P. 1
inovasi

inovasi

|Views: 1,240|Likes:
Published by Fery Mulyana

More info:

Published by: Fery Mulyana on Jan 10, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/11/2013

pdf

text

original

Sections

APA DAN MENGAPA INOVASI STRATEGI

BAB 1 STRATEGI MEETS INNOVATION

Jika suatu organisasi adalah untuk memenuhi tantangan dari dunia yang sedang berubah, organisasi tersebut harus bersiap untuk mengubah semua tentang dirinya sendiri kecuali keyakinan dasarnya. Satu-satunya hal yang tabu dalam suatu organisasi adalah filsafat dasar berbisnis. -THOMAS J. WATSON

Perusahaan anda membutuhkan inisiatif-inisiatif inovasi strategi untuk memahami keadaan di masa mendatang dan mengetahui pilihan-pilihan yang ada untuk tetap menjaga kelangsungan produksi dan keuangan yang lancar. Apa yang dimaksud dengan inovasi strategi? Inovasi strategi adalah menggeser strategi bisnis perusahaan untuk menciptakan nilai baru baik bagi pelanggan maupun perusahaan

Dalam pasar yang begitu dinamis, setiap usaha memiliki resiko bahwa model bisnis saat ini suatu saat akan menjadi ketinggalan jaman. Selama

1

terdapat nilai pelanggan untuk dikirimkan, maka akan terdapat perusahaan yang tertarik untuk mengirimkannya. Perusahaan yang baru akan

menciptakan model usaha yang inovatif dan lebih efesien untuk dapat bersaing di industri yang menguntungkan. Perhatikan kasus Wal-Mart.

Memulai sebagai suatu peritel diskon bagi populasi di daerah pedesaan, WalMart perlu mengembangkan sebuah model usaha ritel baru yang lebih

efesien untuk dapat terus hidup dalam segmen pasar ritel demikian. Dengan menggunakan teknologi canggih dan sistem distribusi yang disederhanakan, Sam Walton menciptakan sebuah strategi bisnis baru dalam industri ritel yang menciptakan sebuah nilai, baik untuk pelanggan pedesaannya maupun perusahaannya. Superioritas model bisnis inovatif mereka akhirnya Yang

membawa dominasi Wal-mart pada keseluruhan industri tersebut. paling kuatlah yang akan bertahan.

Di industri dinamis lainnya di abad 21, teknologi baru, bahan baru, dan jalur distribusi baru terus-menerus mengubah pandangan kompetitif. Perusahaan seperti Nokia, Charles Schaw, dan IBM menyadari potensi perubahan ini, kemudian mengubah strategi usaha mereka, dan akhirnya mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang terus muncul dalan komunikasi nirkabel, jasa keuangan dan jasa komputer. Perusahaan seperti K-mart, USAirways, dan Digital Equipment Corporation tidak melihat tren ini di dalam industri mereka atau menolak untuk mengubah strategi

2

usaha mereka dalam

waktu yang terus berubah, dan mereka menerimai

akibatnya. Seperti Jack Walsh, mantan CEO General Electric yang sangat sukses pernah mengatakan mengenai perusahaan-perusahaan di pasar yang dinamis “Ketika tingkat perubahan di luar melebih tingkat perubahan di dalam, kematianpun telah nampak.”

Sebuah Pertarungan untuk Foto-Finis Suatu contoh pentingnya inovasi strategi dalam pasar yang dinamis dapat dijumpai pada industri fotografi. Kembali ke tahun 1980-an, Kodak dan Polaroid adalah dua nama yang terkemuka, pemain global di industri tersebut. Kodak mendominasi perak halida, pasar 35-mm, sementara

Polaroid, yang dilindungi patennya, menguasai segmen fotografi instan. Pada waktu yang sama, sebuah teknologi disruptif (pencitraan digital) baru saja muncul melalui revolusi komputer, suatu teknologi yang mengancam dan akan membuat kedua teknologi pemrosesan film konvensional tersebut menjadi ketinggalan jaman. Kodak mengambil inisiatif pada akhir tahun 1980-an dengan berusaha memahami potensi implikasi dari teknologi baru ini. Dalam dua tim lintasfungsi dengan inisiatif inovasi strategi skala-besar dari, manager-manajer Kodak menggunakan panel para ahli di teknologi baru ini untuk mengeksplorasi kemunculan fotografi digital dan mengidentifikasi potensi 3

peluang bisnis baru dari pasar tersebut di masa mendatang. Dari penelitian ini, Kodak memahami konsekuensi fotografi digital pada industri dan membuat perubahan penting dalam strategi perusahaan mereka. Pengeluaran R&D dengan segera bergeser dari suatu fokus pada proyek perak halida yang baru ke suatu, strategi “hibrida”, yang bersifat sementara, dan

menyeimbangkan kebutuhan bisnis perak halida yang masih kuat dengan potensi pertumbuhan fotografi digital. Dalam dekade berikutnya, Kodak menjadi suatu kekuatan dalam dunia fotografi digital, meliputi pengembangan CD-CD Gambar, Picture Maker Kiosk, pembelian rekanan Jepang mereka Chinon untuk membuat kamera digital, pembelian Online Photo-Finisher Ofoto, dan sebuah joint venture dengan America Online yang dinamakan You’ve got Pictures. Dengan

ditulisnya buku ini, Kodak bertransisi dengan pasar menuju fotografi digital. Kodak menggeser strategi bisnisnya untuk menciptakan nilai baru baik untuk Kodak maupun pelanggannya. Polaroid, disisi lain, tidak mengindahkan tanda-tanda awal dari fotografi digital dan memutuskan untuk tetap bertahan dan melindungi strategi perusahaan mereka di dalam fotografi instan. Mereka tidak

memahami bagaimana menciptakan nilai baru dalam pasar yang sedang tumbuh ini, dan lebih suka untuk bersaing dengan tetap menggunakan stategi

4

lama mereka sendiri.

Pada 12 Oktober 2001, Polaroid mendapatkan

perlindungan kebangkrutan. Perusahaan yang menyesuaikan diri terhadap perubahan yang berlangsung di pasar dan melihatnya sebagai peluang potensi usaha adalah perusahan yang menciptakan mempraktekkan inovasi strategi. Perusahaan yang ingin baru untuk pelanggan adalah perusahaan yang

nilai

mempraktekkan inovasi strategi.

Perusahaan yang ingin mendefinisikan

kembali diri mereka sendiri dan bagaimana mereka beroperasi untuk mengejar inisiatif pertumbuhan yang lebih cerah adalah perusahaan yang mempraktekan inovasi strategi. Inovasi Strategi Melebihi Inovasi Produk Adalah menarik untuk memperhatikan bagiamana perusahaan di masa kini telah mengadopsi “inovasi” sebagai nilai inti atau sebagai bagian laporan misi mereka. Jika kita sebagai masyarakat telah pindah dari zaman informasi ke zaman pengetahuan, maka penekanan pada inovasi yang relatif baru ini adalah cukup logis. Ketika informasi terdapat dimana-mana dan bukan lagi sebagai suatu sumber keuntungan yang kompetitif, hal ini merupakan suatu pemanfaatan inovatif, bahwa informasi (melalui pengetahuan) membedabedakan orang, perusahaan, dan bangsa. Inovasi dapat menjadi dasar dari semua kompetisi di masa mendatang. Inovasi adalah sebuah arena kompetitif

5

yang baru, ketika gladiator saat ini, yang dilengkapi dengan informasi yang serupa dan akses pada sumber yang serupa, mencoba untuk memperdayai satu sama lainnya untuk suatu kemenangan. Dengan mengkaji perusahaan-perusahaan pada saat ini, kita melihat bahwa fokus inovasi telah ditempatkan terutama pada produk yang mereka ciptakan. Lihatlah situs web suatu perusahaan. Jika mereka membicarakan inovasi atau memiliki suatu Office of Innovation, maka seringkali berkaitan dengan penelitian yang dilakukan di lab R&D mereka. Inovasi biasanya dianggap sebagai invensi/penemuan. Inovasi biasanya adalah teknologi baru yang telah diubah menjadi suatu yang unik dan berwujud yang dapat dijual oleh perusahaan tesebut. Untuk perusahaan-perusahaan dengan departemen R&D yang kuat tersebut, fokus pada invensi produk inovatif ini mungkin adalah elemen kunci dari strategi perusahaan mereka. Namun demikian, terdapat elemen lain dari strategi perusahaan diluar produk inovatif yang dapat membantu perusahaan tersebut untuk bersaing di pasar. Disamping memiliki suatu produk untuk dijual, perusahaan tersebut harus membuat produk dan kemudian memindahkannya ke tangan konsumen (dan memenuhi kebutuhan konsumen). Untuk melakukan hal ini,

perusahaantersebut telah menciptakan fungsi spesifik seperti produksi, penjualan, distribusi dan pemasaran. Fungsi-fungsi ini dan bagaimana

mereka saling berhubungan kemudian membentuk model bisnis perusahaan.

6

Keefektifan dan efesiensi model bisnis adalah elemen penting dari strategi perusahaan. Michael Porter, guru strategi perusahaan di Harvard Business School, menekankan pentingnya yang membentuk sebuah “penyesuaian” dari aktivitas fungsional perusahaan, ketika dia menulis

strategi

“penyesuaian strategis diantara banyak aktivitas adalah fundamental, tidak hanya untuk keuntungan kompetitif, namun juga untuk kesinambungan keuntungan tersebut..... Posisi-posisi yang terbentuk pada sistem aktivitas adalah jauh lebih berkelanjutan dari pada yang menyusun aktivitas tunggal” Implikasinya disini adalah bahwa produk yang paling inovatif pada pasar mungkin tidak dapat bersaing melawan produk yang sedikit canggih yang memiliki model usaha unik atau superior. Dell Computer adalah suatu perusahaan yang sukses, karena model usaha inovatifnya (menjual komputer terkostumisasi (customized) melalui internet dan menggunakan manajemen rantai suplai yang sangat kuat), bukan karena komputernya yang superior. Oleh karenanya, perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki kemampuan R&D kelas dunia masih dapat berkompetisi secara efektif dipasar, jika mereka fokus pada usaha mereka dalam pembangunan model usaha yang superior. Dengan kepentingan strategis suatu model usaha dari suatu perusahaan dalam kemampuannya untuk berkompetisi di pasar, maka adalah logis bahwa usaha-usaha yang dilakukan untuk memperbaiki model usaha dapat

7

memberikan nilai sebenarnya pada suatu perusahaan. Jika hal tersebut benar, maka perusahaan tersebut harus menempatkan sedikitnya sebanyak mungkin “inovasi” yang fokus pada elemen lain dari model usaha tersebut (dan bagaimana mereka berinteraksi), seperti yang mereka lakukan pada sisi produk. Inovasi strategi adalah suatu proses penerapan pemikiran inovatif pada keseluruhan model usaha dari suatu perusahaan, bukan hanya pada produk atau penemuannya.

Inovasi Strategi sebagai Keuntungan Strategis Meskipun strategi inovasi dapat menjadi hal penting bagi kesuksesan (atau kelangsungan hidup) dalam pasar yang dinamis. Perusahaan yang

memahami bagaimana menciptakan nilai bagi pelanggan maupun mereka sendiri akan dapat mengubah dasar kompetisi di dalam industri mereka. Dengan menciptakan sistem usaha efesien yang terarah, saat mengirimkan nilai baru ini dalam suatu pasar, perusahaan tidak hanya mendefinisikan kembali nilai namun mengunci para pesaing yang tidak mampu meniru model usaha efesien. Seperti Wal-Mart, mereka memainkan permainan yang sama dengan sekumpulan peraturan yang berbeda, peraturan yang memberikan pada mereka sebuah keuntugan yang pasti.

8

Inovasi strategi telah melakukannya pada bisnis apa yang

telah

dilakukan forward pass pada permainan (American) football/sepakbola (Amerika). Tanpa suatu perubahan peraturan, sepakbola tidak dapat bertahan pada awal perkembangannya. Perhatikan dalam cerita berikut ini persamaan antara permainan awal sepakbola dan banyak perusahaan saat ini.: Permainan sepakbola pertama muncul di kampus pada awal 1800-an, dirancang setelah permainan Rugby yang telah dimainkan di Inggris pada saat itu, sepakbola terdiri dari sekelompok orang yang memindahkan bola melewati kelompok yang lain, dengan menggunakan cara apapun yang bisa mereka lakukan. Dengan terus berubahnya permainan ini, tim-tim mengadopsi taktik yang liar dan berbahaya, seperti flying wedge, untuk memindahkan bola ke atas lapangan. Pertahanan akan merespon skema baru ini dengan tindakan menyerbu bersama-sama secara berdekatan.

Kemenangan atau kekalahan berlangsung dalam pergumulan yang seru, dengan kedua tim menggunakan kekuatan yang kejam untuk

mempertahankan posisinya.

Permainan dapat diperkirakan, dan bola

biasanya bergerak perlahan, dan semakin cepat di lapangan. Beberapa orang membandingkan permainan ini dengan peperangan di parit-parit PD I. Cedera merupakan hal yang umum pada masa itu, dan kematian menjadi permasalahan yang terus berkembang, Ketika jumlah kematian yang

berhubungan dengan sepakbola meningkat menjadi 33 pada tahun 1905,

9

Presiden T. Roosevelt melakukan intervensi melalui suatu mandat.

Dia

mengancam untuk melarang olahraga ini kecuali dilakukan perubahan pada cara bermainnya. Pada tahun 1906, Komite Peraturan dari organisasi yang kemudian menjadi National Collegiate Athletic Association menyetujui penggunaan forward pass untuk sepakbola. Hal ini mengubah secara

signifikan bagaimana permainan tersebut dimainkan. Para prajurit parit-parit sekarang memeiliki dukungan dari unit udara mereka. Tim-tim sekarang memiliki lebih banyak pilihan untuk mengumpan bola. Dari pada hanya bergantug pada serangan standar yang menjalankan bola ke tengah dengan perolehan jangkauan yang kecil, kini sebuah tim dapat melemparkan sebuah umpan melewati pertahanan untuk perolehan yang lebih besar. Permainan pun menjadi lebih rumit. Daya prediksi dari permainan ofensif menghasilkan serangan yang mengejutkan. Quarterback dan pelatih sekarang harus

membuat keputusan mengenai permainan mana yang akan digunakan dalam tiap situasi tertentu, berdasarkan kekuatan dan kelemahan kompetisi dan jarak garis gawang. John Heisman dan Knute Rockne adalah beberapa

pelatih pertama yang menemukan cara yang efektif untuk membuat umpan ke depan menjadi bagian terpadu dari permainan tersebut. Sepakbola menjadi sebuah permainan strategi.

10

Peraturan forward pass mengubah basis kompetisi di sepakbola kampus. Tim-tim yang memiliki pemain-pemain besar dan tangguh yang biasanya dapat menjadi kekuatan pendobrak, kini tidak lagi memiliki keuntugan. Sekarang, tim-tim dengan penerima umpan yang kecil, lincah dan cepat dapat bersaing dengan pemain bertubuh besar. Dengan semakin banyaknya tim kampus yang bermain, kompetisipun tumbuh, dan permainan tersebut dapat bertahan hidup. Inovasi strategi adalah proses untuk menemukan sebuah cara untuk ”mengubah peraturan permainan” sehingga produk, kompetensi dan aset perusahaan anda dapat memberikan anda keuntungan kompetitif di pasar. Jika anda bukanlah mammoth pendobrak dari suatu perusahaan yang dapat berkompetisi di suatu pasar pada basis ukuran, inovasi strategi

memungkinkan anda untuk menentukan suatu bisnis baru dimana kecil, lincah dan cepat” adalah satu-satunya cara untuk memberikan nilai pada pelanggan. Seperti Minnetonka, Inc., yang mampu memperdayai perusahaan sabun raksasa di awal 1980-an dengan memperkenalkan produk sabun cair pertama, yang kemudian dibeli oleh Colgate dan dinamakan Softsoap. Dalam bukunya, The Innovator’s Dilemma, Claytom Christensen menyarankan bahwa keuntungan perusahaan kecil ini merupakan suatu kekuatan penting di pasar. Dia menulis, ”Perusahaan besar seringkali

menyerahkan pasar yang muncul karena lebih kecil, perusahaan disruptif

11

sebenarnya lebih mampu mengejarnya. Meskipun dimulai dengan sumber daya yang kurang, namun hal ini bukanlah masalah. Nilai-nilai mereka dapat merangkul pasar-pasar kecil, dan struktur biaya mereka dapat

mengakomodasi marjin yang lebih rendah. Riset pasar dan proses-proses alokasi sumberdaya mereka memungkinkan manajer untuk terus maju secara intuitif dari pada harus di dukung dengan riset dan analisis yang berhati-hati, yang disajikan di Powerpoint. Semua manfaat ini menjadi peluang besar atau bencana yang mengancam – bergantung pada perspektif anda. Ini adalah esensi dari inovasi strategi: ”mengubah peraturan” bagaimana pelanggan menerima nilai dan memiliki suatu model yang mengantarkan nilai tersebut lebih baik dari siapapun. Dengan cara

demikian, anda membuat kelemahan anda yang ada dalam suatu pasar yang ada menjadi tidak relevan, dan model bisnis inovatif anda menjadi basis kompetisi yang baru di suatu pasar yang anda mulai. Didalam bukunya Leading the Revolution, Gary Hamel mengutip sejumlah perusahaan yang telah berani untuk menemukan kembali (reinvent) diri mereka sendiri, dengan mengadopsi strategi-strategi inovatif dan model bisnis baru yang kreatif. Dia yakin bahwa kemampuan ini akan dibutuhkan untuk bersaing di pasar mendatang. ”Kecuali anda dan perusahaan anda menjadi mahir dalam inovasi konsep bisnis, pemikiran-pemikiran imajinatif yang semakin banyaklah yang akan mendapatkan kekayaan mendatang.”

12

Inovasi Strategi sebagai Sumber Pembaharuan Perusahaan Inovasi strategi sering dianggap sebagai kartu panggil bagi perusahaan baru yang mencoba memasuki pasar yang sudah ada. Namun demikian,

perusahaan yang mapan juga menggunakan inovasi strategi untuk keuntungan mereka sendiri, jika mereka memiliki insting untuk hal ini. Kami mengenali insting ini sebagai penekanan internal yang kuat pada “pembaharuan” perusahaan. Insting untuk pembaharuan adalah sesuatu yang berada diluar norma budaya; ia terlihat seperti melekat pada DNA organisasi, apa yang diliatnya ketika ia melihat ke cermin. Perusahaan ini tidak pernah benar-benar terpuaskan dengan keadaan mereka saat ini, namun lebih tertarik dengan bagaimana keadaan mereka di masa mendatang. Perusahaan seperti Procter & Gamble, IBM, dan Nokia belum mengalami kesuksesan mereka secara berkelanjutan. Mereka telah

melakukan langkah-langkah berani dan inovatif secara strategis pada saatsaat kritis dalam sejarah mereka untuk mendefinisikan kembali siapakah mereka. Bagaimana seseorang menjelaskan pergeseran radikal dalam bisnis dari perusahaan -perusahaan ini dari awalnya? Procter & Gamble adalah suatu produsen sabun. Pada satu titik pada sejarah mereka, IBM membuat timbangan dan pemotong keju. Sebelum di telepon bergerak, Nokia adalah perusahaan pembuat produk kertas. Perusahaan-perusahaan ini lebih Mereka 13

memperhatikan masa depan mereka dari pada masa lalunya.

proaktif.

Mereka

yakin

bahwa

pembaharuan

perusahaan

adalah

menyehatkan, jika tidak menentukan bagi keberhasilan dan kelangsungan hidup mereka di masa mendatang. Semua memiliki keyakinan bahwa mereka akan tetap berbisnis pada tahun 2050 tanpa yakin bahwa usaha tersebut akan sama dengan yang dilakukan saat ini. Perusahaan-perusahaan dengan suatu insting untuk pembaharuan

sebagai bagian dari DNA perusahaan mereka tidaklah berada di atas treadmill. Mereka waspada dalam menilai perimeter usaha mereka,

mengharapkan batasan untuk berubah dengan berubahnya pasar. Dan ketika peluang yang lebih radikal menunjukkan diri mereka sendiri, mrereka merespon dengan stabil. Begitulah bagaimana suatu perusahaan sabun

menjadi sukses di bisnis pakan hewan, bagaimana suatu produsen pemotong keju memenangkan nobel fisika untuk fisika, dan bagaimana suatu perusahaan produk kertas menjadi pemegang rekor dunia untuk komunikasi nirkabel. Mereka mengharapkan untuk memperbaharui melalui inovasi

strategi, dan pada prosesnya, akan menjadi lebih vital pada esok hari dari pada keadaan mereka saat ini. Ringkasan

Inovasi strategi adalah menggeser strategi bisnis perusahaan untuk

menciptakan nilai baru bagi pelanggan dan perusahaan tersebut.

14

Inovasi strategi adalah sautu proses untuk menerapkan pemikiran

inovatif pada keseluruhan model usaha perusahaan, bukan hanya untuk produk atau penemuannya.

Inovasi strategi adalah proses menemukan sebuah cara untuk

”mengubah aturan permainan” sehingga produk, kompetensi dan aset perusahaan anda dapat memberikan anda keuntungan kompetitif di pasar.

Sementara inovasi strategi dapat menjadi kritis bagi keberhasilan (atau

kelangsungan hidup) dalam pasar yang dinamis, ia juga dapat menjadi suatu sumber keuntungan kompetitif dalam pasar yang lebih stabil.

Perusahaan yang mapan dengan suatu insting untuk pembaharuan

perusahaan, menggunakan inovasi strategi untuk tetap vital dan relevan sepanjang waktu.

Inovasi strategi dapat memberikan prospek pertumbuhan baru bagi

perusahaan di semua pasar dan harus menjadi suatu kapabilitas, kalau tidak suatu kompetensi dasar, dari setiap perusahaan yang mengharapkan untuk bertahan hidup dalam dunia bisnis yang dinamis di abad 21.

15

BAB 2 INOVASI STRATEGI ADALAH PENGELOLAAN MASA DEPAN

Akan selalu terdapat dua pihak - pihak masa lalu dan pihak masa depan; Pembentukan dan Pergerakan. – RALPH WALDO EMERSON

Kapankah anda mengetahui bahwa anda membutuhkan inovasi strategi? Pada sebagian besar kasus, ini terjadi ketika proyeksi pendapatan untuk produk dan jasa mendatang tidak konsisten dengan pertumbuhan perusahaan. target

Ketika hal ini terjadi, pemimpin bisnis saling

berebut untuk menemukan cara untuk menangani ”delta” ini, perbedaan diantara pendapatan yang mereka harapkan untuk dapat dihasilkan dan pendapatan yang perlu mereka hasilkan (lihat gambar 2-1) The Dreaded Delta and the Spiral of Incrementalism Reaksi spontan atas dikotomi target-pendapatan ini adalah untuk menarik sekelompok orang untuk memunculkan gagasan (brainstorming) beberapa ide produk baru atau target akuisisi untuk mengisi revenue dreaded-delta. Selama bertahun-tahun, kreativitas dalam bentuk pencarian ide telah mendapatkan reputasinya sebagai metode yang jelas dalam menciptakan produk baru dan ide jasa yang terus tumbuh di perusahaan. 16

Gambar 2-1. The dreaded delta Namun demikian, permasalahan dengan banyak usaha brainstorming yang telah mereka lakukan dalam konteks merek dasar atau bisnis saat ini namun cenderung hanya untuk menghasilkan peluang perpanjangan jalur atau perbaikan produk yang terus meningkat. Mereka mengambil produk saat ini dan membuatnya agak lebih hebat, agak lebih berwarna, atau agak lebih tahan lama (pada suatu harga yang agak lebih tinggi). Seringkali, produkproduk perpanjangan jalur (line extension) yang agak lebih baik ini dapat membantu memenuhi delta pendapatan, sepanjang delta tersebut tidak terlalu besar.

17

Setelah

bertahun-tahun

menciptakan

perpanjangan

jalur

untuk

memenuhi kesenjangan pendapatan, perusahaan sering berubah menjadi ”institusi dengan kebijakan yang berubah secara gradual/institution of incrementalism”. Hal ini khususnya benar dalam perusahaan yang telah

memiliki produk atau merek yang telah sukses di pasar selama bertahuntahun. Kapanpun pendapatan tambahan dibutuhkan, sebuah perpanjangan jalur yang baru dari produk saat ini diperkenalkan. Dengan merek yang kuat, tidaklah terlalu sulit untuk memperkenalkan sebuah perpanjangan jalur yang sukses. produk

Perpanjangan jalur biasanya dapat

menggunakan fasilitas produksi yang sama, sistem distribusi yang sama, dan kekuatan penjualan yang sama sebagai merek dasar, meminimalkan biaya yang terus meningkat. Karena ia menggunakan nama merek yang terkenal, penerimaan pasar adalah wajar, dan pendapatan tambahan (dari harga yang agak lebih tinggi) adalah hampir pasti. Karena hal ini serupa dengan produk lain yang dihasilkan oleh sistem bisnis ini, proses untuk memasuki pasar adalah relatif mudah, cepat, dan tanpa masalah. Sementara itu, sistem bisnis perusahaan yang menyesuaikan diri dengan strategi pertumbuhan ini melalui kebijakan perubahan secara bertahap. Kami bekerja dengan sebuah perusahaan yang suatu waktu telah menjadi korban dari keberhasilan perpanjangan jalurnya. Operasinya telah menjadi lebih efesien saat berurusan dengan perpanjangan jalur, namun

18

kurang fleksibel dalam kemampuan mereka untuk mengakomodasi produk baru dan unik. Kendali keuangan dan tingkat rintangan untuk produk baru diatur pada tingkat yang menarik dari perpanjangan jalur, membuatnya sulit bagi produk baru yang membutuhkan biaya tambahan atau pengeluaran investasi untuk disetujui pengembangannya. Budaya perusahaan, yang

memberi penghargaan bagi orang-orang yang dengan cepat membawa perpanjangan jalur baru ke pasar, menjadi kurang sabar ketika produk nonincremental memiliki waktu yang lebih lama atau membutuhkan lebih banyak perhaitan atau pemecahan masalah untuk dikembangkan. Ketika hal ini terjadi, perusahaan menjadi terperangkap dalam spiral incrementalism. Dan menjadi sangat efesien pada pengembangan dengan volume-rendah, perpanjangan jalur berkeuntungan tinggi, dan sistem internal mencegahnya dari pengidentifikasian, pengembangan, atau memperkenalkan produk atau jasa baru secara signifikan ke pasar. Perusahaan telah kehilangan

kemampuannya untuk menumbuhkan bisnis secara signifikan. Sepanjang merek dasar tetap jelas dengan potensi pertumbuhan di pasar, spiral incrementalism dapat menjadi sebuah cara yang efektif dan menguntungkan untuk menjalankan bisnis. Jika merek menjenuhi pasar,

pasar melakukan beberapa perubahan, atau merek tersebut kehilangan beberapa vitalitas sebelumnya, pertumbuhan melambat dan munculnya Richard foster dan Sarah Kaplan, dalam buku mereka

dreaded delta.

19

Creative Destruction, menulis, ”Alasan IBM membuat blunder adalah bahwa ada sesuatu yang salah dengan pandangan John Akers mengenai dunia -dengan model mentalnya. Akers meyakini kontinuitas secara bertahap, perubahan yang terus meningkat. Namun dunia telah menjadi

diskontinuitas.” Ketika hal ini terjadi, inilah waktu untuk menemukan sebuah platform pertumbuhan baru bagi perusahaan, sebuah ”mesin” baru untuk menjalankan pendapatan dan keuntungan masa mendatang. Pengganti Akers di IBM, Lou Gerstner, berhasil menjalankan hal tersebut dan, sebagai hasilnya, mampu menyelamatkan IBM dari kehancuran atau kolaps. Dengan memfokuskan kembali keahlian perusahaan pada jasa penghitungan dan patennya pada pemberian lisensi teknologi, Gerstner mencitakan platform bisnis baru yang kan terus membawa pertumbuan di masa depan IBM. Dilema Perusahaan mengenai Bisnis Saat Ini dan Bisnis Masa Depan Tidaklah mudah bagi tim manajemen senior dari sebuah perusahaan yang telah ada untuk menjalankan kondisi-kondisi whitepaper dari sebuah pasar yang dinamis. Semuanya terlihat terus berubah -produk, teknologi, pesaing, kebutuhan konsumen, jalur distribusi, dan seterusnya. Bagaimana sebuah perusahaan seharusnya merespon? Akan lebih baik untuk mengambil tindakan atau menunggu pasar untuk menjadi stabil? Haruskah perusahaan tetap dengan strategi saat ini atau berpindah ke yang baru?

20

Pada satu sisi, perusahaan harus mengelola bisnis saat ini, yang telah terbukti dan teruji kemampuannya untuk mendapatkan pasar dan

mengantarkan produk atau jasa ke pasar terserbut. Prediktabilitas ini mewakili sebuah sarana beresiko rendah bagi perusahaan untuk memenuhi tujuan keuangannya, memastikan kelangsungan hidupnya. Ini adalah angsa bertelur emas. Namun demikian, bisnis saat ini tersebut mungkin saja

perlahan-lahan menggeser sebuah model bisnis yang lebih tua, yang diciptakan pada masa lalu ketika kondisi pasar agak berbeda. Dengan

menjadi model bisnis yang lebih tua, maka ia dapat memiliki infrastruktur dan pengeluaran umum yang sangat tinggi, menjaga harga tetap tinggi membuat pasar menjadi sebuah target yang menarik bagi perusahaan kecil yang masih baru. Memulai perusahaan dengan sebuah situs web dan akses kepada kemampuan produksi yang murah di luar negeri dapat meniru produk anda pada harga yang lebih rendah dan mencuri segmen pasar anda. Goliat global dapat menggunakann sumberdaya dan teknologi pentingnya dan menawarkannya pada konsumen anda lebih dari yang anda dapat lakukan. Pada beberapa derajat, semua bisnis yang ada adalah rentan terhadap tekanan kompetitif dalam suatu pasar yang dinamis, dan membuat masa depan menjadi tidak pasti. Pada sisi lainnya, terdapat cara yang tak terhitung bagi sebuah perusahaan untuk menciptakan peluang bisnis baru pada suatu pasar yang

21

tidak pasti.

Perubahan dalam status quo tiap komponen pasar akan

menciptakan beberapa derajat disequilibrium, yang berarti bahwa mungkin terdapat konsumen di suatu tempat yang tidak layak atau sistem bisnis yang tidak bekerja pada efesiensi penuh. Hasil ini potensial untuk menciptakan nilai, yang merupakan basis bagi peluang bisnis baru di masa mendatang. Pendapatan yang dihasilkan dari ventura baru ini dapat membantu keuangan bagi kebutuhan pertumbuhan mendatang sehingga dapat menjaga keuangan perusahaan agar tetap vital dan menarik bagi investor, pemasok, dan pegawai. Namun demikian peluang bisnis baru memiliki sisi negatif. Mereka dapat memperkenalkan potensi resiko baru dalam persamaan keuangan perusahaan, sedangkan pengembangan dan implementasi yang sukses dari peluang usaha baru adalah jauh dari kepastian. Membuang terlalu banyak atau mengambil terlalu banyak waktu untuk mengejar peluang baru yang tak teruji ini dapat membunuh angsa tersebut dan memotong pasokan telur emas anda. ”Tensi” antara memfokuskan pada bisnis saat ini yang beresiko rendah (namun rentan) versus peluang bisnis baru yang beresiko tinggi seringkali merupakan faktor penting dalam penciptaan strategi perusahaan. Adalah

strategi perusahaan yang mengidentifikasi bagaimana perusahaan akan mengalokasikan dan mengembangkan sumberdayanya untuk memenuhi baik kebutuhan pasar saat ini maupun pasar mendatang, sambil menjaga keuangan perusahaan tetap stabil. Karenanya, ini adalah kepentingan strategis untuk

22

mempertimbangkan bagaimana suatu perusahaan akan menyeimbangkan kebutuhan bisnis saat ini sambil mengejar kebutuhan bisnis masa mendatang. Meskipun pengalokasian waktu, perhatian dan sumber daya untuk mengelola bisnis mendatang akan mengalihkan waktu, perhatian dan sumber daya dari pengelolaan bisnis masa kini -dan sebaliknya- tensi diantara bisnis mendatang dan bisnis masa kini ini adalah sebuah tensi yang sehat bagi pelaksana dalam suatu organisasi. Linda S. Mayer, senior vice resident dari marketing and product development di Moen. Menyebutnya kebutuhan akan ”bifocal vision”. Profesor sekolah bisnis Michael I. Tushman (Harvard) dan Charles A. O’Reilly III (Stanford), dalam buku mereka Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, menunjukkan kesulitan pertukaran ini antara bisnis kini dan bisnis mendatang perusahaan. ”Agar sukses baik sekarang maupun esok hari, manajer harus memainkan dua permainan berbeda secara bersamaan”. Mereka mulai

menjelaskan bagaimana manajemen bisnis kini membutuhkan suatu fokus pada efesiensi dan stabilitas, mensejajarkan dan memperbaiki produktivitas dari semua aspek model bisnis. Bisnis mendatang, bagaimanapun juga,

membutuhkan ”arus inovasi”, yang dapat menjadi kekuatan pendestabilisasi karena mereka membutuhkan perubahan perusahaan. ”Dengan kekuatan pembanding ini untuk perubahan dan stabilitas, manajer perlu menciptakan

23

organisasi ambidextrous-organisasi yang memuji stabilitas dan perubahan yang terus meningkat serta perubahan eksperimentasi dan diskontinuitas secara bersamaan.” Satu cara untuk mendorong tensi yang sehat ini adalah menciptakan sistem corporate internal yang memfokuskan pada inovasi strategi dan masa mendatang. Dengan memformalkan sistem demikian, manajemen senior

membuat suatu komitmen perusahaan bagi kepentingan masa depan perusahaan, dengan tetap menjalankan bisnis saat ini.

Inovasi Strategi adalah Mengelola Bisnis Anda terhadap Masa Mendatang Organisasi yang mengalami kesulitan untuk fokus pada pengelolaan bisnis mendatang memberikan sejumlah alasan, meliputi:  Kerabunan Perusahaan  Turbulensi industri  Inkompetensi masa mendatang Kerabunan Perusahaan Terdapat beberapa perusahaan yang begitu tertarik dalam mengelola bisnis saat ini yang mereka klaim bahwa mereka tidak memiliki waktu atau energi untuk memikirkan hari esok. Baru-baru ini kami menanyakan tim

24

manajemen senior dari suatu korporasi jutaan-dolar untuk berspekulasi pada masa depan perusahaan, dan pada arah bagaimana untuk mengidentifikasi peluang bisnis baru. Jelaslah dari wawancara kami bahwa hanya dua orang pada tim tersebut yang teleh menggunakan waktunya untuk memikirkan masa depan perusahaan diluar periode perencanaan satu-tahun saat ini. Urgensi bisnis hari ini menggeser kepentingan bisnis mendatang. Turbulensi Industri Perusahaan lainnya, khususnya yang terlibat dengan industri yang berubah dengan cepat seperti komunikasi dan teknologi, menyatakan bahwa usaha untuk memahami masa depan adalah hal yang tidak berguna, dengan adanya kekacauan dan kurangnya prediktabilitas yang mereka lihat di pasar mereka. Dengan teknologi, produk, dan penentuan harga yang berubah dengan cepat, mereka mempertahankan bahwa tidaklah mungkin untuk berspekulasi bagaimana keadaan pasar pada tiga atau lima tahun mendatang. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan ini mengambil pendekatan reaktif terhadap masa depan, dengan lebih memilih untuk membuat keputusan pada saat dinamika pasar lebih jelas.

25

Inkompetensi Masa Depan Akhirnya, kita juga harus menemui perusahaan yang mengetahui pentingnya memahami masa depan dan mau melakuannya, namun mereka tidak mengetahui bagaimana melakukannya. Respon tipikal mereka adalah

berusaha menemukan seseorang yang “sangat memahami masa depan”, yang mampu memberi saran pada mereka tentang hal-hal yang harus dilakukan. Mereka ingin jawaban tersebut disampaikan oleh orang luar yang berpengeahuan. Ahli masa depan berbeda-beda dalam asumsi yang mereka buat dan faktor yang mereka pertimbangkan, Tak satupun yang memiliki jawabannya. Sebagai hasil dari kurangnya perhatian ini, masa depan adalah sesuat yang tidak diketahui, tempat misterius bagi banyak perusahaan. Misteri yang bahkan membawa pada beberapa mitos mengenai masa depan, yang sebenarnya dapat mengecilkan eksplorasinya. Misal, banyak orang melihat bagaimana perubahan yang tiba-tiba dapat memiliki dampak pada pasar. Dengan meyakini bahwa perubahan ini tidak dapat diperkirakan, mereka menganggap bahwa semua “perkiraan” masa depan adalah terlalu tipis/halus untuk menjadi sebuah nilai. Karenanya, mereka tidak perlu bersusah-suah untuk mengeksplorasi kemungkinan masa depan. Asumsi-Asumsi tentang Masa Depan

26

Inovasi strategi dapat menjadi sarana yang sangat kuat dalam mengelola bisnis anda di masa mendatang. Namun demikian, pengejaran yang efektif terhadap inovasi strategi membutuhkan beberapa asumsi dasar mengenai masa depan.

1. Masa depan belum ada dan dapat diciptakan Terdapat beberapa orang yang merasa bahwa masa depan telah ditentukan dan akan terungkap pada kita pada saat ia datang. Bagi mereka, masa depan adalah seperti seorang aktor, yang menunggu saat yang tepat di belakang panggung untuk memasuki adegan. Mereka yang merasakan hal ini cenderung sangat reaktif dalam tindakan mereka, untuk mereka yang takut bahwa mereka tidak mampu mengontrol masa depan. Mereka tidak akan mengambil tindakan sampai masa depan itu datang. Kemudian, mereka akan “melihat apa yang dimiliki oleh masa depan” dan kemudian meresponnya. Mungkin mereka merasakan masa depan tersebut begitu kuat yang akan meniadakan tindakan mereka, jadi mengapa harus membuang energi dan sumber daya saat ini? Secara definisi, masa depan tidak ada dan tidak akan pernah ada (saat kau mengalaminya esok hari, itu bukan lagi esok hari, namun hari ini). Karenanya, karena masa depan bukan sebuah fait accompli, ia dapat

27

dipengaruhi.

Meskipun mungkin bukan sebuah kanvas kosong, masa

depan memiliki keluasan yang penting bagi para artis untuk membuat sautu dampak. Tindakan yang dilakukan hari ini oleh perusahaan akan menghasilkan beberapa efek masa depan di pasar. Karenanya,

perusahaan yang proaktif yang membuat tindakan tersebut hari ini akan memiliki pengaruh terbesar pada masa mendatang. Perusahaan yang

reaktif dapat bertahan hidup di masa mendatang, namun perusahaan yang proaktiflah yang menciptakan masa depan. Perusahaan-perusahaan yang proaktif dapat, melalui tindakan mereka, “mengubah peraturan” di pasar, yang membuat perusahaan reaktif untuk memainkan permainan dengan cara yang berbeda atau mati.
2

Masa depan tidak dapat diperkirakan dengan tepat, namun kekuatannya dapat diidentifikasi Jika semua tren adalah linier, konstan dan non-interaktif, dimungkinkan untuk memperkirakan masa depan. Namun demikian, perubahan tren, dan begitu banyak masa depan yang dibentuk oleh kejadian-kejadian yang tidak dapat diprediksikan. Kami menyebut kejadian-kejadian ini sebagai diskontinuitas, hal-hal yang menggeser trendline. Mereka adalah titiktitik lengkungan yang menyebabkan masa depan menjadi teralihkan dari jalur sebelumnya. Penemuan transistor, evolusi perang Vietnam dan

pengembangan internet semuanya adalah diskontinuitas yang memiliki

28

dampak signifikan pada masa depan yang saat ini kita sedang alami. Proyek genom manusia, serangan teroris 11 September, dan

nanoteknologi dapat memiliki dampak yang serupa pada masa depan anak-anak kita. Meskipun elemen-elemen ini tidak dapat diperkirakan dengan semua derajat kepastian, kekuatan yang membawa pada mereka akan cukup mudah ditandai-oleh mereka yang mencarinya. Kami terlibat dalam

sebuah inisiatif inovasi strategi pada pertengahan 1990-an dimana seorang ahli industri memberikan perhatian bahwa serangan teroris dapat mengubah kerentanan suplai air kota. Beberapa waktu yang lalu,

mungkin terlihat sebagai sebuah kemungkinan yang sangat tidak realistis. Namun mereka yang berada dalam posisi yang bertanggungjawab menyadari potensi tersebut karena mereka berurusan dengan isu demikian setiap hari. Ini merupakan latihan yang sangat berharga untuk mengenali kekuatan yang ada yang dapat memiliki dampak pada masa depan. Ini tidak sama dengan memprediksi masa depan, namun ini adalah bagaimana mendapatkan kemampuan dalam membaca pasar di masa mendatang, yang dapat membantu memahami dan membentuk masa depan. 2. Masa Depan bukanlah Satu Ukuran yang Sesuai untuk Semua, tapi Hak Milik

29

Ketika anda melihat seekor sapi berdiri di sebuah lapangan, apa yang anda lihat? Seorang petani mungkin melihatnya sebagai tugas rutinnya,

seorang anak kecil mungkin melihat sesuatu yang menakutkan, Ben & Jerry mungkin melihat sebuah pemasok yang potensial. Intinya adalah bahwa kita semua melihat suatu hal secara berbeda-beda, berdasarkan pengalaman kita dan apa kepentingannya buat kita (nilai kita). Masa depan juga meruapakan hal yang sama. Perusahaan-perusahaan

memandang masa depan dengan mengacu pada pengalaman masa lalu mereka, kompetensi inti mereka, nilai dan aspirasi mereka. Karenanya, dua perusahaan dari industri yang sama dapat melihat kekuatan yang sama di pasar, namun menggambarkan dua gambaran masa depan yang benarbenar berbeda. Masa depan yang anda lihat adalah hak milik bagi anda, berdasarkan pada nilai-nilai anda. Hal ini tidak dapat dikirimkan ke

konsultan, namun harus ditemukan sendiri oleh anda. Dengan asumsi-asumsi dasar mengenai masa depan ini, sekarang anda berada dalam posisi untuk mengeksplorasi masa depan untuk peluang strategi yang ada disana.

Peluang-Peluang Bisnis Masa Depan akan Menjalankan sebuah Strategi Perusahaan yang Baru

30

Apa yang dipahami oleh perusahaan anda saat ini mengenai masa depannya? Bagaimana perubahan pasar anda? Peluang bisnis apa yang akan eksis pada pasar di masa depan ini? Bagaimana perusahaan anda berpartisipasi dalam pasar ini? Siapa diperusahaan yang fokus pada pertanyaan tersbut? Ini adalah pertanyaan-pertanyaan penting bagi semua perusahaan di semua pasar untuk dipertimbangkan dengan mereka menciptakan strategi bisnis mereka. Dalam memikirkan tentang seperti apakah strategi bisnis anda di masa depan, terdapat beberapa pertanyaan yang sering muncul pertama kali— peluang bisnis baru atau strategi perusahaan baru? Meskipun tidak cukup membingungkan seperti pertanyaan ayam-telur, pertanyaan ini dapat membantu sebuah proyek penelitian yang menarik bagi seorang profesor yang ambisius. Apakah perusahaan membentuk strategi mereka dan

kemudian mencari peluang bisnis untuk mendukung strategi tersebut, atau ini suatu cara lainnya -pertama menemukan sebuah peluang bisnis dan kemudian menciptakan sebuah strategi perusahaan disekitarnya? Sebuah kasus dapat dibuat bagi strategi yang datang pertama kali. Sebuah analisis kuantitatif mengenai pasar yang dilakukan dalam konteks suatu model strategis (seperti Five Forces Model dari Michael Porter, atau Bain & Company Profit Pools Analysis) dapat mengidentifikasi

“kesenjangan” di pasar, area profitabilitas, atau segmen pasar dimana perusahaan dapat memiliki suatu keuntungan kompetitif yang berkelanjutan.

31

Pada kasus ini, sebuah pemposisian perusahaan yang lebih disukai di pasar dapat diidentifikasikan pertama kali, yang membawa pada sebuah pencarian peluang bisnis baru untuk mendukung strategi tersebut. Namun demikian, kami meyakini bahwa strategi perusahaan yang baru lebih sering muncul dari pengidentifikasian yang pertama dari sebuah peluang bisnis baru. Banyak dari contoh-contoh dalam buku ini

mecerminkan sebuah strategi perusahaan yang baru sedang diciptakan dengan berdasarkan pada identifikasi peluang bisnis baru yang menarik. Dengan memiliki portofolio peluang bisnis baru untuk memilih, akan memberikan manajemen senior fleksibilitas yang jauh lebih besar dalam membentuk sebuah strategi yang kompetitif. Henry Mintzberg, seorang

profesor pada Universitas McGill dan pengarang The Rise and Fall of Strategic Planning, mengamati bahwa peluang-peluang menimbulkan strategi-strategi. Dia menulis dalam Academy of Management Executives, “Strategi yang baik menjadi terlalu besar bagi ide-ide yang telah ada di perusahaan, dan insiatif yang telah diambil semua orang diperusahaan..... Yang berarti bahwa banyak chief executive yang yang disebut ahli strategi tidak datang dengan strategi baru yang brilian.” Robert Galvin, mantan CEO dari raksasa elektronik Motorola, menyatakan bahwa lebih dari empat puluh tahun kehidpuannya berada di dalam manajemen, ini adalah pilihan bisnis baru yang tersedia baginya yang

32

sering menjalankan strategi perusahaannya.

Dia menjelaskan, “strategi

adalah menentukan tempat yang paling berharga untuk menerapkan sumberdaya anda. Anda mengalokasikan sumberdaya pada ide-ide yang

memiliki potensi yang paling menjanjikan. Sebelum mengalokasikan sumber daya tersebut, anda harus sudah mensurvei semua pilihan anda dan memilih satu yang terbaik.”

Portofolio Peluang Bisnis Baru: Aset Strategis yang Tak Terlihat dan Berharga Jika peluang bisnis baru membantu membawa penciptaan strategi perusahaan yang baru, maka dengan memiliki sebuah portofolio dari banyak peluang bisnis baru akan memberi manajemen senior dengan lebih banyak pilihan dan lebih banyak fleksibilitas dalam pembuatan strategi mereka. Sebuah

portofolio peluang bisnis yang baru dapat memberi perubahan dengan pilihan pada bagaimana mengembangkan perusahaan. Suatu portfolio yang berbedabeda, yang terdiri dari peluang jangka pendek dan jangka panjang serta pilihan volume yang lebih rendah dan volume-yang lebih banyak, dapat memberi manajemen senior dengan pilihan-pilihan pada bagaimana memuhi kebutuhan perusahaan yang berubah. Portofolio peluang bisnis kemudian menjadi sebuah aset strategis bagi perusahaan. Sebagai sebuah aset, ini adalah hal yang berharga dari investasi 33

bagi perusahaan untuk dikembangkan, diperbaharui, dan mempertahankan portofolio ini. Kami mempercayai bahwa semua perusahaan harus

mempertimbangkan investasi dalam suatu proses inovasi strategi, baik pada basis ad hoc atau suatu kontinnu, kemampuan dasar. Inovasi strategi dan portofolio peluang bisnis baru yang diciptakan oleh proses inovasi strategi adalah sebuah aset yang berharga untuk berkompetisi dimasa mendatang. Banyak yang telah ditulis baru-baru ini mengenai pentingnya aset yang tidak terlihat pada kemampuan perusahaan untuk berkompetisi di perekonomian dewasa ini. Tom Stewart, editor majalah Fortune, menulis, “modal intelektual-bukan sumber daya alam. Mesin, atau bahkan modal keuangan-telah menjadi satu aset yang harus ada pada perusahaan.” Dalam bukunya Invisible Advantage: How Intangible Are Driving Business Performance, Jonathan Low dan Pam Cohen menulis. “ancaman dan peluang muncul karena hal-hal yang tidak terlihat memiliki nilai. Nilai terletak pada keahlian dan pengetahuan orang-orang yang mengelola sebuah bisnis dan mereka yang melakukanya. Ini terbentuk pada bagaimana suatu perusahaan beroperasi: ide-ide yang dikejar, inovasi yang dapat membawa pada pasar, sistem informasi yang mengatakan pada manajer apa yang sedang berlangsung di dunia dan di organisasi.” Low dan Kalafut mengatakan bahwa aset-aset tak terlihat, yang mencakup hal-hal demikian sebagai produk dalam jalur R&D, dapat memiliki

34

efek yang signifikan pada penilaan perusahaan. Dalam riset yang mereka lakukan untuk Cap Gemini Enrnst & Young Center for Business Innovation, Low dan Kalafut menemukan bahwa “pada rataan, 35% keputusan alokasi investor profesional dilakukan melalui pertimbangan data non-keuangan atau informasi mengenai hal-hal yang tak terlihat. Dengan kata lain, lebih dari sepertiga informasi yang digunakan untuk membenarkan keputusan skalabesar ini adalah non-keuangan.” Pada tahun 1990-an Johnson &Johnson meminta Clinical Diagnostic (divisi dari Eastman Kodak) untuk melengkapi jalur perlengkapan diagnostik medis mereka. Menurut Jose Coronas, presiden Clinical Diagnostic, Kodak menerima harga yang tinggi untuk divisi mereka karena kualitas pemetaan strategis masa depan yang baik.

Siapa yang Memperhatikan Masa Depan? Beberapa perusahaan memiliki proses atau infrastruktur yang terformalkan untuk meciptakan peluang bisnis baru di masa mendatang. Sebagian besar mampu menghasilkan ide-ide produk baru, yang seringkali dapat berubah menjadi peluang bisnis baru. Namun beberapa membutuhkan waktu untuk meneliti pasar yang muncul dan mencoba memahami bagaimana pasar ini dapat berbeda dari pasar yang ada saat ini, dan peluang apa yang mungkin tersedia. Beberapa membutuhkan waktu untuk memahami pelanggan dan 35

kebutuhan mereka yang tak terungkapkan, yang dapat membawa pada pelaung pasar yang signifikan di masa mendatang. Beberapa mengkaji

banyak cara, dimana perusahaan memikirkan kembali dan menyederhanakan model bisnis mereka untuk mengantarkan nilai kepada pelanggannya dengan lebih efektif dan efesien. Mengapa hal ini menjadi penting? Kami yakin ini karena sebagian besar perusahaan tidak mempunyai seseorang yang bertanggungjawab mengenai masa depan. Hasilnya, strategi sekedar dilanjutkan dari tahun

sebelumnya dan sebenarnya menjadi baku sebagai sebuah cara perusahaan melakukan bisnisya, sesuatu yang dilakaukan dari tahun ke tahun. Namun tidak harus selalu demikian. Inovasi strategi dan fokusnya pada masa depan dapat (dan harus) menjadi tanggung jawab manajemen senior dan sebuah kemampuan inti untuk tiap perusahaan. Menemukan cara yang inovatif untuk memberikan nilai yang lebih tinggi pada pelanggan akan meciptakan pasar-pasar yang baru dan peluang-peluang yang terus tumbuh, yang memberikan perusahaan keuntungan sebagai yang pertama kali bergerak. Hal ini juga dapat memberikan diferensiasi dari kompetisi, yang tertap menjaga marjin dan keuntungan yang baik. Perusahaan dengan

portofolio peluang bisnis yang baru akan lebih lincah secara strategis dalam jangka pendek dan kestabilan yang lebih baik bagi pembaharuan perusaaan dalam jangka panjang.

36

Banyak perusahan berinvestasi pada R&D untuk mengidentifikasi produk baru yang inovatif yang dapat mendanai pertumbuhan perusahaan di masa mendatang. Yang masuk akal perusahaan seharusnya juga

menginvestasikan sumberdaya untuk mengeksplorasi cara menciptakan strategi inovatif untuk masa mendatang. Keduanya adalah aset strategi yang secara sendiri-sendiri dapat efektif di suatu pasar namun dapat menjadi jauh lebih efektif ketika keduanya bekerja sama -suatu produk inovatif dengan suatu model bisnis yang inovatif. Untuk bersaing di pasar mendatang, manajemen senior membutuhkan sebuah “peta jalan” masa mendatang yang muncul, dan sebuah portofolio peluang bisnis yang baru yang ditujukan untuk menciptakan nilai di masa depan tersebut, Dengan menjadi proaktif dan menemukan peluang baru yang menyesuikan kebutuhan yang berubah dari pasar yang dinamis adalah proses inovasi strategi.

RINGKASAN

Pada titik dimana perusahaan mengalami “dreaded delta,” kesenjangan antara pendapatan yang diperkirakan dan pendapatan yang dibutuhkan untuk mempertahankan bisnis mereka, mereka akan membutuhkan suatu kapabilitas untuk inovasi strategi.

37

Jika bisnis anda beroperasi agar setiap tahun memperkenalkan perbaikan produk yang terus meningkat (line extension product) pada pasar, anda mungkin tidak memiliki sistem bisnis yang diperlukan untuk

mengidentifikasi peluang bisnis baru yang signifikan untuk inovasi strategi.

Semua perusahaan harus menyeimbangkan kebutuhan bisnis hari ini dengan kebutuhan bisnis hari mendatang. Inovasi strategi dapat menjadi sarana yang kuat dalam mengelola bisnis anda di masa mendatang.

Pengejaran yang efektif dari inovasi strategi membutuhkan beberapa asumsi dasar mengenai masa depan:
1. Masa depan tidak ada dan dapat diciptakan 2. Masa

depan

tidak

dapat

diperkirakan

dengan

tepat,

namun

kekuatannya dapat diidentifikasi
3. Masa depan bukanlah satu ukuran yang pas bagi semua, ini adalah hak

milik.

Identifikasi peluang bisnis baru di masa depan dapat menjalankan strategi perusahaan yang baru

Memiliki portofolio peluang bisnis baru di masa mendatang merupakan sebuah aset perusahaan yang penting.

38

Untuk berkompetisi di masa mendatang, manajemen senior membutuhkan sebuah”peta jalan” masa mendatang dan portofolio peluang bisnis nyang baru yang ditujukan pada penciptaan nilai di masa mendatang tersebut.

39

BAB 3 INOVASI STRATEGI BUKANLAH PERENCANAAN STRATEGIS

Pemposisian Strategis seringkali tidak begitu jelas, dan untuk menemukannya memerlukan kreativitas dan pengertian (insights) - MICHAEL PORTER

Meskipun konsep inovasi strategi sebagai kapabilitas perusahaan masih membingungkan, tetap hal tesebut masih merupakan tujuan yang rumit bagi banyak perusahaan. Alasannya adalah bahwa banyak perusahaan

menempatkan proses strateginya hanya sebatas strategi “perencanaan (planning)” bukan hal “inovasi” strategis.

Proses Perencanaan Strategis Tidak Akan Menghasilkan Inovasi Strategi Di tahun 1993, Bain & Company memulai proyek penelitian jangka panjang untuk mengukur alat-alat manajemen yang digunakan oleh senior eksekutif untuk meningkatkan performa dari perusahaannya. Hasilnya, di tahun 2001, survey yang dilakukan atas 451 senior eksekutif di berbagai perusahaan di seluruh dunia menyatakan bahwa “ perencanaan strategis” merupakan alat 40

yang sering dibicarakan dan digunakan oleh perusahaan sekarang ini, oleh 76 prosen eksekutif-eksekutif”. . Survey Bain, bagaimanapun, tidak menjelaskan secara rinci apa yang menyebabkan perencanaan strategis di dalam sebuah perusahaan.

Pengalaman kami menunjukkan bahwa hal tersebut merangkaikan sebuah wilayah besar dari kegiatan-kegiatan yang berbeda antara perusahaanperusahaan dan bahkan antara unit-unit bisnis yang berbeda dalam satu perusahaan. Dalam sisi tertentu, beberapa perusahaan meningkatkan

anggaran tahunannya untuk tahun fiskal mendatang dan menyebut hal tersebut sebagai proses perencanaan strategis. Dalam hal lain, beberapa perusahaan menggunakan jasa konsultan besar, seperti halnya Bain & Company, Boston Consulting Group, atau McKinsey, dan membelanjakan sejumlah anggaran yang signfikan untuk menganalisa pasar dan kompetitor lain, dan mengidentifikasi adanya “kesenjangan-kesenjangan” di dalam pasar yang memungkinkan adanya sebuah peluang strategis. Ini merupakan versi mewah dari perencanaan strategis yang dilakukan oleh perusahaanperusahaan besar. Risiko atas penyamarataan, kami menduga bahwa banyak dari perencanaan strategis dalam berbagai unit-unit bisnis perusahaan dilakukan kurang lebih seperti halnya di atas. Tampaknya, hampir semua perencanaan strategis meliputi tinjauan pasar dan kompetisi , seperti halnya harga saham

41

terkini,

penghasilan,

dan

peningkatan

proyeksi

setiap

tahunnya.

Dimungkinkan juga terdapat analisa SWOT (strenghts, weaknesses, oppurtunities and threats), mengingatkan pihak manajemen tentang

kekuatan sebuah perusahaan berkaitan dengan kompetisi dan letak kelemahannya. Bagaimanapun, perencanaan strategis di banyak perusahaan jarang sekali merupakan sebuah pelaksanaan untuk membuat sebuah strategi baru dan efektif untuk masa depan perusahaan. Terlebih, proses perencanaan strategis seringkali hanya suatu hal yang harus dilaksanakan , dengan segala revisi strategi yang ada saat itu pada setiap tahunnya. Richard Foster dan Sarah Kaplan, dalam bukunya Creative Destruction, menulis, “ Seringkali perencanaan strategis hari ini, tidak berupaya untuk mengumpulkan informasi untuk dapat menantang model mental yang ada. Perencanaan tersebut hanya berfokus pada analisa kembali dari bisnis yang ada dan analisa dari kompetitor dengan bentuk yang sama ketimbang berupaya untuk mempelajari apa yang terjadi di sekeliling bisnis dan apa yang mungkin mengubahnya”. Apakah perusahaan Anda memiliki “format” standar untuk mewakili perencanaan strategis ? Apakah Anda memulai perencanaan strategis tahun ini dengan melihat kembali tabel-tabel dan proyeksi-proyeksi dari perencanaan strategis tahun sebelumnya ? Jika begitu, proses perencanaan strategis dibangun hanya melalui revisi strategi yang sudah ada. Untuk

42

banyak perusahaan, hal ini masih masuk akal. Jika tidak terjadi perubahan dramatis di pasar dan perusahaan tidak merugi (hemorrhaging red ink), maka melanjutkan dengan strategi tahun lalu lebih efisien ketimbang memulai dari awal (then starting from scratch). “Jika tidak terjadi kerusakan, tidak perlu memperbaikinya”. Penggunaan kembali (Perpetuating) strategi yang ada dalam proses perencanaan strategis akan lebih cocok untuk pasar dan kebutuhan perusahaan – tapi hal tersebut tidak membawa ke arah inovasi strategi . Target finansial apa saja yang umumnya ditentukan untuk unit bisnis Anda dalam perencanaan strategis? Apa target-target tersebut menyokong atau membutuhkan pengambilan risiko dalam elemen perencanaan strategis ? Apakah ada “bagian(scretch)” strategi yang dibutuhkan ? Dalam banyak perusahaan, terdapat penekanan pada kestabilan, kenaikan finansial dari tahun ke tahun yang dapat diprediksikan. Di dalamnya, tidak terdapat kejutan-kejutan dalam target yang ditentukan, dengan penekanan bahwa tidak terdapat kejutan dalam perencanaan strategis. Hal menduga-duga dianggap sebagai suatu kelambanan, bukan sebagai kecerdikan dan kecepatan (Bets are placed on tortoise , not the hare). Ekspektasi-ekspektasi tersebut mebuat para manager unit bisnis melihat pada perbaikan, kenaikan penghasilan yang dapat diprediksikan setiap tahunnya. Mengenalkan perluasan produk dalam rasa lemon yang baru tidak merupakan suatu peningkatan inovatif perusahaan,

43

berbeda dengan halnya peluncuran produk

baru. Sebagai akibat dari

peningkatan atas target finansial, proses perencenaan strategis dalam banyak perusahaan megharuskan juga meningkatnya model bisnis dan strategi. Apakah angka merupakan bagian keharusann yang integral dari proses perencanaan strategis Anda ? Apakah Anda menghabiskan banyak waktu hanya untuk membuat angka-angka “sesuai “ dengan perencanaan ? Angkaangka sangat biasa digunakan di dalam perencanaan strategis untuk mengukur penjualan, saham dan trend di pasar. Angka-angka tersebut kemudian digunakan sebagai proyeksi ke depan sebuah pasar. Ketika hal tersebut terjadi, proyeksi ke depan secara umum hanya merupakan ramalan perhitungan dari data-data secara historik . Proses ini hanya menekankan kembali terhadap pergerakan dan bahwa hal yang ada di depan hanya

perpanjangan dari masa lalu. Jika dipercaya bahwa hal di depan akan hampir sama dengan yang lalu, maka penggunaan kembali strategi yang ada sekarang adalah masuk akal. Bagaimanapun, perencanaan strategis yang dimasukkan dengan statisk jarang sekali membawa pada inovasi strategi . Henry Mintzberg, dalam bukunya yang berjudul The Rise and Fall of Strategic Planning, menulis “… tidak seorang pun dalam sejarah dunia telah dapat menciptakan sebuah strategi melalui proses analitikal.” Disiplin analitikal dari proses perencanaan strategis dengan perbandingannya dari tahun ke tahun dan perhitungannya adalah salah satu alasan mengapa proses

44

perencenaan strategis lebih merupakan

pengggunaan kembali strategi

historik dan model bisnis ketimbang sebuah kreasi dari strategi optimal sebuah perusahaan ke depan. Inovasi Strategi vs. Perencenaan Strategis Jika Anda dihadapkan dengan potensi inovasi strategi untuk perusahaan Anda, ingat bahwa Anda tidak akan mendapatkannya dari proses perencanaan strategis yang digunakan saat itu. Anda harus membuat sebuah proses terpisah untuk strategi inovasi, antara lain : ♦ kreatif ♦ Pasar sebagi pusat (Market-centric) ♦ Heuristic (discovery-driven) / Pengutamaan Penemuan

Kreatif Inovasi strategi memerlukan proses kreatifitas, bukan hanya secara analitikal saja. Diperlukan keinginan untuk mendengarkan pelanggan (costumer) melalui cara-cara yang baru, membuat desain-desain yang baru untuk

produk-produk yang ada, dan perluasaan strategi untuk pasar yang kesemuanya tidak dimiliki saat itu. Hal ini merupakan proses, sebagaimana tertata dan terstruktur seperti perencanaan strategis, hanya saja menggunakan kreatifitas ketimbang analisis, sebagai alat utamanya. Bahan-bahan dasar untuk inovasi strategi adalah pengertian (insights), yang merupakan persepsi 45

dan pemahaman baru atas nilai. Pengertian dapat hadir dari mendengar sampai pada atau melihat pelanggan – opini-opininya, tingkah lakunya, emosi dan harapan-harapan. Pengertian dapat hadir dari mendengarkan ahli-ahli industri atau pemimpin-pemimpin tentang penjelasannya mengenai pasar untuk masa sekarang dan kedinamisan masa yang akan datang. Pengertian juga dapat hadir dari mendengarkan orang-orang yang tidak terlibat

disekeliling indsutri Anda, perusahaan, atau kebudayaan, sehingga mereka dapat memberikan posisi yang sangat baik untukmemberikan perspektif yang berbeda. Kualitas dari suatu pengertian (insights) khususnya untuk inovasi strategi tidak dapat didapatkan dari statistik. Orang yang memiliki kemampuan kuat pada orientasi analitikal dapat berpartisipasi pada proses inovasi strategi (setiap orang punya potensi untuk berkreatif), hanya saja mereka harus melihat alat-alat kuantitatif dan bangunan pikirannya pada saat awalnya. Mereka dapat memiliki hal tersebut kembali saat ada waktu untuk mengevaluasi dan mengkuatifikasikan peluang-peluang bisnis yang

terbangun dengan proses strategi inovasi. Bagaimanapun, proses untuk inovasi strategi merupakan hal yang kreatif bukanlah analitikal.

Pasar sebagai Pusat (Market-centric)

46

Inovasi strategi membutuhkan market centric proses, bukan companycentric. Untuk sebagian besar , perubahan ini sama signifikannya dengan revolusi Copernicus. Anda tentu ingat pada pelajaran eksakta di SMA bahwa Copernicus mengidentifikasikan matahari sebagai pusat dari seluruh alam semesta (model heliosentris). Sama seperti saat orang-orang mempercayai bahwa matahari dan bintang-bintang berputar mengelilingi bumi, banyak dari eksekutif perusahaan mempercayai bahwa perusahaan mereka adalah pusat dari seluruh bisnis, dan setiap pihak yang berkepentingan (pemegang saham, supplier, pelanggan, dan karyawan) berputar mengelilinginya. Pelanggan harus berbelanja pada jam-jam yang efisien bagi perusahaan. Para suplier harus mengubah jadwal pengirimannya untuk menyesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Setiap karyawan harus berpindah ke tempat yang baru jika perusahaan menginginkannya. Inovasi strategi menginginkan, paling tidak, bahwa pelanggan dan pasar yang dinamik merupakan pusat dari keseluruhan bisnis (market-centric) , dan perusahaan-perusahaan yang bijaksana akan mempertimbangkan untuk mempersiapkan orbitnya

mengelilingi hal tersebut. Jika pelanggan membutuhkan pusat-pusat layanan (call center) untuk mendapatkan pelayanan yang mereka butuhkan, perusahaan harus mempertimbangkan untuk mengubah model bisnis mereka dan menciptakannya. Jika pasar negara-negara ketiga membutuhkan produk-

47

produk rumah tangga dengan harga murah, perusahaan seharusnya mengeksplorasi cara-cara inovatif untuk menyediakan hal tersebut. Agar lebih jelas dalam point ini, kami tidak mengusulkan bahwa perusahaan harus dapat memenuhi semua kebutuhan pelanggan atau mengorbankan manajemen finansialnya untuk menyediakan semua hal tersebut. Kesuksesan inovasi strategi memerlukan sebuah peluang bisnis yang berikan penghargaan signifikan yang berguna, baik bagi pelanggan maupun perusahaan. Bagaimanapun, point awalnya adalah pada kebutuhan

pelanggan, bukan kebutuhan perusahaan Proses inovasi strategi tidak dapat diprediksikan dan disejajarkan dengan proses perencanaan strategis di perusahaan. Merevisi rencana-rencana dan memperbarui angka-angka dapat menjadi sebuah perkiraan yang membawa Anda untuk menjadwal sesi-sesi bulanan perencanaan strategis lebih awal. Inovasi strategi merupakan hal mendasar, proses penemuan yang bergantung pada kualitas pengertian didapatkan sejalan dengan proses tersebut. Terkadang hal tersebut terjadi dengan cepat, terkadang memerlukan banyak pengulangan sebelum sampai pada pemecahan masalah. Interview dengan pelanggan mungkin tidak akan menghasilkan ekspresi-ekspresi dari penghargaanpada bulan pertama percobaaan. Sebuah penilaian dinamik pasar ke depan mungkin hanya menggambarkan beberapa skenario yang berbeda, yang membutuhkan waktu untuk memilah dan mengevaluasinya. Ada

48

permulaan, akhir, jalan buntu dan kebutuhan untuk mellihat kembali pekerjaan-pekerjaan yang telah dilakukan sebelumnya. Pengulangan secara alami dari proses tersebut merupakan imposisi dari batas waktu yang akan berpengaruh pada kualitas hasil. Oleh karenanya sebuah tim mungkin akan dipaksa untuk menghentikan eksplorasi karena adanya batas waktu, lebih ketimbang mereka telah menemukan suatu pengertian yang bagus yang dibutuhkan. Waktu yang fleksibel akan lebih sesuai untuk proses penemuan inovasi. Perbedaan lainnya antara proses perencanaan tradisional dengan proses inovasi strategi adalah orientasinya pada waktu. Ada kecenderungan yang alami dalam proses perencanaan strategis yaitu memulai dengan “hari ini” dan membuat proyeksi-proyeksi, berdasarkan trend-trend historis dan statistik yang ada saat itu, terlepas dari “hari esok”. Sesuatu dimulai dengan yang diketahui, dan bekerja menuju suatu hal yang tidak diketahui. Bahwa pekerjaan jangka pendek menuju jangka panjang.tersebut mengalir ke arah hal evolusi secara alami dari proses perencanaan strategi. Proses strategi inovasi, dalam sisi lain, menunjukan kemampuannya dalam arah yang berbeda : dimulai dengan “hari esok” dan kemudian merencanakan kembali “hari ini”. Untuk menjadi sukses, pencarian peluang bisnis baru tidak dapat didasarkan semata-mata pada kondisi perusahan atau pasar. Pencarian peluang-peluang tidak dapat dihentikan hanya dengan

49

alasan alokasi sumber daya. Inovasi strategi ditentukan pada orientasi masa depan. Mutlak harus dapat melihat apa kondisi saat itu dan membayangkan kemungkinan tertentu yang ada di kemudian hari. Setelah dapat mengidentifikasi peluang bisnis potensial saat itu, perencanaan dikerjakan berkebalikan untuk dapat mengidentifikasi strategi kunci untuk menghadapi masalah yang ada dan bagaimana mencapainya. Dalam pelaksanaan tersebut, semakin nyata daya tarik dari meningkatnya peluang-peluang baru sebagai “future pull”, yang akan membatu perusahaan dalam menentukan alokasi sumber dayanya (lihat Gambar 3-1).

Proses Perencanaan Strategis Analitikal Diutamakan pada angka-angka Perusahaan – sentris Logik / linear Hari ini ke hari esok Meluaskan penghargaan nilai yang ada

Proses Strategi Inovasi Kreatif Diutamakan pengertian Pasar – sentris Penemuan / pengulangan Hari esok ke hari ini Menciptakan nilaipenghargaan baru

Gambar 3-1. Proses perencanaan strategis vs. proses strategi inovasi. Ketika tradisional pembagunan perencanaan memfokuskan penghargaan strategi pada dalam Tip Proses : Inovasi strategi adalah sangat baik didapatkan dengan cara melompat kedepan dan bekerja ke belakang. Anda tidak dapat mengetahui panjang sebuah daaratan jika Anda tetap diam di tempat anda

pasar yang ada saat itu, inovasi strategi berfokus pada penciptaan penghargaan baru dalam pasar. Pada

50

tahun

1960-an,

XEROX penjualan

hampir dan

berpijak. Seringkali kita percaya bahwa beberapa ketidaklelusaan yang tidak terlihat menahan kita untuk mencari solusi unik dan baru atas permasalahan kita. Buatlah satu usaha yang penuh untuk mematahkan rintangan

memonopoli

pelayanan dari bisinis mesin fotokopi besar. Model bisnis mereka terdiri dari penekanan pada sewa beli, peralatan high end , dan luasnya jaringan pelayanan (profit center) untuk menjaga agar peralatannya tetap beroperasi. Dalam proses

yang menahan Anda pada sistem operasi atau model bisnis dan ekslporasikan kemungkinan Beranilah kemungkinanyang untuk terjauh. bermimpi.

perencenaan mereka saat itu, banyak dari fokus Xerox adalah tanpa ragu merupakan memperluas pemberian penetuan atau bagaimana memperbaiki pada

Ketika Aanda meneukan mimpi itu dluar sana yang sesuai untuk pecahkan masalah Anda, cari sebuah jalan untuk Lompat

penghargaan

pelanggan, sebagai contoh ., mesinmesin yang lebih cepat , cara pensortian baru, layanan balik yang cepat, atau ..

merealisasikannya.

kedepan, bekerja kebelakang

…leasing yang lebih baik. Sarana-sarana penaikan penghargaan tersebut dapat membantu kenaikan penghasilan sementara pada waktu yang sama mengubah strategi dan model bisnis yang ada sementara. 51

Bagaimanapun, ada beberapa cara lain juga dalam memberikan penghargaan kepada pelanggan. Canon menemukan sebuah cara lain untuk memberikan penghargaan dalam pasar fotokopi. Menggunakan kemampuan mereka dalam mikroelektronik dan optik, mereka membangun sebuah mesin cetak dengan kartride yang dapat diganti-ganti, yang dijual pertama kali sebagai mesin cetak personal. Ditujukan pada industri kecil dan perseorangan, mesin cetak tersebut tidaklah mahal dan membutuhkan sedikit atau tanpa perawatan serta mudah dibeli dari penjual-penjual retail yang ada. Canon menggunakan inovasi strategi dalam menentukan ulang penghargaan di dalam pasar untuk mesin – mesin cetak. Sejalan dengan Canon, peluang untuk menciptakan penghargaan baru memiliki potensi penghasilan yang amat sangat. Pada saat yang sama, hal tersebut membutuhkan agar perusahaan mempertimbangkan kemajuan sebuah model bisnis baru untuk dapat mengimplementasikan strategi yang baru. Xerox tetap menggunakan model bisnis yang lama untuk jangka waktu yang lama dan karenanya. menderita

Inovasi Strategi dan KEMUDIAN Perencanaan Strategi Membangun sebuah proses strategi internal untuk mengidentifikasikan caracara baru berkompetisi dalam pasar yang dinamik ke depan tidak berarti bahwa perencanaan strateginya usang. Pada kenyataanya, kita percaya bahwa

52

proses perencanaan strategis dan proses inovasi strategi keduanya harus ada dan bekerja bersamaan. Cara mengusulkan agar keduanya bekerja adalah dengan proses inovasi strategi dibangun akan “sesuai” dengan proses perencanaan strategis. Dalam kata lain, lakukan inovasi strategi terlbeih dahulu baru perencanaan strategis tradisional (lihat gambar 3-2). Dalam hal ini, inovasi strategi menjadi “fuzzy front end” dari proses strategi penciptaan dalam sebuah perusahaan. Kreatifitas , pasar-sentris untuk kondisi masa depan tersebut merupkana portofolio dari peluang-peluang bisnis yang ada, dimana dapat menjadi pertimbangan sebuah perusahaan. Peluang-peluang tersebut dapat dijadikan bahan-bahan untuk proses perencanaan strategis. Disana, fokus pada angka-angka dan kesesuaian dengan kemampuan perusahaan dapat membantu perbaikan, evaluasi dan penyatuan secara utuh dengan peluang yang teridentifikasi. Proses kreatif membawa pada proses evaluatif. Ide-ide kemudian menemukan

implementasinya secara detail. Proses inovasi strategi menemukan cara-cara baru untuk menyediakan penghargaan dalam pasar dan perencanaan strategis dan menentukan apakah peluang-peluang tersebut menyediakan penghargaan baru untuk perusahaan.

53

Gambar 3-2. Integrasi dari inovasi strategi dengan perencanaan strategi Perusahaan yang memilih untuk melaksanakan inovasi strategi sementara, dasar inisiatif akan mempertimbangkan untuk merencanakan sebuah inisiatif baru setiap tahunnya untuk menjadi bahan proses perencanaan strategis. Mereka akan menemukan bahwa portofolio dari peluang bisnis baru yang diidentifikasi akan tetap kuat untuk dua sampai lima tahun, tergantung pada kecepatan perubahan pasar. Pada akhir masa tersebut, kedinamisan pasar akan berubah, teknologi-teknologi baru akan tersedia, peta jalan strategi akan dijalankan dan itulah waktunya untuk melakukan reeksaminasi apa yang akan terjadi kemudian. Hal tersebut telah dibuktikan oleh Bob LaPerle , saat ini adalah Wakil President di Eastman Kodak, yang membawa dua inisiatif perusahaan untuk inovasi yang luas di Kodak di tahun 1990-an.Pada saat itu, LaPerlo menyatakan, “ Saya rasa hal ini adalah berguna untuk melakukan pembelajaran seperti ini setiap dua sampai tiga tahun, untuk melihat lima tahun ke depan. Kita harus menantang paradigma-paradigma kita setiap tahun, terlebih jika kasus bisnis kita dibangun olehnya atau sensitif 54

terhadapnya. Kita harus melihat seperti apa yang ada di depan, menantang pikiran kita dengan para ahli-ahli di luar, dan lihat apakah kasus bisnis kita bisa dipecahkan.” Untuk perusahaan-perusahaan yang sedang melaksanakan strategi inovasi, sebagai formulasi dasar, mereka akan berusaha untuk mendapatkan sebuah cara untuk menyatukan proses inovasi strategi dengan proses perencanaan strategis internal. Hal itu dapat merupakan suatu formal “hand off” atas hasil dari satu kelompok ke kelompok yang lain, meskipun hal itu akan menjalankan risiko reaksi yang tidak diterima di

kelompokpenerima. Yang diinginkan, terdapat penyatuan dan pembauran dari kelompok-kelompok inovasi strategi dan perencanaan strategis, sehingga kelanjutannya terbangun dan peluang-peluang mengalir tanpa hambatan dari tahap pembangunan ke tahap evaluasi. Sejak tahun 1990-an, Eastman Kodak telah beralih dari pelaksanaan inisiatif inovasi strategi ke arah pembangunan proses inovasi strategi formal yang mereke sebut sebagai System Concept Center. Dalam hal ini, mereka telah melakukan pemisahan struktur badan ventura untuk menciptakan ide-ide baru dari sebatas kreasi sampai ke arah komersialisasi, yang merupakan hubungan penting antara inovasi strategi dan perencanaan strategis. Pusat Sistem tersebut memulai peranan penting dalam pengidentifikasian dan pengintegrasian dari peluang-peluang bisnis yang signifikan bagi Kodak.

55

Ringkasan ♦ Perencanaan Strategis di banyak perusahaan sedikit sekali digunakan sebagai untuk menciptakan strategi baru yang efektif untuk masa depan perusahaan, yang menyebabkan inefektif bagi perusahaan. ♦ Perencanann strategis umumnya merupakan sebuah analitikal tingkat tinggi, sebuah proses kuantitatif yang memfokuskan pada isu-isu perusahaan dan bisnis terbaru sekarang ini untuk memperluas jangka pendek ke depan. ♦ Untuk efektifnya inovasi strategi , perusahaan harus menciptakan proses baru, salah satunya adalah pengutamaan kreatifitas, pasar sentris dan berfokus pada masa depan. ♦ Proses inovasi strategi , harus merupakan “fuzzyfront end” dari keseluruhan proses penciptaan strategi, untuk dapat memimpin dengan lancar dari pengidentifikasian pelauang dan kreasi (inovasi strategi ) ke arah peluang evaluasi yang terintegrasi (perencanaan strategi). Lakuakn dahulu inovasi strategi , baru perencanaan strategis.

56

BAB 4 PROSES PENEMUAN (THE DISCOVERY PROCESS)

Perjalanan kita untuk penemuan bahan bakar memerlukan kreatifitas di segala bidang, tidak hanya sains. Jika kita menyentuh garis batas akhir, semangat kemanusiaan akan mengkerut dan mati. Namun aku berpikir kita tidak akan tinggal diam; kita harus meningkatkan kekompleksan, jika tidak pendalaman, dan harus menjadi pusat untuk wawasan keluasan posibilitas. - STEPHEN HAWKING

Jangan lakukan outsource untuk inovasi strategi perusahaan Anda. Tidak peduli dengan seberapa kecil, dilevel bawah mana, atau sesibuk apapun Anda, dapat dicari waktu dan energi untuk berpatisipasi dalam sebuah inisiatif inovasi strategi. Inisiatif-inisiatif tersebut dapat saja hadir dari karyawan dari hari ke hari karena mereka memiliki peluang untuk melihat dari sisi-sisi yang berbeda. Karyawan Anda dapat melihat gambaran besar, jangka panjang dan pertumbuhan perusahaan secara luas, sebuah perspektif antar fungsi yang terkadang tidak terdapat dalam fungsi mereka sehari-hari. Hal tersebut juga merupakan sebuah kesempatan untuk mengekplorasi, menduga, dan membayangkan kemungkinan-kemungkinan baru di masa depan. Inisiatif inovasi strategi seringkali merupakan tipe aktifitas yang

57

menyatukan perusahaan dengan memisah setiap orang dari departemennya menuju ke satu tujuan, berbagi. Mulailah sebuah inisiatif inovasi strategi delam sebuah kelompok internal ad hoc, sebelum mencoba berpikir untuk membuat sistem inovasi strategi yang lebih formal. Bereksperimenlah dengannya. Gunakan beberapa pendekatan dengan tim-tim yang berbeda, baik secara sikuen atau simultan.Setiap inisiatif akan mempunyai pengertian dan ide-ide yang bernilai untuk perusahaan Anda yang akan memiliki nilai keuntungan dalam kebalikannya. Beberapa inisiatif akan menghasilkan dalam jangka pendek, inovasi pembangunan bisnis-bisnis dan beberapa inisiatif akan menghasilkan pemecahan masalah penciptaan pasar ke depan. Setelah mendapatkan ide

bagaimana inovasi strategi dapat bekerja dalam perusahaan Anda, setelahnya Anda dapat membuatnya secara lebih permanen, kapabiltas in-house untuk hal tersebut. Untuk meluncurkna inisiatif inovasi strategi untuk perusahaan, Anda akan memerlukana beberapa sumber daya (orang dan dana) dan sebuah proses. Jika Anda menyediakan sumber daya, buku ini akan menyediakan prosesnya.

Apa yang Dimaksud dengan Proses Penemuan ?

58

Proses inovasi strategi yang kita namakan Discovery Process, adalah sebuah metode untuk menciptakan portofolio dari hal inovasi, peluang-peluang bisnis baru yang dapat menjadi dasar dari pengarahan strategi untuk perusahaan Anda. Team-team perusahaan yang telah melakukan perjalanan ini mencoba dirinya untuk melakukan rekon-naissan, dikirim oleh perusahaan untuk mengekplorasi batasan-batasan strategi dari industri mereka.

Penggambaran ini mengingatkan kita pada Lewis and Clark, eksplorer pemberani yang dikirimkan oleg Presiden USA Thomas Jefferson di tahun 1804 untuk mempelajari apa yang terbentang di bagian barat Sungai Misisipi, dan merupakan tim Amerika pertama. Tim tersebut bergabung untuk ekspedisi yang dinamakan Corps of Discovery. Melangkah kedepan beberapa abad untuk misi terbatas lainnya , luar angkasa. Mengikuti kesuksesan terbesar pada program ruang angkasa Apollo yang menempatkan orangorang Amerika di bulan, program luar angkasa NASA meluncurkan Teleskop ruang angkasa Hubbell di tahun 1990 untuk melakukan pekerjaan rekonaisan terhadap inter-galatik. Nama pesawat ruang angkasa yang mengirimkan telescop Hubbell adalah Discovery.Hal tersebut nampaknya sangat pas untuk kita bahwa tim reconaisan perusahaan akan menggunakan “Discovery” proses untuk mengeksplor tim batasan strategis , memimpin ke hal inovasi strategi dan kompetisi perusahaan.

59

Kelima Fase Dalam Proses Penemuan Proses Penemuan adalah serangkaian fase-fase , bukanlah satu rangkaian linear dari tahap-tahap (lihat gambar 4-1). Dengan melaksanakan fase tersebut, perusahaan Anda akan terhindar dari gejolak naik-turun ketika melakukan pekerjaan antar fungsi pada level strategis. Tahap-tahap spesifik yang harus diambil pada setiap fase harus ditentukan oleh setiap perusahaan secara individu, yang akan diterangkan lebih lanjut dalam bab ini.
1. Fase Staging. Dalm fase ini, tim Discovery akan ditentukan, peranan-

peranan kunci akan diidentifikasikan, tujuan-tujuan dari inisiatif akan dibangun dan tim dipersiapkan untuk proses tersebut.
2. Fase Aligning (bekerjasama). Tim Discovery dan senior manajemen

akan bekerjasama pada fokus dan lingkup dari inisiatif, menyetujui “batas-batas strategi” untuk dieksplorasikan.
3. Fase Exploring. Tujuan dari fase ini adalah pengumpulan dari

pengertian-pengertian pada batasan strategis yang dapat membentuk peluang baru bernilai produksi di masa yang akan datang. Tergantung pada batasan strategis dan lingkup inisiatif, tim-tim akan

mengeksplorasikan pengertian yang berkaitan dengan “vektor” eksplorasi yang berbeda, termasuk pada penghargaan pelanggan, pasar yang dinamik, dan/atau inovasi model bisnis.

60

4. Fase Creating. Menggunakan pengertian yang didapatkan, tim

Discovery akan menciptakan dan memperbaiki kembali portofolio peluang bisnis yang baru untuk masa depan.

Gambar 4-1. Kelima Fase dalam Proses Penemuan
5. Tahap

Mapping (Pemetaan). Dalam fase final ini, tim akan

menciptakan peta jalan yang menggambarkan kejadian-kejadian kunci, trends, diskontinuitas pasar , dan hambatam-hambatan untuk menggerakan perusahaan ke dalam strategi barunya di masa yang akan datang.

Fleksibilitas dari Proses Penemuan Semua fase dalam Proses Penemuan harus dapat diimplementasikan ke dalam sebuah inisiatif inovasi strategi yang berhasil. Tetapi, seperti halnya sidik jari, tidak ada dua Proses Penemuan yang sama. Aktifitas-aktifitas yang terjadi dalam setiap fase akan secara signifikan berbeda, berdasar pada keadaan perusahaan sendiri dan tujuan-tujuan dari inisiatif. Sejalan dengan itu, biayabiaya dan waktu dari proses tersebut juga akan berbeda, tergantung pada

61

aktifitas yang telah dilakukan. Lingkup dari inisiatif inovasi strategi dari perusahaan Anda secara umum akan bergantung pada faktor-faktor berikut : ♦ Ukuran perusahaan ♦ Ukuran industri ♦ Tipe industri ♦ Batasan strategis ♦ Tingkat inovasi yang diinginkan

Ukuran Perusahaan Secara umum, perusahaan-perusahaan besar memilki lebih banyak sumber daya ketimbang perusahaan-perusahaan kecil. Meski proses untuk

mengidentifikasikan peluang bisnis baru masih sama pentingnya, jika tidak lebih penting , untuk pertimbangan bagi perusahaan-perusahaan kecil. Kelima fase dari penemuan yang diuraikan disini tidak bergantung pada tingkat sumber daya yang disediakan. Kami merekomendasikan setiap perusahaan dapat melaksanakan kelima fase tersebut , dengan mengabaikan berapa banyak waktu dan uang dibelanjakan pada setiap fasenya. Bagaimanapun, perusahaan-perusahaan besar dengan sumber dayanya yang lebih besar dapat melakukannya, dalam skala besar, daripada perusahaanperusahaan kecil.

62

Perusahaan-perusahaan besar, sebagai contoh, seringkali dapat mengidentifikasikan sampai pada selusin orang melewati area-area

fungsionalnya sehingga dapat terlibat berpartisipasi dalam tim Discovery. Tidaklah sulit untuk setiap anggotanya untuk dapat mendedikasikan 20 hingga 25 prosen dari waktu mereka untuk periode enam hingga delapan bulan untuk inisiatif ini. Dalam fase Eksplorasi, anggaran- anggaran perusahaan besar memungkinkan tim untuk bepergian antar kota atau antar negara untuk berpartisipasi dalam pertemuan-pertemuan organisasi

profesional dan kunjungan pelanggan. Bergantung pada lingkup, inisiatif global tersebut dapat memakan waktu satu tahun atau lebih. Perusahaan-perusahaan yang lebih kecil akan mengalami proses ini sangat berbeda. Dengan sedikit orang yang tersedia, mereka mungkin hanya memilih tiga eksekutif intern perusahaan dan seorang berumur tanggung untuk berpartisipasi dalam Penemuan Proses. Untuk mendapatkan

keuntungan dari ketersediaan intern, mereka mungkin mau menyelesaikan keseluruhan inisiatif melalui kursus musim panas, yang masih mungkin untuk sebuah fokus inisiatif. Ketimbang pertemuan elaborasi pada pelanggan keseluruh kota atau luar negeri, tim-tim dari perusahaan-perusahaan kecil lebih memfokuskan pada usaha eksplorasi mereka pada kunjungan lokal pelanggan, interview lewat telepon dengan yang lain dan pencarian literaturliteratur tentang trend pasar melalui internet.

63

Pelaksanan Proses Discovery untuk inovasi strategi adalah sangat fleksibel dan dapat mengakomodir perbedaan sumber daya dari perusahaanperusahaan yang berbeda.

Ukuran Industri Hampir sama dengan ukuran perusahaan, ukuran industri juga memiliki peranan dalam lingkup Penemuan Proses. Dengan ukuran, yang dimaksud adalah pendapatan yang dihasilkan dan jumlah “partisipan” industri tersebut. Mungkin dapat Anda bayangkan, menjadi seorang inovator strategis di sebuah industri automobil yang sangat kaya akan membutuhkan Proses Penemuan yang lebih signifikan ketimbang inovator di pasar unicycle. Industri automobil sangatlah kompleks, dengan banyak pihak yang berkepentingan (pelanggan, supplier, dealer, manufaktur, supplier after sales, dll) dan segmen pasar untuk diekplorasi. Fase Eksplorasi dalam industri automobil akan lebih luas dan memakan banyak waktu untuk dapat dilaksanakan. Pasar unicycle, dalam sisi lain, mungkin terdiri dari beberapa manufaktur, jumlah distributor yang relatif lebih sedikit, dan sedikit pengguna/ orang yang antusias. Pengertian yang disatukan dalam Fase Eksplorasi mungkin akan lebih rigkas untuk perusahaan kecil, untuk pasar unicycle, membutuhkan Proses Penemuan yang lebih terbatas dalam lingkup dan skala.

64

Pada saat yang sama,pembuatan dampak signifikan pada pasar automobil melalui inovasi strategi dapat menghasilkan pendapatan yang meningkat secara signifikan ketimbang impak yang signifikan di pasar unicycle. Potensial Pengembalian yang lebih besar di automobil besar dapat dianggap investasi besar dalam Proses Penemuan , daripada industri unicycle

Tipe Industri Tambahan untuk ukuran industri, tipe industri juga akan membantu menetukan lingkup Proses Penemuan. Industri-industri yang menjalankan tingkat yang besar dari perubahaan atau transformasi biasanya akan memerlukan Proses Penemuan yang lebih ekstensif daripada pasar-pasar yang stabil. Alasannya adalah bahwa sulit untuk mendapatkan sebuah pengertian akan masa depan pasar jika perubahan terjadi dengan begitu cepatnya. Pasar yang sangat dinamik seperti halnya industri telekomunikasi memiliki tekanan yang sangat kompleks dalam pekerjaannya – produkproduk baru, perusahaan-perusahaan baru, peraturan-peraturan baru,

teknologi-teknologi baru dan apa yang dipercaya oleh beberapa orang adalah sebuah penggabungan yang tidak terpisahkan dengan industri komputer. Setiap ahli telekomunikasi mungkin dapat menggambarkan dengan baik skenario perkembangan pasar, membuat tim Discovery anda sulit untuk setuju dengan masa depan yang dihadapi perusahaan Anda. Dalam pasar-

65

pasar yang dinamik, adalah mungkin untuk mengambil usaha-usaha multi eksplorasi dan peride waktu yang panjang sebelum masa depan menjadi terlihat dan peluang-peluang bisnis baru dapat diidentifikasi. Pasar-pasar yang lebih stabil lebih mudah untuk dieksplorasi karena hanya sedikit perubahan tekanan kedepan untuk dipertimbangkan. Sebuah Proses Penemuan dalam industri asuransi, sebagai contoh, akan

membutuhhkan sedikit usaha ketimbang dunia telekomunikasi.

Batasan Strategis Seleksi dari satu atau lebih batasan strategis untuk diekplorasi dalam Proses Penemuan akan memiliki kritikal impak pada ukuran, lingkup dan waktu dari inisiatif. Batasan strategis adalah sebuah pasar, produk, teknologi, atau proses bisnis yang terbentang melebihi strategi perusahaan dan model bisnis yang dipakai saat itu. Identifikasi dari salah satu batasan memungkinkan tim Discovery untuk memfokuskan segala usaha-usaha dan aktifitas-aktifitasnya dalam Fase Eksplorasi, berinteraksi dengan sejumlah pelanggan,

memproyeksikan masa depan sebuah pasar, dan mencari pengertianpengertian dari model bisnis minimum. Seleksi multi batasan akan menghasilkan multi eksplorasi di area-area tersebut agar supaya mendapatkan pengertian yang terbaik dari peluang-peluang yang ada.

66

Selain jumlah batasan-batasan stratetgis yang dieksplorasi, jenis batasan seringkali akan menentukan aktifitas-aktifitas yang diperlukan. Seperti yang akan dijelaskan secara lebih mendetail dalam Bab 8, pengertian tentang penghargaan dalam batasan dapat ditemukan dalam tiga vektor eksplorasi yang berbeda : penghargaan konsumen, pasar-pasar yang dinamik, dan inovasi model bisnis. Beberapa batasan seperti halnya repositioning nama merek atau produk ke target audiens yang berbeda, akan membutuhkan eksplorasi hanya dalam satu vektor : penghargaan konsumen vektor. Pengertian-pengertian atas target audiens baru akan menjadi kritikal untuk menciptakan peluang-peluang bisnis baru. Dalam sisi lain, penyerahan teknologi yang berkembang mungkin membutuhkan ketiga vektor tersebut. Mendapatkan pengertian-pengertian pelanggan tentang teknologi (vektor

penghargaan pelanggan) , sebuah gambaran bagimana pasar ke depan akan muncul (vektor dinamik pasar) dan sebuah pemahaman tentang bagaimana organisasi yang baik untuk ventura baru (vektor inovasi model bisnis) akan membuat Proses Penemuan lebih kompleks.

Tingkat Kebutuhan Inovasi Kita menyimpan pertimbangan penting untuk akhirnya. Lingkup dan kompleksitas dari Proses Penemuan adalah secara langsung berhubungan pada tingkat inovasu strategi yang dibutuhkan. Perusahaan mencari cara

67

untuk mengidentifikasikan peluang bisnis baru dan menyediakan dengan unik, keuntungan yang sustain ata kompetisi yang memerlukan perencanaan yang kuat dan komitmen Penemuan Proses berskala besar. Peluang pasar yang lebih bervisi tidak akan muncul semata-mat dari sekali duakali pertemuan brainsorming. Hal tersebut mungkin membutuhkan usaha jangka panjang dari sebuah tim atau perusahaan dapat memutuskan untuk membentuk dua atau tiga tim Discovery untuk mencapai tingkat inovasi strategi ini secara simultan. Dalam sisi lain, perusahaan-perusahaan yang telah memiliki peluang bisnis di kepala mereka dan mencari semata-mata untuk sebuah keunikan, strategi ganda akan memberikan keuntungan hak kepemilikan dalam pasar

dan seringkali menemukannya setelah Proses Penemuan yang lebih matang.

Inovasi Strategi Dengan Tingkatan : Spektrum Peluang Strategis Ketika Wal-Mart, Charles Schwab, dan Dell seringkali diantara poster anakanak sebagai inovasi strategi bisnis, mereka bukanlah sesuatu norma. Inovasi strategi tidak harus berisiko tinggi, pasar menciptakan usaha-usaha baru yang menempatkan CEOs sebagai cover of fortune. Inovasi strategi hanya harus berada jauh kedepan dari strategi hari ini yang menyediakan peluang-peluang pertumbuhan dan keuntungan kompetitif di pasar. Pada saat sebuah perusahaan membuka kantor pemasarannya yang pertama diluar kota asalnya,

68

itu merupakan inovasi strategi. Pada saat Timer Inc. memperkenalkan majalah People , hal tersebut merupakan pasar-pasar baru dari baju dan perlengkapannya, mereka mempraktekkan inovasi strategi. Terdapat wilayah yang sangat luas dari inovasi strategi dapat ditargetkan perusahaan-perusahaan. Kami menamakan wilayah inovasi strategi ini sebagai Spektrum Peluang Strategis, atau SOS (lihat gambar 4-2). Pada batas akhir dari satu spektrum adalah inovasi-inovasi strategi seperti halnya perluasan kantor-kantor pemasaran, penawaran-penawaran produk, dan nama-nama merek ke dalam pasar. Hal-hal tersebut adalah peluangpeluang yang “terlihat” . Mereka tidak harus terobosan baru bagi pasar, namun cukup untuk menyediakan penghargaan bagi pelanggan dan perusahaan Anda, yang akan menjadikan mereka sebagai inovasi-inovasi baru bagi Anda.

Gambar 4-2 Spektrum Peluang Strategi

69

`Peluang-peluang yang terlihat tampaknya sama dengan pilihan-pilihan strategis bahwa manajemen telah sadari untuk beberapa waktu namun masih harus perlu dipelajari dan didefinisikan sebelum hal tersebut dapat diperkenalkan. Ditempatkan di akhir dari Spektrum Peluang Strategis adalah inovasi strategi klasik, seperti halnya Federal Express, amazon.com, dan Starbucks, diantara banyak lagi yang lain. Hal-hal tersebut adalah peluang-peluang visioner karena hal tersebut memerlukan pemikiran visioner untuk menciptakannya. Pasar-pasar yang didomisasi perusahaan-perusahan tersebut tidak akan ada sebelum perusahaan menciptakannya. Mereka diciptakan untuk menyediakan penghargaan dimana pelanggan tidak menyadari bahwa pelanggaran mempunyai kebutuhan. Pergerakan tersebut sangat nyata, dipertimbangan dengan beberapa risiko, namun menghasilkan produkproduk, pelayanan-pelayanan dan pasar-pasar baru. Sejalan dengan semua spektra, yang tengah mewakili kembali inovasiinovasi strategi yang turun diantara hal fisibel dan akhir-akhir visioner. Tidak ada peraturan yang tegas dan cepat tentang bagaimana mengkategorikan tingkat dari inovasi dan dimana letak produk inovatif baru dalam spektrum. Pikirkan bahwa batasan tengah ini sebagao lapisan produk-produk dan layanan-layanan dalam pasar yang telah terbentuk, tapi sesuatu yang mendefinisikan kembali pasar-pasar tersebut atau merepresentasikan

70

perubahan dramatis tentang bagaimana pasar tersebut secara tradisional beroperasi. Southwest Airlines adalah sebuah contoh dari sebuah perusahaan yang telah menciptakan sebuah inovasi strategi antara hal fisibel dengan akhir visioner – sebuah model bisnis unik yang diperkenalkan pada pasar yang telah ada. Kamera-kamera digital, telepon-telepon tanpa kabel, pembersih pakaian elektrostatik mungkin juga merupakan inovasi-inovasi yang ada di pertengahan dari SOS Elemen-elemen Kunci Untuk Inovasi Strategi Inovasi strategis dapat dilaksanaka disebuah perusahaan dalam satu waktu, dengan dasar ad hoc. Banyak contoh-contoh yang ada dalam buku ini berasal dari inisiatif-inisiatif yang dilaksanakan oleh tim-tim ad hoc.Bagaimanapun, ada pertumbuhan ketertarikan dalam pembangunan sebuah kapabilitas internal untuk inovasi strategi. Beberapa elemen diperlukan untuk untuk membangun formalitas, kapanilitas yang berjalan untuk inovasi strategi dapat ditemukan di Bab 12. Terlepas dari hal tersebut dilaksanakan pada ad hoc atau basis

berjalan, inovasi strategi dalam setiap perusahaan harus terdiri dari empat elemen berikut ini : 1. mandat manajemen 2. Infrastruktur perusahaan 3. Proses inovasi 71

4. Budaya perusahaan Mandat manajemen Tidak mungkin terjadi sampai senior manejemen dalam sebuah perusahaan berketetapan untuk inovasi strategi dimana perusahaan akan merespon hal tersebut. Karyawan-karyawan secara umum menentukan komitmen waktu mereka untuk konsisten dengan komitmen yang diberikan dari tim manajemen. Oleh karenanya, semakin kuat mandat manajemen untuk inovasi strategi, lebih cepat sebuah inisiatif berkualitas tinggi terlaksana. Untuk sebuah perusahaan yang membangun inovasi strategi sebagai kapabilitas mendasar, mandat ini harus di bangun kedalam sistem-sistem bisnisnya. Infrastruktur perusahaan Keperluan infrastruktur untuk inovasi strategi dapatlah menjadi sangat sederhana, terdiri dari tim beberapa orang dan beberapa funding. Keinginan untuk mencari orang-orang yang “tepat” untuk tim akan diekseminasi lebih rinci di Bab 6, Fase Staging. Untuk perusahaan-perusahaan besar, tim tersebut harus merupakan sebauh keperbedaan, antar fungsi yang terdiri dari 10-12 orang di tingkat manajemen menengah ke atas yang memiliki tanggung jawab untuk pelaksanaan inisiatif-inisatif strategis baru dalam perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang lebih kecil akan menargetkan sebuah tim yang terdiri dari 4-6 orang dan termasuk orang-orang yang secara langsung terlibat dalam pengambianl keputusan strategis dalam perusahaan. Tim tersebut harus 72

memiliki sebuah kapten untuk memimpin proses dan seorang sponsor senior eksekutif untuk menemukannya. Perlunya funding untuk sebuah inisiatif inovasi strategi memiliki wilayah yang signifikan, bergantung pada ukuran perusahaan atau industri dan seagresif apa tim tersebut mengekplorasikan batasan-batasan strategis. Beberapa perusahaan telah melaksanakan inisiatif inovasi strategi yang menghabiskan sekitar $50.000, sementara yang lainnya (umumnya perusahan global dan besar) memiliki anggaran yang bisa mencapai 7 digit. Adalah tim yang mengestimasikan anggaran, berdasarkan pada aktifitas-aktifitas mereka identifkasi untuk dicapai. Proses Inovasi Sebuah tim yang baik memerlukan proses untuk mencari bagaimana

menciptakan peluang-peluang bisnis yang akan membawa kepada inovasi strategi. Proses Diskoveri ditunjuk untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Kelima fase, yang akan dijelaskan secara rinci dalam seksi berikutnya, di desain untuk menyediakan kebutuhan struktur namun dibiarkan untuk fleksibilitas aktivitas-aktivitas di dalam fase-fase untuk mengakomodasikan sebuah wilayah yang luas atas industri-industri dan perusahaan-perusahaan. Budaya Perusahaan

73

Jika sebuah inisiatif inovasi strategi dilaksanakan pada dasar ad hoc, tim dapat menciptakan untuk dirinya sendiri , tipe kreatifitas, kolaboratif, dan lingkungan enterpreneur atau budaya yang diperlukan untuk keberhasilannya. Bagaimanapun, jika sebuah perusahaan ingin untuk membuat secara formal kapabilitas inovasi strategi, maka akan diperlukan tambahan-tambahan untuk budaya perusahaan agar dapat berkembang dengan subur. Implikasi-implikasi budaya dapat ditemukan pada Bab 12, Penyusunan Sistem Inovasi Strategi.

Hasil Dari Proses Discovery Proses Discovery akan memberikan menghasilkan portofolio peluangpeluang bisnis baru yang memberikan trend-trend yang timbul di pasar dan kebutuhan-kebutuhan dari pelanggan yang potensial. Dalam Proses Discovery, tim Anda akan mencari pengertian-pengertian baru pada kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan persepsi mereka tentang penghargaan setelah berbicara dan melakukan observasi pelanggan yang potensial dalam jalan yang berbeda. Mereka juga akan mempelajari trend-trend, pasar yang dinamik, dan potensi diskontinuitas dalam industri selagi mereka bekerja dengan para ahli untuk mengerti pasar yang mungkin muncul di masa depan. Model-model bisnis baru yang berhasil digunakan oleh perusahaan-

74

perusahaan dalam industri lain juga akan menawarkan insights tentang caracara menjalankan bisnis. Secara keseluruhan, ada tiga hasil nyata dari proses tersebut :
1. Insights yang didapatkan dari para pelanggan, kedinamikan pasar, dan

model-model bisnis baru adalah hasil penting dari proses ini. Penciptaan database dari insights tersebut dan berbagi kepada semua orang dalam organisasi akan membantu merangsang pemikiran baru dan ide-ide baru dari dalam . 2. Insights akan digunakan sebagai dasar penciptaan atas konsep terbaru tentang portofolio dari hal inovatif bisnis baru. Konsep-konsep tersebut akan meliputi peluang-peluang bisnis jangka pendek ke jangka panjang, memberikan perusahaan Anda portofolio penghargaan dari opsi strategis di masa depan. 3. Hasil ketiga dari Proses Discovery adalah pemetaan jalan strategis yang dibuat oleh tim. Pada dasar peluang-peluang bisnis baru yang memiliki potensi terkuat bagi perusahaan, tim akan menciptakan peta jalan strategis yang menekankan dasar perencanaan ke depan pada pelaksanaan strategi-strategi dan faktor-faktor kunci dalam pasar. Hasil dari Proses Discovery kemudain akan dilanjutkan pada proses evaluasi internal untuk mengetahui peluang-peluang bisnis. Di tahap ini, peluangpeluang utama akan diproses melalui kuantitatif yang cermat yang

75

merupakan titik penting dalam menentukan fiabilitas pasar dan kemenarikan finansial bagi perusahaan Anda. Peluang bisnis yang mendapatkan lampu hijau akan siap untuk dipertimbangkan dalam proses perencanaan strategis perusahaan (lihat gambar 4-3).

Gambar 4-3. Proese Discovery yang terintegrasi dengan perencanaan strategis . Meskipun tidak setiap perusahaan adalah Procter & Gamble, setiap perusahaan dapat terinspirasi oleh kesuksesan kelompok-kelompok usaha baru. Kelompok-kelompok ini telah memberikan pemikiran, pembangunan dan keuntungan baru ke dalam produk pelanggan global yang besar. Mereka telah mencapai hal ini dengan mengidentifikasikan insights baru untuk menyokong permbangunan dari sebuah portofolio konsep bisnis baru secara strategis inovatif, termasuk Swifer mop, Crest White Strips, dan ThermaCare

76

bantal pemanas pribadi. Melewati 4 tahun awal, kelompok-kelompok tersebut menyusun, mengembangkan dan membantu meluncurkan “sepertiga dari keseluruhan produk-produk pack Amerika dengan penjualan tahunan di atas $100 juta.” Sementara , dengan hampir semua pengukuran, tingkat kesuksesan ini dapat dikatakan “home runs”, setiap inovasi selalu terinspirasi oleh sebuah insights baru dari keperluan dasar manusia.

Risiko-risiko Yang Ada dalam Proses Discovery Terdapat sedikit sekali risiko dalam inisiatif inovasi strategi, selain daripada waktu dan uang yang diinvestaskan dalam tim. Internal tim menentukan keseluruhan anggaran sehingga biaya-biaya (terutama dalam Fase Eksplorasi) dapat dikontrol untuk setiap tingkatan yang mewakili investasi yang masuk akal untuk masa depan perusahaan. Kami tidak pernah mengalami sebuah hambatan dimana diskusidiskusi dengan para pelanggan dan ahli-ahli industri tidak membawa pada penghargaan insights untuk perusahaan. Satu-satunya pertanyaan adalah

apakah impak dari insights tersebut mewakili peluang bisnis yang signifikan untuk perusahaan (atau hanya sebuah peluang bisnis minor) dan apakah perusahaan akan memilihnya untuk ditindaklanjuti. Hal-hal lain yang diperhatikan sebagai titik kritikal dari faktor-faktor sukses yang dapat mempengaruhi keseluruhan hasil meliputi :

77

♦ Pemilihan tim Discovery, dimana kesenjangan keberagaman fungsi dan kemampuan dapat membatasi kualitas hasil. ♦ Keseluruhan dan komitmen dari mandat manajemen kepada tim, sebagaimana mandat yang kecil akan mengeluarkan output yang kecil. ♦ Penyatuan perspektif-perspektif manajemen senior pada bisnis, yang akan berpengaruh pada kegunaan dari protofolio hasil dari peluangpeluang bisnis yang baru. ♦ Pencapaian dari insights baru pada para pelanggan dan pasar, menggunakan teknik-teknik yang baru bagi perusahaan. ♦ Kreatifitas lingkungan kerja tim, dimana pengidentifikasian peluangpeluang bisnis bukan merupakan paksaan bagi perusahaan. ♦ Kolaboratif alami dari lingkungan kerja tim , sehingga peluangpeluang memiliki suport internal antar fungsi.

Keuntungan Jenis Perusahaan Dalam Inovasi Strategi Sebuah proses inovasi strategi mungkin tidak akan cocok untuk setiap perusahaan. Bagaimanapun, adalah sulit untuk menentukan jenis perusahaan mana yang tidak akan memberikan keuntungan dalam mengerti pelanggan mereka lebih baik, mendapatkan penghargaan lain tentang pasar mereka yang timbul dan mempertimbangkan bagimana perubahan-perubahan dalam model bisnis mereka dapat menyediakan keuntungan kompetitif. Jika perusahaan

78

Anda memenuhi persyaratan-persyaratan tersebut, Anda dapat mendapatkan keuntungan dari inisiatif inovasi strategi atau sebuah proses inovasi strategi yang sedang berjalan. Daftar berikut adalah jenis-jenis perusahaan dimana inovasi strategi akan sangat berharga : ♦ Perusahaan-perusahaan yang tidak mau lagi berkompetisi pada basis yang sama, “komoditas” produk di pasar. ♦ Perusahaan-perusahaan yang mencari keuntungan kompetitif yang sustain. ♦ Perusahaan-perusahaan yang mencari perubahan dalam arah strateginya. ♦ Perusahaan-perusahaan yang mencari platform pertumbuhan selanjutnya untuk bisnis mereka. ♦ Perusahaan-perusahaan yang memerlukan peluang pertumbuhan baru untuk memenuhi tujuan pendapatan jangka panjang. ♦ Perusahaan-perusahaan yang sedang mengalami kemunduran pasar. ♦ Perusahaan-perusahaan yang memiliki streamlined dan memperkecil bisnis usaha mereka untuk memperbaiki bottomline dan sekarang memerlukan pencarian perbaikan profit dalam pertumbuhan di top line.

79

♦ Perusahaan-perusahaan yang sedang menghadapi suasana kompetitif dan memerlukan respon dalam cara baru mendapatkan penghargaan pelanggan. ♦ Perusahaan-perusahaan yang sedang agresif mencari bagian pasar. ♦ Perusahaan-perusahaan yang memerlukan pendefinisian kembali misi atau visi perusahaan. Lingkungan-lingkungan perusahaan berikut adalah tidak dapat diterapkan atau tahan terhadap sebuah proses inovasi strategi dan pemikiran baru yang disediakan : : ♦ Perusahaan-perusahaan dengan gaya manajemen command dan control . ♦ Perusahaan-perusahaan yang telah memilih menjadi “pengikut cepat” atau “ penyedia dengan biaya murah” dalam pasar-pasar mereka. ♦ Perusahaan-perusahaan dimanan kolaboratif budaya terlampau dibayangi oleh politik perusahaan. Jadi, meski tidak cocok untuk setiap perusahaan, sebuah proses inovasi strategi dapat diterapkan untuk berbagai jenis perusahaan yang berbeda dan dialamtkan pada situasi perusahaan yang berbeda dimana pertumbuhan baru dalam cara-cara baru adalah tujuannya. Apakah jenis perusahaan yang Anda miliki ?

80

Bagaimana inovasi strategi dapat disatukan dengan proses perencanaan strategis Anda ? Dalam bab selanjutnya, kami menyediakan sebuah studi kasus aktual yang akan memberikan Anda sebuah pengertian tentang bagaimana proses inovasi strategi dapat bekerja dalam sebuah perusahaan mengikuti kasus tersebut, kami mengutamakan bagaimana melaksanakan proses yang ada melalui penjelasan secara rinci dari kelima fase dari proses tersebut.

RINGKASAN Proses penemuan adalah

suatu pendekatan teruji-pasar untuk menciptakan sebuah portofolio peluang bisnis baru yang inovatif untuk perusahaan anda, yang membawa pada inovasi strategi.
-

Proses

penemuan

adalah

sebuah rangkaian tahap untuk memandu tim perusahaan dlam melakukan kerja lintas-fungsional pada tingkat strategis. Hal ini sangat fleksibel dan dapat mengakomodasi sumberdaya berbeda yang tersedia di perusahaan yang berbeda ukuran. tahap-tahap beriktu: Proses penemuan terdiri dari

81

1.

Fase Staging. Dalm fase ini, tim akan ditentukan, peranan-peranan kunci akan

Discovery

diidentifikasikan, tujuan-tujuan dari inisiatif akan dibangun dan tim dipersiapkan untuk proses tersebut.
2.

Fase Aligning (bekerjasama). Tim

Discovery dan senior manajemen akan bekerjasama pada fokus dan lingkup dari inisiatif, menyetujui “batas-batas strategi” dieksplorasikan.
3.

untuk

Fase Exploring. Tujuan dari fase ini

adalah pengumpulan dari pengertian-pengertian pada batasan strategis yang dapat membentuk peluang baru bernilai produksi di masa yang akan datang. Tergantung pada batasan strategis dan lingkup inisiatif, tim-tim akan mengeksplorasikan pengertian yang berkaitan dengan “vektor” eksplorasi yang berbeda, termasuk pada penghargaan pelanggan, pasar yang dinamik, dan/atau inovasi model bisnis.
4.

Fase

Creating.

Menggunakan

pengertian yang didapatkan, tim Discovery akan menciptakan dan memperbaiki kembali portofolio peluang bisnis yang baru untuk masa depan.
5.

Tahap Mapping (Pemetaan). Dalam

fase final ini, tim akan menciptakan peta jalan yang menggambarkan

82

kejadian-kejadian kunci, trends, diskontinuitas pasar , dan hambatamhambatan untuk menggerakan perusahaan ke dalam strategi barunya di masa yang akan datang. Lingkup, penentuan waktu, dan

biaya untuk tiap Proses Penemuan akan berbeda-beda, bergantung pada ukuran perusahaan, ukuran industri, tipe industri, batasan strategis yang teridentifikasi, dan derajat inovasi yang diinginkan. Terdapat kisaran yang luas dari

derajat inovasi yang dapat menjadi target perusahaan, dijelaskan disini sebagai suatu Spektrum Peluang Strategis. Pada satu ujung spektrum adalah peluang “yang dapat dilihat”, yang mewakili jangka yang lebih pendek, bisnis beresiko lebih rendah yang sering memperpanjang bisnis saat ini menjadi baru selain pasar yangtelah ada. Pada ujung lainnya dari spektrum adalah peluang “dalam angan-angan/visi”, yaitu yang berjangka lebih panjang, bisnis dengan resiko lebih tinggi yang memperkenalkan produk terobosan atau membentuk pasar atau industri baru. Perusahaan dapat menggunakan

Proses Penemuan pada satu tujuan khusus, basis inisiatif untuk memenuhi kebutuhan jalur produksi atau memformalkannya sebagai sistem inovasi strategi yang kontinu. Pada kasus lainnya, inovasi strategi membutuhkan

83

perhatian pada empat elemen kunci – proses, infrastruktur (sumberdaya), mandat dari manajemen, dan budaya.
-

Tiga output yang tak terlihat dari

Proses Penemuan meliputi pengertian (insight) yang diperoleh dari Exploring Phase (menjadi pelanggan, dinamika pasar dan inovasi model bisnis), suatu portofolio dari peluang bisnis baru yang inovatif yang berbasis pada pengertian-pengertian tersebut, dan peta jalan strategis yang menggambarkan sebuah rencana masa depan yang berbasis pada strategistrategi implementasi dan faktor pasar. Terdapat sedikit resiko dan banyak

yang bisa didapatkan dengan suatu inisiatif inovasi strategi, dan hampir setiap perusahaan dapat mengambil manfaat dari salah satunya – mempelajari lebih banyak tentang pelanggannya, pasar yang muncul, dan pilihan-pilihan model bisnis baru.

84

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->