P. 1
Training Process & Manajemen Sumber Daya Manusia

Training Process & Manajemen Sumber Daya Manusia

4.93

|Views: 18,712|Likes:
Published by witoyo
Materi Training
Materi Training

More info:

Published by: witoyo on Nov 07, 2008
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF or read online from Scribd
See more
See less

11/12/2014

Sections

Bowo Witoyo, MBA. M.

Si

Manajemen Pelatihan & Sumber Daya Manusia

HARI I: SESI PERTAMA KONSEP DAN JENIS PELATIHAN YANG SESUAI DENGAN SERTIFIKASI

I. ARTI DAN PENTINGNYA PELATIHAN BAGI SUMBERDAYA MANUSIA Pelatihan adalah suatu proses belajar mengenai sebuah wacana pengetahuandan keterampilan yang ditujukan untuk penerapan hasil belajar yang sesuai dengan tuntutan tertentu. Pelatihan bercirikan : • • • • • • Mengembangkan pemahaman, pengetahuan dan keterampilan Diberikan secara instruksional baik In-door maupun Out-door Obyeknya seseorang atau sekelompok orang Sasarannya untuk memberikan pemahaman, pengetahuan, dan keterampilan kepada karyawan sesuai dengan kebutuhannya Prosesnya mempelajari dan mempraktekkan dengan menuruti prosedur sehingga menjadi kebiasaan Hasilnya terlihat dengan adanya perubahan, tepatnya perbaikan cara kerja di tempat kerja

Pentingnya pelatihan adalah tujuan atau outcome dari pelatihan itu sendiri yaitu memberikan pembekalan kepada karyawan mengenai wacana, dan keterampilan guna mencapai tujuan sebuah organisasi/perusahan. II. JENIS PELATIHAN Dari segi materi, pelatihan dapat di golongkan menjadi 2(dua) jenis: 1. Pelatihan Wacana ( Knowledge Based Training ) 2. Pelatihan Keterampilan (Skill Based Training) * Sumber dari International Human Resources Journal Edisi Mei 1996 1. Pelatihan Wacana ( Knowledge Based Training ) Adalah sebuah pelatihan mengenai sebuah wacana baru yang harus disosialisasikan kepada peserta dengan tujuan wacana baru tersebut dapat meningkatkan pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. 2. Pelatihan Keterampilan ( Skill Based Training) Adalah sebuah pelatihan mengenai pengenalan atau pendalaman keterampilan seseorang baik secara teknis (Hard Skill) maupun bersifat pengembangan pribadi ( Soft Skill).

III.

HARD SKILL VS SOFT SKILL Hard skill bersifat sangat teknis, maka cukup mudah dipelajari berdasarkan panduan, dan mudah diukur hasil pelaksanaannya, sehingga sertifikasi keahlian biasanya banyak di selenggarakan berdasarkan hard skill. Pengukuran bersifat Kuantitatif untuk dapat melihat hasil pelatihan. Soft Skill bersifat intangible, cukup sulit diukur karena parameter pengukurannya tidak sebaku pengukuran pada Hard Skill. Sertifikasi biasanya diberikan bukan berdasarkan kompetensi, melainkan berdasarkan pemahaman individual. Pengukuran bersifat kualitatif untuk melihat pemahaman peserta pelatihan. Hard Skill Training : • • • • • • • • • • • • • • Salesmanship Marketing Mix IT/Komputer Skill Management System ISO Finance General Affair Perpajakan Audit Operation Skill HR Management Distribution Capital Market dll Soft Skill Training : • • • • • • • • • • • • Leadership Komunikasi Motivasi Mind Set Team Building Ethos Teknik Presentasi Coaching Pengembangan Diri Kecerdasan Emosi Interpersonal Communication Skill dll

Berdasarkan penjelasan di atas maka, bila kita berbicara mengenai sertifikasi, maka idiom yang kita pahami adalah sertifikasi hard skill, yang merupakan keterampilan teknis seseorang dalam memahami disiplin ilmu tertentu. Jenis pelatihan sertifikasi ini biasanya adalah Competency Based Training, dimana praktek lebih banyak daripada teori. Dengan demikian para peserta akan menjadi terampil dan mahir menguasai bidang yang dipilihnya. 1. Yang dimaksud dengan Kompetensi adalah : • Spesifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dimiliki seseorang serta penerapannya di dalam pekerjaan sesuai dengan standar kinerja di industri. Pengetahuan, keterampilan serta sikap kerja yang dibutuhkan oleh seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan di tempat kerja sesuai dengan tuntutan standar yang berlaku. Jadi kompetensi difokuskan pada kemampuan yang diharapkan dari seorang karyawan di tempat kerja, yang mencakup kemampuan untuk mentransfer serta menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya pada situasi dan lingkungan baru. 2. Ruang lingkup suatu kompetensi meliputi hal-hal sebagai berikut : •

• • • •

Keterampilan melaksanakan pekerjaan/Task Skill. Keterampilan mengelola pekerjaan/Task Management Skill. Keterampilan mengelola kemungkinan kejadian dalam pekerjaan /Contingency Management Skill. Keterampilan mengelola lingkungan pekerjaan termasuk bekerja dengan orang lain

Dari ruang lingkup kompetensi tersebut maka sebagai sarana kepastian dalam menguji keterampilan , diterbitkanlah sertifikat yang merupakan sebuah parameter dari kompetensi itu sendiri. Jenis dan macam sertifikasi ini bermacam-macam sesuai dengan ruang lingkup kompetensinya. Hal ini ditegaskan dalam Unang Undang No 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan pasal 18 sebagai berikut ; Pasal 18 (1) Tenaga kerja berhak memperoleh pengakuan kompetensi kerja setelah mengikuti pelatihan kerja yang di selenggarakan lembaga pelatihan kerja pemerintah, lembaga pelatihan kerja swasta, atau pelatihan di tempat kerja. (2) Pengakuan kompetensi kerja sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) dilakukan melalui sertifikasi kompe tensi kerja. (3) Sertifikasi kompetensi kerja sebagaimana dimaksud dalam ayat (2) dapat pula diikuti oleh tenaga kerja yang telah berpengalaman. (4) Untuk melaksanakan sertifikasi kompetensi kerja dibentuk badan nasional sertifikasi profesi yang inde penden. (5) Pembentukan badan nasional sertifikasi profesi yang independen sebagaimana dimaksud dalam ayat (4) diatur dengan Peraturan Pemerintah. Dengan mengacu pada pemahaman di atas maka yang dimaksud dengan Pelatihan Berbasis Kompetensi atau Competency Based Training (CBT) adalah suatu cara pendekatan pelatihan kejuruan yang penekanan utamanya adalah pada apa yang dapat dikerjakan seseorang sebagai hasil dari pelatihan (training outcome). Dalam hal penilaian maka sistem penilaian pada CBT adalah penilaian yang berdasarkan patokan atau Criterion Reference Assesment, bukan penilaian berdasarkan norma atau Norm Reference Assesment. Jadi terdapat beberapa hal yang dibutuhkan dalam pelatihan berbasis kompetensi, diantaranya adalah : a. b. c. d. e. Standar kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif. Pengidentifikasian semua pengetahuan dan keterampilan serta sikap kerja yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan, yang tercermin dalam standar kompetensi. Mekanisme untuk mencapai pengetahuan dan keterampilan serta sikap kerja sesuai tuntutan standar kompetensi. Metode untuk menguji kompetensi tersebut. Sertifikasi dari kompetensi yang telah dicapai.

Pelatihan berbasis kompetensi memiliki karakteristik sebagai berikut : • Berdasarkan pada Standar Kompetensi.

• • • IV.

Isi dari pelatihan mengarah kepada kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas tetentu. Pelatihan dapat berupa on-job, off-job, atau kombinasi keduanya Adanya fleksibilitas waktu untuk mencapai suatu kompetensi.

KOMPONEN PELATIHAN BERBASIS - KOMPETENSI/COMPETENCY BASED TRAINING

1. Standar Kompetensi

Yang dimaksud dengan Standar Kompetensi adalah : Standar yang menjelaskan kompetensi yang dipersyaratkan untuk unjuk kerja yang efektif di tempat kerja. Standar Kompetensi dinyatakan dalam bentuk hasil di tempat kerja dengan pendefinisian pengetahuan, keterampilan, serta sikap kerja dan penerapan yang dibutuhkan untuk semua pekerjaan dalam industri atau perusahaan. Standar kompetensi menjelaskan kompetensi yang dibutuhkan untuk kinerja yang efektif dan berperan sebagai patokan bagi pengujian, serta memiliki format yang baku, serta meliputi : judul unit, uraian unit, elemen kompetensi, kriteria unjuk kerja, ruang lingkup dan petunjuk bukti. Standar Kompetensi diuraikan dalam tiga tingkat, yaitu : 1. Standar Kompetensi Perusahaan, yaitu persyaratan kompetensi bagi seseorang yang sesuai dengan perusahaan tertentu, jadi hanya berlaku di sebuah perusahaan saja. 2. Standar Kompetensi Industri, yaitu persyaratan kompetensi yang berlaku umum untuk satu jenis industri atau satu sektor dari industri, jadi standar kompetensi ini berlaku di beberapa perusahaan yang memiliki jenis industri yang sama atau sejenis. 3. Standar Kompetensi Lintas Industri, yaitu persyaratan kompetensi yang berlaku antara dua atau lebih dari dua jenis industri.

Selain itu ada juga kompetensi umum yang berfungsi sebagai kompetensi yang harus terkandung pada sebuah kompetensi, hal ini sering dikenal sebagai kompetensi kunci. 2. Penggunaan Standar Kompetensi Standar Kompetensi memiliki format yang terdiri dari unit-unit Standar Kompetensi. Unit-unit Standar Kompetensi secara umum dibagi ke dalam tiga kelompok, yaitu : 1. Unit-unit Dasar Unit ini merupakan dasar bagi semua jalur kompetensi di bidangnya sehingga harus dikuasai oleh pekerja sesuai bidangnya sebelum menguasai kompetensi lainnya. Unit-unit Inti Unit inti mendefinisikan kompetensi umum antar berbagai posisi dalam kelompok-kelompok industri. Secara normal unit-unit inti dibagi dalam bidang-bidang yang dimasukkan dalam tingkatan yang berbeda dari struktur klasifikasi. Unit-unit spesialisasi Unit-unit spesialisasi menggambarkan berbagai tingkat kompetensi yang yang dibutuhkan antar industri. Unit-unit spesialisasi dibagi dalam bidang-bidang yang menggambarkan tingkat-tingkat kesulitan, dan berhubungan dengan tingkat klasifikasi melalui sistem poin atau kredit.

2.

3.

3. Format Standar Kompetensi Standar Kompetensi dituliskan dalam format yang umum. Satu format terdiri dari sebuah Unit dari Kompetensi dan bagian-bagiannya, yaitu : Judul unit, deskripsi unit, pembobotan, prasyarat, elemen kompetensi, kriteria unjuk kerja, pernyataan ruang lingkup dan petunjuk bukti.

V.

PENGUJIAN PADA COMPETENCY BASED TRAINING Dengan adanya pengujian maka akan diketahui bahwa seseorang telah memiliki suatu kompetensi atau belum. Oleh karena itu pengujian merupakan bagian yang penting dari sistem CBT. Tujuan dari pengujian adalah untuk menguji kompetensi, namun dengan pengujian maka seringkali kita dapat menguji validitas sebuah pelatihan. Bila seorang peserta pelatihan diuji kompetensi yang dimilikinya dan kemudian peserta pelatihan tersebut berhasil lulus, maka kita yakin bahwa peserta pelatihan telah cukup memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dipelajarinya untuk dapat melaksanakan tugas-tugas dalam industri atau pekerjaan. Pengujian merupakan tahap akhir dari keseluruhan proses yang dilakukan oleh peserta pelatihan. Pengujian yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut, yaitu : • • • • • • • • Keabsahan/Validitas Dapat diandalkan/Realibilitas Fleksibelitas Keadilan Efektif dan Efisien Transparansi Berpusat kepada Trainee Bagian dari Pelatihan

Ada empat jenis pengujian yang digunakan pada CBT : 1. 2. 3. 4. Pengujian Kerja Nyata Pengujian Simulasi Kerja Pengujian Tertulis Pengujian Lisan

1. Pengujian Kerja Nyata Pengujian kerja nyata dilakukan di tempat kerja yang sesungguhnya, dan berada di antara masalah-masalah yang terjadi sehari-hari di tempat kerja, yang memiliki situasi, peralatan, perlengkapan dan sistem yang sudah ada di tempat kerja tersebut. Jadi pengujian kerja nyata merupakan sebuah pengamatan dari kegiatan-kegiatan normal yang terjadi saat bekerja. 2. Pengujian Simulasi Kerja Pengujian Simulasi Kerja sama dengan pengujian di tempat kerja tetapi tidak dilakukan di tempat kerja. Ini dilakukan bila pengujian kerja nyata tidak memungkinkan karena berbahaya, membutuhkan biaya mahal atau saat pengujian dilangsungkan jenis pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi tersebut tidak mungkin dilakukan. 3. Pengujian Tertulis Pengujian Tertulis melibatkan jawaban peserta secara tertulis untuk memperlihatkan apa yang mereka ketahui. Pengujian tertulis secara normal digunakan untuk mengetahui pengetahuan yang mendasari kompetensi tertentu.

4. Pengujian Lisan Pengujian Lisan dilakukan di mana peserta uji / pelatihan berbicara dengan jelas tentang apa yang tercakup dalam tugasnya. Pengujian ini berhubungan dengan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi, atau menjelaskan suatu ketrampilan dalam pekerjaan yang dilakukannya dalam ujian. VI. IMPLEMENTASI CBT DALAM PEMBELAJARAN Untuk menyampaikan CBT yang fleksibel maka pengajar diharapkan mampu bermain dalam tiga peran utama dalam penyajian pelatihan, yaitu sebagai instruktur, fasilitator, dan pembentuk mekanisme. 1. Metode Implementasi CBT Pembelajaran dalam CBT dapat dilakukan secara klasikal, individual, kelompok atau kombinasi dari ketiga jenis metoda tersebut. a. Dalam metoda klasikal atau lock-step maka semua peserta maju pada saat yang sama dan sesuai urutan yang sama pula. b. Dalam pembelajaran individual maka dikenal dengan Self-paced Learning yang menggunakan modul atau sistem lain. Metoda ini mungkin lebih sulit untuk dikelola, sebab semua peserta dalam satu kelompok memiliki kemampuan untuk maju sesuai dengan kemampuannya, tidak tergantung dengan peserta yang lain. Tetapi metoda ini adalah metoda yang paling sesuai dengan kemampuan masing-masing peserta pelatihan. c. Metoda belajar secara kelompok dilakukan dengan membagi kelas dalam beberapa kelompok dengan kegiatan yang berbeda pada masing-masing kelompok. Pembelajaran yang dilakukan dapat dilakukan di sekolah maupun di lapangan/industri/tempat kerja yang sesungguhnya. 2. Proses pelatihan berbasis kompetensi/CBT 1. Menentukan Standar Kompetensi yang menjadi tujuan pembelajaran 2. Mengidentifikasi pengetahuan, ketrampilan dan sikap kerja yang diperlukan pada sebuah kompetensi 3. Menentukan strategi pembelajaran untuk mencapai kompetensi yang menjadi tujuan 4. Menyiapkan bahan ajar, media, alat, bahan dan tempat pembelajaran 5. Menentukan metode dan menyiapkan perangkat pengujian/penilaian 6. Menentukan guru/pelatih yang kompeten. 7. Menyiapkan jadwal pembelajaran. 8. Melaksanakan proses pembelajaran 9. Melaksanakan pengujian/penilaian 10. Memberikan sertifikasi atas kompetensi yang telah dikuasai.

VII. BAHAN DISKUSI 1. Apakah hubungan antara kompetensi dan sertifikasi? 2. Siapa yang memerlukan sertifikasi dalam organisasi Anda? 3. Apakah sertifikasi menentukan tingkat produktifitas dalam organisasi?

HARI I: SESI KEDUA MERANCANG PELATIHAN YANG EFEKTIF

Pelatihan adalah sebuah aktifitas yang cukup kompleks dan harus direncanakan dengan matang sehingga dapat menjawab kebutuhan dan memberikan hasil yang tepat. Ada 3 (tiga) tahap dalam melaksanakan sebuah pelatihan yang efektif, yaitu: 1. Pre Training 2. On Going Training 3. Post Training Elemen masing –masing tahap pelatihan adalah sebagai berikut : 1. Pre Training a. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan b. Menciptakan Sasaran pelatihan Yang tepat c. Mempersiapkan Materi 2. On Going Training a. Memilih Metode b. Teknik Komunikasi 3. Post Training a. Mempersiapkan dan Membuat Evaluasi pelatihan (Training Evaluation) I. PRE TRAINING 1. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Sarana Yang digunakan yaitu Training Need Analysis, yaitu sebuah teknik kebutuhan pelatihan dari sebuah organisasi. Training need analysis sebaiknya dilakukan pada tiga tingkatan analisis: Tingkatan Organisasi: Analisis di tingkat ini berusaha mengetahui apa tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dan juga apakah ada cukup sumberdaya di dalam organisasi untuk memastikan bahwa perbaikan yang ingin dicapai dapat terjadi. Contoh: tujuan utama perusahaan di bidang kesehatan dan keselamatan kerja adalah untuk memastikan adanya lingkungan kerja yang aman dan sehat sehingga karyawan dapat bekerja dengan kondisi kesehatan fisik maupun mental yang optimal. Tujuan utama ini didasari oleh beberapa pemikiran, antara lain sebagai berikut: explorasi

-

Legalitas: Untuk memenuhi tuntutan legal dan menghindarkan adanya sanksi dari pemerintah jika perusahaan tidak memenuhi standar keamanan dan kesehatan di tempat kerja. Efisiensi: Untuk mengurangi biaya yang terbuang karena adanya kecelakaan atau kondisi lain yang tidak sehat/ aman di tempat kerja. Tingkat kecelakaan yang tinggi juga bisa mempengaruhi keadaan SDM secara umum, misalnya mempengaruhi banyaknya karyawan yang mengundurkan diri dari perusahaan, absen, atau mengajukan protes.

-

Untuk memperoleh informasi seperti di atas, pihak perancang pelatihan dapat mengadakan kegiatan seperti wawancara atau Focus Group Discussion (FGD) dengan peserta dari pihak manajemen perusahaan. Metode temu muka seperti ini akan sangat bermanfaat dalam mengumpulkan informasi mengenai sikap dan buy-in pihak manajemen, karena kesuksesan pelatihan baik dari segi pelaksanaan maupun hasilnya akan tergantung pada ada atau tidaknya dukungan dari pihak manajemen. Pertanyaan yang dapat diajukan dalam wawancara atau FGD antara lain: Apakah visi dan target perusahaan dari segi kesehatan dan keselamatan kerja? Apakah ada tugas atau tanggung jawab karyawan yang perlu diubah untuk dapat memenuhi target ini? Jika iya, Apakah sikap karyawan di tempat kerja dalam hal kesehatan dan keselamatan kerja perlu diubah? Hal-hal apa sajakah yang bisa menimbulkan resiko kesehatan/ keselamatan di tempat kerja? Bagaimana cara perusahaan mengontrol resiko tersebut?Apakah ada langkahlangkah yang perlu diketahui semua karyawan dalam rangka melakukan kontrol tersebut

Tingkatan Operasional Tingkatan ini berkaitan dengan job requirement. Untuk mengumpulkan informasi mengenai Knowledge, Skills dan Attitudes (KSA) yang dibutuhkan oleh perusahaan, pihak perancang pelatihan dapat melakukan kegiatan antara lain: melakukan analisis terhadap job description yang sudah ada, membagikan kuesioner, dan observasi. Mengingat tingginya biaya serta waktu yang dibutuhkan untuk wawancara atau FGD, kedua kegiatan ini hanya perlu dilakukan di tingkat operasional untuk pekerjaan yang dianggap sangat penting. Pertanyaan yang dapat diajukan di tingkatan ini antara lain: Apa sajakah tugas dan tanggung jawab dari pekerjaan tertentu? Apakah ada perubahan tugas dan tanggung jawab dalam pekerjaan sehubungan dengan adanya perubahaan kebijakan di tingkat organisasi dalam bidang kesehatan dan keselamatan di tempat kerja? Jika iya, perubahaan apakah itu ?

-

Ketrampilan dan pengetahuan apa sajakah yang perlu dimiliki karyawan agar dapat memenuhi tugas dan tanggungjawabnya secara kompeten tanpa resiko terhadap kesehatan dan keselamatan

Tingkatan Individu Analisis di tingkat ini akan difokuskan pada KSA yang dibutuhkan oleh individu. Karyawan membutuhkan pelatihan baik untuk prestasi pribadi dan juga untuk memenuhi tuntutan pekerjaan (yang pada akhirnya akan mempengaruhi karir seperti kenaikan gaji atau promosi). Data SDM yang sudah ada mengenai pelatihan yang telah diikuti karyawan sebelumnya dapat digabungkan dengan hasil survei untuk mengetahui kesenjangan antara target perusahaan (dalam kasus ini di bidang kesehatan dan keselamatan kerja) dengan KSA karyawan yang telah dicapai selama ini. Pertanyaan yang bisa diajukan di tingkatan individu antara lain: Ketrampilan dan pengetahuan apa saja yang sudah dimiliki karyawan? Pelatihan apa saja yang sudah diikuti masing-masing karyawan? Cara pelatihan seperti apa yang paling dapat memenuhi kebutuhan individu karyawan? Pelatihan di ruang kelas, pelatihan di tempat kerja, atau metode lain? Apakah lebih baik menggunakan pelatih dari luar atau dari dalam perusahaan? Apakah pelatihan sebaiknya dilakukan di dalam atau di luar jam kerja? Apakah ada karyawan yang mempunyai keterbatasan bahasa sehingga pelatihan perlu dilakukan dalam bahasa tertentu ?

-

Langkah-Langkah Pembuatan Training Needs Analysis 1. 2. 3. 4. Melakukan pengamatan pada setiap tingkatan dengan obyek pilihan Melakukan diskusi pada setiap tingkatan dengan obyek pilihan Menyusun daftar pertanyaan berdasarkan pengamatan dan diskusi Merekam/mencatat hasil pemgamatan, diskusi, dan pertanyaan.

Dengan demikian identifikasi kebutuhan pelatihan dapat secara efektif dapat dipastikan . 2. Menciptakan Sasaran pelatihan Yang Tepat Setelah identifikasi kebutuhan pelatihan dapat ditentukan, maka dengan mudah dapat ditentukan sasaran atau outcome dari pelatihan yang akan diberikan. Penentuan sasaran ini dibuat dengan matrix atau parameter yang disusun berdasarkan hasil TNA yang telah dilakukan. Contoh: Dari hasil TNA, didapatkan data bahwa pelatihan yang diperlukan adalah kemampuan Supervisory. Dengan demikian sasaran pelatihan yang harus dibuat adalah pengembangan kemampuan supervisory/Leadership Skill untuk level Supervisor. Maka untuk lebih memastikan sasaran yang tepat untuk pelatihan Leadeship Skill tersebut maka dibuatlah sebuah matrix yang akan menggambarkan batasan pelatihan tersebut. Skills Wawasan Umum Wawasan Teknis Kerjasama Komunikasi * Nilai : 4= Baik Sekali Nilai( Contoh) 3 4 2 1 3= Baik Keterangan Sangat baik dalam wacanana pribadi Sulit bekerjasama Komunikasi yang sepihak 2=Cukup 1= Kurang

Dengan bantuan matrix tersebut, maka batasan pelatihan dapat ditentukan, sehingga pada langkah selanjutnya , yaitu penyusunan materi yang tepat sasar dapat disusun. Mialnya dalam aksus diatas mayteri yang diperlukan dan lebih ditekankankan adalah Communication Skill. Bagan matrix dapat disesuaikan berdasarkan divisi terkait dan jumlah responden. 3. Mempersiapkan Materi Berdasarkan matrix dan hasil ukur, serta sasaran/outcome pelatihan yang telah ditentukan, maka langkah berikutnya adalah memperisapkan serta menyusun materi pelatihan.

Sifat Materi Pelatihan Yang Efektif : 1. Langsung Kepada Sasaran 2. Memberikan Pengalaman Yang Tepat Materi tidak harus menjadi panjang dan berbelit demi penciptaan kesan kesungguhan, tetapi benar - benar merupakan bahan kajian dan latihan bagi peserta . Selain dari sharing knowledge, materi pelatihan harus dapat menciptakan pengalaman, sehinga tetap dapat diingat, dan dengan mudah dapat diimplementasikan oleh peserta. Formula penyusunan materi yang ideal adalah : 50% Teori 50 & Praktek Banyak pelatihan yang lebih menitik beratkan pada praktek saja atau teori saja, kedua sisi baik teori maupun praktek mempunyai pemberdayaan yang tinggi dan penting. Kedua duanya harus seimbang. Sumber Materi 1. kepustakaan 2. Internet 3. Pengalaman Dari ketiga sumber di atas, maka penyusunan materi tidak lagi difokuskan darimana sumber materi, tetapi mearmu materi menjadi materi yang tepat sasar dan tepat saji. Hal ini tidak mudah, karena materi harus mampu menggapai dua aspek yaitu : 1. Aspek Wacana /Teori Dimana teori dapat disampaikan dengan baik dan efisien, serta teori ini tidak menjadi waste. 2. Aspek Pengalaman Dimana materi juga harus mampu menjadi sebuah pengalaman melalui group discussion role play atau , analisa kasus. 4. Analisa Kasus Sebuah perusahaan distribusi mengalami penurunan penjualan secara signifikan. Dari hasil manajemen meeting, penurunan penjualan disebabkan karena para sales kanvas yang jumlahnya lebih dari 100 orang tidak maksimal dalam melakukan penjualan. Fakta lain membuktikan bahwa biaya bahan bakar kendaraan operasional meningkat cukup tajam. Manajemen beranggapan bahwa perlu diadakan sebuah pelatihan, tentukan pelatihan yang paling tepay menghadapi situasi yang demikian.

II. ON GOING TRAINING Kesuksesan pelatihan di tahap ini ditentukan oleh dua hal : 1. Pemilihan Metode Pelatihan 2. Teknik Komunikasi Fasilitator 1. Pemilihan Metode Training Melalui metode holistic learning yaitu metode sukses dalam pembelajaran sepanjang sejarah dunia. Mencakup diantaranya ada 17 metode : a. Learning Conditioning Mengkondisikan suasana sesuai materi setiap sesi. Baik kapan harus diam, kapan boleh menulis dan kapan boleh bicara. Dilakukan langsung maupun tidak langsung oleh instruktur dan kru. b. Active Interaction Interaksi pendengaran maupun interaksi pandangan antara trainer dengan peserta pelatihan. Interaksi pendengaran dilakukan ketika presentasi dan penjelasan. Penyampaian dengan bahasa yang mudah diterima, tidak puitis, memperhatikan intonasi, empati terhadap makna setiap kalimat serta kadang diam sesaat di tengahtengah penjelasan. Interaksi pandangan dengan ekspresi wajah dan tersenyum. c. Applied-Learning Method Adalah praktek yang dilakukan baik oleh instruktur dan kru maupun oleh para peserta pelatihan. d. Scanning and Levelling Penyampaian disesuaikan dengan memperhatikan perbedaan intelektual di antara peserta. Memastikan bahwa semua peserta mampu memahami bahasa instruktur. Instruktur harus panda dalam memilih kalimat. e. Discussion and Feedback Diskusi dan komunikasi antar peserta pelatihan yang bertujuan untuk mengukur tingkat penerimaan dan pemahaman materi yang telah disampaikan. f. Analogy and Case Study Memberikan perumpamaan untuk efektifitas penyampaian materi yang masih asing agar mudah diterima setiap peserta. g. Story Telling Hati dan jiwa manusia secara fitrah suka terhadap cerita. Dengan menggunakan cerita setiap peserta mudah mengingat setiap tahapan. Cerita juga membuat proses pelatihan menjadi menarik. h. Teaching and Motivation Pemberian motivasi adalah cara paling baik untuk membuat peserta bersemangat untuk belajar, mengerti dan memahami setiap materi yang disampaikan. i. Body Language Menggunakan gerakan/isyarat dalam pelatihan untuk memperjelas, membuat lebih pasti, terang dan menarik perhatian peserta, membuat makna yang dimaksud semakin melekat di pikiran serta menghemat waktu. Picture and Graph Technology

j.

Materi yang diperkuat gambar, multimedia, klip video akan memperkuat presentasi materi dan lebih menarik sehingga antusiasme tetap tinggi. k. Reasoning and Argumentation Bermanfaat untuk memperjelas materi yang sulit untuk diterima peserta, memberikan perasaan tenang dan yakin, karena makna yang terkandung akan melekat di pikiran, hati dan jiwa. l. Self Reflection Memberikan kesempatan kepada setiap peserta untuk menjawab sendiri suatu pertanyaan, kata-kata bijak, petuah atau kisah berhikmah.

m. Affirmation and Repetition Memberikan kesempatan kepada peserta untuk melakukan afirmasi diri terhadap apapun yang diinginkan dalam hidupnya dan didukung oleh seluruh peserta maupun kru dengan pengulangan yang jelas dan dari lubuk hati setiap peserta. n. Focus and Point Basis Fokus pembahasan, dari umum ke hal yang rinci. Setelah itu memperjelas setiap rincian yang dibuat. Dengan pembagian poin akan memudahkan peserta menyerap materi pelatihan dan menjaganya melekat di pikiran. o. Question and Answer Method Teknik bertanya ditujukan untuk menarik perhatian peserta dan membuat peserta selalu siap terhadap apa yang akan disampaikan instruktur. p. Commenting on Participants Question Setiap kalimat yang disampaikan harus menggunakan kalimat dan bahasa yang santun dan penuh motivasi. q. Honesty Tidak mengetahui sesuatu bukanlah aib dan kekurangan bagi instruktur maupun peserta. Instruktur harus menanamkan sikap mulia berani mengakui ketidaktahuan ke dalam jiwa setiap peserta. Juga sebaliknya, peserta harus jujur akan materi yang disampaikan sudah diterima dengan baik atau belum. 2. Teknik Komunikasi Fasilitator Sebenarnya telah tercantum dalam point 1 diatas, bagaimana berkomunikasi tidak hanya dengan kata kata saja, melainkan menggunakan segala bentuk representasi yang dapat digunakan. Dalam poin 2 , ini kita membahasa hal yang lebih spesifik yaitu bagaimana mengakses sebuah state learning kepada peserta training. 1. Ketertarikan Dasar Manusia Merupakan sebuah dasar representasi manusia dalam menirima informasi, yaitu; Visual, atau lebih mampu menerima informasi berdasarkan hal hal yang dapat dilihat Auditory, atau lebih mampu menerima informasi berdasarkan hal hal yang dapat didengar

-

Kinesthetic, atau lebih mampu menerima informasi berdasarkan hal-hal yang dapat dirasakan.

Contoh penggunaan dalam kalimat: • • • “bayangkan, bila kita dapat menguasai 30% pangsa pasar” ; Visual “ Dengarkan dengan baik masukan dari para pelanggan kita:: Auditory “Coba rasakan, apa yang ada dipikiran pelanggan kita saat menerima barang yang cacat produk:. ; Kinesthetic

Representasi manusia tidak sama dan berbeda –beda, dalam sebuah pelatihan, agar dapat menjangkau setiap representasi para peserta, maka penyampaian materi harus berisi kalimat/komunikasi yang mencakup ketiga representasi tersebut. Dengan demikian setiap peserta didik akan dapat menerima informasi yang disampaikan tanpa harus repot untuk mencari tahu satu persatu apa representasi masing masing peserta. 2. Pacing- Leading Komunikasi yang efektif dalam sebuah pelatihan, akan terjalin bila seorang fasilitator mampu menjaga sebuah state pelatihan dengan teknik pacing – leading. Pacing adalah penyelarasan , dimana fasilitator mampu menyelarskan diri dengan kondisi peserta. Hal ini bsia dilakukan dengan memberikan dialog –dialog yang sesuai dengan posisi peserta. Contoh: “Seringkali saya sulit untuk mendapatkan alasan yang tepat untuk mengadakan sebuah pelatihan, karena pihak manajemen tidak mempunyai waktu untuk menyampaikan secara detail kebutuhan dan permasalahan utama organisasi.” Pacing di sini berfungsi selain sebagai penyelaras, juga meningkatkan sensitifitas fasilitor dalam memberikan sebuah pelatihan. Leading, adalahs ebuah teknik yang dilakukan setelah mehadakan pacing/penyelarasan, dimana berfungsi untuk mengajak peserta, atau mempengaruhi pemikiran peserta sehingga mampu melaksanakan tujuan pelatihan dengan baik. Contoh: “Nah, kita telah mebtehaui bersama –sama teknik negosiasi yang efektif, mulai saat ini, kita akan menggunakan teknik ini dengan matang .” 3. Ice Breaking Ice Breaking adalah sebuah teknik komunikasi yang bertujuan memecahkan kebosanan atau kekeringan sebuah pengajaran. Ice breaking bsia dilakukan dengan sebuah games, humor, atau diskusi yang mengajak setiap peserta secara aktif kembali memasuki suasana pelatihan. 4. Role Play Setiap peserta diberikan waktu lima menit, untuk membuka sebuah acara pelatihan dengan menggunakan teknik komunikasi dan metode yang telah disharingkan di atas.

III. POST TRAINING/ TRAINING EVALUATION Perkembangan bisnis dan persaingan antar organisasi dewasa ini bergerak dengan cepat dan dinamis. Program pelatihan dan pengembangan (training and development) sebagai bagian integral dari proses pengembangan SDM menjadi penting dan strategis dalam mendukung visi dan misi organisasi. Untuk menjamin kualitas penyelenggaraan program pelatihan, maka diperlukan suatu fungsi kontrol yang dikenal dengan evaluasi. Evaluasi pelatihan memiliki fungsi sebagai pengendali proses dan hasil program pelatihan sehingga akan dapat dijamin suatu program pelatihan yang sistematis, efektif dan efisien. Evaluasi pelatihan merupakan suatu proses untuk mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam program pelatihan. Evaluasi pelatihan lebih difokuskan pada peninjauan kembali proses pelatihan dan menilai hasil pelatihan serta dampak pelatihan yang dikaitkan dengan kinerja SDM. Djuju Sudjana (2006) menyatakan berbagai macam tujuan evaluasi, yaitu : Memberikan masukan untuk perencanaan program Memberikan masukan untuk kelanjutan, perluasan, dan penghentian program Memberi masukan untuk memodifikasi program Memperoleh informasi tentang factor pendukung dan penghambat program. Memberi masukan untuk motivasi dan Pembina pengelola dan pelaksana program 6. Memberi masukan untuk memahami landasan keilmuan agi evaluasi program. Beberapa model evaluasi pelatihan antara lain : 1) Model CIPP, 2) Model Empat level, 3) Model ROTI (Return On Training investment), 1). Model CIPP Model CIPP mrupakan model untuk menyediakan informasi bagi pembuat keputusan, jadi tujuan evaluasi ini adalah untuk membuat keputusan. Komponen model evaluasi ini adalah konteks, input, proses dan produk Komponen dalam model evaluasi ini sebagai berikut: Context (Konteks) berfokus pada pendekatan sistem dan tujuan, kondisi aktual, masalah-masalah dan peluang yang melayani pembuatan keputusan dari perencanaan program yang sedang berjalan, berupa diagnostik yakni menemukan kesenjangan antara tujuan dengan dampak yang tercapai. Input (Masukan) berfokus pada kemampuan sistem, strategi pencapaian tujuan, implementasi disan dan cost-benefit dari rancangan yang melayani pembuatan keputusan tentang perumusan tujuan-tujuan operasional. Process (Proses) memiliki fokus lain yaitu menyediakan informasi untuk membuat keputusan day to day decision making untuk melaksanakan program, mambuat catatan atau “record”, atau merekam pelaksanaan program dan mendeteksi atau pun meramalkan pelaksanaan program. Product (Produk) 1. 2. 3. 4. 5.

berfokus pada mengukur pencapain tujuan selama proses dan pada akhir program. 2). Model Empat level Merupakan model evaluasi pelatihan yang dikembangkan pertama kali oleh Donald. L. Kirkpatrick (1959) dengan menggunakan empat level dalam mengkategorikan hasilhasil pelatihan. Empat level tersebut adalah level reaksi, pembelajaran, perilaku dan hasil. Keempat level dapat dirinci sebagai berikut: Reaksi dilakukan untuk mengukur tingkat reaksi yang didisain agar mengetahui opini dari para peserta pelatihan mengenai program pelatihan. Pembelajaran mengetahui sejauh mana daya serap peserta program pelatihan pada materi pelatihan yang telah diberikan. Perilaku diharapkan setelah mengikuti pelatihan terjadi perubahan tingkah laku peserta (karyawan) dalam melakukan pekerjaan. Hasil untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruha. 3). Model ROTI (Return On Training Investment ) Model ROTI yang dikembangkan oleh Jack Phillips merupakan level evaluasi terakhir untuk melihat cost-benefit setelah pelatihan dilaksanakan. Kegunaan model ini agar pihak manajemen perusahaan melihat pelatihan bukan sesuatu yang mahal dan hanya merugikan pihak keuangan, akan tetapi pelatihan merupakan suatu investasi. Sehingga dapat dilihat dengan menggunakan hitungan yang akurat keuntungan yang dapat diperoleh setelah melaksanakan pelatihan, dan hal ini tentunya dapat memberikan gambaran lebih luas, apabila ternyata dari hasil yang diperoleh ditemukan bahwa pelatihan tersebut tidak memberikan keuntungan baik bagi peserta maupun bagi perusahaan. Dapat disimpulkan bahwa model evaluasi ini merupakan tambahan dari model evaluasi Kirkpatrick yaitu adanya level ROTI (Return On Training Investment), pada level ini ingin melihat keberhasilan dari suatu program pelatihan dengan melihat dari CostBenefit-nya, sehingga memerlukan data yang tidak sedikit dan harus akurat untuk menunjang hasil dari evaluasi pelatihan yang valid. Formulasi ROTI : Total Keuntungan Dikurangi dengan Total Biaya Dibagi Total Biaya dikali 100% Penerapan model evaluasi empat level dari Kirkpatrick dalam pelatihan dapat diuraikan dengan persyaratan yang diperlukan sebagai berikut.

Level 1: Reaksi Evaluasi reaksi ini sama halnya dengan mengukur tingkat kepuasan peserta pelatihan. Komponen-komponen yang termasuk dalam level reaksi ini yang merupakan acuan untuk dijadikan ukuran. Komponen-komponen tersebut berikut indikator-indikatornya adalah: 1. Instruktur/ pelatih. Dalam komponen ini terdapat hal yang lebih spesifik lagi yang dapat diukur yang disebut juga dengan indikator. Indikator-indikatornya adalah kesesuaian keahlian pelatih dengan bidang materi, kemampuan komunikasi dan ketermapilan pelatih dalam mengikut sertakan peserta pelatihan untuk berpartisipasi. Fasilitas pelatihan. Dalam komponen ini, yang termasuk dalam indikatorindikatornya adalah ruang kelas, pengaturan suhu di dalam ruangan dan bahan dan alat yang digunakan. Jadwal pelatihan. Yang termasuk indikator-indikator dalam komponen ini adalah ketepatan waktu dan kesesuaian waktu dengan peserta pelatihan, atasan para peserta dan kondisi belajar. Media pelatihan. Dalam komponen ini, indikator-indikatornya adalah kesesuaian media dengan bidang materi yang akan diajarkan yang mampu berkomunikasi dengan peserta dan menyokong instruktur/ pelatihan dalam memberikan materi pelatihan. Materi Pelatihan. Yang termasuk indikator dalam komponen ini adalah kesesuaian materi dengan tujuan pelatihan, kesesuaian materi dengan topik pelatihan yang diselenggarakan. Konsumsi selama pelatihan berlangsung. Yang termasuk indikator di dalamnya adalah jumlah dan kualitas dari makanan tersebut. Pemberian latihan atau tugas. Indikatornya adalah peserta diberikan soal. Studi kasus. Indikatornya adalah memberikan kasus kepada peserta untuk dipecahkan. Handouts. Dalam komponen ini indikatornya adalah berapa jumlah handouts yang diperoleh, apakah membantu atau tidak.

2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Level 2: Pembelajaran Pada level evaluasi ini untuk mengetahui sejauh mana daya serap peserta program pelatihan pada materi pelatihan yang telah diberikan, dan juga dapat mengetahui dampak dari program pelatihan yang diikuti para peserta dalam hal peningkatan knowledge, skill dan attitude mengenai suatu hal yang dipelajari dalam pelatihan. Pandangan yang sama menurut Kirkpatrick, bahwa evaluasi pembelajaran ini untuk mengetahui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperoleh dari materi pelatihan. Oleh karena itu diperlukan tes guna utnuk mengetahui kesungguhan apakah para peserta megikuti dan memperhatikan materi pelatihan yang diberikan. Dan biasanya data evaluasi diperoleh dengan membandingkan hasil dari pengukuran sebelum pelatihan atau tes awal (pre-test) dan sesudah pelatihan atau tes akhir (post-test) dari setiap peserta. Pertanyaan-pertanyaan disusun sedemikian rupa sehingga mencakup semua isi materi dari pelatihan. Level 3: Perilaku Pada level ini, diharapkan setelah mengikuti pelatihan terjadi perubahan tingkah laku peserta (karyawan) dalam melakukan pekerjaan. Dan juga untuk mengetahui apakah pengetahuan, keahlian dan sikap yang baru sebagai dampak dari program pelatihan, benar-benar dimanfaatkan dan diaplikasikan di dalam

perilaku kerja sehari-hari dan berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja/ kompetensi di unit kerjanya masing-masing. Level 4: Hasil Hasil akhir tersebut meliputi, peningkatan hasil produksi dan kualitas, penurunan harga, peningkatan penjualan. Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Sasaran pelaksanaan program pelatihan adalah hasil yang nyata yang akan disumbangkan kepada perusahaan sebagai pihak yang berkepentingan. Walaupun tidak memberikan hasil yang nyata bagi perusahan dalam jangka pendek, bukan berarti program pelatihan tersebut tidak berhasil. Ada kemungkinan berbagai faktor yang mempengaruhi hal tersebut, dan sesungguhnya hal tersebut dapat dengan segera diketahui penyebabnya, sehingga dapat pula sesegera mungkin diperbaiki. . Proses pengukuran dan pengumpulan data evaluasi yang lebih rinci dapat dilihat dari tabel 1 berikut: Tabel 1 Proses Pengukuran dan Pengumpulan Data Level Evaluasi Deskripsi 1. Reaksi Mengukur tingkat kepuasan peserta pelatihan terhadap program pelatihan yang diikuti. 2. Pembelajaran Mengukur tingkat pembelajaran yang dialami oleh peserta pelatihan. 3. Perilaku Mengukur implementasi hasil pelatihan di tempat kerja. 4. Hasil Mengukur keberhasilan pelatihan dari sudut pandang bisnis dan organisasi yang disebabkan adanya peningkatan kinerja/komtenesi peserta pelatihan. Metode Pengumpulan Data Survai dengan skala pengukuran yaitu skala Likert. Formal tes (tertulis) Action Plan, observasi Evaluasi action plan dan data laporan hasil kerja.

Pengukuran dan evaluasi adalah instrumen yang berguna untuk membantu menginternalisasi hasil pelatihan. Uraian secara rinci tentang bidang kerja evaluasi yang mencakup level data, fokus data dan kegunaan data dapat dilihat pada tabel-2 berikut ini.

Tabel 2 Bidang Kerja Evaluasi Bidang Evaluasi Level Data Level1: Reaksi dan atau kepuasan dan rencana tindakan

Fokus Data Fokus pada program pelatihan, fasilitator dan bagaimana aplikasinya.

Level 2: Belajar

Level 3: Aplikasi dan atau implementasi pekerjaan

Kegunaan Data Untuk mengungkap apa yang dipikirkan peserta terhadap program – kepuasan terhadap program pelatihan dan pelatih. Mengukur dimensi lain: rencana tindakan peserta sebagai hasil pelatihan, bagaimana implementasi kebutuhan, program, atau proses yang baru, bagaimana mengguna kan kapabilitas baru. Digunakan untuk menyesuaikan atau memperbaharui isi, desain, atau pelaksanaan pelatihan. Proses dari pengembangan rencana tindakan, mempertinggi transfer dari pelatihan tempat kerja. Data rencana tindakan dapat digunakan untuk menentukan poin fokus untuk tindak lanjut evaluasi serta membandingkan hasil yang ada dengan standar. Temuan ini dapat ditujukan untuk peningkatan mutu program. Fokusnya adalah pada Mengukur pengetahuan, partisipan serta berbagai fakta, proses, prosedur, dukungan mekanik untuk teknik atau keterampilan belajar. yang telah diperoleh dari pelatihan. Mengukur hasil belajar harus objektif, dengan indikator kuantitatif mengenai pengetahuan serta pengertian yang telah dimiliki. Data ini digunakan untuk membuat pengaturan program, isi, desain dan pelaksanaan. Fokusnya adalah pada Mengukur perubahan partisipan, tempat kerja, dan perilaku pada pekerjaan. Ini dukungan mekanis untuk juga meliputi aplikasi spesifik mengaplikasikan hasil belajar. dari keterampil an, pengetahuan khusus yang telah dipelajari dalam pelatihan. Ini diukur setelah

Bidang Evaluasi Level Data

Fokus Data

Level 4: Dampak

Fokus pada akibat dari proses pelatihan dalam hasil spesifik organisasi.

Kegunaan Data hasil pelatihan di implementasi kan di tempat kerja. Menghasilkan data yang mengindikasikan frekuensi dan efektifitas aplikasi pekerjaan. Jika berhasil perlu diketahui kenapa, agar dapat adaptasi pengaruh yang mendukung dalam situasi lain. Jika tidak berhasil, perlu diketahui penyebabnya, agar dapat mengkoreksi situasi untuk mem fasilitasi implementasi yang lain. Menentukan pengaruh pelatihan dalam meningkatkan kinerja organisasi. Menyangkut data seperti penghematan biaya, peningkatan hasil, penghematan waktu atau peningkaan kualitas. Menyangkut data subjektif, seperti: kepuasan konsumen atau karyawan, penguatan pelanggan, peningkatan dalam waktu merespon konsumen. generalisasi data ini meliputi: pengumpulan data sebelum dan sesudah pelatihan dan penghubungannya kepada hasil dari pelatihan dan pengukuran bisnis dengan menganalisa perhitungan peningkatan kinerja bisnis. Merupakan hasil evaluasi nilai finansial akibat bisnis pada pelatihan, dibandingkan dengan biaya pelatihan. Data akibat bisnis dikonversi ke nilai finansial untuk aplikasi dalam rumus untuk menghitung Return on investment. Ini menunjukkan hasil sesungguhnya dari program dalam batasan kontribusinya ke tujuan perusahaan. Ini direpresentasikan sebagai

Level 5: ROI

Fokusnya ada pada keuntungan finansial sebagai hasil dari pelatihan.

Bidang Evaluasi Level Data

Fokus Data

Benefit

Fokus pada nilai tambahan dari pelatihan dalam batasan non finansial

Kegunaan Data nilai ROI atau Cost-Benefit Ratio, biasanya dalam persen (%) . Data yang tidak terukur ini adalah data yang tidak perlu dikonversi dalam nilai moneter. Ini disebabkan kurang objektifnya data sehingga sulit untuk dikonversi kedalam nilai moneter. Terkadang terlalu mahal untuk mengkonversi data tertentu kedalam nilai moneter. Data subjektif yang timbul dalam evaluasi akibat bisnis mungkin masuk dalam kategori ini (peningkatan kepuasan konsumen atau karyawan, penguatan pelanggan, peningkatan dalam waktu merespon konsumen). Keuntungan lain yang tidak terukur diantaranya: peningkatan komitmen organisasi, peningkatan kerja tim, peningkatan pelayanan costumer, pengurangan konflik dan pengurangan stres. Seringkali data ini berupa hal sebagai hasil postif dari pelatihan, tetapi organisasi tidak memiliki cara moneter untuk mengukurnya. Data yang tidak terukur dalam batasan moneter tidak bisa dibandingkan dengan biaya pelatihan, sehingga ROI pun tidak bisa ditentukan, ini menempatkan data dalam kategori yang tidak bisa diukur.

IV. Model Evaluasi Pelatihan Secara logis dan sistematis langkah-langkah pelaksanaan evaluasi pelatihan sebagai berikut.

Langkah 1: Persiapan Evaluasi atau Penyusunan Desain Evaluasi Pada langkah ini terdapat tiga kegiatan pokok yang berkaitan dengan pelaksanaan evaluasi yaitu: menentukan tujuan atau maksud evaluasi, merumuskan infromasi yang akan dicari atau memfokuskan evaluasi dan menentukan cara pengumpulan data. Rinciannya sebagai berikut: a. Menentukan Tujuan / Maksud Evaluasi Beberapa kriteria yang digunakan dalam merumuskan tujuan evaluasi adalah: 1) 2) 3) 4) kejelasan, keterukuran, kegunaan dan kemanfaatan, relevansi dan kesesuaian atau compatibility.

Jadi tujuan evaluasi harus jelas, terukur, berguna, relevan dan sesuai dengan kebutuhan pengembangan program diklat. b. Merumuskan Informasi atau Memfokuskan Evaluasi: Merumuskan Pertanyaan Evaluasi dan Menentukan Jenis Informasi yang akan Dicari Dalam merumuskan pertnayaan evaluasi harus berdasarkan kepada tujuan evaluasi. Terdapat beberapa metode dalam merumuskan pertanyaan evaluasi yaitu: 1. Menganalisis objek 2. Menggunakan kerAngka teoritis 3. Memanfaatkan keahlian dan pengalaman dari luar 4. Berinteraksi dengan sponsor atau audien kunci 5. Mendefinisikan Tujuan Evaluasi 6. Membuat pertanyaan tambahan atau bonus c. Menentukan Cara Pengumpulan Data Pada langkah ini ditentukan metode evaluasi yang ditempuh, misalnya survei atau yang lain, ditentukan pula pendekatan dalam pengumpulan data. Terdapat beberapa prosedur pengumpulan data dengan pendekatan kuantitatif, yaitu : • • • observasi, tes, survei atau survei dengan kuisioner.

Langkah 2: Mengembangkan Instrumen Setelah metode pengumpulan data ditentukan, selanjutnya dutentukan pula bentuk unstrumen yang akan digunakan serta lepada siapa instrumen tersebut ditujukan (respondennya). Kemudian, segera dapat dikembangkan butir-butir instrumen. Terdapat syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh instrumen evaluasi sebagai berikut: a. Validitas Validitas adalah keabsahan instrumen dalam mengukur apa yang seharusnya diukur.

b.

Reliabilitas Reliabilitas adalah ketetapan hasil yang diperoleh, misalnya bila melakukan pengukuran dengan orang yang sama dalam waktu yang berlainan atau orang yang lain dalam waktu yang sama.

c.

Objektivitas Tujuan dari objektifitas ini adalah supaya penerjemahan hasil pengukurasn dalam bilangan atau pemberian skor tidak terpengaruh oleh siapa yang melakukan.

d.

Standarisasi Instrumen evaluasi harus distandarisasi, karena memiliki karakteristik umum seperti item tersusun secara sistematis dan terstuktur, kemudian petunjuk kuhusus pengisian dan pengolahan diberikan dengan jelas, dan disertai pula oleh penunjuk tentang bagaimana kerahasiaan informasi dijaga.

e.

Relevansi Seberapa jauh dipatuhinya ketentuan-ketentuan atau kriteria yang telah ditetapkan untuk memilih bebrbagai pertanyaan agar sesuai dengan maksud instrumen.

f.

Mudah digunakan Instrumen tersebut hendaknya disusun sedemikian rupa sehingga mudah digunakan.

Langkah 3: Mengumpulkan dan Menganalisis Data serta menafsirkannya Pada langkah ini sudah mulai untuk terjun ke lapangan mengimplementasikan disain yang telah dibuat, mulai dari mengumpulkan dan menganalisis data, menginterpretasikan, dan menyajikannya dalam bentuk yang mudah dipahami dan komunikatif. a. Mengumpulkan Data Dalam melakukan pengumpulan data ini dilakukan dengan berbeda-beda pada tiap masing-masing level. Pada level reaksi data yangg dikumpulkan berupa data kuantitatif dengan menggunakan metode survey melalui kuisioner. Kemudian pada level pembelajaran data yang dikumpulkan berupa data kuantitatif dengan menggunakan metode survey berupa tes. Selanjutnya pada level tingkah laku, data yang dikumpulkan melalui observasi atau dapat juga dengan rencana aktifitas (Action Plan) yaitu rencana tahapan tindakan yang akan dilakukan oleh peserta pelatihan dalam mengimplementasikan hasil pelatihan yang telah diikuti, dalam hal ini para peserta harus mempunyai sautu sasaran peningkatan kinerja/kompetensi yang bersangkutan dalam unit kerja masing-masing yang kemudian diukur dengan mengunakan patokan kinerja/kompetensi yang bersangkutan. Kemudian yang terakhir, yaitu pada level keempat level hasil atau dampak, pada data yang dikumpulkan dapat melalui atasan, peserta pelatihan, bawahan atau rekan kerja (client).

Metode pengumpulan data dalam evaluasi pelatihan dapat dilihat dalam tabel berikut ini: Tabel Proses Pengumpulan Data Evaluasi Pelatihan Level Evaluasi Deskripsi 1. Reaksi Mengukur tingkat kepuasan peserta pelatihan terhadap program pelatihan yang diikuti. 2. Pembelajaran 3. Tingkah Laku 4. Hasil Mengukur tingkat pembelajaran yang dialami oleh peserta pelatihan. Mengukur implementasi hasil pelatihan di tempat kerja. Mengukur keberhasilan pelatihan dari sudut pandang bisnis dan organisasi yang disebabkan adanya peningkatan kinerja/komtenesi peserta pelatihan. Metode Pengumpulan Data Kuantitatif - survey (kuisioner), dengan skala pengukuran yaitu skala Likert. Formal tes (tertulis) Action Plan, observasi Evaluasi action plan dan data laporan hasil kerja.

b. Menganalisis Data dan Menafsirkannya Setelah data yang diperlukan sudah terkumpul, maka langkah berikutnya adalah dianalisis. Dalam menganalisa data dan menafsirkannya harus berdasarkan hasil data yang telah berhasil didiapatkan. Langkah 4: Menyusun Laporan Melaporkan merupakan langkah terakhir kegiatan evaluasi pelatihan. Laporan disusun dengan kesepakatan yang telah disepakati. Langkah terakhir evaluasi ini erat kaitannya dengan tujuan diadakannya evaluasi. Langkah-langkah tersebut dapat dengan digunakan untuk menjawab sejauh mana evaluasi pelatihan yang akan dilakukan dan bagaimana pelaksanaan proses pelatihan dari awal hingga akhir sehingga memberikan hasil untuk improvisasi pada pelatihan-pelatihan selanjutnya.

HARI II: SESI PERTAMA KERANGKA KERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Proses manajemen sumber daya manusia yang akan dibahas, adalah merupakan ketrangka kinerja MSDM yang meliputi:recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan) dan development (pengembangan). Banyak pendapat mengenai apa saja kerangka kinerja MSDM, tetapi secara tegas dapat dibagi menjadi tiga bagian sebagaimana tersebut di atas. I. Pengadaan Sumber Daya Manusia Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment from outside dan recruitment from within. Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian. Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan batas-batas kemungkinan pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya. Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi, sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling

mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the right man on the right job.

II.

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan. Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal. Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal. Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya. Manusia memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM. Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan, perubahan, pengobatan, dll dan juga berupa immaterial seperti ; kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktitas kerja.

III.

Pengembangan Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia yang ada didalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang seyogyanya diikuti oleh pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan. Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu. Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu : (1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : "Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi pekerjanya", (2) analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : " Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya" dan (3) analisis pribadi, menekankan "Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa". Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut. Kinerja atau performance dipengaruhi oleh beberapa faktor yang disingkat "ACIEVE" yaitu : ability (kemampuan pembawaan), capacity (kemampuan yang dapat dikembangkan), incentive (insentif material dan non-material), environment (lingkungan tempat kerja), validity (pedoman, petunjuk dan uraian kerja) dan evaluation (umpan balik hasil kerja). Dari beberapa faktor di atas, yang dapat diintervensi dengan pendidikan dan pelatihan adalah capasity atau kemampuan pekerja yang dapat dikembangkan, sedangkan faktor lainnya diluar jangkauan pendidikan dan pelatihan.

IV.

BAHAN DISKUSI 1. 2. Menurut Anda, apakah mungkin terjadi sebuah evolusi di bidang MSDM, apabila mungkin, faktor apakah yang berevolusi? Selain sebuah evolusi, apakah terjadi perkembangan yang cukup signifikan dalam tataran MSDM

HARI II: SESI KEDUA PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

SDM merupakan kegiatan penentuan jumlah dan jenis SDM yang diperlukan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan datang . Oleh karena itu perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja di masa datang pada suatu organisasi, meliputi penyediaan tenaga kerja baru dan pendayagunaan yang sudah tersedia. Atau dengan kata lain menentukan gerakan SDM yang ada dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa datang. Perencanaan SDM dapat juga diartikan sebagai suatu proses untuk menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa mendatang. Secara singkat, perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi kebutuhan untuk dan ketersediaan SDM dalam organisasi. Berdasarkan dari beberapa pengertian tersebut, sedikitnya terdapat 4 kegiatan terpadu yg membentuk Perencanaan SDM : 1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi & penempatan). 2. Kegiatan Memperkiraan Supply & Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri, PHK) 3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (dg diklat, training, pengembangan). 4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian prestasi kerja) I. MANFAAT PERENCANAAN SDM 1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada SDM yang sudah ada akan dapat dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi telah melakukan inventarisasi SDM. Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki, bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan karyawan. 2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa yng akan datang Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik dari segi jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi setepat mungkin, dan akan selalu terkait dengan perubahan-perubahan yang mungkin akan terjadi di luar perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya organisasi.

3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang tepat Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi tenaga kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi, maupun dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan , keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja. 4. Sebagai dasar penyusunan program - program SDM Salah satu program perencanaan SDM adalah pengadaan tenaga kerja baru melalui rekrutmen, seleksi dan penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk menyususn program kerja yang riil. II. PROSES PERENCANAAN SDM Secara garis besar proses perencanaan SDM dibagi atas dua tahapan besar, yaitu Peramalan Kebutuhan (Needs Forcasting) dan Perencanaan Program (Program Planning). Perkiraan kebutuhan tersebut diturunkan dari sejumlah informasi seperti analisis kondisi eksternal, kemampuan SDM yang dimiliki organisasi saat ini, potensi SDM organisasi, rancangan pekerjaan, filosofi manajemen, anggaran, mutasi, promosi serta pengurangan staf, dan lain-lain. Sedangkan perencanaan program dilakukan setelah selesainya perkiraan kebutuhan. 1. Prakiraan kebutuhan (Needs Forcasting) secara garis besar terbagi atas 4 kelompok yaitu: a. Kondisi Eksternal yang meliputi: • Ekonomi dan Sosial Politik • Undang-undang dan Peraturan Pemerintah • Penduduk dan Angkata Kerja • Pasar dan Angkatan Kerja • Perkembangan Teknologi Kelima kondisi eksternal diatas mempengaruhi secara langsung penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan dan ketersediaannya di masa mendatang. b. Persyaratan SDM di masa mendatang Penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor eksternal, juga ditentukan oleh: 1. Organisasi dan Rancangan Pekerjaan 2. Perencanaan dan Anggaran 3. Kebijaksanaan Manajemen dan Filosofi Organisasi 4. Sistem dan Teknologi dalam Organisasi 5. Tujuan dan Rencana Organisasi. Persyaratan SDM yang dibutuhkan di masa mendatang berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa mendatang. c. Ketersediaan SDM di masa mendatang yang dapat diprediksi melalui: 1. 2. 3. 4. Inventarisasi bakat yang ada saat ini Prakiraan pengurangan pegawai Prakiraan perpindahan dan pengembangan Pengaruh pasca program SDM.

Sebagaimana halnya persyaratan SDM di masa mendatang, prakiraan ketersediaan SDM juga berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan SDM. d. Prakiraan kebutuhan SDM. Dari faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di masa mendatang dapat di prediksi. Yang perlu di ingat dalam melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah, kebutuhan tersebut harus dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk waktu yang cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan tingkah upah eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi pegawai, perbaikan dan pengembangan pegawai. 2. Perencanaan Program (Program Planning). Setelah mendapatkan gambaran tentang jumlah dan jenis SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang, maka perlu dirancang suatu program ke arah tersebut. Rancangan atau rencana program tersebut meliputi dua hal besar yaitu : a. Manajemen Kinerja, meliputi tiga hal : 1. Hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas kehidupan kerja. 2. Penilaian kinerja yang terdiri dari perencanaan dan tujuan kinerja, bimbingan, dan evaluasi. 3. Struktur imbalan seperti kompensiasi dan pembagian keuntungan. b. Manajemen Karier, meliputi empat hal : 1. Sistem dan kebijakan perusahaan yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer, diklat dan pengembangan serta pemberhentian atau pensiun. 2. Suksesi Manajemen yang meliputi kajian individu, persyaratan posisi, Peta pergantian tempat, rencana penggantian ( Suksesi ) dan perjalanan kemajuan karier. 3. Kesempatan berkarier yang meliputi syarat jabatan, pola karier dan komunikasi karier. 4. Rencana karier individu yang terdiri atas analisisis diri sendiri, rencana karier perorangan dan rencana aksi pengembangan perorangan.

Berdasarkan bagan tersebut dapat diketahui bahwa Perencanaan SDM akan selalu terkait/ terintegrasi dengan perencanaan bisnis secara keseluruhan yang dilakukan oleh perusahaan. Tabel berikut menyajikan rincian perbedaan berdasarkan jangka waktu/ periode perencanaan dan keterkaitannya dengan Perencanaan SDM III. BEBERAPA PERMASALAHAN DALAM PERENCANAAN SDM

Ada beberapa permasalahan yang perlu diperhatikan perusahaan dalam merumuskan perencanaan SDM, seperti : • Kemampuan perusahaan • Perkembangan teknologi • Perubahan keinginan konsumen • Perubahan angkatan kerja • Perubahan kebijakan pemerintah • Perilaku pesaing IV. TENAGA KERJA (WORKFORCE ANALYSIS)

Merupakan penilaian terhadap tenaga kerja yang ada dalam suatu departemen dan yang pindah ke dalam, melalui atau keluar dari departemen tersebut. Analisis ini dapat mencakup : 1. Jumlah Tenaga Kerja

Bertolak dari Tujuan SDM yang disusun berdasarkan tugas-tugas di dalam Deskripsi Pekerjaan, termasuk wewenang dan tanggung jawabnya, dapat ditetapkan Volume dan Beban Kerja setiap unit kerja. Kemudian dapat dihitung jumlah SDM yang diperlukan. 2. Komposisi Tenaga Kerja Analisis Komposisi ini, pertama kegiatannya untuk mengetahui apakah semua posisi/jabatan telah terisi atau belum. Dengan demikian akan dapat diketahui jika ternyata masih terdapat posisi/jabatan yang kosong dari sudut jumlahnya. Kegiatannya yang kedua adalah menginventarisasikan adanya promosi, pemindahan, pensiun atau keluar/dikeluarkan. Kualitas Tenaga Kerja Kegiatannya dilakukan dalam bentuk “inventarisasi kemampuan” para pekerja, dihubungkan dengan tugas-tugas yang sedang atau akan diembannya. Kegiatan inventarisasi kemampuan dalam rangka Analisis Tenaga Kerja, harus mampu mengungkapkan informasi-informasi sebagai berikut : a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. V. Informasi mengenai posisi/jabatan yang terakhir setiap tenaga kerja. Posisi/jabatan yang terdapat dalam struktur organisasi/perusahaan, dan yang ditempati sebelum posisi/jabatan yang terakhir oleh tenaga kerja yang bersangkutan. Jenis dan tingkat pendidikan, untuk yang Sarjana lengkap dengan jurusan atau program studi atau disiplin ilmunya. Demikian pula jika memiliki sertifikat atau lisensi kecakapan tertentu. Pengalaman kerja di perusahaan dan ditempat lain sebelumnya, yang penting dihubungkan dengan bisnis perusahaan. Keterampilan/penguasaan bahasa asing dan pengalaman internasional yang relevan. Pelatihan dan Program Pengembangan yang pernah diikuti. Tanggung Jawab Kepemimpinan di perusahaan/industri dan di masyarakat. Data tentang Penilaian Karya (kinerja) yang lalu dan terakhir. Disiplin dalam bekerja. Penghargaan yang pernah diterima.

3.

ANALISIS BEBAN KERJA (WORKLOAD ANALYSIS) Analisis ini menekankan pada bagaimana suatu pekerjaan akan dilakukan dan kemampuan untuk mengantisipasi munculnya suatu pekerjaan baru di masa datang. Opini manajer secara subyektif, tren masa lalu yang dianalisis menggunakan berbagai metode statistik, pengukuran produktivitas, dan work study merupakan beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam melakukan analisis ini.

VI.

PASOKAN SDM Perencanaan pemenuhan SDM yang dibutuhkan tidak terlepas dari pasokan SDM yang tersedia. Terdapat dua sumber pasokan SDM, yaitu internal, berasal dari SDM yang ada kemudian dilatih kembali atau dipromosikan untuk mengisi kekosongan. Pasokan internal tergantung pada tenaga kerja yang dimiliki perusahaan dan tingkat kemampuan untuk mengerjakan pekerjaan yang ditawarkan. Sedangkan untuk sumber eksternal, dapat berasal dari lulusan perguruan tinggi, pencari kerja lokal, transfer dari perusahaan lain, agensi penyedia jasa tenaga kerja, dan tenaga kerja asing.

VII.

TEKNIK PERAMALAN DALAM PERENCANAAN SDM Beberapa teknik forecasting yang dapat digunakan dalam melakukan peramalan berkaitan dengan penyusunan perencanaan SDM, seperti :

a.

Teknik Delphi Teknik ini menggunakan keahlian sekelompok orang (biasanya manajer). Para perencana di departemen SDM dalam hal ini berfungsi sebagai penengah, menyimpulkan berbagai pendapat dan melaporkan kesimpulan-kesimpulan dari pendapat-pendapat sekelompok orang tersebut kepada para ahli. Laporan ini kemudian dikaji ulang dengan cara mensurvei ulang. Kegiatan-kegiatan ini diulang sampai para ahli mencapai consensus (biasanya empat sampai lima kali survei sudah cukup).

b.

Ekstrapolasi Teknik ekstrapolasi ini mendasarkan diri pada tingkat perubahan atau kecenderungan pada masa lalu untuk membuat proyeksi dimasa yang akan datang. Penggunaan teknik ekstrapolasi berangkat dari pemikiran bahwa kehidupan organisasi merupakan suatu yang berulang (kontinum). Teknik ini akan mempunyai keabsahan (Validitasi) yang tinggi bila menggunakan asumsi Cateris Paribus. Artinya faktor-faktor lain diasumsikan tidak berubah merupakan kelemahan dari teknik ini. Pada kenyataannya kondisi atau lingkungan selalu berubah. Dengan demikian teknik ini hanya dapat digunakan untuk perencanaan SDM jangka pendek. Sedangkan perencanaan SDM jangka panjang, teknik ini tidak berlaku. Contoh teknik ekstrapolasi : Bila rata-rata dua karyawan diterima setiap bulan dibagian produksi selama dua tahun yang lalu, maka berarti ada 24 karyawan yang akan diterima oleh bagian produksi untuk satu tahun mendatang. Asumsi teknik ini adalah, penyebab permintaan sama dari waktu ke waktu.

c.

Indeksasi Indeksasi adalah teknik estimasi kebutuhan SDM di masa yang akan datang dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks. Teknik indeksasi berangkat dari asumsi bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan atas tenaga kerja baik yang bersifat eksternal maupun internal berada pada kondisi konstan. Sebagaimana halnya dengan teknik ekstrapolasi, teknik ini juga hanya berguna untuk perencanaan jangka panjang. Contoh klasik teknik ini : rasio antara karyawan produksi dengan hasil penjualan. Sebagai contoh, para perencana bisa menyimpulkan bahwa setiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru. teknik ini mengasumsikan penyebab-penyebab permintaan tetap sama dari waktu ke waktu.

d.

Analisis Statistik Berbeda dengan teknik ekstrapolasi dan taknik indeksasi, teknik ini digunakan untuk perencanaan SDM jangka panjang. Teknik ini lebih rumit dari indeksasi maupun ekstrapolasi, namun hasilnya lebih akurat untuk jangka panjang ,karena teknik ini mempertimbangkan perubahan bergesarnya tuntutan terhadap kebutuhan SDM. Analisis statistik yang dikenal umum adalah regresi dan korelasi.

VIII. SOAL LATIHAN 1. Jelaskan pengertian perencanaan SDM, dan apa saja kegiatan yang tercakup di dalamnya ? 2. Jelaskan berbagai macam manfaat perencanaan SDM bagi organisasi. 3. Terdapat 2 (dua) tahapan dalam proses perencanaan SDM. Jelaskan. 4. Jelaskan faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam prakiraan kebutuhan (Need Forecasting) SDM. 5. Jelaskan faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam perencanaan program (program planning) SDM. 6. Gambarkan bagan proses perencanaan SDM 7. Jelaskan hubungan antara perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis, dalam sebuah tabel. 8. Analisis tenaga kerja dalam perencanaan SDM bisa dilihat dari sisi jumlah, mutu dan komposisi tenaga kerja. Jelaskan 9. Jelaskan 3 teknik forecasting / peramalan untuk perencanaan SDM.

HARI III: SESI PERTAMA RECRUITMENT & SELECTION I. ANALISIA KEBUTUHAN REKRUTMEN

Menganalisa kebutuhan rekrutment dilakukan dengan pertimbangan : 1. Kemampuan memproduksi barang atau jasa terhalang karena tidak mempunyai staff yang memadai 2. Perusahaan membutuhkan keahlian tertentu yang tidak dimilik oleh tenaga kerja yang ada II. MENENTUKAN APA YANG DIBUTUHKAN

Sebelum memulai proses perekrutan seseorang untuk jabatan baru atau yang telah ada, harus kita ketahui apa yang sebenarnya dibutuhkan. Semakin lengkap pemahaman ini maka kemampuan evaluasi dan seleksi pun akan semakin baik. 1. Tahap dalam proses rekrutmen dan seleksi adalah: a. Mengidentifikasi dan memastikan kebutuhan yang meliputi: • Job Describtion • Job Specification b. Mencari karyawan yang diperlukan c. Menyeleksi Calon karyawan dan mempekerjakannya. 2. Faktor Yang Menentukan Dalam proses Rekrutmen a. Characteristics of Job • Pay • Challenge • Job Security • Chance for promotion • Geography • Benefits (how much do you know?) b. Characteristics of applicants Non- Compensatory Factor Adalah pencari kerja yang betul bentul butuh pekerjaan, tanpa melihat tingi rendahnya upah. Kebutuhan ini disebabkan desakan faktor eknomi dan sosial si pelamar. • Compensatory factor Adalah perncari kerja yang melihat sisi kompensasi sebagai titik tariknya c. Recruiting Policies Dari sisi Rekruiter, apakah memang membutuhkan dari luar organiasi, atau justru dari dalam organisasi. Apakah prosedur rekrutmen telah disusun dengan matang, ataukah rekrutmen dilakukan secara mendadaka karena organisasi sangat membutuhkan sumber daya manusia. •

d. Characteristics of the Recruiter Rekruter memwakili gambaran budaya organisasi, apakah rekruter sangat informatif, cepat tanggap dalam memberikan feedback ? 3. Iklan Lowongan Pekerjaan Iklan Lowongan Pekerjaan adal ;ah sebuah aktifitas yang cukup memakan biaya, oleh sebab itu alangkah baiknya bila iklan tersebut benar –benar diperhitungkan ; mdia apa yang dipakai, pasar media yang dipakai, berapa kali tayang ,dan detail isi iklan. 4. Langkah Penyeleksian a. Screening b. Test c. Wawancara d. Pengecekan referensi e. Evaluasi Kandidat dan pemilihan

III.

ROLE PLAY Peserta mendemonstrasikan cara interview, dan memaparkan opini.

HARI III: SESI KEDUA ANALISIS JABATAN

I.

PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain. Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat- syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). 1. Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. 2. Spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan, 2) Syarat kesehatan, 3) Syarat fisik, dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu dan sebagainya.

Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan.

Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya. Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga. II. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN 1. Manfaat Analisa Jabatan: • • • • • • 2. landasan untuk melaksanakan mutasi; landasan untuk melaksanakan promosi; landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan; landasan untuk melaksanakan kompensasi; landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja; landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.

Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : • • • • • • • • • menentukan basis regional bagi struktur kompensasi; mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu; menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM; merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang; memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada; memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan; mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial; menetapkan standar prestasi kerja yang realistik; menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;

• • • • • III.

membantu revisi struktur organisasi; memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka; memperbaiki alur kerja; memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi; menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

SASARAN ANALISIS JABATAN • • • • • • • Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal. Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama. Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja. Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”. Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk membuat keputusan pekerja. Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi karyawan. Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.

IV.

TAHAPAN ANALISA JABATAN

1. Persiapan yang meliputi : • • • • Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan. Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan. Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada). Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.

2. Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti : • Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana. Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat Kelebihan : memperoleh informasi dari tangan pertama, mengenal kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan yang digunakan secara riil.

• •

Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya. Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya. Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias, terkadang tanggapan kurang lengkap Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode analisis yang terbaik adalah : • • • • • Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi) Lokasi tempat kerja Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis Sikap dan tanggapan karyawan Standar kinerja yang ditetapkan

3. Klarifikasi data Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias. V. JENIS ANALISIS JABATAN

1.

Tradisional • Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu. Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rincian stndar kinerja yang diharapkan.

• 2.

Berorientasi hasil • • • Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal Contoh pertanyaan yang diajukan :

a. TUGAS : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan ? b. KONDISI PEKERJAAN : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa yang diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya ? c. STANDAR KINERJA : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ? d. KECAKAPAN : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ? e. KUALIFIKASI : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan suatu pekerjaan ?

VI.

KETERKAITAN ANALISIS JABATAN Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen, seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya.

1. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Rekrutmen dan Seleksi Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara ekstensif dengan sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan validitas masing-masing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi analisis pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan dengan pekerjaan. 2. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penilaian Kinerja dan Pelatihan Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan haruslah merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan menguji persyaratan ketrampilan untuk pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan kebutuhan SDM yang diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain, seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan pekerjaan.

3. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penggajian Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu. Analisis jabatan juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah adil mengkaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja. 4. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Program Perbaikan Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan rancangan pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup per grup atau tim. Saat fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan individu memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja. 5. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Internal Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan adalah target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi yang digunakan untuk menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program tersebut. Penetapan target dapat dilakukan secara sendiri oleh top manajemen atau bersama- sama dengan bawahannya. Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria evaluasi pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat membantu bagi tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan target dan evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat. 6. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Eksternal Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan organisasi.

VII.

INFORMASI ANALISIS JABATAN Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output besar yaitu deskripsi/ uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil uraian pekerjaan kemudian dapat dibangun formulir penilaian prestasi kinerja dan sistem klasifikasi pekerjaan. Sistem klasifikasi ini kemudian secara mantap digunakan untuk mengevaluasi dan sasaran kompensasi. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan, maka rekrutmen dan seleksi dapat direncanakan serta dapat pula digunakan untuk merancang pelatihan pengembangan pegawai. Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil analisis jabatan dapat meliputi beberapa hal, seperti : 1. Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan bagaimana kinerja karyawan), seperti : • • • • 2. Proses aktivitas kerja Penggunaan prosedur Catatan aktivitas (dokumentasi) Tanggung jawab perorangan

Orientasi aktivitas kerja, seperti : • • • Kinerja perilaku menusia dalam bekerja (komunikasi, pengambilan keputusan, perasaan). Gerakan dasar. Permintaan pekerjaan perorangan.

3. 4.

Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai alat bantu kerja yang digunakan. Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak bisa diukur : • • • • Proses material, Pembuatan produk, Pengetahuan yang dimiliki, Jasa yang diberikan.

5.

Kinerja, seperti : • • • • Ukuran pekerjaan, Standar kerja, Tingkat kesalahan, Aspek lainnya.

6.

Isi pekerjaan, seperti : • • • • • Kondisi fisik kerja, Skedul kerja, Konteks organisasi, Konteks sosial, Insentif (Uang dan non-uang).

7.

Persyaratan Perorangan : • Pengetahuan dan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan. • Atribut diri (karakteristik, fisik, personalitas). Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja.

8.

VIII. KLASIFIKASI, DESAIN, PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN Hasil analisis jabatan/pekerjaan juga dapat digunakan untuk berbagai keperluan lain, seperti pengklasifikasian, membuat desain dan perancangan kembali suatu pekerjaan. Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses pengelompokkan pekerjaan/jabatan tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang dilakukan, kecakapan yang dibutuhkan ataupun faktor lain yang erat kaitannya dengan pekerjaan. Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sedangkan fungsinya adalah menetapkan kegiatan kerja seseorang / kelompok secara organisasional. Beberapa elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan : 1. Elemen Organisasional, berkaitan dengan efisiensi yang mencakup : • • •

Pendekatan mekanistik, mengidentifikasi setiap tugas suatu pekerjaan agar dapat diatur untuk meminimalkan waktu dan tenaga; Aliran kerja, untuk menjaga keseimbangan kerja; Praktek kerja, menyangkut cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.

2. Elemen Lingkungan, berkaitan dengan kemampuan dan ketersediaan SDM yang potensial. 3. Elemen Keprilakuan, mencakup : • • • • Otonomi, tanggungjawab atas apa yang dikerjakan; Variasi, menjauhkan dari kebosanan kerja; Identifikasi tugas, kejelasan tugas yang dilaksanakan ; Umpan balik, untuk mengetahui hasil kerja.

Terkadang pekerjaan yang ada perlu dirancang kembali guna menghindari in- efisiensi dalam melaksanakannya. Metode yang dapat digunakan dalam perancangan kembali pekerjaan, seperti :

a. Simplifikasi pekerjaan, yakni menyederhanakan pekerjaan, dimana resiko yang akan muncul adalah terjadinya spesialisasi, sehingga dapat menimbulkan kebosanan, terutama yang terampil. b. Perluasan pekerjaan, yaitu : • • • Job enlargement (perluasan kerja secara horisontal), dengan menambah lebih banyak tugas agar variatif dan mengurangi pekerjaan yang monoton. Job enrichment (perluasan kerja secara vertikal), karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan manajerial disamping operasional. Job rotation (rotasi pekerjaan), memindahkan/ merotasi karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain, untuk mengatasi kejenuhan dan memberi kesempatan karyawan untuk menggunakan ketrampilannya

IX. DISCUSSION

1.

Apakah yg dimaksud dengan analisis jabatan ? Mengapa diperlukan analisis jabatan dalam setiap organisasi ?

2. 3.

Jelaskan hubungan antara analisis jabatan dengan perencanaan SDM. Jelaskan hubungan antara analisis jabatan dengan job description

HARI III: SESI KETIGA MANAJEMEN KINERJA I. KONSEP DAN PENGERTIAN MANAJEMEN KINERJA Manajemen kinerja (performance management / PM) adalah proses perencanaan, evaluasi, coaching & counseling, dan penilaian kinerja karyawan untuk mewujudkan objektif organisasi sekaligus mengoptimalkan potensi diri karyawan. PM tidak hanya terkait dengan manajemen kinerja individu karyawan, tetapi juga manajemen kinerja organisasi. Dengan demikian, PM merupakan sebuah siklus, yang pada dasarnya terdiri dari 1. 2. 3. 4. perencanaan kinerja (penetapan target ) pemantauan / peninjauan kinerja (coaching, counseling, mentoring, feedback) penilaian kinerja (performance appraisal), dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman (reward & punishment).

Siklus tersebut harus dijalankan sebagai sebuah kesadaran yang tidak terputus, dan berjalan secara berkelanjutan. Sebuah perencanaan kinerja untuk setiap individu, sejatinya, bukanlah sebuah proses yang berdiri sendiri. Target atau objektif bisnis dan KPI level perusahaan diturunkan di level divisi, departemen, unit, hingga ke individu. Artinya, sasaran kerja seorang pegawai diselaraskan dengan sasaran kerja departemennya ; sasaran kerja departemen diselaraskan dengan sasaran kerja divisi ; dan sasaran kerja divisi diselaraskan dengan sasaran kerja perusahaan. Sehingga proses penyelarasan strategi bisnis dan implementasinya berlangsung pada setiap tingkatan dan bagian. Sasaran kerja tersebut harus ditandatangani oleh karyawan dan atasannya secara bersamasama sehingga menjadi pegangan resmi di dalam mengelola kinerja karyawan yang bersangkutan. "Sasaran kinerja masing-masing individu bersifat spesifik, kendati tidak menutup kemungkinan adanya karyawan yang memiliki sasaran kinerja yang hampir sama," II. PERENCANAAN KINERJA Perencanaan Kinerja dapat dibedakan menajdi dua bagian; 1. 2. Perencanaan Kerja Pribadi Perencanaan Kerja Korporat/Organisasi

Kunci dari keberhasilan perencanan atau pencapaian target ini adalah keselarasan anatra rencana kerja pribadi dan rencana kerja korporat. Keselarasan hanya dapat tercipta, bila masing-masing pihak memberikan kontribusi yang dapat diterima stau dengan yang lain. Penetapan target akan dapat berhasil bila menggunakan SMART filosofi.

Specific Measurable Achievable Relevant Timely III.

: artinya target/perencanaan kerja harus jelas dan tidak bersifat bias. : bahwa target/rencana kerja harus dapat diukur, dilihat,dan dirasakan dengan pasti : bahwa penetapan kerja harus dapat dicapai dengan baik dan tidak bersifat anagan-anagn, atau asal mencipytakan kesan saja. : rencana kerja .target harus berkaitan dan bersinergi serta memberi manfaat bagi komponen kerja yang lain. : mempunyai batas waktu tertentu.

PEMANTAUAN/PENINJAUAN KERJA Peninjauan kerja meliputi sebuah aktivitas kegiatan yang cukup kompleks dan membutuhkan kemahiran dalam mengorganisir,dan mampu menjadi penjaga stabilitas semangat kerja. Fungsi-Fungsi Coaching, Counseling, mentoring, dan feedback harus senantiasa dilaksanakan dengan baik. Teknik yang sangat tepat dalam melaksanakan coaching, Counselling, mentoring dan memberikan feedback afdalah teknik Pacing - Leading, Meta Model, dan Reframming yang diajarkan dalam praktek session ini. Semangat leadership yang baik menjadi kunci kesuksesan tahap ini.

IV.

PENILAIAN KERJA Penilaian kerja adalah kegiatan mengevaluasi kinerja/prestasi kerja karyawan saat ini dan yang telah lalu. Penilaian termasuk: • Menetapkan standar kerja • Menilai KInerja Aktual VS Standar Kerja • Memberi Umpan Balik/Feed Back kepada Karyawan.

V.

REWARD & PUNISHMENT

Reward and Punishment merupakan tools yang digunakan untuk memebrikan motivasi positif dan negative kepada karyawan sehubungan dengan perencanaan kerja, dan pencapaian kinerja. Berbagai jenis sitem Rewarding dapat dikembangkan sesuai dengan budaya korporat atau budaya organisasi . Punishment sendiri dalam hubungan industrial dibahas lebih detail, dan sesuai denhgan peraturan ketenagakerjaan yang berlaku.

VI.

ROLE PLAY 1. Simulasi Counseling dengan mteode Pacing- Leading dan Meta Model

VII. ASSIGMENTMENT • 1. Membuat Sistem Rewad Sederhana

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->