Budaya Organisasi Tugas Individu

Perusahaan Listrik Negara (PLN) adalah suatu perusahaan negara yang pengelolaannya ditujukan untuk melayani masyarakat.

Sebagai perusahaan pemerintah, PLN dapat dikategorikan sebagai perusahaan jasa kelistrikan yang mengandalkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan pada masyarakat. PLN juga merupakan perusahaan yang memproduksi listrik melalui Unit-unit pembangkitnya. Sebagaimana sebuah perusahaan negara, PLN banyak mendapatkan sorotan dari berbagai pihak mengenai efektivitas kerja dalam organisasi dan kualitas layanan yang diberikan. Oleh karena itu peningkatan kualitas dan efektivitas kerja menjadi sangat penting. Hal ini dapat dilihat dari seberapa besar tingkat efektivitas organisasi dalam melaksanakan fungsinya. Sebuah organisasi akan dapat bertahan hidup dan akan dapat berkembang apabila mampu beroperasi secara efektif. Tuntutan yang dihadapi PT. PLN (persero) sebagai salah satu BUMN adalah tekanan untuk meningkatkan kesejahteraan stakeholder-nya, baik itu pemerintah, manajemen, kustomer, supplier, distributor dan sebagainya. Bentuk kongkritnya adalah regulation & political pressure, PT. PLN (Persero) dituntut memberikan pelayanan terbaik dengan biaya atau subsidi yang seminimal mungkin. Social pressure, PT. PLN (Persero) menghadapi tekanan yang semakin besar bagi masyarakat untuk menghasilkan produk yang sangat murah dan berkualitas tinggi. Untuk itu mekanisme penetapan harga dan subsidi sangat penting. Secara internal PT. PLN (Persero) dituntut untuk ekonomis dan efisien agar menjadi entitas bisnis yang tangguh dan profesional sehingga memiliki daya saing secara global. Fokus yang harus diperhatikan oleh PT. PLN (Persero) adalah economy, efficiency, effectiveness, equity and performance. Dengan kondisi seperti ini, peranan PT.PLN (Persero) dapat berfungsi sebagai pemacu utama pertumbuhan dan pengembanan ekonomi daerah (engine of growth dan sebagai center of economic activity). Budaya organisasi merupakan pemegang peran penting dalam pencapaian target perusahaan. Budaya baru yang dikembangkan perusahaan telah ditetapkan PT. PLN (Persero) melalui pedoman perilaku (code of conduct) menjelaskan bagaimana hubungan yang seharusnya terjadi antara atasan terhadap bawahan, bawahan terhadap atasan dan juga hubungan dengan rekan kerja. Didalam buku yang ditetapkan oleh Kantor Pusat PT. PLN (Persero) tersebut juga sudah menerangkan Visi PT. PLN (Persero) yaitu diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang, ungul dan terpercaya dengan bertumbuh pada potensi insani. Dari pengertian visi ini dapat

dilihat adanya kebutuhan akan pengembangan potensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan, sehingga karyawan dapat membawa perusahaan terus berkembang juga unggul dalam bidangnya. Pengembangan potensi individu ini sangat bergantung kepada bagaimana perusahaan membentuk pengembangan karir pegawai, dan hal ini sangat berpengaruh pada budaya perusahaan. Didalam buku code of conduct tersebut juga dijelaskan nilai-nilai yang seharusnya menjadi dasar terbentuknya budaya perusahaan. Nilai-nilai tersebut antara lain adalah saling percaya, integritas, peduli dan pembelajar. Jika nilai-nilai tersebut dapat diterapkan dengan baik dalam perusahaan maka pengembangan potensi individu tersebut akan menjadi lebih baik. Nilai saling percaya mendorong suasana kerja yang kondusif antara atasan dan bawahan. Nilai integritas akan membawa kerjasama dalam suasana kompetisi yang baik. Sedangkan nilai kepedulian akan membawa semua karyawan, baik itu bawahan ataupun atasan untuk saling peduli. Dimana bawahan peduli akan rencana dan target yang dimiliki oleh atasan dan atasan juga peduli terhadap kebutuhan bawahan, antara lain terhadap pengembangan karir mereka. Nilai pembelajar merupakan nilai yang sangat berpengaruh secara siginifikan terhadap pengembangan potensi individu. Jika karyawan memiliki tingkat nilai pembelajar yang tinggi maka akan semakin mudah untuk meningkatkan kemampuan mereka. Tingkat nilai pembelajar ini juga sangat berpengaruh terhadap pengembangan karir mereka, dimana setiap karyawan akan menilai dan meningkatkan potensi dirinya sebelum menentukan rencana karir mereka. Budaya yang ada dalam buku code of conduct merupakan budaya dominan yang merupakan panduan perilaku dari para karyawan sehari-harinya. Budaya dominan merupakan kepribadian organisasi secara keseluruhan yang membedakan PT.PLN (Persero) terhadap perusahaan lainnya. Budaya dominant ini akan dipengaruhi oleh kultur-kultur lain yang tumbuh didalam organisasi, yang secara spesifik ditumbuhkan oleh perbedaaan geografis dimana unit-unit PT. PLN (Persero) berada. Budaya yang telah dipengaruhi ini akan membentuk suatu budaya lemah (weak culture) yang menjadi suatu sub budaya baru. Pengaruh sub budaya ini justru lebih sering dipengaruhi budaya lama yang sudah ada sebelumnya pada unit-unit perusahaan tersebut berada. PT. PLN (Persero) Sektor Tello. Sektor Tello merupakan sub unit yang berada di Makassar, dimana pengaruh budaya lokal juga mempengaruhi Dominant Culture yang telah dibuat oleh Kantor Pusat PT. PLN (Persero) dan membentuk suatu subculture. Pengaruh budaya ini antara lain adalah masih terlihat dengan jelas bagaimana keterikatan keluarga yang masih kental. Pengaruh sub budaya ini juga sangat

Karyawan adalah asset perusaaan yang harus selalu ditingkatkan kualitasnya. PLN (Persero) adalah saling. PLN (Persero) yaitu diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang. semuanya tidak akan mempunyai arti penting tanpa manusia yang mengatur. dimana dilihat bagaimana budaya organisasi yang terbentuk tersebut mempengaruhi pengembangan karir. yang nantinya akan berpengaruh pada produktivitas dan profibilitas perusahaan jangka panjang. tetapi investasi. identitas. mengembagkan dan mempertahankan karyawan bukan lagi dianggap sebagai biaya. Dimana kedekatan akan karyawan yang memiliki hubungan keluarga dekat lebih diperhatikan dibandingkan yang tidak memiliki hubungan sama sekali. Nilai-nilai yang diakui tersebut menjadi akar dari budaya organisasi PT. toleransi terhadap konflik dan . lengkap sarana dan fasilitas kerja. PLN (Persero) dapat memberikan pelayanan jasa ketenagalistrikan yang terbaik dan memenuhi standart ketenaga listrikan yang dapat diterima dunia internasional dan mewujudkan hal itu dengan bertumpu pada kapabilitas seluruh warganya.mempengaruhi pembentukan pengembangan karir karyawan. percaya. sistem imbalan. efektivitas dan performance-nya. Perubahan yang terjadi dalam tubuh PT. toleransi terhadap resiko. arah integrasi. Dalam pemikiran bahwa sumber daya manusia memiliki kedudukan yang semakin penting maka pengelolaan sumber daya ini memerlukan perhatian khusus agar organisasi dapat mencapai tujuannya terutama dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. PLN (Persero) mendorong pencapaian visi PT. Oleh karena pentingnya kedudukan sumber daya manusia dalam mendukung keberhasilan perusahaan ataupun organisasi dalam mencapai tujuannya. Melalui nilai-nilai tersebut maka diharapkan PT. maka pengeluaran perusahaan untuk menarik. PLN (Persero) sebagai salah satu BUMN harus meningkatkan kualitas sumber daya manusianya untuk meningkatkan efesiensi. Pada dasarnya Indikator yang menjadi karakterisitik adanya budaya organisasi adalah: insiatif individual. karena bagaimanapun baiknya organisasi. Nilai-nilai yang muncul dan diakui sebagai pedoman dalam perilaku karyawan PT. dukungan manajemen. PLN (Persero) Sektor Tello. PT. integritas. Sumber daya yang terpenting pada organisasi adalah sumber daya manusia. kontrol. menggunakan dan memeliharanya. unggul dan terpercaya dengan bertumbuh pada potensi insani. peduli dan pembelajar. Pembentukan sub budaya ini semakin kuat ketika agen perubahan budaya (top management) unit juga masih menggunakan budaya setempat. Pembahasan thesis ini akan menganalisa budaya dominan perusahaan yang telah dipengaruhi sub budaya di Sektor Tello.

pola-pola komunikasi. to perceive. Penelitian ini akan menganalisa hubungan antara budaya yang terjadi terhadap pengembangan karir karyawan. Pertama adalah teori yang dikemukakan oleh Kluckhon-Strodtbeck (dalam Robbins 1996) yang mengemukakan enam dimensi budaya dasar. Schein akhirnya memberikan definisi yang lebih dapat diterima oleh berbagai pihak yaitu bahwa budaya organisasi merupakan : "A pattern of basic assumptions that a given group has invented. A. Dimensi ketiga adalah kodrat atau sifat dasar manusia yang bervariasi tentang pandangan bahwa pada dasarnya manusia itu baik. and feel in relation to those problems. dan tunduk atau didominasi oleh lingkungan. atau bagaimana budaya dapat diubah jika kelangsungan hidup organisasi sedang dipertaruhkan." Terdapat beberapa teori utama budaya organisasi yang telah meluas dikenal di kalangan teoritisi dan praktisi organisasi. harmoni dengan lingkungan. Dimensi keempat adalah orientasi kegiatan yang memiliki variasi adanya penekanan untuk melakukan tindakan. atau buruk. Dimensi kedua adalah orientasi waktu yang memiliki variasi tentang orientasi pada masa lalu. penekanan untuk menjadi atau mengalami sesuatu. Masing-masing dimensi ini memiliki variasi yang membedakan antara budaya yang satu dengan budaya lainnya. think. dan masa depan. Budaya Organisasi Banyaknya definisi tentang budaya organisasi diajukan oleh para pakar seperti halnya Robbins (1996) yang telah mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu "Persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu dan menjadi suatu sistem dari makna bersama. discovered. Untuk itu diperlukan definisi yang dapat membantu memahami kekuatan-kekuatan evolusi dinamik yang mempengaruhi suatu budaya berkembang dan berubah. dan penekanan pada upaya ." Sementara itu. Budaya organisasi melalui indikator-indikator tersebut yang akan menunjukkan apakah budaya organisasi tersebut memberi pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan melalui metode pengembangan karir karyawan. and that have worked well enough to be considered valid. atau campuran antara baik dan buruk. Schein (1991) memilih definisi yang dapat menjelaskan bagaimana budaya berkembang. and therefore. Dimensi pertama adalah hubungan dengan lingkungan yang memiliki variasi dominasi terhadap lingkungan. masa kini. or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration. bagaimana budaya itu menjadi seperti sekarang ini.

Masyarakat yang memiliki penghindaran ketidakpastian yang kuat menjaga kepercayaan dan perilaku yang ketat dan tidak toleran terhadap orang dan ide yang menyimpang. Perasaan ini mengarahkan mereka untuk mempercayai kepastian yang menjanjikan dan untuk memelihara lembaga-lembaga yang melindungi penyesuaian. Isu utama atas dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat menangani perbedaan diantara penduduk ketika hal tersebut terjadi. jarak kekuasaan. dan tingkat maskulinitas. dan campuran antara keduanya. Dimensi kelima ialah fokus tanggung jawab yang mempunyai variasi individualistis. suku. Orang-orang dalam masyarakat yang berjarak kekuasaan kecil menginginkan persamaan kekuasaan dan menuntut justifikasi atas perbedaan kekuasaan. Isu utama dalam dimensi ini adalah derajat kesaling-tergantungan suatu masyarakat diantara anggotaanggotanya. penghindaran ketidak-pastian. Orang-orang dalam masyarakat yang memiliki jarak kekuasaan besar menerima tatanan hirarkis dimana setiap orang mempunyai suatu tempat yang tidak lagi memerlukan justifikasi. publik atau umum. Masyarakat yang mempunyai penghindaran ketidakpastian yang lemah menjaga suasana yang lebih santai dimana praktek dianggap lebih dari prinsip dan penyimpangan lebih dapat ditoleransi. Penghindaran ketidakpastian merupakan tingkatan dimana anggota masyarakat merasa tak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas. Hal ini mempengaruhi perilaku anggota masyarakat yang kurang berkuasa dan yang berkuasa. atau hierarkis. kelompok. atau kelompok lainnya melindungi mereka sebagai ganti atas loyalitas mutlak.mengendalikan kegiatan. Teori berikutnya diungkapkan oleh Hofstede (1980 dan 1984) setelah mempelajari budaya organisasi i berbagai negara yang akhirnya melahirkan empat dimensi budaya. Individualisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut longgar dalam masyarakat dimana individu dianjurkan untuk menjaga diri mereka sendiri dan keluarga dekatnya. Dimensi terakhir yaitu konsep ruang yang tumpuan variasinya terletak pada kepemilikan ruang yang terbagi pada variasi pribadi. Hal ini mempunyai konsekuensi jelas terhadap cara orang-orang membangun lembaga dan organisasi mereka (Hofstede 1983). yaitu: individualisme. Isu . Hal ini berkait dengan konsep diri masyarakat : "saya" atau "kami". Jarak kekuasaan merupakan suatu ukuran dimana anggota dari suatu masyarakat menerima bahwa kekuasaan dalam lembaga atau organisasi tidak didistribusikan secara merata. Kolektivisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut ketat dimana individu dapat mengharapkan kerabat.

kesederhanaan. Tingkat pertama adalah artifak (artifacts) dimana budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. serta dokumen-dokumen publik seperti anggaran dasar. dan keberhasilan material. Suatu tingkatan budaya yang sudah menjadi tujuan. Selain itu. serta keraguan akan validitas dan reliabilitas instrumen penelitian yang dipergunakan. Semangat penelitian Hofstede (dalam Gibson & Ivanicevich & Donnely 1996) ini mengundang perkembangan telaah budaya organisasi yang semakin meluas di kalangan teoritisi organisasi dan manajemen. perhatian pada yang lemah. Hofstede juga mengasilkan suatu metodologi yang dapat mengidentifikasikan tiga tingkatan budaya: (1) (2) (3) Artifacts. perasaan dan sebagainya. Namun demikian beberapa kritik tetap dilontarkan berkaitan dengan keterbatasan penelitian tersebut untuk digeneralisasikan. Maskulinitas berarti kecenderungan dalam masyarakat akan prestasi. dan kualitas hidup. Seperti halnya jarak kekuasaan. Apakah ia mencoba mengendalikan masa depan atau membiarkannya berlalu. pola perilaku yang dapat dilihat atau didengar.utama dalam dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat bereaksi atas fakta yang datang hanya sekali dan masa depan yang tidak diketahui. Isu utama pada dimensi ini adalah cara masyarakat mengalokasikan peran sosial atas perbedaan jenis kelamin. strategi atau filsafat. arsitektur. cara berpakaian. Schein (dalam Hatch 1997) juga mengungkapkan bahwa budaya organisasi dapat ditemukan dalam tiga tingkatan. penghindaran ketidakpastian memiliki konsekuensi akan cara orang-orang mengembangkan lembaga dan organisasi mereka. Tingkat kedua adalah nilai (values) yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak. Tingkat ketiga adalah asumsi dasar dimana budaya diterima begitu saja (taken for granted). ketegasan. Suatu tingkatan budaya yang sduah menjadi suatu kepercayaan. dan cerita. tidak kasat mata. teknologi. tata letak kantor. yaitu struktur atau proses organisasional yang dapat diamati tetapi sulit untuk ditafsirkan. feminitas berarti kecenderungan akan hubungan. materi orientasi karyawan. presepsi. kritik terutama tertuju pada kemampuan empat dimensi tersebut menjelaskan budaya yang sesungguhnya sehingga dianggap kurang mampu menjelaskan fenomena budaya yang jauh lebih kompleks. Basic Uderlaying Assumptions. Dengan analisis ini dapat diuraikan . Espoused Values. kepahlawanan. dan tidak disadari. Analisis pada tingkat ini cukup rumit karena data mudah didapat tetapi sulit ditafsirkan. lawannya. Tingkat analisis artifak bersifat kasat mata yang dapat dilihat dari lingkungan fisik organisasi. yang menjadi sumber nilai dan tindakan.

Tetapi dalam mengidentifikasi nilai-nilai tersebut biasanya mereka menggambarkan secara akurat nilai-nilai yang didukung dalam budaya tersebut. Mengacu kepada tingkatan asumsi dasar untuk memahami budaya organisasi. yang biasanya tidak disadari. Asumsi seperti ini dengan sendirinya merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula sebagai nilai-nilai yang didukung (espoused value). namun bila ia masih bersifat terbuka dan dapat diperdebatkan maka istilah nilai lebih sesuai (Schein 1991). Untuk benar-benar memahami suatu budaya dan untuk lebih memastikan secara lengkap nilai-nilai dan perilaku nyata dari suatu kelompok. Artinya. Keterkaitan lingkungan organisasi. Beberapa dimensi asumsi dasar tersebut adalah : 1. perlu diselidiki asumsi yang mendasarinya. Bila nilai tersebut diterima apa adanya (taken for granted) maka ia disebut sebagai asumsi. Namun alasan mendasar bagi perilaku mereka tetap saja tersembunyi atau tidak disadari. Schein memberikan beberapa asumsi dasar yang membentuk budaya organisasi. Pertama. Untuk menganalisis mengapa anggota berperilaku seperti yang mereka perlihatkan maka perlu diketahui nilai-nilai yang mengarahkan perilaku. oleh karena itu seringkali perlu untuk menyimpulkan mereka melalui wawancara dengan anggota-anggota kunci organisasi atau menganalisis kandungan artifak seperti dokumen dan anggaran dasar. Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nilai terletak pada apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan atau tidak. tetapi seringkali analisis ini tidak dapat memahami logika yang mendasarinya. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. Asumsi dasar ini dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi. mengapa suatu kelompok berperilaku seperti yang mereka lakukan. dan yang seringkali merupakan rasionalisasi (baca : pembenaran) bagi perilaku mereka. Dapat dinilai dengan bagaimana anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut. Namun nilai sulit diamati secara langsung. maka nilai itu ditransformasi menjadi asumsi dasar tentang bagaimana sesuatu itu sesungguhnya. maka kesadaran menjadi tersisih. Apa yang secara ideal mereka harapkan merupakan alasan perilaku tersebut. Bila asumsi telah diterima begitu saja. berpikir. tetapi secara aktual menentukan bagaimana para anggota kelompok berpersepsi. . dan merasakan. mereka difokuskan pada apa yang dikatakan orang sebagai alasan perilaku mereka. Tetapi ketika nilai menyebabkan perilaku dan ketika perilaku tersebut mulai memecahkan masalah.bagaimana suatu kelompok menyusun lingkungannya dan apa pola perilaku yang dapat dilihat dari kalangan anggotanya. Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang hubungan manusia dengan alam dan lingkungan.

atau yang lainnya? Apa yang dimaksud dengan kerja dan apa yang dimaksud dengan main? Dimensi utama dari aspek ini adalah sikap mental manusia terhadap lingkungan. kecenderungan. atau pengujian ilmiah. sosial-budaya. resolusi konflik. pendapat orang-orang bijak atau orang-orang yang berwenang. apakah organisasi mendominasi. reaktif. atau segmentasi pelanggan yang dibidik. ataukah harmoni? . atau seimbang dengan lingkungannya tersebut. Hakikat kegiatan manusia. politik. teknologi. Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisasi tentang apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yang dianggap intrinsik atau puncak? Terdapat dua dimensi dari aspek ini. pengembangan pribadi. 3. Terdapat empat dimensi dari aspek ini. tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada dasarnya bersifat baik. Pertama. atau dimana pasar utamanya. uji coba. Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organisasi tentang hal-hal benar apa yang perlu dikerjakan oleh manusia atas dasar asumsi mengenai realitas. Hakikat sifat manusia. Ketiga. yaitu apakah proaktif. dan sifat manusia diatas.tentang bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam masyarakat yang mana hal ini dapat dilihat melalui jenis produk yang dihasilkan atau cara pelayanan yang diberikan. Kedua. bagaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi terhadap lingkungan. Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota organisasi tentang kaidah-kaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan mana yang riil dan mana yang tidak. atau netral ? Kedua. mengenai perubahan sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia itu tetap (tidak dapat berubah) ataukah dapat berubah dan disempurnakan ? Mana yang lebih baik misalnya antara teori X atau teori Y ? 4. realitas subyektif yang mempersoalkan pengalaman subyektif atas pendapat. Pertama. dan cita rasa pribadi. apakah lingkungan ekonomi. dogma. buruk. apakah oleh tradisi. moral atau agama. Mengenai kriteria kebenaran yang berarti bagaimana kebenaran itu seharusnya ditentukan. Ketiga. dan apakah kebenaran diungkapkan atau ditemukan. Keempat. dan prinsip. tentang apa pandangan mereka terhadap lingkungan yang relevan dengan organisasi. 2. dogma. realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas opini. mana yang fakta. atau yang lainnya. lingkungan. Hakikat realitas dan kebenaran. bagaimana kebenaran akhirnya ditentukan. proses hukum. realitas fisik yang menyangkut persoalan criteria obyektif atas fakta. kebiasaan. pasif. apakah ia harus aktif. fatalistik. atau didominasi oleh. Kedua.

Pada lingkungan yang sederhana akan terlihat budaya organisasi yang sederhana pula. dan masa mendatang. Dua asumsi tambahan ini adalah : 6. struktur hubungan manusiawi yang memiliki alternatif linealitas. penggunaan ruang sebagai simbol yang berkenaan dengan pandangan apakah ruang itu berfungsi sebagai status dan kekuasaan. fungsi ruang sebagai norma 'jarak'. minggu. untuk mendistribusikan kekuasaan atau cinta? Apakah hidup ini kooperatif atau kompetitif. Budaya organisasi adalah suatu sistem pengertian yang diterima secara bersama sedangkan karekteristik utamanya adalah inisiatif . Kepribadian organisasi sama dengan budaya organisasi. atau polikronik. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi mengenai konsep ruang. konsultasi. Hakikat Ruang. konsep dasar waktu tentang apakah waktu itu bersifat linear (monokronik). kolateralitas. kolaboratif kelompok atau komunal ? Yang jelas terdapat dua dimensi dari aspek ini. delegasi. Kedua. atau berfungsi sangat pribadi. individualistik. Ada tiga pendekatan dalam organisasi yaitu: pendekatan klasik. Ketiga. Terdapat tiga dimensi dalam aspek ini. hari. arahan focus yang menyangkut masa lalu. Kedua. ataukah terbatas dalam pandangan orang-orang tersebut. Hakikat waktu. Hakikat hubungan antar manusia. Organisasi memiliki suatu kepribadian seperti halnya individu. Pertama. kolegialitas. Sedangkan budaya organisasi merupakan bagian dari pendekatan modern. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi tentang orientasi dasar waktu. dan modern. tentang apakah ukuran waktu yang relevan yang berlaku dalam organisasi tersebut. Kedua. menit. jam. tahun. partisipasi. Pertama. yaitu apakah mempergunakan satuan detik. dan seterusnya. atau individualitas. struktur hubungan organisasi yang mempunyai variasi otokrasi. 7. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. dan jarak antara sahabat-teman. atau untuk keakraban. kini. bukan. ataukah tersedia namun terbatas. ketersediaan ruang yang menyangkut apakah ruang itu tersedia. dimana aspek lingkungan akan membawa pengaruh dari budaya organisasi.5. paternalisme. Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa yang dipandang sebagai cara yang benar bagi manusia untuk saling berhubungan. atau siklikal. Ketiga. Selanjutnya Schein menambahkan pula dua asumsi dasar lagi dalam karyanya tersebut sebagai sub dimensi hakikat realitas dan kebenaran. Pertama. Neoklasik. yaitu jarak antara formal-informal . serta jarak dalam pertemuan dan hubungan dengan orang luar.

Ketiga. sistem imbalan. (1994:480) yang mengungkapkan bahwa budaya organisasi merupakan suatu perangkat nilai yang dianut bersama dan bersifat dominan dan koheren yang terungkap dalam bentuk simbolik. integrasi. Budaya organisasi menurut Denison (1990:2) mengartikan sebagai berikut: Budaya organisasi menunjukkan nilai-nilai kepercayaan dan prinsip-prinsip yang mendasari suatu sisitem manajemen organisasi sebagiamana halnya praktek-praktek menajemen dan perilaku yang mempertegas dan memperkuat prinsip-prinsip dasar tersebut. mitos. pemberian penghargaan dan imbalan. arah. Nilai-nilai tersebut menginspirasikan individu untuk menetukan tindakan dan perilaku yang dapat diterima. kontrol. artinya bahwa persoalan-persoalan dapatasi dan survival bersifat external sedangkan persoalan-persoalan organisasi bersifat internal. Uraian tersebut diatas. legenda. adanya atribut sebagai bahasa komunikasi untuk mentransfer nilai-nilai budaya. Juga masalah internal integrasi. toleransi kepada konflik dan pola-pola komunikasi. nilai yang membentuk budaya oleh budaya organisasi sering sekali diterima begitu saja. serta caracara mengatasi persoalan yang tidak diramalkan sebelumnya. tujuan organisasi dan sasaran-sasaran untuk memantau kemajuan organisasi melalui jaringan informasi.individual. identitas. Kedua. Berbagai pengertian tersebut menyiratkan beberapa hal. slogan. pertama budaya organisasi berkaitan dengan nilai yang dianut oleh warga organisasi. Defisini lain menegaskan. penemuan atau pengembangan oleh suatu kelompok dalam proses mengatasi masalah-masalah external dan internal. tidak tertulis tapi merupakan hasil suatu kompromi bersama para individu organisasi. budaya organisasi merupakan pola dari asumsi dasar bentukkan. yaitu bagaimana menggunakan bahasa yang sama. Atribut yang digunakan organisasi mengandung pesan atau makna yang dapat dipahami segenap anggota organisasi. Jadi budaya organisasi merupakan solusi yang secara konsisten dapat berjalan dengan baik bagi sebuah organisasi dalam persoalan-persoalan external dan internal sehingga menjadi pelajaran bagi setiap individu dalam organisasi sebagai suatu cara berfikir dan merasakan dalam hubungannya dengan masalah external survival. lelucon dan dogeng. cara-cara mendelegasikan wewenag. menggambarkan bahwa budaya organisasi merupakan solusi yang secara konsisten dapat berjalan dengan baik bagi sebuah organisasi dalam menghadapi persoalan- . Hal tersebut disampaikan oleh Robbins. norma-norma yang berlaku. seperti cerita. Yaitu bagaimana memahami misi dan startegi organisasi. dukungan manajemen. tolerasni terhadap resiko.

ukuran organisasi. penggunaan rotasi pekerjaan yang eksternal akan membantu untuk mengubah budaya tersebut. Pengelolaan manajemen perlu mengganti proses seleksi dan sosialisasi serta sistem evakuasi dan imbalan untuk membantu para pegawai yang mendukung nilai-nilai baru. menunjukan kompetensi dan menentukan peran dan kariernya. cara-cara mengatasi persoalan yang tidak diramalkan sebelumnya. norma-norma yang berlaku. Selanjutnya bagaimana memahami misi dan strategi. Reorganisasi jika dikombinasikan dengan penggantian atau pemindahan orang-orang pada posisi penting dapat digunakan untuk meningkatkan kekuatan dalam perubahan organisasi. yaitu tahap mengatur (setting in phase) karyawan menyelesaikan konflik-konflik didalam dan diluar pekerjaan. Budaya organisasi yang kuat akan dipengaruhi pada tingkat manajemen. Juga masalah internal integrasi. selama tahap berlatih (breaking in phase) karyawan menjalin hubungan dengan rekan sejawat. proses pengambilan keputusan. Ditempat-tempat yang subbudayanya kuat. pengembangan struktur organisasi dan sarana-sarana untuk memantau kemajuan organisasi melalui jaringan informasi. Dalam kompetisi global dan perubahan-perubahan . Disini akan dituntut menjernihkan pekerjaan. keluarga dan memprioritaskan tanggung jawab dan aktifitas pekerjaan. yaitu bagaimana menggunakan bahasa yang sama. umur organisasi yang bersangkutan. Selanjutnya Simamora (1997:511) mengemukakan tiga tahap pegawai memasuki suatu organisasi yaitu: Tahap pertama. Tahap ketiga. kekuatan dari budaya yang berlaku serta tidak ada sub budaya. tahap dana ulang. adanya pergantian kepemimpinan yang menerapkan nilai-nilai baru. Faktor-faktor situasional menurut Robbins (1994:50) menyebutkan antara lain: sebuah krisis yang dramatis. Tahap kedua. yang akan menggerakan organisasi kearah yang baru. selama tahap memasuki (getting in phase) karyawan mencoba mendapatkan gambaran realistik mengenai organisasi. tujuan organisasi. ukuran organisasi. bersangkutan. Faktor Budaya Organisasi terhadap manajemen Karir Pada dasarnya faktor-faktor situasional dalam organisasi yang sangat berpengaruh terhadap pengembangan karir.persoalan external dan internal sehingga menjadi pelajaran bagi setiap inidvidu dalam organisasi sebagai suatu cara berfikir dan merasakan hubungannya dalam masalah external.

tapi buruk menurut pihak lain. logika dan moral menyebabkan budaya tersebut dikatakan an sich (tidak bisa disebut buruk atau baik). 5. Schein (1997:31) menyimpulkan bahwa seorang pegawai untuk menjadi pemimpin yang akan datang harus memiliki presepsi pembelajaran. Dari nilai-nilai tersebut nilai pembelajaran mengalami ketertinggalan nilai dan keterhilangan nilai. Penekanan emosi untuk membawa dirinya dan rekan kerja lainnya untuk belajar dan berubah menjdai lebih baik. peduli dan pembelajar. Nilai-nilai yang tercantum dalam buku code of conduct PT.kondisi ekonomi menyebabkan banyak organisasi dari bermacam-macam ukuran dan budaya melakukan langkah restrukturisasi. namun ada pihak lain yang mengatakan hal tersebut tidak penting. 4. Tingkat presepsi yang baru dan realitas dalam dunia nyata terhadap dirinya sendiri. Dapat dilihat dari variabel kedua dalam kuesioner budaya . Perubahan-perubahan ini berarti bahwa organisasi dewasa ini mesti mengetahui cara terbaik untuk mendayakan karyawan-karyawan pada semua jenjang karir dalam organisasi.PLN (persero) antara lain adalah saling percaya. Tingkat extraordionary motivasi untuk menanggapi belajar dan perubahan. Perasaan memiliki dan kemampuan untuk menginvolve terhadap partisipasi yang bersangkutan. 6. integritas. KULTUR BUDAYA Kategori nilai yang dapat diwujudkan atas pertimbangan kebutuhan. Presepsi itu memerlukan: 1. Dengan demikian pertimbangan moral terkadang berada pada posisi baik menurut satu pihak. Keahlian baru untuk menganalisa dan merubah asumsi budaya. Kemampuan untuk belajar terhadap asumsi budaya organisasi. 3. Berdasakan kebutuhan ada pihak yang mengatakan sesuatu itu merupakan hal yang penting. 2. Sedangkan secara logika hal tersebut sangat subjective dimana ada yang mengatakan suatu hal salah dan ada yang menyatakan hal tersebut justru benar.

PLN (Persero) Sektor Tello cenderung apatis terhadap pekerjaan lain diluar tanggung jawabnya. Ini berarti nilai percaya mengalami ketertinggalan nilai dan keterhilangan nilai. Ini berarti pegawai PT. artinya cipta tertinggal ketimbang karsa yang ada didalam diri setiap karyawan. meningkatkan aktualitas diri serta cenderung untuk meningkatkan suasana kerja yang kondusif untuk bekerja.5 (nilai berada pada posisi antara ragu-ragu dan setuju). Hal ini menunjukkan bahwa aktivitas pegawai dan sifat dasar pegawai karyawan PT. Sedangkan nilai pembelajaran mengalami keterhilangan nilai karena nilai-nilai tersebut semakin terkikis akan keberhasilan yang diraih di masa lalu. Namun jika ditinjau secara individu nilai pembelajaran ini telah dimiliki oleh setiap individu (variabel 4). dan pegawai melihat masih terdapat eksklusifitas dalam tubuh organisasi yang diciptakan oleh kelompok tertentu.organiasasi yang terletak pada indikator nomor 3.5. Nilai peduli yang diwakili oleh variabel pertama memiliki point dibawah 3. artinya menunjukkan ketidak serasian atau keterpaduan nilai sebagai muatan dengan budaya sebagai sarana muatan tersebut.5. yaitu pertanyaan µSaya melihat perusahaan lebih berorientasi kepada keberhasilan masa lalu tanpa melihat tantangan kedepan¶ mendapatkan point rata-rata sebesar 3. dimana para pegawai cenderung memacu diri. . Nilai saling percaya yang diwakili indikator unfavorable nomor 14 yaitu µLingkungan pekerjaan saya melihat bahwa pengalaman kerja senior lebih dipertimbangkan dan lebih dihargai dibandingkan usulan junior untuk menghasilkan suatu keputusan¶ menunjukkan bahwa ketiga indikator memiliki nilai point dibawah 3. Nilai peduli ini mengalami kekosongan nilai.PLN (Sektor Tello) cukup baik. Nilai pembelajaran mengalami ketertinggalan nilai karena nilai tersebut tidak melekat pada setiap individu dalam organisasi.

Pembelajaran yang dialami oleh unit tersebut akan membentuk suatu budaya sendiri. Asimilasi budaya ini akan berjalan dengan baik jika proses sosialisasi. internalisasi. Lingkungan internal yang mempengaruhi subdominan budaya dibentuk dari suatu sistem dimana budaya sebagai output. PLN (persero) Kantor Pusat). Namun yang masih terbentuk pada unit-unit perusahaan adalah justru budaya sub dominan. dimana budaya diproses secara sadar menurut proses belajar.strategi ataupun visi misi. Dan budaya in masih berada pada level artifact. Sebelum budaya yang ada dalam code of conduct yang dikeluarkan oleh PT. dimana budaya ini belum dinyatakan secara jelas. PLN (Persero) Kantor Pusat.PLN (Persero). Budaya sebagai output yang dimaksud adalah budaya yang terbentuk merupakan suatu learning process. dimana budaya ini berpengaruh terhadap lingkungan internal maupun eksternal didaerah dimana unit tersebut berada. baik dalam tujuan . Sebelum masuk pada espoused value level. Melalui kegiatan sosialisasi budaya.Nilai percaya tersebut tidak melekat pada diri karyawan senior dan nilai percaya itu semakin hilang karena semakin disingkirkan dan dibuang oleh karyawan senior. tetap. budaya ini mengalami suatu proses asimilasi dimana budaya yang sudah ada pada unit perusahaan akan menyatu dengan budaya dominant yang ditetapkan (dalam code of conduct) oleh induk perusahaan (PT. belajar dari pengalaman. Identitias masing-masing budaya relatif ada yang berubah. PLN sektor Tello telah memiliki budaya out put ini. Nilai-nilai tersebut merupakan nilai yang ada dalam budaya dominan PT. belajar dari keberhasilan dan belajar dari kegagalan. Budaya yang terbentuk telah masuk kedalam individual level of mental programing dan collective level of mental programing. menyatu ataupun hilang. ekspendisi budaya mencapai sebanyak . kontrol dan pertahanan terhadap budaya dijalankan dengan baik.

PT. PLN (persero) Kantor Pusat seharusnya melakukan berbagai penddikan. Organisasi PT. Pertahanan budaya adalah proses mempertahankan eksistensi dan kepribadian organisasi. PLN (persero) Kantor Pusat pada saat hendak dikomunikasikan ke Unit lain (PT. Dalam proses kontak budaya. Pertahanan budaya ini terbagi atas dua hal yaitu insisiting dimana hal yang menyangkut identitas dan eksistensi karyawan PT. perbedaan budaya secara obektif dapat menimbulkan benturan budaya. Bahan yang disosialisasikan atau diajarkan kepada semua karyawan harus meliputi berbagai sistem nilai. pengajaran. tetapi aspek kualititatif belum dilaksanakan. yaitu jika hal yang menyangkut perubahan lingkungan.PLN (persero) Sektor Tello harus terkontrol oleh budaya yang telah disosialisasikan tersebut. Setiap kegiatan atau aktivitas pegawai PT. indoktrinisasi. PLN (persero) Sektor Tello harus dipertahankan. Budaya dominan yang ditetapkan PT. dan hal yang kedua reinventing. Proses internalisasi adalah proses menanamkan dan menumbuh kembangkan suatu nilai atau budaya menjadi bagian diri orang yang bersangkutan.mungkin (aspek kuantitafif) dan mencapai sedalam mungkin lubuk hati (aspek kualitatif) seluruh karyawan. PLN Sekor Tello) sedikit banyak pada level tertentu harus diubah agar dapat diaplikasikan kedalam lingkungan budaya lain yang berbeda. dan lain sebagainya. . brain washing. PT. Kontrol budaya yang dimaksud adalah pada saat budaya tersebut dapat dan mau mengendalikan perilaku karyawan. PLN (persero) Kantor Pusat telah melakukan sosialisasi budaya dominan tersebut tetapi baru pada tahap aspek kuantitatif saja (penyebaran buku code of conduct). pengarahan. PLN (persero) Sektor Tello mengalami benturan budaya (bukan konflik budaya) dimana benturan ini terjadi antara nilai lama (budaya sebagai out put) dengan nilai baru (budaya sebagai input).

Pada penelitian ini terlihat pegawai telah memiliki perencanaan karir dan cenderung berusaha mencari peluang dengan mengembangkan keahlian mereka untuk mencapai prestasi yang diinginkan. Jadi maju dan mundurnya organisasi bergantung pada kemampuan pegawai dalam pengelolaannya.Menurut presepctive subjectif. Sedangkan bagi organisasi. Dalam hasil penelitian terlihat adanya hubungan antara budaya yang berkembang dalam organisasi terhadap pengembangan karir karyawan. organisasi merupakan tempat atau wadah dimana pegawai tersebut berpijak dan bergantung mencari karirnya. sikap dan motivasi yang terjadi karena orang semakin tua. pegawai merupakan alat yang dapat mengembangkan dan membesarkan organisasi. Hal ini menunjukkan pegawai belum mengerti kriteria yang dipertimbangkan oleh perusahaan sebagai prestasi kerja yang memuaskan dan pegawai juga belum mengetahui prestasi kerja minimum yang dapat diterima perusahaan. karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai. Dalam keadaan ideal hubungan antara pegawai dan organisasi adalah saling menguntungkan sehingga dapat mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Namu pegawai belum merasa yakin jika perusahaan telah memiliki sistem penghargaan yang jelas dalam menilai prestasi kerja pegawai. Prespektif tersebut lebih jauh menganggap setiap aktivitas-aktivitas management sumber daya manusia dalam suatu organisasi harus mengenali tahap karir dan membantu karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi pada setiap karir. Kadangkala . Hal ini menganggap ada beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib setiap individu sehingga memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka. Saling menguntungkan disini diartikan bahwa bagi pegawai.

Pengembangan karir pegawai terkadang memuculkan suatu konflik baru diantara pegawai. Konflik timbul jika seseorang menghambat orang lain yang berkepentingan sama atas dan untuk memperoleh alat pemenuh kebutuhan yang sama. kesukuan atau kepentingan politik) yang sama dengan dirinya dan salah satu anggota lain dari kelompok itu . Jadi politik yang parah dalam organisasi mengakibatkan perencanaan karir menjadi rusak. Konflik dapat dicegah dan diubah menjadi kondisi kompetetif jika semua pihak bersedia mentaati aturan main yang ditetapi bersama. Pihak yang menganggap dirinya kuat ini biasanya merupakan salah satu anggota kelompok yang mempunyai kepentingan lain (seperti ideologi. Ketidakharmonisan antara pegawai dan organisasi akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Sistem penghargaan yang jelas akan mempengaruhi prestasi kerja pegawai. Pegawai yang memiliki pendidikan tingkat tinggi dan diklat yang cukup serta memiliki prestasi kerja yang baik harus diberikan penghargaan yang sesuai disamping gaji dan insentif yang memadai yaitu berupa promosi jabatan. hubungan antar teman. Proses pengembangan karir pun akan terhambat yang disebabkan ketidakpedulian organisasi. Kondisi dominatif terbentuk jika aturan main tidak diindahkan oeh satu pihak yang menggangap dirinya kuat dan memaksakan kehendaknya terhadap pihak lain yang lemah. sehingga akan jelas pula sistem pengembangan karir pegawai. Sehingga tidak ada lagi pegawai yang bekerja secara profesioal.diantara organisasi dan pegawai tidak ada keharmonisan dalam menjalin hubungan kerjasamanya. Pegawai yang sudah bekerja dengan baik tetapi prestasinya tidak mendapat penghargaan yang sewajarnya dari organisasi. Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati apabila ada intrik-intrik. nepotisme. feodalisme yang mempengaruhi karir seorang pegawai dari pada pengakuan prestasi kerjanya.

PLN (persero) Sektor Tello serta pihak lain yang terkait : 1. Kesimpulan 1. Berdasakan penelitian diketahui bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap pengembangan karir karyawan. PLN (Persero) Sektor Tello Jika hakikat ini cenderung universalime maka pengembangan karir karyawan akan berjalan dengan baik. Saran Berdasarkan kesimpulan diatas maka terdapat beberapa saran bagi pihak PT. Manajemen PT. B.memiliki pengaruh yang dominan terhadap kontrol dari aturan main tersebut. BAB VI PENUTUP A.PLN (Persero) Sektor Tello dipandang perlu untuk lebih memperhatikan budaya dominant yang telah dituangkan dalam kode etik . Hal ini dapat dilihat dengan menggunakan parameter-parameter berupa asumsi-asumsi dasar yang dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi. 2. Perencanaan karir individu terkadang terbentur oleh manajemen karir yang terpengaruh oleh kondisi dominatif dari salah satu pihak. Hakikat universalise/partikularisme yang berkaitan dengan bagaimana memandang atau memperlakukan karyawan dengan kriteria sama atau berbeda merupakan variabel yang dominan terhadap pengambangan karir karyawan PT.

PLN (Persero) APJ Semarang di seluruh unit kerjanya. 2. Hasil ini menunjukkan perlunya meningkatkan integritas para karyawan PT. Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya untuk lebih menanamkan budaya organisasi kepada para karyawan PT. Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya menciptakan kepuasan kerja bagi setiap karyawan. Kepuasan kerja akan meningkat apabila budaya organisasi diperkuat. dimana semua karyawan dinilai dengan kriteria atau ukuran yang sama dalam manajemen karir karyawan. Hasil ini menunjukkan perlunya adanya bentuk kesimbangan gaya kepemimpinan dalam beberapa unit kerja. Hasil ini memberikan implikasi untuk meletakkan satu bentuk budaya organisasi yang kuat pada perusahaan. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel budaya organisasi menunjukkan bahwa profesionalisme yang ada pada PT. Komponen hakikat universalisme/pluralisme harus diperhatikan manajemen PT. Hasil empiris menunjukkan bahwa kepuasan akan kesempatan promosi masih menempati hasil yang relatif paling rendah. Sehingga pola manajemen yang cenderung kaku. Peningkatan kepuasan kerja akan meningkatkan komitmen organisasi. Hasil ini menunjukkan perlunya upaya perusahaan untuk menjadi sebuah organisasi yang menjunjung tinggi profesionalisme. perusahaan perlu memberikan syarat-syarat yang 96 transparan dan jelas bagi karyawan untuk pemenuhan kriteria yang berhak mendapatkan promosi. . PLN (Persero) Kantor Pusat. tersentralisir. tertutup. PLN (Persero) APJ Semarang. Untuk itu untuk memberikan hak setiap karyawan untuk mendapatkan promosi pangkat yang lebih tinggi. cerdas dan jujur diharapkan dapat berhasil meniti karir dengan baik. Langkah yang perlu dilakukan untuk mendapatkan perusahaan dengan profesional antara lain dengan menciptakan sumber daya manusia yang profesional yang dapat diperoleh dengan pelatihan maupun perekrutanperekrutan baru dengan latar belakang pendidikan yang sesuai. Hasil ini memberikan implikasi untuk memperinci jenis gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi perusahaan.PLN (Persero) Sektor Tello. Kepuasan kerja akan meningkat apabila gaya kepemimpinan diperkuat. dan tidak demokratis dapat dihindarkan. 4. Pegawai-pegawai yang sebenarnya pekerja keras. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel gaya kepemimpinan otoriter memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah. PLN APJ Semarang memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah. sehingga budaya sub dominan tidak membawa distorsi yang signifkan terhadap pola manajemen perusahaan. 3. 2. Kinerja karyawan akan meningkat apabila budaya organisasi diperkuat.perusahaan (code of conduct) oleh PT. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel budaya organisasi yaitu integritas memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah.

sikap dan motivasi yang terjadi karena orang semakin tua. Sedangkan bagi organisasi. Jadi maju dan mundurnya organisasi bergantung pada kemampuan pegawai dalam pengelolaannya. Saling menguntungkan disini diartikan bahwa bagi pegawai. pegawai merupakan alat yang dapat mengembangkan dan membesarkan organisasi. Prespektif tersebut lebih jauh menganggap setiap aktivitas-aktivitas management sumber daya manusia dalam suatu organisasi harus mengenali tahap karir dan membantu karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi pada setiap karir. Penerbit Arcan. Stephen P. Dalam hasil penelitian terlihat adanya hubungan antara budaya yang berkembang dalam organisasi terhadap pengembangan karir karyawan. Hal ini menunjukkan pegawai belum mengerti kriteria yang dipertimbangkan oleh perusahaan sebagai prestasi kerja yang memuaskan dan pegawai juga belum mengetahui prestasi kerja minimum yang dapat diterima perusahaan. Jakarta. (1994) Teori Organisasi. Desain dan Aplikasi Alih Bahasa : Yusuf Udaya. organisasi merupakan tempat atau wadah dimana pegawai tersebut berpijak dan bergantung mencari karirnya. Pegawai yang sudah bekerja dengan baik tetapi prestasinya tidak mendapat penghargaan yang sewajarnya dari organisasi. Hal ini menganggap ada beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib setiap individu sehingga memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka. Ketidakharmonisan antara pegawai dan organisasi akan mempengaruhi .Daftar Pustaka y Robbins. Kadangkala diantara organisasi dan pegawai tidak ada keharmonisan dalam menjalin hubungan kerjasamanya. Namu pegawai belum merasa yakin jika perusahaan telah memiliki sistem penghargaan yang jelas dalam menilai prestasi kerja pegawai. Menurut presepctive subjectif. karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai. Struktur. Pada penelitian ini terlihat pegawai telah memiliki perencanaan karir dan cenderung berusaha mencari peluang dengan mengembangkan keahlian mereka untuk mencapai prestasi yang diinginkan. Dalam keadaan ideal hubungan antara pegawai dan organisasi adalah saling menguntungkan sehingga dapat mencapai produktivitas kerja yang tinggi.

Jadi politik yang parah dalam organisasi mengakibatkan perencanaan karir menjadi rusak. Sistem penghargaan yang jelas akan mempengaruhi prestasi kerja pegawai. sehingga akan jelas pula sistem pengembangan karir pegawai. Proses pengembangan karir pun akan terhambat yang disebabkan ketidakpedulian organisasi.proses manajemen karir pegawai. Sehingga tidak ada lagi pegawai yang bekerja secara profesioal. nepotisme. . Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati apabila ada intrik-intrik. feodalisme yang mempengaruhi karir seorang pegawai dari pada pengakuan prestasi kerjanya. Pegawai yang memiliki pendidikan tingkat tinggi dan diklat yang cukup serta memiliki prestasi kerja yang baik harus diberikan penghargaan yang sesuai disamping gaji dan insentif yang memadai yaitu berupa promosi jabatan. hubungan antar teman.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful