IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi (pelaksanaan strategi) adalah hal yang sulit dilakukan. Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi yang sukses pula. Rencana strategis yang paling sempurna sekalipun hanya memberikan sumbangan kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Sebaliknya, rencana yang kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna di atas kertas. Jadi, dapat dikatakan implementasi strategi adalah hal yang sangat penting karena perubahan datang dari implementasi dan evaluasi, bukan dari perencanaan. Walaupun saling berhubungan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dengan perumusan strategi. Perbedaan itu ditunjukkan pada tabel berikut: No. 1. 2. 3. 4. 5. Perumusan Strategi Adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan Berfokus pada efektivitas. Terutama pada proses intelektual. Membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik. Membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu Konsep dan alatnya tidak berbeda secara signifikan antara organisasi kecil maupun besar, organisasi yang mencari keuntungan maupun nirlaba. Implementasi Strategi Adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan. Berfokus pada efisiensi. Terutama pada proses operasional. Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. Aktivitasnya berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi; misalnya antara organisasi jasa, manufaktur, dan pemerintahan.

6.

Implementasi strategi membutuhkan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menambah fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi harga, membuat anggaran keuangan, mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang baru bagi karyawan, membuat prosedur pengawasan biaya, mengubah strategi iklan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, merotasi para manajer di antara divisi-divisi yang ada, dan membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik.

namun ia meningkatkan kemungkinan tujuan seseorang (karyawan) dan organisasi bisa tercapai. TUJUAN TAHUNAN Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. dan pemerintahan. sehingga karyawan dan manajer bisa memahami bahwa mencapai tujuan merupakan hal yang kritikal bagi kesuksesan implementasi strategi. konsisten. mengelola konfik. KEBIJAKAN Kebijakan (policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. menantang. karena mereka: 1) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. jelas.Tipe-tipe aktivitas ini berbeda secara signifikan antara organisasi jasa. beralasan. restrukturisasi dan desain ulang. manufaktur. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. dan 4) membuat prioritas divisional dan departemental untuk organisasi. membuat kebijakan. dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan . Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi menjadi sukses. Tujuan tahunan harus bisa diukur. mengadaptasi proses produksi/operasi. Keberhasilan dalam menerapkan strategi membutuhkan dukungan. menegmbangkan budaya yang mendukung strategi. merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan. B. mengalokasikan sumber daya. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. maka implementasi strategi tidak akan berhasil dengan baik. Kebijakan mencakup pedoman. menyeleraskan manajer dengan strategi. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. A. Tujuan tahunan merupakan hal yang esensial dalam implementasi strategi. Penghubungan antara penghargaan dan sanksi dengan tujuan tahunan merupakan hal yang penting. dan kerja keras dari para manajer dan karyawan yang termotivasi untuk melakukannya. 2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer. 3) merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif. disiplin. dan jika perlu melakukan penyusutan ukuran perusahaan. peraturan. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. Tanpa adanya hal-hal tersebut.

dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan. Konflik tidak bisa dihindari dalam organisasi. Kebijakan. sumber daya manusia. Alokasi sumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam tujuan tahunan dapat mengancam manajemen strategis dan kesuksesan organisasi. Membuat tujuan tahunan dapat menimbulkan konflik karena tiap individu memiliki persepsi dan ekspektasi yang berbeda. selain itu mereka juga menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi.yang telah ditetapkan. personel. ALOKASI SUMBER DAYA Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi sumber daya yang sukses karena program. . Adanya manajemen strategis memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan. sumber daya fisik. seperti tujuan tahunan. terlalu menekankan pada criteria keuangan jangka pendek. karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. merupakan instrumen yang penting dalam implementasi strategi. kepribadian yang tidak cocok. kontrol. D. dan sumber daya teknologi. antara lain yaitu proteksi yang berlebihan terhadap sumber daya tertentu. batasan. tidak berani mengambil resiko. Kebijakan juga memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. C. target strategi yang kurang jelas. dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku. Kebijakan menciptakan penghalang. yaitu: sumber daya keuangan. sehingga penting untuk mengelolanya dan menyelesaikannya sebelum hal tersebut memengaruhi kinerja organisasi. politik organisasi. dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan. jadwal bisa mengakibatkan tekanan. Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumber daya yang efektif. dan terjadi kesalahpahaman antarlini manajer (seperti supervisor produksi) dan staf manajer (seperti spesialis SDM). MENGELOLA KONFLIK Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu.

merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (kelompok) yang berkonflik. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori. maka reorientasi structural akan menjadi bagian dari implementasi strategi. Struktur dapat pula membentuk pilihan atas strategi. bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antarpihak yang berkonflik. berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan. mengalihkan pada aturan mayoritas. menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi. termasuk menyingkirkan perbedaan antarpihak yang berkonflik dan pada saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama. tujuan dan kebijakan dibuat dalam kerangka produk suatu organisasi.Konflik tidak selalu buruk. dan mendesain ulang posisi saat ini. 2) Penyatuan (defusion). sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain. yang strukturnya juga berdasar pada kelompok produk. 3) Konffrontasi (confrontation). Isu ini dapat diperhatikan dengan berfokus pada beberapa tipe dasar dari struktur organisasi. maka sumber daya akan dialokasikan menurut pembagian tersebut. Ketiadaan konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. Kecuali strategi baru atau yang telah direvisi ditempatkan dengan penekanan yang sama dengan strategi lama. struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Misalnya. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengidentifikasi masalah. Tidak dapat dipungkiri bahwa struktur dapat mempengaruhi strategi. MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama berikut: Pertama. struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. yaitu: . atau melakukan pertemuan yang mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada. Kedua. Jika struktur organisasi berdasar pada kemlompok konsumen. Format struktur untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap aktivitas implementasi strategi yang lain. Hal yang penting diperhatikan adalah menentukan tipe perubahan struktural yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahan tersebut dapat dicapai. yaitu: 1) Penghindaran (avidance). E.

moral karyawan umumnya lebih tinggi.1) Struktur Fungsional (Functional Structure) Struktur ini mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. terdapat duplikasi layanan staf. mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi. menciptakan peluang pengembangan karier bagi manajer. dan personel. dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi majemuk. serta adanya pemberian gaji yang tinggi bagi manajer yang bagus dan memenuhi syarat agar mampu mendelegasikan wewenang. Tipe struktur ini juga banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa. keuangan/akuntansi. Tipe struktur ini juga disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas. Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara berikut. sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografis yang berbeda. dan sistem informasi manajemen. serta perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai. mengendalikan operasi. pemasaran. yaitu: y Struktur divisional berdasarkan area geografis (divisional structure by geographic area). konflik antara lini dan staf. Keterbatasan struktur ini yang paling penting adalah ia mahal karena membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar. fasilitas. Sebagian besar perusahaan besar tidak memakai struktur ini dengan tujuan melakukan desentralisasi dan meningkatkan akuntabilitas. y Struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional structure by customer). mendorong spesialisasi pekerja. mendorong efisiensi. delegasi wewenang yang lemah. Keuntungan struktur ini: akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta pertanggungjawabannya atas penjualan dan tingkat keuntungan. memungkinkan kontrol lokal dari suatu situasi. memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan . serta memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah. Keuntungan struktur ini: sederhana dan murah. meminimalkan peluang pengembangan karier dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah. meminimalkan kebutuhan bagi sistem kontrol. y Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (divisional structure by product or service). seperti produksi/operasi. dan memungkinkan pengambilan keputusan secara cepat. paling efektif menerapkan strategi ketika produk barang atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus. litbang. Kelemahan struktur ini: ia menuntut adanya akuntabilitas dari manajemen tingkat atas. 2) Struktur Divisional (Divisional Structure) atau Struktur Desentralisasi (Desentralized Structure) Struktur ini umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan. atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial.

Perbedaan itu yakni departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas keuntungan dan pendapatan. Semua operasi yang berhubungan dengan proses spesifik tertentu dikelompokkan ke dalam divisi terpisah. 4) Struktur Matriks (Matrix Structure) Struktur ini merupakan struktur yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal (sehingga disebut matriks).y kelompok konsumen ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut. pelatihan. hampir serupa dengan struktur fungsional karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. terdapat banyak saluran komunikasi karyawan sehingga mereka dapat melihat hasil pekerjaannya. komunikasi internal yang baik. sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut. namun terdapat perbedaan utama antara keduanya. dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun. dua saluran pelaporan. 3) Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO. dan kebutuhan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif. Karakteristik lainnya yaitu adanya kewenangan anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan wewenang). pembagian kewenangan. yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji. Keefektifan struktur ini bergantung pada perencanaan partisipatif. serta saling mempercayai dan meyakini satu sama lain. Struktur ini dapat mengakibatkan overhead (ongkos-ongkos perusahaan) yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang baru. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process). . keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas. Tipe struktur ini bisa menjadi cara yang paling efektif untuk menerapkan strategi. dan penghentian proyek dapat dilakukan relative lebih mudah. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan cara meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama dan menghubungkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas. dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi. yang mana setiap divisi bertanggung jawab untuk mendapatkan pendapatan dan keuntungan. Beberapa keuntungan struktur ini adalah tujuan proyek yang jelas. Dua kelemahannya adalah ia memerlukan tambahan lapisan manajemen.

y . dan penyebaran informasi. Landasan engineering adalah desentralisasi. Reengineering ini lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding kepentingan pemegang saham. RESTRUKTURISASI. dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya. ia juga memiliki beberapa kelemahan. Fokus rekayasa ulang adalah mengubah cara kerja yang telah ada sebelumnya. serta banyak orang yang tidak berambisi menjadi manajer dan banyak manajer yang mencoba keluar dari jalur manajemen. perusahaan menggunakan teknologi informasi unutk memecahkan halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar pada proses bisnis. kualitas. meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan. interdependensi yang berulang. Beberapa rasio benchmarking yang biasanya dipakai untuk melakukan restrukturisasi antara lain: perbandingan-volume-penjualan (headcount-to-sales-volume). uyang bila tidak diatasi. Dalam reengineering. REENGINERING DAN E-ENGINEERING Restrukturisasi Restrukturisasi. antara lain adalah mengurangi komitmen karyawan. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan. dan kecepatan. inovasi proses. disebut pula manajemen proses. adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan. juga disebut pengurangan (downsizing). akan menyebabkan trauma perusahaan.F. Manfaat dari rekayasa ulang adalah ia memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. tidak memengaruhi struktur atau bagan organisasi dan tidak mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan. Selain itu. Beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi setelah melakukan benchmarking. rightsizing. tugas. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. atau bentuk lingkup kendali (span-of-control). atau staf-perusahaandengan-karyawan-operasional (corporate-staff-to-operating-employees). layanan. Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada pada industri dalam kriteria kerja yang luas. Kelemahannya adalah ia juga dapat menurunkan kekhawatiran manajer. Ia dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. dan desain ulang proses. jumlah divisi atau unit. atau output daripada fungsi atau input. dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya. y Rekayasa Ulang (Reengineering) Rekayasa ulang. atau penghilangan lapisan (delayering). produk. kreativitas.

ketakutan. maka semua anggota memperoleh bonus. perumusan harga. G. dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus system) yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi. adalah bentuk insentif kompensasi yang banyak digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Lima pertanyaan yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajiankinerja akan memberi manfaat bagi perusahaan.y E-Engineering E-engineering adalah proses perusahaan yang menemukan cara baru untuk melakukan bisnis melalui internet. Selain itu. perusahaan perlu mengubah cara mereka menyalurkan barang. dan divisi agar secara aktif mendukung aktivitas implementasi strategi dalam organisasi hampir bisa dikatakan tak terbatas. promosi. kritik. dan melayani konsumen. efesiensi. Namun. kualitas. atau suatu akuisisi yang bisa menggerogoti keuntungan. yaitu: 1) Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? 2) Apakah karyawan paham akan rencana tersebut? 3) Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? 4) Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai? 5) Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik? . keuntungan. imbalan yang memadai. berurusan dengan pemasok. Internet menghilangkan monopoli/proteksi geografis yang dimiliki bisnis lokal. y Pembagian gain (gain sharing). perusahaan berusaha meminimalkan keuntungan untuk mengurangi pajak. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN Strategi penggajian yang tepat untuk karyawan dan manajerial dibutuhkan untuk memungkinkan terjadinya perpindahan jangka pendek dalam persaingan yang dapat mendorong usaha untuk meraih tujuan jangka panjang. seperti pajak. sistem bonus ganda juga dapat dilakukan dengan kombinasi strategi penghargaan insentif seperti kenaikan gaji. menuntut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja. dan keamanan. Selain itu. pujian. dan penghargaan. pemberian saham. Beberapa kriteria yang sering digunakan untuk mengaitkan kinerja dengan strategi penggajian adalah: y Pembagian keuntungan (profit sharing). jika hasil aktual melebihi target. terdapat kritik yang menekankan pada banyaknya faktor yang memengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi criteria yang baik. produksi. menarik konsumen. peningkatan otonomi kerja. Ragam pilihan untuk membuat orang. y Kriteria seperti penjualan. pengakuan. departemen. Untuk merasakan manfaat menyeluruh dari internet.

bukan sebagai suatu ancaman bagi manajer maupun karyawan. Strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. namun kelebihannya adalah bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. Kekurangannya adalah implementasinya yang lambat atau sulit. Jack Duncan menggambarkan strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri. terdiri atas empat langkah berikut: 1) Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detaildetail transisi. 4) Memberi dan menerima umpan balik. Penyusun strategi juga perlu mengantisipasi perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa .H. Tiga strategi yang dapat dipakai untuk mengatasi penolakan perubahan pada proses implementasi strategi. y Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. y Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. dan mengenali kepentingan pribadi berdasarkan perubahan yang direkomendasikan. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Penolakan terhadap perubahan (resistence to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. yaitu: y Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi. menyebarkan isu yang tidak benar. Perubahan harus dilihat sebgai peluang. Partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pendapat. Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan. sehingga individu-individu yang ada dapat beradaptasi terhadap perubahan secara lebih mudah. absensi. 2) Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan karena kepentingan pribadi menjadi motivator yang paling utama. Hal ini dikarenakan semua orang menikmati saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa saja yang telah dibuat. merasa menjadi bagian dari proses perubahan. 3) Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubahan.

memberikan bonus bagi hasil yang diharapkan. serta menyediakan program pelatihan bagi karyawan dan manajer perusahaan. menjadi produsen utama berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan pemeliharaan energi. Selain itu. dan wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. I. Perusahaan yang bisa mengelola urusan lingkungan dapat meningkatkan hubungan dengan lingkungan. perusahaan juga dapat menempatkan perwakilan lingkungan di dewan direksi. sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada perubahan tersebut. Pengelolaan urusan lingkungan hidup ini tidak lagi bisa dijadikan fungsi insidental atau fungsi kedua dalam operasi organisasi. serta melakukan strategi diferensiasi melalui produk hijau. Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik mutimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. menekankan. . merusmuskan tujuan yang berorientasi lingkungan.pelatihan dan pengembangan. transfer. dan yang lebih substansial lagi adalah bisa meningkatkan prospek keberhasilan mereka. dan dukungan kekuatan yang positif. Budaya perusahaan yang diubah termasuk rekruitmen. dan membangun berdasarkan aspek-aspek dari budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. Proses triangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan strategi. promosi. terlibat dalam isu dan program lingkungan. role modeling. Hal ini dikarenakan kegagalan perusahaan memahami isu-isu dan tantangan lingkungan dapat membawa konsekuensi yang buruk. kuesioner yang diisi sendiri. dan pemain industri lainnya. MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI Penyusun strategi harus terus menyediakan. J. untuk melakukan audit lingkungan. divestasi atau menutup bisnis yang merusak lingkungan. pelatihan. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP Perusahaan harus merumuskan dan menerapkan strategi dengan perspektif lingkungan. Triangulation meliputi kombinasi penggunaan observasi yang memaksa. menyelaraskan nilai-nilai lingkungan hidup dengan pernyataan misi. regulator. vendor. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk menyesuaikan dengan budaya perusahaan. Strategi berbasis lingkungan yaitu termasuk melakukan bisnis hijau. restrukturisasi desain organisasi.

Dengan JIT. Pendekatan produksi Just-in-Time (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Praktik manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cross-training) atau lintas divisi bagi karyawan. Hal ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dan mendapatkan banyak manfaat. 2) ia memerlukan investasi yang substansial. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi perencanaan. 3) ia mungkin membutuhkan waktu yang lama. K. JIT secara signifikan akan mengurangi biaya yyang diperlukan untuk implementasi strategi. desain produk. . dalam pelatihan dan insentif. Hubungan yang lemah antara manajemen strategis dan budaya organisasi dapat mengamncam kinerja dan kesuksesan. penggunaan peralatan dan sumber daya. Beberapa orang mengingat kenyamanan yang terjadi pada masa itu. karyawan dan manajer sering mengalami perasaan yang sedih. yaitu: 1) ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong. sedang yang lain menemukan kenyamanan itu pada masa ini. inovasi teknologi. keterbatasan. bukannya dikumpulkan sebagai cadangan untuk pengiriman selanjutnya. dan sebagainya dapat memberikan dampak terhadap kesuksesan maupun kegagalan dari usaha implementasi strategi. pemilihan peralatan. suku cadang dan material dikirimkan ke tempat produksi saat mereka dibutuhkan. manajer produksi/operasi perlu menyadari bahwa pelatihan silang ini dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini. Manajer dan karyawan kadang harus berjuang untuk memahami situasi yang telah berubah bertahun-tahun sebelumnya. 5) karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru. lokasi pabrik. 4) pekerja ahli mungkin tidak menyukai pekerja yang tidak memiliki keahlian. spesialisasi pekerjaan. Kemampuan. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik.Ketika penyesuaian terhadap budaya cukup sulit dilakukan oleh organisasi yang berusaha mengubah arahnya. PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi. Namun. pelatihan karyawan.

membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan anak. Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya disebabkan oleh salah satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguan pada struktur sosial dan politik. ESOP mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya pemilik. Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal apabila tidak ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya manusia. Uang ini bisa dibayar pada jumlah sebelum pajak. mengurangi pinjaman sampai dengan tiga puluh persen pada kasus-kasus tertentu. dan menyediakan kepemimpinan bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan kehidupan rumah tangga dan pekerjaan. dan (3) dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi strategi. ESOP juga memberikan manfaat lain bagi perusahaan. Tanngung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup membuat dan mengatur program kepemilikan saham oleh karyawan (employee stock ownership plan±ESOP).  Employee Stock Ownership Plan (ESOP) ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan dengan kontribusi yang jelas. bunga. Metode terbaik untuk menyelesaikan mencegah dan mengatasi masalah sumber daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini. dan pembayaran dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi objek dari pajak. Bank meminjamkan uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga di bawah ratarata. Potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasi strategi tergantung pada orang yang melaksanakannya. Konsep ini juga mencegah pengambilalihan perusahaan secara paksa karena banyaknya saham perusahaan yang dibeli dan menjadi milik karyawan. seperti penghematan pajak yang cukup besar. PERHATIAN TERHADAP SUMBER MENGIMPLEMENTASI STRATEGI DAYA MANUSIA KETIKA Proses memperkuat manajer dan karyawan melalui keterlibatan mereka dalam aktivitas manajemen strategis akan bermanfaat besar ketika semua anggota organisasi memahami dengan jelas bagaimana memperoleh manfaat pribadi jika perusahaan berjalan dengan baik. (2) kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi. Pokok. di mana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara meminjam uang atau melalui kontribusi kas.L. . Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas. Menghubungkan antara manfaat yang diperoleh perusahaan dengan manfaat yang diperoleh pribadi adalah tanggung jawab strategis yang baru bagi manajer sumber daya manusia.

perkemahan musim panas. melakukan tur di kantor atau di pabrik. lini bantuan karyawan. waktu kerja yang fleksibel setiap minggu adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seorang individu dapat menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga. dan bahkan layanan memberikan referensi untuk perawatan taman. manfaat adopsi. . jadwal yang fleksibel. Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif bila angkatan kerjanya mencerminkan keberagaman konsumennya. 11) memperbaiki kinerja tingkat bawah. namun patut dikejar. 4) membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah. tujuan ini mungkin hal yang terlalu optimis. 2) meningkatkan moral karyawan. dan diberi kesempatan melihat secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya setiap hari di sana. 13) mengurangi biaya peralihan. perawatan binatang peliharaan. Hari keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan yang bekerja untuk organisasi. berdasarkan artikel Wall Street Journal yaitu: 1) meningkatkan budaya perusahaan. Selain itu.  Keuntungan dari Keberagaman Angkatan Kerja Beberapa keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan tingkat kepentingannya. Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga Strategi pekerjaan/keluarga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua. 6) meningkatkan kreativitas. 5) mengurangi keluhan dan litigasi. Bagi perusahaan global. Beberapa organisasi membuat program hari keluarga. 8) memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh. 12) memaksimalkan identitas merek. yaitu saat anggota keluarga diundang ke tempat kerja. dijamu oleh manajemen. 9) meningkatkan hubungan dengan klien. pembagian pekerjaan. 3) memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi. 10) meningkatkan produktivitas. 7) mengurangi perselisihan pribadi antarkaryawan.

Sos. MPA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT BANJARMASIN 2011 . S.TUGAS MERESUME ³IMPLEMENTASI STRATEGI´ OLEH: TIA ANNA WIDATI (D1A110085) PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA DOSEN PEMBIMBING: MUHAMMAD RIDUANSYAH SYAFARI.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful