P. 1
Analisis SWOT

Analisis SWOT

|Views: 2,992|Likes:
Published by Sang Pemimpi Bai

More info:

Published by: Sang Pemimpi Bai on Jan 11, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/15/2013

pdf

text

original

Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari “kekuatan”/strengths, “kelemahan”/weaknesses, “kesempatan”/opportunities, dan “ancaman”/threats

) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.aa

Sumber: google images

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

A. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOTPendekatan kualitatif matriks SWOT

sebagaimana dikembangkan oleh Kearnsmenampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal(Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isustrategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktorfaktor internal daneksternal.

B. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melaluiperhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:

1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlahtotal perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-OT;Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas(penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi ataumempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaranskor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalahdari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10berarti skor yang peling tinggi.

Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secarasaling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah denganmembandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehinggaformulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya samadengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).

2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) danfaktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titikpada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atautitik pada sumbu Y;

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadranSWOT.{sumber: daps.bps.go.id)

SWOT untuk organisasi

Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK (Garis-garis Besar Haluan Kerja) yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik kondisi internal maupun external.

Analisis SWOT ini merupakan sebuah “penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan. Contohnya adalah:

“Ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka harus tahu tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berada. Untuk itu mereka melakukan analisis SWOT, pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.

Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan. Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. (sumber:

Setelah dilakukan analisis SWOT maka jadi mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di lingkungan internal dan external organisas, maka dapat mulai membuat rencana program kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh pengurus tersebut

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

yaitu kekuatan dan kelemahan. tujuan. dan Threats). dan Threats (T) yang artinya kekuatan. Opportunities. Kurang lebih seperti ini : “Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organiasasi. yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan). Dilain pihak . atau strategi yang sedang berjalan. Dalam penyusunan suatu rencana yang baik. kelemahan. Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek. SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S). yaitu Fredy Rangkuti. Weakness (W). Atasi atau kurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal. Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. peluang dan ancaman atau kendala. kebijaksanaan. Tahap awal proses penetapan strategi adalah menaksir kekuatan. Berikut saya lampirkan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT Indonesia. dalam analisa SWOT informasi dikumpulkan dan dianalisa. Weakness. perlu diketahui daya dan dana yang dimiliki pada saat akan memulai usaha. dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). kelemahan. dan ancaman yang dimiliki organisasi. mengetahui segala unsur kekuatan yang dimiliki. Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang.membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. 2. Opportunities (O). terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”. Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah : 1. Data yang terkumpul mengenai faktor-faktor internal tersebut merupakan potensi di dalam melaksanakan usaha yang direncanakan. maupun segala kelemahan yang ada. efinisi analisis SWOT (Strength. kesempatan.

Misalnya ancaman perang harga. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi. yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan. >> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini) Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern. >> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi) Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah . Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut. >> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min) Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat. maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju. yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan. strategi yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut. Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal. dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang.perlu diperhatikan faktor-faktor eksternal yang akan dihadapi yaitu peluang-peluang atau kesempatan yang ada atau yang diperhatikan akan timbul dan ancaman atau hambatan yang diperkirakan akan muncul dan mempengaruhi usaha yang dilakaukan. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa : >> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi) Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi.

dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. Opportunity. Dengan analisis ini. (sumber : e-je. Dengan analisis SWOT ini. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya. dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis.yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap. peluang (opportunities). yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya meningkatkan tingkat operasi organisasi. yaitu mengejar dua atau lebih strategi diatas. dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada. • • • . kelemahan (weaknesses). Strategi-strategi pertumbuhan perusahaan. Threat ) merupakan analisis dari kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternalnya. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya untuk mengurangi keragaman operasional organisasi. bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada.blogspot. Analisis SWOT ( Strength. dan threats). maka perusahaan dapat melihat posisi dia terhadap perusahaan yang lain ( pesaing ) di industri yang sama. opportunities. yaitu strategi tingkat korporasi yang dibuat karena tidak adanya perubahan yang berarti. dapat di rumuskan grand strategy yang terdiri dari : • Strategi-strategi stabilitas perusahaan. kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT. Perusahaan atau organisasi harus membuat analisis SWOT dengan menekankan kepada kekuatannya untuk menutupi atau mengalahkan kelemahannya. Weakness.com) Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths). weaknesses. Juga menggunakan peluang-peluang yang terlihat dari analisis tersebut. untuk menutupi segala ancaman yang ada di lingkungan eksternalnya. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Kombinasi. selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada. Strategi-strategi pengurangan.

tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah. o o o o . nilai. Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ). dan peluang. Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ). the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan. values. o MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris . yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan. Pemecahan Masalah 3. opportunities. o Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). however we identified. banyak perusahan-perusahaan yang belum go public sudah menggunakan analisis SWOT ini bersama-sama dengan penggunaan analisis Balance Scorecard Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan . antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan. Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ). MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs. PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN) FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MULAWARMAN 2008 Tri Widodo W. o Apa Itu MASALAH ?? 4. tetapi pada saat sekarang. Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ). Utomo Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan (PMPK) ( P roblem S olving & D ecision M aking) 2.Pada awalnya analisis SWOT ini di khususkan kepada perusahaanperusahaan yang sudah go public.Presentation Transcript 1.

o Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya. Apa Itu MASALAH ?? 5. berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain). Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat. kepangkatan dan pembinaan pegawai.1 7. .2 8. Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ). masalah perijinan. pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . o o Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH . o Ciri : berskala besar. Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi. kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya. salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP). Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya. pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . tidak mengandung konsekuensi yg besar. o Ciri : berskala kecil. pengalaman. o o Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH . dari PROBLEM ke DECISION 6. tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain). Contoh : penggajian. o o Masalah yg Terstruktur 9. apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko. repetitif & dibakukan. dsb. bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin.o Suatu yang memerlukan jawaban. Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. mengandung konsekuensi besar.

1972). o o o o o 11. 1992) o o Analysis (Bloom. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. & Krathwohl. tidak rutin. Hill. Backwards planning (Case & Bereiter.Pendefinisian Masalah yg baik o Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. 1956).o Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus. Englehart. untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas. Sternberg. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas.Other Techniques (William G. Categorizing / classifying (Feuerstein. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama . Data objektif dipisahkan dari persepsi. tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya. diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making. Rand. Skinner. 2. 3. Furst. o Masalah yg Tidak Terstruktur 10.BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH o o o 1. Hoffman. 1988). Gagne. 12. Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidaksesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ). Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas. 1984. 1977. & Miller. Huitt. 1954) Means-ends analysis (Newell and Simon. Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi. 1980. pihakpihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. serta tidak repetitif kasusnya. o o . Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar.

1984. Synthesizing (Bloom et al. 1984). 1980. Thinking aloud (Whimby & Lochhead. Outcome psychodrama (Janis & Mann. Lakin.. by Wonder and Donovan (1984). o o o o o o o o o 14. Values clarification (Fraenkel. Random word technique (Beinstock. 1988. 1956). Inductive / deductive reasoning (Devine. Wonder & Donovan. Network analysis (Awani. Relaxation (Benson. Kirschenbaum. Handy & Hussain. 1977). Janis & Mann. 1969). 1987. 1977. be someone else &quot. 1988). 1981. 1987). Sternberg. 1976. also called &quot. Imaging / visualization (Lazarus. Sternberg. 1983. 1985).o Challenging assumptions (Bransford & Stein. 1963). suspenders &quot. 1987). referred to as &quot.Other Techniques (William G. Osborn. McKim. also called &quot. Task analysis (Gagne. 1984). 1984. Osborn. Gardner. Evaluating / judging (Bloom et al. 1985. 1963). Incubation (Frederiksen. 1984).. 1976. Taking another's perspective (de Bono. 1977). . 1977). Johnson & Johnson. 1972). Huitt. 1988). 1987. Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono. Brookfield. by Wonder and Donovan (1984). 1982). 1992) o o Brainstorming (Brookfield. Outrageous provocation (Beinstock. 1977. Brookfield. 1956. insidious &quot.Brainstorming o Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien. 1984. o o o o o o 13. by Wonder and Donovan (1984). Pelligrino. 1978. Overload (Wonder & Donovan.

setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) .Kelemahan Brainstorming o o o Memakan waktu dan biaya lebih.Keunggulan Brainstorming o o o o o Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas. Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis. Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar. Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas. o 16.Konsensus . Prosesnya:  o Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. o 17. Tak ada penilaian atau kritik Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca. Bila ada anggota yg dominan. Karena keputusan kelompok. penyederhanaan dan kombinasi. karena adanya berbagai pandangan. Resiko keputusan ditanggung kelompok. 18. lakukan klarifikasi. Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok.     15. Efisiensi pengambilan keputusan menurun. Jika diperlukan.o Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik. keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok.

artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan. misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin. Sikap. Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah. o o . Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . Kenyamanan Pelayanan. Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. SDM. Ketepatan. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). Semakin banyak tally . Sumber Daya. serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek.Penggunaan Kriteria dan Bobot o Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. Teknik Klasifikasi . atau Kemudahan. Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif.Teknik Moderasi o Teknik Kompilasi . pemilihan pegawai teladan dsb. Teknik Prioritasi . o 19. Prosesnya:       o o Tentukan Alternatif Tentukan Kriteria Tentukan Nilai Kriteria ( N ) Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) Hitung N x B dan Jumlahkan Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih 20. Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama. maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya. Kebersihan. Kebijakan dll. dll).o Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan.

Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat. dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor. tidak berlaku one problem.Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan.LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan? o o Petunjuk Kasus: Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama. Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada. Jika logikanya dapat diterima. dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya. one cause. maka masalah B dapat diatasi. Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. Hanya saja. Jadi. Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip ”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan. atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. sebagai barang yang sangat . 3 kotak korek api. Tambahan pula. dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua. dan 5 lembar uang kertas ribuan. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi.o Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. o (Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik) 21. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting. o 22. Dalam keadaan kritis tersebut. one solution . Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. dan membutuhkan beberapa solusi. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok. sekaligus mengambil keputusan yang tepat. begitu seterusnya sampai nomor limabelas. Untuk satu masalah tertentu. karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting. Teknik Validasi . Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya. berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ). dll). hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. menurut perkiraan yg cukup teliti. Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkatsingkatnya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah.

penakut. Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”. pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya. Setelah ini.Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang 24. Manajemen 3. pemalas. Administrasi 2. apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda.PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN o o o o o 1.Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan: . berbelit-belit. atau berbeda sama sekali? Jika berbeda. sebagian terdapat persamaan.LESSON LEARNED o Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak. dan sebagainya). sok tahu. pengeluh. Pengambilan keputusan 5. 23. tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama.Pengambilan Keputusan 26. Kepemimpinan 4. Manusia 543215 27. Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas? o o o 25.kurang penting. lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilakuperilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat. menyembunyikan informasi.

 o o Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi. diskusi intensif. Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) . o Keputusan  pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan. khususnya mengenai suatu masalah atau problema. Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. mulai dari identifikasi dan perumusan masalah. Pengambilan keputusan  proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah. pengembangan dan pemilihan alternatif. Perencanaan.  Apa Itu Pengambilan Keputusan ? 30. o keputusan lahir dari suatu proses yg rumit. kebijakan dan tujuan. berpikir bersama. pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi. evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber). serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan. multi dimensional / interdisipliner .TIPE KEPUTUSAN o Keputusan terprogram (terstruktur) . Farlan).o o o o Eksekutif Manajer Karyawan Setiap manusia dalam kehidupannya 28. o Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah. Pengambilan Keputusan 29. penyusunan berbagai alternatif. dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam.

o Modern  Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada :   Latihan pembuatan keputusan. 33. tidak biasa Kebijakan yang ada belum menjawab. Simulasi komputer. Saluran informasi disusun dengan baik. because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah . Mis.  o Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)    Mengenai masalah khusus. khas. pengalokasian sumber daya.TEKNIK KPTS TERPROGRAM o Tradisional    Kebiasaan. o Modern  Menggunakan teknik “operation research”:   Formula matematika. aturan. Coba-coba (trial n error ) . 31. Seleksi dan latihan para pelaksana. prosedur.TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM o Tradisional    Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas. berulang-ulang. Mengikuti prosedur baku. 32. Penyusunan program komputer empiris. tertulis maupun tidak. Dibuat menurut kebiasaan.Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making. Bersifat rutin.  Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer.

tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. tidak ada inovasi.7 Kesalahan Umum dalam PK o Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)   Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif.Selesai.7 Kesalahan Umum dalam PK o Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on one’s own experience )  Shared decision produces wiser decisions.  35. Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah. o Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ).  o Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification )  Melihat masalah hanya dari gejala luarnya. Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan.CIRI KEPUTUSAN YG BAIK o o Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. . Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai. yang akan kembali pada keadaan semula. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING 34. o Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past )  Perubahan dianggap hal normal. o o 36. Teknik pemecahan masalah selalu konvensional.

disusun beberapa alternatif. executable ) . Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu. resiko. Mengumpulkan data.  38. Untuk setiap alternatif susun pro & kontra. Cari penyebabnya / masalah utama.PROSES PEMBUATAN KPTS (1) o Pemahaman dan perumusan masalah     Identifikasi gejala yang muncul. Semua alternatif harus feasible . konsekuensi. o 37.o o o Mudah & dapat dilaksanakan (feasible. o Pengumpulan dan analisis data yang relevan    Menentukan data yang relevan.PROSES PEMBUATAN KPTS (2) o Evaluasi Alternatif-alternatif  Nilai efektivitas dari setiap alternatif. Seberapa jauh memecahkan masalah. . Pergunakan analisis sebab-akibat. Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan. tolok ukur. Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) .  o Pemilihan alternatif terbaik  Berdasarkan alternatif. Mencari pola dari data yang terkumpul. alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif. kemampuan berpikir dan pengalaman. Menggabungkan pendekatan teori. o Pengembangan alternatif-alternatif   Berdasarkan data.  Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi.

apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya? o .o Implementasi keputusan    Susun rencana untuk menerapkan keputusan. including what is happening. Why is it happening? Write down a 5-sentence description of the problem in terms of &quot... &quot. with whom. how. Bila perlu bangun sistem peringatan dini.Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah o o o o Apa masalahnya? Apakah masalah saya? Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? Apakah benar-benar masalah.. but isn't . be specific in your description. The following is happening and should be: . 43.Who is causing the problem?&quot. As much as possible. where. &quot.5 Tahap PMPK (FEMA. 2005) 42.Proses Analisis PK ( Bromley ) 41. The following should be happening.Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer ) 40. atau cenderung sebagai simpton yang luas? Kalau ini suatu masalah lama. o Evaluasi hasil keputusan 39.. o o 44. & why. Disiapkan mekanisme laporan periodik.Define the Problems o o o o o What can you see that causes you to think there's a problem? Where is it happening? How is it happening? When is it happening? With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to &quot. or &quot.

Masalah lainnya yg muncul. dan bukan sekedar standar yg memuaskan. Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. atau dapatkah ditunda? Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? Dapatkah saya mengesampingkan resiko? Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah? o o o o o 45. .o Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya. Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. menengah maupun jangka panjang. Semakin banyak orang yg mengusulkan. Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya.Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik o Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi. dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. o Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu. namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi. Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek. o o o o o 46. Contoh: Pengurangan tenaga kerja. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah. Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik.

maupun tidak. Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya.3 o Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5.o Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis. o o o Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik 47. apakah memberikan hasil). baik secara langsung. sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan.1 o Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain ◊ Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1. apakah Anda dapat mengontrol hasil awal? o o Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan 49. Feasibility & Flexibility ) o o Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri. Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas.Teknik Pemilihan Alternatif . atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya.2 Matriks SFF : Kecocokan. o 48. . Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain ◊ Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 . apakah etis atau praktis.Teknik Pemilihan Alternatif .Teknik Pemilihan Alternatif . Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja.

Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi.Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan o o o o ANALISIS SWOT POLA KERJA TERPADU PENDEKATAN DAYA DORONG PRO KONTRA (Pro’s n Con’s) 52. Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen. relevancy ) Matriks USG : Kepentingan. bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. o Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar.o Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan: relatedness. Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency. walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya. Berhasil tidaknya penerapan solusi. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi &quot. dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi 50. Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi. o o o o o Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik 51. maupun jangka panjang diukur. Dampak jangka pendek.sedikit-demi sedikit&quot.ANALISIS SWOT .

baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut. Jadi. . Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal.MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/. dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang.Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS) o SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson. Menentukan peta posisi kekuatan organisasi . o 54.POLA KERJA TERPADU (PKT) 58. Menghitung total nilai bobot (TNB). 1997: 19).53. Memformulasikan strategi SWOT organisasi . analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi. Menentukan alternatif tujuan organisasi . o o Identifikasikan faktor internal & eksternal.-/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN 56. Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. Menghitung nilai keterkaitan. Proses kreatif dalam merencanakan strategi.LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / 55. o o o o o o TAHAPAN SWOT 57. 2000). namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti.+/+ -/.

pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat. Menerapkan perencanaan yg matang. C. D .PETA ARUS MANAJEMEN PKT o o o o o Perilaku Individu Komunikasi Perilaku Kelompok Perilaku Pemimpin Pengamatan thd Perilaku PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA o o o o o o o o o Menetapkan sasaran Mewujudkan tujuan Mengambil keputusan Melaksanakan program Mengendalikan (monev) kegiatan Mengidentifikasikan masalah Mengembangkan alternatif Menguji dan memilih alternatif Menetapkan solusi.     Pola Kerja Terpadu (PKT) 59.o Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait. Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja. Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja. B. 60. SPESIFIK Melalui A. Tujuan:  o Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada umumnya. Mempermudah waskat.STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS.

Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin diwujudkan o o o Prosedur: Periksalah Pohon Masalah.61. o o o o Prosedur: Periksalah Pohon Sasaran. o o o 62. o o o o o 63. paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan. .Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu. Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaran sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain.Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebabakibat o o o o Prosedur: Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan Catat masalah-masalah lainnya Ajukan pertanyaan “apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat” Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi) Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang. Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya sasaran yg setingkat lebih tinggi. Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan kebalikan Pohon Masalah. Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap sasaran pokok.

Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal dari APBD Prov.BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di Bandiklat Prov..o o o Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah merupakan alternatif pemecahan.Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam. MENINGKATKAN KAPASITAS PENYE.SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR Rp.puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana tempat penyim panan arsip yg dimi.20. Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov. Kaltim SASARAN KEGIATAN . 64.Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c 65.Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam.LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING 68.liki relatif terbatas Rendahnya disiplin Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi Sesama staf Penata arsip SEBAB 66.LENGARAAB DIK.000. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat Prov.I.cukup untuk mewujudkan sasaran setingkat lebih tinggi.patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf penata arsip SEBAB 67.Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETERAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U.puan staf dlm penataan arsip Tercapainya kesem.000.

6.. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting. ME … PERSIAPAN PELAKSANAAN PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I B A 70.REKAPITULASI BIAYA No. 5. Bila # 1 dianggap kurang penting . jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . 2) Kebutuhan pasar .  75. 6) SDM. dst. 2.PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan 74. berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan .. …… NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA 71. harus ada satu faktor yang paling menentukan . Bila # 1 dianggap lebih penting . 3) Laba . Setelah itu. 72. 4. 5) Teknologi . jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah .PENDEKATAN DAYA DORONG o DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi.POKOK AKHIR : ……… PENANGGUNG GUGAT: ……… PAKET KERJA NO. Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas . Itulah daya dorong organisasi Anda.Matriks Rencana Kerja (MRK) TER . Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor. biarkan kotak itu kosong.PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. yg terbesar berikutnya menjadi # 2. isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah . isi pada kotak vertikal di bagian bawah .69. yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan. Bila dua o o . Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan . TAHAPAN:  o Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis . Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking . 3.PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN o Evaluasi # 1 terhadap # 2. lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama. POKOK AKHIR BIAYA 73. tetapi ketika keputusan akhir dibuat. 4) Ukuran / pertumbuhan .

merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai. Dua daerah di o . total score 20 it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's decision : buy a new car !! 80. total score 16 total 6 pro's.DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State υ Enriching Cultural Diversity υ Avoid Regional Disparity υ Distributive Equity υ Effective Dev’t & Management υ Promoting Democracy υ 81.COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet α Enacted as Special Autonomous α Legal & Sociological Paths α People’s Political Pressure α Independent State in The Past α Part of RI from Beginning α 82. Selagi membaca.Studi Kasus – Wilayah Sebring o Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda. Sebelum Anda lanjutkan. bandingkan masingmasing secara subyektif. 77.PRO'S n CON'S For n Against. Tahun lalu. sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. 78. Kota Westfield. cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya.atau lebih mempunyai total yg sama. Advantages n Disadvantages 79.1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's. 83. yang terletak di wilayah Sebring. sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar. Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. 76.

7:41 p. 12.m. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang. insyinyur wilayah. Dinas PU.m. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut. Ambry dan Gilson. 84. 1:00 a.Tugas Anda o Identifikasikan. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi.m. petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan.30 a.bagian hilir. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US.m. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai). 8:00 p. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield.Kronologi Kejadian: o Sore hari. 9:30 p. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan. 1:30 a. apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas? o . Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi.00 p.m.m. merupakan kota terdekat dari Westfield. o o o o o o o 85. yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. Hujan mulai turun.m. 11. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir.

apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan? o . namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya. 50 mil sebelah utara Portland. di pohon dan saluran listrik. o o Studi Kasus – Apa Pilihan Anda? 87. sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. Maine. keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin. pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik. Aliran listrik terganggu Pada pukul 11. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan. apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? Identifikasikan. sebuah kota berpenduduk 24.. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini.Tugas Anda o Identifikasikan. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. o Auburn.00 p. manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi. Maine.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 86. Bagaimanapun. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini. Untuk saat ini. dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Owl’s Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. Di awal Desember.m.

Perilaku Organisasi: Konsep. S. dan Charles Wankel.. New Jersey: Prentice Hall Inc.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 88. Robbins. o o o o o o o o o Teknik Penyelesaian Masalah (Problem Solving) Fajar Sudarwo (Mas Jarwo) A. Jilid I. Terjemahan Indonesia oleh PT. Gordon. McNamara.htm Radford.managementhelp. Decision Making and Problem Solving. artinya tidak ada satupun manusia di dunia yang tidak pernah mempunyai masalah. Carter. Jakarta: Gramedia. Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. Siagan.. Jakarta: Rineka Cipta. Kontroversi. 1995.P. Helga. Judith R.. 7th Edition. Stephen P. Teknik Pengambilan Keputusan . 2005. 1991 Stoner.. Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making). 1996. 1996. 1997. Jakarta: CV Haji Masagung.F.-1. Prenhallindo. Huitt. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach. Cet. Jakarta: Rineka Cipta.J. Supranto. Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan . Journal of Psychological Type.org/prsn_prd/prb_bsc. Dengan kata lain masalah . http://www. (1992).. 1984. 24.Daftar Pustaka o Drummond. K. James A. Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen). Jakarta: Erlangga. Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making .. Bahkan dalam perkembangannya “masalah” merupakan bagaian tidak terpisahkan dengan kehidupan itu sendiri. 1993. 1988. Pengertian Masalah merupakan bagian dinamika kehidupan manusia. Independent Study . Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen . Aplikasi . Johannes. W. New Jersey: Prentice Hall Inc. FEMA..

Secara praktis ada yang mengartikan bahwa ”masalah” adalah hambatan atau rintangan yang mengakibatkan realita tidak sesuai dengan rencana. knowlidge. Kedua. Artinya seluruh persoalan kehidupan manusia tergantung terhadap diri orang itu sendiri. idiologi. namun sedikit orang yang bisa mengenal atau menemukan masalahnya.adalah indicator dari kehidupan itu sendiri. Oleh karena itu kesadaran naif ini juga disebut kesadaran self covidance. yaitu: Pertama kesadaran magis. ketrampilan diri untuk membangun kekuatan menyelesaiakan segala persoalannya. dan perasaan manusia itu sendiri. tujuan. yaitu kesadaran akan adanya kekuatan diluar diri dunia manusia. Kesadaran magis ini meletakan masalah pada kekuatan magis. B. target yang ada dibenak orang atau sekumpulan orang. Maka banyak orang yang mengalami kebingungan. Kesadaran manusia dalam memahami masalah Cara memahami masalah berhubungan dengan kesadaran yang mendominasi diri seseorang atau sekumpulan orang. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan kepada sang waktu dan kekuatan yang dipercaya ada di luar kemampuan nalar. Indikasi atau tanda tanda masalah biasanya dapat dipahami dalam seluruh kenyataan yang tidak sesuai dengan harapan. kesadaran naif. kebimbangan. Arti keseharian ”masalah” adalah seluruh fenomena kehidupan yang membuat kekecewaan atau kemarahan seseorang atau sekumpulan orang. keinginan dan cita cita seseorang atau sekumpulan orang. kepanikan. knowlidge. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan total terhadap diri manusia itu sendiri. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelsaikan persoalan adalah dengan meminta pertolong sang maha kuasa di luar dirinya (berdoa) dan menyerahkan sepenuhnya kepada sang waktu (sabar). kepentingan. Salah satu rumus praktis nya dalam penyelesaian masalah adalah memahami. Ada tiga kesadaran manusia ketika memahami masalah. artinya bahwa seluruh kehidupan manusia termasuk persoalannya adalah karena ada kekuatan dan kekuasaan sang maha kuasa di luar dirinya. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelesaikan masalah adalah dengan meningkatkan semangat. Banyak orang atau sekumpulan orang bisa kecewa dan marah terhadap realitanya. motivasi dan memperkuat karakter. Kesadaran ini juga disebut kesadaran spiritual. keraguan atau kemarahan baik kepada dirinya maupun kepada orang lain. mengenali sumber masalah itu sendiri dan membelajari teknik teknik menangani sumber . Adalah merupakan anugrah atau keunggulan tersendiri bagi orang atau sekumpulan orang yang dapat mengenali ”masalah” nya. karena kesadaran ini bersumber dari mainstreaming spiritualitas diri manusia. karena mereka tidak mampu nengenali masalahnya. Pendekatan utama penyelesaian masalah manusia menggunakan cultural approach. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan total terhadap manusia itu sendiri. cita cita.

yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan bahwa seluruh kehidupan manusia merupakan satu kesatuan system yang saling terkait satu sama lain seperti struktuk mekanik. Kedua. dialog. curhat. menindas. Paradigma (Kawasan berpikir) dalam memahami masalah Dalam perspektip keilmuan soaial ada empat kawasan berpikir manusia dalam memahami masalah. mengeksploatasi manusia. atau keluar dari pola umum. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma intepretatip adalah dengan meningkatkan kualitas. bahasa atau tanda tanda kehidupan. diskusi. intensitas. ekonomi dan politik. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip perubahan struktur atau sytem sosial yang mengkonstruksi perilaku manusia. dan konseling adalah sangat dianjurkan sebagai media penyelesaian masalah. bahwa masalah adalah akibat dari terkungkungnya cara berpikir manusia itu sendiri. frkekuensi. Menurut paradigma intepretatip bahwa masalah adalah merupakan kesalahan atau salah mengerti tentang memaknai simbol. Dengan demikian seluruh persoalan kehidupan manusia merupakan kaitan dari system atau struktur sosial. C.masalah tersebut. Jangan sekali kali memendam dan menyembunyikan masalah dalam diri anda. kesadaran krtitis. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah . Paradigma Humanis radikal. tetapi bukalah dan komunikasikan dengan orang lain yang dipercaya. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip pemaknaan simbol. yaitu: Pertama. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran kritis biasanya menggunakan structural apprach. Oleh karena itu strategi utama dalam penyelesaian persoalan adalah menggunakan strategi transformatip dan advokasi. media dan materi komunikasi. Paradigma intepretatip. Menurut paradigma humanis radikal. Ketiga. Menurut paradigma struktural radikal bahwa masalah adalah merupakan akibat struktur atau system yang merugikan. bahasa atau tanda tanda fenomena kehidupan manusia. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip kesadaran manusia yang menggugat atau mempertanyakan struktur berpikir dalam kepalanya yang mendominasi dan memaksakan atau mememenjara akal pikirannya sehingga tidak ada keberanian melakukan berbagai terobosan. Musyawarah. Ketiga. Paradigma struktural radikal. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran magis biasanya menggunakan developmen approach. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma humanis radikal adalah dengan memerdekakan pikir agar mampu melahirkan berbagai kreativitas dan inovasi dalam menyelesaikan masalah.

batang adalah merupakan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. 2. Pola analisis pohon masalah ini menggunakan analogi profile suatu pohon mulai dari akar. simbol cabang adalah merupakan fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah dipermukaan. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip fungsi fungsi sosial yang tidak jalan sehingga menimbulkan berbagai masalah yang dirasakan oleh manusia. Keempat. Matrik sebab akibat yang berbasis logika management Pola analisi matrik logika managemnt menggunakan analogi input output yang menghasilkan outcome dan impact. Temperatur panas yang tertinggi bubur ada di tengah dan semakin meminggir temperatur panasnya semakin mengecil. Paradigma pola menganalisis sumber masalah Berbagai teknik untuk memahami sumber masalah kehidupan manusia telah dipolakan dengan berbagai macam pola. yaitu paradigma sebab akibat dan linier dan paradigma non linier dan tidak selalu berlogika sebab akibat. masalah . 3. D. Secara paradigmatik pola analisis sumber maslah ada dua. paradigma fungsional. batang. sedangkar akar adalah merupakan sumber utama yang menyebabkan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma fungsional adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan fungsi fungsi sosial yang berkaitan satu sama lain. Menurut paradigma fungsional bahwa masalah adalah merupakan akibat fungsi sosial yang tidak jalan sehingga merugikan dan manyulitkan masyarakat. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma linier yang berlogika sebab akibat contohnya: 1. Simbol daun adalah masalah yang muncul banyak dipermukaan. Pola pohon / akar masalah. Masalah masalah yang paling mengemuka harus di masukan menjadi target dalam output. Analogi ini digunakan ketika orang menyelesikan masalah jangan memulai dari yang paling berat namun mulailah dari masalah yang paling ringan.menurut paradigma struktur radikal adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan struktur atau system yang berlangsung seperti kebijakan publik---UU/PP/PERDA dan struktur sosial ekonimi yang ada. Pola makan bubur panas Pola analisis makan bubur panas ini menggunakan analogi suatu bubur panas hubungannya dengan pusat dan pinggiran. cabang dan daun.

BANYAK PEKERJAAN YANG BERUBAH MENJADI AD HOC MENGIKUTI ASAS PRIORITAS DAN URGENY. WILLIAM GATE. Matrik skore masalah Matrik skore masalah adalah merupakan bagain statistik masalah dengan x dan y sebagai variabel masalah. Analisa imaginatip multy dimensi Cara memahami masalah dengan pola imaginatip multy dimensi. Karena masalah yang muncul hubungannya dengan galksi mikro kosmos dan makro kosmos. dituntut kemampuan untuk menembus dimensi waktu. dan sumber utama masalah dimasukan dalam rumusan benefisiaries dalam impact. dimensi tempat. 5. variable perantara masalah dan variable yang diakibatkan. Analisa ini sering menggunakan teknik spiritual untuk mencari sumber masalah.substansial dimasukan dalam rumusan hasil dalam oucome. Analisa ini sering disebut juga dengan nama masa depan. JOHN NAISBITT. HAMBATAN. DAN RUTIN AKAN BERKURANG ATAU HILANG. Penyelesaian masalah selalu didekati dengan proses perencanaan masa depan secara komprehensip. STRUKTURAL. . Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma non linier yang berlogika tidak sebab akibat contohnya: 1. CONTOH RAMALAN PERUBAHAN MASA DEPAN: ( ALVIN TOFLER. MARY SHELLEY) • PEKERJAAN FISIK MANUSIA AKAN BERKURANG. POTENSI. PERANNYA AKAN DIGANTIKAN OLEH OTOMATISASI. • PEKERJAAN YANG BERSIFAT TRADISIONAL. dan dimensi fisik. KELEMAHAN. Matrik methaplan Pola matrik methaplan mengghunakan alat bantu karti masalah. Dari hasil hubungan antar kartu akan ditemukan kartu masalah yang dianggap sebagai kartu masalah yang menjadi sumber utama dari seluruh kartu masalah yang ada. X variabel masalah adalah merupakan fantor masalah yang mempengaruhi atau mengakibatkan atau variabel dependent. Setiap kartu hanya ada satu rumusan masalah. Setelah di sekor akan diketemukan posisi masalah sebagai variabel penyebab utama. ANALISIS MASADEPAN: KEMAMPUAN UNTUK MELIHAT INTI PERSOALAN. 4. Seluruh kartu masalah dihubungkan satu sama lain dengan logika sebab akibat dan berpola linier. DUKUNGAN DI MASA DATNG AGAR DAPAT MENJADI GUIDING STAR. Sedangkang Y adalah variable masalah yang dianggap sebagi faktor masalah yang dipengaruhi atau diakibatkan atau variable independent.

DESENTRALISASI. PEKERJAAN. DAN DELEGASI • PENYELESAIAN PERSOALAN DI MASA DEPAN AKAN DITANGGULANGI OLEH TIM YANG BEKERJA BERDASARKAN ILMU PENGETAHUAN VIRTUAL KARENA ORGANISASI AKAN MENJADI ORGANISASI JARINGAN. • MOBILITAS TEMPAT TINGGAL. • TEMPAT KERJA MANUSIA AKAN BERUBAH DARI KANTOR KE RUMAH. Menjadikan masalah menjadi potensi atau keberuntungan Masalah tidak dianalisis untuk dicari sumbernya. Brake through Pola membuat terobosan adalah menganalogikan bahwa masalah adalah bagaikan tembok penghalang. fleksibel dan tekun. ATAU DALAM PERJALANAN. cair. ADAT SAMPAI ARSITEKTUR DAN SENI. . 3. E. DAN KEGIATAN SOSIAL AKAN SEMAKIN TINGGI SEHINGGA IDENTITAS DIRI BUKAN LAGI BERDASARKAN NEGARA TETAPI BERDASARKAN PROFESI.• ORGANISASI MEMERLUKAN DEMOKRASI. namun diubah dan dikontruksi menjadi modal atau sumber keberuntungan. Salah satu teknik menembus tembok adalah dengan cara menggunakan sifat sifat air yang dapat merembes dalam pori pori yang paling kecil atau menggunakan sifat uap yang dapat menembus segala celah sekecil apapun. 2. • NILAI UNIVERSAL AKAN MENJADI ACUAN MASYARAKAT DUNIA. TEMPAT PERISTIRAHATAN. • ORIENTASI GAYA HIDUP KEMBALI KE ALAM. PENDIDIKAN. BEBERAPA TIP MENGHADAPI SITUASI KRISIS • TENANG JANGAN PANIK. Secara kongkrit masalah harus dihadapi dengan cara lembut. KUASAI DIRI • KENALI POSISI DIRI / ORGANISASI HUBUNGANNYA DENGAN PETA LINGKUNGAN SEKITARNYA DAN GLOBAL. • AKAN ADA BERBAGAI PERLAWANAN DAN PENGINGKARAN BERBAGAI “MAINTREAMING” KEHIDUPAN MULAI AGAMA. DEBIROKRASI. Namun secara praktis masalah selalu dipahami dari berbagai sisi positipnya tidak harus divonis menjadi vaktor negatip. • PROSES PEMPRIBADIAN MANUSIA MENGARAH INDIVIDUALISTIS YANG HUMANIS. TEMPAT REKREASI. Kemampuan orang dalam mengatasi masalah dengan mengubah menjadi keberuntungan diperlukan social entrprenership yang luar biasa. Untuk mengatasi untuk melewati tembok penghalang ini dengan cara membuat tembusan atau kemampuan menembus tembok.

• TIADA WAKTU TANPA KREATIP DAN INOVATIP. MENGENAL KENDARAAN YANG DIKEMUDIAKAN DLL • SELALU SEDIAKAN ALTERNATF • AMATILAH TERUS TINGKAH LAKU STAKE HOLDIR DIRI. l Kemampuan menentukan pilihan tindakan. • BERSIKAPLAH TERBUKA. Munculkanlah secara cepat berbagai solusi untuk memecahkan masalah. LINGKUP PROBLEM SOLVING l Kecepatan memahami persoalan. Kecepatan melakukan analisis masalah menjadi vaktor penentu dalam menemukan berbagai solusi untuk penyelesainnya. semakin banyak pilihan akan semakin mudah untuk membuat langkah kongkritnya. dikenali dan dimengerti secara utuh. l Kecepatan menggalang sumberdaya yang dibutuhkan. BANGUNLAH KEPERCAYAAN HINDARI PERILAKU YANG MENDATANGKAN KECURIGAAN. jangan sampai memilih solusi yang justru akan membuat masalah baru. Jangan melihat masalah hanya bagiannya namun harus di pahami secara cepat jangan sampai tertinggal dengan momentum nya. CUACA. BENCANA. • BERPERILAKULAH SEPERTI PERILAKU ORANG YANG SEDANG PENGEMUDIKAN KENDARAAN DALAM MENGHADAPI JALAN. Beberapa pilihan di kalkulisi dengan menggunakan analisis SWOT. l Kecepatan melakukan analisis persoalan. PEMAKAI JALAN LAIN. Hasil kalkulasi SWOT sangat membantu secara cepat untuk memilih solusi. • CARI PELUANG JANGAN MENUNGGU PELUANG. F. Masalah selalu berhubungan dan terkait satu sama lain dengan masalah lainnya. l Kecepatan memunculkan berbagai pilihan tindakan.• KENALI POTENSI DAN KEUNGGULAN DIRI. • KENALI DAN INGAT KEMBALI KAWAN DAN LAWAN. Masalah harus secapatnya dipahami. • SEGERALAH BERTINDAK. . PENUMPANG.

Salah satu keberhasilan dalam menyelesaikan masalah adalah kemampuan dan kecepatan menggalang resources yang dibutuhkan dalam penyelesaian masalah .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->