P. 1
Pentingnya Strategi Inovasi Untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing

Pentingnya Strategi Inovasi Untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing

|Views: 1,680|Likes:
Published by faturasia
Pentingnya Strategi Inovasi Untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing, widi dewi ruspitasari stie asia malang
Pentingnya Strategi Inovasi Untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing, widi dewi ruspitasari stie asia malang

More info:

Published by: faturasia on Feb 20, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/08/2013

pdf

text

original

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

PENTINGNYA STRATEGI INOVASI UNTUK MENINGKATKAN KEUNGGULAN BERSAING Oleh: Widi Dewi Ruspitasari *)

Abstract Innovation at its core is the conceptualization activity, and the idea of solving problems by bringing value to the company's economic and social value for society. So innovation departs from a pre-existing, then given added value. Innovation stems from things that seem trivial by opening the eyes and ears to listen to the aspirations or consumer complaints, employees, environment and society. This means that can happen in any company individuals or groups who are very brilliant and innovative. But the ideal company to place an institutionalized for those who gathered to exploit new ideas. Keywords: Inovation and competitive advantage *) Dosen Manajemen STIE ASIA Malang Latar Belakang Berwirausaha tidaklah hanya harus mempunyai modal dan kemampuan dalam berbisnis tetapi juga harus mempunyai kemampuan untuk membaca peluang pasar dan menciptakan inovasi yang menarik sehingga diminati oleh pasar. Jika para wirausaha hanya mengandalkan asal berjualan saja, bisnisnya tidak bisa bertahan lama. Sebab inti berwirausaha tidak hanya mengandalkan bisa membuat ataupun melakukan sesuatu. Bila seorang individu bisa memasak, maka dia akan membuka usaha rumah makan.tanpa memikirkan apakah makanan yang nantinya akan dia jual bias menarik pasar. Bahkan tidak memikirkan pemasarannya, yang penting laku dan bisa diterima oleh pangsa pasar. Dari hal – hal seperti diatas sangatlah diperlukan adanya suatu inovasi yang bisa mempertahan suatu produk ataupun suatu usaha agar memiliki keunggulan dari usaha yang lain. Usaha boleh sama, tetapi masing – masing usaha yang ada haruslah memiliki ciri khas nya masing – masing. Contohnya usaha kripik tempe, saat ini banyak sekali pengusaha keripik tempe di daerah Sanan – Malang dan produk yang mereka jual sama yaitu keripik tempe. Tetapi dari sekian banyak keripik tempe yang mereka jual, ada beberapa pengusaha yang melakukan inovasi `dari segi rasa maupun olahan. Ada juga yang tidak hanya menjual keripik tempe Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 15

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

tetapi juga menjual olahan yang berbahan dasar tempe seperti brownies tempe. Semua yang mereka lakukan semata mata untuk membuat suatu keunggulan dari produk yang mereka hasilkan agar bisa bersaing dan diterima di masyarakat. Sebab produk yang unik saja, belum tentu bisa diterima oleh pasar tetapi yang perlu diperhatikan dari segi rasa yang bias diterima selera masyarakat. Banyak hal yang perlu diperhatikan oleh para pelaku bisnis, para pelaku bisnis memiliki kecenderungan mudah merasa puas. Bila usaha mereka laku keras dan diterima oleh masyarakat, para pelaku bisnis banyak yang terlena dan lupa bahwa kuaitas hidup suatu produk selalu berubah setiap waktu. Dari sinilah pentingnya suatu inovasi agar tetap bias bersaing dengan pelaku usaha lainnya. Inovasi sangatlah penting untuk bisa bersaing sehat dengan para pesaing yang lain. Untuk menghasilkan suatu produk yang bisa diterima oleh masyarakat dengan baik, diperlukan adanya konsep strategi inovasi yang matang untuk mencapai keunggulan bersaing. Produk yang dibuat agar bisa mempunyai keunggulan bersaing tidak haruslah unik, karena produk yang unik saja belum tentu bias diterima oleh pasar. Salah sartunya adalah karakteristik dari produk itu sendiri yang memang tidak sesuai dengan harapan konsumen. Selain itu kegagalan juga seringkali disebabkan karena saluran dan strategi komunikasi pemasaran yang kurang tepat dan srategi yang kurang tepat karena keterbatasan informasi pemasar tentang system social yang dituju dan kurang diperhatikannya aspek perilaku konsumen dalam pemasaran yang dillakukan. STRATEGI INOVASI Inovasi pada intinya adalah aktivitas konseptualisasi, serta ide menyelesaikan masalah dengan membawa nilai ekonomis bagi perusahaan dan nilai social bagi masyarakat. Jadi inovasi berangkat dari suatu yang sudah ada sebelumnya, kemudian diberi nilai tambah. Inovasi bermula dari hal yang tampak sepele dengan membuka mata dan telinga mendengarkan aspirasi atau keluhan konsumen, karyawan, lingkungan dan masyarakat. Subyek penerapan inovasi sendiri bisa individu, kelompok atau perusahaan. Artinya bisa terjadi dalam perusahaan ada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 16

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

individu atau kelompok yang sangat briliant dan inovatif. Tetapi yang ideal perusahaan menjadi tempat yang terlembagakan bagi orang-orang yang terkumpul untuk mengeksploitasi ide-ide baru. (Myers dan Marquis, 2003). Pengertian inovasi tidak hanya terbatas pada benda atau barang hasil produksi saja, tetapi mencakup: ideologi, kepercayaan, sikap hidup, informasi, perilaku, atau gerakangerakan menuju kepada proses perubahan di dalam segala bentuk tata kehidupan masyarakat.Dengan demikian, pengertian inovasi dapat semakin diperluas menjadi sesuatu ide, produk, informasi teknologi,kelembagaan, perilaku, nilai-nilai, dan praktek-praktek baru yang belum banyak diketahui, diterima, dan digunakan/diterapkan/dilaksanakan oleh sebagian besar warga masyarakat dalam suatu lokalitas tertentu, yang dapat digunakan atau mendorong terjadinya perubahan-perubahan di segala aspek kehidupan masyarakat demi selalu terwujudnya perbaikan-perbaikaan mutu hidup setiap individu dan seluruh warga masyarakat yang bersangkutan. Pemikiran mendasar strategi umum inovasi adalah menciptakan suatu daur hidup produk baru dan, karenanya membuat produk lama yang serupa menjadi usang. Inovasi berbeda dengan kreativitas. Kreativitas merupakan pemikiran-pemikiran baru, sebaliknya inovasi adalah melakukan sesuatu yang baru tersebut, atau mengalihkan gagasan-gagasan baru dimaksud bagi keberhasilan bisnis (Humprey, 1997 dalam Gana, 2003 : 10). Inovasi adalah proses merealisasikan gagasan baru tersebut baik dalam bentuk inovasi produksi, inovasi jasa/pelayanan, inovasi proses, dan inovasi manajemen. Sedangkan menurut Peter F Drucker (1996 : 33) inovasi adalah tindakan yang memberi sumber daya kekuatan dan kemampuan baru untuk menciptakan kesejahteraan. Keinovatifan dapat dibedakan dari kapasitas pada ide-ide baru, yang adalah kemampuan organisasi untuk mengembangkan atau menggunakan produk dan proses yang baru. Keinovatifan dikombinasikan dengan beberapa factor-faktor budaya persaingan, dapat menciptakan kapasitas besar untuk ideide baru, dalam perubahan, menghasilkan kinerja organisasi yang unggul. Menurut Kaplan, proses inovasi terdiri atas dua komponen yaitu: 1. Melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Selain melakukan survey terhadap pelanggan yang ada dan pelanggan potensial, proses inovasi juga dapat mencakup 17

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

membayangkan peluang dan pasar baru bagi produk dan jasa yang dapat dipasok perusahaan. Hamel dan Prahalad menyebutkan proses ini sebagai mencari “ruang putih…, peluang yang terletak di antara atau di sekitar definisi bisnis berorientasi produk saat ini”. Keduanya mendesak agar perusahaan bukan hanya pertanyaan penting:

memuaskan atau menyenangkan

pelanggan tetapi mencengangkan mereka dengan menemukan jawaban atas dua Rangkaian manfaat apa yang akan dinilai tinggi oleh pelanggan untuk produk yang akan datang?

Bagaimana kita, melalui proses inovasi, mendahului para pesaing dalam menyediakan manfaat tersebut ke pasar? Merancang dan mengembangkan produk / jasa. Pada tahap ini kelompok peneliti dan pengembangan perusahaan melaksanakan:

2.

Penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan Melaksanakan penelitian terapan, mengembangkan teknologi yang ada untuk generasi produk dan jasa berikutnya. Melakukan usaha pengembangan yang terfokus untuk membawa produk dan jasa baru ke pasar. Inovasi dalam satu area selalu mempengaruhi area lainnya, inovasi juga dapat merubah atau mengeksploitasi perubahan. Inovasi yang sistematis mengeksploitasi perubahan sangatlah efektif. Drucker, dalam Schumann (2004) mendifinisikan inovasi yang sistematis sebagai: “the purposeful and organized search for change, and in the systematic analysis of the opportunities such changes might offer for economic or social innovation” Secara spesifik, inovasi yang sistematis berarti memantau tujuh sumber peluang inovasi. Empat sumber yang pertama terdapat dalam perusahaan, baik bisnis maupun lembaga pelayanan masyarakat, atau dalam industri atau sector jasa. Sumber tersebut adalah indikasi akan adanya perubahan yang telah terjadi. Keempat daerah sumber itu menurut Drucker adalah :

1. The Unexpected (yang tidak di duga) Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 18

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

Sukses yang tidak diduga, kegagalan yang tidak diduga, kejadian luar yang tidak diduga. 2. The Incongruity (ketidakselarasan) Antara realita sebagaimana adanya dengan realita yang diasumsikan atau realita yang “seharusnya terjadi”. 3. Inovasi yang didasarkan pada kebutuhan proses. 4. Perubahan dalam struktur industri atau struktur pasar yang tidak disadari. Kelompok kedua sumber peluang inovasi terdiri dari tiga, menyangkut perubahan yang terjadi di luar perusahaan atau industri: 5. Demografi (perubahan kependudukan) 6. Perubahan dalam persepsi, suasana hati dan pengertian 7. Pengetahuan baru, baik ilmiah maupun nonilmiah. Tujuh sumber inovasi tersebut diibaratkan seperti tujuh jendela, masing – masing terletak pada sisi yang berlainan pada bangunan yang sama. Setiap jendela memperlihatkan beberapa ciri, yang dapat dilihat dari sisi lainnya. Ketujuh sumber tersebut menghendaki analisis yang terpisah, karena masing-masing memiliki karakteristik tersendiri. Inovasi besar dapat muncul dari analisis terhadap gejala perubahan, dan juga muncul dari penerapan pengetahuan baru, yang dihasilkan dari terobosan ilmiah. Ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menghasilkan produk yang inovatif menurut Kotler yaitu dengan : 1. Mengembangkan atribut produk baru a) Adaptasi (gagasan lain atau pengembangan produk) b) Modifikasi (mengubah warna, gerakan, suara, bau, bentuk dan rupa) c) Memperbesar (lebih kuat, lebih panjang, lebih besar). d) Memperkecil (lebih ramping, lebih ringan, lebig kecil). e) Substitusi (bahan lain, proses, sumber tenaga) f) Penataan kembali (pola lain, tata letak lain, kompenen). g) Membalik (luar menjadi dalam) h) Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan, kegunaan, daya pikat, dan gagasan). 2. Mengembangkan beragam tingkat mutu Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 19

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

3. Mengembangkan model dan ukuran produk (profilerasi produk) Dalam penelitian Damapour 1991 mengklasifikasikan inovasi menjadi beberapa tipe, antara lain : administrative innovation, technical innovation, product/service innovation, process innovation, radical innovation, incremental innovation. Administrative innovation adalah berhubungan dengan struktur organisasi dan proses administrasi yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas dasar pekerjaan dari sebuah organisasi dan berhubungan secara langsung dengan manajemen Perusahaan. Technical innovation adalah berhubungan dengan teknologi produk, jasa, dan proses produksi. Product innovation adalah produk atau jasa baru yang diperkenalkan pada pengguna luar atau karena kebutuhan pasar. Process innovation adalah elemen baru yang diperkenalkan pada sebuah produksi perusahaan atau operasi jasa, input bahan baku, spesifikasi tugas, pekerjaan dan informasi, dan peralatan yang digunakan, untuk produksi sebuah produk atau membuat jasa pelayanan. Radical innovation dan incremental innovation dapat didefinisikan sebagai derajat perubahan yang dibuat perusahaan dalam pelaksanaan adopsi. Radical Innovation adalah reorientation dan nonroutine inovasi yang merupakan prosedur dasar aktivitas Perusahaan dan menunjukkan permulaan yang jelas dari sebuah pelaksanaan inovasi. Sedangkan incremental innovation adalah inovasi yang bersifat rutin, bervariasi dan instrumental. Strategi inovasi adalah berkaitan dengan respon strategi Perusahaan dalam mengadopsi inovasi. Dalam penelitian-penelitian terdahulu bermacam-macam tipologi strategi inovasi sudah digunakan. Menurut Freeman (1978) dalam Hadjimanolis & Dickson (2000) yang mengemukakan 6 penggolongan tipologi strategi inovasi yaitu : offensive innovation strategy, defensive, imitative (suka meniru), dependent, traditional, dan opportunist strategy. Penggolongan ini berdasarkan pada kecepatan dan waktu masuk dari Perusahaan menuju area teknologi yang baru. Urban & Hauser (1980) dalam Hadjimonalis & Dickson (2000) membedakan tipologi strategi inovasi dengan proaktif strategi, dimana Perusahaan mencoba untuk meramalkan dan mengantisipasi perubahan lingkungan. Tipe ini biasanya merupakan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 20

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

Perusahaan yang pertama melakukan inovasi (first mover). Keunggulan yang dimiliki adalah membangun market share dan reputasi untuk inovasi, namun mempunyai kelemahan karena harus mengeluarkan biaya pengembangan yang tinggi serta resiko investasi teknologi atau desain yang salah. Reactive strategy adalah Perusahaan yang hanya bereaksi terhadap permintaan konsumen dan aktivitas pesaing, serta cenderung untuk mengadopsi proses inovasi perusahaan lain. Memperkirakan Yang Tidak Dapat Diperkirakan, Mengantisipasi Inovasi Yang Bersifat Disruptif Di tengah dunia bisnis yang diwarnai dengan kondisi persaingan yang semakin sengit, organisasi menghadapi tantangan paradoks dualisme: berfungsi secara efisien, semantara juga melakukan inovasi secara efektif guna mempersiapkan diri menghadapi hari esok (Paap & Katz, 2004). Tidak peduli bagaimanapun strukturnya, harus mengelola kedua hal tersebut secara simultan. Untuk melakukannya perusahaan harus memahami dan belajar mengelola dinamika inovasi yang mendasari inovasi yang disruptif dan berkelanjutan. Di hampir setiap industri selalu ada perusahaan besar yang ketika sampai pada periode perubahan gagal untuk menjaga kepemimpinan pasarnya dalam menghadapi munculnya produk atau layanan dengan teknologi baru. Perusahaan yang sangat disegani dan sudah tergolong mapan, tiba-tiba kehilangan pasar yang sebelumnya dikuasai, dan akhirnya mengalami kebangkrutan akibat munculnya produk dengan teknologi baru yang menggantikan produk lama. Kondisi semacam ini disebut tyranny of success, di mana pemenang seringkali dan tiba-tiba menjadi dikalahkan, karena kehilangan daya saingnya. Kepemimpinan, visi, fokus strategik, kompetensi nilai, struktur, kebijakan, penghargaan dan budaya perusahaan yang di masa sebelumnya menjadi faktor-faktor kritis dalam membangun pertumbuhan perusahaan dan competitive advantage pada suatu periode dapat menjadi titik lemah ketika teknologi dan kondisi pasar berubah dengan berjalannya waktu. Sukses merupakan pencapaian yang tidak permanen yang dapat lepas dari tangan (Watson Jr., 1963). Memperhatikan hal tersebut, menjadi penting untuk mengenali pola sukses yang diikuti dengan kegagalan – inovasi yang dibuntuti dengan keengganan untuk berubah (inertia) dan rasa puas diri (complacency). Basis kekuatan competitive advantage Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 21

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

berubah setiap waktu. Karena inovasi secara esensial melibatkan integrasi teknik dan informasi pasar sepanjang waktu, hal ini memungkinkan organisasi untuk melakukan dua perkara: mendeteksi perubahan teknologi, atau gagal untuk mendeteksi perubahan kebutuhan pelanggan dan atau kondisi pasar. Pada saat ini perusahaan, tidak peduli bagaimana bentuk struktur dan organisasinya, harus menemukan cara untuk menginternalisasikan dan mengelola dualisme: menjalankan fungsi secara efesien untuk mempertahankan suksesnya model bisnis sekarang dan melaksanakan inovasi yang bersifat disruptif yang akan memungkinkan mereka mampu bersaing di masa depan. Perusahaan sebaiknya tidak hanya menaruh perhatian pada sukses keuangan dan penetrasi pasar, tetapi mereka juga harus fokus pada kemampuan jangka panjang guna membangun atau mengomersilkan apa yang akan muncul sebagai hasil pengembangan teknologi dan disukai oleh pelanggan, dalam waktu respon yang cepat dan tepat. Eksekutif perusahaan mulai memahami bahwa teknologi baru akhirnya memiliki potensi mengakhiri sukses bisnis yang telah berhasil diraih, padahal mereka juga tergolong pembutan atau bahkan pioner dari teknologi sebelumnya. Industri jam tangan memberikan contoh yang jelas. Perusahaan jam tangan Swiss menginventarisasikan dan menemukan disruptif technology – quartz batteries dan jam tangan digital – yang akhirnya dikomersialkan oleh perusahaan Jepang dan mengalahkan perusahaan Swiss. Teknologi yang bersifat mengakhiri teknologi sebelumnya (disruptif technology) merupakan efek dari beberapa teknologi yang muncul di pasar yang disebabkan oleh inovasi berbasis teknologi dan penurunan keberhasilan perusahaan besar yang bersaing dalam pasar tertentu ketika mereka tidak berhasil mengadopsi teknologi baru tersebut dalam waktu yang tepat. Memahami kapan dan bagaimana teknologi baru perlu diadopsi dapat membantu mengantisipasi pengenalan teknologi masa depan, di mana beberapa di antaranya berpotensi menjadi teknologi disruptif. Menjadi penting untuk mengenali bahwa teknologi substitusi terjadi ketika ada kebutuhan yang tidak terpenuhi dalam dominant driver dan teknologi yang ada tidak mampu bersaing menghadapi teknologi baru. Dengan menggunakan kerangka Dinamika Inovasi, dapat diidentifikasi tiga pola substitusi di mana dua di antaranya mendorong pada substitusi : teknologi lama mengalami Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 22

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

pendewasaan relatif terhadap dominant driver; driver mengalami pendewasaan, driver baru muncul dan teknologi lama tidak mampu memenuhi kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi oleh dominant driver baru; lingkungan berubah menciptakan driver baru. Mengenali teknologi baru yang dapat menyebabkan disruptif merupakan tantangan, terutama ketika pelanggan tidak mengenali bahwa kebutuhan kinerja yang menjadi dasar dari keputusan masa lalu tidak mengubah keputuan masa depan. Tantangan ini dapat dipenuhi dengan : (1) memahami dinamika inovasi dan substitusi. Ada alasan-alasan tertentu mengapa teknologi baru muncul : ada kebutuhan yang tidak terpenuhi (baru atau lama) dan teknologi yang ada tidak dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan; (2) tidak mengabaikan pelanggan (yang sudah atau yang akan dimiliki). Namun demikian jangan fokus hanya pada memenuhi apa yang diminta pelanggan pada saat ini. Lebih penting, fokus pada apa yang mereka butuhkan. Isu yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasikan driver masa depan, sesuatu yang muncul ketika driver lama mencapai batas maksimum, dan yang muncul ketika lingkungan pelanggan berubah; (3) tidak meninggalkan teknologi lama hanya karena itu sudah menjadi tua. Kecuali ada kebutuhan yang tidak terpenuhi, mungkin tidak ada manfaatnya untuk menggantinya dengan teknologi baru; (4) pada saat bersamaam, jangan hanya fokus pada bagaimana dapat menggunakan teknologi yang ada untuk menjawab driver yang sedang berkembang. Beralih ke teknologi yang lebih baru yang dapat meningkatkan kinerja pada batas kemampuan driver lama mungkin diperlukan untuk memenuhi kemampuan driver baru; (5) implemen proses yang membantu mengantisipasi dan mengelola perubahan. KEUNGGULAN BERSAING Beragam pendekatan terhadap konsep keunggulan bersaing telah ada sejak tahun 50 an, namun baru mulai tahun 60 an konsep ini dianalisis secara sistematis. Pendekatan Harvard School untuk menganalisis keunggulan bersaing berfokus pada studi tentang pengaruh lingkungan eksternal pada strategi perusahaan. Menurut perspektif ini, perusahaan yang beroperasi pada industri yang sama akan menerima input yang identik dan terdorong untuk mengadopsi strategi yang identik. Dengan kata lain, tidak ada keunggulan bersaing yang mungkin terjadi dalam perspektif ini. Semua perusahaan yang beroperasi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 23

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

pada industri yang sama akan menerima peluang yang identik dan seharusnya mengadopsi strategi yang identik, dan menghasilkan hasil yang sama. Keragaman akhirnya hanya mungkin terjadi pada jangka pendek. Selanjutnya, perspektif Harvard ini mengemukakan bahwa keberhasilan perusahaan merupakan hasil dari kemampuannya merespon ancaman dan peluang yang terjadi pada lingkungan industri yang spesifik dimana mereka beroperasi. Proses-proses keputusan strategis dan hasil profit yang diperoleh perusahaan sangat dipengaruhi oleh kondisi pasar eksternal. Hubungan diantara perusahaan dan lingkungan industrinya sangat berperanan dalam mewujudkan posisi pasar yang menguntungkan dengan mengembangkan tiga dimensi. Pertama, perusahaan mengembangkan sistem sasaran strategis yang konsisten dan mengadopsi kebijakan fungsional yang kompleks. Kedua, sistem sasaran dan kebijakan harus dijaga secara konsisten dengan kondisi pasar eksternal. Kekuatan dan kelemahan industri harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan dan kebijakan strategis. Ketiga, strategi harus mengejar pencipataan “kompetensi yang unik”, yaitu pola distribusi/ penggunaan sumber daya dan keterampilan yang akan membantu mencapai sasaran dan tujuan. Hofer dan Schender selanjutnya mengambil pertimbangan konsep “kompetensi yang unik (distinctive competencies)” dan menghubungkannya dengan keunggulan bersaing. Mereka mengajukan konsep keunggulan bersaing sebagai psisi unik organisasi yang dikembangkan untuk berhadapan dengan pesaingnya melalui pola penggunaan sumber daya. Lingkungan industri tetap dianggap penting, namun pada saat yang sama, kemampuan perusahaan untuk mengembangkan strateginya sebagai hasil kompetensi yang unik mulai dipertimbangkan. Daya tarik industri bergantung pada pengaruh bersama dari lima kekuatan persaingan, yakni: pesaing, pendatang baru, produsen substitusi, permintaan, dan pemasok. Interaksi dua arah dari faktor-faktor ini mempengaruhi kemampuan daya ungkit perusahaan untuk menghasilkan profit pada industri yang sama.

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang

24

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

Profit perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik perusahaan dalam menduduki lingkungan industri. Perusahaan yang beroperasi dalam industri yang sama dapat memutuskan untuk mengadopsi strategi yang berbeda, memilih diantara tiga strategi generik, yakni: 1. Cost leadership, ketika perusahaan menawarkan produk yang sama pada harga yang lebih rendah dari pesaingnya. 2. Diferensiasi, ketika perusahaan menawarkan produk yang berbeda (lebih bermutu dan berfungsi lebih) pada harga lebih tinggi. Dalam kasus ini, perusahaan harus menetapkan harga pada tingkat kecukupan untuk menutup biaya yang lebih tinggi dalam menghasilkan diferensiasi. Jika ini tidak dilakukan, strategi diferensiasi akan memicu biaya tinggi yang tidak tertutup oleh pendapatan perusahaan. Dalam strategi diferensiasi, fokus utama adalah membedakan produk dari unit bisnis dengan cara menciptakan sesuatu yang unik bagi pelanggan (customer). Pendekatan diferensiasi produk misalnya brand loyalty yang telah diperoleh oleh Coca Cola, Superior customer service oleh komputer IBM, dealer network oleh Caterpillar Tractors dalam peralatan konstruksi dan sebagainya. 3. Fokus, ketika perusahaan mengikuti salah satu dari dua strategi sebelumnya, tetapi berfokus pada segmen pasar yang terbatas. Kita akan memiliki fokus biaya bila perusahaan memutuskan untuk mengejar cost leadership dalam segmen pasar terbatas dan fokus diferensiasi jika bertindak menurut strategi diferensiasi Posisi yang tidak konsisten dengan tiga pilihan yang diajukan di atas menghasilkan apa yang disebut Porter sebagai “stack in the midle” dan tidak memungkinkan perusahaan memperoleh profit pasar rata-rata. Porter menjelaskan proses memperoleh keunggulan bersaing dengan mengenalkan konsep rantai nilai. Keunggulan bersaing merupakan hasil dari kemampuan perusahaan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan pada tingkat biaya yang lebih rendah secara kolektif dibanding pesaing, atau mengerjakan aktivitas yang sama dengan cara Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 25

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

berbeda yang menciptakan nilai bagi pembeli. Hal ini memungkinkan perusahaan menerapkan harga premium. Dalam pendekatan Harvard School dan Porter, lingkungan industri akan menentukan peluang, risiko, sumber daya, dan biaya, perusahaan harus masuk account. Dari Harvard School hingga Porter, lingkungan eksternal memelihara peranan sentral, mempengaruhi dengan kekuatan strategi perusahaan dan kemampuannya untuk memperoleh posisi pasar yang menguntungkan. Meskipun demikian, di Harvard School peran yang dimainkan lingkungan industri lebih besar dari yang digambarkan oleh Porter. Analisis Porter menggarisbawahi peluang perusahaan untuk memutuskan strateginya secara bebas, mengimplementasikannya berdasarkan biaya, diferensiasi, atau fokus. Menurut Harvard School, strategi merupakan hasil interaksi satu arah diantara industri dan perusahaan, dari eksternal ke lingkungan internal, konsisten dengan pola kuat struktur-lakukan-capaian. Kontribusi Porter membuat model kurang ketat, memberikan perusahaan peluang untuk bergerak dalam pasar secara bebas, mengembangkan salah satu dari tiga pilihan strategi. Selama tahun 80an, pendekatan baru dikembangkan dalam studi keunggulan bersaing. Pandangan berbasis sumber daya memilih perusahaan tunggal, strateginya, sumber dayanya, titik kekuatan dan titik kelemahannya sebagai obyek analisis. Dalam pengujian konstruksi keunggulan bersaing yang solid, proses akumulasi sumber daya menjadi perhatian utama Sumber daya memberi kebebasan perusahaan untuk memutuskan strategi yang diadopsi dalam kaitannya dengan sumber daya spesifik dan kompetensi yang dikembangkannya sendiri. Tingkat kepentingan analisis industri menurun sehubungan dengan tumbuhnya kekuatan perusahaan yang telah mampu memppengaruhi dan memodifikasi lingkungan dengan keputusannya. Pandangan berbasis sumber daya merumuskan beberapa perbedaaan fundamental yang diperlukan untuk memahami proses menciptakan keunggulan bersaing secara lebih baik. Perbedaan umum dibuat antara sumber daya dan kompetensi. Sumber daya adalah Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 26

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

semua fisik, manusia, dan aset finansial yang berkontribusi dengan cara berbeda dalam proses input output produksi. Sumberdaya ini didayagunakan, sebagian atau keseluruhan, sehingga memungkinkan pengembangan sejumlah pengetahuan dan kapabilitas yang menghasilkan kompetensi. Perbedaan antara sumber daya dan kompetensi menjadi penting disebabkan cara perusahaan dapat mememperoleh dan mengembangkannya. Perusahaan dapat memperoleh sumber daya yang diperlukan di pasar dan menghasilkan sendiri kompetensinya khususnya melalui penggunaan sumber daya. Kompetensi dihasilkan dari jalan penggunaan sumber daya perusahaan untuk menciptakan pengetahuan dan keterampilan. Sumber daya secara bebas dapat diperoleh di pasar, sedangkan kompetensi harus dikembangkan oleh internal perusahaan melalui aktivitas sehari-hari. Kompetensi selanjutnya terakumulasi mengikuti pola pengetahuan tertentu. Sekali dikembangkan, kompetensi akan mempengaruhi sumber daya dari mulai kompetensi tersebut dibangkitkan hingga transformasi dari sumber daya yang sama ke dalam sesuatu yang berbeda dari apa yang perusahaan beli. Hasilnya adalah bahwa sumber daya dan kompetensi berubah secara kontinu di bawah pengaruh aktivitas normal organisasi. KESIMPULAN Suatu usaha yang sudah terbentuk ataupun yang masih akan terbentuk sangatlah penting untuk membuat strategi inovasi agar bisa bersaing di pasar. Inovasi yang bisa dilakukan tidak hanya membuat produk baru yang belum di produksi oleh siapapun, melainkan membuat suatu produk yang sudah ada dan tinggal mengkombinasi produk yang sudah ada dengan konsep yang pengusaha inginkan agar dapat diterima oleh pasar. Tujuan inovasi tak lain adalah untuk mempertahankan suatu produk agar tetap diminati oleh pasar dan bias bertahan lama. Sebab suatu usaha selalu membutuhkan pengakuan pasar agar dapat bersaing dengan produk lainnya. Keunggulan suatu produk juga tergantung dengan kualitas produk itu sendiri.

DAFTAR PUSTAKA Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang 27

Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi ASIA

Vol. 4 No. 2. Juni 2010

Gana, Frans, 2003, Inovasi Organisasi sebagai basis daya saing bisnis, Usahawan No 10. TH XXXII, Oktober 2003. Girardi, Antonio|Soutar, Geoffrey N|Ward, Steven, The Validation of a Use Innovativeness Scale, European Journal of Innovation Management, Volume 8, Number 4, 2005 Greenhalgh, Trisha|Robert, Glenn|Macfarlane, Fraser|Bate, Paul|Kyriakidou, Olivia, Diffusion of Innovation in Service Organizations : Systematic Review and Recommendations, The Milbank Quarterly, Volume 82, Number 4, 2004, pp 581-629 Hadjimonalis, Anthanasios., Keith Dickson (2000), Innovation Strategies of SMEs in Cyprus, A Small Developing Country, International Small Business journal . 18,4, pp. 62-79 Kaplan R.S. & Norton, D.P. 1996. The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action John Wiley & Sons Myers, S & Marquis, D.G. (2003). Successful Industrial Innovation. National Science Foundation Paap, Jay and Katz, Ralph. 2004. Predicting the Unpredictable, Anticipating Disruptive Innovation, Research Technology Management, Sep/Oct 2004; 47, 5. Peter Drucker, 1996, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publisher Franklin C., 2003, Why Innovation Fails, Spiro Press Schumann, P., Prestwood, D., Tong, A. and Vanston, J. (1994). Innovate., New York: McGraw-Hill, Inc Shilling, M.A. 2005. Strategic Management of technologycal Innovation New York: Mcgraw-Hill

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ASIA Malang

28

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->