IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi (pelaksanaan strategi) adalah hal yang sulit dilakukan. Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi yang sukses pula. Rencana strategis yang paling sempurna sekalipun hanya memberikan sumbangan kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Sebaliknya, rencana yang kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna di atas kertas. Jadi, dapat dikatakan implementasi strategi adalah hal yang sangat penting karena perubahan datang dari implementasi dan evaluasi, bukan dari perencanaan. Walaupun saling berhubungan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dengan perumusan strategi. Perbedaan itu ditunjukkan pada tabel berikut: No. 1. 2. 3. 4. 5. Perumusan Strategi Adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan Berfokus pada efektivitas. Terutama pada proses intelektual. Membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik. Membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu Konsep dan alatnya tidak berbeda secara signifikan antara organisasi kecil maupun besar, organisasi yang mencari keuntungan maupun nirlaba. Implementasi Strategi Adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan. Berfokus pada efisiensi. Terutama pada proses operasional. Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. Aktivitasnya berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi; misalnya antara organisasi jasa, manufaktur, dan pemerintahan.

6.

Implementasi strategi membutuhkan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menambah fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi harga, membuat anggaran keuangan, mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang baru bagi karyawan, membuat prosedur pengawasan biaya, mengubah strategi iklan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, merotasi para manajer di antara divisi-divisi yang ada, dan membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik.

sehingga karyawan dan manajer bisa memahami bahwa mencapai tujuan merupakan hal yang kritikal bagi kesuksesan implementasi strategi. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. mengalokasikan sumber daya. B. menantang. menyeleraskan manajer dengan strategi. manufaktur. Kebijakan mencakup pedoman. disiplin. jelas. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif. karena mereka: 1) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. Tanpa adanya hal-hal tersebut. TUJUAN TAHUNAN Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. KEBIJAKAN Kebijakan (policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. menegmbangkan budaya yang mendukung strategi. restrukturisasi dan desain ulang.Tipe-tipe aktivitas ini berbeda secara signifikan antara organisasi jasa. namun ia meningkatkan kemungkinan tujuan seseorang (karyawan) dan organisasi bisa tercapai. dan 4) membuat prioritas divisional dan departemental untuk organisasi. beralasan. dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan . A. dan kerja keras dari para manajer dan karyawan yang termotivasi untuk melakukannya. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. maka implementasi strategi tidak akan berhasil dengan baik. Penghubungan antara penghargaan dan sanksi dengan tujuan tahunan merupakan hal yang penting. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. mengelola konfik. konsisten. Tujuan tahunan harus bisa diukur. Tujuan tahunan merupakan hal yang esensial dalam implementasi strategi. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan. peraturan. dan pemerintahan. mengadaptasi proses produksi/operasi. dan jika perlu melakukan penyusutan ukuran perusahaan. 3) merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi menjadi sukses. membuat kebijakan. Keberhasilan dalam menerapkan strategi membutuhkan dukungan. 2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer.

D. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. kontrol. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi sumber daya yang sukses karena program. tidak berani mengambil resiko. antara lain yaitu proteksi yang berlebihan terhadap sumber daya tertentu. selain itu mereka juga menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam tujuan tahunan dapat mengancam manajemen strategis dan kesuksesan organisasi. target strategi yang kurang jelas. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. yaitu: sumber daya keuangan. personel. kepribadian yang tidak cocok. sehingga penting untuk mengelolanya dan menyelesaikannya sebelum hal tersebut memengaruhi kinerja organisasi. MENGELOLA KONFLIK Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. seperti tujuan tahunan. dan sumber daya teknologi. politik organisasi. . karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. Kebijakan. sumber daya manusia. dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan. Adanya manajemen strategis memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan. jadwal bisa mengakibatkan tekanan.yang telah ditetapkan. sumber daya fisik. dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan. Membuat tujuan tahunan dapat menimbulkan konflik karena tiap individu memiliki persepsi dan ekspektasi yang berbeda. ALOKASI SUMBER DAYA Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Kebijakan juga memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen. terlalu menekankan pada criteria keuangan jangka pendek. batasan. dan terjadi kesalahpahaman antarlini manajer (seperti supervisor produksi) dan staf manajer (seperti spesialis SDM). C. Konflik tidak bisa dihindari dalam organisasi. dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku. Kebijakan menciptakan penghalang. merupakan instrumen yang penting dalam implementasi strategi. Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumber daya yang efektif.

MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama berikut: Pertama. Kedua. berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan. merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (kelompok) yang berkonflik. struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. 3) Konffrontasi (confrontation). Hal yang penting diperhatikan adalah menentukan tipe perubahan struktural yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahan tersebut dapat dicapai. dan mendesain ulang posisi saat ini. Misalnya. atau melakukan pertemuan yang mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada. E. yang strukturnya juga berdasar pada kelompok produk. Format struktur untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap aktivitas implementasi strategi yang lain. yaitu: 1) Penghindaran (avidance). struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.Konflik tidak selalu buruk. yaitu: . Tidak dapat dipungkiri bahwa struktur dapat mempengaruhi strategi. maka sumber daya akan dialokasikan menurut pembagian tersebut. Isu ini dapat diperhatikan dengan berfokus pada beberapa tipe dasar dari struktur organisasi. menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi. maka reorientasi structural akan menjadi bagian dari implementasi strategi. Jika struktur organisasi berdasar pada kemlompok konsumen. termasuk menyingkirkan perbedaan antarpihak yang berkonflik dan pada saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama. bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antarpihak yang berkonflik. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengidentifikasi masalah. tujuan dan kebijakan dibuat dalam kerangka produk suatu organisasi. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori. Struktur dapat pula membentuk pilihan atas strategi. mengalihkan pada aturan mayoritas. Kecuali strategi baru atau yang telah direvisi ditempatkan dengan penekanan yang sama dengan strategi lama. 2) Penyatuan (defusion). sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain. Ketiadaan konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen.

Keterbatasan struktur ini yang paling penting adalah ia mahal karena membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar. keuangan/akuntansi. serta adanya pemberian gaji yang tinggi bagi manajer yang bagus dan memenuhi syarat agar mampu mendelegasikan wewenang. atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial. dan sistem informasi manajemen. dan personel. seperti produksi/operasi. serta perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai. Kelemahan struktur ini: ia menuntut adanya akuntabilitas dari manajemen tingkat atas. dan memungkinkan pengambilan keputusan secara cepat. memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan . menciptakan peluang pengembangan karier bagi manajer. mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi. delegasi wewenang yang lemah. terdapat duplikasi layanan staf. Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara berikut. mendorong efisiensi. sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografis yang berbeda. fasilitas.1) Struktur Fungsional (Functional Structure) Struktur ini mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. Keuntungan struktur ini: sederhana dan murah. meminimalkan kebutuhan bagi sistem kontrol. memungkinkan kontrol lokal dari suatu situasi. dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi majemuk. konflik antara lini dan staf. mengendalikan operasi. 2) Struktur Divisional (Divisional Structure) atau Struktur Desentralisasi (Desentralized Structure) Struktur ini umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan. Sebagian besar perusahaan besar tidak memakai struktur ini dengan tujuan melakukan desentralisasi dan meningkatkan akuntabilitas. litbang. moral karyawan umumnya lebih tinggi. y Struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional structure by customer). Keuntungan struktur ini: akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta pertanggungjawabannya atas penjualan dan tingkat keuntungan. paling efektif menerapkan strategi ketika produk barang atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus. y Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (divisional structure by product or service). yaitu: y Struktur divisional berdasarkan area geografis (divisional structure by geographic area). Tipe struktur ini juga disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas. serta memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah. pemasaran. Tipe struktur ini juga banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa. meminimalkan peluang pengembangan karier dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah. mendorong spesialisasi pekerja.

pembagian kewenangan. 4) Struktur Matriks (Matrix Structure) Struktur ini merupakan struktur yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal (sehingga disebut matriks). keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas. saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas. Perbedaan itu yakni departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas keuntungan dan pendapatan. komunikasi internal yang baik. 3) Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO.y kelompok konsumen ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process). Semua operasi yang berhubungan dengan proses spesifik tertentu dikelompokkan ke dalam divisi terpisah. namun terdapat perbedaan utama antara keduanya. Beberapa keuntungan struktur ini adalah tujuan proyek yang jelas. dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. pelatihan. hampir serupa dengan struktur fungsional karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. . Tipe struktur ini bisa menjadi cara yang paling efektif untuk menerapkan strategi. yang mana setiap divisi bertanggung jawab untuk mendapatkan pendapatan dan keuntungan. dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi. Struktur ini dapat mengakibatkan overhead (ongkos-ongkos perusahaan) yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang baru. sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut. terdapat banyak saluran komunikasi karyawan sehingga mereka dapat melihat hasil pekerjaannya. dan penghentian proyek dapat dilakukan relative lebih mudah. Karakteristik lainnya yaitu adanya kewenangan anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan wewenang). dan kebutuhan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif. Namun. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan cara meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama dan menghubungkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. serta saling mempercayai dan meyakini satu sama lain. Keefektifan struktur ini bergantung pada perencanaan partisipatif. Dua kelemahannya adalah ia memerlukan tambahan lapisan manajemen. dua saluran pelaporan. yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji.

Manfaat dari rekayasa ulang adalah ia memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. atau staf-perusahaandengan-karyawan-operasional (corporate-staff-to-operating-employees). Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada pada industri dalam kriteria kerja yang luas. tidak memengaruhi struktur atau bagan organisasi dan tidak mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. interdependensi yang berulang. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan. akan menyebabkan trauma perusahaan. perusahaan menggunakan teknologi informasi unutk memecahkan halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar pada proses bisnis. dan kecepatan. rightsizing. Ia dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. Dalam reengineering. Landasan engineering adalah desentralisasi. dan desain ulang proses. adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan. atau bentuk lingkup kendali (span-of-control). uyang bila tidak diatasi. Beberapa rasio benchmarking yang biasanya dipakai untuk melakukan restrukturisasi antara lain: perbandingan-volume-penjualan (headcount-to-sales-volume). antara lain adalah mengurangi komitmen karyawan. Fokus rekayasa ulang adalah mengubah cara kerja yang telah ada sebelumnya. disebut pula manajemen proses. kualitas. Kelemahannya adalah ia juga dapat menurunkan kekhawatiran manajer. Beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi setelah melakukan benchmarking. tugas. serta banyak orang yang tidak berambisi menjadi manajer dan banyak manajer yang mencoba keluar dari jalur manajemen. jumlah divisi atau unit. dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. atau output daripada fungsi atau input. meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan. produk. juga disebut pengurangan (downsizing). layanan. dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya. y Rekayasa Ulang (Reengineering) Rekayasa ulang.F. atau penghilangan lapisan (delayering). y . REENGINERING DAN E-ENGINEERING Restrukturisasi Restrukturisasi. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. inovasi proses. Selain itu. kreativitas. Reengineering ini lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding kepentingan pemegang saham. dan penyebaran informasi. dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya. ia juga memiliki beberapa kelemahan. RESTRUKTURISASI.

MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN Strategi penggajian yang tepat untuk karyawan dan manajerial dibutuhkan untuk memungkinkan terjadinya perpindahan jangka pendek dalam persaingan yang dapat mendorong usaha untuk meraih tujuan jangka panjang. kritik. kualitas. maka semua anggota memperoleh bonus. Selain itu. dan divisi agar secara aktif mendukung aktivitas implementasi strategi dalam organisasi hampir bisa dikatakan tak terbatas. y Pembagian gain (gain sharing). dan penghargaan. G. yaitu: 1) Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? 2) Apakah karyawan paham akan rencana tersebut? 3) Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? 4) Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai? 5) Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik? . Namun. menuntut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja. y Kriteria seperti penjualan. produksi. sistem bonus ganda juga dapat dilakukan dengan kombinasi strategi penghargaan insentif seperti kenaikan gaji. dan keamanan. peningkatan otonomi kerja. Ragam pilihan untuk membuat orang. Lima pertanyaan yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajiankinerja akan memberi manfaat bagi perusahaan. pemberian saham. perusahaan perlu mengubah cara mereka menyalurkan barang. Internet menghilangkan monopoli/proteksi geografis yang dimiliki bisnis lokal. terdapat kritik yang menekankan pada banyaknya faktor yang memengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi criteria yang baik. seperti pajak. pengakuan. ketakutan. Untuk merasakan manfaat menyeluruh dari internet. perusahaan berusaha meminimalkan keuntungan untuk mengurangi pajak. atau suatu akuisisi yang bisa menggerogoti keuntungan. berurusan dengan pemasok. perumusan harga. imbalan yang memadai. menarik konsumen. jika hasil aktual melebihi target. adalah bentuk insentif kompensasi yang banyak digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. efesiensi.y E-Engineering E-engineering adalah proses perusahaan yang menemukan cara baru untuk melakukan bisnis melalui internet. Beberapa kriteria yang sering digunakan untuk mengaitkan kinerja dengan strategi penggajian adalah: y Pembagian keuntungan (profit sharing). dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus system) yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi. pujian. promosi. Selain itu. keuntungan. dan melayani konsumen. departemen.

Kekurangannya adalah implementasinya yang lambat atau sulit. terdiri atas empat langkah berikut: 1) Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detaildetail transisi. Strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan. Partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pendapat. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Penolakan terhadap perubahan (resistence to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. y Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. 3) Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubahan.H. 2) Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan karena kepentingan pribadi menjadi motivator yang paling utama. absensi. dan mengenali kepentingan pribadi berdasarkan perubahan yang direkomendasikan. Tiga strategi yang dapat dipakai untuk mengatasi penolakan perubahan pada proses implementasi strategi. Jack Duncan menggambarkan strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri. Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat. merasa menjadi bagian dari proses perubahan. namun kelebihannya adalah bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. menyebarkan isu yang tidak benar. Hal ini dikarenakan semua orang menikmati saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa saja yang telah dibuat. 4) Memberi dan menerima umpan balik. dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. bukan sebagai suatu ancaman bagi manajer maupun karyawan. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. Perubahan harus dilihat sebgai peluang. Penyusun strategi juga perlu mengantisipasi perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa . yaitu: y Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. y Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi. sehingga individu-individu yang ada dapat beradaptasi terhadap perubahan secara lebih mudah.

role modeling. transfer. I. Triangulation meliputi kombinasi penggunaan observasi yang memaksa. terlibat dalam isu dan program lingkungan. dan membangun berdasarkan aspek-aspek dari budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. promosi. regulator. untuk melakukan audit lingkungan. vendor. Proses triangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan strategi. Selain itu. merusmuskan tujuan yang berorientasi lingkungan. memberikan bonus bagi hasil yang diharapkan. sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada perubahan tersebut. .pelatihan dan pengembangan. Perusahaan yang bisa mengelola urusan lingkungan dapat meningkatkan hubungan dengan lingkungan. dan dukungan kekuatan yang positif. divestasi atau menutup bisnis yang merusak lingkungan. serta melakukan strategi diferensiasi melalui produk hijau. dan wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI Penyusun strategi harus terus menyediakan. menyelaraskan nilai-nilai lingkungan hidup dengan pernyataan misi. dan yang lebih substansial lagi adalah bisa meningkatkan prospek keberhasilan mereka. restrukturisasi desain organisasi. Strategi berbasis lingkungan yaitu termasuk melakukan bisnis hijau. serta menyediakan program pelatihan bagi karyawan dan manajer perusahaan. kuesioner yang diisi sendiri. Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik mutimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. menekankan. pelatihan. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP Perusahaan harus merumuskan dan menerapkan strategi dengan perspektif lingkungan. J. Hal ini dikarenakan kegagalan perusahaan memahami isu-isu dan tantangan lingkungan dapat membawa konsekuensi yang buruk. menjadi produsen utama berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan pemeliharaan energi. perusahaan juga dapat menempatkan perwakilan lingkungan di dewan direksi. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk menyesuaikan dengan budaya perusahaan. Pengelolaan urusan lingkungan hidup ini tidak lagi bisa dijadikan fungsi insidental atau fungsi kedua dalam operasi organisasi. dan pemain industri lainnya. Budaya perusahaan yang diubah termasuk rekruitmen.

manajer produksi/operasi perlu menyadari bahwa pelatihan silang ini dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini. Manajer dan karyawan kadang harus berjuang untuk memahami situasi yang telah berubah bertahun-tahun sebelumnya. penggunaan peralatan dan sumber daya.Ketika penyesuaian terhadap budaya cukup sulit dilakukan oleh organisasi yang berusaha mengubah arahnya. suku cadang dan material dikirimkan ke tempat produksi saat mereka dibutuhkan. spesialisasi pekerjaan. Praktik manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cross-training) atau lintas divisi bagi karyawan. PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi. dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. K. Beberapa orang mengingat kenyamanan yang terjadi pada masa itu. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik. bukannya dikumpulkan sebagai cadangan untuk pengiriman selanjutnya. sedang yang lain menemukan kenyamanan itu pada masa ini. inovasi teknologi. yaitu: 1) ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong. desain produk. lokasi pabrik. karyawan dan manajer sering mengalami perasaan yang sedih. dalam pelatihan dan insentif. Kemampuan. pemilihan peralatan. . pelatihan karyawan. Pendekatan produksi Just-in-Time (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. Dengan JIT. 3) ia mungkin membutuhkan waktu yang lama. Hubungan yang lemah antara manajemen strategis dan budaya organisasi dapat mengamncam kinerja dan kesuksesan. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi perencanaan. Namun. keterbatasan. 2) ia memerlukan investasi yang substansial. JIT secara signifikan akan mengurangi biaya yyang diperlukan untuk implementasi strategi. dan sebagainya dapat memberikan dampak terhadap kesuksesan maupun kegagalan dari usaha implementasi strategi. Hal ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dan mendapatkan banyak manfaat. 4) pekerja ahli mungkin tidak menyukai pekerja yang tidak memiliki keahlian. 5) karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru.

Konsep ini juga mencegah pengambilalihan perusahaan secara paksa karena banyaknya saham perusahaan yang dibeli dan menjadi milik karyawan. ESOP juga memberikan manfaat lain bagi perusahaan. Bank meminjamkan uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga di bawah ratarata. Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas. Uang ini bisa dibayar pada jumlah sebelum pajak. Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya disebabkan oleh salah satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguan pada struktur sosial dan politik. Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal apabila tidak ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya manusia.  Employee Stock Ownership Plan (ESOP) ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan dengan kontribusi yang jelas. mengurangi pinjaman sampai dengan tiga puluh persen pada kasus-kasus tertentu. membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan anak.L. ESOP mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya pemilik. di mana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara meminjam uang atau melalui kontribusi kas. . seperti penghematan pajak yang cukup besar. PERHATIAN TERHADAP SUMBER MENGIMPLEMENTASI STRATEGI DAYA MANUSIA KETIKA Proses memperkuat manajer dan karyawan melalui keterlibatan mereka dalam aktivitas manajemen strategis akan bermanfaat besar ketika semua anggota organisasi memahami dengan jelas bagaimana memperoleh manfaat pribadi jika perusahaan berjalan dengan baik. Potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasi strategi tergantung pada orang yang melaksanakannya. Metode terbaik untuk menyelesaikan mencegah dan mengatasi masalah sumber daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini. dan pembayaran dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi objek dari pajak. Tanngung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup membuat dan mengatur program kepemilikan saham oleh karyawan (employee stock ownership plan±ESOP). Pokok. dan (3) dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi strategi. bunga. Menghubungkan antara manfaat yang diperoleh perusahaan dengan manfaat yang diperoleh pribadi adalah tanggung jawab strategis yang baru bagi manajer sumber daya manusia. (2) kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi. dan menyediakan kepemimpinan bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan kehidupan rumah tangga dan pekerjaan.

perawatan binatang peliharaan. dijamu oleh manajemen. 5) mengurangi keluhan dan litigasi. tujuan ini mungkin hal yang terlalu optimis. manfaat adopsi. melakukan tur di kantor atau di pabrik. 9) meningkatkan hubungan dengan klien. dan diberi kesempatan melihat secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya setiap hari di sana. dan bahkan layanan memberikan referensi untuk perawatan taman. 13) mengurangi biaya peralihan. 7) mengurangi perselisihan pribadi antarkaryawan. Hari keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan yang bekerja untuk organisasi.  Keuntungan dari Keberagaman Angkatan Kerja Beberapa keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan tingkat kepentingannya. Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga Strategi pekerjaan/keluarga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua. berdasarkan artikel Wall Street Journal yaitu: 1) meningkatkan budaya perusahaan. 10) meningkatkan produktivitas. 2) meningkatkan moral karyawan. pembagian pekerjaan. yaitu saat anggota keluarga diundang ke tempat kerja. perkemahan musim panas. Selain itu. 8) memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh. 6) meningkatkan kreativitas. waktu kerja yang fleksibel setiap minggu adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seorang individu dapat menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga. 3) memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi. jadwal yang fleksibel. Bagi perusahaan global. 12) memaksimalkan identitas merek. lini bantuan karyawan. Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif bila angkatan kerjanya mencerminkan keberagaman konsumennya. Beberapa organisasi membuat program hari keluarga. 4) membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah. 11) memperbaiki kinerja tingkat bawah. namun patut dikejar. .

MPA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT BANJARMASIN 2011 .TUGAS MERESUME ³IMPLEMENTASI STRATEGI´ OLEH: TIA ANNA WIDATI (D1A110085) PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA DOSEN PEMBIMBING: MUHAMMAD RIDUANSYAH SYAFARI. S.Sos.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful