P. 1
Kepemimpinan

Kepemimpinan

|Views: 25|Likes:
Published by Yaslinda Lizar

More info:

Published by: Yaslinda Lizar on Feb 05, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/27/2013

pdf

text

original

pinan partisipatif didefinisikan sebagai persamaan kekuatan dan sharing dalam pemecahan masalah dengan bawahan dengan melakukan

konsultasi dengan bawahan sebelum membuat keputusan (Bass (1990) dalam Zhang (2005)). Kepemimpinan partisipatif berhubungan dengan penggunaan berbagai prosedur keputusan yang memperbolehkan pengaruh orang lain mempengaruhi keputusan pemimpin. Istilah lain yang biasa digunakan untuk mengacu aspek-aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi, pembuatan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, dan manajemen demokratis. Kepemimpinan partisipatif dapat dipandang sebagai suatu jenis prilaku yang berbeda, meskipun dapat digunakan bersama-sama dengan tugas khusus dan perilaku hubungan (Likert (1967), Yukl (1971) dalam Yukl (2002)). Sebagai contoh, diskusi dengan karyawan mengenai perancangan sistem waktu fleksibel secara bersamaan dapat melibatkan perencanaan jadwal kerja yang lebih baik dan menunjukkan perhatian atas kebutuhan karyawan. Jenis partisipasi Kepemimpinan partisipatif dapat mewakili berbagai bentuk sejumlah prosedur dapat digunakan untuk melibatkan orang lain dalam pembuatan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengemukakakan taksonomi pengambilan keputusan yang berbeda, dan hingga saat ini tidak ada persetujuan mengenai jumlah optimal prosedur-prosedur keputusan atau cara terbaik mendefinisikannya (Heller & Yukl (1969), Strauss (1977), Tannenbaum dan Schmidt (1958), Vroom & Yetton (1973) dalam Yukl (2002)). Namun demikian, secara garis besar kebanyakan ahli teori menyatakan terdapat empat prosedur pengambilan keputusan , yaitu: 1. Keputusan autokratis. Manajer membuat keputusan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran karyawan, dan karyawan tidak memiliki pengaruh langsung pada keputusan, atau dengan kata lain tidak ada partisipasi 2. Konsultasi. Manajer menanyakan ide dan pendapat pada karyawan, kemudian membuar keputusan sendiri setelah dengan serius mempertimbangkan saran dan perhatian karyawan. 3. Keputusan bersama. Manajer bertemu dengan karyawan untuk mendiskusikan masalah yang dihadapi dan membuat keputusan bersama. Manajer tidak punya pengaruh lebih besar pada keputusan akhir dibanding partisipasi lain 4. Delegasi. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab untuk membuat keputusan pada seseorang atau kelompok; manajer biasanya menentukan batas pembuatan keputusan final, dan persetujuan awal tidak selalu diperlukan sebelum keputusan diimplementasikan Keempat prosedur keputusan dapat diletakkan sebagai satu rangkaian kesatuan, dengan range tidak ada pengaruh dari orang lain hingga pengaruh yang tinggi. Tannenbaum dan Shmidt (1958) dalam Yukl (2002) membedakan dua jenis keputusan autokratis, pertama pemimpin hanya semata-mata mengumumkan keputusan aoutokratis (gaya memberitahu ), dan yang pemipimpin menggunakan taktik pengaruh seperti persuasi rasional (gaya menjual ). Kedua penulis tersebut juga menyebutkan tiga jenis konsultasi, yaitu: 1. Pemimpin menunjukkan sebuah keputusan yang telah dibuat sebelumnya tanpa konsultasi sebelumnya, tetapi bersedia melakukan modifikasi jika ada keberatan atau saran yang bagus. 2. Pemimpin menunjukkan proposal sementara dan secara aktif mendorong karyawan untuk

dan aspek-aspek lain situasi keputusan. penerimaan keputusan yang lebih baik oleh partisipan. banyaknya pengaruh yang dimiliki partisipan. dan hal itu akan menentukan seberapa jauh keputusan yang diambil mempu menggabungkan keahlian dan pengetahuan anggotanya. Kerjasama dan berbagi pengetahuan akan tergantung pada seberapa jauh partisipan mempercayai pemimpinnya dan memandang proses pengambilan keputusan yang dilakukan sah dan bermanfaat. atau mengkonsultasikan pilihan akhir atas solusi-solusi yang ditetapkan sebelumnya. kepuasan lebih tinggi dengan proses pengambilan keputusan yang ada. Proses keputusan yang dilakukan oleh kelompok akan menentukan kemampuan anggota kelompok untuk mencapai persetujuan. dan pengembangan keahlian pengambilan keputusan. tetapi keberadaan manfaat tersebut bergantung kepada partisipan. prilaku yang sebelumnya merupakan konsultasi. Riset sebelumnya menyatakan konsultasi biasanya terjadi secara informal selama interaksi berulang dengan orang lain dibanding pada pertemuan formal yang hanya sekali saja. Jika partisipan dan pemimpin mempunyai tujuan yang berbeda partisipasi akan cenderung menurunkan kualitas keputusan. Melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan cenderung meningkatkan kualitas keputusan ketika partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki atasannya dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik untuk masalah yang dihadapi. Terkadang yang terlihat sebagai partisipasi hanyalah pura-pura belaka. Prilaku manajer sebenarnya bisa melibatkan campuran elemen dari prosedur-prosedur keputusan yang berbeda seperti konsultasi mengenai diagnosis masalah tetapi tidak mengenai pilihan akhir dari alternatif solusi-solusi yang ada. tidak ada jaminan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik. prilaku manajer sebenarnya jarang yang benar-benar sesuai dengan deskripsi-deskripsi tersebut. Sebagai contoh. Misalnya seorang manajer mengumpulkan ide dan saran dari pihak lain. aspek-aspek lain situasi keputusan seperti tekanan waktu. Kelompok bisa gagal mencapai persetujuan atau menyelesaikannya dengan kompromi-kompromi yang jelek. tetapi membuat keputusan akhir sendiri Vroom dan Yetton (1977) dalam Yukl (2002) mengingatkan pentingnya perbedaan prosedur dan pengaruh sebenarnya. Meskipun dengan kerjasama tinggi. Ketika anggota organisasi memiliki persepsi masalah yang berbeda atau prioritas akan hasil yang berbeda. Perasaan . dan kebijakan-kebijakan formal. Akhirnya. jumlah partisipan. Orang yang memiliki pengaruh yang dapat dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan cenderung berpersepsi bahwa keputusan yang diambil adalah keputusan orang tersebut. akan sulit memproleh keputusan dengan kualitas yang baik. membuat beberapa bentuk partisipasi menjadi tidak praktis. tetapi mengabaikannya ketika membuat keputusan sebaliknya. Prilaku partisipatif memiliki kualitas dinamis dan dapat berubah seiring waktu. namun dilakukan sedemikian rupa sehingga bawahan takut menunjukkan inisiatif atau pendapat yang menyimpang dari pilihan yang menurut pengetahuan karyawan lebih disukai atasannya Prosedur keputusan merupakan keputusan deskripsi abstrak dari tipe ideal.memberikan saran demi perbaikan proposal tersebut 3. Empat manfaat potensial termasuk kualitas keputusan yang lebih baik. dapat berubah menjadi keputusan bersama ketika bawahan menyetujui pilihan atasannya. Manfaat potensial dari partisipasi Kepemimpinan partisipatif memberikan manfaat-manfaat potensial. Pemimpin menyajikan sebuah masalah dan meminta karyawan untuk berpartisipasi dalam mendiagnosanya dan mengembangkan penyelesaiannya. manajer meminta bawahannya untuk membuat keputusan.

Inc. mengevaluasi solusi yang ada untuk mencari solusi terbaik. DAFTAR RUJUKAN Charpentier. Working Paper Series in Business Administration. Penelitian yang dilakukan pada procedural justice (Earley & Lind (1987). Besarnya manfaat ini diperoleh tergantung atas besarnya keterlibatan partisipan dalam proses diagnosa sumber masalah. New Jersey . Apabila hal yang tidak diinginkan terjadi. Stockholm Yukl. Lind & Tyler (1998) dalam Yukl (2002)) menemukan bahwa kesempatan menyatakan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa memandang besarnya pengaruh pendapat tersebut terhadap hasil akhir. 2002. yang pada akhirnya dapat mengurangi ketakutan dan kecemasan yang mungkin terjadi. Leadership in Organization. dan merencanakan cara implementasinya. Claes. Stockholm School of Economic. Fifth Edition. Partisipan akan lebih memahami pengaruh keputusan yang diambil terhadap partisipan. Pengalaman membantu membuat keputusan yang kompleks dapat mengembangkan keahlian dan keyakinan diri partisipan. Prentice-Hall.memiliki ini meningkatkan motivasi orang tersebut untuk mengimplementasikannya dengan baik. 1998. dan manusia tersebut akan menjadi lebih puas dengan proses pengambilan keputusan yang dilakukan. Partisipasi juga memberikan pengertian yang lebih mendalam mengenai sifat masalah keputusan dan alasan sebuah alternatif tertentu dipilih dan alternatif lainnya ditolak. menghasilkan solusi yang memungkinkan. Partisipan yang terlibat dalam keseluruhan proses belajar lebih banyak dibanding partisipan yang hanya memiliki kontribusi di satu aspek saja. Gary. Budgetary Participation in A Public Service Organization. partisipan cenderung berusaha untuk bersama-sama mencari solusi terbaik dari masalah yang dihadapi. Manusia cenderung merasa diperlakukan dengan hormat apabila diberi kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pilihan mengenai keputusan yang akan mempengaruhinya.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->