Perusahaan Listrik Negara (PLN) adalah suatu perusahaan negara yang pengelolaannya ditujukan untuk melayani masyarakat.

Sebagai perusahaan pemerintah, PLN dapat dikategorikan sebagai perusahaan jasa kelistrikan yang mengandalkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan pada masyarakat. PLN juga merupakan perusahaan yang memproduksi listrik melalui Unit-unit pembangkitnya. Sebagaimana sebuah perusahaan negara, PLN banyak mendapatkan sorotan dari berbagai pihak mengenai efektivitas kerja dalam organisasi dan kualitas layanan yang diberikan. Oleh karena itu peningkatan kualitas dan efektivitas kerja menjadi sangat penting. Hal ini dapat dilihat dari seberapa besar tingkat efektivitas organisasi dalam melaksanakan fungsinya. Sebuah organisasi akan dapat bertahan hidup dan akan dapat berkembang apabila mampu beroperasi secara efektif. Tuntutan yang dihadapi PT. PLN (persero) sebagai salah satu BUMN adalah tekanan untuk meningkatkan kesejahteraan stakeholder-nya, baik itu pemerintah, manajemen, kustomer, supplier, distributor dan sebagainya. Bentuk kongkritnya adalah regulation & political pressure, PT. PLN (Persero) dituntut memberikan pelayanan terbaik dengan biaya atau subsidi yang seminimal mungkin. Social pressure, PT. PLN (Persero) menghadapi tekanan yang semakin besar bagi masyarakat untuk menghasilkan produk yang sangat murah dan berkualitas tinggi. Untuk itu mekanisme penetapan harga dan subsidi sangat penting. Secara internal PT. PLN (Persero) dituntut untuk ekonomis dan efisien agar menjadi entitas bisnis yang tangguh dan profesional sehingga memiliki daya saing secara global. Fokus yang harus diperhatikan oleh PT. PLN (Persero) adalah economy, efficiency, effectiveness, equity and performance. Dengan kondisi seperti ini, peranan PT.PLN (Persero) dapat berfungsi sebagai pemacu utama pertumbuhan dan pengembanan ekonomi daerah (engine of growth dan sebagai center of economic activity). Budaya organisasi merupakan pemegang peran penting dalam pencapaian target perusahaan. Budaya baru yang dikembangkan perusahaan telah ditetapkan PT. PLN (Persero) melalui pedoman perilaku (code of conduct) menjelaskan bagaimana hubungan yang seharusnya terjadi antara atasan terhadap bawahan, bawahan terhadap atasan dan juga hubungan dengan rekan kerja. Didalam buku yang ditetapkan oleh Kantor Pusat PT. PLN (Persero) tersebut juga sudah menerangkan Visi PT. PLN (Persero) yaitu diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang, ungul dan terpercaya dengan bertumbuh pada potensi insani. Dari pengertian visi ini dapat

dilihat adanya kebutuhan akan pengembangan potensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan, sehingga karyawan dapat membawa perusahaan terus berkembang juga unggul dalam bidangnya. Pengembangan potensi individu ini sangat bergantung kepada bagaimana perusahaan membentuk pengembangan karir pegawai, dan hal ini sangat berpengaruh pada budaya perusahaan. Didalam buku code of conduct tersebut juga dijelaskan nilai-nilai yang seharusnya menjadi dasar terbentuknya budaya perusahaan. Nilai-nilai tersebut antara lain adalah saling percaya, integritas, peduli dan pembelajar. Jika nilai-nilai tersebut dapat diterapkan dengan baik dalam perusahaan maka pengembangan potensi individu tersebut akan menjadi lebih baik. Nilai saling percaya mendorong suasana kerja yang kondusif antara atasan dan bawahan. Nilai integritas akan membawa kerjasama dalam suasana kompetisi yang baik. Sedangkan nilai kepedulian akan membawa semua karyawan, baik itu bawahan ataupun atasan untuk saling peduli. Dimana bawahan peduli akan rencana dan target yang dimiliki oleh atasan dan atasan juga peduli terhadap kebutuhan bawahan, antara lain terhadap pengembangan karir mereka. Nilai pembelajar merupakan nilai yang sangat berpengaruh secara siginifikan terhadap pengembangan potensi individu. Jika karyawan memiliki tingkat nilai pembelajar yang tinggi maka akan semakin mudah untuk meningkatkan kemampuan mereka. Tingkat nilai pembelajar ini juga sangat berpengaruh terhadap pengembangan karir mereka, dimana setiap karyawan akan menilai dan meningkatkan potensi dirinya sebelum menentukan rencana karir mereka. Budaya yang ada dalam buku code of conduct merupakan budaya dominan yang merupakan panduan perilaku dari para karyawan sehari-harinya. Budaya dominan merupakan kepribadian organisasi secara keseluruhan yang membedakan PT.PLN (Persero) terhadap perusahaan lainnya. Budaya dominant ini akan dipengaruhi oleh kultur-kultur lain yang tumbuh didalam organisasi, yang secara spesifik ditumbuhkan oleh perbedaaan geografis dimana unit-unit PT. PLN (Persero) berada. Budaya yang telah dipengaruhi ini akan membentuk suatu budaya lemah (weak culture) yang menjadi suatu sub budaya baru. Pengaruh sub budaya ini justru lebih sering dipengaruhi budaya lama yang sudah ada sebelumnya pada unit-unit perusahaan tersebut berada. PT. PLN (Persero) Sektor Tello. Sektor Tello merupakan sub unit yang berada di Makassar, dimana pengaruh budaya lokal juga mempengaruhi Dominant Culture yang telah dibuat oleh Kantor Pusat PT. PLN (Persero) dan membentuk suatu subculture. Pengaruh budaya ini antara lain adalah masih terlihat dengan jelas bagaimana keterikatan keluarga yang masih kental. Pengaruh sub budaya ini juga sangat

toleransi terhadap resiko. PLN (Persero) sebagai salah satu BUMN harus meningkatkan kualitas sumber daya manusianya untuk meningkatkan efesiensi. Nilai-nilai yang muncul dan diakui sebagai pedoman dalam perilaku karyawan PT. kontrol. PLN (Persero) adalah saling. arah integrasi. dukungan manajemen. PLN (Persero) mendorong pencapaian visi PT. Perubahan yang terjadi dalam tubuh PT.mempengaruhi pembentukan pengembangan karir karyawan. tetapi investasi. PLN (Persero) dapat memberikan pelayanan jasa ketenagalistrikan yang terbaik dan memenuhi standart ketenaga listrikan yang dapat diterima dunia internasional dan mewujudkan hal itu dengan bertumpu pada kapabilitas seluruh warganya. Dalam pemikiran bahwa sumber daya manusia memiliki kedudukan yang semakin penting maka pengelolaan sumber daya ini memerlukan perhatian khusus agar organisasi dapat mencapai tujuannya terutama dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Pembahasan thesis ini akan menganalisa budaya dominan perusahaan yang telah dipengaruhi sub budaya di Sektor Tello. PLN (Persero) Sektor Tello. menggunakan dan memeliharanya. yang nantinya akan berpengaruh pada produktivitas dan profibilitas perusahaan jangka panjang. Pembentukan sub budaya ini semakin kuat ketika agen perubahan budaya (top management) unit juga masih menggunakan budaya setempat. Melalui nilai-nilai tersebut maka diharapkan PT. PT. peduli dan pembelajar. percaya. PLN (Persero) yaitu diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang. mengembagkan dan mempertahankan karyawan bukan lagi dianggap sebagai biaya. Nilai-nilai yang diakui tersebut menjadi akar dari budaya organisasi PT. Dimana kedekatan akan karyawan yang memiliki hubungan keluarga dekat lebih diperhatikan dibandingkan yang tidak memiliki hubungan sama sekali. efektivitas dan performance-nya. lengkap sarana dan fasilitas kerja. Oleh karena pentingnya kedudukan sumber daya manusia dalam mendukung keberhasilan perusahaan ataupun organisasi dalam mencapai tujuannya. dimana dilihat bagaimana budaya organisasi yang terbentuk tersebut mempengaruhi pengembangan karir. sistem imbalan. maka pengeluaran perusahaan untuk menarik. toleransi terhadap konflik dan . identitas. Karyawan adalah asset perusaaan yang harus selalu ditingkatkan kualitasnya. integritas. Pada dasarnya Indikator yang menjadi karakterisitik adanya budaya organisasi adalah: insiatif individual. Sumber daya yang terpenting pada organisasi adalah sumber daya manusia. karena bagaimanapun baiknya organisasi. unggul dan terpercaya dengan bertumbuh pada potensi insani. semuanya tidak akan mempunyai arti penting tanpa manusia yang mengatur.

A. dan penekanan pada upaya . or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration. Dimensi kedua adalah orientasi waktu yang memiliki variasi tentang orientasi pada masa lalu." Terdapat beberapa teori utama budaya organisasi yang telah meluas dikenal di kalangan teoritisi dan praktisi organisasi. Schein (1991) memilih definisi yang dapat menjelaskan bagaimana budaya berkembang. Dimensi ketiga adalah kodrat atau sifat dasar manusia yang bervariasi tentang pandangan bahwa pada dasarnya manusia itu baik. atau bagaimana budaya dapat diubah jika kelangsungan hidup organisasi sedang dipertaruhkan. Masing-masing dimensi ini memiliki variasi yang membedakan antara budaya yang satu dengan budaya lainnya. and that have worked well enough to be considered valid. think. harmoni dengan lingkungan. Budaya organisasi melalui indikator-indikator tersebut yang akan menunjukkan apakah budaya organisasi tersebut memberi pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan melalui metode pengembangan karir karyawan. to perceive. dan tunduk atau didominasi oleh lingkungan. Dimensi keempat adalah orientasi kegiatan yang memiliki variasi adanya penekanan untuk melakukan tindakan. bagaimana budaya itu menjadi seperti sekarang ini. Budaya Organisasi Banyaknya definisi tentang budaya organisasi diajukan oleh para pakar seperti halnya Robbins (1996) yang telah mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu "Persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu dan menjadi suatu sistem dari makna bersama. atau campuran antara baik dan buruk. Dimensi pertama adalah hubungan dengan lingkungan yang memiliki variasi dominasi terhadap lingkungan. Schein akhirnya memberikan definisi yang lebih dapat diterima oleh berbagai pihak yaitu bahwa budaya organisasi merupakan : "A pattern of basic assumptions that a given group has invented. Pertama adalah teori yang dikemukakan oleh Kluckhon-Strodtbeck (dalam Robbins 1996) yang mengemukakan enam dimensi budaya dasar. dan masa depan. Untuk itu diperlukan definisi yang dapat membantu memahami kekuatan-kekuatan evolusi dinamik yang mempengaruhi suatu budaya berkembang dan berubah." Sementara itu. and feel in relation to those problems. atau buruk.pola-pola komunikasi. discovered. penekanan untuk menjadi atau mengalami sesuatu. and therefore. Penelitian ini akan menganalisa hubungan antara budaya yang terjadi terhadap pengembangan karir karyawan. masa kini.

Dimensi terakhir yaitu konsep ruang yang tumpuan variasinya terletak pada kepemilikan ruang yang terbagi pada variasi pribadi. Perasaan ini mengarahkan mereka untuk mempercayai kepastian yang menjanjikan dan untuk memelihara lembaga-lembaga yang melindungi penyesuaian. Teori berikutnya diungkapkan oleh Hofstede (1980 dan 1984) setelah mempelajari budaya organisasi i berbagai negara yang akhirnya melahirkan empat dimensi budaya. Hal ini mempunyai konsekuensi jelas terhadap cara orang-orang membangun lembaga dan organisasi mereka (Hofstede 1983). publik atau umum. Hal ini berkait dengan konsep diri masyarakat : "saya" atau "kami". Isu . suku. Masyarakat yang memiliki penghindaran ketidakpastian yang kuat menjaga kepercayaan dan perilaku yang ketat dan tidak toleran terhadap orang dan ide yang menyimpang. atau hierarkis. Dimensi kelima ialah fokus tanggung jawab yang mempunyai variasi individualistis. Orang-orang dalam masyarakat yang berjarak kekuasaan kecil menginginkan persamaan kekuasaan dan menuntut justifikasi atas perbedaan kekuasaan. Jarak kekuasaan merupakan suatu ukuran dimana anggota dari suatu masyarakat menerima bahwa kekuasaan dalam lembaga atau organisasi tidak didistribusikan secara merata. dan campuran antara keduanya. dan tingkat maskulinitas. Individualisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut longgar dalam masyarakat dimana individu dianjurkan untuk menjaga diri mereka sendiri dan keluarga dekatnya. Kolektivisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut ketat dimana individu dapat mengharapkan kerabat. jarak kekuasaan.mengendalikan kegiatan. Hal ini mempengaruhi perilaku anggota masyarakat yang kurang berkuasa dan yang berkuasa. Isu utama dalam dimensi ini adalah derajat kesaling-tergantungan suatu masyarakat diantara anggotaanggotanya. yaitu: individualisme. Isu utama atas dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat menangani perbedaan diantara penduduk ketika hal tersebut terjadi. Masyarakat yang mempunyai penghindaran ketidakpastian yang lemah menjaga suasana yang lebih santai dimana praktek dianggap lebih dari prinsip dan penyimpangan lebih dapat ditoleransi. Orang-orang dalam masyarakat yang memiliki jarak kekuasaan besar menerima tatanan hirarkis dimana setiap orang mempunyai suatu tempat yang tidak lagi memerlukan justifikasi. penghindaran ketidak-pastian. atau kelompok lainnya melindungi mereka sebagai ganti atas loyalitas mutlak. kelompok. Penghindaran ketidakpastian merupakan tingkatan dimana anggota masyarakat merasa tak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas.

materi orientasi karyawan. perhatian pada yang lemah. Seperti halnya jarak kekuasaan. kepahlawanan. cara berpakaian. Selain itu. Tingkat ketiga adalah asumsi dasar dimana budaya diterima begitu saja (taken for granted). Apakah ia mencoba mengendalikan masa depan atau membiarkannya berlalu. serta keraguan akan validitas dan reliabilitas instrumen penelitian yang dipergunakan. dan keberhasilan material. perasaan dan sebagainya. pola perilaku yang dapat dilihat atau didengar. Dengan analisis ini dapat diuraikan . ketegasan. Tingkat pertama adalah artifak (artifacts) dimana budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. Analisis pada tingkat ini cukup rumit karena data mudah didapat tetapi sulit ditafsirkan. arsitektur. Espoused Values. Schein (dalam Hatch 1997) juga mengungkapkan bahwa budaya organisasi dapat ditemukan dalam tiga tingkatan. Maskulinitas berarti kecenderungan dalam masyarakat akan prestasi. teknologi. tata letak kantor. dan kualitas hidup. Hofstede juga mengasilkan suatu metodologi yang dapat mengidentifikasikan tiga tingkatan budaya: (1) (2) (3) Artifacts. tidak kasat mata. Isu utama pada dimensi ini adalah cara masyarakat mengalokasikan peran sosial atas perbedaan jenis kelamin. Basic Uderlaying Assumptions. yang menjadi sumber nilai dan tindakan. kritik terutama tertuju pada kemampuan empat dimensi tersebut menjelaskan budaya yang sesungguhnya sehingga dianggap kurang mampu menjelaskan fenomena budaya yang jauh lebih kompleks. Tingkat analisis artifak bersifat kasat mata yang dapat dilihat dari lingkungan fisik organisasi.utama dalam dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat bereaksi atas fakta yang datang hanya sekali dan masa depan yang tidak diketahui. penghindaran ketidakpastian memiliki konsekuensi akan cara orang-orang mengembangkan lembaga dan organisasi mereka. feminitas berarti kecenderungan akan hubungan. lawannya. dan tidak disadari. Tingkat kedua adalah nilai (values) yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak. Namun demikian beberapa kritik tetap dilontarkan berkaitan dengan keterbatasan penelitian tersebut untuk digeneralisasikan. yaitu struktur atau proses organisasional yang dapat diamati tetapi sulit untuk ditafsirkan. Suatu tingkatan budaya yang sduah menjadi suatu kepercayaan. serta dokumen-dokumen publik seperti anggaran dasar. Suatu tingkatan budaya yang sudah menjadi tujuan. presepsi. strategi atau filsafat. kesederhanaan. dan cerita. Semangat penelitian Hofstede (dalam Gibson & Ivanicevich & Donnely 1996) ini mengundang perkembangan telaah budaya organisasi yang semakin meluas di kalangan teoritisi organisasi dan manajemen.

mereka difokuskan pada apa yang dikatakan orang sebagai alasan perilaku mereka. Schein memberikan beberapa asumsi dasar yang membentuk budaya organisasi. perlu diselidiki asumsi yang mendasarinya. Beberapa dimensi asumsi dasar tersebut adalah : 1. maka nilai itu ditransformasi menjadi asumsi dasar tentang bagaimana sesuatu itu sesungguhnya. dan merasakan. namun bila ia masih bersifat terbuka dan dapat diperdebatkan maka istilah nilai lebih sesuai (Schein 1991). Tetapi ketika nilai menyebabkan perilaku dan ketika perilaku tersebut mulai memecahkan masalah. berpikir.bagaimana suatu kelompok menyusun lingkungannya dan apa pola perilaku yang dapat dilihat dari kalangan anggotanya. Tetapi dalam mengidentifikasi nilai-nilai tersebut biasanya mereka menggambarkan secara akurat nilai-nilai yang didukung dalam budaya tersebut. Artinya. Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nilai terletak pada apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan atau tidak. mengapa suatu kelompok berperilaku seperti yang mereka lakukan. Namun alasan mendasar bagi perilaku mereka tetap saja tersembunyi atau tidak disadari. Untuk menganalisis mengapa anggota berperilaku seperti yang mereka perlihatkan maka perlu diketahui nilai-nilai yang mengarahkan perilaku. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. Bila asumsi telah diterima begitu saja. Mengacu kepada tingkatan asumsi dasar untuk memahami budaya organisasi. Asumsi dasar ini dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi. yang biasanya tidak disadari. Pertama. tetapi secara aktual menentukan bagaimana para anggota kelompok berpersepsi. Asumsi seperti ini dengan sendirinya merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula sebagai nilai-nilai yang didukung (espoused value). oleh karena itu seringkali perlu untuk menyimpulkan mereka melalui wawancara dengan anggota-anggota kunci organisasi atau menganalisis kandungan artifak seperti dokumen dan anggaran dasar. Bila nilai tersebut diterima apa adanya (taken for granted) maka ia disebut sebagai asumsi. Namun nilai sulit diamati secara langsung. Dapat dinilai dengan bagaimana anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut. maka kesadaran menjadi tersisih. dan yang seringkali merupakan rasionalisasi (baca : pembenaran) bagi perilaku mereka. tetapi seringkali analisis ini tidak dapat memahami logika yang mendasarinya. Keterkaitan lingkungan organisasi. Untuk benar-benar memahami suatu budaya dan untuk lebih memastikan secara lengkap nilai-nilai dan perilaku nyata dari suatu kelompok. . Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang hubungan manusia dengan alam dan lingkungan. Apa yang secara ideal mereka harapkan merupakan alasan perilaku tersebut.

apakah lingkungan ekonomi. dogma. moral atau agama. Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota organisasi tentang kaidah-kaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan mana yang riil dan mana yang tidak. tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada dasarnya bersifat baik. apakah ia harus aktif. buruk. dan prinsip. teknologi. resolusi konflik. Hakikat kegiatan manusia. pendapat orang-orang bijak atau orang-orang yang berwenang. realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas opini. Hakikat realitas dan kebenaran. atau didominasi oleh. tentang apa pandangan mereka terhadap lingkungan yang relevan dengan organisasi. atau segmentasi pelanggan yang dibidik. Ketiga. Kedua. mengenai perubahan sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia itu tetap (tidak dapat berubah) ataukah dapat berubah dan disempurnakan ? Mana yang lebih baik misalnya antara teori X atau teori Y ? 4. Keempat. Kedua. bagaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi terhadap lingkungan. atau yang lainnya? Apa yang dimaksud dengan kerja dan apa yang dimaksud dengan main? Dimensi utama dari aspek ini adalah sikap mental manusia terhadap lingkungan. yaitu apakah proaktif. lingkungan. apakah organisasi mendominasi. Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisasi tentang apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yang dianggap intrinsik atau puncak? Terdapat dua dimensi dari aspek ini. dan sifat manusia diatas. Terdapat empat dimensi dari aspek ini. Pertama. kebiasaan. 2. dogma. Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organisasi tentang hal-hal benar apa yang perlu dikerjakan oleh manusia atas dasar asumsi mengenai realitas. uji coba. reaktif. Hakikat sifat manusia.tentang bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam masyarakat yang mana hal ini dapat dilihat melalui jenis produk yang dihasilkan atau cara pelayanan yang diberikan. Pertama. 3. realitas subyektif yang mempersoalkan pengalaman subyektif atas pendapat. atau netral ? Kedua. dan apakah kebenaran diungkapkan atau ditemukan. fatalistik. politik. realitas fisik yang menyangkut persoalan criteria obyektif atas fakta. bagaimana kebenaran akhirnya ditentukan. atau dimana pasar utamanya. kecenderungan. ataukah harmoni? . pengembangan pribadi. sosial-budaya. apakah oleh tradisi. atau yang lainnya. pasif. atau seimbang dengan lingkungannya tersebut. Ketiga. mana yang fakta. proses hukum. Mengenai kriteria kebenaran yang berarti bagaimana kebenaran itu seharusnya ditentukan. atau pengujian ilmiah. dan cita rasa pribadi.

7. Hakikat hubungan antar manusia. yaitu jarak antara formal-informal . Kedua. atau polikronik. yaitu apakah mempergunakan satuan detik. individualistik. Pada lingkungan yang sederhana akan terlihat budaya organisasi yang sederhana pula. Hakikat waktu. ataukah tersedia namun terbatas. Pertama. Ada tiga pendekatan dalam organisasi yaitu: pendekatan klasik. ataukah terbatas dalam pandangan orang-orang tersebut. Terdapat tiga dimensi dalam aspek ini. atau individualitas. penggunaan ruang sebagai simbol yang berkenaan dengan pandangan apakah ruang itu berfungsi sebagai status dan kekuasaan. Dua asumsi tambahan ini adalah : 6. kolaboratif kelompok atau komunal ? Yang jelas terdapat dua dimensi dari aspek ini. dimana aspek lingkungan akan membawa pengaruh dari budaya organisasi. Sedangkan budaya organisasi merupakan bagian dari pendekatan modern. kolateralitas. struktur hubungan organisasi yang mempunyai variasi otokrasi. bukan. konsultasi. Organisasi memiliki suatu kepribadian seperti halnya individu. Pertama. Ketiga. Pertama. Selanjutnya Schein menambahkan pula dua asumsi dasar lagi dalam karyanya tersebut sebagai sub dimensi hakikat realitas dan kebenaran. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi mengenai konsep ruang. atau untuk keakraban. atau siklikal. kini. tentang apakah ukuran waktu yang relevan yang berlaku dalam organisasi tersebut. Kedua. kolegialitas. fungsi ruang sebagai norma 'jarak'. ketersediaan ruang yang menyangkut apakah ruang itu tersedia. delegasi. partisipasi. dan jarak antara sahabat-teman. Kedua. Neoklasik. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. Kepribadian organisasi sama dengan budaya organisasi. dan modern. tahun. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi tentang orientasi dasar waktu. menit. dan seterusnya. Budaya organisasi adalah suatu sistem pengertian yang diterima secara bersama sedangkan karekteristik utamanya adalah inisiatif . jam. konsep dasar waktu tentang apakah waktu itu bersifat linear (monokronik). untuk mendistribusikan kekuasaan atau cinta? Apakah hidup ini kooperatif atau kompetitif. arahan focus yang menyangkut masa lalu. atau berfungsi sangat pribadi. dan masa mendatang.5. struktur hubungan manusiawi yang memiliki alternatif linealitas. minggu. Hakikat Ruang. hari. Ketiga. Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa yang dipandang sebagai cara yang benar bagi manusia untuk saling berhubungan. serta jarak dalam pertemuan dan hubungan dengan orang luar. paternalisme.

arah. toleransi kepada konflik dan pola-pola komunikasi. identitas. Atribut yang digunakan organisasi mengandung pesan atau makna yang dapat dipahami segenap anggota organisasi. adanya atribut sebagai bahasa komunikasi untuk mentransfer nilai-nilai budaya. pemberian penghargaan dan imbalan. yaitu bagaimana menggunakan bahasa yang sama. serta caracara mengatasi persoalan yang tidak diramalkan sebelumnya. Yaitu bagaimana memahami misi dan startegi organisasi. penemuan atau pengembangan oleh suatu kelompok dalam proses mengatasi masalah-masalah external dan internal. slogan. (1994:480) yang mengungkapkan bahwa budaya organisasi merupakan suatu perangkat nilai yang dianut bersama dan bersifat dominan dan koheren yang terungkap dalam bentuk simbolik. Budaya organisasi menurut Denison (1990:2) mengartikan sebagai berikut: Budaya organisasi menunjukkan nilai-nilai kepercayaan dan prinsip-prinsip yang mendasari suatu sisitem manajemen organisasi sebagiamana halnya praktek-praktek menajemen dan perilaku yang mempertegas dan memperkuat prinsip-prinsip dasar tersebut. tidak tertulis tapi merupakan hasil suatu kompromi bersama para individu organisasi. Defisini lain menegaskan. Hal tersebut disampaikan oleh Robbins. lelucon dan dogeng. tujuan organisasi dan sasaran-sasaran untuk memantau kemajuan organisasi melalui jaringan informasi. sistem imbalan. kontrol. norma-norma yang berlaku. Berbagai pengertian tersebut menyiratkan beberapa hal. Kedua. budaya organisasi merupakan pola dari asumsi dasar bentukkan. menggambarkan bahwa budaya organisasi merupakan solusi yang secara konsisten dapat berjalan dengan baik bagi sebuah organisasi dalam menghadapi persoalan- . tolerasni terhadap resiko. Juga masalah internal integrasi. cara-cara mendelegasikan wewenag. Uraian tersebut diatas. pertama budaya organisasi berkaitan dengan nilai yang dianut oleh warga organisasi. legenda. integrasi. mitos. Nilai-nilai tersebut menginspirasikan individu untuk menetukan tindakan dan perilaku yang dapat diterima. Ketiga. artinya bahwa persoalan-persoalan dapatasi dan survival bersifat external sedangkan persoalan-persoalan organisasi bersifat internal. dukungan manajemen. Jadi budaya organisasi merupakan solusi yang secara konsisten dapat berjalan dengan baik bagi sebuah organisasi dalam persoalan-persoalan external dan internal sehingga menjadi pelajaran bagi setiap individu dalam organisasi sebagai suatu cara berfikir dan merasakan dalam hubungannya dengan masalah external survival. seperti cerita.individual. nilai yang membentuk budaya oleh budaya organisasi sering sekali diterima begitu saja.

tujuan organisasi. penggunaan rotasi pekerjaan yang eksternal akan membantu untuk mengubah budaya tersebut. pengembangan struktur organisasi dan sarana-sarana untuk memantau kemajuan organisasi melalui jaringan informasi. umur organisasi yang bersangkutan. Selanjutnya Simamora (1997:511) mengemukakan tiga tahap pegawai memasuki suatu organisasi yaitu: Tahap pertama. yang akan menggerakan organisasi kearah yang baru. adanya pergantian kepemimpinan yang menerapkan nilai-nilai baru. kekuatan dari budaya yang berlaku serta tidak ada sub budaya. Faktor Budaya Organisasi terhadap manajemen Karir Pada dasarnya faktor-faktor situasional dalam organisasi yang sangat berpengaruh terhadap pengembangan karir. bersangkutan. Selanjutnya bagaimana memahami misi dan strategi. proses pengambilan keputusan. Ditempat-tempat yang subbudayanya kuat. norma-norma yang berlaku. Tahap kedua. Disini akan dituntut menjernihkan pekerjaan. Reorganisasi jika dikombinasikan dengan penggantian atau pemindahan orang-orang pada posisi penting dapat digunakan untuk meningkatkan kekuatan dalam perubahan organisasi.persoalan external dan internal sehingga menjadi pelajaran bagi setiap inidvidu dalam organisasi sebagai suatu cara berfikir dan merasakan hubungannya dalam masalah external. yaitu tahap mengatur (setting in phase) karyawan menyelesaikan konflik-konflik didalam dan diluar pekerjaan. cara-cara mengatasi persoalan yang tidak diramalkan sebelumnya. selama tahap memasuki (getting in phase) karyawan mencoba mendapatkan gambaran realistik mengenai organisasi. selama tahap berlatih (breaking in phase) karyawan menjalin hubungan dengan rekan sejawat. Tahap ketiga. Dalam kompetisi global dan perubahan-perubahan . ukuran organisasi. keluarga dan memprioritaskan tanggung jawab dan aktifitas pekerjaan. tahap dana ulang. yaitu bagaimana menggunakan bahasa yang sama. ukuran organisasi. Budaya organisasi yang kuat akan dipengaruhi pada tingkat manajemen. Pengelolaan manajemen perlu mengganti proses seleksi dan sosialisasi serta sistem evakuasi dan imbalan untuk membantu para pegawai yang mendukung nilai-nilai baru. Juga masalah internal integrasi. menunjukan kompetensi dan menentukan peran dan kariernya. Faktor-faktor situasional menurut Robbins (1994:50) menyebutkan antara lain: sebuah krisis yang dramatis.

Perubahan-perubahan ini berarti bahwa organisasi dewasa ini mesti mengetahui cara terbaik untuk mendayakan karyawan-karyawan pada semua jenjang karir dalam organisasi. Tingkat extraordionary motivasi untuk menanggapi belajar dan perubahan.kondisi ekonomi menyebabkan banyak organisasi dari bermacam-macam ukuran dan budaya melakukan langkah restrukturisasi. 6. 5. Penekanan emosi untuk membawa dirinya dan rekan kerja lainnya untuk belajar dan berubah menjdai lebih baik. Presepsi itu memerlukan: 1. logika dan moral menyebabkan budaya tersebut dikatakan an sich (tidak bisa disebut buruk atau baik). Perasaan memiliki dan kemampuan untuk menginvolve terhadap partisipasi yang bersangkutan.PLN (persero) antara lain adalah saling percaya. namun ada pihak lain yang mengatakan hal tersebut tidak penting. integritas. KULTUR BUDAYA Kategori nilai yang dapat diwujudkan atas pertimbangan kebutuhan. 4. Dari nilai-nilai tersebut nilai pembelajaran mengalami ketertinggalan nilai dan keterhilangan nilai. 2. Keahlian baru untuk menganalisa dan merubah asumsi budaya. Tingkat presepsi yang baru dan realitas dalam dunia nyata terhadap dirinya sendiri. Berdasakan kebutuhan ada pihak yang mengatakan sesuatu itu merupakan hal yang penting. peduli dan pembelajar. Dengan demikian pertimbangan moral terkadang berada pada posisi baik menurut satu pihak. Schein (1997:31) menyimpulkan bahwa seorang pegawai untuk menjadi pemimpin yang akan datang harus memiliki presepsi pembelajaran. Kemampuan untuk belajar terhadap asumsi budaya organisasi. Dapat dilihat dari variabel kedua dalam kuesioner budaya . Nilai-nilai yang tercantum dalam buku code of conduct PT. 3. Sedangkan secara logika hal tersebut sangat subjective dimana ada yang mengatakan suatu hal salah dan ada yang menyatakan hal tersebut justru benar. tapi buruk menurut pihak lain.

dan pegawai melihat masih terdapat eksklusifitas dalam tubuh organisasi yang diciptakan oleh kelompok tertentu.5. Hal ini menunjukkan bahwa aktivitas pegawai dan sifat dasar pegawai karyawan PT. Ini berarti pegawai PT. Nilai peduli yang diwakili oleh variabel pertama memiliki point dibawah 3. Ini berarti nilai percaya mengalami ketertinggalan nilai dan keterhilangan nilai. artinya menunjukkan ketidak serasian atau keterpaduan nilai sebagai muatan dengan budaya sebagai sarana muatan tersebut. Sedangkan nilai pembelajaran mengalami keterhilangan nilai karena nilai-nilai tersebut semakin terkikis akan keberhasilan yang diraih di masa lalu. .5 (nilai berada pada posisi antara ragu-ragu dan setuju). Namun jika ditinjau secara individu nilai pembelajaran ini telah dimiliki oleh setiap individu (variabel 4).PLN (Sektor Tello) cukup baik. Nilai saling percaya yang diwakili indikator unfavorable nomor 14 yaitu µLingkungan pekerjaan saya melihat bahwa pengalaman kerja senior lebih dipertimbangkan dan lebih dihargai dibandingkan usulan junior untuk menghasilkan suatu keputusan¶ menunjukkan bahwa ketiga indikator memiliki nilai point dibawah 3.organiasasi yang terletak pada indikator nomor 3. Nilai pembelajaran mengalami ketertinggalan nilai karena nilai tersebut tidak melekat pada setiap individu dalam organisasi. meningkatkan aktualitas diri serta cenderung untuk meningkatkan suasana kerja yang kondusif untuk bekerja. yaitu pertanyaan µSaya melihat perusahaan lebih berorientasi kepada keberhasilan masa lalu tanpa melihat tantangan kedepan¶ mendapatkan point rata-rata sebesar 3. artinya cipta tertinggal ketimbang karsa yang ada didalam diri setiap karyawan. dimana para pegawai cenderung memacu diri.5.PLN (Persero) Sektor Tello cenderung apatis terhadap pekerjaan lain diluar tanggung jawabnya. Nilai peduli ini mengalami kekosongan nilai.

Sebelum budaya yang ada dalam code of conduct yang dikeluarkan oleh PT. dimana budaya diproses secara sadar menurut proses belajar. belajar dari pengalaman. Asimilasi budaya ini akan berjalan dengan baik jika proses sosialisasi. Budaya sebagai output yang dimaksud adalah budaya yang terbentuk merupakan suatu learning process. Namun yang masih terbentuk pada unit-unit perusahaan adalah justru budaya sub dominan. tetap.Nilai percaya tersebut tidak melekat pada diri karyawan senior dan nilai percaya itu semakin hilang karena semakin disingkirkan dan dibuang oleh karyawan senior. internalisasi. baik dalam tujuan . Pembelajaran yang dialami oleh unit tersebut akan membentuk suatu budaya sendiri. Melalui kegiatan sosialisasi budaya. Sebelum masuk pada espoused value level. Nilai-nilai tersebut merupakan nilai yang ada dalam budaya dominan PT. PLN (Persero) Kantor Pusat.PLN (Persero). dimana budaya ini belum dinyatakan secara jelas. kontrol dan pertahanan terhadap budaya dijalankan dengan baik. menyatu ataupun hilang. Budaya yang terbentuk telah masuk kedalam individual level of mental programing dan collective level of mental programing. PLN (persero) Kantor Pusat). Lingkungan internal yang mempengaruhi subdominan budaya dibentuk dari suatu sistem dimana budaya sebagai output. belajar dari keberhasilan dan belajar dari kegagalan.strategi ataupun visi misi. Dan budaya in masih berada pada level artifact. dimana budaya ini berpengaruh terhadap lingkungan internal maupun eksternal didaerah dimana unit tersebut berada. budaya ini mengalami suatu proses asimilasi dimana budaya yang sudah ada pada unit perusahaan akan menyatu dengan budaya dominant yang ditetapkan (dalam code of conduct) oleh induk perusahaan (PT. Identitias masing-masing budaya relatif ada yang berubah. ekspendisi budaya mencapai sebanyak . PLN sektor Tello telah memiliki budaya out put ini.

Budaya dominan yang ditetapkan PT. Bahan yang disosialisasikan atau diajarkan kepada semua karyawan harus meliputi berbagai sistem nilai. dan lain sebagainya.PLN (persero) Sektor Tello harus terkontrol oleh budaya yang telah disosialisasikan tersebut. PLN (persero) Kantor Pusat pada saat hendak dikomunikasikan ke Unit lain (PT. PLN (persero) Kantor Pusat seharusnya melakukan berbagai penddikan. PLN (persero) Kantor Pusat telah melakukan sosialisasi budaya dominan tersebut tetapi baru pada tahap aspek kuantitatif saja (penyebaran buku code of conduct). Dalam proses kontak budaya. Organisasi PT. PT. dan hal yang kedua reinventing. Setiap kegiatan atau aktivitas pegawai PT. pengarahan. PLN Sekor Tello) sedikit banyak pada level tertentu harus diubah agar dapat diaplikasikan kedalam lingkungan budaya lain yang berbeda. Proses internalisasi adalah proses menanamkan dan menumbuh kembangkan suatu nilai atau budaya menjadi bagian diri orang yang bersangkutan. .mungkin (aspek kuantitafif) dan mencapai sedalam mungkin lubuk hati (aspek kualitatif) seluruh karyawan. pengajaran. PLN (persero) Sektor Tello mengalami benturan budaya (bukan konflik budaya) dimana benturan ini terjadi antara nilai lama (budaya sebagai out put) dengan nilai baru (budaya sebagai input). yaitu jika hal yang menyangkut perubahan lingkungan. Kontrol budaya yang dimaksud adalah pada saat budaya tersebut dapat dan mau mengendalikan perilaku karyawan. indoktrinisasi. brain washing. PT. tetapi aspek kualititatif belum dilaksanakan. Pertahanan budaya ini terbagi atas dua hal yaitu insisiting dimana hal yang menyangkut identitas dan eksistensi karyawan PT. PLN (persero) Sektor Tello harus dipertahankan. Pertahanan budaya adalah proses mempertahankan eksistensi dan kepribadian organisasi. perbedaan budaya secara obektif dapat menimbulkan benturan budaya.

Saling menguntungkan disini diartikan bahwa bagi pegawai. Hal ini menunjukkan pegawai belum mengerti kriteria yang dipertimbangkan oleh perusahaan sebagai prestasi kerja yang memuaskan dan pegawai juga belum mengetahui prestasi kerja minimum yang dapat diterima perusahaan. Dalam keadaan ideal hubungan antara pegawai dan organisasi adalah saling menguntungkan sehingga dapat mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Pada penelitian ini terlihat pegawai telah memiliki perencanaan karir dan cenderung berusaha mencari peluang dengan mengembangkan keahlian mereka untuk mencapai prestasi yang diinginkan.Menurut presepctive subjectif. Sedangkan bagi organisasi. Namu pegawai belum merasa yakin jika perusahaan telah memiliki sistem penghargaan yang jelas dalam menilai prestasi kerja pegawai. Prespektif tersebut lebih jauh menganggap setiap aktivitas-aktivitas management sumber daya manusia dalam suatu organisasi harus mengenali tahap karir dan membantu karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi pada setiap karir. Kadangkala . Hal ini menganggap ada beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib setiap individu sehingga memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka. Dalam hasil penelitian terlihat adanya hubungan antara budaya yang berkembang dalam organisasi terhadap pengembangan karir karyawan. pegawai merupakan alat yang dapat mengembangkan dan membesarkan organisasi. organisasi merupakan tempat atau wadah dimana pegawai tersebut berpijak dan bergantung mencari karirnya. karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai. sikap dan motivasi yang terjadi karena orang semakin tua. Jadi maju dan mundurnya organisasi bergantung pada kemampuan pegawai dalam pengelolaannya.

kesukuan atau kepentingan politik) yang sama dengan dirinya dan salah satu anggota lain dari kelompok itu . Pengembangan karir pegawai terkadang memuculkan suatu konflik baru diantara pegawai. Pihak yang menganggap dirinya kuat ini biasanya merupakan salah satu anggota kelompok yang mempunyai kepentingan lain (seperti ideologi. Pegawai yang memiliki pendidikan tingkat tinggi dan diklat yang cukup serta memiliki prestasi kerja yang baik harus diberikan penghargaan yang sesuai disamping gaji dan insentif yang memadai yaitu berupa promosi jabatan. Kondisi dominatif terbentuk jika aturan main tidak diindahkan oeh satu pihak yang menggangap dirinya kuat dan memaksakan kehendaknya terhadap pihak lain yang lemah. Proses pengembangan karir pun akan terhambat yang disebabkan ketidakpedulian organisasi. Konflik timbul jika seseorang menghambat orang lain yang berkepentingan sama atas dan untuk memperoleh alat pemenuh kebutuhan yang sama. sehingga akan jelas pula sistem pengembangan karir pegawai. Konflik dapat dicegah dan diubah menjadi kondisi kompetetif jika semua pihak bersedia mentaati aturan main yang ditetapi bersama. Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati apabila ada intrik-intrik. Jadi politik yang parah dalam organisasi mengakibatkan perencanaan karir menjadi rusak. nepotisme. Pegawai yang sudah bekerja dengan baik tetapi prestasinya tidak mendapat penghargaan yang sewajarnya dari organisasi.diantara organisasi dan pegawai tidak ada keharmonisan dalam menjalin hubungan kerjasamanya. Sehingga tidak ada lagi pegawai yang bekerja secara profesioal. hubungan antar teman. Sistem penghargaan yang jelas akan mempengaruhi prestasi kerja pegawai. feodalisme yang mempengaruhi karir seorang pegawai dari pada pengakuan prestasi kerjanya. Ketidakharmonisan antara pegawai dan organisasi akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai.

Berdasakan penelitian diketahui bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap pengembangan karir karyawan. Hal ini dapat dilihat dengan menggunakan parameter-parameter berupa asumsi-asumsi dasar yang dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi.PLN (Persero) Sektor Tello dipandang perlu untuk lebih memperhatikan budaya dominant yang telah dituangkan dalam kode etik . Perencanaan karir individu terkadang terbentur oleh manajemen karir yang terpengaruh oleh kondisi dominatif dari salah satu pihak. Hakikat universalise/partikularisme yang berkaitan dengan bagaimana memandang atau memperlakukan karyawan dengan kriteria sama atau berbeda merupakan variabel yang dominan terhadap pengambangan karir karyawan PT. Manajemen PT.PLN (persero) Sektor Tello serta pihak lain yang terkait : 1.memiliki pengaruh yang dominan terhadap kontrol dari aturan main tersebut. Kesimpulan 1. 2. B. BAB VI PENUTUP A. PLN (Persero) Sektor Tello Jika hakikat ini cenderung universalime maka pengembangan karir karyawan akan berjalan dengan baik. Saran Berdasarkan kesimpulan diatas maka terdapat beberapa saran bagi pihak PT.

Kinerja karyawan akan meningkat apabila budaya organisasi diperkuat. perusahaan perlu memberikan syarat-syarat yang 96 transparan dan jelas bagi karyawan untuk pemenuhan kriteria yang berhak mendapatkan promosi. tertutup. tersentralisir. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel gaya kepemimpinan otoriter memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah. Hasil ini menunjukkan perlunya adanya bentuk kesimbangan gaya kepemimpinan dalam beberapa unit kerja. Peningkatan kepuasan kerja akan meningkatkan komitmen organisasi.PLN (Persero) Sektor Tello. Pegawai-pegawai yang sebenarnya pekerja keras. Kepuasan kerja akan meningkat apabila gaya kepemimpinan diperkuat. Sehingga pola manajemen yang cenderung kaku. Kepuasan kerja akan meningkat apabila budaya organisasi diperkuat. 2. Hasil ini memberikan implikasi untuk meletakkan satu bentuk budaya organisasi yang kuat pada perusahaan. Hasil empiris menunjukkan bahwa kepuasan akan kesempatan promosi masih menempati hasil yang relatif paling rendah. PLN (Persero) Kantor Pusat. 4. Komponen hakikat universalisme/pluralisme harus diperhatikan manajemen PT.perusahaan (code of conduct) oleh PT. Untuk itu untuk memberikan hak setiap karyawan untuk mendapatkan promosi pangkat yang lebih tinggi. Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya untuk lebih menanamkan budaya organisasi kepada para karyawan PT. . cerdas dan jujur diharapkan dapat berhasil meniti karir dengan baik. PLN (Persero) APJ Semarang di seluruh unit kerjanya. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel budaya organisasi menunjukkan bahwa profesionalisme yang ada pada PT. Hasil ini memberikan implikasi untuk memperinci jenis gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi perusahaan. dimana semua karyawan dinilai dengan kriteria atau ukuran yang sama dalam manajemen karir karyawan. Langkah yang perlu dilakukan untuk mendapatkan perusahaan dengan profesional antara lain dengan menciptakan sumber daya manusia yang profesional yang dapat diperoleh dengan pelatihan maupun perekrutanperekrutan baru dengan latar belakang pendidikan yang sesuai. PLN APJ Semarang memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel budaya organisasi yaitu integritas memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah. 3. PLN (Persero) APJ Semarang. Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya menciptakan kepuasan kerja bagi setiap karyawan. 2. sehingga budaya sub dominan tidak membawa distorsi yang signifkan terhadap pola manajemen perusahaan. Hasil ini menunjukkan perlunya meningkatkan integritas para karyawan PT. dan tidak demokratis dapat dihindarkan. Hasil ini menunjukkan perlunya upaya perusahaan untuk menjadi sebuah organisasi yang menjunjung tinggi profesionalisme.

Jadi maju dan mundurnya organisasi bergantung pada kemampuan pegawai dalam pengelolaannya. Namu pegawai belum merasa yakin jika perusahaan telah memiliki sistem penghargaan yang jelas dalam menilai prestasi kerja pegawai. (1994) Teori Organisasi. Menurut presepctive subjectif. karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai. Ketidakharmonisan antara pegawai dan organisasi akan mempengaruhi . Dalam keadaan ideal hubungan antara pegawai dan organisasi adalah saling menguntungkan sehingga dapat mencapai produktivitas kerja yang tinggi. pegawai merupakan alat yang dapat mengembangkan dan membesarkan organisasi. Hal ini menganggap ada beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib setiap individu sehingga memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka. Pada penelitian ini terlihat pegawai telah memiliki perencanaan karir dan cenderung berusaha mencari peluang dengan mengembangkan keahlian mereka untuk mencapai prestasi yang diinginkan. Pegawai yang sudah bekerja dengan baik tetapi prestasinya tidak mendapat penghargaan yang sewajarnya dari organisasi. Jakarta. Penerbit Arcan. Dalam hasil penelitian terlihat adanya hubungan antara budaya yang berkembang dalam organisasi terhadap pengembangan karir karyawan. organisasi merupakan tempat atau wadah dimana pegawai tersebut berpijak dan bergantung mencari karirnya. Desain dan Aplikasi Alih Bahasa : Yusuf Udaya. Saling menguntungkan disini diartikan bahwa bagi pegawai. Stephen P. Prespektif tersebut lebih jauh menganggap setiap aktivitas-aktivitas management sumber daya manusia dalam suatu organisasi harus mengenali tahap karir dan membantu karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi pada setiap karir.Daftar Pustaka y Robbins. sikap dan motivasi yang terjadi karena orang semakin tua. Kadangkala diantara organisasi dan pegawai tidak ada keharmonisan dalam menjalin hubungan kerjasamanya. Sedangkan bagi organisasi. Hal ini menunjukkan pegawai belum mengerti kriteria yang dipertimbangkan oleh perusahaan sebagai prestasi kerja yang memuaskan dan pegawai juga belum mengetahui prestasi kerja minimum yang dapat diterima perusahaan. Struktur.

Sehingga tidak ada lagi pegawai yang bekerja secara profesioal. sehingga akan jelas pula sistem pengembangan karir pegawai. hubungan antar teman. Pegawai yang memiliki pendidikan tingkat tinggi dan diklat yang cukup serta memiliki prestasi kerja yang baik harus diberikan penghargaan yang sesuai disamping gaji dan insentif yang memadai yaitu berupa promosi jabatan. Jadi politik yang parah dalam organisasi mengakibatkan perencanaan karir menjadi rusak. . Proses pengembangan karir pun akan terhambat yang disebabkan ketidakpedulian organisasi. feodalisme yang mempengaruhi karir seorang pegawai dari pada pengakuan prestasi kerjanya.proses manajemen karir pegawai. Sistem penghargaan yang jelas akan mempengaruhi prestasi kerja pegawai. nepotisme. Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati apabila ada intrik-intrik.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful