Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari “kekuatan”/strengths, “kelemahan”/weaknesses, “kesempatan”/opportunities, dan “ancaman”/threats

) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.aa

Sumber: google images

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

A. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOTPendekatan kualitatif matriks SWOT

sebagaimana dikembangkan oleh Kearnsmenampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal(Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isustrategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktorfaktor internal daneksternal.

B. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melaluiperhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:

1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlahtotal perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-OT;Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas(penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi ataumempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaranskor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalahdari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10berarti skor yang peling tinggi.

Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secarasaling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah denganmembandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehinggaformulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya samadengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).

2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) danfaktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titikpada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atautitik pada sumbu Y;

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadranSWOT.{sumber: daps.bps.go.id)

SWOT untuk organisasi

Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK (Garis-garis Besar Haluan Kerja) yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik kondisi internal maupun external.

Analisis SWOT ini merupakan sebuah “penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan. Contohnya adalah:

“Ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka harus tahu tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berada. Untuk itu mereka melakukan analisis SWOT, pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.

Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan. Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. (sumber:

Setelah dilakukan analisis SWOT maka jadi mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di lingkungan internal dan external organisas, maka dapat mulai membuat rencana program kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh pengurus tersebut

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

efinisi analisis SWOT (Strength. dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). 2. Dilain pihak . dan Threats). yaitu kekuatan dan kelemahan. Kurang lebih seperti ini : “Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. kelemahan. Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organiasasi.membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. maupun segala kelemahan yang ada. dalam analisa SWOT informasi dikumpulkan dan dianalisa. perlu diketahui daya dan dana yang dimiliki pada saat akan memulai usaha. terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. Dalam penyusunan suatu rencana yang baik. Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. atau strategi yang sedang berjalan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal. kesempatan. Opportunities. yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan). Tahap awal proses penetapan strategi adalah menaksir kekuatan. Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek. yaitu Fredy Rangkuti. Weakness (W). Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi. peluang dan ancaman atau kendala. Berikut saya lampirkan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT Indonesia. Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Weakness. Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang. SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S). kebijaksanaan. Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah : 1. Data yang terkumpul mengenai faktor-faktor internal tersebut merupakan potensi di dalam melaksanakan usaha yang direncanakan. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Atasi atau kurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). mengetahui segala unsur kekuatan yang dimiliki. tujuan. dan ancaman yang dimiliki organisasi. dan Threats (T) yang artinya kekuatan. kelemahan. Opportunities (O).

dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat. strategi yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut. Misalnya ancaman perang harga. yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan. anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah . Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa : >> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi) Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. >> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min) Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi. dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju. Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal. yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan. Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. >> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi) Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. >> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini) Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern.perlu diperhatikan faktor-faktor eksternal yang akan dihadapi yaitu peluang-peluang atau kesempatan yang ada atau yang diperhatikan akan timbul dan ancaman atau hambatan yang diperkirakan akan muncul dan mempengaruhi usaha yang dilakaukan. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut.

dapat di rumuskan grand strategy yang terdiri dari : • Strategi-strategi stabilitas perusahaan.blogspot. Threat ) merupakan analisis dari kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternalnya. peluang (opportunities). Juga menggunakan peluang-peluang yang terlihat dari analisis tersebut. weaknesses. Kombinasi. Strategi-strategi pertumbuhan perusahaan. dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya untuk mengurangi keragaman operasional organisasi.com) Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths). Perusahaan atau organisasi harus membuat analisis SWOT dengan menekankan kepada kekuatannya untuk menutupi atau mengalahkan kelemahannya. Analisis SWOT ( Strength. dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. opportunities.yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap. kelemahan (weaknesses). yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya meningkatkan tingkat operasi organisasi. (sumber : e-je. • • • . Weakness. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths. yaitu mengejar dua atau lebih strategi diatas. untuk menutupi segala ancaman yang ada di lingkungan eksternalnya. Strategi-strategi pengurangan. Dengan analisis ini. kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT. dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada. dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. yaitu strategi tingkat korporasi yang dibuat karena tidak adanya perubahan yang berarti. bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya. dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. Dengan analisis SWOT ini. selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada. maka perusahaan dapat melihat posisi dia terhadap perusahaan yang lain ( pesaing ) di industri yang sama. Opportunity.

nilai. the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan. Utomo Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan (PMPK) ( P roblem S olving & D ecision M aking) 2. o Apa Itu MASALAH ?? 4. o o o o . banyak perusahan-perusahaan yang belum go public sudah menggunakan analisis SWOT ini bersama-sama dengan penggunaan analisis Balance Scorecard Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan . values. o MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris . Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ). tetapi pada saat sekarang. MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs. Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ). antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan. dan peluang. Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ). however we identified. o Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ). yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan.Presentation Transcript 1.Pada awalnya analisis SWOT ini di khususkan kepada perusahaanperusahaan yang sudah go public. Pemecahan Masalah 3. opportunities. PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN) FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MULAWARMAN 2008 Tri Widodo W. tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah.

o o Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH . dari PROBLEM ke DECISION 6. masalah perijinan. Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. Contoh : penggajian. dsb. pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi. o o Masalah yg Terstruktur 9. Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ). o Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya. salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP).o Suatu yang memerlukan jawaban. kepangkatan dan pembinaan pegawai. pengalaman. mengandung konsekuensi besar. repetitif & dibakukan. o o Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH . pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . Apa Itu MASALAH ?? 5.2 8. tidak mengandung konsekuensi yg besar. Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya. . o Ciri : berskala besar. o Ciri : berskala kecil. apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko. berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain). Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat. bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin. tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain). kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya.1 7.

Penggunaan Kriteria dan Pembobotan.Pendefinisian Masalah yg baik o Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. 1972). tidak rutin.o Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum. 1980. 3. & Miller. Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Englehart. pihakpihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. Backwards planning (Case & Bereiter. o o . Teknik Moderasi ( Moderation Technique ). o o o o o 11. 1977. 1988). 2. Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi. Skinner. Hill. Gagne. & Krathwohl. Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Data objektif dipisahkan dari persepsi.Other Techniques (William G.BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH o o o 1. diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama . Hoffman. o Masalah yg Tidak Terstruktur 10. Rand. 1954) Means-ends analysis (Newell and Simon. Furst. 1992) o o Analysis (Bloom. Huitt. 1956). Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidaksesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya. Sternberg. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. serta tidak repetitif kasusnya. Categorizing / classifying (Feuerstein. 12. untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus. 1984.

. o o o o o o o o o 14.Brainstorming o Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien. 1985). by Wonder and Donovan (1984). Lakin. 1977. Sternberg. Osborn. Imaging / visualization (Lazarus. 1988). o o o o o o 13. 1985.o Challenging assumptions (Bransford & Stein. 1963). 1969). by Wonder and Donovan (1984). 1980. Brookfield. 1987. 1977). Thinking aloud (Whimby & Lochhead. 1984). 1992) o o Brainstorming (Brookfield. Kirschenbaum. 1988. Network analysis (Awani. 1987. Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono. Brookfield. Inductive / deductive reasoning (Devine. 1987). Handy & Hussain. Relaxation (Benson. 1982). Sternberg. 1977). referred to as &quot. 1987). 1978. be someone else &quot. Janis & Mann. 1976. 1984. Gardner. 1976.. Task analysis (Gagne. Osborn. 1981. Random word technique (Beinstock. 1963). 1984. Johnson & Johnson. 1984). also called &quot. McKim. Outrageous provocation (Beinstock. also called &quot. . 1988). suspenders &quot. by Wonder and Donovan (1984). Taking another's perspective (de Bono. 1956). 1984. 1984). 1977. Wonder & Donovan. Values clarification (Fraenkel. insidious &quot. Evaluating / judging (Bloom et al. Synthesizing (Bloom et al.Other Techniques (William G. Outcome psychodrama (Janis & Mann. Overload (Wonder & Donovan. 1977). Incubation (Frederiksen. 1983. 1972). 1956. Huitt. Pelligrino.

o Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik. Jika diperlukan. 18. lakukan klarifikasi. Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis.Keunggulan Brainstorming o o o o o Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas. penyederhanaan dan kombinasi. Bila ada anggota yg dominan. Karena keputusan kelompok. Tak ada penilaian atau kritik Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca. Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas. Resiko keputusan ditanggung kelompok.Kelemahan Brainstorming o o o Memakan waktu dan biaya lebih. karena adanya berbagai pandangan. setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) .     15. Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar. keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok.Konsensus . Efisiensi pengambilan keputusan menurun. Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. o 16. Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. Prosesnya:  o Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. o 17.

Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif. Kenyamanan Pelayanan. Teknik Prioritasi . Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . Sumber Daya.Teknik Moderasi o Teknik Kompilasi . Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah. artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan. dll). misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek. Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama. Sikap. atau Kemudahan. Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). pemilihan pegawai teladan dsb. SDM. Kebersihan.Penggunaan Kriteria dan Bobot o Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. Kebijakan dll.o Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan. artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin. Prosesnya:       o o Tentukan Alternatif Tentukan Kriteria Tentukan Nilai Kriteria ( N ) Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) Hitung N x B dan Jumlahkan Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih 20. Teknik Klasifikasi . o 19. Ketepatan. maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya. Semakin banyak tally . o o .

begitu seterusnya sampai nomor limabelas. dll). maka masalah B dapat diatasi. atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. Untuk satu masalah tertentu. artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip ”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan. Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam.Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. Jika logikanya dapat diterima. dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. tidak berlaku one problem. Jadi. o 22. Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkatsingkatnya. dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua. berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ). Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi. hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah. dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya. dan membutuhkan beberapa solusi. sebagai barang yang sangat . karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting. one cause. dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor. dan 5 lembar uang kertas ribuan. one solution . Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada. o (Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik) 21. Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat.o Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. sekaligus mengambil keputusan yang tepat. Hanya saja. Dalam keadaan kritis tersebut. 3 kotak korek api. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok. menurut perkiraan yg cukup teliti. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. Teknik Validasi .LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan? o o Petunjuk Kasus: Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama. Tambahan pula. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya.

dan sebagainya). pengeluh. pemalas.LESSON LEARNED o Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak. Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas? o o o 25. apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda. atau berbeda sama sekali? Jika berbeda. menyembunyikan informasi. Manusia 543215 27. Kepemimpinan 4. penakut. sebagian terdapat persamaan. 23.PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN o o o o o 1. berbelit-belit.Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang 24.Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan: . lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilakuperilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat.kurang penting. tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama. sok tahu. Pengambilan keputusan 5. Manajemen 3. pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya. Setelah ini.Pengambilan Keputusan 26. Administrasi 2. Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”.

mulai dari identifikasi dan perumusan masalah.  o o Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. kebijakan dan tujuan. Farlan).TIPE KEPUTUSAN o Keputusan terprogram (terstruktur) . pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi. Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) .  Apa Itu Pengambilan Keputusan ? 30. Perencanaan. dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam. o Keputusan  pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan. penyusunan berbagai alternatif. Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. multi dimensional / interdisipliner . pengembangan dan pemilihan alternatif. Pengambilan Keputusan 29. o Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah. berpikir bersama. Pengambilan keputusan  proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah. khususnya mengenai suatu masalah atau problema. evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber). o keputusan lahir dari suatu proses yg rumit. serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan. Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi. diskusi intensif.o o o o Eksekutif Manajer Karyawan Setiap manusia dalam kehidupannya 28.

pengalokasian sumber daya. Saluran informasi disusun dengan baik. prosedur. Mengikuti prosedur baku. berulang-ulang. Penyusunan program komputer empiris. 32. aturan. tertulis maupun tidak. because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah . Simulasi komputer. Bersifat rutin. Dibuat menurut kebiasaan. Coba-coba (trial n error ) . Seleksi dan latihan para pelaksana. o Modern  Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada :   Latihan pembuatan keputusan.TEKNIK KPTS TERPROGRAM o Tradisional    Kebiasaan. tidak biasa Kebijakan yang ada belum menjawab. 31.TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM o Tradisional    Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas.  o Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)    Mengenai masalah khusus. Mis.Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making.  Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer. o Modern  Menggunakan teknik “operation research”:   Formula matematika. 33. khas.

 35. o o 36.7 Kesalahan Umum dalam PK o Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)   Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah. tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah.Selesai. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif. Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan.CIRI KEPUTUSAN YG BAIK o o Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. o Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past )  Perubahan dianggap hal normal.  o Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification )  Melihat masalah hanya dari gejala luarnya. . yang akan kembali pada keadaan semula. Teknik pemecahan masalah selalu konvensional. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING 34. Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai. o Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ).7 Kesalahan Umum dalam PK o Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on one’s own experience )  Shared decision produces wiser decisions. tidak ada inovasi.

Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan. . Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) . kemampuan berpikir dan pengalaman. Mengumpulkan data. resiko. tolok ukur. Untuk setiap alternatif susun pro & kontra. o Pengembangan alternatif-alternatif   Berdasarkan data.PROSES PEMBUATAN KPTS (2) o Evaluasi Alternatif-alternatif  Nilai efektivitas dari setiap alternatif. konsekuensi. Semua alternatif harus feasible . o Pengumpulan dan analisis data yang relevan    Menentukan data yang relevan. alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif.  o Pemilihan alternatif terbaik  Berdasarkan alternatif. Mencari pola dari data yang terkumpul. Menggabungkan pendekatan teori.  38. executable ) . Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu. Pergunakan analisis sebab-akibat.o o o Mudah & dapat dilaksanakan (feasible. Cari penyebabnya / masalah utama. o 37.  Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi.PROSES PEMBUATAN KPTS (1) o Pemahaman dan perumusan masalah     Identifikasi gejala yang muncul. Seberapa jauh memecahkan masalah. disusun beberapa alternatif.

&quot.Proses Analisis PK ( Bromley ) 41.5 Tahap PMPK (FEMA. where. As much as possible. 43..Who is causing the problem?&quot..Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah o o o o Apa masalahnya? Apakah masalah saya? Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? Apakah benar-benar masalah. The following should be happening. or &quot. with whom. but isn't .Define the Problems o o o o o What can you see that causes you to think there's a problem? Where is it happening? How is it happening? When is it happening? With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to &quot. Why is it happening? Write down a 5-sentence description of the problem in terms of &quot. Bila perlu bangun sistem peringatan dini. how. & why.o Implementasi keputusan    Susun rencana untuk menerapkan keputusan. be specific in your description.. apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya? o . o Evaluasi hasil keputusan 39. including what is happening. Disiapkan mekanisme laporan periodik. The following is happening and should be: . o o 44..Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer ) 40. &quot. 2005) 42. atau cenderung sebagai simpton yang luas? Kalau ini suatu masalah lama.

dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. . Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah. dan bukan sekedar standar yg memuaskan. o o o o o 46. Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya.Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik o Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. Masalah lainnya yg muncul. namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi.o Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya. Semakin banyak orang yg mengusulkan. Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek. mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi. Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik. o Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu. menengah maupun jangka panjang. atau dapatkah ditunda? Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? Dapatkah saya mengesampingkan resiko? Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah? o o o o o 45. Contoh: Pengurangan tenaga kerja. Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya.

Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability.3 o Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5. maupun tidak. apakah Anda dapat mengontrol hasil awal? o o Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan 49. Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja.Teknik Pemilihan Alternatif . sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan. o o o Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik 47.o Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis.Teknik Pemilihan Alternatif . baik secara langsung. Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain ◊ Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 . o 48. atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri.1 o Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain ◊ Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya. .Teknik Pemilihan Alternatif . Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya. Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas. apakah memberikan hasil). Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya.2 Matriks SFF : Kecocokan. Feasibility & Flexibility ) o o Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri. apakah etis atau praktis.

Berhasil tidaknya penerapan solusi.sedikit-demi sedikit&quot. harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi.Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan o o o o ANALISIS SWOT POLA KERJA TERPADU PENDEKATAN DAYA DORONG PRO KONTRA (Pro’s n Con’s) 52. Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen. relevancy ) Matriks USG : Kepentingan. Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency. bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi. Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi 50.o Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan: relatedness. o Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar. o o o o o Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik 51. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi &quot.ANALISIS SWOT . maupun jangka panjang diukur. dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. Dampak jangka pendek.

Menentukan alternatif tujuan organisasi . o o o o o o TAHAPAN SWOT 57.-/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN 56. baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . Menentukan peta posisi kekuatan organisasi .+/+ -/.53.POLA KERJA TERPADU (PKT) 58.MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/. 2000). Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. Jadi. o 54. kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut. . Memformulasikan strategi SWOT organisasi . Proses kreatif dalam merencanakan strategi. Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal.Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS) o SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson. Menghitung total nilai bobot (TNB). analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi. namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti. dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang. o o Identifikasikan faktor internal & eksternal.LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / 55. 1997: 19). Menghitung nilai keterkaitan.

    Pola Kerja Terpadu (PKT) 59.STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS. B. Menerapkan perencanaan yg matang. Tujuan:  o Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada umumnya. D . SPESIFIK Melalui A. pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat.o Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait. 60. Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja.PETA ARUS MANAJEMEN PKT o o o o o Perilaku Individu Komunikasi Perilaku Kelompok Perilaku Pemimpin Pengamatan thd Perilaku PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA o o o o o o o o o Menetapkan sasaran Mewujudkan tujuan Mengambil keputusan Melaksanakan program Mengendalikan (monev) kegiatan Mengidentifikasikan masalah Mengembangkan alternatif Menguji dan memilih alternatif Menetapkan solusi. Mempermudah waskat. Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja. C.

o o o o o 63. Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaran sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain. Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan kebalikan Pohon Masalah. o o o 62. Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap sasaran pokok.61. o o o o Prosedur: Periksalah Pohon Sasaran. .Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebabakibat o o o o Prosedur: Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan Catat masalah-masalah lainnya Ajukan pertanyaan “apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat” Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi) Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang. paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan. Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya sasaran yg setingkat lebih tinggi.Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu.Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin diwujudkan o o o Prosedur: Periksalah Pohon Masalah.

Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov.20.Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam.SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR Rp. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat Prov.Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam.liki relatif terbatas Rendahnya disiplin Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi Sesama staf Penata arsip SEBAB 66.LENGARAAB DIK. MENINGKATKAN KAPASITAS PENYE.patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf penata arsip SEBAB 67.I.o o o Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah merupakan alternatif pemecahan. 64.000.Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c 65.puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana tempat penyim panan arsip yg dimi.BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di Bandiklat Prov.Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETERAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U.LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING 68..cukup untuk mewujudkan sasaran setingkat lebih tinggi. Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal dari APBD Prov. Kaltim SASARAN KEGIATAN .000.puan staf dlm penataan arsip Tercapainya kesem.

.REKAPITULASI BIAYA No. isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah . ME … PERSIAPAN PELAKSANAAN PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I B A 70. tetapi ketika keputusan akhir dibuat. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting. …… NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA 71. 2) Kebutuhan pasar . Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas .Matriks Rencana Kerja (MRK) TER .69. yg terbesar berikutnya menjadi # 2. POKOK AKHIR BIAYA 73. dst. harus ada satu faktor yang paling menentukan . biarkan kotak itu kosong.PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan 74. 3) Laba . 6. 2. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan . Bila # 1 dianggap lebih penting . 3.PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN o Evaluasi # 1 terhadap # 2. TAHAPAN:  o Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis . 5) Teknologi . 4. dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan .POKOK AKHIR : ……… PENANGGUNG GUGAT: ……… PAKET KERJA NO.  75.. 6) SDM.PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan. Itulah daya dorong organisasi Anda. Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor. Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking . 5. berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. Bila dua o o . jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah . lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama. Bila # 1 dianggap kurang penting . 72. Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. Setelah itu. 4) Ukuran / pertumbuhan .PENDEKATAN DAYA DORONG o DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi. isi pada kotak vertikal di bagian bawah .

sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya. Dua daerah di o .COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet α Enacted as Special Autonomous α Legal & Sociological Paths α People’s Political Pressure α Independent State in The Past α Part of RI from Beginning α 82. Selagi membaca. merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai. Kota Westfield.PRO'S n CON'S For n Against. Sebelum Anda lanjutkan.DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State υ Enriching Cultural Diversity υ Avoid Regional Disparity υ Distributive Equity υ Effective Dev’t & Management υ Promoting Democracy υ 81.atau lebih mempunyai total yg sama. 77. catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda. total score 20 it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's decision : buy a new car !! 80. Tahun lalu. bandingkan masingmasing secara subyektif. 76. 83. 78.Studi Kasus – Wilayah Sebring o Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. total score 16 total 6 pro's.1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's. yang terletak di wilayah Sebring. sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar. Advantages n Disadvantages 79.

Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang. Dinas PU. 1:00 a.30 a. apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas? o . Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan.m. Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi.00 p.Tugas Anda o Identifikasikan. petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan.m.m. 7:41 p.m.m. 12. o o o o o o o 85. merupakan kota terdekat dari Westfield.bagian hilir.m. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai). Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir. Ambry dan Gilson. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield.Kronologi Kejadian: o Sore hari. yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield.m. 1:30 a. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi. insyinyur wilayah. 9:30 p. 11. Hujan mulai turun. 8:00 p. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US. 84.

keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. Maine. di pohon dan saluran listrik. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan. Bagaimanapun. pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. Owl’s Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. o Auburn. apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan? o .m.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 86. sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan. sebuah kota berpenduduk 24. Untuk saat ini. 50 mil sebelah utara Portland. apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? Identifikasikan. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik.Tugas Anda o Identifikasikan. Aliran listrik terganggu Pada pukul 11. o o Studi Kasus – Apa Pilihan Anda? 87.. manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi. dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Maine.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin.00 p. namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya. Di awal Desember.

J.-1. Gordon. Kontroversi. Supranto. 1988. Jakarta: Gramedia. Journal of Psychological Type...Daftar Pustaka o Drummond. New Jersey: Prentice Hall Inc. Jakarta: Erlangga. Perilaku Organisasi: Konsep. W. artinya tidak ada satupun manusia di dunia yang tidak pernah mempunyai masalah. Jakarta: CV Haji Masagung. Jakarta: Rineka Cipta. 1995. Decision Making and Problem Solving. Jilid I. K.htm Radford. Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making). o o o o o o o o o Teknik Penyelesaian Masalah (Problem Solving) Fajar Sudarwo (Mas Jarwo) A.managementhelp. Terjemahan Indonesia oleh PT. (1992). 1996. Bahkan dalam perkembangannya “masalah” merupakan bagaian tidak terpisahkan dengan kehidupan itu sendiri. Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan .. Cet. New Jersey: Prentice Hall Inc. 1997.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 88.. Huitt. Prenhallindo. James A. Johannes. Jakarta: Rineka Cipta. Judith R. Carter. 1991 Stoner. Robbins. Dengan kata lain masalah . McNamara. 2005. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen .org/prsn_prd/prb_bsc. 7th Edition. FEMA. dan Charles Wankel. Helga. Pengertian Masalah merupakan bagian dinamika kehidupan manusia. Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making . 1993. Stephen P. 1996.. Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen). Teknik Pengambilan Keputusan .. Independent Study . Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator.P. http://www..F. 24. Siagan. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach. Aplikasi . 1984. S.

Indikasi atau tanda tanda masalah biasanya dapat dipahami dalam seluruh kenyataan yang tidak sesuai dengan harapan. cita cita. Ada tiga kesadaran manusia ketika memahami masalah. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelesaikan masalah adalah dengan meningkatkan semangat. dan perasaan manusia itu sendiri. kesadaran naif. Artinya seluruh persoalan kehidupan manusia tergantung terhadap diri orang itu sendiri. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelsaikan persoalan adalah dengan meminta pertolong sang maha kuasa di luar dirinya (berdoa) dan menyerahkan sepenuhnya kepada sang waktu (sabar). kepentingan. karena kesadaran ini bersumber dari mainstreaming spiritualitas diri manusia. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan total terhadap diri manusia itu sendiri. artinya bahwa seluruh kehidupan manusia termasuk persoalannya adalah karena ada kekuatan dan kekuasaan sang maha kuasa di luar dirinya. Salah satu rumus praktis nya dalam penyelesaian masalah adalah memahami. Secara praktis ada yang mengartikan bahwa ”masalah” adalah hambatan atau rintangan yang mengakibatkan realita tidak sesuai dengan rencana. ketrampilan diri untuk membangun kekuatan menyelesaiakan segala persoalannya. Arti keseharian ”masalah” adalah seluruh fenomena kehidupan yang membuat kekecewaan atau kemarahan seseorang atau sekumpulan orang. Banyak orang atau sekumpulan orang bisa kecewa dan marah terhadap realitanya. Adalah merupakan anugrah atau keunggulan tersendiri bagi orang atau sekumpulan orang yang dapat mengenali ”masalah” nya. Oleh karena itu kesadaran naif ini juga disebut kesadaran self covidance. kebimbangan. mengenali sumber masalah itu sendiri dan membelajari teknik teknik menangani sumber . knowlidge. karena mereka tidak mampu nengenali masalahnya. knowlidge. Pendekatan utama penyelesaian masalah manusia menggunakan cultural approach. keinginan dan cita cita seseorang atau sekumpulan orang. Kesadaran manusia dalam memahami masalah Cara memahami masalah berhubungan dengan kesadaran yang mendominasi diri seseorang atau sekumpulan orang. target yang ada dibenak orang atau sekumpulan orang. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan total terhadap manusia itu sendiri. idiologi. Kesadaran magis ini meletakan masalah pada kekuatan magis. keraguan atau kemarahan baik kepada dirinya maupun kepada orang lain. tujuan. yaitu kesadaran akan adanya kekuatan diluar diri dunia manusia. Maka banyak orang yang mengalami kebingungan. Kedua. Kesadaran ini juga disebut kesadaran spiritual. yaitu: Pertama kesadaran magis. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan kepada sang waktu dan kekuatan yang dipercaya ada di luar kemampuan nalar.adalah indicator dari kehidupan itu sendiri. kepanikan. motivasi dan memperkuat karakter. B. namun sedikit orang yang bisa mengenal atau menemukan masalahnya.

dialog. Menurut paradigma humanis radikal. Jangan sekali kali memendam dan menyembunyikan masalah dalam diri anda. diskusi. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan bahwa seluruh kehidupan manusia merupakan satu kesatuan system yang saling terkait satu sama lain seperti struktuk mekanik. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma intepretatip adalah dengan meningkatkan kualitas. Musyawarah. Ketiga. intensitas. yaitu: Pertama. Ketiga. Menurut paradigma intepretatip bahwa masalah adalah merupakan kesalahan atau salah mengerti tentang memaknai simbol. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran kritis biasanya menggunakan structural apprach. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah . curhat. Paradigma struktural radikal. atau keluar dari pola umum. menindas. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip kesadaran manusia yang menggugat atau mempertanyakan struktur berpikir dalam kepalanya yang mendominasi dan memaksakan atau mememenjara akal pikirannya sehingga tidak ada keberanian melakukan berbagai terobosan. C. Paradigma intepretatip. bahasa atau tanda tanda kehidupan.masalah tersebut. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip perubahan struktur atau sytem sosial yang mengkonstruksi perilaku manusia. media dan materi komunikasi. bahwa masalah adalah akibat dari terkungkungnya cara berpikir manusia itu sendiri. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma humanis radikal adalah dengan memerdekakan pikir agar mampu melahirkan berbagai kreativitas dan inovasi dalam menyelesaikan masalah. mengeksploatasi manusia. kesadaran krtitis. Paradigma Humanis radikal. Kedua. ekonomi dan politik. Paradigma (Kawasan berpikir) dalam memahami masalah Dalam perspektip keilmuan soaial ada empat kawasan berpikir manusia dalam memahami masalah. bahasa atau tanda tanda fenomena kehidupan manusia. tetapi bukalah dan komunikasikan dengan orang lain yang dipercaya. Dengan demikian seluruh persoalan kehidupan manusia merupakan kaitan dari system atau struktur sosial. frkekuensi. dan konseling adalah sangat dianjurkan sebagai media penyelesaian masalah. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran magis biasanya menggunakan developmen approach. Oleh karena itu strategi utama dalam penyelesaian persoalan adalah menggunakan strategi transformatip dan advokasi. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip pemaknaan simbol. Menurut paradigma struktural radikal bahwa masalah adalah merupakan akibat struktur atau system yang merugikan.

2. Temperatur panas yang tertinggi bubur ada di tengah dan semakin meminggir temperatur panasnya semakin mengecil. Pola makan bubur panas Pola analisis makan bubur panas ini menggunakan analogi suatu bubur panas hubungannya dengan pusat dan pinggiran. Secara paradigmatik pola analisis sumber maslah ada dua. batang adalah merupakan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. cabang dan daun. Paradigma pola menganalisis sumber masalah Berbagai teknik untuk memahami sumber masalah kehidupan manusia telah dipolakan dengan berbagai macam pola. D. yaitu paradigma sebab akibat dan linier dan paradigma non linier dan tidak selalu berlogika sebab akibat. sedangkar akar adalah merupakan sumber utama yang menyebabkan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. batang. Keempat. masalah . Simbol daun adalah masalah yang muncul banyak dipermukaan. 3. paradigma fungsional. Pola analisis pohon masalah ini menggunakan analogi profile suatu pohon mulai dari akar. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma linier yang berlogika sebab akibat contohnya: 1. Masalah masalah yang paling mengemuka harus di masukan menjadi target dalam output. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma fungsional adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan fungsi fungsi sosial yang berkaitan satu sama lain. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip fungsi fungsi sosial yang tidak jalan sehingga menimbulkan berbagai masalah yang dirasakan oleh manusia. simbol cabang adalah merupakan fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah dipermukaan. Pola pohon / akar masalah.menurut paradigma struktur radikal adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan struktur atau system yang berlangsung seperti kebijakan publik---UU/PP/PERDA dan struktur sosial ekonimi yang ada. Analogi ini digunakan ketika orang menyelesikan masalah jangan memulai dari yang paling berat namun mulailah dari masalah yang paling ringan. Menurut paradigma fungsional bahwa masalah adalah merupakan akibat fungsi sosial yang tidak jalan sehingga merugikan dan manyulitkan masyarakat. Matrik sebab akibat yang berbasis logika management Pola analisi matrik logika managemnt menggunakan analogi input output yang menghasilkan outcome dan impact.

. dituntut kemampuan untuk menembus dimensi waktu. Analisa ini sering disebut juga dengan nama masa depan. Sedangkang Y adalah variable masalah yang dianggap sebagi faktor masalah yang dipengaruhi atau diakibatkan atau variable independent. JOHN NAISBITT. Dari hasil hubungan antar kartu akan ditemukan kartu masalah yang dianggap sebagai kartu masalah yang menjadi sumber utama dari seluruh kartu masalah yang ada. variable perantara masalah dan variable yang diakibatkan. POTENSI. MARY SHELLEY) • PEKERJAAN FISIK MANUSIA AKAN BERKURANG.substansial dimasukan dalam rumusan hasil dalam oucome. CONTOH RAMALAN PERUBAHAN MASA DEPAN: ( ALVIN TOFLER. Penyelesaian masalah selalu didekati dengan proses perencanaan masa depan secara komprehensip. KELEMAHAN. Matrik skore masalah Matrik skore masalah adalah merupakan bagain statistik masalah dengan x dan y sebagai variabel masalah. dan dimensi fisik. Karena masalah yang muncul hubungannya dengan galksi mikro kosmos dan makro kosmos. BANYAK PEKERJAAN YANG BERUBAH MENJADI AD HOC MENGIKUTI ASAS PRIORITAS DAN URGENY. PERANNYA AKAN DIGANTIKAN OLEH OTOMATISASI. • PEKERJAAN YANG BERSIFAT TRADISIONAL. 5. Setiap kartu hanya ada satu rumusan masalah. 4. Matrik methaplan Pola matrik methaplan mengghunakan alat bantu karti masalah. X variabel masalah adalah merupakan fantor masalah yang mempengaruhi atau mengakibatkan atau variabel dependent. dimensi tempat. ANALISIS MASADEPAN: KEMAMPUAN UNTUK MELIHAT INTI PERSOALAN. Seluruh kartu masalah dihubungkan satu sama lain dengan logika sebab akibat dan berpola linier. Analisa imaginatip multy dimensi Cara memahami masalah dengan pola imaginatip multy dimensi. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma non linier yang berlogika tidak sebab akibat contohnya: 1. DUKUNGAN DI MASA DATNG AGAR DAPAT MENJADI GUIDING STAR. dan sumber utama masalah dimasukan dalam rumusan benefisiaries dalam impact. WILLIAM GATE. Setelah di sekor akan diketemukan posisi masalah sebagai variabel penyebab utama. Analisa ini sering menggunakan teknik spiritual untuk mencari sumber masalah. HAMBATAN. STRUKTURAL. DAN RUTIN AKAN BERKURANG ATAU HILANG.

2. • NILAI UNIVERSAL AKAN MENJADI ACUAN MASYARAKAT DUNIA. DEBIROKRASI. • AKAN ADA BERBAGAI PERLAWANAN DAN PENGINGKARAN BERBAGAI “MAINTREAMING” KEHIDUPAN MULAI AGAMA. ATAU DALAM PERJALANAN. Namun secara praktis masalah selalu dipahami dari berbagai sisi positipnya tidak harus divonis menjadi vaktor negatip. E. KUASAI DIRI • KENALI POSISI DIRI / ORGANISASI HUBUNGANNYA DENGAN PETA LINGKUNGAN SEKITARNYA DAN GLOBAL. DESENTRALISASI.• ORGANISASI MEMERLUKAN DEMOKRASI. • MOBILITAS TEMPAT TINGGAL. cair. BEBERAPA TIP MENGHADAPI SITUASI KRISIS • TENANG JANGAN PANIK. 3. Salah satu teknik menembus tembok adalah dengan cara menggunakan sifat sifat air yang dapat merembes dalam pori pori yang paling kecil atau menggunakan sifat uap yang dapat menembus segala celah sekecil apapun. • ORIENTASI GAYA HIDUP KEMBALI KE ALAM. ADAT SAMPAI ARSITEKTUR DAN SENI. • PROSES PEMPRIBADIAN MANUSIA MENGARAH INDIVIDUALISTIS YANG HUMANIS. TEMPAT REKREASI. • TEMPAT KERJA MANUSIA AKAN BERUBAH DARI KANTOR KE RUMAH. TEMPAT PERISTIRAHATAN. PEKERJAAN. DAN KEGIATAN SOSIAL AKAN SEMAKIN TINGGI SEHINGGA IDENTITAS DIRI BUKAN LAGI BERDASARKAN NEGARA TETAPI BERDASARKAN PROFESI. namun diubah dan dikontruksi menjadi modal atau sumber keberuntungan. Menjadikan masalah menjadi potensi atau keberuntungan Masalah tidak dianalisis untuk dicari sumbernya. DAN DELEGASI • PENYELESAIAN PERSOALAN DI MASA DEPAN AKAN DITANGGULANGI OLEH TIM YANG BEKERJA BERDASARKAN ILMU PENGETAHUAN VIRTUAL KARENA ORGANISASI AKAN MENJADI ORGANISASI JARINGAN. PENDIDIKAN. Kemampuan orang dalam mengatasi masalah dengan mengubah menjadi keberuntungan diperlukan social entrprenership yang luar biasa. Brake through Pola membuat terobosan adalah menganalogikan bahwa masalah adalah bagaikan tembok penghalang. fleksibel dan tekun. . Secara kongkrit masalah harus dihadapi dengan cara lembut. Untuk mengatasi untuk melewati tembok penghalang ini dengan cara membuat tembusan atau kemampuan menembus tembok.

l Kemampuan menentukan pilihan tindakan. Hasil kalkulasi SWOT sangat membantu secara cepat untuk memilih solusi. Masalah selalu berhubungan dan terkait satu sama lain dengan masalah lainnya. dikenali dan dimengerti secara utuh. PENUMPANG. • BERPERILAKULAH SEPERTI PERILAKU ORANG YANG SEDANG PENGEMUDIKAN KENDARAAN DALAM MENGHADAPI JALAN. BENCANA. MENGENAL KENDARAAN YANG DIKEMUDIAKAN DLL • SELALU SEDIAKAN ALTERNATF • AMATILAH TERUS TINGKAH LAKU STAKE HOLDIR DIRI. • KENALI DAN INGAT KEMBALI KAWAN DAN LAWAN. • SEGERALAH BERTINDAK. Masalah harus secapatnya dipahami. BANGUNLAH KEPERCAYAAN HINDARI PERILAKU YANG MENDATANGKAN KECURIGAAN. l Kecepatan melakukan analisis persoalan. Munculkanlah secara cepat berbagai solusi untuk memecahkan masalah. F.• KENALI POTENSI DAN KEUNGGULAN DIRI. . Jangan melihat masalah hanya bagiannya namun harus di pahami secara cepat jangan sampai tertinggal dengan momentum nya. semakin banyak pilihan akan semakin mudah untuk membuat langkah kongkritnya. LINGKUP PROBLEM SOLVING l Kecepatan memahami persoalan. CUACA. l Kecepatan memunculkan berbagai pilihan tindakan. • CARI PELUANG JANGAN MENUNGGU PELUANG. Beberapa pilihan di kalkulisi dengan menggunakan analisis SWOT. Kecepatan melakukan analisis masalah menjadi vaktor penentu dalam menemukan berbagai solusi untuk penyelesainnya. l Kecepatan menggalang sumberdaya yang dibutuhkan. • BERSIKAPLAH TERBUKA. PEMAKAI JALAN LAIN. jangan sampai memilih solusi yang justru akan membuat masalah baru. • TIADA WAKTU TANPA KREATIP DAN INOVATIP.

Salah satu keberhasilan dalam menyelesaikan masalah adalah kemampuan dan kecepatan menggalang resources yang dibutuhkan dalam penyelesaian masalah .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful