KOMUNIKASI INTERNAL

Di setiap organisasi terjadi komunikasi yang baik dan buruk. Komunikasi yang buruk menyebabkan demo massa. Organisasi adalah sarana dimana manajemen mengkoordinasikan sumber bahan dan sumber daya manusia melalui pola struktur formal dari tugas-tugas dan wewenang(Robert Bonnington dan Beverd E. Needles Jr. dalam bukunya Modern Business) Komunikasi internal terbaik akan lahir dari sebuah rasa empati human relations yang tinggi, tanpa rasa empati dalam human relations rasanya mustahil komunikasi internal dapat tercipta, yang ada akan terjadi kekuasaan dan sistem otoriter.

Cara paling baik untuk menilai efektivitas dari usaha komunikasi internal perusahaan adalah dengan menentukan bagaimana sikap karyawan terhadap perusahaan. Ini dapat terlaksana melalui audit komunikasi. Berdasarkan hasil audit, para profesional komunikasi dapat merancang program komunikasi yang tepat bagi organisasi perusahaan. Akhirnya, komunikasi internal yang efektif seharusnya memperkuat kepercayaan karyawan bahwa mereka adalah aset yang berharga bagi perusahaan. Kalau sebelumnya komunikasi internal ditangani oleh bagian HRD maka kini menjadi tanggungjawab komunikasi korporasi. Pendekatan yang paling baik untuk berhubungan dengan karyawan adalah melalui pertemuan informal antara karyawan dengan para supervisor.

Contoh CEO Continental Airlines Gordon Bethune , setiap bulan mengadakan open house di ruang kantornya dengan seluruh karyawan dan memberikan kesempatan mereka untuk bertanya apa saja , memberi saran dan menyampaikan keluhan (uneg-uneg/curhat). Dengan komunikasi terbuka seperti ini serta memberikan perhatian pada karyawan, Bethune telah meningkatkan secara nyata moral karyawan dan budaya korporasi secara umum. Pertemuan yang lebih kecil lebih kondusif untuk memecahkan masalah-masalah yang spesifik. KOMUNIKASI ONLINE Ditemukannya intranet perusahaan pada akhir 1990, memberikan saluran baru dimana perusahaan dapat mencapai karyawan secara cepat dan luas dan inisiatif menjadi sarana utama dari manajemen.

 Intranet perusahaan harus dinamis dan memikat dengan home page nya yang secara teratur diperbaharui sehingga menjadikan sumber pencarian informasi terbaru dari perusahaan untuk para karyawannya. Yang paling ideal, intranet harus digabungkan ke dalam kegiatan harian para karyawan sehingga karyawan harus terus menerus mengecek intranet sepanjang hari.

Contoh kasus intranet : Senior Vice President di perusahaan Public Relations Ketchum : Kita memperlakukan intranet kita seolah-olah bagaikan kendaraan jurnalistik. Kita merubah home page kita setiap hari. Hasilnya para karyawan membuka intranet tiap pagi seperti mereka membuka halaman depan koran mereka tiap hari.

KARYAWAN BERORIENTASI PUBLIKASI Cara lain untuk berhubungan dengan karyawan melalui publikasi perusahaan adalah dengan mengirim majalah ke rumah karyawan daripada memberikannya di tempat kerja. Cra ini lebih mahal, namun cara ini membantu perusahaan menjadi bagian dari keluarga karyawan, sesuatu yang akan menjadi sumber kebanggaan bagi karyawan dan keluarganya.

KOMUNIKASI VISUAL Saat ini orang beralih ke televisi dan komputer daripada koran untuk mendapatkan berita. Demikian pula dengan karyawan menjadi lebih berorientasi visual dalam mengkonsumsi informasi, terutama menyangkut peningkatan penggunaan intranet perusahaan. Akibatnya, banyak perusahaan mengembangkan cara untuk berkomunikasi dengan para karyawan melalui media yang kuat, termasuk segala sesuatu dari Webcast dasar untuk presentasi multimedia yang memungkinkan untuk berinteraksi dengan karyawan. Contoh komunikasi visual Citigroup melakukan siaran pagi untuk merilis pendapatan kuartal perusahaan. Selain itu, siaran menginformasikan kinerja keuangan, inisiatif perusahaan serta prestasi perusahaan, dan baru-baru ini, beberapa fitur sejarah tentang salah satu bisnis warisan Citygroup yang dimulai pada akhir 1970-an di bawah pimpinan Walter Wriston sebagai ketua dan CEO dari Citicorp. Ribuan karyawan menonton siaran langsung atau siaran ulang video, dan semua memiliki kesempatan untuk memesan DVD atau VHS salinan untuk melihat di rumah.

Komunikasi visual tidak selalu harus berteknologi tinggi.

 Di pabrik Mennen Colgate-Palmolive, misalnya, terdapat papan putih di mana-mana yang mengungkapkan rincian tentang konflik perusahaan, tujuan produksi, daftar karyawan sakit, ulang tahun, jadwal libur, dan lain-lain. Adanya permintaan manajer pabrik Rob Frazier agar karyawan menulis setiap hari di papan putih apa yang mereka lakukan untuk meningkatkan kemampuan komunikasi dan bagaimana cara yang lebih baik untuk berbagi ide. Komunikasi visual itu murah, mudah diterapkan, dan dapat dilakukan oleh setiap karyawan di pabrik. FOKUS PADA MEREK INTERNAL British Petrolium merger dengan Amoco dan kemudian Arco menjadi British Petrolium meluncurkan kampanye merek internal bersamaan dengan program external. Perusahaan tersebut mengkampanyekan lahirnya kembali perusahaan minyak menjadi perusahaan energi yang terbuka, kolaboratif dengan budaya "ekonomi baru". Karyawan dari 3 perusahaan yang bergabung menjadi BP sekarang memiliki identitas yang solid untuk saling berhubungan. Peluncuran iklan baru atau kampanye rebranding merupakan sarana yang tepat untuk berpikir tentang merek internal.

Kehadiran fisik dan interaksi merupakan awal yang penting. Manajer perlu keluar dari balik meja, meletakkan ponsel, pergi dari komputer, pergi keluar dan mengenal orang-orang yang bekerja untuk perusahaan dengan melakukan MBWA (Management By Walking Around). Tidak ada metode lain yang bekerja dengan baik, dan tidak ada 'perbaikan cepat' yang akan memenuhi kebutuhan dasar untuk interaksi dengan karyawan lainnya.

KOMUNIKASI INTERNAL DAN PERUBAHAN CARA BERKOMUNIKASI Faktor yang paling penting dalam komunikasi internal dimulai dengan manajer yang memiliki tanggung jawab dasar untuk mendengarkan apa yang karyawan katakan dan mengetahui siapa karyawan sebenarnya sebagai individu. Saat ini karyawan berkomunikasi dengan teknologi tinggi dan canggih, tetapi mereka juga ingin melakukan kontak pribadi dengan manajer mereka. Fakta ini adalah landasan dari sebuah program komunikasi internal yang efektif. Organisasi-organisasi perlu mengendalikan hubungan interpersonal karyawan, baik dalam membentuk hubungan dan bagaimana karyawan berkomunikasi dengan para rekan kerja. Contoh, Intel Corporation melarang kencan antara manajer dengan karyawan bawahan. Kebutuhan individu karyawan untuk bersikap otonomi, kreatif dan ramah seringkali menimbulkan frustasi bagi karyawan sehingga organisasi perlu mengadopsi berbagai strategi komunikasi dengan karyawan.

KOMUNIKASI INTERNAL DAN IDENTIFIKASI ORGANISATORIS Faktor yang memiliki dampak penting dalam identifikasi organisatoris adalah karyawan dilibatkan dan didengar dalam pengambilan keputusan yang dibuat oleh manajer. Komunikasi internal yang baik, mengkombinasikan komunikasi ke bawah sehingga karyawan mengetahui arah masa depan organisasi seperti strategi dan kebijakan organisasi, diperbolehkan untuk berinteraksi dengan manajemen dalam pembuatan kebijakan sehingga interaksi ini berdampak pada keputusan manajerial. Dengan perkataan lain, komunikasi internal paling produktif dapat menimbulkan komitmen pegawai dan identifikasi organisatoris jika proses komunikasi tidak hanya searah namun ada aliran umpan balik dan perintah. Komunikasi internal memberikan peluang bagi karyawan untuk bicara, mendengarkan dan terlibat aktif menjadi bagian dalam organisasi. KOMUNIKASI PERUBAHAN Satu area penting dari komunikasi internal adalah melibatkan karyawan selama dan setelah perubahan terjadi. Semua perubahan mempengaruhi karyawan. Perubahan melibatkan empat tahap meliputi : (1) mengenali kebutuhan akan perubahan/identifikasi perlunya perubahan (2) pengembangan dari suatu perencanaan/perumusan perubahan (3) implementasi dari perubahan (4) pelembagaan dari perubahan. Tahapan tersebut memerlukan komunikasi antara para manajer dan karyawan.

Perubahan bisa radikal atau besar, missal restrukturisasi yang lengkap dalam organisasi. Perubahan yang lebih terpusat dan kecil missal penyesuaian petunjuk layanan pelanggan sebagai hasil dari umpan balik pelanggan. Perubahan radikal melibatkan reorientasi yang lengkap satu organisasi. Perubahan konvergen terdiri dari orientasi dan cara kerja yang ada. Perubahan dapat juga digambarkan melalui batasan waktu seperti : (1) Perubahan evolusioner yakni perubahan yang terjadi pelan-pelan dan secara berangsurangsur.

(2) Perubahan-perubahan revolusioner terjadi dengan cepat dan mempengaruhi hampir semua organisasi.

Ketika terjadi perubahan yang radikal akan melibatkan semua anggota organisasi dan manajer untuk sering melakukan komunikasi dengan semua karyawan dari semua tingkat untuk memulai perubahan. Contohnya ketika menerapkan system teknologi yang baru yakni mengenalkan sisten intranet maka manajer melakukan komunikasi dengan member tahu karyawan mengenai intranet dan memberikan pelatihan mengenai penggunaan intranet ke karyawan. Menurut Clampitt ada 5 strategi komunikasi berbeda yang digunakan manajer untuk mengkomunikasikan perubahan kepada karyawan yakni : (1) SPRAY & PRAY'. Strategi ini 'memandulkan' karyawan dengan bermacam-macam informasi tentang perubahan. Gagasan dari strategi ini adalah informasi mengalir begitu saja dan disortir mana yang penting dan tidak penting dan mencari perubahan yang berarti buat karyawan dalam keseharian pekerjaan karyawan. (2) TELL & SELL . Strategi ini melibatkan para manajer untuk mengatakan terlebih dahulu hal penting dari suatu perubahan kepada karyawan.

(3) UNDERSCORE & EXPLORE . Strategi ini mengutamakan isi yang penting dalam perubahan organisasi dan memberikan kebebasan bagi karyawan untuk bersikap kreatif. Strategi ini melibatkan para manajer mengutamakan beberapa isu-isu yang jelas menghubungkan ke perubahan keorganisasian, selagi memberikan karyawan kebebasan untuk kreatif terlibat dalam perubahan. Manajer peduli dengan keberadaan karyawan tidak hanya dengan mengembangkan pesan inti tetapi juga dengan mendengarkan karyawan untuk mengidentifikasi potensi karyawan.

(4) IDENTIFY & REPLY Strategi ini berbeda dengan 3 strategi di atas karena mulai dengan memberikan perhatian ke karyawan. Strategi ini melibatkan karyawan dalam mengatur agenda. Asumsi strategi ini adalah karyawan berada dalam posisi terbaik untuk mengetahui isu kritis dan kelayakan suatu perubahan. (5) WITHHOLD & UPHOLD . Strategi akhir ini berarti para manajer menahan informasi sampai informasi tidak bisa lagi dibendung karena adanya kabar angin atau pemberontakan dari karyawan. Para manajer yang menggunakan strategi ini seringkali berasumsi bahwa informasi adalah berkuasa. Strategi menggarisbawahi dan menjelajah' khususnya untuk memaksimalkan kemungkinan dari perubahan efektif dengan manyatukan prakarsa perubahan dan perhatian karyawan dan manajer.

HUBUNGAN KARYAWAN Penelitian Cheney dan Christensen (2001) menegaskan bahwa banyak organisasi mulai mempertimbangkan karyawan mereka sebagai bagian dari komunikasi pemasaran secara keseluruhan dan karenanya merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk berkomunikasi dengan cara yang lebih disukai perusahaan sebagai citra diri. Komunikasi pemasaran dapat menghubungkan khalayak internal dan eksternal melalui identitas, dan identitas perusahaan yang kuat dapat meningkatkan motivasi karyawan (Van Riel : 1995). PERCAKAPAN STRATEGIS Empat komponen utama yang diperlukan untuk percakapan strategis antara lain : Komunikasi terbuka. Pemimpin berbagi semua jenis informasi di seluruh perusahaan dan di semua tingkatan. Mendengarkan. Keterampilan menafsirkan makna asli pesan. Penegasan. Jenis mendengarkan di mana seorang pemimpin mendeteksi pesan tersembunyi. Dialog. Berbagi secara aktif dengan mendengarkan melalui kesamaan untuk saling memahami. MEMOTIVASI KARYAWAN Hubungan karyawan membutuhkan komunikator untuk menjadi motivator dan memiliki perilaku komunikasi relasional dan kompetensi Internalisasi misi perusahaan membantu karyawan dalam mengidentifikasi dengan organisasi, karyawan ingin merasa memiliki kontribusi yang berarti bagi organisasi. Tidak hanya penting untuk memiliki visi, tapi budaya yang kuat juga perlu dipertahankan dan nilai-nilai inti diartikulasikan dengan baik. Budaya organisasi terdiri dari seperangkat nilai, keyakinan, pemahaman, dan cara berpikir bersama oleh anggota. Budaya memberikan karyawan rasa identitas dan komitmen untuk satu set nilai-nilai dan keyakinan. Berbagi nilainilai implisit dan eksplisit mendorong keselarasan yang konsisten antara karyawan dan manajemen.

INTEGRASI DAN ASIMILIASI KARYAWAN : PERAN BUDAYA Budaya memberikan karyawan rasa identitas dan komitmen untuk satu set nilai-nilai dan keyakinan. Berbagi nilai-nilai implisit dan eksplisit mendorong keselarasan yang konsisten antara karyawan dan manajemen. Cameron dan Quinn (1999) mengembangkan sebuah model untuk membantu manajer dan agen perubahan lainnya dalam memahami budaya organisasi mereka. Model ini

memungkinkan penilaian budaya yang komprehensif yang memetakan profil budaya organisasi yang terdiri dari empat jenis budaya meliputi clan, adhocracy, pasar, dan hierarki.

Budaya hierarki ditandai dengan tempat kerja formal dan terstruktur. Aturan dan prosedur mengatur tindakan anggota organisasi . Pemimpin adalah koordinator yang baik dan penyelenggara yang membantu mempertahankan organisasi. Nilai ditempatkan pada stabilitas, prediktabilitas, dan efisiensi. Organisasi ini berorientasi pada masalah internal dan disimpan bersama-sama oleh aturan formal dan kebijakan. Budaya pasar ditandai dengan fokus pada lingkungan eksternal dan transaksi dengan konstituen eksternal, termasuk investor, mitra bisnis, dan regulator. Organisasi adalah tempat kerja yang berorientasi hasil. Nilai ditempatkan pada tindakan kompetitif, tujuan dan target. Perekat organisasi ini adalah penekanan pada kemenangan.

Budaya clan ditandai dengan tempat kerja yang mendukung dan interaktif. Organisasi yang didominasi oleh budaya klan adalah seperti sebuah keluarga besar kepada anggota. Pemimpin bertindak sebagai dan dianggap sebagai mentor dan tokoh bahkan dianggap sebagai orang tua. Perekat organisasi ini adalah kesetiaan dan tradisi. Nilai ditempatkan pada pengembangan individu, kohesi tinggi, semangat, kerja tim, dan konsensus. Sukses didefinisikan dalam iklim internal dan kepedulian bagi anggota organisasi. Budaya adhocracy ditandai dengan tempat kerja yang dinamis, kewirausahaan, dan kreatif. Anggota organisasi adalah pengambil risiko. Kepemimpinan yang efektif adalah visioner, inovatif, dan risiko berorientasi. Komitmen terhadap inovasi adalah perekat organisasi ini.

Budaya kerja-keras cocok dengan budaya clan dan ditandai oleh komitmen yang tinggi untuk bekerja dan adanya umpan balik yang berarti tentang hasil dan imbalan positif. Budaya pria tangguh macho cocok dengan budaya adhocracy, di mana perubahan dan ketidakpastian mengarah ke resiko dengan tingkat yang lebih tinggi. Umpan balik yang cepat diperlukan untuk merespon lingkungan yang berubah. Proses budaya cocok dengan budaya hirarki, di mana aliran stabil umpan balik datang melalui prosedur dan komunikasi formal. Budaya ini tumbuh subur pada stabilitas dan prediktabilitas, aliran umpan balik lambat, dan imbalan dalam iklim kerja rendah dengan risiko yang cukup rendah. Budaya taruhan-perusahaan dicirikan oleh faktor-faktor risiko tinggi dan umpan balik lambat dan karenanya sesuai dengan budaya pasar. Organisasi melewati transisi dalam upaya untuk mereposisi dirinya di pasar, tujuan dan strategi merupakan jangka panjang, dan umpan balik sering tidak diketahui.

Organisasi yang berhasil menciptakan budaya mempunyai lima karakteristik yakni : (Pfeffer & Sutton, 1999): Organisasi memiliki pemimpin yang tahu dan dapat melakukan pekerjaan. Para pemimpin memiliki bahasa sederhana dan konsep sederhana. Para pemimpin membingkai pertanyaan bingkai dengan bertanya bagaimana, bukan hanya mengapa. Organisasi memiliki mekanisme yang kuat untuk membuat keputusan dan cara pengimplementasian. Organisasi percaya bahwa pengalaman adalah guru terbaik dan melihat proses sebagai kesempatan untuk belajar.

Muda dan Post (1993) menyarankan delapan prinsip komunikasi internal yang efektif yakni : Memiliki CEO yang ahli komunikasi dan mengelola dengan MBWA. Memiliki nilai-nilai yang dinyatakan dan cocok digunakan secara konsisten. Komitmen untuk komunikasi dua arah dengan memperhatikan komunikasi ke atas. Menekankan tatap muka komunikasi. Berbagi tanggung jawab untuk komunikasi karyawan. Komunikasi berita baik dan buruk. Jika berita buruk pelaporan budaya dihargai dan didukung, maka rasio tinggi berita buruk dan berita baik tidak akan melukai semangat kerja karyawan. Bahkan, melaporkan berita buruk secara tepat waktu dan akurat dapat meningkatkan kredibilitas berita baik. Mengetahui pelanggan, klien, dan penonton dengan memperhatika perbedaan perspektif pengirim-penerima, staf komunikasi harus memahami masalah organisasi, tuntutan pekerjaan, dan bagaimana upaya komunikasi dapat mempengaruhi semua pihak. Mendukung kegiatan komunikasi karyawan.

TERIMA KASIH