Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari “kekuatan”/strengths, “kelemahan”/weaknesses, “kesempatan”/opportunities, dan “ancaman”/threats

) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.aa

Sumber: google images

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

A. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOTPendekatan kualitatif matriks SWOT

sebagaimana dikembangkan oleh Kearnsmenampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal(Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isustrategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktorfaktor internal daneksternal.

B. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melaluiperhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:

1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlahtotal perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-OT;Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas(penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi ataumempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaranskor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalahdari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10berarti skor yang peling tinggi.

Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secarasaling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah denganmembandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehinggaformulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya samadengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).

2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) danfaktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titikpada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atautitik pada sumbu Y;

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadranSWOT.{sumber: daps.bps.go.id)

SWOT untuk organisasi

Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK (Garis-garis Besar Haluan Kerja) yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik kondisi internal maupun external.

Analisis SWOT ini merupakan sebuah “penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan. Contohnya adalah:

“Ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka harus tahu tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berada. Untuk itu mereka melakukan analisis SWOT, pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.

Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan. Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. (sumber:

Setelah dilakukan analisis SWOT maka jadi mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di lingkungan internal dan external organisas, maka dapat mulai membuat rencana program kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh pengurus tersebut

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Opportunities (O). Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang. Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. atau strategi yang sedang berjalan. efinisi analisis SWOT (Strength. dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). 2. dalam analisa SWOT informasi dikumpulkan dan dianalisa. Tahap awal proses penetapan strategi adalah menaksir kekuatan. mengetahui segala unsur kekuatan yang dimiliki. perlu diketahui daya dan dana yang dimiliki pada saat akan memulai usaha. Dilain pihak . yaitu kekuatan dan kelemahan.membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. kebijaksanaan. dan ancaman yang dimiliki organisasi. Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi. dan Threats (T) yang artinya kekuatan. tujuan. SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S). Weakness. Atasi atau kurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). Dalam penyusunan suatu rencana yang baik. Berikut saya lampirkan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT Indonesia. Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah : 1. terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”. Data yang terkumpul mengenai faktor-faktor internal tersebut merupakan potensi di dalam melaksanakan usaha yang direncanakan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal. kelemahan. Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek. kesempatan. kelemahan. maupun segala kelemahan yang ada. dan Threats). Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organiasasi. yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan). Opportunities. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. peluang dan ancaman atau kendala. Kurang lebih seperti ini : “Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Weakness (W). yaitu Fredy Rangkuti.

Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat. >> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min) Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya.perlu diperhatikan faktor-faktor eksternal yang akan dihadapi yaitu peluang-peluang atau kesempatan yang ada atau yang diperhatikan akan timbul dan ancaman atau hambatan yang diperkirakan akan muncul dan mempengaruhi usaha yang dilakaukan. strategi yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut. dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut. >> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini) Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern. yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan. anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah . Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa : >> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi) Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. Misalnya ancaman perang harga. >> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi) Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya. maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan.

yaitu strategi tingkat korporasi yang dibuat karena tidak adanya perubahan yang berarti. opportunities. kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya meningkatkan tingkat operasi organisasi. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya.blogspot. Strategi-strategi pertumbuhan perusahaan. untuk menutupi segala ancaman yang ada di lingkungan eksternalnya. Opportunity. dapat di rumuskan grand strategy yang terdiri dari : • Strategi-strategi stabilitas perusahaan.com) Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths). Analisis SWOT ( Strength. kelemahan (weaknesses). peluang (opportunities). dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada. bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada. dan threats). yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya untuk mengurangi keragaman operasional organisasi. Weakness. Perusahaan atau organisasi harus membuat analisis SWOT dengan menekankan kepada kekuatannya untuk menutupi atau mengalahkan kelemahannya.yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap. • • • . Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Dengan analisis SWOT ini. Kombinasi. Juga menggunakan peluang-peluang yang terlihat dari analisis tersebut. (sumber : e-je. maka perusahaan dapat melihat posisi dia terhadap perusahaan yang lain ( pesaing ) di industri yang sama. Dengan analisis ini. dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths. Strategi-strategi pengurangan. yaitu mengejar dua atau lebih strategi diatas. weaknesses. dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. Threat ) merupakan analisis dari kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternalnya. selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada.

Pemecahan Masalah 3. however we identified. o Apa Itu MASALAH ?? 4. Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ).Pada awalnya analisis SWOT ini di khususkan kepada perusahaanperusahaan yang sudah go public. Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ). nilai. o MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris . tetapi pada saat sekarang. PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN) FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MULAWARMAN 2008 Tri Widodo W. Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ). values. opportunities. Utomo Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan (PMPK) ( P roblem S olving & D ecision M aking) 2. the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan. o Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan. MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs. yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan. o o o o . Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ).Presentation Transcript 1. banyak perusahan-perusahaan yang belum go public sudah menggunakan analisis SWOT ini bersama-sama dengan penggunaan analisis Balance Scorecard Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan . dan peluang. tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah.

o Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya. o o Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH . berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain). pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . Contoh : penggajian. salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP). Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya.2 8. o Ciri : berskala besar. masalah perijinan. tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain). kepangkatan dan pembinaan pegawai. kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya. o Ciri : berskala kecil. apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko. tidak mengandung konsekuensi yg besar. bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin. dari PROBLEM ke DECISION 6. mengandung konsekuensi besar. repetitif & dibakukan. dsb. Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi.o Suatu yang memerlukan jawaban.1 7. pengalaman. . Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ). Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat. o o Masalah yg Terstruktur 9. o o Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH . Apa Itu MASALAH ?? 5.

& Krathwohl. o o o o o 11. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan. 3. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ). Furst. 1992) o o Analysis (Bloom. 1977. Data objektif dipisahkan dari persepsi. tidak rutin. Huitt. serta tidak repetitif kasusnya. & Miller. Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidaksesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. Skinner. Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Englehart. tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya. Rand. Gagne. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. pihakpihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. o Masalah yg Tidak Terstruktur 10. 2. Backwards planning (Case & Bereiter.Other Techniques (William G. 1972). Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas. 1954) Means-ends analysis (Newell and Simon. Sternberg. o o . diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making. Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi.Pendefinisian Masalah yg baik o Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas.BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH o o o 1. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. 1956). 12. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus.o Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum. 1984. Categorizing / classifying (Feuerstein. 1988). Hoffman. Hill. 1980. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama .

Kirschenbaum. 1984. by Wonder and Donovan (1984). 1977. 1984. Sternberg.. 1956. . Evaluating / judging (Bloom et al. 1969). 1956). Random word technique (Beinstock. Outrageous provocation (Beinstock. Handy & Hussain. 1977). 1984). also called &quot. 1963). Johnson & Johnson. also called &quot. Janis & Mann. Pelligrino. Sternberg. 1976. Synthesizing (Bloom et al. 1982). 1987). Incubation (Frederiksen. 1977). 1983. 1985. by Wonder and Donovan (1984). Wonder & Donovan. 1988). McKim. 1976.Brainstorming o Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien. 1992) o o Brainstorming (Brookfield. 1963). Network analysis (Awani. Inductive / deductive reasoning (Devine. 1987. Thinking aloud (Whimby & Lochhead. 1984).. 1981. Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono. Brookfield. Lakin. Brookfield. o o o o o o 13. 1980. o o o o o o o o o 14. Overload (Wonder & Donovan. referred to as &quot. by Wonder and Donovan (1984). Osborn. 1988. Outcome psychodrama (Janis & Mann. Imaging / visualization (Lazarus. Gardner. Huitt. suspenders &quot. 1977). 1972). 1987. 1977. Task analysis (Gagne. 1988). be someone else &quot. 1987). 1984). 1984. Taking another's perspective (de Bono. Osborn.Other Techniques (William G. insidious &quot. Values clarification (Fraenkel. 1978.o Challenging assumptions (Bransford & Stein. Relaxation (Benson. 1985).

Keunggulan Brainstorming o o o o o Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas. penyederhanaan dan kombinasi. Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. Prosesnya:  o Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. 18. setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) . Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar.Kelemahan Brainstorming o o o Memakan waktu dan biaya lebih. Jika diperlukan.     15. karena adanya berbagai pandangan. Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis. Bila ada anggota yg dominan. Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. Tak ada penilaian atau kritik Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca. Karena keputusan kelompok. keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok. Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas. Efisiensi pengambilan keputusan menurun.Konsensus . o 17. o 16.o Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik. lakukan klarifikasi. Resiko keputusan ditanggung kelompok.

Kenyamanan Pelayanan. Kebersihan. Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). atau Kemudahan. Sikap. o o . Kebijakan dll.Penggunaan Kriteria dan Bobot o Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. Prosesnya:       o o Tentukan Alternatif Tentukan Kriteria Tentukan Nilai Kriteria ( N ) Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) Hitung N x B dan Jumlahkan Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih 20. o 19. dll). Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama. SDM. Sumber Daya. Teknik Klasifikasi .Teknik Moderasi o Teknik Kompilasi . Semakin banyak tally . pemilihan pegawai teladan dsb. serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek. maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya. Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif. Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah. artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan. Teknik Prioritasi . Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin.o Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan. misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. Ketepatan.

begitu seterusnya sampai nomor limabelas. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada. atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya. artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip ”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan.o Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor. o (Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik) 21. dan 5 lembar uang kertas ribuan. sekaligus mengambil keputusan yang tepat. 3 kotak korek api. tidak berlaku one problem. sebagai barang yang sangat . Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok. hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah. dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua. berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ). Jadi. maka masalah B dapat diatasi. Tambahan pula. menurut perkiraan yg cukup teliti. Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya. dll). Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting. Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. dan membutuhkan beberapa solusi.LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan? o o Petunjuk Kasus: Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama. dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. Hanya saja. Jika logikanya dapat diterima. Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Teknik Validasi . one solution . Untuk satu masalah tertentu. o 22. Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkatsingkatnya. karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting.Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. one cause. Dalam keadaan kritis tersebut.

pengeluh. pemalas. sok tahu. pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya. lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilakuperilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat.PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN o o o o o 1. tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama.Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan: . 23. Manusia 543215 27. menyembunyikan informasi.Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang 24. sebagian terdapat persamaan. Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”.LESSON LEARNED o Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak. dan sebagainya). berbelit-belit.Pengambilan Keputusan 26.kurang penting. apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda. Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas? o o o 25. Kepemimpinan 4. Pengambilan keputusan 5. Manajemen 3. atau berbeda sama sekali? Jika berbeda. penakut. Setelah ini. Administrasi 2.

TIPE KEPUTUSAN o Keputusan terprogram (terstruktur) . o Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah. Perencanaan.  Apa Itu Pengambilan Keputusan ? 30. serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan. evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber). o keputusan lahir dari suatu proses yg rumit. khususnya mengenai suatu masalah atau problema. Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. penyusunan berbagai alternatif. dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam. mulai dari identifikasi dan perumusan masalah. berpikir bersama. Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi. o Keputusan  pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan. kebijakan dan tujuan. Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) . pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi. Farlan). multi dimensional / interdisipliner .  o o Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. Pengambilan keputusan  proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah. pengembangan dan pemilihan alternatif.o o o o Eksekutif Manajer Karyawan Setiap manusia dalam kehidupannya 28. Pengambilan Keputusan 29. diskusi intensif.

Mis. Mengikuti prosedur baku. 32. pengalokasian sumber daya.Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making. tertulis maupun tidak. prosedur. Simulasi komputer.  Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer. Seleksi dan latihan para pelaksana. 33. o Modern  Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada :   Latihan pembuatan keputusan. Saluran informasi disusun dengan baik.TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM o Tradisional    Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas. Coba-coba (trial n error ) .  o Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)    Mengenai masalah khusus. tidak biasa Kebijakan yang ada belum menjawab.TEKNIK KPTS TERPROGRAM o Tradisional    Kebiasaan. aturan. Dibuat menurut kebiasaan. because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah . 31. khas. Penyusunan program komputer empiris. Bersifat rutin. berulang-ulang. o Modern  Menggunakan teknik “operation research”:   Formula matematika.

o o 36. Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan.  35. tidak ada inovasi.  o Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification )  Melihat masalah hanya dari gejala luarnya. .Selesai.CIRI KEPUTUSAN YG BAIK o o Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING 34. tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai. o Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ).7 Kesalahan Umum dalam PK o Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)   Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah. yang akan kembali pada keadaan semula.7 Kesalahan Umum dalam PK o Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on one’s own experience )  Shared decision produces wiser decisions. Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif. Teknik pemecahan masalah selalu konvensional. o Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past )  Perubahan dianggap hal normal.

Mengumpulkan data. o Pengembangan alternatif-alternatif   Berdasarkan data.PROSES PEMBUATAN KPTS (2) o Evaluasi Alternatif-alternatif  Nilai efektivitas dari setiap alternatif. Menggabungkan pendekatan teori.  o Pemilihan alternatif terbaik  Berdasarkan alternatif. Pergunakan analisis sebab-akibat. kemampuan berpikir dan pengalaman.PROSES PEMBUATAN KPTS (1) o Pemahaman dan perumusan masalah     Identifikasi gejala yang muncul. Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu. disusun beberapa alternatif. Seberapa jauh memecahkan masalah.o o o Mudah & dapat dilaksanakan (feasible. Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan. Cari penyebabnya / masalah utama. tolok ukur. o 37. executable ) . Semua alternatif harus feasible . o Pengumpulan dan analisis data yang relevan    Menentukan data yang relevan.  Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi. Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) . resiko. konsekuensi.  38. Mencari pola dari data yang terkumpul. . Untuk setiap alternatif susun pro & kontra. alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif.

o o 44.Define the Problems o o o o o What can you see that causes you to think there's a problem? Where is it happening? How is it happening? When is it happening? With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to &quot. &quot. including what is happening. The following should be happening.. As much as possible.Proses Analisis PK ( Bromley ) 41.5 Tahap PMPK (FEMA. Bila perlu bangun sistem peringatan dini. be specific in your description. where. or &quot. with whom. but isn't . atau cenderung sebagai simpton yang luas? Kalau ini suatu masalah lama. o Evaluasi hasil keputusan 39..Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer ) 40. & why..Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah o o o o Apa masalahnya? Apakah masalah saya? Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? Apakah benar-benar masalah.Who is causing the problem?&quot. Disiapkan mekanisme laporan periodik.. Why is it happening? Write down a 5-sentence description of the problem in terms of &quot. how. 2005) 42. &quot. 43. The following is happening and should be: . apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya? o .o Implementasi keputusan    Susun rencana untuk menerapkan keputusan.

o Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya. Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. atau dapatkah ditunda? Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? Dapatkah saya mengesampingkan resiko? Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah? o o o o o 45. menengah maupun jangka panjang.Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik o Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. dan bukan sekedar standar yg memuaskan. Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek. Semakin banyak orang yg mengusulkan. Masalah lainnya yg muncul. Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. o o o o o 46. mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi. dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. o Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu. namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi. Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik. Contoh: Pengurangan tenaga kerja. . Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.

apakah Anda dapat mengontrol hasil awal? o o Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan 49. apakah memberikan hasil). baik secara langsung. Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja. apakah etis atau praktis.Teknik Pemilihan Alternatif . Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya.1 o Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain ◊ Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1. Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain ◊ Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 . atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri. o o o Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik 47. Feasibility & Flexibility ) o o Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri. Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability.3 o Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya.o Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis. Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas.2 Matriks SFF : Kecocokan.Teknik Pemilihan Alternatif . maupun tidak. sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan. o 48.Teknik Pemilihan Alternatif . .

Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan.Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan o o o o ANALISIS SWOT POLA KERJA TERPADU PENDEKATAN DAYA DORONG PRO KONTRA (Pro’s n Con’s) 52. walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya. Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi 50. Berhasil tidaknya penerapan solusi.o Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan: relatedness. relevancy ) Matriks USG : Kepentingan. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi. Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen. dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan.ANALISIS SWOT . o Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar. Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency.sedikit-demi sedikit&quot. o o o o o Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik 51. harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi. Dampak jangka pendek. bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. maupun jangka panjang diukur. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi &quot.

Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS) o SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson.POLA KERJA TERPADU (PKT) 58. analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi.MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/. namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti.-/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN 56.53.+/+ -/. o o Identifikasikan faktor internal & eksternal. Proses kreatif dalam merencanakan strategi. o o o o o o TAHAPAN SWOT 57. Menghitung nilai keterkaitan. kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut. Jadi. o 54. Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. Menentukan peta posisi kekuatan organisasi . . Memformulasikan strategi SWOT organisasi . Menghitung total nilai bobot (TNB). 1997: 19). Menentukan alternatif tujuan organisasi . Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. 2000).LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / 55. baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang.

Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja. Mempermudah waskat.STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS.     Pola Kerja Terpadu (PKT) 59. D . pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat. Menerapkan perencanaan yg matang. Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja.PETA ARUS MANAJEMEN PKT o o o o o Perilaku Individu Komunikasi Perilaku Kelompok Perilaku Pemimpin Pengamatan thd Perilaku PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA o o o o o o o o o Menetapkan sasaran Mewujudkan tujuan Mengambil keputusan Melaksanakan program Mengendalikan (monev) kegiatan Mengidentifikasikan masalah Mengembangkan alternatif Menguji dan memilih alternatif Menetapkan solusi. SPESIFIK Melalui A. Tujuan:  o Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada umumnya. C. 60.o Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait. B.

o o o 62. .Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebabakibat o o o o Prosedur: Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan Catat masalah-masalah lainnya Ajukan pertanyaan “apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat” Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi) Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang. o o o o o 63. Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap sasaran pokok.Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu. Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya sasaran yg setingkat lebih tinggi.Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin diwujudkan o o o Prosedur: Periksalah Pohon Masalah. Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan kebalikan Pohon Masalah.61. paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan. o o o o Prosedur: Periksalah Pohon Sasaran. Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaran sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain.

liki relatif terbatas Rendahnya disiplin Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi Sesama staf Penata arsip SEBAB 66.I.000.Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c 65.Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam.LENGARAAB DIK.Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETERAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat Prov. Kaltim SASARAN KEGIATAN .patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf penata arsip SEBAB 67. Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal dari APBD Prov.puan staf dlm penataan arsip Tercapainya kesem.o o o Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah merupakan alternatif pemecahan.LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING 68. 64. Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov.20.puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana tempat penyim panan arsip yg dimi.cukup untuk mewujudkan sasaran setingkat lebih tinggi. MENINGKATKAN KAPASITAS PENYE.BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di Bandiklat Prov.000.SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR Rp..Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam.

yg terbesar berikutnya menjadi # 2. 3) Laba . 6) SDM. Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor. Bila # 1 dianggap lebih penting .. Setelah itu.  75. 4. 72. 2) Kebutuhan pasar . 3. jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah . Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama. 2. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan . tetapi ketika keputusan akhir dibuat. Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking . dst.POKOK AKHIR : ……… PENANGGUNG GUGAT: ……… PAKET KERJA NO. POKOK AKHIR BIAYA 73. 4) Ukuran / pertumbuhan . 5. dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan .Matriks Rencana Kerja (MRK) TER . 6. TAHAPAN:  o Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis . 5) Teknologi .PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN o Evaluasi # 1 terhadap # 2. harus ada satu faktor yang paling menentukan . biarkan kotak itu kosong. …… NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA 71..PENDEKATAN DAYA DORONG o DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi. isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah .PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan 74.69. Bila # 1 dianggap kurang penting .REKAPITULASI BIAYA No. ME … PERSIAPAN PELAKSANAAN PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I B A 70. Itulah daya dorong organisasi Anda. Bila dua o o .PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas . jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. isi pada kotak vertikal di bagian bawah . yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan.

PRO'S n CON'S For n Against.atau lebih mempunyai total yg sama. 77. 78. Tahun lalu. Advantages n Disadvantages 79.COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet α Enacted as Special Autonomous α Legal & Sociological Paths α People’s Political Pressure α Independent State in The Past α Part of RI from Beginning α 82. total score 20 it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's decision : buy a new car !! 80. total score 16 total 6 pro's.Studi Kasus – Wilayah Sebring o Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini.DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State υ Enriching Cultural Diversity υ Avoid Regional Disparity υ Distributive Equity υ Effective Dev’t & Management υ Promoting Democracy υ 81. 83. 76. sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar. bandingkan masingmasing secara subyektif. cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya. Selagi membaca. Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda.1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's. yang terletak di wilayah Sebring. Sebelum Anda lanjutkan. Dua daerah di o . merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai. Kota Westfield.

o o o o o o o 85. 1:30 a.Kronologi Kejadian: o Sore hari. 9:30 p. 7:41 p. 12. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir. 84. merupakan kota terdekat dari Westfield. 1:00 a. 11.m. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai).00 p. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang. petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi.m.Tugas Anda o Identifikasikan. Dinas PU.m. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US. Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi. apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas? o . Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. Hujan mulai turun. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan.m.bagian hilir.m.m.30 a.m. 8:00 p. Ambry dan Gilson. yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. insyinyur wilayah. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield.

50 mil sebelah utara Portland. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini. pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. di pohon dan saluran listrik. keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. o o Studi Kasus – Apa Pilihan Anda? 87.00 p. Bagaimanapun.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 86. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan. manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi.. apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan? o . Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? Identifikasikan.Tugas Anda o Identifikasikan. Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan. Untuk saat ini.m. sebuah kota berpenduduk 24. Maine. Owl’s Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. Maine. namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya. Di awal Desember. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini. o Auburn. Aliran listrik terganggu Pada pukul 11.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin.

Siagan. Helga. 2005. Teknik Pengambilan Keputusan . Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making . New Jersey: Prentice Hall Inc. Pengertian Masalah merupakan bagian dinamika kehidupan manusia. Terjemahan Indonesia oleh PT.P. o o o o o o o o o Teknik Penyelesaian Masalah (Problem Solving) Fajar Sudarwo (Mas Jarwo) A. Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator.. Dengan kata lain masalah . Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen). W.. (1992)...J. S.managementhelp. 24.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 88. 1996. Robbins. Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan . New Jersey: Prentice Hall Inc. 1993. 1995. Jakarta: Rineka Cipta. Gordon. Supranto. 1996.org/prsn_prd/prb_bsc. Judith R.. 1991 Stoner. Aplikasi . Carter.. http://www. dan Charles Wankel. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach. Prenhallindo. Journal of Psychological Type. Independent Study . Jilid I.F. Jakarta: Erlangga.. Johannes. Cet.Daftar Pustaka o Drummond.-1. 7th Edition. K.htm Radford. FEMA. Stephen P. Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making). Bahkan dalam perkembangannya “masalah” merupakan bagaian tidak terpisahkan dengan kehidupan itu sendiri. Perilaku Organisasi: Konsep. 1988. Jakarta: Rineka Cipta. Jakarta: Gramedia. Huitt. Jakarta: CV Haji Masagung. 1984. artinya tidak ada satupun manusia di dunia yang tidak pernah mempunyai masalah. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen . Decision Making and Problem Solving. James A. McNamara. 1997. Kontroversi.

Oleh karena itu strategi utama untuk menyelesaikan masalah adalah dengan meningkatkan semangat. kepanikan. Maka banyak orang yang mengalami kebingungan. Kedua. namun sedikit orang yang bisa mengenal atau menemukan masalahnya. B. Pendekatan utama penyelesaian masalah manusia menggunakan cultural approach. artinya bahwa seluruh kehidupan manusia termasuk persoalannya adalah karena ada kekuatan dan kekuasaan sang maha kuasa di luar dirinya. knowlidge. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan total terhadap diri manusia itu sendiri. Oleh karena itu kesadaran naif ini juga disebut kesadaran self covidance. Kesadaran magis ini meletakan masalah pada kekuatan magis. Adalah merupakan anugrah atau keunggulan tersendiri bagi orang atau sekumpulan orang yang dapat mengenali ”masalah” nya. Secara praktis ada yang mengartikan bahwa ”masalah” adalah hambatan atau rintangan yang mengakibatkan realita tidak sesuai dengan rencana. kepentingan. target yang ada dibenak orang atau sekumpulan orang. keinginan dan cita cita seseorang atau sekumpulan orang. cita cita. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan total terhadap manusia itu sendiri. kesadaran naif. Salah satu rumus praktis nya dalam penyelesaian masalah adalah memahami. yaitu: Pertama kesadaran magis. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan kepada sang waktu dan kekuatan yang dipercaya ada di luar kemampuan nalar. ketrampilan diri untuk membangun kekuatan menyelesaiakan segala persoalannya. karena mereka tidak mampu nengenali masalahnya. idiologi. Banyak orang atau sekumpulan orang bisa kecewa dan marah terhadap realitanya. keraguan atau kemarahan baik kepada dirinya maupun kepada orang lain.adalah indicator dari kehidupan itu sendiri. Arti keseharian ”masalah” adalah seluruh fenomena kehidupan yang membuat kekecewaan atau kemarahan seseorang atau sekumpulan orang. dan perasaan manusia itu sendiri. karena kesadaran ini bersumber dari mainstreaming spiritualitas diri manusia. Indikasi atau tanda tanda masalah biasanya dapat dipahami dalam seluruh kenyataan yang tidak sesuai dengan harapan. kebimbangan. knowlidge. Artinya seluruh persoalan kehidupan manusia tergantung terhadap diri orang itu sendiri. Ada tiga kesadaran manusia ketika memahami masalah. motivasi dan memperkuat karakter. mengenali sumber masalah itu sendiri dan membelajari teknik teknik menangani sumber . yaitu kesadaran akan adanya kekuatan diluar diri dunia manusia. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelsaikan persoalan adalah dengan meminta pertolong sang maha kuasa di luar dirinya (berdoa) dan menyerahkan sepenuhnya kepada sang waktu (sabar). Kesadaran manusia dalam memahami masalah Cara memahami masalah berhubungan dengan kesadaran yang mendominasi diri seseorang atau sekumpulan orang. Kesadaran ini juga disebut kesadaran spiritual. tujuan.

yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip perubahan struktur atau sytem sosial yang mengkonstruksi perilaku manusia. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan bahwa seluruh kehidupan manusia merupakan satu kesatuan system yang saling terkait satu sama lain seperti struktuk mekanik. Paradigma intepretatip. Musyawarah. bahwa masalah adalah akibat dari terkungkungnya cara berpikir manusia itu sendiri. dan konseling adalah sangat dianjurkan sebagai media penyelesaian masalah. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran magis biasanya menggunakan developmen approach. menindas. Oleh karena itu strategi utama dalam penyelesaian persoalan adalah menggunakan strategi transformatip dan advokasi. Dengan demikian seluruh persoalan kehidupan manusia merupakan kaitan dari system atau struktur sosial.masalah tersebut. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah . yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip kesadaran manusia yang menggugat atau mempertanyakan struktur berpikir dalam kepalanya yang mendominasi dan memaksakan atau mememenjara akal pikirannya sehingga tidak ada keberanian melakukan berbagai terobosan. Paradigma Humanis radikal. yaitu: Pertama. intensitas. dialog. Menurut paradigma struktural radikal bahwa masalah adalah merupakan akibat struktur atau system yang merugikan. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip pemaknaan simbol. tetapi bukalah dan komunikasikan dengan orang lain yang dipercaya. diskusi. mengeksploatasi manusia. ekonomi dan politik. C. Menurut paradigma intepretatip bahwa masalah adalah merupakan kesalahan atau salah mengerti tentang memaknai simbol. bahasa atau tanda tanda fenomena kehidupan manusia. frkekuensi. Jangan sekali kali memendam dan menyembunyikan masalah dalam diri anda. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma intepretatip adalah dengan meningkatkan kualitas. Paradigma struktural radikal. bahasa atau tanda tanda kehidupan. Ketiga. atau keluar dari pola umum. curhat. Menurut paradigma humanis radikal. Paradigma (Kawasan berpikir) dalam memahami masalah Dalam perspektip keilmuan soaial ada empat kawasan berpikir manusia dalam memahami masalah. media dan materi komunikasi. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran kritis biasanya menggunakan structural apprach. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma humanis radikal adalah dengan memerdekakan pikir agar mampu melahirkan berbagai kreativitas dan inovasi dalam menyelesaikan masalah. Kedua. Ketiga. kesadaran krtitis.

Analogi ini digunakan ketika orang menyelesikan masalah jangan memulai dari yang paling berat namun mulailah dari masalah yang paling ringan. simbol cabang adalah merupakan fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah dipermukaan. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma fungsional adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan fungsi fungsi sosial yang berkaitan satu sama lain. Masalah masalah yang paling mengemuka harus di masukan menjadi target dalam output. Menurut paradigma fungsional bahwa masalah adalah merupakan akibat fungsi sosial yang tidak jalan sehingga merugikan dan manyulitkan masyarakat. yaitu paradigma sebab akibat dan linier dan paradigma non linier dan tidak selalu berlogika sebab akibat. Matrik sebab akibat yang berbasis logika management Pola analisi matrik logika managemnt menggunakan analogi input output yang menghasilkan outcome dan impact. sedangkar akar adalah merupakan sumber utama yang menyebabkan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. Pola analisis pohon masalah ini menggunakan analogi profile suatu pohon mulai dari akar. batang adalah merupakan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. Temperatur panas yang tertinggi bubur ada di tengah dan semakin meminggir temperatur panasnya semakin mengecil. Pola makan bubur panas Pola analisis makan bubur panas ini menggunakan analogi suatu bubur panas hubungannya dengan pusat dan pinggiran.menurut paradigma struktur radikal adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan struktur atau system yang berlangsung seperti kebijakan publik---UU/PP/PERDA dan struktur sosial ekonimi yang ada. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma linier yang berlogika sebab akibat contohnya: 1. cabang dan daun. Simbol daun adalah masalah yang muncul banyak dipermukaan. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip fungsi fungsi sosial yang tidak jalan sehingga menimbulkan berbagai masalah yang dirasakan oleh manusia. Paradigma pola menganalisis sumber masalah Berbagai teknik untuk memahami sumber masalah kehidupan manusia telah dipolakan dengan berbagai macam pola. D. paradigma fungsional. 2. batang. Keempat. masalah . Secara paradigmatik pola analisis sumber maslah ada dua. 3. Pola pohon / akar masalah.

dituntut kemampuan untuk menembus dimensi waktu. HAMBATAN. 4. Dari hasil hubungan antar kartu akan ditemukan kartu masalah yang dianggap sebagai kartu masalah yang menjadi sumber utama dari seluruh kartu masalah yang ada. CONTOH RAMALAN PERUBAHAN MASA DEPAN: ( ALVIN TOFLER. Seluruh kartu masalah dihubungkan satu sama lain dengan logika sebab akibat dan berpola linier. POTENSI. BANYAK PEKERJAAN YANG BERUBAH MENJADI AD HOC MENGIKUTI ASAS PRIORITAS DAN URGENY. WILLIAM GATE. . 5. JOHN NAISBITT. Matrik skore masalah Matrik skore masalah adalah merupakan bagain statistik masalah dengan x dan y sebagai variabel masalah.substansial dimasukan dalam rumusan hasil dalam oucome. X variabel masalah adalah merupakan fantor masalah yang mempengaruhi atau mengakibatkan atau variabel dependent. DUKUNGAN DI MASA DATNG AGAR DAPAT MENJADI GUIDING STAR. ANALISIS MASADEPAN: KEMAMPUAN UNTUK MELIHAT INTI PERSOALAN. • PEKERJAAN YANG BERSIFAT TRADISIONAL. DAN RUTIN AKAN BERKURANG ATAU HILANG. KELEMAHAN. Karena masalah yang muncul hubungannya dengan galksi mikro kosmos dan makro kosmos. STRUKTURAL. Setelah di sekor akan diketemukan posisi masalah sebagai variabel penyebab utama. dan sumber utama masalah dimasukan dalam rumusan benefisiaries dalam impact. Analisa imaginatip multy dimensi Cara memahami masalah dengan pola imaginatip multy dimensi. MARY SHELLEY) • PEKERJAAN FISIK MANUSIA AKAN BERKURANG. dimensi tempat. Analisa ini sering disebut juga dengan nama masa depan. Analisa ini sering menggunakan teknik spiritual untuk mencari sumber masalah. PERANNYA AKAN DIGANTIKAN OLEH OTOMATISASI. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma non linier yang berlogika tidak sebab akibat contohnya: 1. Matrik methaplan Pola matrik methaplan mengghunakan alat bantu karti masalah. Setiap kartu hanya ada satu rumusan masalah. variable perantara masalah dan variable yang diakibatkan. Penyelesaian masalah selalu didekati dengan proses perencanaan masa depan secara komprehensip. Sedangkang Y adalah variable masalah yang dianggap sebagi faktor masalah yang dipengaruhi atau diakibatkan atau variable independent. dan dimensi fisik.

• AKAN ADA BERBAGAI PERLAWANAN DAN PENGINGKARAN BERBAGAI “MAINTREAMING” KEHIDUPAN MULAI AGAMA. E. DAN KEGIATAN SOSIAL AKAN SEMAKIN TINGGI SEHINGGA IDENTITAS DIRI BUKAN LAGI BERDASARKAN NEGARA TETAPI BERDASARKAN PROFESI. Untuk mengatasi untuk melewati tembok penghalang ini dengan cara membuat tembusan atau kemampuan menembus tembok. • PROSES PEMPRIBADIAN MANUSIA MENGARAH INDIVIDUALISTIS YANG HUMANIS. • NILAI UNIVERSAL AKAN MENJADI ACUAN MASYARAKAT DUNIA. cair. Brake through Pola membuat terobosan adalah menganalogikan bahwa masalah adalah bagaikan tembok penghalang. DEBIROKRASI. DAN DELEGASI • PENYELESAIAN PERSOALAN DI MASA DEPAN AKAN DITANGGULANGI OLEH TIM YANG BEKERJA BERDASARKAN ILMU PENGETAHUAN VIRTUAL KARENA ORGANISASI AKAN MENJADI ORGANISASI JARINGAN. Menjadikan masalah menjadi potensi atau keberuntungan Masalah tidak dianalisis untuk dicari sumbernya. ATAU DALAM PERJALANAN. Secara kongkrit masalah harus dihadapi dengan cara lembut. BEBERAPA TIP MENGHADAPI SITUASI KRISIS • TENANG JANGAN PANIK.• ORGANISASI MEMERLUKAN DEMOKRASI. Kemampuan orang dalam mengatasi masalah dengan mengubah menjadi keberuntungan diperlukan social entrprenership yang luar biasa. namun diubah dan dikontruksi menjadi modal atau sumber keberuntungan. • MOBILITAS TEMPAT TINGGAL. KUASAI DIRI • KENALI POSISI DIRI / ORGANISASI HUBUNGANNYA DENGAN PETA LINGKUNGAN SEKITARNYA DAN GLOBAL. • TEMPAT KERJA MANUSIA AKAN BERUBAH DARI KANTOR KE RUMAH. PENDIDIKAN. ADAT SAMPAI ARSITEKTUR DAN SENI. Salah satu teknik menembus tembok adalah dengan cara menggunakan sifat sifat air yang dapat merembes dalam pori pori yang paling kecil atau menggunakan sifat uap yang dapat menembus segala celah sekecil apapun. • ORIENTASI GAYA HIDUP KEMBALI KE ALAM. 2. PEKERJAAN. . fleksibel dan tekun. Namun secara praktis masalah selalu dipahami dari berbagai sisi positipnya tidak harus divonis menjadi vaktor negatip. DESENTRALISASI. 3. TEMPAT PERISTIRAHATAN. TEMPAT REKREASI.

Jangan melihat masalah hanya bagiannya namun harus di pahami secara cepat jangan sampai tertinggal dengan momentum nya. CUACA.• KENALI POTENSI DAN KEUNGGULAN DIRI. F. l Kecepatan memunculkan berbagai pilihan tindakan. LINGKUP PROBLEM SOLVING l Kecepatan memahami persoalan. BENCANA. semakin banyak pilihan akan semakin mudah untuk membuat langkah kongkritnya. Masalah selalu berhubungan dan terkait satu sama lain dengan masalah lainnya. • BERPERILAKULAH SEPERTI PERILAKU ORANG YANG SEDANG PENGEMUDIKAN KENDARAAN DALAM MENGHADAPI JALAN. BANGUNLAH KEPERCAYAAN HINDARI PERILAKU YANG MENDATANGKAN KECURIGAAN. dikenali dan dimengerti secara utuh. • BERSIKAPLAH TERBUKA. Kecepatan melakukan analisis masalah menjadi vaktor penentu dalam menemukan berbagai solusi untuk penyelesainnya. • TIADA WAKTU TANPA KREATIP DAN INOVATIP. PENUMPANG. MENGENAL KENDARAAN YANG DIKEMUDIAKAN DLL • SELALU SEDIAKAN ALTERNATF • AMATILAH TERUS TINGKAH LAKU STAKE HOLDIR DIRI. Masalah harus secapatnya dipahami. jangan sampai memilih solusi yang justru akan membuat masalah baru. PEMAKAI JALAN LAIN. Beberapa pilihan di kalkulisi dengan menggunakan analisis SWOT. l Kecepatan menggalang sumberdaya yang dibutuhkan. • KENALI DAN INGAT KEMBALI KAWAN DAN LAWAN. Hasil kalkulasi SWOT sangat membantu secara cepat untuk memilih solusi. l Kemampuan menentukan pilihan tindakan. • SEGERALAH BERTINDAK. Munculkanlah secara cepat berbagai solusi untuk memecahkan masalah. l Kecepatan melakukan analisis persoalan. • CARI PELUANG JANGAN MENUNGGU PELUANG. .

Salah satu keberhasilan dalam menyelesaikan masalah adalah kemampuan dan kecepatan menggalang resources yang dibutuhkan dalam penyelesaian masalah .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful