Mengekspor Pekerjaan Tekanan persaingan dan pencarian efisiensi yang lebih tinggi juga mendesak para pemilik perusahaan

untuk mengekspor pekerjaan ke luar negeri. Contoh, Merrill Lynch tahun 2003 mengatakan bahwa ia telah merencanakan untuk menugaskan sebagian pekerjaan analisis keamanan ke India; IBM telah memindahkan beberapa ratus pekerjaan analisis system ke luar negeri. Sifat Pekerjaan Teknologi juga mengubah sifat pekerjaan. Bahkan pekerjaan pabrik makin menuntut teknologi. Contoh, pekerjaan manufaktur intensif pengetahuan teknologi tinggi dalam industri seperti ruang angkasa, computer, telekomunikasi, elektronik rumah tangga, farmasi, dan alat-alat kesehatan. Teknologi bukan satu-satunya tren yang mengarahkan perubahan kekuatan menjadi pikiran. Saat ini lebih dari dua pertiga tenaga kerja AS digunakan dalam memproduksi dan mengirimkan jasa, bukan produk. Telah terjadi pula perkembangan dramatis produktivitas yang membuat pabrik dapat memproduksi lebih banyak dengan lebih sedikit tenaga kerja. Teknik produksi sesuai pesanan menghubungkan pembuatan batang per hari dengan dijadwalkan lebih tepat dengan kebutuha pelanggan, hingga dapat meringkas system yang tidak berguna dan mengurangi kebutuhan inventori (persediaan barang). Saat penggusaha mengintegrasikan pesanan pelanggan berbasis internet dengan system manufaktur sesuai pesanan (just-in-time), penjadwalan bisa semakin tepat. Demografis Tenaga Kerja Pada saat yang sama, secara demografis tenaga kerja telah berubah. Yang paling mudah dikenali, tenaga kerja menjadi makin beragam saat para wanita, anggota kelompok minoritas, dan para pekerja usia tua memasuki angkatan kerja. Antara tahun 1992-2005, pekerja yang digolongkan sebagai orang Asia dan lainnya akan melonjak di atas 81 %. Orang Hispanik akan melambangkan 11 % dari tenaga pekerja sipil pada tahun 2005, hingga 8 % pada tahun 1992. sekitar dua pertiga dari semua ibu tunggal (hidup terpisah, bercerai, menjanda, atau tidak pernah manikah) telah masuk ke dalam tenaga kerja saat ini, juga hamper 45 % ibu dengan anak di bawah umur tiga tahun.

MENGUKUR KONTRIBUSI SDM : STRATEGI, STANDAR PENGUKURAN DAN KARTU NILAI SDM Tugas-tugas dan prioritas SDM berkembang dari waktu ke waktu karena mereka harus menyesuaikan atau masuk akal dalam arah strategis perusahaan. Seperti akan kita lihat di keseluruhan, tugas utama SDM selalu menyediakan satu set pelayanan yang masuk akal bagi strategi perusahaan. Strategi adalah rencana perusahaan untuk menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan ancaman eksternal dalam mempertahankan keuntungan kompetitif. Oleh karena itu, Ferrari memiliki kebijakan dan praktik SDM yang berbeda dibandingkan Ford. Tren seperti globalisasi dan meningkatnya persaingan telah menempatkan SDM pada barisan depan dan posisi kunci dalam kebanyakan usaha perencanaan strategis. Saat ini, penekanan pada meraih keuntungan kompetitif melalui orang-orang menjadikan masukan dari departemen yang membantu untuk menyaring, melatih, menilai dan memberi penghargaan pada karyawan terlalu penting untuk diabaikan ketika perusahaan sedang mengkaji ulang pilihan strategisnya. Penekanan pada prestasi Survey terbaru tentang SDM professional menunjukkan bahwa tekanan untuk prestasi yang lebih baik tidak pernah hilang dari para manajer SDM. Ketika ditanya peringkat kepentingan dari berbagai masalah bisnis, lima pilihan teratas mereka adalah persaingan pangsa pasar (market share), persaingan harga/control harga, peraturan pemerintah, kebutuhan peningkatan penjualan, dan peningkatan produktivitas. Manajer SDM juga memahami bahwa membangun system kerja yang kompetitif dan berprestasi tinggi dalam kondisi perubahan yang sangat cepat bukan hal yang mudah. Hal ini membantu untuk menjelaskan mengapa survey lain tentangeksekutif SDm menemukan bahwa kekhawatiran utama mereka adalah mengelola perubahan. Jadi, saat ini manajer SDM yang sukses harus memiliki kapasitas untuk memvisualisasikan bagaimana dia dapat mengadaptasikan system SDM untuk mendukung kebutuhan strategis perusahaan dan memiliki kemampuan melaksanakan perubahan yang dibutuhkan. Perubahan ini dapat bervariasi dari rencana insentif baru yang mendorong inovasi karyawan, untuk memusatkan pusat informasi SDM untuk mendorong efisiensi unit SDM, untuk memindahkan lebih banyak aktivitas SDM ke Web, dan untuk mengorganisasikan program telecommuter.

Bagi SDM, focus pada prestasi juga membutuhkan keterukuran yang lebih baik. Manajemen mengharapkan SDM untuk menghasilkan keterukuran, tanda bukti dasar untuk efisiensi dan efektivitas saat ini, dan untuk efisiensi dan efektivitas yang diharapkan bagi program SDM yang baru atau yang diusulkan. Dengan kata lain, manajemen membutuhkan bukti solid dan terukur bahwa SDM memberikan kontribusi secara positif dan berarti untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Standar Pengukuran Kebutuhan atas keterukuran diwujudkan dalam beberapa cara. Pertama, manajer SDM membutuhkan satu set ukuran kinerja kuantitatif (metrics) yang dapat mereka gunakan untuk menilai kegiatannya. Sebagai contoh, nilai tengah belanja SDM sebagai bagian dari proporsi total biaya operasi perusahaan rata-rata 1 sampai 1,1% pada awal 1990-an, dan 0,8 sampai 0,9% pada akhir 1990-an, dan 0,8 % tahun 2002. Biaya ini cenderung berada antara 0,9 dan 1 orang staf SDM per 100 orang karyawan. Baik perusahaan manufaktur maupun nonmanufaktur menghabiskan $1.000 per karyawan untuk SDM. Gambaran seperti ini memberikan tanda system pengukuran dapat digunakan sebagai ukuran keseluruhan dari efisiensi unit SDM. Bagaimanapun, pengukuran kinerja SDM membutuhkan lebih dari sekedar standar pengukuran kinerja SDM yang ada saat ini. Manajemen puncak butuh dan mengharapkan informasi lebih jauh. Contohnya, CEO mungkin menanyakan manajer SDM untuk mempertahankan programusulan SDM yang baru dengan sejumlah angka. Dia mungkin bertanya, missal Bagaimana rencana kompensasi insentif yang baru ini akan menolong kita meningkatkan pelayanan pelanggan, kepuasan pelanggan, dan keuntungan dari setiap penjualan kita? Kartu Nilai SDM Manajemen akhirnya pada akhirnya menilai fungsi SDM dan inisiatifnya berdasarkan apakah SDM menciptakan nilai bagi perusahaan, dimana penciptaan nilai berarti kontribusi yang terukur dalam mencapai tujuan strategis perusahaan. SDM menciptakan nilai dengan membuat aktivitas yang menghasilkan perilaku karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan strategis. Para manajer sering menggunakan kartu nilai SDM untuk mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan perilaku karyawan dan juga dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan. Kartu Nilai SDM adalah sebuah system

pengukuran ringkas. Kartu nilai ini menunjukkan standar kuantitatif, atau metric yang digunakan perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM dan untuk mengukur perilaku karyawan yang merupakan hasil dari aktivitas itu, serta mengukur hasil yang berhubungan dengan perusahaan yang relevan secara strategis dengan perilaku para karyawan. Dengan melakukannya, ini menekankan dengan cara yang ringkas, tapi komprehensif, keterkaitan sebab akibat antara aktivitas SDM, kemunculan perilaku karyawan, menghasilkan keluaran dan prestasi dalam cakupan luas strategis perusahaan. Sistem Kerja Kinerja Tinggi Setiap perusahaan harus mendesain satu set kebijakan SDM dan praktikpraktik yang masuk akal untuk strategi dan situasi perusahaan itu sendiri. Contohnya program tes karyawan yang sesuai untuk mempekerjakan insinyur mungkin tidak sesuai untuk toko penyalur. Bagaimanapun, penelitian menunjukkan system SDM pada perusahaan berkinerja tinggi memang memiliki banyak kesamaan dan mereka berbeda secara terukur dari perusahaan berkinerja rendah. Secara spesifik, system SDM perusahaan berkinerja tinggi adalah system kerja berkinerja tinggi/ High Performance Work System (HPWS). HPWS antara lain membangkitkan lebih banyak pelamar pekerjaan, penyaringan calon dengan lebih efisien, menghasilkan pelatihan yang lebih banyak dan lebih baik, mata rantai pembayaran lebih eksplisit terhadap kinerja, dan menghasilkan lingkungan kerja yang lebih aman. Sehubungan dengan hasil yang dapat diukur, HPWS ini menghasilkan pelamar tes seleksi yang telah divalidasi, lebih banyak waktu pelatihan bagi karyawan baru, dan persentase karyawan yang menerima penilaian kinerja secara regular lebih tinggi. Tujuan dari HPWS adalah memaksimalkan kompetensi dan kemampuan karyawan di seluruh organisasi. MANAJER SDM YANG BARU Keahlian-Keahlian Baru Dapat dilihat menjadi seorang manajer SDM saat ini adalah tugas yang menantang dan butuh beberapa keahlian. Satu studi telah menemukan empat kategori keahlian : keahlian SDM, keahlian bisnis, keahlian kepemimpinan, dam keahlian pembelajaran keahlian SDM mempresentasikan oengetahuan tradisioanal dan keahlian dalam bidang seperti, seleksi karyawan, pelatihan, dan kompensasi. Keahlian

bisnis mempresentasikan peran baru para professional di bidang SDM dalam menciptakan keuntungan bisnis yang melayani pelanggan dengan efektif. Oleh karena itu, manajer SDM saat ini harus erbiasa dengan bagaimana menjalankan perusahaan, termasuk perencanaan strategis, pemasaran, produksi dan keuangan. Mereka harus dapat berpartisipasi dalam tim manajemen yang memformulasikan rencana bagaimana perusahaan akan merespons tekanan kompetitif. Manajer SD sekarang harus mampu berbicara dalam bahasa CFO dengan mengukur dan menjelaskan aktivitas SDM dalam pemahaman para manajer, seperti pengembalian investasi (ROI), tenggang waktu pengembalian pinjaman (payback period), dan biaya per unit pelayanan. Majaer SDM juga butuh keahlian kepemimpinan. Contohnya, mereka butuh kemampuan untuk bekerja dengan dan memimpin grup manajemen dan untuk mengarahkan perubahan yang dibutuhkan, misalnya untuk mengimplementasikan system penyaringan danpelatihan baru kelas dunia. Akhirnya karena wilayah kompetitif berubah dengan cepat dan teknologi baru secara terus menerus diperkenalkan, manajer SDM butuh keahlian pembelajaran. Dia harus memiliki kemampuan untuk tetap mempengaruhi profesi mereka. Fakta bahwa manajer puncak memang memahami keuntungan strategis dari program SDM yang dibuat dengan baik akan memudahkan pekerjaan manajer SDM. Kebutuhan untuk Memahami Hukum Pekerjaan Anda Pertumbuhan web tentang hukum yang berkaitan dengan SDM berpengaruh luas pada setiap keputusan yang dibuat oleh manajer SDM atau manajer lini. Hokum kesetaraan pekerjaan membuat arahan yang mengacu pada bagaimana perusahaan menuliskan iklan perekrutan, apa pertanyan yang diajukan pewawancara, and bagaimana menyeleksi calon untuk program pelatihan atau mengevaluasi para manajer. Hukun resiko keamanan dan kesehatan memberikan arahan yang ketat mengacu pada praktik-praktik keamanan saat bekerja. Hokum tenaga kerja menyusun, antara lain apa yang dapat dan tidak dapat dikatakan dan dilakukan oleh para penyelia ketika serikat kerja dating memanggil untuk mengorganisasikan para karyawan perusahaan. Seperti kesimpulan seorang pengacarapekerjaan, memanfaatkan istilah seperti masa percobaan, karyawan tetap, meningkatkan manfaat, kerah-putih, pendapatan tahunan pada pekerjaan yang ditawarkan, dan masalah kepribadian pada formulir pemberhentian sekarang dapat menyebabkan perkara hokum yang serius.

Etika dan SDM Kongres meluluskan hokum Sarbanes-Oxley tahun 2003. untuk menolong memastikan para manajer melakukan tanggung jawab etika mereka dengan serius. Sarbanes-oxley merencanakan untuk mencegah laporan keuangan perusahaan yang tidak benar. Sarbanes-Oxley butuh CEO dan CFO untuk mengkonfirmasi laporan keuangan periodic perusahaan mereka, mencegah pinjaman pribadi bagi para direktur dan eksekutif pemegang otoritas dan mensyaratkan CEO dan CFO untuk mengganti uang perusahaan untuk bonus dan opsi persediaan keuntungan perusahaan jika pernyataan keuangan perusahaan kemudian harus disusun ulang. Para manajer SDM harus lebih jauh terlibat dalam mengimplementasikan hokum etika seperti ini. Contohnya, setiap pengusaha sekarang butuh aturan hukum etika yang baru untuk CFO, mungkin diproklamasikan oleh SDM, yang juga harus memodifikasi berbagai kebijakan perusahaan untuk memasukkan referensi Sarbanesoxley. Kebijakan baru harus menjelaskan bahwa para manajer tidak boleh balas menentang para karyawan untuk menerapkan tanggung jawab mereka dibawah aturan baru. Tanggung jawab manajer SDM untuk mengimplementasikan Sarbanes-oxley hanyalah sebagian kecil dari keseluruhan bagaimana SDM dapat mempengaruhi praktik-praktik etis. Satu survey mendapatkan bahwa ada enam dari sepuluh masalah yang paling serius ( keselamatan tempat kerja, keamanan laporan kantor karyawan, pencurian barang karyawan, pencegahan diskriminasi, perbandingan kerja, hak-hak privasi karyawan) terkait dengan SDM. Sertifikasi SDM Seiring dengan semakin kompleksnya tugas manajer SDM, manajemen SDM menjadi semakin professional. Lebih dari 60.000 profesional SDM telah lulus salah satu atau keduanya, ujian sertifikasi dari the society for human resources management (SHRM). Institut sertifikasi SDM SHRM menawarkan ujian ini (703-548-3440). Dua tingkat ujian mengetes pengetahuan professional dari keseluruhan asprek SDM, termasuk praktik-praktik manajemen, penyusunan staf, pengembangan SDM, kompensasi, hubungan tenaga kerja, dan kesehatan serta keamanan. Mereka yang sukses menyeleseikan semua persyaratan mendapat sertifikat SPHR/ senior professional in HR.

SDM dan Teknologi Aplikasi teknologi memainkan peran yang penting dalam SDM. Teknologi meningkatkan fungsi SDM dalam 3 hal : pelayanan sendiri, pusat informasi pelanggan, dan outsourcing. Teknologi juga mempermudah untuk meng-outsourcing aktivitas SDM pada pemberi jasa pelayanan spesialis (SDM), dengan memungkinkan para pemberi pelayanan untuk memiliki waktu terhadap akses berbasis internet pada basis data SDM yang dimiliki pengusaha. Outsourcing saat ini semakin popular, sekitar 84% dari para professional di bidang SDM merespon survey dengan menyatakan bahwa perusahaan mereka melakukan outsource pada administrasi rencana pembayaran pensiunan, 84% meng-outsource program konseling/bantuan karyawan, 74% meng-outsource perencanaan pension, 73% administrasi pembayaran pension, 72% penyusunan staf tidak tetap, dan sekitar 68% pengusaha mengoutsource pengecekan latar belakang pada perusahaan spesialis.