PENDAHULUAN

Latar Belakang Peran para eksekutif di suatu organisasi sangatlah penting. Namun ada beberapa argumen para ahli yang menyatakan bahwa pemimpin hanya memiliki sedikit peran pada kinerja organisasi. Dalam makalah ini kami membahas tentang kepemimpinan strategis oleh CEO CT Corp, yaitu Chairul Tanjung. Meskipun sasaran tahunan, strategi fungsional dan kebijakan-kebijakan spesifik menyediakan sarana penting yang diperlukan untuk mengkomunikasikan apa yang dilakukan guna mengimplementasikan strategi perusahaan, masih ada hal lain yang diperlukan untuk dapat mengimplementasikan strategi dengan berhasil, yakni strategi harus merasuk ke dalam kehidupan perusahaan sehari-hari. Sarana fundamental untuk membuat strategi merasuk dalam kehidupan sehari-hari perusahaan adalah empat elemen organisasi, yaitu: Struktur, Kepemimpinan, Budaya/kultur dan Imbalan Penyusun juga menyertakan kasus beserta analisis mengenai seorang pemimpin yang berhasil membuktikan bahwa kesuksesan pemimpin tidak ditentukan oleh seberapa cerdas ia menguasai teori tetapi berdasarkan kemampuan, keterampilan dan kemauan yang dimiliki, Pokok Permasalahan 1. Pentingnya pengembangan kepemimpian Strategis 2. Pelaksanaan Kepemimpinan Strategis yang efektif 3. Pertimbangan utama dalam kepemimpinan strategis 4. Aktifitas-aktifitas dalam menyikapi perubahan Tujuan Permasalahan Penulis menyusun makalah ini bertujuan disamping untuk memenuhi tugas kepemimpinan stratejik, juga untuk menambah wawasan dan ilmu pengetahuan bagi penulis sendiri. Dengan ini dapat mengetahui letak kemampuan dan keterbatasan ilmu penulis. Juga para pembaca makalah ini, akan mendapatkan ilmu yang lebih mendalam lagi.

Metode Penulisan Metode yang digunakan untuk menyusun makalah ini ialah dengan mengambil dan menyalin dari buku referensi menurut silabus mata kuliah Leadership. Selanjutnya disusun secara runtun sehingga tersusun dan selesailah makalah ini.

LANDASAN TEORI
Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk mengantisipasi, memberi inspirasi, mempertahankan fleksibilitas, dan memberdayakan orang lain untuk menciptakan perubahan strategis yang diinginkan. Tantangan bagi seorang pemimpin adalah mengarahkan komitmen semua orang dalam suatu perusahaan dan para stakeholder di luar perusahaan untuk meraih perubahan dan mengimplementasikan strategi yang dirumuskan. Kepemimpinan strategis perlu dikembangkan karena : y Kepemimpinan strategis merupakan syarat bagi sukses tidaknya strategi yang tentunya akan mempengaruhi kelangsungan suatu organisasi y Banyak organisasi yang kinerjanya buruk akibat tidak dipimpin dengan baik atau terlalu banyak diatur. y Upaya perusahaan mendapatkan daya saing yang strategis dan memperoleh keuntungan diatas rata-rata. Meskipun sasaran tahunan, strategi fungsional dan kebijakan-kebijakan spesifik menyediakan sarana penting yang diperlukan untuk mengkomunikasikan apa yang dilakukan guna mengimplementasikan strategi perusahaan, masih ada hal lain yang diperlukan untuk dapat mengimplementasikan strategi dengan berhasil, yakni strategi harus merasuk ke dalam kehidupan perusahaan sehari-hari. Sarana fundamental, agar strategi dapat merasuk dalam kehidupan sehari-hari perusahaan ada 4 element yang diperhatikan, yaitu: 1. Struktur, cara berbagai kegiatan diorganisasikan. 2. Kepemimpinan, yaitu kebutuhan untuk menentukan gaya yang efektif disamping staf dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi 3. Budaya/kultur nilai bersama, yang menciptakan norma-norma perilaku individu dan warna organisasi. 4. Imbalan, system penghargaan atas kinerja karyawan

Implementasi melalui struktur Keberhasilan implementasi strategi tergantung pada struktur organisasi perusahaan. Struktur akan membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan ini dikordinasikan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Dari struktur organisasi akan nampak sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individual dan kelompok. Oleh karena itu, sebuah struktur organisasi hendaknya menggambarkan alokasi pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan menyediakan koordinasi dari hasilhasil kinerja sehingga sasaran organisasi terlaksana dengan baik. Bentuk dari pengalokasian pekerjaan tersebut dapat digambarkan kedalam suatu struktur organisasi atau bagan organisasi. Semua organisasi atau perusahaan memerlukan suatu bentuk struktur organisasi untuk menerapkan dan mengelola strategi yang dirumuskan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Chandler pada perusahaan-perusahaan industri di Amerika menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara strategi dan struktur. Ia menyimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi. Ketika perusahaan mengubah strateginya dan tumbuh dalam penjualan dan diversifikasi, sering diperlukan susunan struktur organisasi yang baru. Fungsi utama dari sebuah struktur adalah membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan itu dikoordinasi untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Perusahaan akan lebih efektif apabila strategi dilaksanakan dengan tepat dan dengan struktur organisasi yang tepat pula. Jadi, prioritas utama dalam pelaksanaan suatu hasil perumusan strategi adalah merencanakan struktur organisasi. Secara umum terdapat lima struktur utama yang perlu dipertimbangkan oleh penyusun strategi. Kelima struktur tersebut adalah : 1) Struktur organisasi fungsional, 2) Struktur organisasi divisi, 4) Struktur organisasi unit usaha (UBS), dan 5) Struktur organisasi matriks. Untuk memilih bentuk struktur organisasi mana yang dianggap tepat, maka penyusun strategi harus mempertimbangkan beberapa keunggulan dan kelemahannya.

Implementasi melalui Kepemimpinan Kepemimpinan berkaitan dengan proses mempengaruhi orang lain sehingga mereka dapat mencapai sasaran dalam keadaan tertentu. Kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan (leadership) untuk mengarahkan merupakan faktor penting dalam efektifitas manajer. Banyak terjadi organisasi bisnis yang tampaknya akan bangkrut, kemudian mendapat kekuatan baru ketika pimpinan puncaknya diganti. Untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi perusahaan tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau fungsi manajemen. Manajemen adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah ditetapkan organisasi sebelumnya. Peran CEO Dalam konteks manajemen strategis, kepemimpinan merupakan elemen kunci dari implementasi strategi. Oleh karena itu, pada bagian ini akan diuraikan secara khusus tentang kepemimpinan strategis dalam perusahaan. Kepemimpinan strategis dapat diartikan sebagai suatu kemampuan mengantisipasi, memiliki visi, mempertahankan fleksibilitas, dan memberi kuasa kepada orang-orang lain untuk menciptakan perubahan strategis yang perlu. Kepemimpinan strategis menuntut kemampuan mengakomodasi dan mengintegrasikan kondisi-kondisi eksternal maupun internal dan kemampuan untuk mengelola ambiquitas dan terlibat dalam pemrosesan informasi yang kompleks. Melalui kepemimpinan strategis yang efektif, organisasi diharapkan mampu memanfaatkan proses manajemen strategis dengan sukses, Pemimpin-pemimpin strategis yang efektif juga harus mampu mengambil keputusan berani, namun pragmatis, yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Ketika mengambil keputusan berat, pemimpin strategis yang efektif meminta masukan dari rekan-rekan dan karyawannya tentang bobot keputusan mereka melalui komunikasi timbal balik. Sementara itu, tanggung jawab utama implementasi strategi yang efektif terletak pada pemimpin puncak sebuah organisasi, yaitu CEO. Dalam perusahaan-perusahaan yang bersaing di pasar global, banyak pemimpin strategis berusaha memperjuangkan inovasi. Gaya manajemen CEO dapat mempengaruhi tingkat kinerja dari perusahaannya. Selain itu, manajer tingkat menengah harus membangun koalisi efektif diantara rekan-rekan dan bawahan mereka dan dengan manajer tingkat lebih atas untuk mendapatkan dukungan. Untuk mencapai tingkat inovasi yang diharapkan, maka perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang berpendidikan tinggi dan dengan keahlian fungsional yang lebih beragam. Kemampuan dan pengetahuan kepemimpinan pada masing-masing CEO sangatlah bervariasi. Alasannya, mereka tentu berasal dari latar belakang pendidikan yang berbedabeda dan pengalaman yang berbeda pula. Sehingga sulit bagi perusahaan untuk menemukan seorang pemimpin yang secara totalitas memenuhi tingkat pengetahuan dan ketrampilan yang ada. Implementasi melalui Kultur

Budaya perusahaan merupakan seperangkat ideologi kompleks, simbol, dan nilai yang dimiliki bersama seluruh organisasi yang mempengaruhi cara perusahaan itu menjalankan bisnisnya. Antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya memiliki ciri-ciri, kondisi, kepribadian, sistem nilai, keyakinan dan masalah yang khusus yang berbeda-beda. Suatu perusahaan merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja melalui sistem-sistem tertentu. Melalui suatu pemahaman kultur perusahaan, maka setiap anggota yang terlibat dalam perusahaan tersebut harus melakukan berbagai bentuk penyesuaian sehingga anggota tersebut menunjukkan perilaku yang menggambarkan sistem nilai, keyakinan dan etos kerja yang dianut oleh perusahaan. Akan tetapi, anggota suatu perusahaan bisa saja menyadari adanya keyakinan dan nilai-nilai perusahaan tanpa penyerapannya secara pribadi. Keyakinan dan nilai-nilai itu akan memiliki makna pribadi jika anggota dalam suatu perusahaan memandang mereka sebagai pedoman bagi perilaku yang layak dalam perusahaan itu, dan mematuhinya. Isi atau kandungan dari kultur suatu perusahaan biasanya dapat dikelompokkan menjadi tiga sumber utama : 1) Pengaruh lingkungan bisnis pada umumnya dan industri pada khususnya, 2) Budaya yang berasal dari pemimpin, pendiri, dan karyawan yang membawa pola asumsi mereka sendiri ketika mereka bergabung dengan perusahaan,dan 3) Asumsi bersama (shared assumption) yang dibentuk oleh pengalaman lapangan yang dijumpai karyawan di perusahaan ketika mereka mencari pemecahan atas masalah yang dihadapi. Keberadaan dari kultur perusahaan sangat memberikan peran yang berarti bagi kehidupan suatu perusahaan. Sehingga, perilaku yang sesuai dengan kultur perusahaan akan berakibat tidak hanya pengakuan atas keberadaan seseorang sebagai anggota perusahaan yang terhormat, akan tetapi juga akan mendapatkan imbalan dan penghargaan. Fungsifungsi lain dari keberadaan budaya atau kultur dalam suatu organisasi dan perusahaan dapat disebutkan sebagai berikut : 1) Kultur dapat menumbuhkan rasa memiliki perusahaan dikalangan para karyawan. Artinya, karyawan akan merasa bangga menjadi anggota perusahaan dimana ia berkarya. 2) Berfungsi untuk memelihara stabilitas sosial dalam perusahaan. Kultur akan menjadi pengikat sekaligus pendorong rasa kebersamaan para anggota melalui pemahaman yang sama tentang cara bertindak dan berperilaku. 3) Kultur akan menentukan tata cara dan batasan perilaku dalam berorganisasi. Misalnya dalam hal apa yang boleh dan tidak, mana yang sah dan tidak sah dan sebagainya. 4) Meningkatkan komitmen bersama antara anggota demi keberhasilan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 5) Kultur berfungsi sebagai alat pengendali perilaku bawahan.
y

Implementasi melalui Reward Pelaksanaan strategi pada akhirnya bergantung pada anggota-anggota organisasi, utamanya manajer kunci. Memotivasi dan menghargai prestasi individu dan unit organisasi yang baik merupakan bahan penting dalam implementasi strategi.. Jika
5

pencapaian strategi merupakan prioritas , sistem imbalan harus secara jelas dikaitkan dengan prestasi strategis. Mekanisme dan pengendalian personil manajerial dalam pelaksanaan strategi dilakukan melalui mekanisme imbalan seperti: kompensasi, kenaikan gaji, bonus, saham, insentif, tunjangan, promosi, demosi, penghargaan, pujian. Tidak ada sistem imbalan yang sempurna. Sistem imbalan dapat berbeda-beda di antara perusahaan yang berbeda. Sistem imbalan haruslah dikaitkan dengan tindakan dan sasaran individual dan unit dengan sasaran dan kebutuhan strategi perusahaan. Pedoman untuk menyusun Struktur Sistem Imbalan yang fektif: 1) Mengaitkan imbalan secara erat dengan rencana strategis 2) Menggunakan insentif variabel dan menjadikan bagian penting dalam kompensasi setiap karyawan. 3) Imbalan dan insentif harus terkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang memang dalam kendali orang tersebut. 4) Berilah imbalan berdasarkan prestasi dan peran bagi keberhasilan, bukan berdasarkan posisi dalam hirarki. 5) Beri imbalan bagi setiap orang dan bersikap peka terhadap perbedaan antara bagian atas dan bawah organisasi. 6) Adil, akurat, dan informatif. 7) Berilah imbalan secara royal bila berhasil, minimal jika tidak. 8) Jangan remehkan nilai lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi. 9) Terbuka untuk mengubah sistem imbalan. Sistem imbalan yang dirancang menurut pedoman-pedoman tersebut akan menimbulkan perbedaan besar, khususnya di tingkat operasional perusahaan. Keputusan-keputusan mengenai kompensasi isentif, kenaikan gaji, promosi, dan penugasan, serta fasilitas, pujian dan penghargaan merupakan alat penghasil komitmen di kalangan manajer operasional. y Efektifitas kepemimpinan strategis merupakan bentuk-bentuk formulasi atas strategic intent dan strategic mission. Keduanya mempengaruhi kesuksesan tindakan-tindakan strategis. Kesuksesan tindakan-tindakan strategis oleh para pemimpin strategis diwujudkan dalam kesuksesan ; 1. Merumuskan / memformulasikan strategi-strategi 2. Mengimplmentasikan strategi-strategi (implementation of strategies). Kesuksesan formulasi strategi dan pelaksanaannnya oleh para pemimpin strategi dapat diwujudkan dalam hasil-hasil (outcomes) yaitu bergantung pada persaingan strategis dan hasil-hasil ( return) di atas rata-rata. Pertimbangan utama dalam kepemimpinan strategis, Kepemimpinan mencakup dua aksi: 1. Membimbing organisasi dalam menghadapi perubahan yang terus menerus 2. Menawarkan keahlian manajemen untuk mengatasi perubahan yang terus menerus Aktifitas menyikapi perubahan: 1. Memperjelas/merumuskan stratejic intent Strategic intent adalah artikulasi kriteia yang singkat atau karakteristil apa yang akan dicapai oleh perusahaan/organisasi. 2. Mengembangkan Organisasi
6

3. Membentuk Kultur Organisasi Kulltur organisasi adalah sejumlah asumsi penting (sering tidak dinyatakan) yang disepakati oleh anggota suatu organisasi.

CONTOH KASUS
Studi kasus yang akan saya angkat adalah 30 tahun kiprah Chairul Tanjung dalam mengelola bisnis yang dimulainya dari usaha informal (1981) hingga menjadi perusahaan yang diakui di kawasan regional Asia. Karir Ketua Komite Ekonomi Nasional yang juga seorang pengusaha pemimpin CT Corp ini adalah seorang pengusaha besar. Chairul Tanjung ditempatkan pada urutan ke 937 dari 1.000 orang terkaya di dunia dan urutan ke 13 dari 40 orang terkaya di Indonesia versi majalah forbes tidak membuatnya gencar melebarkan sayap usahanya. Insting bisnisnya dimulai Ketika Kuliah di Kedokteran Gigi Universitas Indonesia. Chairul yang tidak tega akan ibunya karena sampai harus menggadaikan selembar kain halus untuk membayar biaya kuliahnya, ia bertekat tidak mau meminta uang lagi ke orang tua dan dimulailah pemikirannya sebagai pebisnis muda. Ia mulai mencari uang sendiri dengan berbagai cara, mulai dari menjual stiker, buku, tas, kaos, sepatu hingga membuka fotokopi bagi mahasiswa. Chairul juga pernah mendirikan sebuah toko peralatan kedokteran dan laboratorium di bilangan Senen Raya, Jakarta Pusat, tetapi bangkrut Setelah menutup tokonya, Chairul membuka usaha kontraktor. Kurang berhasil, Chairul bekerja di industri baja dan kemudian pindah ke industri rotan. Ia kemudian berbisnis dengan mendirikan PT bernama Pariarti Shindutama, ia berkongsi dengan dua rekannya mendirikan pabrik sepatu. Kepiawaiannya menjaring hubungan bisnis langsung membuat sepatu produksinya mendapat pesanan sebanyak 160 ribu pasang dari pengusaha Italia. Dari kesuksesan ini, bisnisnya merambah ke industri genting, sandal, dan properti. Namun, di tengah kesuksesan itu, rupanya ia mengalami perbedaan visi dengan kedua rekannya. Maka, ia pun memilih menjalankan sendiri usahanya. Kepiawaiannya membangun jaringan dan sebagai pengusaha membuat bisnisnya semakin berkembang. Mengarahkan usahanya ke konglomerasi, Chairul mereposisikan dirinya ke tiga bisnis inti: Keuangan, Media, Gaya Hidup, Hiburan, & Kosumer, dan Sumber Daya Alam. Ia menamakan perusahaan tersebut dengan Para Group yang kemudian diubah menjadi CT Corp. Pengubahan nama dan logo perusahaan yang akan diikuti penggantian logo perusahaan-perusahaan sub-holding merupakan pernyataan kuat tentang masa depan Indonesia yang cerah yang datang dari kebebasan untuk bermimpi dan komitmen untuk memberi. CT Corp terdiri dari tiga perusahaan sub-holding, yakni: 1. Bidang keuangan, yang dipayungi oleh Mega Global Finance. Fi bawah MGF ini terdapat sejumlah perusahaan, yaitu: Bank Mega, Bank Syariah Mega Indonesia, Mega Insurance, Mega Life, Mega Finance, Mega Auto Fianance & Mega Central Finance, Mega Capital. 2. Bidang Media, Gaya Hidup, Hiburan, & Kosumer, yang dipayungi oleh Trans Corpora. Di bawah Trans Corpora ini terdapat: Trans TV, Trans-7, Trans Food & Bevarage, Trans Fashion, Metro, Anta Tour & Vaya Tour, Trans Studio, Trans Property, dan Carrefour. 3. Bidang energy, mining & infrastructure, yang dipayungi oleh CT Global Resources. perkebunan antara lain tersebar di Kalimantan melalui PT CT Global Resources. Di
8

bawah CT Global Resource ini terdapat: PT Para Inti Energy, PT Kaltim CT Agro, PT Kalbar CT Agro, PT Kalteng CT Agro, PT Arah Tumata, PT Wahana Kutai Kencana Tiga bisnis utama tersebut dipilih sebagai bisnis inti CT Corp dengan tiga pertimbangan strategis berikut: 1. Bisnis financial services memungkinkan pengumpulan asset keuangan yang besar. Misalnya, Bank Mega. Namun, sampai tahap tertentu, tingkat pertumbuhan dan profitnya tidak akan terlalu tinggi. 2. Oleh karena hal tersebut, bisnis finansial perlu diimbangi bisnis lain, seperti bisnis media, lifestyle dan entertainment. Berbeda dengan bisnis finansial, bisnis media, lifestyle dan entertainment menjanjikan tingkat keuntungan yang tinggi. Meskipun asset-nya tidak sebesar bisnis finansial semacam bank, misalnya. Prestasi perolehan iklan dan profit Trans TV tahun 2006, misalnya, relatif tinggi jika dibandingkan dengan assetnya. 3. Sedangkan bisnis bidang Energi, Tambang & Infrastruktur menjanjikan suatu kesinambungan usaha dan prospek jangka panjang. Artinya, jika sudah mantap di bisnis ini, kelangsungan hidup perusahaan diperkirakan relatif aman. Dalam bisnis energi, seperti pembangkit tenaga listrik, misalnya, relatif aman karena kebutuhan konsumen akan energi listrik tidak pernah berkurang, malah selalu bertambah dari tahun ke tahun. Namun, dalam bisnis ini, CT Corp harus menjalin hubungan baik dengan pemerintah dan PLN, karena sektor energi dan pertambangan merupakan sektor yang vital bagi ekonomi negara. CT memiliki dua strategi utama bisnisnya, yaitu tumbuh organik dan melakukan aksi korporasi dalam bentuk akuisisi. Chairul juga memastikan seluruh lini bisnisnya akan diarahkan ke pasar modal. Selain karena ekonomi global tidak menentu, saat CT Corp berusaha tumbuh dari dalam. Langkah-langkah strategis yang dilakukan Chairul Tanjung: 1. Trans Corpora merupakan salah satu holding dibawah CT Corp yang sangat hiperaktif dalam melakukan akuisisi bisnis, mungkin salah satu perusahaan paling hiperaktif di Indonesia, terutama untuk sektor ritelnya. Pada awal 2010, CT Corp melalui anak perusahaannya, Trans Corp., membeli sebagian besar saham Carefour, yakni sejumlah 40 persen, dan menjadi pemegang saham tunggal terbesar perusahaan ritel terkemuka di Indonesia tersebut. Kerjasama ini diharapkan dapat memberikan peluang sinergi bisnis CT Corp yang besar. Transaksi akuisisi ini telah mengubah tren dimana untuk pertama kalinya perusahaan Indonesia mengakuisisi perusahaan asing, bukan sebaliknya. Setelah akuisisi oleh Trans Corp ini, maka komposisi pemegang saham PT Carrefour Indonesia adalah Trans Ritel (40%), Carrefour SA 39%, Carrefour Netherland BV 9,5%, dan Onesia BV 11,5%. CT juga berkeinginan menjadi pemegang saham 100% dari Carrefour Indonesia dan ingin membeli saham Carrefour di beberapa negara seperti Singapura dan Malaysia. Ia juga mulai berbisnis minimarket Trans Mart dibawah Trans Ritel mulai 2011 ini. 2. Di tengah persaingan yang ketat di sektor media televisi, Chairul merasa yakin Trans TV akan mampu bersaing. Ini karena ia melihat pada belanja iklan nasional yang sudah mencapai Rp 6 triliun setahun, 70% di antaranya akan diambil oleh televisi. CT Corp telah menjadi pemain utama di industri Media, Ritel, Lifestyle dan Entertainment. Di industri
9

Media, Pada tahun 2006, CT Corp mengakuisisi Trans7, salah satu stasiun televisi nasional lainnya, dan dalam waktu singkat berhasil merestrukturisasi Trans7 menjadi stasiun televisi yang menguntungkan. Untuk bisnis media, dia mengaku akan melakukan ekspansi. Namun, strateginya tidak sama dengan pemain media lain, seperti banyak di antara mereka yang membuat media online. 3. Sayap bisnis Chairul Tanjung melalui CT Corp menjadi semakin melebar ke sektor media online, dengan berhasil mengambil alih salah satu media online terbesar di Indonesia, yaitu detik.com. Situs berita online paling mutakhir di Indonesia yang pada awal berdirinya hanya memiliki 1 orang jurnalis, dengan kerja keras dan tim yang hebat kini menjelma berhasil menjadi media online besar. Saat ini detik.com memiliki lebih dari 3 juta pembaca aktif setiap harinya serta menjadi website dengan rangking ke-10 di Indonesia dan ke-603 di seluruh dunia. 4. Melalui tangan dinginnya, ia mengakuisisi sebuah bank kecil yang nyaris bangkrut, Bank Tugu. Keputusan yang dianggap kontroversial saat itu oleh orang dekatnya. Namun, pengalaman bangkit dari kegagalan rupanya mengajarkannya banyak hal. Ia justru berhasil mengangkat bank itu, setelah mengubah namanya menjadi Bank Mega dan menjadi bank papan atas. Dari bisnis Bank Mega, Chairul juga merambah bisnis sekuritas, seperti Mega Life, Mega Insurance, dan Mega Capital. Bank Mega akan membuka cabang besar dalam Mei 2012 dan saat ini sedang menuntaskan pembelian 30 persen saham BPD Sulut. 5. Berbagai proyek dikembangkannya di bidang hiburan, mulai dari pendirian Bandung Supermal, Trans Studio Makasar, Trans Studio Bandung. CT masih memiliki obsesi besar untuk membangun 20 Studio baru di seluruh Indonesi sampai 2020 dan proyek selanjutnya adalah membangun Trans City Jakarta dan Trans Studio Solo. Gaya Kepemimpinan Orang nomor satu di CT Corp ini adalah sosok yang bersahaja. Penampilannya sederhana, tetapi sangat tajam dalam menerjemahkan visi bisnisnya. Chairul menyatakan bahwa dalam membangun bisnis, mengembangkan jaringan (network) adalah penting. Memiliki rekanan (partner) dengan baik diperlukan. Membangun relasi pun bukan hanya kepada perusahaan yang sudah ternama, tetapi juga pada yang belum terkenal sekalipun. Bagi Chairul, pertemanan yang baik akan membantu proses berkembang bisnis yang dikerjakan. Ketika bisnis pada kondisi tidak bagus maka jejaring bisa diandalkan. Bagi Chairul, bahkan berteman dengan petugas pengantar surat pun adalah penting. Dalam hal investasi, Chairul memiliki idealisme bahwa perusahaan lokal pun bisa menjadi perusahaan yang bisa bersinergi dengan perusahaan-perusahaan multinasional. Ia tidak menutup diri untuk bekerja sama dengan perusahaan multinasional dari luar negeri. Baginya, ini bukan upaya menjual negara. Akan tetapi, ini merupakan upaya perusahaan nasional Indonesia bisa berdiri sendiri, dan jadi tuan rumah di negeri sendiri. Menurut Chairul, modal memang penting dalam membangun dan mengembangkan bisnis. Baginya, kemauan dan kerja keras harus dimiliki seseorang yang ingin sukses berbisnis. Namun mendapatkan mitra kerja yang handal adalah segalanya. Baginya, membangun kepercayaan sama halnya dengan membangun integritas. Di sinilah pentingnya berjejaring (networking) dalam menjalankan bisnis.

10

Menurutnya, membangun sebuah bisnis tidak seperti membalikkan telapak tangan. Dibutuhkan sebuah kesabaran, dan tak pernah menyerah. Jangan sampai banyak yang mengambil jalan seketika (instant), karena dalam dunia usaha kesabaran adalah salah satu kunci utama dalam mencuri hati pasar. Membangun integritas adalah penting bagi Chairul. Manusiawi ketika berusaha, dan sesorang ingin segera mendapatkan hasilnya, namun hasil tersebut tidak semuanya dapat diterima secara langsung. CT seorang perfeksionis, segala sesuatu tidak boleh dikerjakan setengah-setengah, dan asalasalan. Sebagai pemimpin utama perusahaan besar, CT sangat memahami benar makronya dan juga bisnisnya. Dengan begitu, sebuah pemimpin unit tahu persis dan tak bisa berbohong. CT juga menjamin bisa melakukan sesuatu yang rinci lebih baik dari pimpinan unit. Hal tersebut juga yang harus dilakukan pemimpin unit ke bawah dengan sangat rinci, detail, dan perfeksionis. Jadi aliran perusahaan di semua bagian juga baik dan lancar. Semua ini dilakukan karena melakukan bisnisnya dimulai dari bawah sehingga bisa mengetahui detail, termasuk juga menghargai orang lain. Budaya nilai ini berdasarkan panutan. Kalau Anda mau anak buah Anda bekerja keras, maka Anda harus memberikan contoh bekerja keras lebih dibanding anak buah. Saya buktikan saya orang sederhana, jangan konsumerisme. Tidak ada yang berbeda. Ini saya berikan contoh pada mereka. Bukan berarti saya tidak berikan kompensasi yang terbaik bagi karyawan. Nilai ini saya terapkan sama di dalam perusahaan. Tak ada mereka di sini yang gaji tinggi lantas naik Ferrari. CT percaya bahwa antara bisnis dan idealisme ada kaitannya, dan jika bisa digabungkan secara baik, akan mempunyai sustainability, kemampuan untuk bertahan jangka waktu panjang.

Visi Chairul Tanjung: 1. Bisa memiliki perusahaan yang memberikan keuntungan dan maju. 2. Perusahaan harus tumbuh dan tumbuhnya cepat. Karena makin tumbuh, makin banyak tenaga kerja yang bisa diserap dan bisa sejahtera. 3. Jika saatnya nanti, perusahaan ini harus menjadi jawara. Paling tidak di Indonesia. Pemain nomor satu, ya kalau bisa nomor dua. Sebagai persiapan pada saatnya nanti perusahaan-perusaahaan ini harus bisa menjadi pemain global. Syaratnya, harus jawara dulu di Tanah Air. Menurut Chairul, akuisisi dapat membangkitkan semangat perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk terus tumbuh menjadi tuan rumah di negeri sendiri. Alasan perusahaan mengembangkan Akuisisi antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar sehingga pasar saham akan lebih luas dan saham lebih

11

mudah untuk diperoleh. Selain itu, ekspansi perusahaan melalui akuisisi dapat mengurangi perusahaan pesaing dan memperluas pangsa pasar. Kepada anak buahnya, CT mematok target pertumbuhan dengan tinggi. Jika inflasi sekitar 7 persen atau di bawah 10 persen per tahun, dia akan memasang target jauh di atas itu. Alasannya, kalau dipatok rendah, sedangkan perusahaan pesaing juga tumbuh, berarti perusahaan yang kita miliki tidak ada sesuatu yang luar biasa.

12

ANALISA KASUS
Dalam berbisnis, Chairul Tanjung lihai mengkawinkan antara peluang dengan visi bisnisnya. Ia cermat melihat keadaan disekitar, melihat sisi positif dari keadaan itu dan menciptakan gambaran terang akan masa depan bisnisnya. Chairul tanjung juga berani mengambil keputusan-keputusan dengan berani, namun pragmatis, yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan 1. Untuk perkembangan PT Bank Mega Tbk yang juga dimiliki CT Corpora, Chairul menyalakan perusahaan tersebut akan melakukan ekspansi mulai Mei 2012, atau setelah suspensi perluasan jaringan yang dikenakan oleh Bank Indonesia selesai. pembelian 30 persen saham BPD Sulut. Pengambilan saham ini dengan melihat potensi Indonesia timur yang sangat baik ke depan. Pihaknya membantu Bank Sulut dalam segi permodalan dan meningkatkan kemampuan manajemen sehingga meningkatkan sinergi perseroan. 2. CT mengakuisisi Carrefour karena melihat bahwa Carrefour bergerak di sektor yang sangat strategis dan saat ini merupakan perusahaan ritel terbesar di Indonesia. Carrefour memiliki prospek ekonomi, stabilitas ekonomi dan politik, serta konsumen yang besar. Selain dari pada itu CT jg menganggap bahwa distribusi itu penting untuk dijadikan alat memajukan perekonomian nasional, memajukan kesejahteraan rakyat. Tidak ada salahnya kalau jaringan bisnis yang begitu hebat ditumpangkan tanpa mengurangi bisnisnya, dengan tujuan agar perekonomian nasional maju lebih baik dan sehat, dan orang-orang yang selama ini belum mendapat kesempatan ke aspek pasar, aspek ekonomi, kemasan, dan sebagainya. Secara bisnis tidak merugi, tetapi secara idealisme bisa memberikan sesuatu kepada bangsa ini. Dalam mengakuisisi Carrefour, CT memiliki visi dan misi pengembangan UKM, bermitra dengan pasar tradisional, hubungan dengan pemerintah pusat dan daerah. 3. Akuisisi yang dilakukan Trans TV merupakan contoh akuisisi horisontal untuk meningkatkan kekuatan pasar. Ketika saat itu stasiun TV masih berdiri sendiri-sendiri dan sedang mengalami kemajuan pesat, Trans TV melakukan langkah strategis dengan mengakuisisi TV 7 untuk kemudian membentuk Trans Corp yang kemudian mengubah nama TV 7 menjadi trans 7. Akuisisi ini jelas dilakukan Trans Tv untuk meningkatkan ukuran perusahaan ketika stasiun-stasiun TV yang telah berdiri lama seperti RCTI, SCTV, dan Indosiar telah dominan dalam persaingan industri televisi di Indonesia dengan pilihan acara yang beragam dengan kemampuan menampilkan acara-acara dengan modal yang mahal seperti mega konser, turnamen sepakbola dunia, dsb sedangkan pada saat yang bersamaan acara-acara di Trans TV masih terbatas pada sajian berita dan hiburan ringan seperti reality show dan komedi. Maka sangat tepat ketika menyadari usia dan kapabilitasnya masih tergolong minim Trans TV kemudian mengakuisisi TV 7 yang pada saat itu cukup populer di masyarakat sebagai salah satu stasiun tv baru yang menarik terutama dengan citra olehraga yang sangat familiar. Dan semenjak akuisisi tersebut Trans Corp menjadikan Trans TV sebagai stasiun reality show dan box office dan Trans 7 sebagai penyaji hiburan olahraga. Dan saat ini akuisisi ini berhasil meningkatkan nilai pasar Trans Corp
13

dengan rating yang tinggi dari sebagian besar acara yang disajikan kedua stasiun televisi tersebut. CT memiliki kepiawaian membangun kerja sama tim, memacu motivasi karyawan agar bekerja luar bias, dia tahu persis memotivasi karyawan, dan memaksa karyawan bekerja keras, dan tahu batas kekuatan karyawan. Dan dia turun langsung ke lapangan sampai soal yang sangat detail sekali. Dia bersama karyawan sampai pekerjaan benar-benar selesai. Dalam situasi krisis yang menghantam sejumlah grup bisnis besar, Chairul mengaku juga terkena imbas, khususnya unit bisnis sumber daya alam. Namun, dia tak menyerah. Dia malah sengaja berkeliling Indonesia untuk bertemu dengan seluruh karyawannya. Dia menjelaskan bagaimana kondisi perekonomian saat ini agar pegawainya siap menghadapi krisis. Ada tiga pesan yang disampaikan, yaitu: 1. Jika ternyata krisis ini sangat panjang dan semua orang harus mati, maka pastikan menjadi orang yang terakhir mati. 2. Jika krisis ini sangat panjang dan hanya tersisa satu orang, maka pastikan anda menjadi orang tersebut. 3. Jika tidak terjadi krisis maka pastikan anda menjadi orang yang paling bahagia karena anda sudah siap. Cerita itu melukiskan bagaimana sosok Chairul Tanjung dalam berbisnis. Berbinis seakan perjuangan kemerdekaan. Urusan mati hidup. Semangat pantang menyerah. Selalu siaga dalam menghadapi kemungkinan terburuk. Spirit semacam ini yang membuatnya kembali dan kembali bangkit ketika jatuh bangkrut di awal-awal perjalanan bisnisnya. Bahkan, jejak lompatan besar bisnisnya terjadi ketika Indonesia mengalami krisis berkepanjangan. Trans Corp sebagai entitas media TV baru yang memiliki SDM dengan keterampilan dan etos kerja sangat baik Trans Corp memiliki budaya organisasi yang kental rasa bangga yang tinggi terhadap perusahaan (esprit de corp), tim kerja sama yang sangat kuat antarkaryawan baik sedivisi maupun lintas divisi, kerja keras, cerdas, to be the best, inovatif, kreatif, dan mandiri. Plus, cara kerja yang cepat, dengan keketatan tenggat (batas waktu) yang sangat ketat dan kompetitif. Budaya inilah yang kembali dibangun dengan masuknya tim pembenahan dari TransTV yang ditempatkan di TV7.

14

Langkah langkah yang dilakukan Trans 7 dalam mengembalikan performanya setelah diakuisisi Trans Corp: 1. Positioning Trans7 didesain sebagai news television magazine, adventurous, dan entertainment yang menyasar kalangan A, B dan C. Bedanya dari TransTV, acara Trans7 dikemas lebih cerdas, aktif, interaktif, dan membumi. Sementara TransTV lebih kental dalam gaya hidup, trend-setter dan block buster movie. 2. Membenahi on air look. Yaitu pembenahan isi dan jadwal program. Karena dengan memperbaiki konten yang sudah ada, maka segera mempercepat proses turnaround stasiun TV. 3. Membenahi citra dan awareness pemirsa agar lebih baik dan tinggi. Langkah kedua dijalankan beriringan dengan langkah pertama karena isi program yang ditayangkan sangat berpengaruh langsung terhadap pembentukan citra dan audience awareness. Ada sistem mirroring dalam pembenahan program dengan melihat TransTV, terutama dalam hal strategi dan cara eksekusinya. Kemasannya pun dibenahi. Tidak hanya program pembenahan juga terjadi pada strategi menjual sebuah acara TV, manajemen bisnis TV, melatih SDM TV. 4. Pembenahan Trans7, Trans Corp menempatkan sekitar 90 karyawan TransTV. Perinciannya, sebanyak 75 karyawan TransTV dipindahkan dengan status karyawan Trans7 dan ada 15 pegawai TransTV yang bertugas melakukan proses mirroring. Ketika tugas mirroring selesai, ke-15 orang ini dikembalikan ke TransTV. 5. Selanjutnya untuk mengefisiensikan proses produksi, studio TV7 dulu yang di Cawang dipindahkan jadi satu di kawasan perkantoran TransTV. Begitu halnya kantor manajemen yang tadinya di Wisma Intiland, Sudirman, dipindahkan ke satu kompleks perkantoran TransTV di Mampang. Dengan membaurnya kantor manajemen dan studio dalam satu kawasan, bahkan satu kawasan dengan TransTV sebagai induk, strategi itu bisa mempercepat proses kerja, pengawasan, dan menghemat biaya operasional. Juga, mempercepat proses alih keterampilan dalam produksi dan pengelolaan bisnis televisi. Kunci keberhasilan turnaround Trans7, terletak pada beberapa faktor: 1. Adanya kemauan kedua pihak untuk berubah. 2. proses perubahan terukur dengan timbangan yang jelas. 3. Pencangkokan perubahan dengan mendatangkan tim TransTV ke Trans7 berandil besar. 4. Ide penyatuan proses produksi di satu tempat adalah titik krusial yang berhasil mereduksi tingginya biaya operasional.

15

PENUTUP
y

Kesimpulan Kepemimpinan Strategis meliputi kemampuan mengantisipasi, memiliki visi, dan mempertahankan fleksibilitas, memberi kuasa kepada orang orang lain untuk menciptakan perubahan strategis yang perlu. Strategi ini mempunyai efek penting terhadap upaya perusahaan mendapatkan daya saing strategis dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan strategi dengan sukses. Dalam pelaksanaan kepemimpinian strategis harus memperhatikan struktur organisasi, gaya kepemimpinan, budaya, serta imbalan agar strategi yang direncanakan berhasil dan dapat dilaksanakan oleh seluruh elemen tanpa ada pengecualian. Saran Semoga dengan terselesaikannya makalah ini kedepannya kita bisa belajar dan menjadi pemimpin yang dapat melaksanakan kepemimpinan strategis dengan baik.

16

DAFTAR PUSTAKA
Yukl, Gary, Leadership in Organizations. Seventh Edition, Pearson. http://www.scribd.com/ http://transcorpora.com/about.html/ http://www.transtv.co.id/ http://www.trans7.co.id/ http://www.carrefour.co.id/ http://id.wikipedia.org/wiki/Chairul_Tanjung http://www.bankmega.com/ http://dimassugeng.blogspot.com/2009/08/kepemimpinan-strategis.html http://zuprimenulis.blogspot.com/2011/02/chairul-tanjung-rising-star.html http://satrioindirani.blogspot.com/2008/05/visi-organisasi-dan-efektivitas.html http://bisniskeuangan.kompas.com/ http://www.tribunnews.com/ http://tokosaham.blogspot.com/l

17