IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi (pelaksanaan strategi) adalah hal yang sulit dilakukan. Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi yang sukses pula. Rencana strategis yang paling sempurna sekalipun hanya memberikan sumbangan kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Sebaliknya, rencana yang kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna di atas kertas. Jadi, dapat dikatakan implementasi strategi adalah hal yang sangat penting karena perubahan datang dari implementasi dan evaluasi, bukan dari perencanaan. Walaupun saling berhubungan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dengan perumusan strategi. Perbedaan itu ditunjukkan pada tabel berikut: No. 1. 2. 3. 4. 5. Perumusan Strategi Adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan Berfokus pada efektivitas. Terutama pada proses intelektual. Membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik. Membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu Konsep dan alatnya tidak berbeda secara signifikan antara organisasi kecil maupun besar, organisasi yang mencari keuntungan maupun nirlaba. Implementasi Strategi Adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan. Berfokus pada efisiensi. Terutama pada proses operasional. Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. Aktivitasnya berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi; misalnya antara organisasi jasa, manufaktur, dan pemerintahan.

6.

Implementasi strategi membutuhkan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menambah fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi harga, membuat anggaran keuangan, mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang baru bagi karyawan, membuat prosedur pengawasan biaya, mengubah strategi iklan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, merotasi para manajer di antara divisi-divisi yang ada, dan membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik.

menegmbangkan budaya yang mendukung strategi. A. dan 4) membuat prioritas divisional dan departemental untuk organisasi. Tanpa adanya hal-hal tersebut. 3) merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang. sehingga karyawan dan manajer bisa memahami bahwa mencapai tujuan merupakan hal yang kritikal bagi kesuksesan implementasi strategi. B. dan pemerintahan. namun ia meningkatkan kemungkinan tujuan seseorang (karyawan) dan organisasi bisa tercapai. Tujuan tahunan harus bisa diukur. konsisten. Penghubungan antara penghargaan dan sanksi dengan tujuan tahunan merupakan hal yang penting. Kebijakan mencakup pedoman. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi menjadi sukses. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. Keberhasilan dalam menerapkan strategi membutuhkan dukungan. KEBIJAKAN Kebijakan (policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. maka implementasi strategi tidak akan berhasil dengan baik. jelas. mengalokasikan sumber daya. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. menantang. disiplin. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif. mengelola konfik. Tujuan tahunan merupakan hal yang esensial dalam implementasi strategi. dan jika perlu melakukan penyusutan ukuran perusahaan. merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan. menyeleraskan manajer dengan strategi. peraturan. beralasan.Tipe-tipe aktivitas ini berbeda secara signifikan antara organisasi jasa. membuat kebijakan. TUJUAN TAHUNAN Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. mengadaptasi proses produksi/operasi. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. manufaktur. restrukturisasi dan desain ulang. dan kerja keras dari para manajer dan karyawan yang termotivasi untuk melakukannya. karena mereka: 1) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya. 2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer. dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan .

merupakan instrumen yang penting dalam implementasi strategi. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Membuat tujuan tahunan dapat menimbulkan konflik karena tiap individu memiliki persepsi dan ekspektasi yang berbeda. batasan. C. kontrol.yang telah ditetapkan. seperti tujuan tahunan. MENGELOLA KONFLIK Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. sehingga penting untuk mengelolanya dan menyelesaikannya sebelum hal tersebut memengaruhi kinerja organisasi. target strategi yang kurang jelas. dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku. antara lain yaitu proteksi yang berlebihan terhadap sumber daya tertentu. Kebijakan menciptakan penghalang. dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan. sumber daya fisik. . Konflik tidak bisa dihindari dalam organisasi. politik organisasi. kepribadian yang tidak cocok. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. ALOKASI SUMBER DAYA Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. selain itu mereka juga menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan juga memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen. Kebijakan. D. sumber daya manusia. Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumber daya yang efektif. dan terjadi kesalahpahaman antarlini manajer (seperti supervisor produksi) dan staf manajer (seperti spesialis SDM). yaitu: sumber daya keuangan. Alokasi sumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam tujuan tahunan dapat mengancam manajemen strategis dan kesuksesan organisasi. terlalu menekankan pada criteria keuangan jangka pendek. Adanya manajemen strategis memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan. jadwal bisa mengakibatkan tekanan. karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi sumber daya yang sukses karena program. tidak berani mengambil resiko. dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan. dan sumber daya teknologi. personel.

Format struktur untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap aktivitas implementasi strategi yang lain. 2) Penyatuan (defusion). Misalnya. dan mendesain ulang posisi saat ini. Tidak dapat dipungkiri bahwa struktur dapat mempengaruhi strategi. E. sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain. Kecuali strategi baru atau yang telah direvisi ditempatkan dengan penekanan yang sama dengan strategi lama.Konflik tidak selalu buruk. menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi. Isu ini dapat diperhatikan dengan berfokus pada beberapa tipe dasar dari struktur organisasi. yaitu: . merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (kelompok) yang berkonflik. termasuk menyingkirkan perbedaan antarpihak yang berkonflik dan pada saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama. berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan. MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama berikut: Pertama. yang strukturnya juga berdasar pada kelompok produk. yaitu: 1) Penghindaran (avidance). 3) Konffrontasi (confrontation). Hal yang penting diperhatikan adalah menentukan tipe perubahan struktural yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahan tersebut dapat dicapai. atau melakukan pertemuan yang mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori. tujuan dan kebijakan dibuat dalam kerangka produk suatu organisasi. Jika struktur organisasi berdasar pada kemlompok konsumen. struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Ketiadaan konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. mengalihkan pada aturan mayoritas. maka reorientasi structural akan menjadi bagian dari implementasi strategi. bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antarpihak yang berkonflik. Struktur dapat pula membentuk pilihan atas strategi. struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengidentifikasi masalah. maka sumber daya akan dialokasikan menurut pembagian tersebut. Kedua.

y Struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional structure by customer). memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan . memungkinkan kontrol lokal dari suatu situasi. serta memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah. konflik antara lini dan staf. Keuntungan struktur ini: akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta pertanggungjawabannya atas penjualan dan tingkat keuntungan. yaitu: y Struktur divisional berdasarkan area geografis (divisional structure by geographic area). serta adanya pemberian gaji yang tinggi bagi manajer yang bagus dan memenuhi syarat agar mampu mendelegasikan wewenang. mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi. dan personel. dan memungkinkan pengambilan keputusan secara cepat. Tipe struktur ini juga disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas. menciptakan peluang pengembangan karier bagi manajer. mendorong efisiensi. paling efektif menerapkan strategi ketika produk barang atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus. atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial. dan sistem informasi manajemen. Keuntungan struktur ini: sederhana dan murah. dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi majemuk. meminimalkan peluang pengembangan karier dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah. pemasaran. moral karyawan umumnya lebih tinggi. Sebagian besar perusahaan besar tidak memakai struktur ini dengan tujuan melakukan desentralisasi dan meningkatkan akuntabilitas.1) Struktur Fungsional (Functional Structure) Struktur ini mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografis yang berbeda. fasilitas. serta perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai. meminimalkan kebutuhan bagi sistem kontrol. Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara berikut. delegasi wewenang yang lemah. mengendalikan operasi. 2) Struktur Divisional (Divisional Structure) atau Struktur Desentralisasi (Desentralized Structure) Struktur ini umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan. litbang. terdapat duplikasi layanan staf. mendorong spesialisasi pekerja. y Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (divisional structure by product or service). keuangan/akuntansi. Keterbatasan struktur ini yang paling penting adalah ia mahal karena membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar. seperti produksi/operasi. Tipe struktur ini juga banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa. Kelemahan struktur ini: ia menuntut adanya akuntabilitas dari manajemen tingkat atas.

keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas. Struktur ini dapat mengakibatkan overhead (ongkos-ongkos perusahaan) yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang baru. pelatihan. namun terdapat perbedaan utama antara keduanya. Tipe struktur ini bisa menjadi cara yang paling efektif untuk menerapkan strategi. saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas. yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji. 3) Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO. 4) Struktur Matriks (Matrix Structure) Struktur ini merupakan struktur yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal (sehingga disebut matriks). Karakteristik lainnya yaitu adanya kewenangan anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan wewenang). Perbedaan itu yakni departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas keuntungan dan pendapatan.y kelompok konsumen ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut. komunikasi internal yang baik. dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. . Keefektifan struktur ini bergantung pada perencanaan partisipatif. yang mana setiap divisi bertanggung jawab untuk mendapatkan pendapatan dan keuntungan. dan kebutuhan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif. serta saling mempercayai dan meyakini satu sama lain. pembagian kewenangan. Semua operasi yang berhubungan dengan proses spesifik tertentu dikelompokkan ke dalam divisi terpisah. dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi. Beberapa keuntungan struktur ini adalah tujuan proyek yang jelas. terdapat banyak saluran komunikasi karyawan sehingga mereka dapat melihat hasil pekerjaannya. dan penghentian proyek dapat dilakukan relative lebih mudah. hampir serupa dengan struktur fungsional karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. Namun. dua saluran pelaporan. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process). Dua kelemahannya adalah ia memerlukan tambahan lapisan manajemen. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan cara meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama dan menghubungkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut.

Dalam reengineering. dan desain ulang proses. dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. atau bentuk lingkup kendali (span-of-control). Selain itu. dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya. y Rekayasa Ulang (Reengineering) Rekayasa ulang. produk. akan menyebabkan trauma perusahaan. interdependensi yang berulang. atau penghilangan lapisan (delayering). atau output daripada fungsi atau input. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Kelemahannya adalah ia juga dapat menurunkan kekhawatiran manajer. dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya. kreativitas. inovasi proses. juga disebut pengurangan (downsizing). layanan. kualitas. jumlah divisi atau unit. Landasan engineering adalah desentralisasi. Fokus rekayasa ulang adalah mengubah cara kerja yang telah ada sebelumnya. Ia dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan. disebut pula manajemen proses. uyang bila tidak diatasi. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada pada industri dalam kriteria kerja yang luas. Reengineering ini lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding kepentingan pemegang saham. y . antara lain adalah mengurangi komitmen karyawan. perusahaan menggunakan teknologi informasi unutk memecahkan halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar pada proses bisnis. ia juga memiliki beberapa kelemahan.F. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan. REENGINERING DAN E-ENGINEERING Restrukturisasi Restrukturisasi. tugas. Beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi setelah melakukan benchmarking. dan penyebaran informasi. atau staf-perusahaandengan-karyawan-operasional (corporate-staff-to-operating-employees). serta banyak orang yang tidak berambisi menjadi manajer dan banyak manajer yang mencoba keluar dari jalur manajemen. tidak memengaruhi struktur atau bagan organisasi dan tidak mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan. meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan. RESTRUKTURISASI. rightsizing. dan kecepatan. Manfaat dari rekayasa ulang adalah ia memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Beberapa rasio benchmarking yang biasanya dipakai untuk melakukan restrukturisasi antara lain: perbandingan-volume-penjualan (headcount-to-sales-volume).

Internet menghilangkan monopoli/proteksi geografis yang dimiliki bisnis lokal. ketakutan. yaitu: 1) Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? 2) Apakah karyawan paham akan rencana tersebut? 3) Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? 4) Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai? 5) Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik? . imbalan yang memadai. Ragam pilihan untuk membuat orang. seperti pajak. y Kriteria seperti penjualan. dan penghargaan. y Pembagian gain (gain sharing). promosi. Namun. Lima pertanyaan yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajiankinerja akan memberi manfaat bagi perusahaan. pengakuan. menarik konsumen. adalah bentuk insentif kompensasi yang banyak digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. sistem bonus ganda juga dapat dilakukan dengan kombinasi strategi penghargaan insentif seperti kenaikan gaji. pujian. keuntungan. jika hasil aktual melebihi target. perusahaan perlu mengubah cara mereka menyalurkan barang. departemen. kualitas. kritik. produksi. G.y E-Engineering E-engineering adalah proses perusahaan yang menemukan cara baru untuk melakukan bisnis melalui internet. Beberapa kriteria yang sering digunakan untuk mengaitkan kinerja dengan strategi penggajian adalah: y Pembagian keuntungan (profit sharing). Untuk merasakan manfaat menyeluruh dari internet. pemberian saham. maka semua anggota memperoleh bonus. efesiensi. Selain itu. perumusan harga. dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus system) yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi. Selain itu. berurusan dengan pemasok. terdapat kritik yang menekankan pada banyaknya faktor yang memengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi criteria yang baik. menuntut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja. peningkatan otonomi kerja. perusahaan berusaha meminimalkan keuntungan untuk mengurangi pajak. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN Strategi penggajian yang tepat untuk karyawan dan manajerial dibutuhkan untuk memungkinkan terjadinya perpindahan jangka pendek dalam persaingan yang dapat mendorong usaha untuk meraih tujuan jangka panjang. dan melayani konsumen. dan keamanan. atau suatu akuisisi yang bisa menggerogoti keuntungan. dan divisi agar secara aktif mendukung aktivitas implementasi strategi dalam organisasi hampir bisa dikatakan tak terbatas.

merasa menjadi bagian dari proses perubahan. Hal ini dikarenakan semua orang menikmati saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa saja yang telah dibuat. 2) Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan karena kepentingan pribadi menjadi motivator yang paling utama. y Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. Jack Duncan menggambarkan strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri. sehingga individu-individu yang ada dapat beradaptasi terhadap perubahan secara lebih mudah. Tiga strategi yang dapat dipakai untuk mengatasi penolakan perubahan pada proses implementasi strategi. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Penolakan terhadap perubahan (resistence to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. y Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan. Partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pendapat. 3) Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubahan. 4) Memberi dan menerima umpan balik. Penyusun strategi juga perlu mengantisipasi perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa .H. Perubahan harus dilihat sebgai peluang. Kekurangannya adalah implementasinya yang lambat atau sulit. Strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. namun kelebihannya adalah bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. bukan sebagai suatu ancaman bagi manajer maupun karyawan. yaitu: y Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. absensi. Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat. menyebarkan isu yang tidak benar. dan mengenali kepentingan pribadi berdasarkan perubahan yang direkomendasikan. terdiri atas empat langkah berikut: 1) Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detaildetail transisi.

menekankan. terlibat dalam isu dan program lingkungan. dan pemain industri lainnya. merusmuskan tujuan yang berorientasi lingkungan. Perusahaan yang bisa mengelola urusan lingkungan dapat meningkatkan hubungan dengan lingkungan. serta menyediakan program pelatihan bagi karyawan dan manajer perusahaan. sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada perubahan tersebut. regulator. vendor. Proses triangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan strategi. . pelatihan. transfer. Selain itu. menyelaraskan nilai-nilai lingkungan hidup dengan pernyataan misi. untuk melakukan audit lingkungan. Strategi berbasis lingkungan yaitu termasuk melakukan bisnis hijau. Pengelolaan urusan lingkungan hidup ini tidak lagi bisa dijadikan fungsi insidental atau fungsi kedua dalam operasi organisasi. promosi. role modeling. serta melakukan strategi diferensiasi melalui produk hijau. kuesioner yang diisi sendiri. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP Perusahaan harus merumuskan dan menerapkan strategi dengan perspektif lingkungan. Hal ini dikarenakan kegagalan perusahaan memahami isu-isu dan tantangan lingkungan dapat membawa konsekuensi yang buruk. menjadi produsen utama berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan pemeliharaan energi. Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik mutimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. dan yang lebih substansial lagi adalah bisa meningkatkan prospek keberhasilan mereka. J. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk menyesuaikan dengan budaya perusahaan. Budaya perusahaan yang diubah termasuk rekruitmen. I. restrukturisasi desain organisasi. dan dukungan kekuatan yang positif.pelatihan dan pengembangan. dan wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. perusahaan juga dapat menempatkan perwakilan lingkungan di dewan direksi. Triangulation meliputi kombinasi penggunaan observasi yang memaksa. dan membangun berdasarkan aspek-aspek dari budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. divestasi atau menutup bisnis yang merusak lingkungan. memberikan bonus bagi hasil yang diharapkan. MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI Penyusun strategi harus terus menyediakan.

Ketika penyesuaian terhadap budaya cukup sulit dilakukan oleh organisasi yang berusaha mengubah arahnya. Pendekatan produksi Just-in-Time (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi. Manajer dan karyawan kadang harus berjuang untuk memahami situasi yang telah berubah bertahun-tahun sebelumnya. spesialisasi pekerjaan. dalam pelatihan dan insentif. Praktik manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cross-training) atau lintas divisi bagi karyawan. bukannya dikumpulkan sebagai cadangan untuk pengiriman selanjutnya. Namun. keterbatasan. sedang yang lain menemukan kenyamanan itu pada masa ini. 2) ia memerlukan investasi yang substansial. pelatihan karyawan. karyawan dan manajer sering mengalami perasaan yang sedih. JIT secara signifikan akan mengurangi biaya yyang diperlukan untuk implementasi strategi. desain produk. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi perencanaan. manajer produksi/operasi perlu menyadari bahwa pelatihan silang ini dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini. lokasi pabrik. Beberapa orang mengingat kenyamanan yang terjadi pada masa itu. inovasi teknologi. dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Hubungan yang lemah antara manajemen strategis dan budaya organisasi dapat mengamncam kinerja dan kesuksesan. 5) karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru. pemilihan peralatan. Hal ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dan mendapatkan banyak manfaat. dan sebagainya dapat memberikan dampak terhadap kesuksesan maupun kegagalan dari usaha implementasi strategi. suku cadang dan material dikirimkan ke tempat produksi saat mereka dibutuhkan. K. 3) ia mungkin membutuhkan waktu yang lama. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik. 4) pekerja ahli mungkin tidak menyukai pekerja yang tidak memiliki keahlian. Kemampuan. Dengan JIT. . penggunaan peralatan dan sumber daya. yaitu: 1) ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong.

Metode terbaik untuk menyelesaikan mencegah dan mengatasi masalah sumber daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini. Pokok.L. di mana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara meminjam uang atau melalui kontribusi kas. (2) kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi. ESOP juga memberikan manfaat lain bagi perusahaan. ESOP mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya pemilik. Bank meminjamkan uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga di bawah ratarata. Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas. membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan anak. Potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasi strategi tergantung pada orang yang melaksanakannya. Uang ini bisa dibayar pada jumlah sebelum pajak. Konsep ini juga mencegah pengambilalihan perusahaan secara paksa karena banyaknya saham perusahaan yang dibeli dan menjadi milik karyawan. bunga. mengurangi pinjaman sampai dengan tiga puluh persen pada kasus-kasus tertentu. . PERHATIAN TERHADAP SUMBER MENGIMPLEMENTASI STRATEGI DAYA MANUSIA KETIKA Proses memperkuat manajer dan karyawan melalui keterlibatan mereka dalam aktivitas manajemen strategis akan bermanfaat besar ketika semua anggota organisasi memahami dengan jelas bagaimana memperoleh manfaat pribadi jika perusahaan berjalan dengan baik. seperti penghematan pajak yang cukup besar. dan (3) dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi strategi. Tanngung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup membuat dan mengatur program kepemilikan saham oleh karyawan (employee stock ownership plan±ESOP). dan menyediakan kepemimpinan bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan kehidupan rumah tangga dan pekerjaan. Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya disebabkan oleh salah satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguan pada struktur sosial dan politik. dan pembayaran dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi objek dari pajak.  Employee Stock Ownership Plan (ESOP) ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan dengan kontribusi yang jelas. Menghubungkan antara manfaat yang diperoleh perusahaan dengan manfaat yang diperoleh pribadi adalah tanggung jawab strategis yang baru bagi manajer sumber daya manusia. Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal apabila tidak ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya manusia.

tujuan ini mungkin hal yang terlalu optimis. 9) meningkatkan hubungan dengan klien. Bagi perusahaan global. Beberapa organisasi membuat program hari keluarga.  Keuntungan dari Keberagaman Angkatan Kerja Beberapa keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan tingkat kepentingannya. berdasarkan artikel Wall Street Journal yaitu: 1) meningkatkan budaya perusahaan. lini bantuan karyawan. dan bahkan layanan memberikan referensi untuk perawatan taman. pembagian pekerjaan. 3) memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi. Selain itu. perawatan binatang peliharaan. melakukan tur di kantor atau di pabrik. namun patut dikejar. perkemahan musim panas. yaitu saat anggota keluarga diundang ke tempat kerja. manfaat adopsi. 11) memperbaiki kinerja tingkat bawah. 2) meningkatkan moral karyawan. 6) meningkatkan kreativitas. jadwal yang fleksibel. dijamu oleh manajemen. 13) mengurangi biaya peralihan. 12) memaksimalkan identitas merek. dan diberi kesempatan melihat secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya setiap hari di sana. 7) mengurangi perselisihan pribadi antarkaryawan. 8) memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh. 10) meningkatkan produktivitas. Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif bila angkatan kerjanya mencerminkan keberagaman konsumennya. Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga Strategi pekerjaan/keluarga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua. waktu kerja yang fleksibel setiap minggu adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seorang individu dapat menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga. 5) mengurangi keluhan dan litigasi. 4) membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah. . Hari keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan yang bekerja untuk organisasi.

S. MPA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT BANJARMASIN 2011 .Sos.TUGAS MERESUME ³IMPLEMENTASI STRATEGI´ OLEH: TIA ANNA WIDATI (D1A110085) PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA DOSEN PEMBIMBING: MUHAMMAD RIDUANSYAH SYAFARI.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful