pinan partisipatif didefinisikan sebagai persamaan kekuatan dan sharing dalam pemecahan masalah dengan bawahan dengan melakukan

konsultasi dengan bawahan sebelum membuat keputusan (Bass (1990) dalam Zhang (2005)). Kepemimpinan partisipatif berhubungan dengan penggunaan berbagai prosedur keputusan yang memperbolehkan pengaruh orang lain mempengaruhi keputusan pemimpin. Istilah lain yang biasa digunakan untuk mengacu aspek-aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi, pembuatan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, dan manajemen demokratis. Kepemimpinan partisipatif dapat dipandang sebagai suatu jenis prilaku yang berbeda, meskipun dapat digunakan bersama-sama dengan tugas khusus dan perilaku hubungan (Likert (1967), Yukl (1971) dalam Yukl (2002)). Sebagai contoh, diskusi dengan karyawan mengenai perancangan sistem waktu fleksibel secara bersamaan dapat melibatkan perencanaan jadwal kerja yang lebih baik dan menunjukkan perhatian atas kebutuhan karyawan. Jenis partisipasi Kepemimpinan partisipatif dapat mewakili berbagai bentuk sejumlah prosedur dapat digunakan untuk melibatkan orang lain dalam pembuatan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengemukakakan taksonomi pengambilan keputusan yang berbeda, dan hingga saat ini tidak ada persetujuan mengenai jumlah optimal prosedur-prosedur keputusan atau cara terbaik mendefinisikannya (Heller & Yukl (1969), Strauss (1977), Tannenbaum dan Schmidt (1958), Vroom & Yetton (1973) dalam Yukl (2002)). Namun demikian, secara garis besar kebanyakan ahli teori menyatakan terdapat empat prosedur pengambilan keputusan , yaitu: 1. Keputusan autokratis. Manajer membuat keputusan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran karyawan, dan karyawan tidak memiliki pengaruh langsung pada keputusan, atau dengan kata lain tidak ada partisipasi 2. Konsultasi. Manajer menanyakan ide dan pendapat pada karyawan, kemudian membuar keputusan sendiri setelah dengan serius mempertimbangkan saran dan perhatian karyawan. 3. Keputusan bersama. Manajer bertemu dengan karyawan untuk mendiskusikan masalah yang dihadapi dan membuat keputusan bersama. Manajer tidak punya pengaruh lebih besar pada keputusan akhir dibanding partisipasi lain 4. Delegasi. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab untuk membuat keputusan pada seseorang atau kelompok; manajer biasanya menentukan batas pembuatan keputusan final, dan persetujuan awal tidak selalu diperlukan sebelum keputusan diimplementasikan Keempat prosedur keputusan dapat diletakkan sebagai satu rangkaian kesatuan, dengan range tidak ada pengaruh dari orang lain hingga pengaruh yang tinggi. Tannenbaum dan Shmidt (1958) dalam Yukl (2002) membedakan dua jenis keputusan autokratis, pertama pemimpin hanya semata-mata mengumumkan keputusan aoutokratis (gaya memberitahu ), dan yang pemipimpin menggunakan taktik pengaruh seperti persuasi rasional (gaya menjual ). Kedua penulis tersebut juga menyebutkan tiga jenis konsultasi, yaitu: 1. Pemimpin menunjukkan sebuah keputusan yang telah dibuat sebelumnya tanpa konsultasi sebelumnya, tetapi bersedia melakukan modifikasi jika ada keberatan atau saran yang bagus. 2. Pemimpin menunjukkan proposal sementara dan secara aktif mendorong karyawan untuk

namun dilakukan sedemikian rupa sehingga bawahan takut menunjukkan inisiatif atau pendapat yang menyimpang dari pilihan yang menurut pengetahuan karyawan lebih disukai atasannya Prosedur keputusan merupakan keputusan deskripsi abstrak dari tipe ideal. dan hal itu akan menentukan seberapa jauh keputusan yang diambil mempu menggabungkan keahlian dan pengetahuan anggotanya. manajer meminta bawahannya untuk membuat keputusan. dan kebijakan-kebijakan formal. Perasaan . Empat manfaat potensial termasuk kualitas keputusan yang lebih baik. dan pengembangan keahlian pengambilan keputusan. dapat berubah menjadi keputusan bersama ketika bawahan menyetujui pilihan atasannya. Misalnya seorang manajer mengumpulkan ide dan saran dari pihak lain. prilaku manajer sebenarnya jarang yang benar-benar sesuai dengan deskripsi-deskripsi tersebut. atau mengkonsultasikan pilihan akhir atas solusi-solusi yang ditetapkan sebelumnya. aspek-aspek lain situasi keputusan seperti tekanan waktu. tetapi keberadaan manfaat tersebut bergantung kepada partisipan. Prilaku manajer sebenarnya bisa melibatkan campuran elemen dari prosedur-prosedur keputusan yang berbeda seperti konsultasi mengenai diagnosis masalah tetapi tidak mengenai pilihan akhir dari alternatif solusi-solusi yang ada. Ketika anggota organisasi memiliki persepsi masalah yang berbeda atau prioritas akan hasil yang berbeda. Akhirnya. Riset sebelumnya menyatakan konsultasi biasanya terjadi secara informal selama interaksi berulang dengan orang lain dibanding pada pertemuan formal yang hanya sekali saja. tetapi membuat keputusan akhir sendiri Vroom dan Yetton (1977) dalam Yukl (2002) mengingatkan pentingnya perbedaan prosedur dan pengaruh sebenarnya. tetapi mengabaikannya ketika membuat keputusan sebaliknya. Terkadang yang terlihat sebagai partisipasi hanyalah pura-pura belaka.memberikan saran demi perbaikan proposal tersebut 3. penerimaan keputusan yang lebih baik oleh partisipan. Pemimpin menyajikan sebuah masalah dan meminta karyawan untuk berpartisipasi dalam mendiagnosanya dan mengembangkan penyelesaiannya. Kelompok bisa gagal mencapai persetujuan atau menyelesaikannya dengan kompromi-kompromi yang jelek. akan sulit memproleh keputusan dengan kualitas yang baik. Proses keputusan yang dilakukan oleh kelompok akan menentukan kemampuan anggota kelompok untuk mencapai persetujuan. tidak ada jaminan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Prilaku partisipatif memiliki kualitas dinamis dan dapat berubah seiring waktu. banyaknya pengaruh yang dimiliki partisipan. Melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan cenderung meningkatkan kualitas keputusan ketika partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki atasannya dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik untuk masalah yang dihadapi. Jika partisipan dan pemimpin mempunyai tujuan yang berbeda partisipasi akan cenderung menurunkan kualitas keputusan. Kerjasama dan berbagi pengetahuan akan tergantung pada seberapa jauh partisipan mempercayai pemimpinnya dan memandang proses pengambilan keputusan yang dilakukan sah dan bermanfaat. Orang yang memiliki pengaruh yang dapat dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan cenderung berpersepsi bahwa keputusan yang diambil adalah keputusan orang tersebut. prilaku yang sebelumnya merupakan konsultasi. Sebagai contoh. dan aspek-aspek lain situasi keputusan. jumlah partisipan. Meskipun dengan kerjasama tinggi. Manfaat potensial dari partisipasi Kepemimpinan partisipatif memberikan manfaat-manfaat potensial. membuat beberapa bentuk partisipasi menjadi tidak praktis. kepuasan lebih tinggi dengan proses pengambilan keputusan yang ada.

memiliki ini meningkatkan motivasi orang tersebut untuk mengimplementasikannya dengan baik. Fifth Edition. Partisipan akan lebih memahami pengaruh keputusan yang diambil terhadap partisipan. menghasilkan solusi yang memungkinkan. Partisipan yang terlibat dalam keseluruhan proses belajar lebih banyak dibanding partisipan yang hanya memiliki kontribusi di satu aspek saja. 2002. partisipan cenderung berusaha untuk bersama-sama mencari solusi terbaik dari masalah yang dihadapi. Gary. Partisipasi juga memberikan pengertian yang lebih mendalam mengenai sifat masalah keputusan dan alasan sebuah alternatif tertentu dipilih dan alternatif lainnya ditolak. Working Paper Series in Business Administration. Stockholm School of Economic. Claes. yang pada akhirnya dapat mengurangi ketakutan dan kecemasan yang mungkin terjadi. Lind & Tyler (1998) dalam Yukl (2002)) menemukan bahwa kesempatan menyatakan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa memandang besarnya pengaruh pendapat tersebut terhadap hasil akhir. New Jersey . Apabila hal yang tidak diinginkan terjadi. 1998. dan manusia tersebut akan menjadi lebih puas dengan proses pengambilan keputusan yang dilakukan. DAFTAR RUJUKAN Charpentier. Manusia cenderung merasa diperlakukan dengan hormat apabila diberi kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pilihan mengenai keputusan yang akan mempengaruhinya. Prentice-Hall. Pengalaman membantu membuat keputusan yang kompleks dapat mengembangkan keahlian dan keyakinan diri partisipan. Inc. Leadership in Organization. Penelitian yang dilakukan pada procedural justice (Earley & Lind (1987). mengevaluasi solusi yang ada untuk mencari solusi terbaik. Stockholm Yukl. Besarnya manfaat ini diperoleh tergantung atas besarnya keterlibatan partisipan dalam proses diagnosa sumber masalah. Budgetary Participation in A Public Service Organization. dan merencanakan cara implementasinya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful