P. 1
IMPLEMENTASI STRATEGI

IMPLEMENTASI STRATEGI

|Views: 2,220|Likes:
Published by Tia Anna Widati

More info:

Published by: Tia Anna Widati on Jan 09, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/03/2013

pdf

text

original

IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi (pelaksanaan strategi) adalah hal yang sulit dilakukan. Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi yang sukses pula. Rencana strategis yang paling sempurna sekalipun hanya memberikan sumbangan kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Sebaliknya, rencana yang kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna di atas kertas. Jadi, dapat dikatakan implementasi strategi adalah hal yang sangat penting karena perubahan datang dari implementasi dan evaluasi, bukan dari perencanaan. Walaupun saling berhubungan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dengan perumusan strategi. Perbedaan itu ditunjukkan pada tabel berikut: No. 1. 2. 3. 4. 5. Perumusan Strategi Adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan Berfokus pada efektivitas. Terutama pada proses intelektual. Membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik. Membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu Konsep dan alatnya tidak berbeda secara signifikan antara organisasi kecil maupun besar, organisasi yang mencari keuntungan maupun nirlaba. Implementasi Strategi Adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan. Berfokus pada efisiensi. Terutama pada proses operasional. Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. Aktivitasnya berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi; misalnya antara organisasi jasa, manufaktur, dan pemerintahan.

6.

Implementasi strategi membutuhkan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menambah fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi harga, membuat anggaran keuangan, mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang baru bagi karyawan, membuat prosedur pengawasan biaya, mengubah strategi iklan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, merotasi para manajer di antara divisi-divisi yang ada, dan membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik.

dan pemerintahan. mengadaptasi proses produksi/operasi. Kebijakan mencakup pedoman. TUJUAN TAHUNAN Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. beralasan. dan jika perlu melakukan penyusutan ukuran perusahaan. maka implementasi strategi tidak akan berhasil dengan baik. Penghubungan antara penghargaan dan sanksi dengan tujuan tahunan merupakan hal yang penting. B. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. restrukturisasi dan desain ulang. mengalokasikan sumber daya. karena mereka: 1) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya. mengelola konfik. menantang. sehingga karyawan dan manajer bisa memahami bahwa mencapai tujuan merupakan hal yang kritikal bagi kesuksesan implementasi strategi. peraturan. menyeleraskan manajer dengan strategi.Tipe-tipe aktivitas ini berbeda secara signifikan antara organisasi jasa. KEBIJAKAN Kebijakan (policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan . 3) merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang. manufaktur. merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan. membuat kebijakan. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi menjadi sukses. dan kerja keras dari para manajer dan karyawan yang termotivasi untuk melakukannya. namun ia meningkatkan kemungkinan tujuan seseorang (karyawan) dan organisasi bisa tercapai. A. jelas. menegmbangkan budaya yang mendukung strategi. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif. 2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer. konsisten. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Tujuan tahunan harus bisa diukur. Tujuan tahunan merupakan hal yang esensial dalam implementasi strategi. Tanpa adanya hal-hal tersebut. Keberhasilan dalam menerapkan strategi membutuhkan dukungan. disiplin. dan 4) membuat prioritas divisional dan departemental untuk organisasi.

Konflik tidak bisa dihindari dalam organisasi. target strategi yang kurang jelas. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. batasan. Adanya manajemen strategis memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. . jadwal bisa mengakibatkan tekanan. MENGELOLA KONFLIK Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Kebijakan menciptakan penghalang. karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan. dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku. kepribadian yang tidak cocok. Kebijakan juga memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen. kontrol. tidak berani mengambil resiko. Kebijakan. dan terjadi kesalahpahaman antarlini manajer (seperti supervisor produksi) dan staf manajer (seperti spesialis SDM). selain itu mereka juga menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. ALOKASI SUMBER DAYA Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. merupakan instrumen yang penting dalam implementasi strategi. Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumber daya yang efektif. antara lain yaitu proteksi yang berlebihan terhadap sumber daya tertentu.yang telah ditetapkan. yaitu: sumber daya keuangan. sumber daya fisik. seperti tujuan tahunan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi sumber daya yang sukses karena program. terlalu menekankan pada criteria keuangan jangka pendek. dan sumber daya teknologi. Alokasi sumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam tujuan tahunan dapat mengancam manajemen strategis dan kesuksesan organisasi. C. politik organisasi. Membuat tujuan tahunan dapat menimbulkan konflik karena tiap individu memiliki persepsi dan ekspektasi yang berbeda. personel. sehingga penting untuk mengelolanya dan menyelesaikannya sebelum hal tersebut memengaruhi kinerja organisasi. D. dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan. sumber daya manusia.

mengalihkan pada aturan mayoritas. E. dan mendesain ulang posisi saat ini. Hal yang penting diperhatikan adalah menentukan tipe perubahan struktural yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahan tersebut dapat dicapai. 2) Penyatuan (defusion). yaitu: 1) Penghindaran (avidance). termasuk menyingkirkan perbedaan antarpihak yang berkonflik dan pada saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori. struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. 3) Konffrontasi (confrontation). bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antarpihak yang berkonflik. Tidak dapat dipungkiri bahwa struktur dapat mempengaruhi strategi. struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi. tujuan dan kebijakan dibuat dalam kerangka produk suatu organisasi. maka sumber daya akan dialokasikan menurut pembagian tersebut. Isu ini dapat diperhatikan dengan berfokus pada beberapa tipe dasar dari struktur organisasi. atau melakukan pertemuan yang mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada. Kecuali strategi baru atau yang telah direvisi ditempatkan dengan penekanan yang sama dengan strategi lama. Format struktur untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap aktivitas implementasi strategi yang lain. sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain. MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama berikut: Pertama. Struktur dapat pula membentuk pilihan atas strategi. merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (kelompok) yang berkonflik. Misalnya. maka reorientasi structural akan menjadi bagian dari implementasi strategi.Konflik tidak selalu buruk. Kedua. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengidentifikasi masalah. Ketiadaan konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. yang strukturnya juga berdasar pada kelompok produk. Jika struktur organisasi berdasar pada kemlompok konsumen. berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan. yaitu: .

terdapat duplikasi layanan staf. keuangan/akuntansi. meminimalkan peluang pengembangan karier dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah. mendorong spesialisasi pekerja. Keuntungan struktur ini: akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta pertanggungjawabannya atas penjualan dan tingkat keuntungan. dan sistem informasi manajemen. mendorong efisiensi. memungkinkan kontrol lokal dari suatu situasi. moral karyawan umumnya lebih tinggi. Sebagian besar perusahaan besar tidak memakai struktur ini dengan tujuan melakukan desentralisasi dan meningkatkan akuntabilitas. Tipe struktur ini juga disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas. dan memungkinkan pengambilan keputusan secara cepat. y Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (divisional structure by product or service). sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografis yang berbeda.1) Struktur Fungsional (Functional Structure) Struktur ini mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. paling efektif menerapkan strategi ketika produk barang atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus. memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan . Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara berikut. litbang. serta adanya pemberian gaji yang tinggi bagi manajer yang bagus dan memenuhi syarat agar mampu mendelegasikan wewenang. Keterbatasan struktur ini yang paling penting adalah ia mahal karena membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar. fasilitas. dan personel. serta memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah. y Struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional structure by customer). delegasi wewenang yang lemah. seperti produksi/operasi. dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi majemuk. atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial. pemasaran. serta perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai. menciptakan peluang pengembangan karier bagi manajer. yaitu: y Struktur divisional berdasarkan area geografis (divisional structure by geographic area). Tipe struktur ini juga banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa. 2) Struktur Divisional (Divisional Structure) atau Struktur Desentralisasi (Desentralized Structure) Struktur ini umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan. Kelemahan struktur ini: ia menuntut adanya akuntabilitas dari manajemen tingkat atas. meminimalkan kebutuhan bagi sistem kontrol. konflik antara lini dan staf. mengendalikan operasi. Keuntungan struktur ini: sederhana dan murah. mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi.

Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process). Struktur ini dapat mengakibatkan overhead (ongkos-ongkos perusahaan) yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang baru. yang mana setiap divisi bertanggung jawab untuk mendapatkan pendapatan dan keuntungan. Beberapa keuntungan struktur ini adalah tujuan proyek yang jelas. serta saling mempercayai dan meyakini satu sama lain. keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas. dan penghentian proyek dapat dilakukan relative lebih mudah. dua saluran pelaporan. Tipe struktur ini bisa menjadi cara yang paling efektif untuk menerapkan strategi. 3) Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO. pembagian kewenangan. dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Semua operasi yang berhubungan dengan proses spesifik tertentu dikelompokkan ke dalam divisi terpisah. dan kebutuhan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif. Namun. terdapat banyak saluran komunikasi karyawan sehingga mereka dapat melihat hasil pekerjaannya. . pelatihan. Keefektifan struktur ini bergantung pada perencanaan partisipatif. namun terdapat perbedaan utama antara keduanya. Dua kelemahannya adalah ia memerlukan tambahan lapisan manajemen. dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi. saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas. sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut. hampir serupa dengan struktur fungsional karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. 4) Struktur Matriks (Matrix Structure) Struktur ini merupakan struktur yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal (sehingga disebut matriks). yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji. komunikasi internal yang baik. Perbedaan itu yakni departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas keuntungan dan pendapatan.y kelompok konsumen ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan cara meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama dan menghubungkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. Karakteristik lainnya yaitu adanya kewenangan anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan wewenang).

rightsizing. disebut pula manajemen proses. tugas. dan desain ulang proses. interdependensi yang berulang. Kelemahannya adalah ia juga dapat menurunkan kekhawatiran manajer. REENGINERING DAN E-ENGINEERING Restrukturisasi Restrukturisasi. meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan. Beberapa rasio benchmarking yang biasanya dipakai untuk melakukan restrukturisasi antara lain: perbandingan-volume-penjualan (headcount-to-sales-volume). kreativitas. dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya. Landasan engineering adalah desentralisasi. Selain itu. dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. atau output daripada fungsi atau input. Manfaat dari rekayasa ulang adalah ia memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan. perusahaan menggunakan teknologi informasi unutk memecahkan halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar pada proses bisnis. y . produk. Dalam reengineering. Reengineering ini lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding kepentingan pemegang saham. y Rekayasa Ulang (Reengineering) Rekayasa ulang. ia juga memiliki beberapa kelemahan. dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya. tidak memengaruhi struktur atau bagan organisasi dan tidak mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan. Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada pada industri dalam kriteria kerja yang luas. juga disebut pengurangan (downsizing). RESTRUKTURISASI. atau penghilangan lapisan (delayering). Beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi setelah melakukan benchmarking. Ia dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. atau bentuk lingkup kendali (span-of-control). Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. atau staf-perusahaandengan-karyawan-operasional (corporate-staff-to-operating-employees). Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Fokus rekayasa ulang adalah mengubah cara kerja yang telah ada sebelumnya. jumlah divisi atau unit. dan penyebaran informasi. serta banyak orang yang tidak berambisi menjadi manajer dan banyak manajer yang mencoba keluar dari jalur manajemen. layanan. adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan. kualitas. inovasi proses.F. dan kecepatan. akan menyebabkan trauma perusahaan. antara lain adalah mengurangi komitmen karyawan. uyang bila tidak diatasi.

dan penghargaan. Selain itu. dan melayani konsumen. Lima pertanyaan yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajiankinerja akan memberi manfaat bagi perusahaan. maka semua anggota memperoleh bonus. keuntungan. adalah bentuk insentif kompensasi yang banyak digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. berurusan dengan pemasok. perusahaan perlu mengubah cara mereka menyalurkan barang. kritik. menarik konsumen. dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus system) yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi. produksi. Namun. terdapat kritik yang menekankan pada banyaknya faktor yang memengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi criteria yang baik. Ragam pilihan untuk membuat orang. perumusan harga. yaitu: 1) Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? 2) Apakah karyawan paham akan rencana tersebut? 3) Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? 4) Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai? 5) Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik? . Internet menghilangkan monopoli/proteksi geografis yang dimiliki bisnis lokal. seperti pajak. menuntut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja. promosi. Untuk merasakan manfaat menyeluruh dari internet. imbalan yang memadai. kualitas. pujian. y Kriteria seperti penjualan. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN Strategi penggajian yang tepat untuk karyawan dan manajerial dibutuhkan untuk memungkinkan terjadinya perpindahan jangka pendek dalam persaingan yang dapat mendorong usaha untuk meraih tujuan jangka panjang. peningkatan otonomi kerja.y E-Engineering E-engineering adalah proses perusahaan yang menemukan cara baru untuk melakukan bisnis melalui internet. pemberian saham. atau suatu akuisisi yang bisa menggerogoti keuntungan. y Pembagian gain (gain sharing). departemen. pengakuan. Beberapa kriteria yang sering digunakan untuk mengaitkan kinerja dengan strategi penggajian adalah: y Pembagian keuntungan (profit sharing). Selain itu. sistem bonus ganda juga dapat dilakukan dengan kombinasi strategi penghargaan insentif seperti kenaikan gaji. dan divisi agar secara aktif mendukung aktivitas implementasi strategi dalam organisasi hampir bisa dikatakan tak terbatas. G. jika hasil aktual melebihi target. dan keamanan. efesiensi. perusahaan berusaha meminimalkan keuntungan untuk mengurangi pajak. ketakutan.

Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi. 3) Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubahan. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat. Penyusun strategi juga perlu mengantisipasi perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa . Perubahan harus dilihat sebgai peluang. Strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. y Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. menyebarkan isu yang tidak benar. absensi. y Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Tiga strategi yang dapat dipakai untuk mengatasi penolakan perubahan pada proses implementasi strategi. yaitu: y Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. sehingga individu-individu yang ada dapat beradaptasi terhadap perubahan secara lebih mudah. merasa menjadi bagian dari proses perubahan. Jack Duncan menggambarkan strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri. terdiri atas empat langkah berikut: 1) Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detaildetail transisi. namun kelebihannya adalah bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan.H. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Penolakan terhadap perubahan (resistence to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Kekurangannya adalah implementasinya yang lambat atau sulit. dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. 2) Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan karena kepentingan pribadi menjadi motivator yang paling utama. bukan sebagai suatu ancaman bagi manajer maupun karyawan. Partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pendapat. Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan. dan mengenali kepentingan pribadi berdasarkan perubahan yang direkomendasikan. 4) Memberi dan menerima umpan balik. Hal ini dikarenakan semua orang menikmati saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa saja yang telah dibuat.

serta melakukan strategi diferensiasi melalui produk hijau. Proses triangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan strategi. memberikan bonus bagi hasil yang diharapkan. menekankan. dan dukungan kekuatan yang positif. untuk melakukan audit lingkungan. Strategi berbasis lingkungan yaitu termasuk melakukan bisnis hijau. promosi. Budaya perusahaan yang diubah termasuk rekruitmen. menjadi produsen utama berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan pemeliharaan energi. dan wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. role modeling. Perusahaan yang bisa mengelola urusan lingkungan dapat meningkatkan hubungan dengan lingkungan.pelatihan dan pengembangan. J. merusmuskan tujuan yang berorientasi lingkungan. transfer. terlibat dalam isu dan program lingkungan. Selain itu. sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada perubahan tersebut. Hal ini dikarenakan kegagalan perusahaan memahami isu-isu dan tantangan lingkungan dapat membawa konsekuensi yang buruk. I. . serta menyediakan program pelatihan bagi karyawan dan manajer perusahaan. dan membangun berdasarkan aspek-aspek dari budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. vendor. pelatihan. Triangulation meliputi kombinasi penggunaan observasi yang memaksa. Pengelolaan urusan lingkungan hidup ini tidak lagi bisa dijadikan fungsi insidental atau fungsi kedua dalam operasi organisasi. dan yang lebih substansial lagi adalah bisa meningkatkan prospek keberhasilan mereka. dan pemain industri lainnya. kuesioner yang diisi sendiri. perusahaan juga dapat menempatkan perwakilan lingkungan di dewan direksi. Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik mutimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. restrukturisasi desain organisasi. menyelaraskan nilai-nilai lingkungan hidup dengan pernyataan misi. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk menyesuaikan dengan budaya perusahaan. divestasi atau menutup bisnis yang merusak lingkungan. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP Perusahaan harus merumuskan dan menerapkan strategi dengan perspektif lingkungan. regulator. MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI Penyusun strategi harus terus menyediakan.

Praktik manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cross-training) atau lintas divisi bagi karyawan. bukannya dikumpulkan sebagai cadangan untuk pengiriman selanjutnya. keterbatasan. Hubungan yang lemah antara manajemen strategis dan budaya organisasi dapat mengamncam kinerja dan kesuksesan. 2) ia memerlukan investasi yang substansial. Beberapa orang mengingat kenyamanan yang terjadi pada masa itu. . pemilihan peralatan. 5) karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru. 4) pekerja ahli mungkin tidak menyukai pekerja yang tidak memiliki keahlian. manajer produksi/operasi perlu menyadari bahwa pelatihan silang ini dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini. JIT secara signifikan akan mengurangi biaya yyang diperlukan untuk implementasi strategi. dan sebagainya dapat memberikan dampak terhadap kesuksesan maupun kegagalan dari usaha implementasi strategi. suku cadang dan material dikirimkan ke tempat produksi saat mereka dibutuhkan. dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. spesialisasi pekerjaan. K. Hal ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dan mendapatkan banyak manfaat. Namun. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik. PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi. penggunaan peralatan dan sumber daya. pelatihan karyawan. sedang yang lain menemukan kenyamanan itu pada masa ini. dalam pelatihan dan insentif. Kemampuan. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi perencanaan. Pendekatan produksi Just-in-Time (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. 3) ia mungkin membutuhkan waktu yang lama. Manajer dan karyawan kadang harus berjuang untuk memahami situasi yang telah berubah bertahun-tahun sebelumnya. karyawan dan manajer sering mengalami perasaan yang sedih.Ketika penyesuaian terhadap budaya cukup sulit dilakukan oleh organisasi yang berusaha mengubah arahnya. Dengan JIT. desain produk. lokasi pabrik. yaitu: 1) ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong. inovasi teknologi.

Konsep ini juga mencegah pengambilalihan perusahaan secara paksa karena banyaknya saham perusahaan yang dibeli dan menjadi milik karyawan. Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal apabila tidak ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya manusia. dan pembayaran dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi objek dari pajak. di mana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara meminjam uang atau melalui kontribusi kas. mengurangi pinjaman sampai dengan tiga puluh persen pada kasus-kasus tertentu. (2) kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi.  Employee Stock Ownership Plan (ESOP) ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan dengan kontribusi yang jelas. Pokok. Tanngung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup membuat dan mengatur program kepemilikan saham oleh karyawan (employee stock ownership plan±ESOP). Metode terbaik untuk menyelesaikan mencegah dan mengatasi masalah sumber daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini. ESOP mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya pemilik. . Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas. Potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasi strategi tergantung pada orang yang melaksanakannya. Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya disebabkan oleh salah satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguan pada struktur sosial dan politik. Menghubungkan antara manfaat yang diperoleh perusahaan dengan manfaat yang diperoleh pribadi adalah tanggung jawab strategis yang baru bagi manajer sumber daya manusia. Bank meminjamkan uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga di bawah ratarata. bunga. membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan anak. seperti penghematan pajak yang cukup besar.L. dan (3) dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi strategi. PERHATIAN TERHADAP SUMBER MENGIMPLEMENTASI STRATEGI DAYA MANUSIA KETIKA Proses memperkuat manajer dan karyawan melalui keterlibatan mereka dalam aktivitas manajemen strategis akan bermanfaat besar ketika semua anggota organisasi memahami dengan jelas bagaimana memperoleh manfaat pribadi jika perusahaan berjalan dengan baik. Uang ini bisa dibayar pada jumlah sebelum pajak. dan menyediakan kepemimpinan bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan kehidupan rumah tangga dan pekerjaan. ESOP juga memberikan manfaat lain bagi perusahaan.

8) memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh. Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif bila angkatan kerjanya mencerminkan keberagaman konsumennya. melakukan tur di kantor atau di pabrik.  Keuntungan dari Keberagaman Angkatan Kerja Beberapa keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan tingkat kepentingannya. 2) meningkatkan moral karyawan. perawatan binatang peliharaan. 10) meningkatkan produktivitas. 3) memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi. 4) membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah. dan bahkan layanan memberikan referensi untuk perawatan taman. dijamu oleh manajemen. yaitu saat anggota keluarga diundang ke tempat kerja. . pembagian pekerjaan. namun patut dikejar. dan diberi kesempatan melihat secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya setiap hari di sana. Hari keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan yang bekerja untuk organisasi. Bagi perusahaan global. tujuan ini mungkin hal yang terlalu optimis. jadwal yang fleksibel. 11) memperbaiki kinerja tingkat bawah. lini bantuan karyawan. waktu kerja yang fleksibel setiap minggu adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seorang individu dapat menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga. 12) memaksimalkan identitas merek. perkemahan musim panas. 9) meningkatkan hubungan dengan klien. 5) mengurangi keluhan dan litigasi. 7) mengurangi perselisihan pribadi antarkaryawan. berdasarkan artikel Wall Street Journal yaitu: 1) meningkatkan budaya perusahaan. 13) mengurangi biaya peralihan. Selain itu. Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga Strategi pekerjaan/keluarga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua. Beberapa organisasi membuat program hari keluarga. manfaat adopsi. 6) meningkatkan kreativitas.

Sos. MPA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT BANJARMASIN 2011 .TUGAS MERESUME ³IMPLEMENTASI STRATEGI´ OLEH: TIA ANNA WIDATI (D1A110085) PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA DOSEN PEMBIMBING: MUHAMMAD RIDUANSYAH SYAFARI. S.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->