalam fungsi rendah tinggi Pertumbuhan skala perusahaan Tinggi Rendah Rendah surplus-surplus medium pertumbuhan Tinggi Rendah pertumbuhan surplus Tidak pertumbuhan surplus Permintaan ketidakpastian bagi pertumbuhan perusahaan Rendah Rendah-menengah dalam pertumbuhan rendah surplus Surplus Tinggi tinggi pertumbuhan surplus rendah-medium pertumbuhan surplus Risiko Menggunakan Pihak Ketiga Perusahaan harus mengevaluasi risiko yang berikut ketika mereka memindahkan fungsi apapun kepada pihak ketiga. pertumbuhan surplus dipengaruhi oleh kekhususan dari aset yang dibutuhkan oleh pihak ketiga. Jika aset yang dibutuhkan khusus untuk perusahaan dan tidak dapat digunakan untuk lainnya.Akhirnya. Proses ini rusak . ‡ Tabel Pertumbuhan surplus oleh pihak ketiga sebagai fungsi dari skala.

Perusahaan seperti HP dan Motorola telah memindahkan sebagian besar manufaktur mereka ke produsen kontrak tetapi . hilangnya kemampuan internal dan pertumbuhan dalam kekuasaan pihak ketiga Sebuah perusahaan dapat memilih untuk menjaga fungsi supply chain di rumah jika outsourcing secara signifikan akan meningkatkan daya pihak ketiga. yang outsourcing semua distribusi outbound ke pihak ketiga. tetapi memutuskan untuk menggunakan pihak ketiga untuk mengumpulkan pesanan baik masuk atau memberikan produk keluar. Meremehkan biaya koordinasi Sebuah kesalahan umum ketika outsourcing adalah untuk meremehkan upaya yang diperlukan untuk mengkoordinasikan ctivities di beberapa entitas melaksanakan tugas rantai pasokan. Hal ini terutama berlaku jika perusahaan berencana untuk melakukan outsourcing fungsi rantai suplai khusus untuk pihak ketiga yang berbeda. Sebuah contoh yang baik adalah Boise Cascade. Perlu diingat bahwa memperkenalkan pihak ketiga ke dalam proses rantai pasokan rusak hanya membuat lebih buruk dan lebih sulit untuk mengendalikan. Sebuah contoh dapat ditemukan dalam industri elektronics. 4. 3. Langkah pertama harus untuk mendapatkan proses di bawah kendali.Masalah terbesar muncul ketika sebuah perusahaan melakukan outsourcing fungsi rantai pasokan hanya karena telah kehilangan kontrol dari proses. Mengurangi pelanggan / pemasok kontak Sebuah perusahaan mungkin kehilangan pelanggan / pemasok kontak dengan memperkenalkan perantara. 2. dan hanya kemudian memutuskan pada outsourcing. Boise Cascade tidak membawa distribusi melampaui titik ini di-rumah karena mendapatkan surplus yang disediakan oleh pihak ketiga yang signifikan. Hilangnya kontak pelanggan sangat signifikan bagi perusahaan-perusahaan yang menjual langsung ke konsumen. kemudian melakukan analisis biaya-manfaat.Fungsi outsourcing untuk pihak ketiga banyak yang layak (dan dapat sangat efektif) jika perusahaan pandangan menjadi koordinator sebagai salah satu kekuatan inti.

tetapi firewall meningkatkan spesifisitas aset.relactant bergerak baik pengadaan atau desain. Pemilihan pemasok dilakukan dengan menggunakan berbagai mekanisme. perusahaan harus memutuskan apakah akan menggunakan beberapa pemasok tunggal jaminan sumber tunggal bisnis pemasok cukup ketika pemasok memiliki untuk membuat investasi yang signifikan pembeli tertentu dengan investasi pembeli tentu mungkin mengambil bentuk pabrik dan peralatan yang dirancang untuk menghasilkan bagian yang khusus untuk pembeli atau dapat berupa keahlian yang perlu dikembangkan sumber tunggal juga digunakan dalam industry otomotif untuk bagian sepertikursi yang harus tiba di urutan produksi koordinasi sekuensing tersebut mungkin sedikitpun berbagai sumber. Kebocoran data sensitif dan informasi Menggunakan pihak ketiga menuntut perusahaan untuk berbagi informasi permintaan dan dalam beberapa kasus kekayaan intelektual. atau negosiasi langsung tidak . tetapi beberapa sumber kursi di seluruh jaringan manufaktur mereka. Pilihan juga membatasi berapa banyak surplus rantai pasokan pihak ketiga dapat menyimpan untuk dirinya sendiri. Memiliki beberapa sumber persaingan dan juga kemungkinan cadangan sumber harus gagal serah. termasuk tawaran kompetitif offline. Jika pihak ketiga juga melayani pesaing. Kecuali setiap pemasok memiliki beberapa peran apa yang berbeda. kecuali menambahkan pemasok sedikit pun kemampuan yang unik dan berharga jelas menambah total biaya. basis pasokan mungkin terlalu kecil. Sebuah tes yang baik apakah perusahaan memiliki sejumlah hak pemasok adalah untuk menganalisis apa dampak menghapus atau menambahkan pemasok akan memiliki. 5. sangat mungkin bahwa basis pasokan terlalu besar. selalu ada bahaya kebocoran. Pemilihan pemasok pelelangan dan negosiasi Sebelum memilih pemasok. sebagai hasilnya. perusahaan mobil memiliki sourch kursi single untuk setiap tanaman. meskipun produsen kontrak telah mengembangkan baik kemampuan. Perusahaan sering bersikeras firewall dalam partai ketiga. lelang cadangan. Sebaliknya.

Sebuah faktor yang sangat penting untuk merancang sebuah balai lelang ketika itu adalah kemungkinan adanya kolusi di antara peserta lelang. peserta lelang mendapat penawaran biaya terendah dengan melakukan fungsi rantai pasokan akan tetapi pembeli yang berminat harus membayar dengan biaya yang tinggi daripada biaya ± biaya terendah yang ditawarkan dari kedua pemasok.peduli apa mekanisme yang digunakan. peserta lelang yang lain memiliki jumlah penawaran yang tinggi . setiap harga lelang pertama akan membawa penawar dengan biaya rendah untuk masuk ke dalam proses lelang berikutnya. Dengan mempertimbangkan kesepakatan di antara peserta lelang di mana para penawar dengan biaya rendah setuju untuk menawarkan harga yang relatif rendah . para pembeli akan memulai dengan mengumumkan terlebih dahulu harga yang tinggi dan kemudian akan menurunkan perlahan ± lahan sampai para pemasok berkomitmen terhadap keputusan pembelian unit barang atau jasa yang diinginkan oleh pembeli. karena banyak penawar akan tergoda untuk bergabung dengan peserta lelalng yang memiliki harga rendah. Strategi kolusi ini merupakan reaksi keseimbangan sebab tidak ada penawaran lain untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan menyimpang dari perjanjian kolusi. Pada sebuah lelang multi unit di Belanda. kesepakatan kolusi dengan harga yang sangat tinggi tidak akan terjadi terus menerus. Selanjutnya kita membahas mekanisme lelang beberapa yang sering digunakan dalam praktek dan menyoroti beberapa sifat mereka. Pada akhirnya.pemilihan pemasok harus didasarkan pada total biaya menggunaka npemasok dan tidak hanya harga pembelian. Hal ini sering terjadi pada lelang multiunit. Dalam kedua kasus. Kita mengamati bahwa strategi kolusi ini dapat dihindari dengan cara setiap harga lelang pertama secara tertutup dan tawaran inggris. Perjanjian kolusi mengakibatkan para pemasok menekan keinginan mereka untuk memberikan fingsi rantai pasokan dan meningkatkan tawaran mereka dari apa yang diberikan sesuai biaya. Kemudian dalam sebuah lelang yang kedua . . dimana pembeli ingin para pemasok untuk mengajukan tawaran pada sejumlah fungsi rantai pasokan tertentu.

Kita menyebutkan beberapa kilasan tentang diskusinya. Semua pemasok kemudian mendapatkan keputusan untuk memasok sesuai harga yang disepakati. pihak ketiga yang akan melakukan fungsi rantai pasokan yang diberikan telah diidentifikasi dan produsen masuk ke dalam negosiasi tersebut untuk menetapkan syarat ± syarat awal kontrak. Dalam beberapa kasus. Pemasok di dalam salah satu lelang ini dapat meningkatkan harga lelang terakhir oleh perjanjian kolusi dan membentuk kunci utama penawaran yang digunakan untuk menetapkan hanya satu penawar untuk proses lelang berikutnya. Setelah proses lelang awal kemudian lelang dipisah untuk membagi kuantitas sampai jumlah yang ditentukan oleh mereka sendiri. setiap unit yang disediakan memiliki harga yang berbeda. Adanya kesamaan nilai pembeli langsung dipengaruhi oleh biaya melakukan fungsi dan terpengaruh dari harga yang ditawarkan pemasok. Tujuan dari masing ± masing pihak negosiasi adalah untuk memperoleh tawaran sebanyak mungkin dan mendapat hasil atas negosiasi yang dilakukan. Perbedaan antara nilai pembeli dan penjual dirujuk sebagai surplus tawar. Perkiraan hasil yang baik dapat meningkatkan kemungkinan hasil yang baik pula. pembeli mulai dengan harga yang tinggi dan penawar mengumumkan kuantitas barang mereka untuk menentukan mereka bersedia memasok atau tidak. Negosiasi cenderung mengakibatkan hasil yang positif jika nilai pemasok paling besar seperti nilai yang diinginkan pembeli sesuai dengan fungsi rantai pasokan. Diskusi yang sangat baik pada sebuah perundingan yang berpengaruh di Thompson. Nilai tempat pemasok melakukan fungsi dapat terpengaruh oleh biaya serta alternatif lain yang tersedia untuk kapasitas yang ada. Jika total kuantitas untuk memasok melebihi jumlah yang diinginkan.Dalam lelang ini. Pemasok yang sukses dari Toyota telah sering menyebutkan bahwa ³Toyota tahu tentang biaya kami lebih baik dari . Dalam sebuah lelang multi unit inggris. pembeli akan menurunkan harga sampai jumlah yang ditawarkan sesuai. Rekomendasi pertama adalah untuk memiliki sebuah ide yang baik dari nilai yang kita punya dan sebagai perkiraan nilai dari pihak ketiga. Lelang semacam ini juga disebut harga lelang seragam. Sebuah diskusi yang sangat baik bagi perjanjian kolusi dapat dijumpai di porter.

Untuk membuat negosiasi terbaik. adalah untuk membuat Hal ini tidak mungkin untuk memperoleh jika pihak bernegosiasi pada Dalam pengaturan dimensi tunggal pihakhanya hasil menangseperti penentuan menang harga (price). satu bisa "menang" dengan mengorbankan yang lain. Ini. Mengidentifikasi beberapa isu memungkinkan kesempatan untuk memperluas chart jika kedua pihak memiliki preferensi yang berbeda. Hal ini sering lebih mudah daripada tampaknya dalam pengaturan rantai pasokan. kedua pihak harus mengidentifikasilebih dari satu masalah untuk bernegosiasi.yang kami lakukan´ yang mengarah ke perundingan yang lebih baik. Kunci negosiasi yang berhasil. bagaimanapun. Kontrak harus dirancang untuk memfasilitasi hasil yang diinginkan rantai suplai dan meminimalkan tindakan yang menyakiti kinerja. Thompson membahas banyak rintangan dalam proses negosiasi dan juga menyarankan strategi yang efektif. keputusan dan hasil yang terbaik. Seorang manajer harus menanyakan tiga pertanyaan berikut ketika merancang kontrak rantai pasokan: . Pembeli biasanya tidak hanya peduli tentang harga melakukan fungsi rantai pasokan. tetapi juga tentang respon dan kualitas. pembagian risiko. Kontrak. ada kesempatan untuk resolusi menang-menang di mana pemasok menawarkan respon yang lebih baik tanpa mengubah harga. Rekomendasi yang kedua adalah untuk mencari hasil yang adil dengan membagi surplus tawar atau membagi dengan yang dibutuhkan. kontrak memiliki dampak signifikan pada perilaku dan kinerja dari semua tahap dalam rantai pasokan pembeli hubungan eksplisit. Selain membuat ketentuan kapal pemasok pembeli hubungan eksplisit. Sebuah kontrak pasokan menentukan parameter yang mengatur hubungan pemasok pembeli. jika pemasok menemukan lebih sulit untuk menurunkan harga tetapi lebih mudah untuk mengurangi waktu respon. kontrak memiliki dampak signifikan pada perilaku dan kinerja dari semua tahap dalam rantai pasokan. dan kinerja supply chain.

Pengecer memutuskan berdasarkan harga marjin. Fenomena ini disebut sebagai marjinalisasi ganda. Margin pengecer hanya sebagian kecil dari margin rantai pasokan. kontrak harus struktur untuk meningkatkan keuntungan perusahaan dan keuntungan rantai pasokan. Apakah faktor pendorong (insentif) dalam kontrak memperkenalkan distorsi informasi? 3. . Kontrak Untuk Avaibility Produk Dan Keuntungan Rantai Pasokan Tindakan yang diambil oleh kedua pihak dalam rantai pasokan sering mengakibatkan profit yang lebih rendah dari apa yang bisa dicapai jika rantai suplai mengkoordinasikan tindakannya dengan tujuan umum maksimasi laba rantai pasokan.1. Pertimbang produk dan permintaan secara signifikan dipengaruhi oleh harga eceran. Pengecer di sisi lain kehilangan uang pada setiap persediaan. Produsen A ingin pengecer untuk membawa persediaan besar produk untuk memastikan bahwa setiap peningkatan permintaan dapat dipenuhi. Bagaimana pengaruh kinerja pemasok kontrak bersama mengukur kinerja kunci? Idealnya. mencegah distorsi informasi. mengarah ke harga eceran yang lebih tinggi dari yang optimal dan untuk rantai pasokan . masing-masing berusaha untuk mengoptimalkan keuntungan sendiri. Banyak kekurangan dalam kinerja supply chain terjadi karena pembelidan pemasok adalah dua entitas yang berbeda. Contoh lain dari marjinalisasi ganda muncul di hadapan ketidakpastian permintaan. dan menawarkan insentif kepada para pemasok untuk meningkatkan kinerja di sepanjang dimensi kunci .di mana pengecer membayar jumlah total yang dibeli melebihi ambang batas. Bagaimana kontrak mempengaruhi keuntungan perusahaandan keuntungan total pasokan rantai? 2. pemasok dapat meningkatkan keuntungan rantai pasokan dengan menawarkan diskon volume. seperti yang dibahas dalam bab 10.

the memiliki margin sebesar $ 5 per disk dan berpotensi dapat kehilangan $ 5 untuk setiap persamaan disc. pemasok harus merancang kontrak bahwa pembeli untuk membeli lebih banyak dan meningkatkan tingkat ketersediaan produk ini memerlukan pemasok untuk berbagi dalam beberapa ketidakpastian permintaan pembeli. Pengecer memutuskan marjin.474. Buyback atau kontrak kembali .5 dan ketertiban 1.000 discs.From menjual 1. Sebagai hasil.1 itu adalah optimal untuk pengecer untuk tujuan untuk tingkat layanan 0.Pengecer menjual setiap disk ke konsumen akhir di $ 10. rantai pasokan membuat $ 670 kurang dari itu akan berharap jika pengecer dan pemasok bekerja sama.using terjual 12. Diharapkan pasokan rantai keuntungan dalam hal ini adalah $ 8. permintaan pasar adalah terdistribusi normal. Pemasok membeli (atau memproduksi) compact disc pada $ 1 per unit dan menjual mereka ke toko musik $ 5 per unit. Pengecer membuat keputusan pembelian sebelum permintaan menyadari dan dengan demikian menanggung semua permintaan uncertainty. Toko musik demikian konservatif dan membawa disc kurang dari yang optimal untuk rantai pasokan. sebagai hasil. namun pemasok dan pengecer bersama-sama memiliki margin sebesar $ 9 dan dapat keuntungan maksimal hanya $ 1 per disc terjual.Tention ini mengarah ke hasil rantai pasokan yang optimal. Untuk meningkatkan keuntungan secara keseluruhan.000 discs. dengan rata-rata 1000 dan standar deviasi pengecer 300. Jika permintaan kurang dari persediaan pengecer. penyebab paling umum untuk kinerja supply chain sub optimal marjinalisasi ganda. lebih rendah dari margin kontribusi untuk seluruh rantai pasokan. Dalam kontrak di mana pemasok menetapkan harga tetap dan pembeli memutuskan pada jumlah yang akan dibeli.for rantai pasokan. namun . Pada harga eceran. pengecer adalah konservatif dan bertujuan untuk tingkat yang lebih rendah daripada ketersediaan produk optimal untuk rantai pasokan. pengecer memutuskan pada jumlah pembelian berdasarkan marjin dan biaya kelebihan stok. Tiga kontrak yang meningkatkan keuntungan keseluruhan dengan membuat pangsa pemasok beberapa ketidakpastian permintaan pembeli adalah sebagai berikut: 1. Pertimbangkan sebuah toko musik yang menjual compact disc.

dimana nilai sisa untuk retailer adalah s = b. perangkat lunak.1 dan 12.pada harga yang disepakati. buku. Ss ke pengecer untuk setiap disk yang tidak terjual dari $5 menjadi $ 2. pemasok ke toko musik mungkin setuju untukmembeli kembali disk yang memiliki b = dijual $3 per disc. Jumlah fleksibilitas kontrak Kami menggambarkan masing-masing dari tiga kontrak menggunakan contoh dari toko musik dan mendiskusikan kinerja mereka dalam hal tiga pertanyaan yang muncul sebelumnya.produsen menetapkan harga grosir panjang dengan harga pembelian kembali b di mana pengecer dapat mengembalikan setiap unit terjual pada akhir musim. majalah. Urutan optimal kuantitas O untuk pengecer dalam menanggapisuatu kontrak membeli kembali dievaluasi menggunakan persamaan 12.000 menjadi 1. Pendapatan kontrak 3.000).the produsen memiliki biaya per unit yang diproduksi V. Contoh termasuk musik. Keuntungan yang diharapkan diprodusen tergantung pada terlalu banyak menimbun di pengecer yang kembali . .803) dan pemasok ($ 4009bukan $ 4. kontrak kesepakatan pembelian kembali. Kehadiran klausul pembelian kembali membuat optimal untuk pengecer untuk meningkatkan ukuran pesanan dari 1. Sebagai contoh.2.(b-sm) X diharapkan terlalu banyak menimbun di pengecer.3. Sebuah kesepakatan atau klausul dalam kontrak kembali memungkinkan pengecer untuk kembali p untuk jumlah tertentu. dan koran.2. Dalam kontrak bayback . Diharapkan produsen untung = 0 * (c-v) .The keuntungan pengecer diharapkan dievaluasimenggunakan persamaan 12. Manufacturer dapatmenyelamatkan untuk setiap unit yang ratiler returns.170 sehingga ketersediaan produk yang lebih tinggi dan keuntungan yang lebih tinggi untuk kedua pengecer ($ 4286 bukan $ 3. Kontrak buyback yang paling efektif untuk produk dengan biaya variabel yang rendah.

perhatikan bahwa kontrak pembelian kembali memungkinkan kedua pemasok dan pengecer untuk meningkatkan keuntungan rantai pasokan total.096 $4.125 $3 1.865 $8.804 $4 1.4 penggunaan keuntungan peningkatan total pembelian kembali rantai pasokan sekitar 20 persen ketika harga grosir adalah $ 7 per disc.732 $8. itu adalah optimal untuk produsen untuk meningkatkan buyback juga. terdapat harga pembelian kembali positif yang merupakan pecahan dari harga grosir di mana produsen membuat keuntungan yang lebih tinggi dibandingkan dengan menawarkan pembelian kembali tidak ada. Dari tabel 14-4.043 $120 $4.056 $7.803 $2 1. Pada tahun 1932.000 $3.346 $195 $4.000 $2.035 $8.009 $8.000 $3. Hari ini.619 $247 $5.202 $2.000 dan standar deviasi dari ˜ = biaya unit 300.295 $0 924 $2.013 $4 1.4 dan keuntungan dalam rantai pasokan musik yang berbeda di bawah kontrak pembelian kembali optimal order size for music store expected profit for music store expected returns to supplier Wholesale Price C Buyback price b Expected Profit For Supplier Expected Supply Chain Profit $5 $5 $5 $6 $6 $6 $7 $7 $7 $0 1. theystand lebih untuk memikirkan manfaat penggunaan beberapa sich mekanisme sebagai buyback. Viking penerbit buku pertama untuk menerima kembali.000 $7.282 $120 $5. Dalam tabel 14.521 $7.211 $0 843 $1.At untuk produsen diasumsikan v = 0. dan penerbit buku .620 $7. Juga mengamati bahwa punggung membeli meningkatkan keuntungan bagi produsen lebih sebagai produsen increase.803 $6 1.842 $86 $4.461 $2 1.170 $4.957 $57 $5.761 $7.Tabel ukuran pesanan 14.351 Tabel 14-4 memberikan hasil yang berbeda untuk kontrak pembelian kembali bahwa pemasok menawarkan musik store. Amati bahwa kenaikan harga grosir. semakin besar margin produsen. Secara umum. Untuk harga grosir tetap. meningkatkan harga pembelian kembali selalu meningkatkan keuntungan pengecer.The harga jual cakram compacts di toko musik adalah p = $ 10 dan permintaan pada harga ini biasanya didistribusikan dengan rata-rata = 1.803 $120 $4.090 $174 $4.286 $223 $4.129 $3.thus margin. kontrak pembelian kembali sangat umum dalam industri buku.

Dalam hal tertentu. .this menyediakan penerbit dengan bukti bahwa buku itu tidak menjual sekaligus mengurangi biaya return. produsen mengurangi atau menggunakan perlindungan harga untuk mendorong peritel untuk memesan lebih. hanya cover. Banyak produsen menjamin bahwa dengan cara tersebut harga akan turun. telah terjadi perdebatan keuntungan yang dalam coasiderable dampak penerbit pengembalian industri. Produk yang dikembalikan atau yang tidak terjual dapat meningkatkan biaya rantai pasokan. untuk meminimalkan biaya yang terkait dengan kembali. Dalam rantai pasok. di mana produk dapat cepat kehilangan nilai. Diskusi kita menyediakan beberapa pembenaran untuk pendekatan yang diambil oleh penerbit. Sehingga pengecer dapat meningkatkan tingkat ketersediaan produk dengan dukungan harga yang ditentukan oleh produsen. Penerbit saat ini umumnya tidak meminta pengecer untuk kembali sungai yang tidak terjual.yang tidak terjual menerima dari pengecer. Dengan memegang subsidi biaya. produsen melakukan berbagai cara dengan memberikan dukungan harga untuk pengecer. Akibatnya. mereka juga akan menurunkan harga untuk semua persediaan yang pengecer saat ini bawa. yang dapat lebih dari 100 persen per tahun untuk produk teknologi tinggi. Dalam industri berteknologi tinggi seperti ini. Keduanya memegang biaya subsidi dan dukungan harga dalam bentuk pembelian kembali. biaya kelebihan stok di pengecer adalah terbatas pada biaya modal dan penyimpanan fisik dan tidak termasuk produk kadaluarsa. Sebuah kelemahan klausul pembelian kembali (atau setara praktek seperti memegang biaya subsidi mendukung harga) adalah bahwa hal itu mengarah ke persediaan surplus yang harus diselamatkan atau dibuang. Biaya pengembalian dapat dihilangkan jika produsen memberikan pengecer tunjangan penurunan harga dan memungkinkan untuk menjual produk dengan diskon yang signifikan. pengecer tidak memiliki mengembalikan buku. Subsidi biaya penyimpanan yang lazim. pengecer produsen membayar jumlah tertentu untuk setiap unit diadakan di persediaan selama periode waktu tertentu.over pohey tahun.

Untuk tingkat tertentu ketersediaan produk di pengecer. Distorsi informasi seperti ini terutama didorong oleh kenyataan bahwa persediaan dipilah di pengecer. ada tingkat tinggi terkait informasi yang diberikan pada produsen. Dalam prakteknya. Penurunan dalam upaya pengecer di hadapkan pada kondisi pembelian kembali apabila terjadi kehilangan dari persediaan produk yang tidak terjual lebih tinggi yang kemudian mengarah ke upaya penjualan yang lebih tinggi. . kontrak pembagian pendapatan. maka akan menghasilkan beberapa pesanan yang sudah ditempatkan oleh masingmasing pengecer. Struktur klausul pembelian kembali mengarah ke seluruh rantai pasokan kemudian bereaksi terhadap order yang ditempatkan oleh pengecer dan bukan permintaan konsumen yang sebenarnya. memiliki persediaan desentralisasi di pengecer. Setiap pengecer mendasarkan pada biaya lebih dari dan kekurangan persediaan (lihat Bab 12). bagaimanapun. keberadaan klausul pembelian kembali juga dapat merugikan penjualan karena pengecer mengerahkan sedikit usaha untuk menjual produk itu jika tidak ada pembelian kembali. Dengan persediaan terpusat. pemasok tidak mendapatkan informasi tentang penjualan yang telah ditargetkan.Pengecer menandai produk mereka yang akan turun harga maupun yang dijual dengan diskon yang cukup signifikan. Struktur klausa pembelian kembali meningkat distorsi informasi ketika pemasok menjual ke beberapa pengecer. maka sisa persediaan barang yang tidak terjual dikembalikan ke pemasok secara terpisah dari masing-masing pengecer. sebagian besar kontrak pembelian kembali. distorsi informasi dapat dikurangi. Pada akhir masa penjualan. Setelah penjualan yang ditargetkan terwujud. pemasok dapat memanfaatkan berbagai data terkait permintaan di seluruh pengecer untuk menekan persediaan yang ada pada pengecer. Jika persediaan terpusat pada pemasok dan dikirim keluar hanya yang diperlukan untuk pengecer. bagaimanapun. Jika pemasok menjual ke pengecer beberapa. Akibatnya. Para pemasok dapat memegang kendali pengurangan usaha penjualan dengan membatasi jumlah pembelian kembali.

Dalam kontrak pembagian pendapatan.. di mana biaya kekurangan barang adalah Cu = (1 .2. dan saham f merupakan sebagian kecil dari pendapatan pengecer.4... Dengan demikian kita mendapatkan . CSL * = probabilitas (permintaan ” 0) = Produsen memperoleh harga grosir c untuk setiap unit yang dibeli oleh pengecer dan bagian dari pendapatan untuk setiap unit yang dijual oleh pengecer.f) pc dan biaya kelebihan stok Co = c . Pengecer dan produsen akan meningkatkan tingkat ketersediaan produk yang dihasilkan sehingga menjadi keuntungan yang lebih tinggi baik untuk produsen dan pengecer itu sendiri. . Kuantitas pesanan optimal O * diperintahkan oleh pengecer dievaluasi menggunakan Persamaan 12. Bahkan jika tidak ada pembelian kembali yang diizinkan..1 dan 12. Keuntungan produsen demikian dievaluasi sebagai Laba yang diharapkan produsen = (c . Keuntungan pengecer diharapkan demikian dievaluasi sebagai Laba yang diharapkan pengecer= (1 . Asumsikan bahwa produsen memiliki biaya produksi v.co *.f) p untuk setiap unit yang terjual dan pendapatan dari SR untuk setiap unit barang yang berlebih. Pengecer membayar c harga grosir untuk setiap unit yang dibeli dan memperoleh suatu persamaan dari (1 .f) p (O * .v) O * + fp (O *. pengecer menetapkan harga p eceran dan barang yg diselamatkan dari sisa-sisa unit apapun untuk SR. produsen memberi masukan kepada pengecer grosir untuk memberi harga rendah dengan asumsi C. Kelebihan barang yang ada di pengecer adalah diperoleh dengan menggunakan Persamaan 12.kelebihan barang yang ada di pengecer).. harga grosir menjadi lebih rendah yang dapat menurunkan biaya untuk keuntungan pengecer karena barang yang terlalu banyak ditimbun.kelebihan barang yang ada di pengecer) + SR X kelebihan barang yang ada di pengecer .SR.

273. Jika masing-masing disk dengan harga $ 10. Kontrak pembagian pendapatan juga menyebabkan upaya para pengecer mendapat keuntungan yang lebih rendah dibandingkan dengan kasus ketika pengecer membayar harga grosir dan menjaga seluruh pendapatan dari penjualan.367. namun.1) dan meningkatkan jumlah disk yang mereka order dari 1. Sebagai hasil dari pembagian pendapatan tersebut. dengan rata-rata deviasi standar o = 300. Pemasok setuju untuk menjual setiap disk ke toko musik dengan c = $ 1. Toko musik tersebut memiliki target tingkat pelayanan sebesar 81.5 untuk setiap jaket yang dijual). Dari tabel 14-4 dan 14-5. sementara margin yang ada sebesar $ 4. Satu keuntungan dari kontrak pembagian .000 menjadi 1.000 dan mendapat pendapatan sebesar $ 4.Kita ke contoh toko musik.5. pemasok memperoleh keuntungan $ 4. pemasok membuat keuntungan $ 4. Akibatnya.000 dan toko musik tersebut membuat keuntungan $ 3.803 (lihat tabel 14-4).000 (ketika pemasok memberi harga $ 5 tanpa pembagian pendapatan) menjadi 1.273. Tingginya peningkatan order terjadi karena pengecer kehilangan hanya $ 1 per disc yang tidak terjual (bukan $ 5 per disk tanpa berbagi pendapatan). pemasok mendapat $ 4. Dengan kontrak pembagian pendapatan sebesar 45 persen dari pendapatan (pemasok = 1. Tabel 14-5 memberikan hasil untuk pembagian pendapatan pecahan nilai f ketika permintaan untuk disk terdistribusi normal. bisa kita amati bahwa pembagian pendapatan memungkinkan baik produsen dan pengecer untuk meningkatkan keuntungan mereka dengan tidak adanya pembelian kembali dibandingkan dengan kasus di mana pedagang grosir menjual dengan harga tetap sebesar $ 5 tanpa pembelian kembali.064 dan pengecer memperoleh keuntungan $ 4.367) sedikit meningkat. Saat pengisian daftar harga grosir $ 5. pengecer meningkatkan kuantitas order dari 1. Penurunan dalam hasil usaha disebabkan karena pengecer hanya mendapat sebagian kecil dari pendapatan dari setiap penjualan. tapi toko musik juga setuju untuk berbagi 45 persen pendapatan dari masing-masing disk yang dijual.5 untuk setiap disk yang dijual dan toko musik mendapat $ 5.8 persen (lihat Persamaan 12. keuntungan bagi keduanya adalah pengecer ($ 4064) dan produsen ($ 4.5 untuk setiap disk yang dijual.

pembelian Blockbuster banyak salinan.881 $1.803 Sebuah contoh yang baik bagi hasil kontrak adalah antara persewaan video Blockbuster dan studio film. .286 $2.460 $8.000 342 302 247 223 179 120 $5.282 $8. sehingga sewa dan keuntungan yang lebih tinggi.170 1.367 $5. Kontrak pembagian pendapatan yang paling cocok digunakan untuk produk dengan biaya variabel rendah dan biaya tinggi kembali.60 0.269 $6.732 $4.619 $4.009 $5.45 0.150 $7.30 0.934 $4.521 $2.202 1. table 14-5 orders sizes and profits in music supply chain under different revenuesharing contracts Wholesale Price c RevenueSharing Fraction f Optimal Order Expected Overstock Expected Expected Expected Profit for Profit for Profit Retailer Supplier Supply Chain Size for at Retailer Retailer $1 $1 $1 $2 $2 $2 0. Mengingat harga yang rendah. sehingga menghilangkan biaya pengembalian.350 $8.pendapatan atas kontrak pembelian kembali adalah bahwa tidak ada produk harus kembali.105 1.395 $8.60 1. baik untuk Blockbuster dan studio.45 0.064 $2. Sebuah studio yang menjual kaset setiap Blockbuster pada harga rendah dan kemudian saham dalam pendapatan yang dihasilkan dari sewa masing-masing.526 $4.320 1.273 1.30 0.431 $8.

kontrak ini dapat lebih efektif daripada kontrak pembelian kembali ketika biaya pengembalian yang tinggi. sedangkan adalah pengecer berkomitmen untuk membeli setidaknya q = (1 . bagaimanapun. Jumlah kontrak semacam .Kontrak pembagian pendapatan tidak memerlukan sebuah infrastruktur informasi yang memungkinkan pemasok untuk memantau penjualan di pengecer. sebagian besar kontrak pembagian pendapatan diimplementasikan dengan pengecer membeli dan menahan persediaan. Pembangunan infrastruktur tersebut akan sangat mahal untuk dilakukan. Seperti dengan kontrak pembelian kembali. Akibatnya. Distorsi informasi meningkat sebagai jumlah pengecer yang menjual tumbuh pemasok. Kontrak Fleksibilitas Kuantitas Dalam kontrak fleksibilitas kuantitas. produsen memungkinkan pengecer untuk mengubah kuantitas setelah mengamati permintaan.) 0 unit. Informasi ini mengakibatkan distorsi kelebihan persediaan dalam rantai pasokan dan ketidakcocokan yang lebih besar dari penawaran dan permintaan. kontrak pembagian pendapatan juga menyebabkan rantai pasokan memproduksi untuk pesanan pengecer daripada permintaan konsumen yang sebenarnya. Jika pesanan pengecer 0 unit. Kontrak ini mirip dengan kontrak pembelian kembali tetapi dengan memiliki beberapa risiko kelebihan persediaan. produsen berkomitmen untuk menyediakan Q = (1 + ) 0 unit. Hal ini memungkinkan agregasi dari variabilitas di beberapa pengecer dan pemasok harus memegang tingkat yang lebih rendah dari kapasitas atau persediaan. tergantung pada permintaan itu mengamati. Kedua antara dan 0 dan 1. Seperti dalam kontrak pembelian kembali. informasi distorsi dari pembagian pendapatan kontrak dapat dikurangi jika pengecer kapasitas produksi cadangan atau persediaan pada pemasok daripada membeli produk dan memegangnya di persediaan mereka sendiri. Dalam prakteknya. pengecer dapat membeli sampai dengan unit T. pembagian pendapatan kontrak mungkin sulit dikelola untuk pemasok yang menjual barang kepada pembeli kecil. Karena tidak ada pengembalian yang diperlukan.

Dengan demikian kita memperoleh Kuantitas untuk pembelian yang diharapkan oleh pengecer. Produsen salvages unit tersisa apapun untuk SM. Jika permintaan pengecer terdistribusi normal. Pembelian pengecer unit q jika permintaan untuk D kurang dari q. kita dapat mengevaluasi dampak dari kontrak fleksibilitas kuantitas. Fs adalah fungsi distribusi kumulatif standar normal dan fs adalah fungsi kepadatan standar normal dibahas dalam Lampiran 11A bab 11. Akibatnya. DR    Kelebihan stok yang diharapkan oleh produsen = QR .Q x v .Q R ) SM . dan unit Q jika permintaan lebih besar dari D.ini dapat meningkatkan fleksibilitas jumlah rata-rata pembelian pengecer dan dapat meningkatkan keuntungan rantai pasokan total. QR   Kuantitas untuk pendapatan yang diharapkan oleh retailer. produsen berkomitmen untuk memasok unit Q. Perhatikan bahwa dalam rumus berikut. kita berasumsi bahwa perusahaan memproduksi unit Q. Pengecer pada gilirannya menjual kepada pelanggan dengan harga $ hal Pengecer salvages unit tersisa apapun untuk SR.DR Keuntungan yang diharapkan pengecer = DR x p + (QR . dengan rata-rata dan deviasi Standar O.DR ) SR . unit Q sama dengan permintaan D adalah antara q dan D. Asumsikan bahwa produsen menimbulkan biaya produksi $ v per unit dan biaya dengan harga grosir $ c dari pengecer. Jika pengecer order 0 unit.QR x c Keuntungan yang diharapkan produsen = QR x c + (Q .

mereka akan memodifikasi order untuk setiap angka antara (katakanlah) 950 dan 1050. Pertimbangkan pengecer menempatkan pesanan . pengecer memodifikasi order karena keuntungan intelijen pasar yang lebih baik dari waktu ke waktu. Pada tabel 14-6. Pemasok mengirim barang hanya sesuai dengan permintaan awal. 1000 disc.sebuah toko musik akan melakukan order. Kami menggambarkan seperti kontrak dalam konteks pakaian rajut berwarna. Amati bahwa sebagai produsen meningkatkan harga grosir. Dalam pembahasan sebelumnya. Untuk pemasok. katakanlah. Benetton telah menggunakan kontrak kuantitas fleksibilitas canggih dengan pengecer yang berhasil untuk meningkatkan keuntungan rantai pasokan. Sebuah kontrak fleksibilitas kuantitas juga sangat efektif jika pemasok menjual ke pengecer dengan beberapa permintaan lain. kita menunjukkan dampak kontrak fleksibilitas kuantitas berbeda pada profitabilitas pada rantai pasokan musik saat permintaan terdistribusi normal. toko punya ide yang lebih baik dari permintaan yang sebenarnya. pengecer Benetton diminta untuk menempatkan pesanan mereka. Saat dekat dengan tanggal rilis. Semua kontrak dipertimbangkan adalah sedemikian rupa sehingga = . dengan rata-rata = 1000 dan deviasi standar o = 300. Jumlah yang di order oleh pengecer yang lebih sesuai dengan permintaan yang sebenarnya. Kami mengasumsikan harga grosir dari c = $ 5 dan harga eceran p = $ 10. kuantitas kontrak fleksibilitas memungkinkan baik produsen dan pengecer untuk meningkatkan keuntungan mereka. sehingga keuntungan yang lebih tinggi untuk rantai pasokan.Dalam contoh. Tujuh bulan sebelum pengiriman. kontrak fleksibilitas kuantitas masuk akal jika memiliki kapasitas yang fleksibel yang dapat digunakan untuk menghasilkan setidaknya bagian pasti order setelah pengecer telah memutuskan sebuah modifikasi. Dari tabel 14-6. kita dianggap kontrak kuantitas fleksibilitas cukup sederhana. Jumlah kontrak fleksibilitas yang umum digunakan oleh produsen di elektronik dan industri komputer. Dalam kontrak ini. mengamati bahwa untuk harga grosir sebesar $ 6 dan $ 7. itu adalah optimal untuk itu untuk menawarkan fleksibilitas kuantitas yang lebih besar kepada pengecer.

pengecer diperbolehkan untuk memesan hingga 10 persen dari pesanan sebelumnya dalam setiap warna. Berdasarkan order agregat. dan kuning. biru. bagaimanapun.untuk 100 sweater setiap merah. tidak dapat disesuaikan pada tahap ini. dan 160 sweater kuning. Hal ini pengecer dapat mengubah order untuk 70 merah. Setelah awal masa penjualan dimulai. Satu sampai tiga bulan sebelum pengiriman. pengecer dapat mengubah hingga 30 persen dari kwantitas yang dipesan dalam warna apapun dan menetapkan ke warna apapun. Dalam kontrak ini kuantitas fleksibilitas TABLE 14-6 Profits at Music Supply Chain Under Different Quantity Flexibility Contracts . 70 biru. Pengecer dapat memesan 30 jenis sweater kuning lain .

013 $8.40 0.600 $7. ukuran lot optimal untuk pembeli kenaikan total biaya untuk pemasok dan rantai pasokan.800 $4. Pembeli tidak memperhitungkan biaya pemasok.Wholesa Order Expected Purchase by Retailer Expected Sale Retailer Expected Expected Expected le Price c Size 0 by Profit Retailer for Profit Supplier for Profit Supply Chain 0.884 $2.023 1.30 0.858 $3.021 843 947 1.00 0.620 $4.011 924 1.226 $8.473 Biaya kontrak untuk Koordinat Supply Chain Perbedaan dalam biaya pada pembeli dan pemasok juga menyebabkan keputusan yang meningkatkan biaya rantai pasokan total.20 0.803 $4.803 $8.000 1.558 $4.000 1.20 0.559 $4.006 843 972 1.547 $3.30 0.443 $7.20 0.463 $7.00 0.40 $5 $5 $5 $6 $6 $6 $7 $7 $7 1.20 0.841 $3.056 $5. Contohnya adalah banyak ukuran pengisian keputusan biasanya dibuat oleh pembeli.047 1.20 0.957 $2.068 924 1.416 $8. Dalam situasi seperti itu.752 $1.711 $5. Pembeli memutuskan ukuran lot optimal berdasarkan biaya tetapnya per lot dan biaya memegang persediaan.000 880 967 994 838 955 979 786 936 987 $3.347 $8.20 0.00 0.666 $5.873 $4.40 0.560 $2.000 1.00 0.00 0.00 0.000 1.461 $8. pemasok dapat . Jika pemasok memiliki biaya perbaikan yang tinggi per lot.000 $3.40 0.000 1.

dan dealer mengerahkan jumlah yang tepat usaha. meningkatkan margin . Kontrak untuk meningkatkan Usaha Agen Dalam rantai suplly banyak. Jumlah diskon meningkatkan informasi distorsi dalam rantai pasokan karena kontrak seperti peningkatan batching pesanan. Ini distorsi informasi dibahas secara lebih rinci. Dengan demikian. Mengingat marjinalisasi ganda. yang pada gilirannya dipengaruhi oleh usaha yang diberikan oleh dealer. Hal ini penting untuk mengubah persyaratan kontrak sebagai perbaikan operasional yang dibuat pada pemasok. sedangkan upaya sulit untuk mengamati dan mengukur. Hal ini biasanya dibenarkan hanya untuk produkproduk komoditas yang pemasok memiliki biaya tetap yang tinggi per lot. Dealer juga menjual merek lain dan mobil yang digunakan.menggunakan kontrak kuantitas diskon untuk mendorong pembeli untuk memesan dalam ukuran lot yang meminimalkan total biaya. lebih sering diamati dalam praktek. Secara teori. tarif dua bagian menawarkan insentif Baik-baik saja bagi dealer untuk mengerahkan jumlah yang tepat usaha. Kontrak lain. agen bertindak atas nama prinsipal dan agen upaya mempengaruhi hadiah untuk kepala sekolah. pertimbangkan sebuah dealer mobil yang menjual mobil untuk Chrysler. dealer selalu mengerahkan usaha yang lebih sedikit daripada yang optimal dari perspektif Chrysler dan rantai pasokan. Pendapatan untuk Chrysler didasarkan pada penjualan merek. Chrysler ekstrak keuntungannya di depan sebagai biaya waralaba dan menjual mobil ke dealer dengan biaya. Pengecer rangka lebih jarang. di semua merek yang dijual dan mobil bekas. Pemasok menerima informasi yang kurang sering dan semua variasi meningkat karena batching ini. dan setiap variasi permintaan yang berlebihan ketika pesanan ditempatkan. Dalam tarif dua bagian. tetapi mengarah ke ukuran jauh lebih tinggi dan tingkat yang lebih tinggi sehingga persediaan dalam rantai pasokan. Margin dealer kemudian sama dengan margin rantai pasokan. Setiap bulan dealer mengalokasikan upaya penjualan. Tujuan dari kontrak tersebut adalah untuk mendorong Sebuah kontrak diskon kuantitas penurunan biaya keseluruhan. Chrysler harus menawarkan kontrak insentif yang mendorong dealer untuk meningkatkan upaya. Sebagai contoh. Penjualan dapat diamati secara langsung. sehingga biaya tetap yang lebih rendah per batch.

Contoh lain muncul dalam konteks bahan kimia beracun yang dapat digunakan oleh produsen. kontrak yang sesuai dirancang untuk mendorong pemasok hasil kerjasama dalam hasil yang lebih baik. Ini sangat penting dalam era ketika produk siklus kehidupan shrinkin dan membawa produk ke pasar sebelum kompetisi menawarkan keuntungan kompetitif yang signifikan. sebuah pertanyaan kunci adalah bagaimana perusahaan dapat mengurangi distorsi informasi sambil mempertahankan insentif untuk agen untuk mengerahkan usaha ekstra. Seorang pembeli dengan kekuatan yang cukup dalam rantai pasokan dapat memaksa pemasok untuk mematuhi. bersama-tabungan kontrak efektif dalam menyelaraskan insentif pemasok dan pembeli ketika pemasok diperlukan untuk meningkatkan kinerja dimensi tertentu panjang sebagian besar manfaat perbaikan terhutang kepada pembeli. pertimbangkan pembeli yang ingin pemasok untuk meningkatkan kinerja dengan mengurangi lead time untuk item musiman. Secara umum. Bekerja dengan pemasok dapat mempercepat waktu pengembangan produk secara signifikan. Kontrak untuk Mendorong Peningkatan Kinerja Dalam banyak kasus pembeli menginginkan peningkatan kinerja dari pemasok yang memiliki sedikit insentif untuk melakukannya.untuk dealer sebagai penjualan lintas batas tertentu. bagaimanapun. Bahkan untuk pembeli yang kuat. Sebagai pemasok mengambil . Kolaborasi Desain Dua statistik penting menyoroti pentingnya kolaborasi antara produsen dan pemasok. Distorsi informasi juga diamati dalam kontrak ambang sering ditawarkan oleh perusahaan kepada staf penjualan mereka. Seorang pembeli tanpa daya yang cukup memerlukan kontrak yang tepat untuk mendorong pemasok untuk meningkatkan kinerja. Mengingat distorsi informasi yang timbul dari kontrak ambang batas. Kolaborasi desain dapat menurunkan biaya bahan yang dibeli dan logistik juga lebih rendah dan biaya produksi. Sebagai contoh. Meskipun ambang batas kontrak jelas mendorong dealer untuk mencoba mencapai ambang lebih tinggi.

ketika Johnson Controls menemukan kerangka kursi dari databasenya yang memenuhi semua persyaratan cuctomer. untuk mengurangi biaya penanganan. Sebuah database yang baik dari bagian yang sudah ada dan desain dapat menyimpan sejumlah besar uang dan waktu. kemasan disimpan sebagai kompak mungkin dan juga dirancang untuk memastikan mudah menumpuk. untuk mengurangi biaya transportasi. produsen harus sekumpulan ukuran pesanan diharapkan dari pengecer dan konsumen akhir untuk menjadi desainer. ukuran paket adalah desain untuk meminimalkan kebutuhan untuk membuka bungkus untuk memenuhi pesanan. Upaya integrasi yang paling succesfull telah melihat penurunan biaya sebesar 20%. dan waktu-ke-pasar menurun sebesar 50%. dell . pengembangan. strategi penundaan bertujuan untuk merancang produk dan proses producation sehingga fitur yang membedakan produk akhir diperkenalkan di akhir fase manufaktur. dan perubahan desain apapun oleh salah satu pihak harus dikomunikasikan kepada semua pemasok terpengaruh. Deskripsi bagian umum harus tersedia bagi semua pihak yang terlibat dalam desain.desain untuk logistik upaya untuk mengurangi biaya transportasi. menghemat pelanggan sekitar $ 20 juta pada desain. seperti yang dibahas. penanganan dan persediaan selama distribusi dengan mengambil tindakan yang tepat selama desain. untuk mengurangi biaya transportasi dan penanganan. perkakas. Tema kunci yang harus dikomunikasikan kepada pemasok saat mereka mengambil tanggung jawab lebih besar untuk desain adalah desain untuk ligistics dan formanufacturability desain. kualitas meningkatkan sebesar 30%. Sebuah survei oleh Procuremet dan Supply chain Konsorsium Bechmarking di Michigan State University dramacatically menunjukkan dampak berhasil mengintegrasikan pemasok dalam desain produk. untuk mengurangi biaya persediaan. paket kemudian dapat desain sehingga biaya transportasi lebih rendah dan penanganan diminimalkan. pendekatan utama adalah untuk desain produk untuk penundaan dan costumization massa. penting bagi produsen juga menjadi desain cooordinators untuk rantai pasokan.peran lebih besar desain. Misalnya. dan prototyping biaya.

dan produk telah dirancang. biaya transaksi untuk bahan tidak langsung tinggi karena kesulitan memilih barang (katalog banyak. kontrak berada di tempat. jelas ini posible hanya dengan pemasok yang menerapkan katalog online dan mengotomatisasi semua transaksi dengan pembeli. yang sering keluar dari tanggal). konsolidasi ketertiban meningkatkan skala ekonomi pada pemasok dan selama transportasi dan memungkinkan perusahaan untuk mengambil adventage dari setiap diskon quantoty yang dapat ditawarkan oleh pemasok. . untuk bahan langsung. pembeli dan pemasok terlibat dalam transaksi pengadaan yang dimulai dengan pembeli menempatkan urutan dan diakhiri dengan pembeli menerima dan membayar pesanan.desain PC sehingga seluruh komponen tentang yang pelanggan memiliki pilihan yang dirakit setelah strategi agar costumization pelanggan menggunakan pendekatan yang sama dengan merancang produk sehingga persediaan yang dapat dilakukan dalam bentuk yang agregat di beberapa produk. mendapatkan persetujuan. mengingat fokus pada berbagai nilai transaksi rendah. proses pengadaan bahan tidak langsung harus focuson mengurangi biaya transaksi pesanan masingmasing. contoh sukses e-procurement implementationa untuk bahan tidak langsung termasuk johnson kontrol dan Pfizer. penting untuk mempertimbangkan barang-barang yang proses akan digunakan untuk membeli. dan membuat dan mengirim pesanan pembelian. proses pengadaan demikian harus desain untuk membuat pabrik produksi dan tingkat produksi saat ini komponen untuk mencocokkan kebutuhan produsen. dalam merancang proses pengadaan. The Procurement Process Sekali pemasok telah dipilih. Tujuan utama dari proses pengadaan untuk bahan langsung adalah untuk mengkoordinasikan seluruh rantai pasokan dan menjamin pencocokan penawaran dan permintaan. lain persyaratan penting untuk proses pengadaan untuk bahan langsung dan tidak langsung adalah untuk dapat pesanan agregat dengan produk dan pemasok. proses e-procurement juga harus memperbarui pihak yang berkepentingan lainnya seperti hutang dan menerima.

misalnya. mereka menjual beliung dan sekop untuk semua pasar pertambangan emas metaforis. rendering sebagian besar tak ada gunanya ini pasar elektronik. portofolio harus dibangun sehingga salah satu sumber pasokan melakukan dengan sangat baik pada dimensi. di sini adalah diskusi dari beberapa bidang produk TI utama dalam sumber 1. dalam banyak kasus.one sumber penting adalah agregation pengeluaran menemukan dan dalam kategori dan pemasok. itu tidak berarti bahwa penggunaan TI dalam sumber telah datang dan pergi.Sourcing Planning And Analysis berkala. Hub perdagangan baru meskipun yang setiap transaksi akan mengalir. ada keragaman yang lebih besar dibandingkan sumber produk IT dalam rantai pasokan yang paling bidang TI. perangkat lunak memfasilitasi pemilihan bersama (dengan pemasok) dari komponen yang memiliki karakteristik rantai pasokan yang positif seperti kemudahan manufakturabilitas atau kesamaan di beberapa produk akhir. setiap perusahaan harus menganalisis pembelanjaan pengadaan dan kinerja pemasok dan menggunakan ini sebagai masukan untuk analisis masa depan decisions. Kolaborasi desain. langkah sederhana adalah untuk mengkonsolidasikan belanja dan memastikan bahwa kuantitas pesanan ekonomi perusahaan sesuai dengan jumlah produksi pemasok ekonomi. pada kenyataannya. semua proses dalam proses hubungan pemasok manajemen yang didukung oleh TI softwere. Perangkat lunak ini bertujuan untuk memperbaiki desain produk melalui kolaborasi antara produsen dan pemasok. datang. perusahaan dapat lebih efektif menggunakan sumber pemasok biaya rendah dengan pemasok biaya tinggi dengan lead time yang pendek dibandingkan dengan hanya menggunakan satu jenis pemasok. sayangnya di pasar elektronik telah. kegiatan kolaborasi desain lainnya termasuk berbagi perintah perubahan rekayasa . ada berbagai bidang di mana TI dapat dan digunakan dalam sumber hari ini. dan pergi. sedangkan sumber lain melakukan sangat baik pada dimensi pelengkap.

5. termasuk teme timbal. sumber. 4.. pasokan kolaborasi. ini menghilangkan penundaan mahal yang terjadi ketika beberapa pemasok merancang komponen untuk produsen produk secara bersamaan. perangkat lunak yang sukses di daerah ini mengotomatiskan proses pengadaan dan membantu mengurangi biaya pengolahan dan waktu. membeli. kehandalan. evaluasi ini membantu meningkatkan kinerja pemasok dan membantu dalam seleksi pemasok. sekali perjanjian untuk pasokan dibentuk antara perusahaan dan pemasok. perangkat lunak yang sukses di daerah ini membantu menganalisis kinerja pemasok dan mengelola kontrak 3. kualitas dan harga. Tujuan penting adalah untuk menganalisis jumlah yang dihabiskan perusahaan dengan pemasok masing-masing. manajemen kontrak juga merupakan bagian iprortant dari sumber. perangkat lunak yang sukses mengotomatisasi proses RFQ dan pelaksanaan lelang. sumber perangkat lunak membantu dalam kualifikasi pemasok dan membantu dalam seleksi pemasok.antara produsen dan pemasok. manajemen kontak dan evaluasi pemasok. proses negosiasi adalah untuk menegosiasikan kontrak yang efektif yang menentukan harga dan parameter pengiriman untuk pemasok dengan cara yang paling cocok dengan kebutuhan perusahaan. Bernegosiasi. pemasok dievaluasi bersama beberapa kriteria kunci. negosiasi dengan pemasok melibatkan banyak langkah. sering mengungkapkan kecenderungan berharga atau area untuk perbaikan. "membeli 'mengeksekusi perangkat lunak pengadaan aktual material dari pemasok ini termasuk penciptaan. seperti kontrak pemasok banyak memiliki detail kompleks yang harus dilacak. manajemen dan persetujuan pesanan pembelian. dimulai dengan permintaan untuk quotation (RFQ). 2. performa rantai suplai dapat diperbaiki dengan berkolaborasi pada rencana .

ini selalu diffcult untuk membawa sekitar karena semua perusahaan harus diyakinkan tentang manfaat menggunakan sistem dan sering curiga setiap perusahaan yang lain. . tujuan dari kerjasama adalah untuk memastikan rencana umum di seluruh rantai pasokan. strategi yang dikembangkan dengan kolaborasi pembelian. strategi sourcing dari kelompok pembelian mungkin relatif sempit dan fokus pada harga pembelian. perangkat lunak yang baik di daerah ini harus mampu memfasilitasi peramalan dan perencanaan kolaboratif dalam rantai pasokan Rintangan yang paling signifikan untuk keberhasilan perangkat lunak sumber adalah bahwa karyawan sering hanya tidak ingin menggunakan perangkat lunak. sebagai sumber perangkat lunak sering membatasi apa yang dapat purchasrd. orang hanya pergi aroud sistem dan membeli produk yang mereka inginkan bahkan jika mereka tidak dibeli dalam sistem. Memastikan koordinasi yang melintasi daerah dan unit bisnis. peluang lain dari sumber seperti perbaikan sebagai koordinator rantai pasokan yang lebih baik dan kolaborasi desain Namun. manufaktur. Koordinasi pembelian di seluruh unit bisnis regional dan memungkinkan perusahaan untuk memaksimalkan skala ekonomi dalam pembelian dan juga untuk mengurangi biaya transaksi. Kesulitan lain yang khas muncul ketika keberhasilan penggunaan sistem TI membutuhkan kerjasama antara perusahaan yang berbeda. mandat koordinasi global di seluruh unit bisnis dapat mempersulit upaya ini. teknik dan perencanaan jauh lebih mungkin untuk mengidentifikasi driver yang tepat biaya tatal. Membuat Sumber Keputusan. mungkin memerlukan keterlibatan yang kuat di tingkat unit bisnis yang akan benar-benar efektif.produksi perkiraan dan tingkat persediaan. Efektif strategi untuk hasil sumber dari kolaborasi multifungsi dalam perusahaan. dalam banyak kasus. banyak orang bulu pada hilangnya kebebasan untuk membeli apa yang mereka rasakan daerah utems terbaik untuk perusahaan mereka. Menggunakan tim multifungsi.

Prinsip dasar yang baik sourcing adalah Tahat pembeli dan pemasok bekerja bersama-sama dapat menghasilkan lebih banyak kesempatan untuk tabungan dari kedua belah pihak bekerja secara independen. perencanaan dan pemenuhan. semua faktor yang mempengaruhi total biaya kepemilikan harus diidentifikasi dan digunakan dalam memilih pemasok. pemasok kinerja bersama semua dimensi yang relevan harus diukur dan dampaknya terhadap total biaya harus diukur berfokus pada total biaya kepemilikan juga memungkinkan pembeli untuk lebih mengidentifikasi peluang untuk kolaborasi yang lebih baik dalam desain. .Selalu mengevaluasi total biaya pemilik Strategi sumber daya yang efektif tidak harus membuat pengurangan harga tujuan sendiri. Membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok utama. ini termasuk investasi dalam teknologi pembeli tertentu dan kolaborasi desain. kerjasama yang solid mungkin mengakibatkan hanya ketika dua pihak memiliki hubungan jangka panjang dan tingkat kepercayaan sebuah hubungan jangka panjang mendorong pemasok untuk mengeluarkan usaha yang lebih besar pada isu-isu yang penting bagi pembeli tertentu.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->