pinan partisipatif didefinisikan sebagai persamaan kekuatan dan sharing dalam pemecahan masalah dengan bawahan dengan melakukan

konsultasi dengan bawahan sebelum membuat keputusan (Bass (1990) dalam Zhang (2005)). Kepemimpinan partisipatif berhubungan dengan penggunaan berbagai prosedur keputusan yang memperbolehkan pengaruh orang lain mempengaruhi keputusan pemimpin. Istilah lain yang biasa digunakan untuk mengacu aspek-aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi, pembuatan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, dan manajemen demokratis. Kepemimpinan partisipatif dapat dipandang sebagai suatu jenis prilaku yang berbeda, meskipun dapat digunakan bersama-sama dengan tugas khusus dan perilaku hubungan (Likert (1967), Yukl (1971) dalam Yukl (2002)). Sebagai contoh, diskusi dengan karyawan mengenai perancangan sistem waktu fleksibel secara bersamaan dapat melibatkan perencanaan jadwal kerja yang lebih baik dan menunjukkan perhatian atas kebutuhan karyawan. Jenis partisipasi Kepemimpinan partisipatif dapat mewakili berbagai bentuk sejumlah prosedur dapat digunakan untuk melibatkan orang lain dalam pembuatan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengemukakakan taksonomi pengambilan keputusan yang berbeda, dan hingga saat ini tidak ada persetujuan mengenai jumlah optimal prosedur-prosedur keputusan atau cara terbaik mendefinisikannya (Heller & Yukl (1969), Strauss (1977), Tannenbaum dan Schmidt (1958), Vroom & Yetton (1973) dalam Yukl (2002)). Namun demikian, secara garis besar kebanyakan ahli teori menyatakan terdapat empat prosedur pengambilan keputusan , yaitu: 1. Keputusan autokratis. Manajer membuat keputusan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran karyawan, dan karyawan tidak memiliki pengaruh langsung pada keputusan, atau dengan kata lain tidak ada partisipasi 2. Konsultasi. Manajer menanyakan ide dan pendapat pada karyawan, kemudian membuar keputusan sendiri setelah dengan serius mempertimbangkan saran dan perhatian karyawan. 3. Keputusan bersama. Manajer bertemu dengan karyawan untuk mendiskusikan masalah yang dihadapi dan membuat keputusan bersama. Manajer tidak punya pengaruh lebih besar pada keputusan akhir dibanding partisipasi lain 4. Delegasi. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab untuk membuat keputusan pada seseorang atau kelompok; manajer biasanya menentukan batas pembuatan keputusan final, dan persetujuan awal tidak selalu diperlukan sebelum keputusan diimplementasikan Keempat prosedur keputusan dapat diletakkan sebagai satu rangkaian kesatuan, dengan range tidak ada pengaruh dari orang lain hingga pengaruh yang tinggi. Tannenbaum dan Shmidt (1958) dalam Yukl (2002) membedakan dua jenis keputusan autokratis, pertama pemimpin hanya semata-mata mengumumkan keputusan aoutokratis (gaya memberitahu ), dan yang pemipimpin menggunakan taktik pengaruh seperti persuasi rasional (gaya menjual ). Kedua penulis tersebut juga menyebutkan tiga jenis konsultasi, yaitu: 1. Pemimpin menunjukkan sebuah keputusan yang telah dibuat sebelumnya tanpa konsultasi sebelumnya, tetapi bersedia melakukan modifikasi jika ada keberatan atau saran yang bagus. 2. Pemimpin menunjukkan proposal sementara dan secara aktif mendorong karyawan untuk

Misalnya seorang manajer mengumpulkan ide dan saran dari pihak lain. aspek-aspek lain situasi keputusan seperti tekanan waktu. Melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan cenderung meningkatkan kualitas keputusan ketika partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki atasannya dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik untuk masalah yang dihadapi. kepuasan lebih tinggi dengan proses pengambilan keputusan yang ada. dan hal itu akan menentukan seberapa jauh keputusan yang diambil mempu menggabungkan keahlian dan pengetahuan anggotanya. Kerjasama dan berbagi pengetahuan akan tergantung pada seberapa jauh partisipan mempercayai pemimpinnya dan memandang proses pengambilan keputusan yang dilakukan sah dan bermanfaat. prilaku yang sebelumnya merupakan konsultasi. Kelompok bisa gagal mencapai persetujuan atau menyelesaikannya dengan kompromi-kompromi yang jelek. tetapi membuat keputusan akhir sendiri Vroom dan Yetton (1977) dalam Yukl (2002) mengingatkan pentingnya perbedaan prosedur dan pengaruh sebenarnya. tetapi mengabaikannya ketika membuat keputusan sebaliknya. Sebagai contoh. atau mengkonsultasikan pilihan akhir atas solusi-solusi yang ditetapkan sebelumnya. Akhirnya. Proses keputusan yang dilakukan oleh kelompok akan menentukan kemampuan anggota kelompok untuk mencapai persetujuan. jumlah partisipan. Riset sebelumnya menyatakan konsultasi biasanya terjadi secara informal selama interaksi berulang dengan orang lain dibanding pada pertemuan formal yang hanya sekali saja. tidak ada jaminan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Prilaku manajer sebenarnya bisa melibatkan campuran elemen dari prosedur-prosedur keputusan yang berbeda seperti konsultasi mengenai diagnosis masalah tetapi tidak mengenai pilihan akhir dari alternatif solusi-solusi yang ada. namun dilakukan sedemikian rupa sehingga bawahan takut menunjukkan inisiatif atau pendapat yang menyimpang dari pilihan yang menurut pengetahuan karyawan lebih disukai atasannya Prosedur keputusan merupakan keputusan deskripsi abstrak dari tipe ideal. Terkadang yang terlihat sebagai partisipasi hanyalah pura-pura belaka. tetapi keberadaan manfaat tersebut bergantung kepada partisipan. Orang yang memiliki pengaruh yang dapat dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan cenderung berpersepsi bahwa keputusan yang diambil adalah keputusan orang tersebut. Perasaan .memberikan saran demi perbaikan proposal tersebut 3. Meskipun dengan kerjasama tinggi. penerimaan keputusan yang lebih baik oleh partisipan. membuat beberapa bentuk partisipasi menjadi tidak praktis. prilaku manajer sebenarnya jarang yang benar-benar sesuai dengan deskripsi-deskripsi tersebut. Jika partisipan dan pemimpin mempunyai tujuan yang berbeda partisipasi akan cenderung menurunkan kualitas keputusan. dan kebijakan-kebijakan formal. Manfaat potensial dari partisipasi Kepemimpinan partisipatif memberikan manfaat-manfaat potensial. Prilaku partisipatif memiliki kualitas dinamis dan dapat berubah seiring waktu. dapat berubah menjadi keputusan bersama ketika bawahan menyetujui pilihan atasannya. Ketika anggota organisasi memiliki persepsi masalah yang berbeda atau prioritas akan hasil yang berbeda. dan pengembangan keahlian pengambilan keputusan. dan aspek-aspek lain situasi keputusan. Pemimpin menyajikan sebuah masalah dan meminta karyawan untuk berpartisipasi dalam mendiagnosanya dan mengembangkan penyelesaiannya. manajer meminta bawahannya untuk membuat keputusan. banyaknya pengaruh yang dimiliki partisipan. akan sulit memproleh keputusan dengan kualitas yang baik. Empat manfaat potensial termasuk kualitas keputusan yang lebih baik.

Fifth Edition. Pengalaman membantu membuat keputusan yang kompleks dapat mengembangkan keahlian dan keyakinan diri partisipan. Claes. Partisipasi juga memberikan pengertian yang lebih mendalam mengenai sifat masalah keputusan dan alasan sebuah alternatif tertentu dipilih dan alternatif lainnya ditolak. 1998. Apabila hal yang tidak diinginkan terjadi. New Jersey . Partisipan akan lebih memahami pengaruh keputusan yang diambil terhadap partisipan. 2002. Stockholm Yukl. DAFTAR RUJUKAN Charpentier.memiliki ini meningkatkan motivasi orang tersebut untuk mengimplementasikannya dengan baik. Working Paper Series in Business Administration. dan manusia tersebut akan menjadi lebih puas dengan proses pengambilan keputusan yang dilakukan. Budgetary Participation in A Public Service Organization. Prentice-Hall. Besarnya manfaat ini diperoleh tergantung atas besarnya keterlibatan partisipan dalam proses diagnosa sumber masalah. Stockholm School of Economic. Manusia cenderung merasa diperlakukan dengan hormat apabila diberi kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pilihan mengenai keputusan yang akan mempengaruhinya. dan merencanakan cara implementasinya. Inc. Lind & Tyler (1998) dalam Yukl (2002)) menemukan bahwa kesempatan menyatakan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa memandang besarnya pengaruh pendapat tersebut terhadap hasil akhir. partisipan cenderung berusaha untuk bersama-sama mencari solusi terbaik dari masalah yang dihadapi. yang pada akhirnya dapat mengurangi ketakutan dan kecemasan yang mungkin terjadi. menghasilkan solusi yang memungkinkan. mengevaluasi solusi yang ada untuk mencari solusi terbaik. Gary. Penelitian yang dilakukan pada procedural justice (Earley & Lind (1987). Partisipan yang terlibat dalam keseluruhan proses belajar lebih banyak dibanding partisipan yang hanya memiliki kontribusi di satu aspek saja. Leadership in Organization.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful