MENGELOLA KOMPETENSI SDM ORGANISASI PENDIDIKAN AGAR MENJADI LEBIH EFISIEN, UNGGUL DAN KOMPETITIF Oleh: Drs.Ims Ismara,MPd.MKes.

Disampaikan di MEP PPS UGM, tgl.23 April 2007 Pendahaluan Salah satu faktor penentu keberhasilan/kegagalan organisasi pendidikan adalah faktor Sumber Daya Manusia (SDM). Keunggulan mutu bersaing suatu organisasi pendidikan sangat ditentukan oleh mutu SDM-nya. Penanganan SDM harus dilakukan secara menyeluruh dalam kerangka sistem pengelolaan SDM yang bersifat strategis, integrated, interrelated dan unity. Organisasi pendidikan sangat membutuhkan SDM yang kompeten, memiliki kompetensi tertentu yang dibutuhkan untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan pekerjaannya secara lebih efisien. Keunggulan dan Kompetitif Sumber daya perusahaan terdiri dari aset tangible maupun aset intangible seperti kemampuan, proses organisasi pendidikan, atribut-atribut perusahaan, informasi dan pengetahuan. Sumber daya manusia (SDM) merupakan sumber pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang terakumulasi dalam diri anggota organisasi pendidikan. Kemampuannya ini terus diasah oleh perusahaan dari waktu ke waktu dan perusahaan terus mengembangkan keahliannya sebagai pilar perusahaan agar selalu memiliki keunggulan kompetitif. Setiap langkah perusahaan untuk mengembangkan diri dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain sehingga tidak mungkin terus menerus dipertahankan sebagai competitive advantage. Sebaliknya, SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, keterampilan, karakter personal, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain. Tak ayal dalam lingkup industri tertentu yang lukratif dan kompetitif akan diwarnai dengan bajak-membajak SDM untuk memacu keunggulan kompetitif perusahaan. Sangat pentingnya kontribusi SDM sebagai salah satu faktor pendukung kesuksesan perusahaan amat disadari oleh para pimpinan puncak organisasi pendidikan. Sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas dan kualitas "stok" pengetahuan mereka melalui pelatihan kepada SDM atau merangsang SDM-nya agar "learning by doing" dalam sebuah semangat yang termaktub dalam learning organization. Membangun kemampuan SDM yang didasari oleh kapasitas perusahaan untuk mempertahankan karyawannya, merupakan langkah awal dalam penciptaan aset SDM startegis. Namun langkah awal tersebut tergantung pada proses organisasi pendidikan untuk mencetak SDM yang kompeten dan kemampuan perusahaan untuk merekrut individu-individu terbaik. EFISIENSI Bagi Anda yang berkecimpung di dunia usaha, kata-kata efisiensi dan tertib administrasi tentulah bukan hal yang terdengar asing lagi. Kedua hal tersebut jika dapat diterapkan dengan sungguh-sungguh, tentulah akan banyak memberikan keuntungan. Bukan saja bagi diri Anda dan usaha Anda. Namun juga tanpa Anda sadari, manfaatnya akan luar biasa besar bagi sekeliling Anda.

Apalagi jika kedua hal itu dilaksanakan secara beriringan dan berkesinambungan. Diyakini akan banyak tenaga, waktu dan uang yang dapat dihemat. Contohnya saja jika Anda akan melakukan sesuatu tanpa persiapan, asal-asalan, dan tidak didukung data atau dokumentasi yang akurat, pasti akan banyak timbul hal-hal yang merugikan Anda. Tentunya kedua istilah ini sudah tidak asing lagi kita dengar. Namun bagaimana sesungguhnya implementasinya dalam kehidupan sehari-hari, utamanya di dunia kerja? Untuk mencoba memahaminya, tidak ada salahnya jika Anda merenung-renung sejenak, pernahkah Anda melakukan sesuatu yang dikerjakan dengan kurang persiapan dan asalasalan, entah itu karena lupa atau Anda tidak punya cukup waktu untuk mempersiapkannya? Padahal tanpa Anda sadari, dengan menerapkan prinsip efisiensi yang baik, pekerjaan itu bisa dilakukan dengan baik sehingga menghemat tenaga, waktu dan uang alias mencegah pemborosan. Nah, itulah efisiensi dalam bahasa yang sederhana. Namun tahukah Anda bahwa sesungguhnya prinsip efisiensi memiliki banyak sekali sisi yang bisa dipraktekkan dalam perilaku sehari-hari? Efisiensi dapat berarti membuat perencanaan yang matang. Artinya orang yang membuat perencanaan dengan teliti dan cermat, akan punya keuntungan yang lebih besar dibandingkan dengan mereka yang mengerjakan sesuatu secara terburu-buru. Demikian juga jika Anda belum pernah melakukan sesuatu hal sebelumnya, perencanaan yang matang amat dibutuhkan agar apa yang Anda dapat bisa sesuai dengan apa yang Anda inginkan. Itulah efisiensi. Namun efisiensi tidak hanya bermakna membuat perencanaan saja, tetapi juga dalam berpikir. Misalnya seorang supir mungkin telah merencanakan rute yang akan ditempuhnya. Tapi apakah ia telah berpikir lebih dahulu soal rute yang akan ditempuh? Apakah ia membandingkan dengan seksama waktu, biaya dan energi yang dibutuhkan pada beberapa rute? Mungkin ada rute tertentu yang walaupun berjarak pendek, namun lalu lintasnya ramai dan aspalnya rusak. Dengan begitu rute tersebut menjadi tidak ekonomis lantaran lebih banyak memakan waktu dan berbahaya. Jadi efisiensi bukan hanya membuat perencanaan yang tepat, tetapi juga memperhitungkan kemungkinan kejadian yang tak terduga. Efisiensi juga bisa berarti tidak menunda-nunda pekerjaan. Makna efisiensi yang satu ini bisa dikaitkan sekaligus dengan tertib administrasi. Membereskan administrasi sesegera mungkin akan dapat mencegah timbulnya hal-hal atau masalah yang tidak diinginkan di kemudian hari. Artinya, tertib administrasi dapat dijadikan sebagai bagian dari penyelesaian suatu masalah, karena dengan adanya tertib administrasi, bisa dibilang 50% permasalahan itu telah terselesaikan. Efisiensi juga bisa dikaitkan dengan kebiasaan menaruh barang di tempat yang patut dan mudah dijangkau. Ini akan membantu Anda untuk menemukan barang tersebut dengan cepat dan mudah. Juga dapat menghindarkan Anda dari kemungkinan yang memalukan karena telah menuduh orang yang sama sekali tidak bersalah. Nah, dalam administrasi kantor, makna efisiensi yang satu ini bisa diterapkan sejalan dengan tertib administrasi. Artinya surat-surat yang masuk dan keluar, data-data pendukung dan dokumen-dokumen penting lain telah diarsipkan dengan baik, sehingga dapat ditemukan dengan cepat bila dibutuhkan. Juga membuat sistem keamanan yang baik, untuk mencegah dokumen dan surat-surat penting lainnya jatuh ke tangan orang yang tidak tepat. Selanjutnya, ungkapan waktu adalah uang juga menunjukkan pentingnya efisiensi waktu. Gagasan bahwa waktu itu amat berharga, tidak pernah keliru. Karena itu dalam

penerapannya, jangan pernah membuang waktu untuk hal-hal yang tidak berguna. Lakukanlah sesuatu yang bisa memberikan manfaat positif bagi Anda untuk saat ini dan di masa yang akan datang. Cara lain mengefisiensi waktu adalah mengerjakan sesuatu sekaligus sampai selesai. Cobalah untuk mengkombinasikan tujuan yang kurang produktif dengan yang lebih produktif. Misalnya ketika sedang menunggu di tempat praktek dokter atau di manapun, kegiatan pasif ini dapat menjadi aktif dengan membaca sesuatu yang bermanfaat. Ini tentu menghemat waktu dibandingkan jika Anda menggunakan waktu khusus untuk membacanya. Selain itu, pertimbangkan juga tugas-tugas yang akan Anda lakukan, dan tentukanlah cara terbaik untuk dapat melaksanakannya. Bawalah selalu buku catatan untuk mencatat gagasan apa saja yang tiba-tiba muncul. Namun Anda juga perlu berhatihati. Karena melakukan dua hal sekaligus memang efisien, tetapi itu tidak mudah dan hasilnya juga tidak selalu baik. Nah, dengan mencoba menerapkan prinsip-prinsip efisiensi di atas, percayalah akan banyak dana, tenaga dan waktu yang dihemat. Apalagi jika efisiensi dipadukan dengan tertib administrasi, maka akan dapat tergambarkan secara jelas biaya-biaya dan sumber daya yang akan dan telah dikeluarkan untuk menangani atau menyelesaikan suatu pekerjaan, dan juga nilai penerimaan atau manfaat yang dapat diperoleh. Kalau sudah begitu, selanjutnya teliti kembali perubahan apa yang perlu Anda buat untuk menjadi lebih efisien. Jangan takut mengubah cara Anda dalam melakukan suatu pekerjaan. Tentu saja jika Anda bekerja dalam suatu perusahaan dan berada di bawah koordinasi atasan, akan lebih bijaksana jika dibahas bersama dengannya. Apalagi jika itu merupakan perubahan yang besar dalam kebiasaan kerja di perusahaan Anda. Karena seringkali apa yang Anda pikir itu efisien, ternyata malah memberikan dampak sebaliknya terutama bagi perusahaan. Hal lain yang sangat penting dalam efisiensi adalah keseimbangan. Jangan menjadi orang yang serba sempurna, merasa jengkel tiap kali ada waktu atau tenaga yang terbuang. Hal ini dapat merugikan kesehatan Anda dan pasti akan mengurangi keriangan Anda dan orang-orang di sekitar Anda. Tidak ada gunanya suatu tugas dilakukan dengan efisien jika tanpa ada kehangatan dalam kehidupan. Bila Anda bekerja bersama orang lain, ingatlah tidak semua orang dapat mengembangkan tingkat efisiensi yang sama. Untuk jangka panjang, seorang karyawan yang penuh sukacita walaupun agak kurang efisien, akan lebih dapat diandalkan daripada pekerja yang amat sangat efisien namun mengerjakan tugas dengan terpaksa, tanpa keriangan, hanya seperti sebuah mesin. Jadi, efisiensi ada tempatnya. Janganlah menjadi budak efisiensi, tetapi biarlah efisiensi menjadi budak Anda. Kompetensi Kompetensi bisa meliputi aspek pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku karyawan. Dalam arti luas, kompetensi akan terkait dengan strategi organisasi pendidikan. Pengertian kompetensi juga dapat dipadukan dengan soft skill, hard skill, social skill dan mental skill. Soft skill menunjukkan intuisi, kepekaan SDM, hard skill mencerminkan pengetahuan dan keterampilan fisik SDM, social skill menunjukkan keterampilan dan hubungan social SDM, sementara mental skill menunjukkan mental SDM. Organisasi pendidikan hidup di dalam lingkungan yang secara terus-menerus mempengaruhi keberadaan dan kelangsungan hidupnya. Untuk hal ini, organisasi pendidikan haruslah senantiasa melakukan upaya-upaya yang dapat memperkokoh

keberadaannya di dalam lingkungannya. Upaya yang dapat dilakukan salah satunya adalah dengan memberikan nilai tambah bagi lingkungannya melalui penyampaian berbagai output yang dihasilkan. Upaya ini hanya dimungkinkan jika organisasi pendidikan memiliki SDM yang kompeten. Sementara itu, kompetensi SDM yang ada di dalam organisasi pendidikan tidaklah selalu sesuai dengan apa yang dituntut untuk keberhasilan sebuah pekerjaan. Tak dapat dipungkuri, ada juga organisasi pendidikan yang cukup beruntung karena secara tidak sengaja memiliki SDM yang kompeten yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap mental dan sosial yang sangat mendukung pengetahuan visi dan misi organisasi pendidikan. Tidak jarang pula organisasi pendidikan memiliki SDM yang berasal dari berbagai macam sumber titipan yang seringkali merepotkan karena tidak dibarengi dengan keterampilan dan pengetahuan yang memadai. Atau, tuntutan perkembangan lingkungan tidak didukung dengan perkembangan kompetensi yang dihasilkan oleh institusi pendidikan sehingga selalu ada gap antara yang diharapkan dengan yang ada. Dengan demikian, organisasi pendidikan mau tidak mau dituntut untuk dapat melakukan upaya sendiri dalam membangun kompetensi SDM-nya. Upaya ini secara kontiniu dilakukan mengingat situasi dan kondisi di dalam lingkungan senantiasa mengalami perubahan. Pengelolaan Kompetensi SDM Bicara mengenai pengelolaan kompetensi SDM, kita harus mencari tahu bagaimana kompetensi SDM ini dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasi pendidikanan sampai dengan evaluasi. Pertama, merencanakan kompetensi SDM. Pada tahap ini, organisasi pendidikan harus berpijak dari visi dan misi perusahaan, yang kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional yang ada. Maksudnya, visi dan misi ini diterjemahkan ke dalam strategi pengelolaan SDM-nya, yang kemudian diterjemahkan menjadi tuntutan kompetensi SDM yang harus dipenuhi. Misalnya organisasi pendidikan mempunyai visi untuk menjadi sebuah perusahaan kelas dunia, maka dalam strategi SDM-nya haruslah mendukung pengembangan kompetensi yang dapat membantu pencapaian visi menjadi kelas dunia . Mulai dari penerimaan karyawan baru, harus dibarengi dengan seperangkat persyaratan yang dapat membantu tersedianya SDM dengan kualitas kelas dunia. Program-program pengembangan SDM-nya juga harus mencerminkan arah strategi tersedianya SDM berkualitas. Sistem kompensasi, karier, dan pemeliharaan SDM pun semuanya haruslah mencerminkan arah strategi perusahaan. Selanjutnya, kompetensi SDM dipetakan agar lebih mudah dalam pengelolaannya. Pemetaan kompetensi ini akan merupakan rancangan kompetensi yang ingin dibangun organisasi pendidikan, baik yang merupakan kompetensi inti maupun kompetensi pendukungnya. Kedua, pengorganisasi pendidikanan kompetensi SDM. Setelah pemetaan kompetensi diketahui, organisasi pendidikan harus melakukan pengelompokan atas kompetensi tersebut. Pengelompokan dilakukan melalui penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang merupakan tonggak organisasi pendidikan, maupun bidang kompetensi pendukung. Ketiga, pengembangan kompetensi. Upaya ini dilakukan dengan melakukan penilaian terhadap kompetensi yang saat ini telah dimiliki oleh SDM yang ada. Kemudian

dibandingkan dengan pemetaan kompetensi yang telah dibuat, sehingga akan dapat diketahui gap antara kompetensi yang seharusnya dimiliki dengan yang diharapkan. Berangkat dari kondisi ini, selanjutnya organisasi pendidikan melakukan berbagai upaya pembangunan dan pengembangan kompetensi SDM sehingga peta kompetensi tadi dapat terisi dengan baik. Keempat, organisasi pendidikan melakukan evaluasi terhadap kompetensi yang sudah dibangun dan dikembangkan tadi, untuk mengetahui sejauh mana upaya yang dilakukan telah mencapai peta kompetensi yang disusun. Upaya evaluasi harus senantiasa memperhatikan perkembangan situasi yang ada sehingga apabila diperlukan, organisasi pendidikan harus juga melakukan berbagai penyesuaian baik terhadap peta kompetensi maupun program pengembangan kompetensinya. Manajemen SDM berbasis kompetensi merupakan salah satu konsep manajemen SDM yang mengaitkan aktivitas SDM di dalam organisasi pendidikan dengan kompetensi inti/dasar yang akan diunggulkan. Berdasarkan peta kompetensi, selanjutnya organisasi pendidikan menggunakan peta tersebut sebagai dasar dalam berbagai keputusan SDMnya. Mulai dari pelaksanaan pengadaan SDM, dimana penentuan persyaratan dan prosedur seleksi karyawan dijadikan dasar kompetensinya. Program sosialisasi, pelatihan dan pengembangan SDM dilakukan dalam rangka pembangunan kompetensi SDM. Penentuan arah karir, pengelolaan kinerja dan kompensasi yang diberikan juga berdasarkan pada kompetensi yang dimiliki. Ada beberapa manfaat yang dapat diterima dengan dimilikinya peta kompetensi, yaitu : 1. Organisasi pendidikan mengetahui SDM mana yang siap untuk mengisi posisi tertentu yang sesuai dengan kompetensi yang dituntut dan bagaimana cara untuk menarik atau menyeleksi calon, baik dari dalam perusahaan maupun dari luar. 2. Organisasi pendidikan mengetahui arah pengembangan SDM-nya, bukan hanya sekedar ikut-ikutan trend mode pengembangan SDM yang ada, tetapi benar-benar mengembangkan SDM sesuai dengan kebutuhan kompetensinya. 3. Organisasi pendidikan lebih adil dalam memberikan kompensasinya. 4. Organisasi pendidikan dapat menyusun perencanaan karir yang lebih pasti bagi karyawannya. 5. Organisasi pendidikan lebih adil dalam menilai kinerja karyawan. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa mengelola kompetensi SDM dapat merupakan solusi proaktif dalam menangani persoalan SDM, sehingga harus dibangun serta dikembangkan secara kontinu. Prakteknya tergantung pada organisasi pendidikan itu sendiri apakah mau terus berkembang di dalam lingkungannya atau punah karena tidak dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya.

Total Quality Management (TQM) PENGHARGAAN BENDERA EMAS BERHASIL DIRAIH KEMBALI OLEH PTPN III Kamis, 12 Januari 2006 beberapa kebun dan unit yang dikelola oleh PTPN III berhasil meraih kembali sertifikat dan penghargaan Bendera Emas untuk penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3). Penyerahan sertifikat dan penghargaan tersebut diserahkan langsung oleh Wakil Presiden Republik Indonesia, Bapak H. Jusuf Kalla bertempat di Istana Wakil Presiden Jakarta, dan sekaligus menandai dimulainya Bulan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Nasional Tahun 2006. Adapun kebun dan unit yang meraih penghargaan Bendera Emas ini adalah PKS Sei Meranti (PSMTI), PKS Sei Baruhur (PSBAR), PKS Torgamba (PTORA), PKS Sei Daun (PSDAN), PKS Aek Torop (PATOR), PKS Aek Raso (PPARO), PKS Sei Mangkei (PSMKI), Pabrik Resiprene (PRPNE), Kebun Membang Muda (KMMDA), Kebun Gunung Para (KGPAR), Kebun Rambutan (KRBTN), Kebun Sarang Giting (KSGGI), Kebun Silau Dunia (KSDUN), Kebun Bandar Betsy (KBDBY), Kebun Bangun (KBANG), Kebun Rantau Prapat (KRPPT), Kebun Aek Nabara Selatan (KANAS), Kebun PIR Aek Raso (KPARO), Kebun Hapesong (KHPSG) dan Rumah Sakit Membang Muda (RSMMA). Kebun dan unit tersebut telah diaudit oleh PT Sucofindo antara bulan September s/d Desember 2005 lalu. Bulan K3 untuk tahun ini mengangkat tema Pelaksanaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Melalui Pemberdayaan Masyarakat Dalam Rangka Meningkatkan Pertumbuhan Ekonomi Nasional. Sejalan dengan tema tersebut, Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI Bapak Erman Suparno dalam sambutannya antara lain menyatakan bahwa pelaksanaan K3 adalah salah satu bentuk upaya untuk menciptakan lingkungan kerja yang aman, sehat dan sejahtera, bebas dari kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja serta bebas pencemaran lingkungan, menuju peningkatan efisiensi dan produktivitas. Karena seperti diketahui bahwa kecelakaan kerja bukan hanya menimbulkan korban jiwa dan kerugian material bagi pekerja dan pengusaha, melainkan juga dapat mengganggu proses produksi secara keseluruhan serta merusak lingkungan yang berdampak pada masyarakat luas. Hal ini tentunya secara tidak langsung dapat turut mengganggu pertumbuhan ekonomi nasional. Untuk itu, melalui pelaksanaan Bulan K3 yang dimulai tanggal 1 Januari 2006 s/d 12 Februari 2006, beliau menghimbau adanya dukungan dan partisipasi aktif dari semua instansi terkait, para Gubernur, Bupati dan Walikota agar pembinaan dan pengawasan K3 dapat terlaksana dengan baik sesuai dengan peraturan perundangan yang ada. Selain itu diharapkan juga adanya kemandirian dari setiap perusahaan dalam meningkatkan pelaksanaan K3 untuk menciptakan tempat kerja yang aman, nyaman, sehat dan produktif menuju nihil kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Dan terakhir, beliau juga mengharapkan adanya peningkatan kesadaran dan perilaku masyarakat untuk melaksanakan K3 terutama dalam penerapan SMK3 di setiap tempat kerja sebagai sistem yang terintegrasi dalam manajemen perusahaan. Di PTPN III sendiri, pelaksanaan Bulan K3 diisi dengan berbagai kegiatan, antara lain upacara Bulan K3 pada tanggal 23 Januari 2006 di seluruh kebun dan unit, yang dibarengi dengan penetapan Karyawan Teladan K3. Selain itu juga diadakan penyuluhan

kepada seluruh karyawan untuk meningkatkan kesadaran mereka agar K3 ini dapat dijadikan budaya kerja dalam melaksanakan seluruh kegiatan operasional perusahaan, sehingga dapat mencegah terjadinya kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja, serta dapat senantiasa menjaga kebersihan di semua lingkungan/tempat kerja agar tercipta lingkungan yang aman, bersih dan sehat. Selain PTPN III, ada sekitar 300 lebih perusahaan lain yang berhasil meraih sertifikat dan penghargaan Bendera Emas ini. Semoga di tahun-tahun mendatang, prestasi ini bisa terus dipertahankan bahkan ditingkatkan oleh manajemen PTPN III. (David P.Sihombing MR ISO 9000/14000 DASAH) Customer Relationship Management (CRM) W.CHAN KIM: INI ADALAH A WAY OF THINKING BOS Sudah lama Indonesia tak kedatangan pembicara papan atas dunia. Begitulah salah satu pernyataan Barry G.Lesmana dari iLead ketika membuka acara diskusi buku Blue Ocean Strategy, Kamis, 20 Oktober 2005 di Ballroom Hotel Ritz Carlton, Jakarta. Pernyataan mantan Country Manager Citibank Indonesia ini ada benarnya. Memang, cukup lama Indonesia tak dikunjungi pembicara atau intelektual kelas dunia. Kalah jauh dibandingkan dengan dunia hiburan, khususnya musik. Dalam setahun, 5-6 pemusik, entah itu perorangan atau grup dari pelbagai aliran, berkunjung ke Jakarta menyapa orang-orang yang haus hiburan. W.Chan Kim, atau biasa disebut Profesor Kim, adalah salah seorang bintang terang di jagat manajemen strategi. Blue Ocean Strategy merupakan buku pertamanya yang langsung laris manis diserap pasar di pelbagai penjuru dunia. Dipersiapkan tidak secara khusus, melainkan lewat kumpulan tulisan yang dibuatnya bersama Renee Mauborgne selama 15 tahun, Blue Ocean Strategy menggambarkan pergeseran paradigma dalam aksi strategis. Untuk mengilustrasikan pandangannya, Kim dan Mauborgne membagi dunia strategi bisnis dalam dua samudra: red ocean dan blue ocean. Dalam red ocean, perusahaan focus pada pertarungan di lanskap kompetisi yang sudah ada. Perusahaan saling bertempur hingga berdarah-darah. Its bloody. Red, kata Kim. Cara yang cerdas untuk menghadapi situasi ini, ia menjelaskan, adalah melompat ke blue ocean. Samudera biru adalah area baru yang diciptakan dengan kreativitas dan imajinasi. Di blue ocean inilah perusahaan menciptakan aturan main sendiri, menciptakan pasar sendiri dan membuat kompetisi berikut kompetitor yang baku hantam menjadi tidak lagi relevan. Kim adalah guru besar Strategi dan Manajemen Internasional di INSEAD, Prancis. Sebelum ke INSEAD, ia menjadi guru besar di Michigan Business School. Di sinilah Mauborgne menjadi muridnya. Jadi kalau ditotal, saya dengan Renee sudah 20 tahun bekerja sama. She was my student. Tapi sekarang mitra, kata Kim pada SWA dalam lift menuju tempat wawancara di Gloria Jeans Caf, Hotel Ritz Carlton Lantai 26. Benar, bahkan mitra yang sanggup berkolaborasi apik. Buktinya, Kim dan Mauborgne mendirikan Value Innovation Network, komunitas global yang fokus pada praktik atas konsep-konsep inovasi. Mereka juga rajin melahirkan pemikiran lewat artikel yang dikirim ke sejumlah harian dan majalah terkemuka. Tulisan mereka berdua, Value Innovation di Harvard Business Review (1997), bahkan menjadi salah satu artikel paling laris. Lebih dari setengah juta kopi terjal (cetak ulang) dan itu, kata Kim pada SWA,

membuatnya bangga. Tak mengherankan, terlebih setelah Blue Ocean Strategy terbit, sejumlah pihak mengelu-elukannya. Sunday Times, misalnya, menyebut Kim dan Mauborgne sebagai two of Europes brightest business thinkers. Sementara The Observer menahbiskan mereka sebagai Next big gurus to hit business world. Toh, segala julukan itu tampak tak mengubah Kim yang terlihat ramah. Melangkah cepat, lelaki berkacamata dengan tinggi 167 cm ini pun hanya tertawa ketika disinggung bahwa dia terlihat lebih muda ketimbang foto di buku atau Internet. Rambutnya lebih hitam sementara di foto dalam bukunya serta di Internet sudah agak memutih. Mungkin traveling yang membuat saya terlihat lebih muda. I love traveling karena banyak hal baru yang saya lihat, ujarnya sambil tersenyum. Barry Lesmana mengatakan bahwa esok pagi dia akan menemani Kim ke Singapura untuk suatu urusan. Besar kemungkinan Kim akan menemui sejumlah pejabat di negeri itu. Maklum, dia adalah board member Value Innovation Action Tank, lembaga nirlaba yang anggotanya, di antaranya 15 kementerian dan lembaga Singapura sebagai founding partner. Kim bahkan disebut-sebut sebagai salah seorang konsultan PM Singapura B.G.Lee. Hari pun bergerak senja ketika kaki melangkah memasuki kafe. Berikut ini petikan wawancara wartawan SWA Teguh S.Pambudi, Tutut Handayani dan Sarah serta fotografer Hendra Syaukani dengan ayah dua anak ini, seorang imigran (Kim pindah dari Korea, tanah kelahirannya, ke Amerika Serikat) yang menjadi anggota Thinkers 50, daftar prestisius The most influential economic thinkers di dunia. Apa yang luput dari perusahaan ketika ingin menerapkan strategi Blue Ocean? Satu hal yang harus dicamkan, perusahaan sering tidak tahu dan tidak paham posisinya di mana. Apakah di red ocean atau blue ocean? Kebanyakan perusahaan tak tahu di mana mereka berada sekarang. Memang, ada yang meyakini dirinya harus berada di posisi blue ocean sejak awak berdiri. Perusahaan ini merasa harus melakukan pembaruan dan beradaptasi dengan perubahan yang ada, terlebih setelah melihat banyak pesaing melakukan hal yang sama, dan persaingan itu sendiri sudah sampai tahap saling menjatuhkan. Namun, mereka tak tahu di mana mereka berada sekarang. Akan tetapi, di sisi lain, sebagian besar perusahaan merasa tidak perlu melakukan sesuatu untuk beradaptasi dengan perubahan di sekelilingnya. Perusahaan seperti ini sudah merasa puas dengan segala pencapaian yang ada, terlebih jika sering menjadi nomor satu di industrinya. Mereka berpikir, mengapa kita harus menerapkan strategi Blue Ocean sementara kita bahagia dengan apa yang kita punya? Dan bukankah lebih banyak yang bersikap me-too atau peniru? Benar. Banyak sekali perusahaan yang melakukan tindakan me-too atau peniru. Akan tetapi, meski melakukan itu, saya rasa dan yakin mereka tidak menyukai tindakan me-too dalam arti sesungguhnya. Namun sering, situasi dan kondisi pasar yang membuat mereka harus melakukannya. Me-too acap dilakukan secara spontan dengan tujuan mempertahankan diri di tengah persaingan. Alasan lain melakukan me-too ini mudah dilakukan. Hanya diperlukan pengamatan yang jeli tentang apa saja yang sudah dilakukan pesaing yang sukses dengan produknya. Namun, apapun alasannya, bersikap blue ocean itu harus dilakukan untuk kelanjutan perusahaan di masa depan. Blue ocean is something required to do in the future.

Anda yakin strategi Blue Ocean menjadi cara ampuh buat perusahaan untuk sukses? Absolutely. Namun satu hal yang wajib diperhatikan adalah bahwa Blue Ocean merupakan sikap. Sikap untuk melihat kenyataan bahwa jika ingin memenangi persaingan secara elegan, kita harus selalu bersikap kreatif sehingga mampu menciptakan pasar baru yang membawa dan memberi nilai tambah bagi pelanggan. Strategi Blue Ocean adalah cara berpikir yang mendorong kita lebih kreatif, menciptakan nilai tambah dan mampu menciptakan hal baru. Ini adalah suatu a way of thinking (cara berpikir). Kalau begitu, bisakah strategi ini diterapkan di luar kehidupan perusahaan? Ya. Saya yakin sekali strategi Blue Ocean bisa diterapkan di mana pun. Anywhere, anything. Karena apa? Karena, ini cara berpikir. Bahkan, strategi ini bisa diterapkan pada pengembangan karier individu. Blue Ocean adalah menciptakan hal baru yang membuat Anda special dan berbeda. Itu cara berpikir. Aplikasinya dalam bisnis, hal baru yang kita ciptakan itu adalah sesuatu yang bernilai dengan diimbuhi biaya yang efektif. Kembali ke perusahaan. Kalau begitu, apa cara terbaik yang harus dilakukan perusahaan untuk menerapkan strategi Blue Ocean? Kita harus mampu mengidentifikasi posisi diri terlebih dulu. Kita harus tahu, di mana kita berdiri sekarang. Perusahaan harus mampu dan paham benar posisi dirinya ada di mana di dalam industri yang ditekuni. Atau, yang saya sebut canvassing. Dengan demikian, kita akan menyadari bahwa kita tidak sendirian di dalam industri yang kita tekuni. Kita punya banyak pesaing. Setelah itu, kreativitas dan imajinasilah yang bekerja. Bergerak dari posisi sekarang, as is, menuju sesuatu yang diinginkan, to be. Di sini, hanya ada dua poin utama yang harus kita perhatikan. Fokus pertama, kita harus bisa melihat sebuah alternatif dari yang bisa kita tawarkan pada konsumen sesuai dengan kebutuhan mereka. Kedua, jangan hanya fokus pada konsumen kita terus. Pikirkan nonpelanggan. Kita harus mencoba mencari tahu bagaimana diri kita dan orang-orang yang selama ini bukan menjadi konsumen atau terlupakan menjadi konsumen kita, padahal mereka adalah pasar yang potensial digali lebih dalam lagi. Nonpelanggan adalah sumber market insight yang potensial bagi lahirnya blue ocean, mengingat mereka bisa melihat sesuatu lebih objektif. Apa tantangannya dalam hal ini? Membuat sesuatu yang baru tidak menjadi agenda seseorang yang merasa lebih mudah dengan cara meniru. Berada di blue ocean dengan menciptakan sesuatu yang baru membutuhkan metodologi dan perangkat sistematis yang membutuhkan usaha serta kerja yang jauh lebih keras dibandingkan dengan tindakan me-too. Selain itu, tindakan blue ocean yang lebih berisiko tinggi karena belum kelihatan seperti apa peta persaingannya kelak. Sementara bertindak me-too, kita sudah bisa melihat seperti apa peta persaingannya sehingga lebih mudah menyesuaikan sekaligus mengantisipasi persaingan. Jika Anda suka persaingan, Anda akan cenderung melakukan tindakan red ocean alias bersaing secara terbuka dengan melakukan tindakan me-too atau meniru apa saja yang dilakukan kompetitor. Persoalannya, jika sebuah perusahaan berhasil menemukan blue ocean, atau sesuatu yang baru, biasanya kemudian diikuti competitor. Lantas, haruskah perusahaan memproteksi blue ocean-nya itu?

Ya, sepanjang perusahaan itu bisa melakukannya. Namun, menurut saya, kita tidak bisa terus memproteksi blue ocean yang sudah berhasil kita temukan. Alasannya? Kecenderungan sikap meniru sesuatu yang dipandang sukses dan berhasil itu besar sekali dilakukan seseorang atau perusahaan pesaing. Terlebih, jika mereka punya banyak uang, mudah saja bagi mereka menirunya secara utuh atau habis-habisan. Karena itu, tantangannya adalah menciptakan terus blue ocean baru. Sebenarnya, berapa laa perusahaan bisa mengeksploitasi blue ocean yang mereka ciptakan? Dari riset saya selama 15 tahun atas 150 perusahaan yang kemudian melahirkan blue ocean, masa eksploitasi itu amat bervariasi. Namun kalau kitavrata-rata, perusahaan bisa mengeksploitasi blue ocean selama 10-15 tahun. Di industri yang monopolistis, waktunya bisa saja lebih lama dari itu. Namun, di industri yang teknologinya dinamis, masa eksploitasi itu bisa lebih cepat lagi. Saya tak bisa menyebutkan berapa lama karena amat variatif. Contohnya, apa yang dilakukan Apple lewat iPod bisa ditiru perusahaan lain dalam hitungan waktu yang cepat, tak perlu tahunan. Nah, Anda katakan perusahaan harus memproteksi blue ocean sepanjang dia bisa melakukannya. Caranya? Lihat Starbucks. Menurut saya, langkahnya cukup baik dalam hal ini. Begitu mendapati competitor lain megikuti, Strabucks berekspansi ke tempat lain. Jadi, langkah pertama adalah extending geographically. Selanjutnya, Starbucks menyajikan aneka menu yang variatif. Jadi, langkah kedua adalah menciptakan produk yang variatif. Tujuannya, proliferasi produk. Menurut Anda, siapa yang paling berperan dalam menciptakan dan menerapkan strategi Blue Ocean? CEO, manajer, atau siapa? Blue Ocean dapat berada di semua level: individu, divisi, manajerial dan eksekutif. Blue Ocean juga dapat diimplementasi di lingkungan korporasi atau nonkorporasi. Karena, lagi-lagi, ini adalah cara berpikir. Dalam konteks perusahaan, siapa pun di suatu perusahaan bisa menjadi penemu blue ocean. Level CEO tentu menciptakan blue ocean pada aspek strategi. Di level manajerial, misalnya di bagian pengembangan produk, manajer produk harus mampu menemukan produk blue ocean. Level karyawan pun bisa menghasilkan ide blue ocean. Akan tetapi, memang akhirnya CEO, sebagai penentu kebijakan dan arah perusahaan, yang paling bisa membuat blue ocean itu dapat diandalkan. Bahkan, CEO adalah yang bisa menentukan: perusahaannya ingin tetap berada di dalam red ocean, bahkan terus menerus, ataukah ingin berada di blue ocean. Jika CEO tidak meyakini pemahaman blue ocean, biarpun manajer produk sudah bersikap dan menemukan suatu blue ocean, otomatis tidak akan bisa diterapkan di dalam perusahaan itu. Jadi, menurut saya, strategi Blue Ocean harus menjadi agenda CEO, sekalipun setiap orang di level apa pun dalam perusahaan dapat menemukan blue ocean. Sebetulnya, apa motivasi Anda menulis buku Blue Ocean Strategy? Saya adalah profesor di bidang strategi. Selama ini orang berpikir, strategi adalah sesuatu yang sifatnya berkompetisi, bertempur dan berpikir menang-kalah. Saya ingin membuka paradigma baru bahwa strategi tidaklah selalu seperti itu. Bahwa kita tidak mesti selalu menghadapi persaingan dengan sikap head-to-head, saling menjatuhkan.

Saya ingin memotivasi orang, khususnya pelaku bisnis, agar lebih bersikap menangmenang dalam berhubungan dengan rekan bisnis, bahkan dengan pesaing terberat sekalipun, sebab, suatu saat kita akan membutuhkan pesaing agar bisa membuat bisnis kita lebih maju lagi. Bagaimana kita bisa menilai apa yang kita lakukan itu sudah baik kalau kita tidak punya pembandingnya? Persaingan yang sehat itu akan memotivasi kita selalu lebih baik dan kreatif lagi! Sederhana, tetapi sulit dilakukan karena banyak orang yang lebih suka bersaing dan saling menjatuhkan. Saya ingin mengajak orang melihat bahwa kalau kita perhatikan, dunia tidaklah terus menyempit dan menciut. Kalau kita amati, dari masa ke masa, industri justru terus melebar, tak menciut. Ini terjadi karena lahirnya blue ocean-blue ocean di luar apa yang orang katakana sebagai kompetisi. Anda tahu apa yang terjadi, katakanlah pada 2010? Siapa yang akan menikmati tahun itu? Apakah mereka yang sekarang bertempur di red ocean? Saya kira tidak. Justru mereka yang sekarang menciptakan blue ocean yang akan memetiknya. Jadi, saya ingin orang bercara pandang seperti itu. Kenapa dinamai Blue Ocean? Bagaimana ceritanya? Kalau kami sedang jenuh, saya dan Renee berjalan-jalan di hutan di sekitar Paris. Di sana kami ngobrol-ngobrol. Nah, ketika itu kami ingat bahwa orang Inggris kalau mengeluhkan tentang kompetisi yang ketat, berkata begini, Ah, its bloody competition. Kami pikir bloody adalah darah. Lantas, orang harus keluar dari daerah ini. Pindah. Kami menemukan padanannya dengan ocean. Karena darah berwarna merah, itu red. Darah mencerminkan persaingan yang saling menjatuhkan dan mematikan. Jadi, tempat baru itu adalah blue, yang identik dengan suasana damai dan tenang. Banyak yang menyebut konsep Anda mirip-mirip yang dikeluarkan Hamel dan Prahalad, Strategic Architecture. Pendapat Anda? Saya tidak terlalu tahu tentang itu. Banyak yang mengidentikkan konsep saya dengan konsep Diferensiasi. Dan saya bisa jelaskan bahwa Blue Ocean bukan sekedar berbeda, tapi ada unsure inovasi nilai di dalamnya. Dalam Blue Ocean, perbedaan itu bukan sekedar berbeda, tapi bisa mengeliminasi biaya sehingga menjadi lebih murah, dan tetap memberi nilai tambah. Nama itu, Blue Ocean, begitu seksi. Ini bagian dari strategi pemasaran Anda? Oh, tidak. Motivasi saya adalah seperti yang saya utarakan sebelumnya, bahwa orang, sebaiknya mengubah cara pandang tentang kompetisi. Kalau katakanlah buku ini laris, saya pikir saya beruntung mendapatkan nama itu. Namun, cobalah Anda ke took buku. Begitu banyak judul yang indah-indah. Menurut saya, orang membeli buku lebih karena substansi. Bukan semata judul yang terlihat seksi. Bahkan, saya tak pernah berpikiran memasarkan buku ini. Saya lebih ingin menawarkan paradigma berpikir yang baru. Sejak kapan Anda berniat membuat buku ini? Satu hal yang mesti saya tegaskan, saya tak pernah sengaja berniat menulis buku. Sejak 15 tahun lalu, saya memikirkan strategi dan kompetisi yang berdarah-darah ini. Kemudian saya, bersama Renee, menulis sejumlah artikel. Dari situlah, dan lewat riset, kami memperbaiki temuan, hipotesis, sampai akhirnya kami menyebut strategi Blue Ocean. Bagi kami, strategi Blue Ocean adalah sebuah teori. Strategi Blue Ocean telah mengilhami sejumlah konsultan untuk menawarkan jasa konsultasi berembel-embel Siap memberi jasa Blue Ocean Strategy. Apa Anda semakin sering ditanggap perusahaan? Siapa saja yang menjadi klien?

Saya sudah lama memberikan jasa Blue Ocean ini sejak lama, karena inti-inti pemikiran saya telah saya buat lama, sejak artikel di Harvard Business Review. Klien kami cukup banyak. Dan kami bergerak lewat Value Innovation Network. Kalau soal nama Blue Ocean itu, ha-ha-ha, ya, memang itu sangat popular. Cari saja di Internet. (Kim menolak menyebutkan nama-nama perusahaan yang menjadi kliennya. Namun, seorang mantan eksekutif Samsung Indonesia mengatakan, Samsung adalah salah satu klien Kim. Mungkin karena sama-sama Korea, Kim merasa terpanggil membantu Samsung. Barangkali atas bantuan pemikiran Kim pula, Samsung bisa menjadi begitu inovatif, dan sanggup menggeser Sony.) Buku ini begitu laris. Lantas, buku apa lagi yang akan Anda buat? Kami akan fokus dulu pada buku ini. Saya ingin terus mengujinya. Bahkan, saya akan berupaya menyempurnakan bila ada temuan-temuan baru. Jadi, bisa saja ada revisi. Kalau soal menulis buku, saya tak berniat menyengajakan diri membuat buku. Kalaupun menulis, datanya harus kuat. Kalau sekarang 150 perusahaan, esok mungkin harus 300400 perusahaan sebagai bahan riset. -- oo -Strategi Blue Ocean, disadari atau tidak oleh pelakunya, terjadi di pelbagai belahan dunia. Di luar 150 kasus yang diteliti W.Chan Kim untuk bukunya, kasus blue ocean juga terjadi di ranah bisnis Indonesia. Berikut ini di antaranya: - Aqua Orang tidak pernah membayangkan minum air putih dalam kemasan. Minum air putih, ya minum di gelas dari poci atau teko, dan umumnya hanya bisa meminumnya di rumah. Mau minum di jalanan, pasti disodori minuman berkarbonasi seperti Coca Cola. Sebelum Aqua masuk, sebenarnya Oasis telah muncul. Namun Aqualah yang berhasil menciptakan pasar baru: air minum dalam kemasan khusus. Strategi Blue Ocean yang dilakukan Aqua adalah megubah kebiasaan orang: dari minum air putih non-kemasan menjadi minum air putih dalam kemasan. Sejak 1978, Aqua terus berinovasi dan meningkatkan kualitas produk. Sumber air sebelumnya dari sumur, sekarang air pegunungan. Kini, kapasitas produksi Aqua mencapai 6 juta liter/tahun. Sementara itu, total pasar air putih di luar minuman berkarbonisasi itu sekitar 9 juta liter/tahun. Masa eksploitasi blue ocean yang dilakukan Aqua tampak kian sempit. Terbukti, apa yang dilakukan Aqua diikuti pemain lain. Sekarang, tercatat sekitar 800 merek air putih dalam kemasan. Belum lagi air minum isi ulang. Aqua kini berada pada red ocean. Tantangan Aqua yang pangsa pasarnya terus tergerus adalah mempertahankan blue ocean-nya, atau menciptakan produk baru, seperti Aqua rasa buah. - Indomie Banyak orang Indonesia yang belum merasa makan kalau tak menyantap nasi. Namun, Indomie bukan cuma berhasil menjadi substitusi makanan utama, tapi pada segelintir orang juga kerap menjadi makanan utama, atau menjadi lauknya nasi. Blue ocean yang diciptakan Indomie adalah membuat orang yang sebelumnya tidak makan mi menjadi makan mi. Awalnya, Indomie hadir dengan harga lebih murah (Rp.250,-) daripada harga seporsi nasi. Karena harganya lebih murah, orang yang membutuhkan makanan

berkarbohidrat cepat saji memilih Indomie ketimbang nasi yang perlu waktu lebih lama untuk menanaknya. Sekarang, market size industri mi instan di Indonesia mencapai 12 miliar bungkus/tahun, dengan rata-rata konsumsi mencapai 53 bungkus/kapita/tahun. Bandingkan dengan Korea yang 77 bungkus/kapita/tahun. Dari sisi ini, lanskap industri mi instan masih berpeluang dilebarkan.

Terlebih, kenaikan bahan baker minyak (BBM) membuat kebanyakan orang menghemat untuk kebutuhan pangan. Dan terbukti, sebagai pemimpin pasar, Indomie terus dikuntit pesaing yang juga ingin turut mencicipi kue yang ada. Banyaknya pesaing membuat industri mi instan telah menjadi red ocean. Indomie mencoba menyiasati persaingan dengan memunculkan varian rasa yang inovatif. Juga, menyegmentasi dengan menempatkan sejumlah merek seperti Supermi dan Sarimi untuk bertempur dengan pesaing. Setelah puluhan tahun mengarungi samudra dengan nikmatnya, tantangan buat Indomie yang paling hebat sekarang adalah bagaimana menghadapi Mie Sedaap dari keluarga Wings, yang terus menggerpgoti pasar mi instan. Sejauh ini, langkah mengeluarkan Supermi Sedaaap justru melahirkan blunder karena malah memperkuat merek Mie Sedaap. Inilah saatnya keluarga Indofood berpikir keras mencari blue ocean baru, bukan cuma menambahkan kata Sedaaap. - Lion Air Di tengah pertempuran maskapai penerbangan yang berdarah-darah, Lion Air muncul dengan konsep penerbangan murah. Dengan slogan, We Make People Fly, Lion menciptakan blue ocean: membetot orang yang tak pernah terbang untuk mencicipi nikmatnya menunggangi burung besi. Maklum, tarif yang dibanderol Lion bisa setengah dari harga pesaing, terutama para pemain lama. Akibatnya, market size penumpang di industri penerbangan meningkat. Lion Air hadir tahun 2000 ketika hanya 6,5-7 juta orang yang bisa memakai jasa pesawat terbang. Di sisi lain, industri transportasi darat semacam kereta dan bus pun kena getahnya; penumpang mereka menyusut karena pindah ke bandara. Kini, Lion telah menempel ketat Garuda dalam pangsa pasar. Tercatat sekitar 5 juta orang terbang dengan Lion. Namun, aksi Lion mengeksploitasi blue ocean-nya tidak bisa lama. Langkahnya telah diimitasi banyak pesaing sehingga pasar low cost carrier telah menjadi red ocean. Sekarang, ada 28 maskapai lokal yang berkonsep seperti Lion. Sekarang, tantangan buat Lion adalah mempertahankan loyalitas penumpangnya agar tetap sudi terbang dengannya. Sebab, bertempur dengan menurunkan harga sangatlah kecil kemungkinannya. Terlebih, harga minyak terus meningkat. Lion harus menemukan produk atau servis baru yang memberi inovasi nilai. Juga, memberikan nilai tambah bagi konsumennya dengan cara menekan biaya (low cost) produksinya. - BCA Bank Niaga memang mengklaim sebagai yang pertama mengeluarkan automatic teller machine (ATM). Namun, BCA-lah yang sukses membuat ATM sebagai peranti perbankan, yang kemudian

menjelma jadi gaya hidup. BCA membuat orang tidak lagi ingin mengantre (kalau tidak perlu-perlu amat). Inilah blue ocean yang dibuat BCA. Laiknya industri yang berbasis teknologi, blue ocean lewat hadirnya ATM segera berubah menjadi red ocean. Bank berlomba-lomba membuat fasilitas sejenis. Untuk menyiasatinya, agar tetap terdepan, BCA berupaya memberikan inovasi nilai dengan beragam fitur. Hasilnya, BCA melahirkan sejumlah inovasi: Debit BCA, Tunai BCA, dan lain-lain. Dapat dikatakan, kini kartu ATM BCA adalah kartu ATM yang paling lengkap fiturnya. Hanya saja, laiknya industri yang berbasis teknologi, diyakini berbagai fasilitas milik BCA akan segera diikuti pesaing. Tantangan BCA adalah bagaimana agar terus menjadi yang terdepan. (Chairul Muluk 3.12, dikutip dari Majalah SWA Nomor 23/XXI/10-23 November 2005)

Good Corporate Governance (GCG) TATA KELOLA PERUSAHAAN YANG BAIK (GOOD CORPORATE GOVERNANCE) Sejak Indonesia terperosok dalam krisis ekonomi, ide tentang tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) telah menjadi buzzword dan bagian untuk pembenahan pengelolaan korporasi. Setiap emiten, direksi, komisaris dan segenap elemen yang terlibat di dalamnya, harus dapat mengubah dan menjadikan setiap gerak langkah dari usahanya, mencerminkan dan mengadopsi prinsip-prinsip transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi dan kewajaran (universality values). Apa yang Disebut Dengan Good Corporate Governance? Ada cara mudah untuk memahami GCG (Tata Kelola Perusahaan yang Baik). Mari kita andaikan sebuah perusahaan adalah sebuah mobil. Seperti mobil, perusahaan pasti memiliki tujuan. Mobil digunakan untuk pergi ke kantor, ke rumah nenek atau ke mal. Demikian pula perusahaan, bertujuan untuk menciptakan laba dan mempertahankan kelangsungan hidup. Bukan itu saja, tentu mobil ingin sampai ke tujuannya dengan nyaman dan selamat. Perusahaan pun juga butuh mencetak laba seraya memiliki hubungan yang baik dengan pihak-pihak yang berkepentingan terhadap eksistensi perusahaan (stakeholders). Siapa saja stakeholders itu? Karyawan dan keluarganya, pelanggan, konsumen, pemasok, kreditor, perbankan, pemerintah, komunitas lokal, masyarakat luas, serta siapa saja yang memiliki hubungan atau terpengaruh dengan usaha yang dijalankan perusahaan. Jadi, menerapkan GCG sama seperti mengendarai mobil dengan nyaman dan selamat, yaitu untuk menciptakan laba dengan tetap memperhatikan seluruh stakeholder. Nah, sekarang bagaimana mewujudkannya? Untuk itu perusahaan perlu memiliki struktur, sistem dan proses untuk memberikan nilai tambah bagi perusahaan, yang sifatnya berkesinambungan dalam jangka panjang bagi pemegang saham, dengan tetap memperhatikan stakeholder lainnya, dan berlandaskan pada peraturan perundangan dan norma yang berlaku. Prinsip-prinsip yang ditegakkan dalam GCG adalah: 1. Pertanggungjawaban

Yaitu memberikan kesesuaian penerapan peraturan perusahaan terhadap prinsip korporasi yang sehat serta peraturan perundangan yang berlaku. Untuk itu apa yang dapat dilakukan? Pertama, mulai menyadari bahwa ada bagian dari aktivitas perusahaan yang membawa dampak (eksternalitas) yang harus ditanggung masyarakat. Kedua, memahami dan menyesuaikan diri dengan norma-norma yang dianut masyarakat. Ketiga, patuh pada peraturan, misalnya mengenai pajak, ketenagakerjaan, lingkungan, kesehatan kerja, dll. Keuntungan menjalankan pertanggungjawaban dalam perusahaan akan dapat meningkatkan kepercayaan konsumen dan pihak ketiga, meningkatkan image perusahaan, kinerja usaha serta kelangsungan usaha. 2. Akuntabilitas Yaitu kejelasan fungsi, struktur, sistem dan pertanggungjawaban dalam perusahaan sehingga pengelolaan perusahaan dapat terlaksana secara efektif. Ini termasuk juga dalam hal menetapkan tugas dan tanggung jawab serta penilaian kinerja secara jelas, baik pada tingkatan Dewan Direksi serta semua bagian di perusahaan. Untuk itu perlu ditegaskan kejelasan fungsi, hak, kewajiban, wewenang, dan tanggung jawab dalam Anggaran Dasar (antara Pemegang Saham, Komisaris dan Direksi/Manajemen), serta menjalankan audit yang efektif. 3. Kesetaraan Yaitu perlakuan yang adil dan setara di dalam memenuhi hak-hak stakeholder yang timbul berdasarkan perjanjian dan peraturan perundangan yang berlaku. Untuk itu perlu ditegakkan aturan yang melindungi kepentingan pemegang saham, karyawan, pemasok, dan pihak terkait lainnya. Selain itu perusahaan juga tidak membedakan antara pemegang saham, karyawan atau pihak lain berdasarkan kepentingan sepihak. 4. Transparansi Yaitu keterbukaan informasi dalam proses pengambilan keputusan dan pengungkapan informasi yang dianggap penting dan relevan. Termasuk dalam prinsip transparansi ini adalah pengungkapan informasi secara tepat waktu, memadai, jelas dan dapat diperbandingkan, yang mencakup informasi kebijakan, keuangan, operasi produksi, pemasaran, teknologi, manajemen SDM, internal auditor, pengembangan usaha, dan keputusan-keputusan penting lain yang diambil oleh perusahaan. Untuk itu suatu perusahaan perlu untuk menggunakan prinsip-prinsip akuntansi dalam mengelola keuangan dan menyusun laporan keuangan, membuat laporan tahunan yang memuat mengenai laporan manajemen, kinerja perusahaan dan laporan keuangannya, serta menyampaikannya kepada pemegang saham dan pihak-pihak yang dianggap perlu. Hal lain yang juga perlu dilakukan untuk menegakkan prinsip transparansi adalah meminta pendapat dari akuntan publik yang mengaudit laporan keuangan perusahaan. Manfaat Penerapan Good Corporate Governance Dalam bahasa yang sederhana, penerapan GCG berarti menjaga keseimbangan antara kepentingan pemegang saham dengan pemangku kepentingan lainnya. Ini perlu agar perusahaan dapat senantiasa melangkah dengan tepat, yaitu berada di jalur yang benar, pada waktu yang tepat, di tempat yang tepat, serta dilakukan oleh orang yang tepat. Untuk itu perlu dipahami bahwa tugas yang dijalankan oleh Direktur dan Komisaris harus dilaksanakan dengan penuh tanggung jawab dan itikad baik demi kepentingan

perusahaan. Tugas-tugas tersebut pada dasarnya mengandung tiga faktor penting, yaitu merujuk pada kemampuan dan kehati-hatian, merujuk pada itikad baik demi tujuan perusahaan, serta tidak mengambil keuntungan pribadi atas kesempatan milik perusahaan. Secara umum, manfaat penerapan GCG adalah: - Memperkokoh kepercayaan investor publik dan kreditur terhadap perusahaan. - Mempermudah memperoleh pembiayaan dan menurunkan biaya modal. - Meningkatkan kinerja usaha yang berkelangsungan. - Meningkatkan nilai saham sekaligus citra perusahaan. - Mengelola sumber daya dan risiko secara lebih efisien dan efektif. - Menciptakan dukungan stakeholder terhadap perusahaan. - Menurunkan informasi asimetri dan biaya agency.