IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi (pelaksanaan strategi) adalah hal yang sulit dilakukan. Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi yang sukses pula. Rencana strategis yang paling sempurna sekalipun hanya memberikan sumbangan kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Sebaliknya, rencana yang kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna di atas kertas. Jadi, dapat dikatakan implementasi strategi adalah hal yang sangat penting karena perubahan datang dari implementasi dan evaluasi, bukan dari perencanaan. Walaupun saling berhubungan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dengan perumusan strategi. Perbedaan itu ditunjukkan pada tabel berikut: No. 1. 2. 3. 4. 5. Perumusan Strategi Adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan Berfokus pada efektivitas. Terutama pada proses intelektual. Membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik. Membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu Konsep dan alatnya tidak berbeda secara signifikan antara organisasi kecil maupun besar, organisasi yang mencari keuntungan maupun nirlaba. Implementasi Strategi Adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan. Berfokus pada efisiensi. Terutama pada proses operasional. Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. Aktivitasnya berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi; misalnya antara organisasi jasa, manufaktur, dan pemerintahan.

6.

Implementasi strategi membutuhkan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menambah fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi harga, membuat anggaran keuangan, mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang baru bagi karyawan, membuat prosedur pengawasan biaya, mengubah strategi iklan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, merotasi para manajer di antara divisi-divisi yang ada, dan membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik.

A. namun ia meningkatkan kemungkinan tujuan seseorang (karyawan) dan organisasi bisa tercapai. 2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer. manufaktur. Tujuan tahunan harus bisa diukur. dan pemerintahan. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. dan kerja keras dari para manajer dan karyawan yang termotivasi untuk melakukannya. KEBIJAKAN Kebijakan (policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. disiplin. maka implementasi strategi tidak akan berhasil dengan baik. TUJUAN TAHUNAN Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. dan 4) membuat prioritas divisional dan departemental untuk organisasi. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. Kebijakan mencakup pedoman. restrukturisasi dan desain ulang. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif. menyeleraskan manajer dengan strategi. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. beralasan. jelas. B. dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan . 3) merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang. konsisten. mengadaptasi proses produksi/operasi. Keberhasilan dalam menerapkan strategi membutuhkan dukungan. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. Penghubungan antara penghargaan dan sanksi dengan tujuan tahunan merupakan hal yang penting. mengalokasikan sumber daya. dan jika perlu melakukan penyusutan ukuran perusahaan. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. mengelola konfik.Tipe-tipe aktivitas ini berbeda secara signifikan antara organisasi jasa. Tanpa adanya hal-hal tersebut. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi menjadi sukses. membuat kebijakan. karena mereka: 1) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya. Tujuan tahunan merupakan hal yang esensial dalam implementasi strategi. sehingga karyawan dan manajer bisa memahami bahwa mencapai tujuan merupakan hal yang kritikal bagi kesuksesan implementasi strategi. merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan. menantang. menegmbangkan budaya yang mendukung strategi. peraturan.

D. kontrol. Kebijakan. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. merupakan instrumen yang penting dalam implementasi strategi. batasan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi sumber daya yang sukses karena program. personel. antara lain yaitu proteksi yang berlebihan terhadap sumber daya tertentu. seperti tujuan tahunan. dan terjadi kesalahpahaman antarlini manajer (seperti supervisor produksi) dan staf manajer (seperti spesialis SDM). kepribadian yang tidak cocok. Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumber daya yang efektif.yang telah ditetapkan. Kebijakan juga memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen. . MENGELOLA KONFLIK Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan. dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. C. dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan. dan sumber daya teknologi. jadwal bisa mengakibatkan tekanan. sumber daya manusia. selain itu mereka juga menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam tujuan tahunan dapat mengancam manajemen strategis dan kesuksesan organisasi. karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. terlalu menekankan pada criteria keuangan jangka pendek. Konflik tidak bisa dihindari dalam organisasi. tidak berani mengambil resiko. target strategi yang kurang jelas. sumber daya fisik. politik organisasi. Adanya manajemen strategis memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan. yaitu: sumber daya keuangan. sehingga penting untuk mengelolanya dan menyelesaikannya sebelum hal tersebut memengaruhi kinerja organisasi. Membuat tujuan tahunan dapat menimbulkan konflik karena tiap individu memiliki persepsi dan ekspektasi yang berbeda. ALOKASI SUMBER DAYA Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Kebijakan menciptakan penghalang.

MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama berikut: Pertama. bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antarpihak yang berkonflik. sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain. E. Misalnya. menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi. atau melakukan pertemuan yang mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada. Format struktur untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap aktivitas implementasi strategi yang lain. Ketiadaan konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. Tidak dapat dipungkiri bahwa struktur dapat mempengaruhi strategi. Hal yang penting diperhatikan adalah menentukan tipe perubahan struktural yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahan tersebut dapat dicapai. Kecuali strategi baru atau yang telah direvisi ditempatkan dengan penekanan yang sama dengan strategi lama. Isu ini dapat diperhatikan dengan berfokus pada beberapa tipe dasar dari struktur organisasi. 2) Penyatuan (defusion). Jika struktur organisasi berdasar pada kemlompok konsumen. 3) Konffrontasi (confrontation). merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (kelompok) yang berkonflik. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengidentifikasi masalah. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori. yaitu: 1) Penghindaran (avidance).Konflik tidak selalu buruk. struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. yaitu: . struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. yang strukturnya juga berdasar pada kelompok produk. dan mendesain ulang posisi saat ini. Kedua. termasuk menyingkirkan perbedaan antarpihak yang berkonflik dan pada saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama. maka reorientasi structural akan menjadi bagian dari implementasi strategi. maka sumber daya akan dialokasikan menurut pembagian tersebut. tujuan dan kebijakan dibuat dalam kerangka produk suatu organisasi. Struktur dapat pula membentuk pilihan atas strategi. berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan. mengalihkan pada aturan mayoritas.

menciptakan peluang pengembangan karier bagi manajer. atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial. Tipe struktur ini juga disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas. dan memungkinkan pengambilan keputusan secara cepat. memungkinkan kontrol lokal dari suatu situasi. pemasaran. Keuntungan struktur ini: sederhana dan murah. dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi majemuk. konflik antara lini dan staf. Sebagian besar perusahaan besar tidak memakai struktur ini dengan tujuan melakukan desentralisasi dan meningkatkan akuntabilitas. yaitu: y Struktur divisional berdasarkan area geografis (divisional structure by geographic area). delegasi wewenang yang lemah. sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografis yang berbeda. moral karyawan umumnya lebih tinggi. Keuntungan struktur ini: akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta pertanggungjawabannya atas penjualan dan tingkat keuntungan.1) Struktur Fungsional (Functional Structure) Struktur ini mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. serta memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah. keuangan/akuntansi. dan sistem informasi manajemen. terdapat duplikasi layanan staf. y Struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional structure by customer). paling efektif menerapkan strategi ketika produk barang atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus. Kelemahan struktur ini: ia menuntut adanya akuntabilitas dari manajemen tingkat atas. Tipe struktur ini juga banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa. fasilitas. mendorong efisiensi. y Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (divisional structure by product or service). litbang. serta adanya pemberian gaji yang tinggi bagi manajer yang bagus dan memenuhi syarat agar mampu mendelegasikan wewenang. Keterbatasan struktur ini yang paling penting adalah ia mahal karena membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar. dan personel. meminimalkan kebutuhan bagi sistem kontrol. meminimalkan peluang pengembangan karier dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah. seperti produksi/operasi. mendorong spesialisasi pekerja. Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara berikut. memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan . mengendalikan operasi. mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi. 2) Struktur Divisional (Divisional Structure) atau Struktur Desentralisasi (Desentralized Structure) Struktur ini umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan. serta perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai.

dua saluran pelaporan. Struktur ini dapat mengakibatkan overhead (ongkos-ongkos perusahaan) yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang baru. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan cara meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama dan menghubungkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. Semua operasi yang berhubungan dengan proses spesifik tertentu dikelompokkan ke dalam divisi terpisah. . dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi. pembagian kewenangan. terdapat banyak saluran komunikasi karyawan sehingga mereka dapat melihat hasil pekerjaannya. hampir serupa dengan struktur fungsional karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. namun terdapat perbedaan utama antara keduanya. yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji. saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas. Dua kelemahannya adalah ia memerlukan tambahan lapisan manajemen.y kelompok konsumen ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut. Keefektifan struktur ini bergantung pada perencanaan partisipatif. keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas. dan penghentian proyek dapat dilakukan relative lebih mudah. dan kebutuhan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif. sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut. dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Perbedaan itu yakni departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas keuntungan dan pendapatan. komunikasi internal yang baik. 4) Struktur Matriks (Matrix Structure) Struktur ini merupakan struktur yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal (sehingga disebut matriks). Beberapa keuntungan struktur ini adalah tujuan proyek yang jelas. pelatihan. Namun. serta saling mempercayai dan meyakini satu sama lain. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process). Karakteristik lainnya yaitu adanya kewenangan anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan wewenang). Tipe struktur ini bisa menjadi cara yang paling efektif untuk menerapkan strategi. yang mana setiap divisi bertanggung jawab untuk mendapatkan pendapatan dan keuntungan. 3) Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO.

inovasi proses. kreativitas. antara lain adalah mengurangi komitmen karyawan. dan penyebaran informasi. Fokus rekayasa ulang adalah mengubah cara kerja yang telah ada sebelumnya. meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan. y . dan desain ulang proses. jumlah divisi atau unit. Selain itu. rightsizing. uyang bila tidak diatasi. layanan. Dalam reengineering. akan menyebabkan trauma perusahaan. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. juga disebut pengurangan (downsizing). dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya. serta banyak orang yang tidak berambisi menjadi manajer dan banyak manajer yang mencoba keluar dari jalur manajemen. Manfaat dari rekayasa ulang adalah ia memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan. atau output daripada fungsi atau input. dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. RESTRUKTURISASI. disebut pula manajemen proses. atau staf-perusahaandengan-karyawan-operasional (corporate-staff-to-operating-employees). Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada pada industri dalam kriteria kerja yang luas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan. ia juga memiliki beberapa kelemahan. Beberapa rasio benchmarking yang biasanya dipakai untuk melakukan restrukturisasi antara lain: perbandingan-volume-penjualan (headcount-to-sales-volume). atau penghilangan lapisan (delayering). Beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi setelah melakukan benchmarking. Reengineering ini lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding kepentingan pemegang saham. tugas. tidak memengaruhi struktur atau bagan organisasi dan tidak mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan. produk. y Rekayasa Ulang (Reengineering) Rekayasa ulang. REENGINERING DAN E-ENGINEERING Restrukturisasi Restrukturisasi. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. interdependensi yang berulang. Kelemahannya adalah ia juga dapat menurunkan kekhawatiran manajer. dan kecepatan. atau bentuk lingkup kendali (span-of-control). perusahaan menggunakan teknologi informasi unutk memecahkan halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar pada proses bisnis. kualitas. Landasan engineering adalah desentralisasi.F. Ia dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya.

y Pembagian gain (gain sharing). Selain itu. y Kriteria seperti penjualan. jika hasil aktual melebihi target. adalah bentuk insentif kompensasi yang banyak digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN Strategi penggajian yang tepat untuk karyawan dan manajerial dibutuhkan untuk memungkinkan terjadinya perpindahan jangka pendek dalam persaingan yang dapat mendorong usaha untuk meraih tujuan jangka panjang. dan melayani konsumen. maka semua anggota memperoleh bonus. Ragam pilihan untuk membuat orang.y E-Engineering E-engineering adalah proses perusahaan yang menemukan cara baru untuk melakukan bisnis melalui internet. Untuk merasakan manfaat menyeluruh dari internet. yaitu: 1) Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? 2) Apakah karyawan paham akan rencana tersebut? 3) Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? 4) Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai? 5) Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik? . Namun. menuntut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja. kritik. ketakutan. dan divisi agar secara aktif mendukung aktivitas implementasi strategi dalam organisasi hampir bisa dikatakan tak terbatas. produksi. seperti pajak. pengakuan. menarik konsumen. atau suatu akuisisi yang bisa menggerogoti keuntungan. dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus system) yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi. peningkatan otonomi kerja. kualitas. promosi. dan keamanan. imbalan yang memadai. pemberian saham. efesiensi. berurusan dengan pemasok. terdapat kritik yang menekankan pada banyaknya faktor yang memengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi criteria yang baik. dan penghargaan. Lima pertanyaan yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajiankinerja akan memberi manfaat bagi perusahaan. Internet menghilangkan monopoli/proteksi geografis yang dimiliki bisnis lokal. Selain itu. G. sistem bonus ganda juga dapat dilakukan dengan kombinasi strategi penghargaan insentif seperti kenaikan gaji. perusahaan perlu mengubah cara mereka menyalurkan barang. departemen. keuntungan. perusahaan berusaha meminimalkan keuntungan untuk mengurangi pajak. Beberapa kriteria yang sering digunakan untuk mengaitkan kinerja dengan strategi penggajian adalah: y Pembagian keuntungan (profit sharing). pujian. perumusan harga.

Penyusun strategi juga perlu mengantisipasi perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa . 2) Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan karena kepentingan pribadi menjadi motivator yang paling utama. y Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. 3) Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubahan. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Penolakan terhadap perubahan (resistence to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan. y Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi. namun kelebihannya adalah bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. menyebarkan isu yang tidak benar. Jack Duncan menggambarkan strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri. Perubahan harus dilihat sebgai peluang. terdiri atas empat langkah berikut: 1) Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detaildetail transisi. absensi. bukan sebagai suatu ancaman bagi manajer maupun karyawan. merasa menjadi bagian dari proses perubahan. 4) Memberi dan menerima umpan balik. Tiga strategi yang dapat dipakai untuk mengatasi penolakan perubahan pada proses implementasi strategi. Hal ini dikarenakan semua orang menikmati saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa saja yang telah dibuat. Strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. dan mengenali kepentingan pribadi berdasarkan perubahan yang direkomendasikan.H. yaitu: y Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. sehingga individu-individu yang ada dapat beradaptasi terhadap perubahan secara lebih mudah. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. Kekurangannya adalah implementasinya yang lambat atau sulit. Partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pendapat. Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat.

memberikan bonus bagi hasil yang diharapkan. . kuesioner yang diisi sendiri. MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI Penyusun strategi harus terus menyediakan. Proses triangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan strategi. menjadi produsen utama berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan pemeliharaan energi. Triangulation meliputi kombinasi penggunaan observasi yang memaksa. Strategi berbasis lingkungan yaitu termasuk melakukan bisnis hijau. I. divestasi atau menutup bisnis yang merusak lingkungan. Budaya perusahaan yang diubah termasuk rekruitmen. menyelaraskan nilai-nilai lingkungan hidup dengan pernyataan misi. transfer. perusahaan juga dapat menempatkan perwakilan lingkungan di dewan direksi. Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik mutimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. restrukturisasi desain organisasi. serta melakukan strategi diferensiasi melalui produk hijau. dan membangun berdasarkan aspek-aspek dari budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. serta menyediakan program pelatihan bagi karyawan dan manajer perusahaan. Pengelolaan urusan lingkungan hidup ini tidak lagi bisa dijadikan fungsi insidental atau fungsi kedua dalam operasi organisasi. merusmuskan tujuan yang berorientasi lingkungan. menekankan. sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada perubahan tersebut. terlibat dalam isu dan program lingkungan. dan pemain industri lainnya. J. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP Perusahaan harus merumuskan dan menerapkan strategi dengan perspektif lingkungan. vendor. Perusahaan yang bisa mengelola urusan lingkungan dapat meningkatkan hubungan dengan lingkungan. dan wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. dan yang lebih substansial lagi adalah bisa meningkatkan prospek keberhasilan mereka. Selain itu. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk menyesuaikan dengan budaya perusahaan. dan dukungan kekuatan yang positif. untuk melakukan audit lingkungan. pelatihan. role modeling. Hal ini dikarenakan kegagalan perusahaan memahami isu-isu dan tantangan lingkungan dapat membawa konsekuensi yang buruk.pelatihan dan pengembangan. promosi. regulator.

dan sebagainya dapat memberikan dampak terhadap kesuksesan maupun kegagalan dari usaha implementasi strategi. lokasi pabrik. inovasi teknologi. Kemampuan. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik. 4) pekerja ahli mungkin tidak menyukai pekerja yang tidak memiliki keahlian. Beberapa orang mengingat kenyamanan yang terjadi pada masa itu. pelatihan karyawan. sedang yang lain menemukan kenyamanan itu pada masa ini. pemilihan peralatan. spesialisasi pekerjaan. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi perencanaan. Pendekatan produksi Just-in-Time (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. JIT secara signifikan akan mengurangi biaya yyang diperlukan untuk implementasi strategi. dalam pelatihan dan insentif. 3) ia mungkin membutuhkan waktu yang lama. Praktik manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cross-training) atau lintas divisi bagi karyawan. penggunaan peralatan dan sumber daya. Hal ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dan mendapatkan banyak manfaat. karyawan dan manajer sering mengalami perasaan yang sedih. Hubungan yang lemah antara manajemen strategis dan budaya organisasi dapat mengamncam kinerja dan kesuksesan. keterbatasan. . suku cadang dan material dikirimkan ke tempat produksi saat mereka dibutuhkan. desain produk. PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi. manajer produksi/operasi perlu menyadari bahwa pelatihan silang ini dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini. yaitu: 1) ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong. 5) karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru. bukannya dikumpulkan sebagai cadangan untuk pengiriman selanjutnya. K.Ketika penyesuaian terhadap budaya cukup sulit dilakukan oleh organisasi yang berusaha mengubah arahnya. dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Manajer dan karyawan kadang harus berjuang untuk memahami situasi yang telah berubah bertahun-tahun sebelumnya. Namun. 2) ia memerlukan investasi yang substansial. Dengan JIT.

di mana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara meminjam uang atau melalui kontribusi kas.  Employee Stock Ownership Plan (ESOP) ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan dengan kontribusi yang jelas. Pokok. Potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasi strategi tergantung pada orang yang melaksanakannya.L. bunga. Menghubungkan antara manfaat yang diperoleh perusahaan dengan manfaat yang diperoleh pribadi adalah tanggung jawab strategis yang baru bagi manajer sumber daya manusia. membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan anak. ESOP mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya pemilik. Metode terbaik untuk menyelesaikan mencegah dan mengatasi masalah sumber daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini. PERHATIAN TERHADAP SUMBER MENGIMPLEMENTASI STRATEGI DAYA MANUSIA KETIKA Proses memperkuat manajer dan karyawan melalui keterlibatan mereka dalam aktivitas manajemen strategis akan bermanfaat besar ketika semua anggota organisasi memahami dengan jelas bagaimana memperoleh manfaat pribadi jika perusahaan berjalan dengan baik. Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal apabila tidak ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya manusia. Konsep ini juga mencegah pengambilalihan perusahaan secara paksa karena banyaknya saham perusahaan yang dibeli dan menjadi milik karyawan. seperti penghematan pajak yang cukup besar. Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas. Bank meminjamkan uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga di bawah ratarata. (2) kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi. ESOP juga memberikan manfaat lain bagi perusahaan. Uang ini bisa dibayar pada jumlah sebelum pajak. . dan (3) dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi strategi. dan menyediakan kepemimpinan bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan kehidupan rumah tangga dan pekerjaan. dan pembayaran dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi objek dari pajak. Tanngung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup membuat dan mengatur program kepemilikan saham oleh karyawan (employee stock ownership plan±ESOP). mengurangi pinjaman sampai dengan tiga puluh persen pada kasus-kasus tertentu. Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya disebabkan oleh salah satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguan pada struktur sosial dan politik.

Beberapa organisasi membuat program hari keluarga. 13) mengurangi biaya peralihan. yaitu saat anggota keluarga diundang ke tempat kerja. Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif bila angkatan kerjanya mencerminkan keberagaman konsumennya. 11) memperbaiki kinerja tingkat bawah. 10) meningkatkan produktivitas. melakukan tur di kantor atau di pabrik. 12) memaksimalkan identitas merek. dijamu oleh manajemen. tujuan ini mungkin hal yang terlalu optimis. dan diberi kesempatan melihat secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya setiap hari di sana. perawatan binatang peliharaan. . 2) meningkatkan moral karyawan.  Keuntungan dari Keberagaman Angkatan Kerja Beberapa keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan tingkat kepentingannya. lini bantuan karyawan. pembagian pekerjaan. 7) mengurangi perselisihan pribadi antarkaryawan. Bagi perusahaan global. jadwal yang fleksibel. 3) memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi. 5) mengurangi keluhan dan litigasi. 6) meningkatkan kreativitas. waktu kerja yang fleksibel setiap minggu adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seorang individu dapat menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga. dan bahkan layanan memberikan referensi untuk perawatan taman. manfaat adopsi. Hari keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan yang bekerja untuk organisasi. Selain itu. Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga Strategi pekerjaan/keluarga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua. namun patut dikejar. 4) membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah. 8) memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh. berdasarkan artikel Wall Street Journal yaitu: 1) meningkatkan budaya perusahaan. 9) meningkatkan hubungan dengan klien. perkemahan musim panas.

S.Sos.TUGAS MERESUME ³IMPLEMENTASI STRATEGI´ OLEH: TIA ANNA WIDATI (D1A110085) PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA DOSEN PEMBIMBING: MUHAMMAD RIDUANSYAH SYAFARI. MPA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT BANJARMASIN 2011 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful