P. 1
Kepimpinan Dan Kepuasan Kerja

Kepimpinan Dan Kepuasan Kerja

|Views: 386|Likes:

More info:

Published by: Sufian Sk Canossian Convent on Feb 25, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/14/2015

pdf

text

original

Sections

  • 4.6 KESIMPULAN
  • 5.2 RINGKASAN
  • 5.6 KESIMPULAN

TAJUK

KEPIMPINAN PENDIDIKAN:
PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU
BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.

ABD. RAZAK BIN HASHIM

UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

KEPIMPINAN PENDIDIKAN:
PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU
BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.

Tesis ini diserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk memenuhi
sebahagian daripada Ijazah Sarjana Sains(Pengurusan)

oleh

ABD. RAZAK BIN HASHIM

Universiti Utara Malaysia

@ Abd. Razak Bin Hashim, 1995. Hakcipta terpelihara

KEBENAEIAN MENGGUNA

Dalam

menyerah

tesis

ini,

sebagai

memenuhi

keperluan
pengajian lepasan ijazah Universiti Utara Malaysia(UUM), saya
bersetuju pihak perpustakaan UUM mengadakan tesis ini bagi
tujuan rujukan.Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk
membuat salinan,keseluruhan atau sebahagian daripadanya,
bagi tujuan akademik mestilah mendapat kebenaran daripada
penyelia saya, atau,semasa ketiadaan beliau,

kebenaran
tersebut boleh diperolehi daripada Dekan Sekolah Siswazah.
Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas
keseluruhan

atau

sebahagian

daripada

tesis

ini,

untuk

pemerolehan

kewangan

tidak

dibenarkan

tanpa

kebenaran
daripada saya.Di samping itu,pengiktirafan kepada saya dan
UUM seharusnya diberikandalam sebarang kegunaan bahan-bahan
yang terdapat dalam tesis ini.

Permohonan untuk membuat salinan atau lain kegunaan sama

ada secara keseluruhan atau sebahagian, boleh dibuat dengan
menulis kepada:

Dekan
Sekolah Siswazah
Universiti Utara Malaysia
06010 Sintok, Jitra,
Kedah Darul Aman.

PENGHARGAAN

Penulis ingin merakamkan ucapan setinggi penghargaan

kepada Puan Kalsom Kayat,

Timbalan Dekan Sekolah Pengurusan

Universiti Utara Malaysia dan En. Rosli Mahmood, Pensyarah di

Institut Pembangunan Keusahawanan,Universiti Utara Malaysia

selaku penyelia tesis

kerana segala daya usaha mereka berdua

di dalam memberi tunjukajar,bimbingan dan nasihat yang

membina dari awal hingga akhir tesis ini dilakukan.

Di samping itu

tidak lupa juga ucapan setinggi-tinggi

penghargaan kepada Prof. Madya Dr. Ibrahim A-Hamid, Dekan

Sekolah Siswazah UUM yang bertungkus-lumus untuk menjayakan

program sarjana UUM/IAB.

Jasa beliau akan kami kenang hingga

ke akhir hayat. Kepada

semua guru dan guru besar di Negeri

Perlis di atas kerjasama dengan melibatkan diri dalam kajian

ini ribuan terima kasih diucapkan.

Akhir sekali diucapkan ribuan terima kasih kepada isteriku

dan

rakan-rakan Cohort

1 UUM/IAB yang banyak memberi

kerjasama bagi melengkapkan kajian ini. Sekian.

ii

ABSTRAK

Kajian ini dijalankan untuk mengkaji hubungan antara

persepsi guru sekolah-sekolah rendah Negeri Perlis terhadap

kepimpinan transformasi,tingkah laku guru besar, komitmen

guru,

kepuasan kerja guru dan perubahan atau keberkesanan

keseluruhan organisasi.

Sebanyak 350 soal selidik diberikan kepada guru-guru

tetapi 310 dapat digunakan.Instrumen yang digunakan dalam

kajian ini ialah

soal selidik Pelbagai Faktor Kepimpinan

(MLQ)yang telah diubahsuaikan untuk guru besar,

Kesetiaan

Terhadap Organisasi(OCB),

Kepuasan

Minnesota(diubahsuai),

Komitmen

Kepada

Organisasi,

Perubahan(keberkesanan)

Keseluruhan Organisasi dan ciri-ciri demografi responden.

Keputusan menunjukkan bahawa berdasarkan kepada persepsi

guru

hanya

47%

guru

besar

menjalankan

fungsi-fungsi

kepimpinan yang diharapkan untuk menangani perubahan dalam

sistem pendidikan masa kini.Kesetiaan guru besar juga berada

pada tahap yang rendah dengan 25.8% guru mempersepsikan guru

besar

mempunyai

ciri

tersebut.

Persepsi

guru

terhadap

kepuasan kerja dan komitmen guru juga pada tahap yang tidak

begitu

memberangsangkan. 11%

dan 7% gurumasing-masing

menyatakan komitmen dan kepuasan kerja mereka berada pada

tahap yang tinggi.Perubahan atau keberkesanan keseluruhan

ditanggapkan tinggi oleh 44.5% guru.

iii

Ujian Korelasi Pearson dijalankan untuk menguji hubungan

antara persepsi guru terhadap pembolehubah di atas. Keputusan

menunjukkan bahawa tidak terdapat hubungan yang signifikan di

.antara kepimpinan dengan kesetiaan, komitmen guru, kepuasan

kerja dan perubahan keseluruhan(keberkesanan). Hubungan yang

negatif wujud di antara pembolehubah kepimpinan dan kepuasan

kerja. Antara pembolehubah tingkah laku kesetiaan guru besar,

komitmen guru,kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan wujud

hubungan yang positif.

Rumusan dan implikasi menunjukkan lebih daripada 50%

guru(responden) di Perlis mempersepsikan guru besar sebagai

tidak

mempunyai

ciri-ciri

kepimpinan

transformasi dan

kesetiaan yangtinggi.

Kesetiaan yang

rendah

terhadap

organisasi ini berkemungkinan menyebabkan ketidakpuasan kerja

dan kurang komitmen guru. Dengan ini, perubahan keseluruhan

organisasi yang membina

tidak berkemungkinan. Oleh yang

demikian,

pihak-pihak

w-3berkenaan

perlu

mengadakan

program-program perkembangan kepimpinan guru besar bagi

memastikan fungsi-fungsi mereka selaras dengankeperluan

pendidikan masa ini.

iv

ABSTRACT

The present study investigated the perception of primary

school teachers in Perlis toward transformational leadership,

organizational

citizenship behaviourof the headmasters,

teachers'

organizational commitment,job satisfaction and

changes that bring about a remarkable result to the whole

organization.

The data were collected from 350 teachers through

questionnaires based on a group of administration procedures.

310 usable responses were detained. Instruments used in the

study were Multi-Factor Leadership Questionnaireswhich were

adapted for Headmasters and reliable to the organization,

Minnesota

Job

Satisfaction,

Organizational

Commitment

Behaviour,

Organizational

Citizenship

Questionnaire and

Overall

Organizational

Effectiveness

and

demographic

characteristics respondents.

The results based on teachers' perception show that only

47% of headmasters practise the leadership role and make an

effort

to tackle the challenges intoday's

system of

educational percepted.Citizenship behavior of headmasters

are also percepted at the lowest level with

only 25.8% of

teachers have such perception about their headmasters.

Teachers'

commitment and job satisfactionare also very

discouraging with only 11%and 7% of teachers agreed to being

v

commited and satisfied in their profession respectively,

45.5% ofthe

tearchers percepted thechanges inthe

organization as considerably high.

The data were analysed by using Pearson Correlation test

to test the relationship between teachers' perception and the

above variables.

The findings are as follows: there is no

significant relationship between leadership and loyalty to

organization,

teachers'

commitment,

teachers'

job

satisfaction and overall changesin the organization. A

negative relationship exist between the leadership behaviour

and teachers' job satisfaction.

On the other hand, there is

a

positive

relationship

between

the

organizational

citizenship

behaviour of

the

headmasters,

teachers,

commitment, teachers'job satisfaction and overall changes in

the organization.

The summary and implication indicated that more than 50%

of

teachers in

Perlis

have

the

perception

that

the

headmasters do

not

possess a

high

characteristic of

transfomational leadership and organizational citizenship

behaviour,

thus resultingin job dissatisfaction and low

commitment in teachers.With this,the overall conducive

changes

in the organizationis unlikely.

Therefore,

the

authorities concerned should organized conducive leadership

programes for headmasters,in order to ascertain their role

as leaders coordinates with the needs of today's education.

vi

JADUAL KANDUNGAN

Muka Surat

KEBENARAN MENGGUNA

PENGHARGAAN

ABSTRAK

ABSTRACT

JADUAL KANDUNGAN

DAFTAR JADUAL

DAFTAR RAJAH

SENARAI SINGKATAN

BAB 1

PENGENALAN KEPADA MASALAH

1.1Pendahuluan

1.2Pernyataan Masalah

1.3Objektif Kajian

1.4Hipotesis Kajian

1.5Signifikan Kajian

1.6Batasan kajian

1.7Penjelasan Istilah

1.8 Model Teoritis Kajian

1.9Kesimpulan

BAB 2

ULASAN KARYA

2.1Pendahuluan

2.2Ulasan Teori

2.3 Ulasan Kajian Yang Lepas

2.4Model Kajian

2.5Kesimpulan

vii

i

ii

iii

V

vii

X

xi

xii

I

1

5

6

8

12

14

14

19

21

22

22

22

40

51

53

3AB 3

KAEDAH DAN PROSEDUR KAJIAN

3.1Pendahuluan

3.2Rekabentuk Kajian

3.3Persampelan

3.4 Teknik Mengumpul Data

3.5 Pembentukan Alat Ukur Kajian

3.6Pra-Ujian

3.7Tatacara Analisis

3.8Kesimpulan

BAB 4

HASIL KAJIAN

65

4.1Pendahuluan

65

4.2Maklumat Diskriptif

66

4.3Analisis Pembolehubah

68

4.4Maklumat Inferensi

73

4.5Ujian Tambahan

80

4.6Kesimpulan

82

BAB 5

RINGKASAN, KESIMPULAN DAN CADANGAN

85

5.1Pendahuluan

85

5.2Ringkasan

87

5.3Perbincangan

89

5.4Masalah kajian

100

5.5Cadangan

102

5.6Kesimpulan

106

Muka Surat

54

54

54

55

56

59

61

62

63

viii

Muka Surat

BIBLIOGRAFI

108

LAMPIEXANA

Borang Soal Selidik

116

LAMPIRAN B

Senarai Nama Sekolah Terlibat

128

LAMPIRAN c

Swat Kebenaran Menjalankan
Kajian

129

LAMPIRAN D

Ujian Statistik

132

ix

Jadual

2.1

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

3.1

3.2

3.3

4.2

4.3.1

Jadual4.3.2

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

Jadual

4.3.3

4.3.4

4.3.5

4.4.1

4.5.1

DAFTAR JADUAL

Muka Surat

Peringkat peranan pengetua oleh

Sergiovanni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Demografi Responden . . . . . . . . . . . . . . . 57

Sebaran item soal selidik . . . . . . . . . . 58

Pengujian statistik yang digunakan ..63

Profil responden . . . . . . . . . . . . . . . . . ...66

Analisis kepimpinan berdasarkan

persepsi guru-guru . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Analisis kesetiaan guru besar

berdasarkan persepsi guru-guru . . . . . 70

Analisis komitmen guru-guru
terhadap organisasi berdasarkan . . ...71

Analisis kepuasan kerja guru

berdasarkan persepsi mereka . . . . . . . . 7'2

Analisis perubahan keseluruhan
guru berdasarkan persepsi mereka . . . 73

Analisis Korelasi Pearson . . . . . . . . . . 74

Ujian-t persepsi guru lelaki

dan perempuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

X

DAFTAR RAJAH

Muka Surat

Gambarajah 1- Model kajian persepsi guru

terhadap kepimpinan guru besar . . 50

xi

EPL -

GB -

GG -

IBM -

KBSM -

KBSR -

LBDQ -

LPC -

MLQ -

PTO -

SPM -

STPM -

SPSS -

SENARAI SINGKATAN

Executive Professional Leadership

Guru Besar

Guru-guru

International Business Machine

Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah

Kurikulum Baru Sekolah Rendah

Leader Behavior Description Questionnaier

Least Preferred Co-Worker

Multifactor Leadership Questionnaire

Purdue Teacher Opinionaire

Sijil Pelajaran Malaysia

Sijil Tinggi Persekolahan

Statistic Package for Social Science

xii

BAB 1

PENGENALAN KEPADA PE~~ASALAEANKAJIAN

1.1 PENDAHULUAN

Kepimpinan merupakan satu aktiviti pengurusan yang

selalu diperkatakandalam mana-mana juga institusi atau

organisasi.

Pemimpin biasanya diharapkan dapat memainkan

peranan yang efektif dalam berbagai aspek termasuk merancang,

berkomunikasi,

membuat

keputusan,

mengawal

serta

mengendalikan konflik.Manakala para pentadbir pula, selalu

melihat

diri

mereka

sebagai

mempunyai

keupayaan

untuk

mengalih panduanorganisasi yang mereka pimpin.

Mereka

menerima

kedudukan baru dengan harapan akan memperbaiki

masalah yang dihadapi oleh pentadbir sebelumnya(Aminuddin

1994).

Umumnya kepimpinan boleh dinyatakan sebagai satu

konsep yang merangkumi keseluruhan tanggungjawab pentadbiran

atau pengurusan.Menyentuh tentangsoal kepimpinan dalam

pentadbiran pendidikan,sememangnya tidak dinafikan bahawa

pertumbuhan dan perkembangan dalam pendidikan masa kini

membayangkan keinginan individu,masyarakat dan negara untuk

berubah.Keinginan untuk berubah merupakan satu hasrat yang

murni

kerana ia memperlihatkan kesediaan ahli masyarakat

untuk menilai kembali matlamat dan corak kepimpinan dalam

pentadbiran pendidikan itu sendiri.

1

Pengurusan

Pendidikan adalah satu lapangan iktisas.

Lapangan

iktisas bermakna bidang kerja yang berdasarkan

kepada ilmu yang mendalam dan memerlukan pengamal-pengamalnya

menjalani pendidikan atau latihan formal yang agak panjang

untuk membolehkannya

mengamalkan bidang iktisas itu. Satu

perbezaan yang amat mustahak di antara bidang iktisas yang

lain ialah penyelesaian masalah dalam pengurusan pendidikan

dipengaruhi

secara langsung oleh berbagai faktor di luar

bidang

kuasa

pengurus

pendidikan

itu

sendiri

dan

faktor-faktor di luar ini perlu diambil kira secara langsung

kerana

ianya

mempunyai

implikasi

yaw

terus

kepada

penyelesaian masalah di dalam proses pendidikan itu sendiri.

Ini bermakna kejayaan lapanganiktisas pendidikan adalah

bergantung kepada faktor-faktor di dalam masyarakat. Guru

besar yang merupakan pengamal di dalam bidang pengurusan

pendidikan mestilah mengambil kira faktor-faktor ini secara

langsung sekiranya beliau ingin menjadi seorang pengurus yang

berjaya.

Untuk

menjayakan

program

tersebut,

kepimpinan

profesional yang

memberangsangkan daripada guru besar dan

pengetua merupakan faktor terpenting. Selaku pemimpin di

peringkat

pelaksanaan,

guru besardan pengetua adalah

dikehendaki mengambil langkah yang berkesan

agar sebarang

kekurangan

dan kelemahan dalam pengurusan kurikulum di

sekolah dapat diatasi.Guru besar dan pengetua perlu memupuk

pengajaran dan pembelajaran dengan merealisasikan peranannya

2

sebagai pemimpin atau pengurus sekolah.

Adakah kefahaman keseluruhan dan ekspektasi terhadap

tugas pengetua juga berubah? Atau kita juga masih berpegang

dengan model pengetua yanglama dan tidak kepada tugas

kompleks dan penuh cabaran yang perlu dihadapi oleh pengetua

sekarang? Pelbagai usaha yang dijalankan oleh banyak pihak

untuk

mencapai

kecermerlangan

pendidikan

telah merubah

peranan pengetua.Antara pihak yang mempunyai kepentingan

ialah Kementerian Pendidikan dan Jabatan Pendidikan Negeri.

Tanggapan yang mengatakan peranan pengetua hanyalah mentadbir

sekolah tidak lagi sesuai dengan Falsafah Pendidikan Negara.

Sektor pendidikan perlu berubah bagi memenuhi wawasan 2020 di

mana pembangunan manusia menjadi penting.

Menurut

Hussien(l993)

kepemimpinan

pengetua

yang

bercorak reaktif atau semata-mata memainkan peranan sebagai

penjaga sekolah,menumpukan perhatian kepada tugas bukan

profesional,

adalah tidak sesuai sama sekali. Lebih-lebih

lagi peranan tersebut tidak dapat menangani cabaran yang

dibawa atau dihasilkan

oleh inovasi.

Pengetua

yang berkesan adalah

seorang

yang boleh

menerajui sekolah ke arah kecemerlangan.Peranan pengetua

seperti

pengurus

yang

lain

berkecimpung

dalam bidang

pengurusan dan kepimpinan yang kadang kalanya kabur.

3

Dalam kajian Howell(1981)

lebih banyak masa yang

ditumpukan

oleh

pengetua

terhadap

kerja-kerja

bukan

pengajaran daripada pengajaran di sekolah-sekolah. Dalam

kajian Croft(1968) mendapati bahawa hanya 50% daripada guru

di sesebuah sekolah pernah melihat pengetua mengajar dan

menyelia ,selebih itu pengetua menumpukan kerjanya terhadap

hal-ha1 disiplin dan kerja-kerja pentadbiran yang lain.

Kepimpinan pengajaran(Instructiona1 Leadership) adalah

corak kepimpinan

yang diamalkan pada tahun 80an dan awal

90an.

Dalam membawa perubahan mengikut keperluan semasa di

abad 21,kepimpinan ini tidak lagi mendapat tempat di hati

pengurus-pengurus sekolah yang mempunyai wawasan. Kepimpinan

transfomasional

telah

mengambil

alih

corak

kepimpinan

pengetua yang dominan di sekolah.

Pengurusan sekolah bertujuan untuk memperbaiki keadaan

sekolah seperti pencapaian akademik pelajar, prestasi guru,

dan iklim fizikal dan sosial sekolah. Menurut Glube dan

Margerison(l976), kepimpinanlebih menekankan kepada cara

menerajui kumpulan seperti menentukan matlamat, mencari

langkah-langkah ke arah pencapaian matlamat dan memastikan

ianya tercapai.Selain daripada itu kepimpinan juga boleh

dikaitkan dengan menentukan atau membantu dalam menentukan

keutamaan kepada apa yang perlu dibuat dan bagaimana sumber

diagihkan kepada aktiviti-aktiviti tertentu.

Sweeny (1983) dalam kajian tentang sekolah efektif telah

menyenaraikan ciri-ciri penting yang perlu ada pada seorang

pengetua untuk meningkatkankeberkesanan

sekolah seperti

memberi

penekanan

terhadap

prestasi

akademik

pelajar,

menyusun dan menetapkan aktiviti pengajaran dan pembelajaran,

menyediakan

dan

mengekalkan

iklim

yang

sesuai

untuk

pengajaran dan pembelajaran.

Berdasarkan perbincangan di atas beberapa kesimpulan

dapat dibuat.Kesimpulan yang pertama, sekiranya guru besar

hanya

menjalankan

tugas

pengurusan

dan

pentadbiran

keberkesanan sekolah tidak mencapai tahap yang diharapkan.

Yang

kedua,

guru

besar

telah

dikenalpasti

sebagai

pembolehubah yang penting

bagi mempengaruhi kejayaan atau

kegagalan sesuatu inovasi pendidikan di sekolah, termasuklah

juga prestasi pelajar.

Berhubung dengan tingkahlaku guru da.lam pelaksanaan

KBSR

satu

kajian

yang

dijalankan

oleh

Jemaah

Nazir

Persekutuan

(1982) menyatakan sebahagian besar guru tidak

dapat menghayati dan menjalankan kurikulum(KBSR) yang telah

dirancangkan oleh pihak Kementerian Pendidikan. Salah satu

sebab mengapa kecekapan guru masih di tahap yang lama telah

dinyatakan oleh Nor Azmi (1987).Kajiannya menerangkan bahawa

1.2 PERNYATAAN MA!SALAH

5

hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan

bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi

bimbingan kepada mereka.Bantuan hanya diperolehi daripada

rakan-rakan mereka.

Kementerian

Pendidikan

telah

menggunakan

pelbagai

strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun

begitu,apa yang menjadi tunjangnya ialah penglibatan guru

besar itu sendiri,kerana merekalah yang menentukan kejayaan

atau kegagalan KBSR.Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan

(1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru

besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib

pelaksanaan

dan

penerusan

sebarang

perubahan

yang

dicadangkan.

Apa yang dapat disimpulkan di sini ialah terdapat

masalah

bahawa

guru

besar

tidak

dapat

menunjukkan

kepemimpinan

yawberkesan

dalam

memberangsangkan

dan

memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam

menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru

dan juga memberi bimbingan kepada guru dari segi perkembangan

profesional mereka.

1.3 OBJEKTIF KAJIAN

1.3.3 Objektif Umm

Objektif

umum

kajian

yang

dijalankan

ini

adalah

6

hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan

bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi

bimbingan kepada mereka.Bantuan hanya diperolehi daripada

rakan-rakan mereka.

Kementerian

Pendidikan

telah

menggunakan

pelbagai

strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun

begitu,

apa yang menjadi tunjangnyanya ialah penglibatan guru

besar itu sendiri,kerana merekalah yang menentukan kejayaan

atau kegagalan KBSR.Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan

(1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru

besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib

pelaksanaan

dan

penerusan

sebarang

perubahan

yang

dicadangkan.

Apa yang dapat disimpulkan di sini ialah terdapat

masalah bahawa guru besar tidak dapat menunjukkan kepimpinan

yang berkesan dalam memberangsangkan dan memotivasikan guru

untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea

dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi

bimbingan kepada gurudari segi perkembangan profesional

mereka.

1.3 OBJERTIF KAJIAN

1.3.3 Objektif Umum

Objektif

umum

kajian

yang

dijalankan

ini

adalah

6

bertujuan

untuk mengetahui persepsi guru-gurudi Negeri

Perlis terhadap kepimpinan guru besar mereka. Kajian ini

meneliti

samaada kepimpinan guru besar selaras dengan

perubahan yang wujud di dalam sistem pendidikan untuk

disesuaikan dengan perubahan,keperluan dan aspirasi negara

yang menuju kepada negara maju.Kajian ini juga cuba meninjau

perbezaan persepsi guru-guru itu dari segi demografi mereka.

1.3.2 Objektif Khusus

Objektif khususkajian yang dijalankan adalah untuk

melihat:

a) persepsi guru c

sekolah-sekolah

iri-ciri kepimpinan guru besar di

Negeri

Perlis

khasnya kepimpinan

transformasi untuk menangani masalah, perubahan dan

cabaran masa kini

b) persepsikesetiaan guru besar sekolah-sekolah di

Negeri Perlis kepada organisasi sekolah mereka

c) komitmen

guru-guru

terhadap

organisasi

sekolah

mereka

d) kepuasan

kerja guru-guru dalam menjalankan tugas di

sekolah mereka

e) persepsi guru terhadap perubahan dan keberkesanan

yang berlaku dalam organisasi sekolah

Selain daripada itu dapat dilihat juga hubungan di antara :

a) persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan

komitmen guru,

kepuasan

kerja guru dan persepsi

terhadap perubahan atau keberkesanan

organisasi

b) persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan

komitmen guru,

kepuasan kerja guru dan, persepsi

terhadap perubahan keseluruhan

c) komitmen

guru

dengan

kepuasan

kerja

guru

dan

persepsi terhadap perubahan keseluruhan

1.4 BIPOTESIS KAJIAN

1.4.1 Pembentukan hipotesis

Hipotesis

yang

telah

dibentuk

adalah

berdasarkan

objektif khusus kajian.Ha adalah hipotesis Alternatif dan Ho

adalah hipotesis Null

H la :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru

terhadap

kepimpinan

guru

besar

dengan

8

persepsi

guru terhadap kesetiaan guru besar

kepada organisasi.

H lo :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

guru

terhadap kepimpinan guru besar dengan

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar

kepada

organisasi.

H 2a :

Terdapat

perkaitan di

antara

persepsi

guru-guru

terhadap

kepimpinan

guru besar

dengan komitmen mereka kepada organisasi.

H 20 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

guru-guru terhadap

kepimpinan

guru besar

dengan komitmen mereka kepada organisasi.

H 3a :

Terdapat

perkaitan di

antara

persepsi

guru-guru

terhadap

kepimpinan

guru besar

dengan kepuasan kerja mereka.

H 30 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

guru-guru terhadapkepimpinan

guru besar

dengan kepuasan kerja mereka.

H 4a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru

terhadap

kepimpinan

guru

besar

dengan

9

persepsi terhadap perubahan.

H 40 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

guru terhadap kepimpinan guru besar dengan

persepsi terhadap perubahan.

H 5a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen

guru kepada organisasi.

H 50 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

guru terhadapkesetiaan guru besar dengan

komitmen guru kepada organisasi.

H 6a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan kepuasan

kerja mereka.

H 60 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

guru terhadapkesetiaan guru besar dengan

kepuasan kerja mereka.

H 7a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi

guru terhadap perubahan.

10

H70 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

guru terhadapkesetiaan guru besar dengan

persepsi guru terhadap perubahan.

H8a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru

terhadap

kesetiaan

guru

besar

kepada

organisasi dengan kepuasan kerja mereka.

H80 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

guru terhadapkesetiaan guru besar kepada

organisasi dengan kepuasan kerja mereka.

H9a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru

terhadap

kesetiaan

guru

besar

kepada

organisasi

dengan

persepsi

terhadap

perubahan.

H9o :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi

kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan

persepsi terhadap perubahan.

H 10a :

Terdapat perkaitan

di antara persepsi

guru

tentang

kesetiaan

guru

besar

kepada

organisasi

dengan persepsiguru

terhadap

perubahan.

11

H 100 :

Tidak terdapat

perkaitan di antara persepsi

guru

tentang kesetiaan guru besar kepada

organisasi

dengan persepsi guru terhadap

perubahan.

1.5 SIGNIFIKAN KAJIAN

Dalam Kertas KerjaSeminar Nasional Ke-3 Pengurusan

Pendidikan

Data' Dr.

Abdul Shukor menjelaskan tentang

pemikiran

semula kepimpinan sekolah.Ramai pengetua yang

sukar

bertindak

kerana

terjerat

dengan

harapan

yang

bertentangan.

Kita mengkehendaki pengetua yangkreatif,

tetapi jarang sekali memberi

ruang bertindak secara kreatif

disebabkan bebanan administratif

yang memerlukan pematuhan

syarat dan peraturan kerja.Justeru itu kita perlu membuat

penilaian

semula

fungsi

dan peranan pengetua.

Peranan

pengetua adalah amat kritikal.

“ For years now,studies have been pointing to the

pivotal role of principal in bringing about more

effective schools.Our own field studies bear out

these findings.

In school achievement was high

and where

there was a clear

sense of community,

we

found invariably,that the principals make the

difference.(Dwyer: 1986.129)".

12

Malangnya pengetua pada masa kini dibebankan dengan

pelbagai tugas sehingga"ramai telah terjebak dan bergelut

dengan buaya-buaya sehingga lupa bahawa kaedah yang berkesan

ialah melalui cara mengeringkan sungai tersebut"(Abdu1 Shukor

1993). Ramai

pengetua lupa bahawa tugas utama mereka ialah

kepimpinan pengajaran atau pedagogi dan tidak berkemampuan

membuat

pembaharuan

kerana

terlampau

tertumpu

kepada

perkara-perkara yang bercorak administratif. Justeru itu,

kita perlu menilai semula fungsipengurusan sekolah.

Dapatan daripada kajian ini memberi gambaran tentang

ciri-ciri

kepimpinan

yang

wujud pada diri guru besar

berdasarkan persepsi guru-guru.Kepimpinan yang dimaksudkan

ialah

kepimpinan

transformasi.

Kepada

pihak

yang

berkepentingan seperti pihak Kementerian Pendidikan, Jabatan

Pendidikan Negeri dan pengetua serta guru besar, mereka dapat

memahami masalah-masalah yang timbul di kalangan para-para

pendidik dan dapat dijadikan panduan untuk merancang program

latihan atau sebagainya bagi memperbaiki kelemahan

yang ada.

Oleh itu hasil yang diperolehi dapat memberi maklumbalas

kepada

pengurus

sekolah

tentang

aspek pengurusanyang

memerlukan perubahan untuk meneroka masyarakat Malaysia dan

suasana sekolah dan persekolahan di abad 21 dan dengan itu

dapat meneliti kepimpinan dan penyeliaan di sekolah dalam

pelaksanaan kurikulum dan pengembangan pengajaran.

13

1.6 BATASZW KAJ-IAN

Kajian diskriptif seperti ini adalah berbeza daripada

kajian eksperimental.Perbezaan ini disebabkan ianya tidak

boleh menghasilkan pengetahuan dan petunjuk yang amat tepat

yang berkaitan dengan sifat sesuatu yang nyata. Sifat kajian

ini memberikan satu penjelasan apa yang wujud hasil daripada

kerja-kerja yang telah dilakukan dalam penyelidikan. Dengan

itu

adalah amat penting supaya tidak melakukan sesuatu

generalisasi daripada hasil kajian diskriptif ini. Pengkaji

tidak bercadang untuk mengeneralisasikan dapatannya daripada

kumpulan subjek (dalam bab 1) terhadap semua guru di seluruh

Malaysia.

1.7 PENJELASAN ISTILAH

Terdapat beberapa pembolehubah dalam kajian ini iaitu

pembolehubah bersandar dan pembolehubah bebas. Pembolehubah

bersandar ialah persepsi guru tehadap kepimpinan guru besar

dan persepsiguru terhadap kesetiaan guru besar kepada

organisasi.Manakala pembolehubah bebas ialah kepuasan kerja

guru,

komitmen gurukepada organisasidan persepsi guru

terhadap perubahankeseluruhan

organisasi.

Pembolehubah

pencelah dalam kajian ini

ialah

faktor jantina,

umur,

pengalaman,bilangan guru besar yang guru pernah bertugas dan

tempoh bertugas di sekolah berkenaan.

14

Kepintpinan

Kepimpinan adalah satu konsep yang agak sofistikated.

Istilah-istilah

seperti

‘ketua'(chief)

atau

'raja'(king)

adalah yang biasa terdapat dalam pelbagai bahasa di dunia

untuk membezakan pemerintah daripada ahli-ahli lain dalam

masyarakat.

Antara definisi-definisi yang terawal seperti yang di

utarakan oleh Brown(1936) ialah

beliau menyatakan pemimpin

sebagai satu fokus terhadap perubahan, aktiviti dan proses

kumpulan.Tannennbaum (1961) pula mendefinisikan kepimpinan

sebagai individu yang memperlihatkan pengaruh yang lebih

penting

daripada

ahli-ahli

lain

dalam

kumpulan

atau

organisasi.Manakala Cambell,Corbaally dan Remseyer(l966)

pula mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses melalui

mana seseorang individu(ketua) mendapat kerjasama (pengikut)

ke arah pencapaian matlamat dalam satu-satu situasi tertentu.

Menurut Hoy dan Miskel (1982) takrif pemimpin adalah

sama banyak dengan penyelidik-penyelidik yang membuat kajian

ke atas bidang ini.Aspek-aspek yang diberi penekanan juga

berbeza.Secara umum ada tiga perkara yang selalu ditekankan,

iaitu

kepimpinan sebagai ciri-ciri

peribadi

seseorang

individu itu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku yang

tertentu.

Jadi yang ditekankan adalah aspek-aspek sistem,

individu dan proses.

15

Apa yang dapatdirumuskan di sini ialah pelbagai

definisi

itu

cubamenjelaskan

bahawa kepimpinan adalah

sebagai

suatu proses aktiviti kumpulan,

jwamerupakan

tindakan atau tingkahlaku, perlakuan mempengaruhi, sebagai

perhubungan kuasa dan juga untuk pencapaian matlamat. Dalam

konteks pentadbiran pendidikan,sekolah misalnya menyediakan

berbagai peluanguntuk

individu

mengamalkan

kepimpinan,

termasuklah yang terdapatdalam persekitaran yang tidak

formal.

Kepimpinan transformasional

Menurut Leithwood(l992)

kepimpinan

transformasional

merupakan

corak kepimpinandi mana pemimpin bukan saja

mementingkan penyelesaian sesuatu tugas tetapi lebih prihatin

terhadap

mendapat

kerjasama dan penglibatan yang aktif

daripada ahli dalam semua peringkat organisasi.

Sekiranya

sesuatu matlamat tidak disampaikandengan

jelas dan ahli-ahli organisasi tidak bersetuju, pemimpin yang

berkesan

memerlukan

satu

pendekatan.

Pendekatan

ini

melibatkan

perubahan

sikap,

perasaan

dan

kepercayaan

pengikut-pengikutnya

terhadap matlamat yang ingin dicapai

itu.

Dalam

keadaan

ini

kejayaan pemimpin mempengaruhi

ahli-ahli

tidaklah

cukup.

Oleh

itu

kepimpinan

transformasional menumpukan kepada kemahiran dan kepercayaan

16

staf serta mengarahkan tenaga mereka untuk membentuk dan

mengukuhkan

norma-norma

organisasi

dan

sikap.

Pemimpin

transformasional

adalah berorientasikan kemanusiaan dan

bukannya

lebih menumpukan kepada tugas atau prestasi.

Pemimpin mengwujudkan perhubungan dan membantu pengikutnya

membentuk matlamat organisasi dan seterusnya mengenalpasti

bersama strategi yang akan membuahkan kejayaan.

Pengetua dan guru besar

Pengetua atau guru besar ialah pengurus sekolah yang

menurut

Blumberg dan Greenfield(l980) adalah pengelola,

penyelesai masalah,

the

value-based juggler,

authentic

helper,

the humanist, the catalyst, the rationalist dan

sebagai

ahli politik.

Penyelidik yanglain

mengatakan

pengetua itu sebagai pemimpin yang tegas(Shoemaker dan

Fraser, 1981).

Dalam kajian ini

istilah pengetua

adalah pengurus

sekolah menengah manakala guru besar adalah pengurus sekolah

rendah.

Gelagat Kesetiaan Organisasi

Mengikut Smith, Organ dan Near (1983), gelagat yang

dimaksudkan ialah rasa kekitaan terhadap organisasi di mana

17

seseorang itu bertugas.Pemimpin ini mempamerkan sifat-sifat

inisiatif yang tinggi terhadap kerja.Penglibatan mereka

dengan

ibubapa

serta berbincangtentang masalah pelajar

merupakan sifat'citizenship' pemimpin itu. Pemimpin ini juga

memnberikan cadangan yang inovatif untuk memperbaiki kualiti

keseluruhan pengajaran di sekolah.

Komitmen kepada Organisasi

Konsep ini

merujuk kepada reaksi perasaan individu

pekerja kepada ciri-ciri organisasi.Menurut Cook dan Wall

(1980) komitmen kepada organisasi adalah reaksi efektif

seseorang kepada ciri-ciri organisasi tempat kerjanya. Ia

berhubung dengan perasaan lekatan kepada matlamat dan nilai

organisasi,

peranan seseorang dalam hubungan dengan ini, dan

lekatan kepada organisasi semata-mata kerana organisasi,

bukan kerana nilai-nilai instrumentalnya.

Kepuasan Terhadap Kerja

Istilah ini ditujukan kepada perasaan puas yang dialami

apabila sesuatukehendak tercapai.Dengan erti kata lain,

motivasi menyiratkan desakan ke arah

suatu hasil, manakala

kepuasan adalah hasil yang telah pun dialami.

Dari sudut

pengurusan,

seseorang itu mungkin memiliki kepuasan kerja

yang tinggi tetapi tahap motivasi terhadap kerja itu rendah,

atau mungkin di sebaliknya.Difahamkan bahawa orang yang

18

mempunyai motivasi yang tinggi tetapi kepuasan kerja yang

rendah ada kemungkinannya akan mencari pekerjaan lain.

Locke (1976)

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai

keadaan emosi yang selesa atau positif yang

terhasil

daripada penaksiranterhadap pekerjaanatau pengalaman

pekerjaan seseorang.

1.8 MODEL TEORITIS KAJIAN

Persoalan yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah apakah

persepsi guru terhadap kepimpinan dan kesetiaan guru besar

mereka terhadap organisasi sekolah dan seterusnya bagaimana

pula persepsi mereka tentang kepuasan kerja mereka dan

jangkaan terhadap perubahan.Dan akhir sekali apakah hubungan

antara persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi guru

besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan

komitmen guru,kepuasan kerja guru dan persepsi terhadap

perubahan keseluruhan organisasi.

Walaupun terdapat beberapa teori tentang kepimpinan dan

kepuasan kerja,kebanyakannya dibina di atas asas yang sama.

William Ouchi (1981) yang menulis tentang teori Z merupakan

penyumbang teori terbaru kepada pemikiran pengurusan. Dalam

teori ini,amalan pengurusan Jepun yang terpilih disesuaikan

dengan persekitaran di Amerika Syarikat dan diamalkan oleh

syarikat-syarikat

seperti

Dayton-Hudson,

IBM

dan

19

Hewlett-Packard.

Salah satu ciri organisasi jenis Z ialah

penekanan pada kemahiran antara perorangan yang diperlukan

untuk

interaksi kumpulan. Sesuatu keputusan dibuat oleh

kumpulan

namun

begitu

tanggungjawab

tetap

kekal

pada

individu.Hubungan formal dan tak formal ditekankan juga

berdasarkan

kepercayaan

untuk

memandu

pekerja

dan

mengurangkan

perbezaan

status di

kalangan

ahli

dalam

organisasi.. Akan tetapi,struktur heirarki masih lagi utuh,

seperti yang digambarkan oleh IBM, yang tidak hanya matlamat

tetapi autoriti, peraturan dan disiplin memandu tingkah laku

koperat.

Dalam membuat keputusan,

amalan yang dianuti ialah

melalui konsep bahawa perubahan dan idea-idea baru seharusnya

wujud dari bawah. Dengan demikian, para pekerja peringkat

bawahan menyediakan usul-usul bagi personel peringkat atasan.

Para penyeliatidak sekadar terus menerima atau menolak

cadangan,

tetapi mereka dengan teliti mempertikaikan usul,

membuat saranan, dan menggalakkan orang bawahan. Jika perlu

usul-usul dihantar balik kepada mereka yang membuatnya bagi

mendapatkan maklumat lanjut.Ini bererti keputusan dibuat

mengikut konsensus.

Amalan pekerjaan seumur hidup membawa kepada pengenalan

konsep harmoni yang berunsur budaya kepada perusahan, yang

menghasilkan ketaatan,komitmen dan kepastian akan matlamat

syarikat.

20

Akhir sekali,sebagai kesimpulan teori Z menekankan

penguruasan berpenyertaan yang memudahkanaliran bebas

maklumat

yawdiperlukan

untuk

mencapai

persepakatan.

Perancangan formal dan objektif adalah penting tetapi ukuran

berangka tidak ditekankan secara berlebihan.Sebaliknya,

falsafah dan nilai korperat memandu tindakan pengurusan.

1.9 KEsIMpm

Organisasi sekolah merupakan organisasi perkhidmatan.

Guru besar sebagai pengurus perlu mengetahui peranannya dalam

memimpin

organisasi

yang

memerlukan perubahan mengikut

kehendak

dan

keperluan

semasa.

Corak

kepimpinan

yang

tradisional yang tidak sesuai lagi dengan keperluan sistem

pendidikan sekarang seharusnya telah diambil alih oleh corak

kepimpinan yang dapat membangunkan insan dari segi mental,

rohani dan jasmani.

21

BAB 2

ULASAN KARYA

2.1 PENDAHULUAN

Bab ini membincangkan teori-teori mengenai kepimpinan

yang akan membantu dalam menjelaskan masalah-masalah kajian

mengenainya.

Antara tujuan teori ialah untuk menerangkan

fakta-fakta yang berkaitan dengan kewujudan kepimpinan serta

sifat-sifat kepimpinan itu sendiri.Seterusnya perbincangan

menumpukan kepada kajian-kajian lepas tentang persepsi guru

terhadap kepimpinan guru besar yang memberi kesan terhadap

kepuasan kerja,komitmen kepada organisasi yang membolehkan

guru-guru mengikuti perubahan dalam sistem pendidikan yang

diperlukan untuk memenuhi keperluan negara.

2.2 ULASAN TEiORI

Pendahuluan

Adalah jelas

bahawa elemen asas kepimpinan guru besar

adalah guru.Proses kepimpinan tidak boleh berlaku dengan

satu

orang

sahaja

kerana

proses

ini

memerlukan

22

sekurang-kurang dua orang (Ramaiah 1992), seorang pemimpin

dan seorang pengikut.Kalau tidak ada pengikut

maka tidak

ada pemimpin.Dengan itu dalam bahagian ini dibincangkan

teori

kepimpinan yang membawa implikasi kepada pengikut

seperti antara guru besar dan guru-guru.

Teori Kepimpinan

Teori dan kajian terawal mengenai kepimpinan ialah apa

yang dikenali

sebagai

'Great Men Theories'

yang

cuba

menjelaskan kepemimpinan itu berdasarkan kepada turunan atau

pesaka.

Kemudian

kebanyakan

kajian

telah

memusatkan

perhubungan antara ketua dengan pengikut. Persoalannya lebih

tertumpu kepada cara-cara mengenalpasti tingkahlaku yang

dikaitkan dengan kepimpinan yang efektif. Satu teori yang

dikenali

dengan

meluas

ialah

teori

situasional

oleh

Fiedler(1967) yang melihat setiap pentadbir mempunyai asas

gaya kepimpinan yang mengawal tingkah lakunya.

Menurut Fiedler,pentadbir mempunyai gaya kepimpinan

yang berbeza dari segi keberkesanan. Gaya-gaya ini berbeza

mengikut faktor-faktor situasi.Implikasi yang nyata dari

teori ini ialah pentadbir patut berikhtiar untuk memahami

gaya kepimpinan mereka sendiri dan mencari persekitaran kerja

yang memungkinkan ia menjadi efektif.

Bagi Selznick(l957), peranan utama kepimpinan dalam

23

persendirian

dan

tanggungjawab

daripada

ahli-ahlinya.

Ahli-ahlinya tidak mempunyai perasaan esprit de corps yang

tinggi.

Sebaliknya ada ahli-ahli yang menumpukan keseluruhan

dunia pekerjaan mereka terhadap organisasi serta mengenal

pasti personaliti dan diri mereka berasaskan kepentingan dan

kehendak organisasi berkenaan.

Contohnya banyak syarikat

besar Jepun,seperti Matsushita berkembang menjadi sebuah

institusi.

Sebaliknya,

banyak

organisasi,

terutamanya

birokrasi kerajaan,hanya kekal sebagai sebuah organisasi

dengan

ahlinya tidak mempunyai perasaan taat setia dan

komitmen yang tinggi. Dalam organisasi sedemikian, ramai

pekerja dan pegawai saling bertukar kerja antara organisasi.

Salah satu contoh yang baik bagi organisasi seperti ini ialah

organisasi sekolah.

Oleh itu,

Selznick mentafsirkan proses pembentukan

institusi ini seperti perkembangan organik yang bertujuan

untuk disesuaikan dengankehendak dalaman dan nilai yang

terdapat di persekitaran luar. Dengan itu tugas seorang

pemimpin

ialah

membimbing

organisasi

kearah

proses

pembentukan

institusi

dengan

menggunakan

kepakaran dan

kreativitinya.Sekiranya pemimpin dapat mengimbangkan antara

kuasa dalaman dan kuasa luaran ia adalah seorang pemimpin

yang istimewa.

Kesemua syarikat yang berjaya mempunyai keistimewaannya

tersendiri

(Borgadus 1982) seperti kewujudan pemimpin yang

25

pengurusan organisasi ialah melahirkan kestabilan institusi

kuasa dalam organisasi tersebut.Peranan kepimpinan secara

mendalam telah dihuraikan oleh Selznick(1957). Pemimpin ialah

seorang

yaw

berusaha

untuk

menstabilkan

pengurusan

organisasi

menjadi

sebuah

institusi

yawahli-ahlinya

mencurahkan taat atau kesetiaan mereka. Selznick membezakan

dua jenis organisasi. Pertama,organisasi yang mementingkan

proses pentadbiran dengantumpuan kepentingan pengurusan

terhadap

matlamat,

rasional

dan

keberkesananya.

Kedua,

organisasi

yang

aktivitinya

tertumpu

kepada

proses

mengwujudkan

institusi penuh dengan usaha untuk mencapai

nilai

organisasi

serta

menyesuaikannya

dengan

kehendak

persekitaran.

Pengurusan

sekolah

adalah ditumpukan

kepada

jenis

organisasi yang kedua di mana peranan guru besar mengalami

perubahan

kerana

budaya

organisasi

berubah.

Struktur

organisasi

sekolah menjadilebih

rata,

lebih bersifat

knowledge-intensive,

proses pendemokrasian kuasa menjadi

lebih ketara,fungsi kerja bukan bersifat herakikal tetapi

heterakikal di mana kepakaran dan kebolehan setiap individu

menjadi keutamaan.Pengurus lebih berperanan sebagai advocate

organisasi,

pemudahcara,

mediator,

kordinator

dan

motivator(Locke 1976).

Sebilangan besarorganisasi

hanya

tinggal

sebagai

organisasi,iaitu satu alat rasional tanpa pelaburan tenaga

24

dinamik dan berwibawa.Pemimpin mempunyai imej "wira" dan

menjadi simbol "kemanusiaan"yang diterima dengan meluas di

kalangan ahlinya.Ketokohan serta perdampingan rapat antara

eksekutif dengan pekerja-pekerja telah merangsangkan mereka

untuk lebih gigih berusaha membina organisasi tersebut.

Teori Kepimpinan Jangkaan

Dalam corak kepimpinan transfomasional terdapat satu

pendekatan yang dapat mendorong manusia melakukan sesuatu.

Vroom (1964) menjelaskan bahawa manusia boleh didorong untuk

melakukan

sesuatu

perkara dalam mencapai matlamat yang

diharapkan.

Oleh

itu pemimpin

harus

memberikan

atau

membangkitkan kepercayaan pengikut-pengikutnya bahawa nilai

matlamat itu memberikan manfaat dalam mencapainya. Istilah

jangkaan atau kontingensi bererti"bergantung kepada berlaku

sesuatu yang lain."(Guralnik, 1970).

Dengan

lebih

terperinci

Vroom

(1964)

menerangkan

dorongan dalam melakukan sesuatu akan ditentukan oleh nilai

yang diletakkan pada hasil daripada usaha itu, dan ditambah

pula dengan keyakinan terhadap usaha itu benar-benar dapat

membantu dalam pencapaian matlamat.

Lawler (1973) menganggap bahawa kuatnya dorongan untuk

bertindak kepada sesuatu matlamat bergantung kepada kekuatan

26

jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh natijah dan

daya

tarikan

natijah

itu

kepada

manusia.

Teori

ini

berlandaskan

kepada

beberapa

andaian

seperti

pertama,

keutamaan

kepada

hasil

yaw

akan

diperolehi.

Kedua,

andaiannya ialah jangkaan bahawa tindakan mereka akan membawa

kepada tingkah laku atau prestasi yang diingini. Seterusnya

ialah jangkaan tentang

kebarangkalian bahawa tingkahlaku

mereka akan diikuti oleh hasil (Lawler 1973). Sebagai contoh,

seorang yang menjangkakan bahawaia akan mendapat pujian

sekiranya dapat menyiapkan tugas pada waktu yang ditetapkan

dan akan dimarahi jika di sebaliknya. Sekiranya pujian yang

diinginkan,

seseorang itu akan terdorong untuk menyiapkan

tugas

pada

waktunya.

Sebaliknya

jika

seseorang

itu

menjangkakan bahawa menyiapkan tugas pada waktunya tidak akan

menyebabkan ia dipuji,ia mungkin

tidak terdorong untuk

berbuat demikian.

Menurut Vroom (1964) lagi,

faktor kekuatan keinginan

seseorang individu merupakan tambahan dalam dorongan. Jika

seseorang individu itu menjangkakan bahawa mengatasi kuota

pengeluaran

akan membolehkannya dinaikkan pangkatkepada

jawatan penyelia dan jika individu itu benar-benar inginkan

kenaikan pangkat,maka ia akan terdorong dengan kuat untuk

mengatasi kuota itu (Stoner 1989). Menurut Lawler 1973 dalam

Aminuddin(1994) istilah-istilah jangkaan, motivasi dan daya

tarikan berasal daripada teori jangkaan yang menganggap

bahawa kekuatan kecenderungan untuk bertindak dengan cara

27

tertentu bergantung kepada kekuatan jangkaan bahawa tindakan

itu akan diikuti oleh akibat(hasi1) tertentu serta kepada

nilai atau daya tarikan(valens) natijah itu kepada pelaku.

Model Lawler diasaskan kepada andaian berikut:

1.

Manusia mempunyai jangkaan tentang kebarangkalian

bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah

laku atau prestasi yang dikehendaki.

2.

Manusia meletakkan keutamaan kepada pelbagai hasil

yang boleh mereka dapat.

3.

Manusia mempunyai jangkaan tentang kebarangkalian

bahawa tingkahlaku merekaakan diikuti oleh

hasil.

4.

Tindakan

yang

dipilih

oleh

seseorang

itu

ditentukan oleh jangkaan dan keadaan yang ada

padanya pada sesuatu masa.

Andaian ini menghasilkan konsep jangkaan bahawa prestasi

membawa kepada hasil,jangkaan bahawa usaha akan membawa

kepada prestasi dan jangkaan bahawa usaha boleh membawa

kepada hasil (Nadler dan Lawler 1977).

Setiap hasilada valensinyaiaitu orientasi efektif

terhadap hasil tertentu.Hasil mempunyai valens yang positif

28

kalau seseoranglebih suka mendapatkannya daripada tidak

mendapatkannya, berkecuali

kalau dia tidak mempedulikannya,

dan negatif jika dia lebih suka mendapatkannya (Vroom, 1964).

Teori jangkaan menghadapkan para pemimpin dengan beberapa

implikasi yang jelas tentang bagaimana untuk mendorong

pengikut mereka.Seperti yang disarankan oleh Nadler dan

Lawler (1977) ini termasuk:

1.

Menentukan ganjaran yang d.ihargai oleh pengikut.

Jika ganjaranhendak dijadikan pendorong, ia

mestilah sesuai kepada individu itu. Para pengurus

boleh menentukan apakah ganjaran yang dikehendaki.

2.

Menentukan prestasi yang diingini. Para pengurus

perlu mengenal pasti apakah tingkat prestasi atau

perilaku yang mereka inginkan supaya mereka boleh

memberitahu semua surbodinat apa yang mereka perlu

lakukan untuk mendapat ganjaraan.

3.

Menentukan

tingkat prestasi yang boleh dicapai.

Jika

para

surbodinat

merasakan

bahawa

matlamat-matlamat yang mereka diminta mencapai

adalah terlalu sukar atau tidak mungkin tercapai,

maka tahap dorongan mereka akan menjadi rendah.

4.

Hubungan

ganjaran

dengan

prestasi.

Untuk

mengekalkan

dorongan ganjaran yang bersesuaian

29

perlulah dikaitkan

secara

jelas dan secepat

mungkin dengan prestasi yang

berjaya.

5.

Menganalisis

faktor-faktor

yang

mungkin

mengurangkan

keberkesanan ganjaran. Konflik di

antara

sistem

ganjaran yang disediakan oleh

pengurus

dengan

pengaruh-pengaruh

lain

dalam

situasi kerja mungkin memerlukan pengurus membuat

sedikit sebanyak pelarasan dalam ganjaran.

6.

Memastikan ganjaran adalah mencukupi.Ganjaran

yaw

sedikit akan menjadi pendorong yang lemah

(Podsakoff et. al 1983).

Sebagai kesimpulan boleh dikatakan bahawa teori-teori

jangkaan mempunyai pendapat dan pandangan bahawa tingkah laku

kepimpinan yang berjaya dan berkesan adalah bergantung kepada

situasi.

Sebagai contoh, guru besar akan memilih tingkah laku

mengarah sekiranya tugas guru adalah tidak jelas, dan memilih

tingkah laku partisipatif sekiranya tugas guru adalah jelas.

Pembolehubah jangkaan dalam perbincangan ini ialah kejelasan

guru.Apabila kejelasan tugas guru berubah daripada jelas

kepada kurang jelas,pertalian antara kepimpinan bertingkah

laku mengarah dan prestasi kerja guru turut berubah daripada

positif kepada negatif.

30

Teori Kepimpinan Luar Jangka

Teori ini diasaskan oleh Fiedler(1964, 1967). Dalam

model beliau menerangkan bahawa sistem motivasi pemimpin it-u

sendiri dalam mengawal dan mempengaruhi situasi bergantung

kepada prestasi sesuatu kumpulan itu. Keberkesanan sesuatu

corak

kepimpinan

bergantung

kepada

interaksi perlakuan

pemimpin dan tiga pembolehubah antara situasi, iaitu struktur

tugas,

perhubungan pemimpin dengan pengikut dan kedudukan

serta kuasa pemimpin.Teori bermulasebagai pendekatan

tret(Sashkin

dan Garland,

1979)

kerana

Fiedler (1967)

menumpukan perhatian kepada aspek sikap pemimpin.

Model kepimpinannya menetapkan jenis situasi tempat

seseorang

pemimpin

yang

tinggi

LPC-nya(gaya

dan

cara

seseorang

menilai

rakan

sekerjanya

yang

paling

tidak

disukainya)

lebih berkesan daripada pemimpin yang rendah

LPC-nya.

Terdapat lima interpretasi yang berbeza terhadap

markat-markat LX-nya.

Interpretasi beliau yang terakhir

(Fiedler,

1972)

mengambil

bentuk

hierarki

motif

dan

interpretasi inilah yang digunakan sehingga kini walaupun ada

cadangan terkemudian

supaya LPC diinterpretasikan dalam

bentuk nilai-sikap (Rice, 1978).

Kepimpinan ini mempunyai pendekatan yang menerangkan

wujud

satu

perhubungan di

antara

pemimpin

dengan

pengikutnya.

Pendekatan ini menyokong teori kepengikutan

31

bahawa

orang

cenderung

untuk

mengikut

seseorang

yang

dirasakan(secara tepat atau tidak tepat) dapat menawarkan

mereka

jalan

mencapai

keinginan

peribadi

mereka

sendiri(Koontz

dan

Weirich

1991).

Oleh

itu

Koontz

menyimpulkan bahawa pemimpin adalah seseorang yang mengakui

keinginan ini dan melakukan perkara atau menjalankan program,

yang direkabentuk menepatinya.

Menurut (Koontz dan Weirich 1991) hasil kajian Fiedler

menggambarkan 3 dimensi kritis dalam situasi

kepimpinan yang

menolong

menentukan

apakah gaya

kepimpinan yang paling

berkesan.

1.

Kuasa kedudukan.Ini adalah kadar kuasa sesuatu

kedudukan

sebagaimana

yang dibezakan daripada

sumber-sumber kuasa lain seperti keperibadian atau

kepakaran,

membolehkan seseorang pemimpin menerima

keakuran terhadap arahannya daripada pengikut.

Merujuk kepada guru besar sekolah, ini merupakan kuasa

yang wujud daripada autoriti seperti yang dijelaskan oleh

Fiedler (1972),

seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan

yang jelas dan banyak,boleh mendapatkan kepengikutan lebih

mudah

daripada

seseorang

yang

tidak

mempunyai

kuasa

sedemikian.

2.

Struktur

tugas.

Dengan

dimensi

ini,

Fiedler

32

membayangkan setakat mana tugas dapat dihuraikan

dengan jelas dan orang dianggap bertanggungjawab

terhadapnya.

Apabila

tugas-tugas

adalah

jelas

(berbanding dengansituasi apabila tugas adalah

kabur dan tidak berstruktur),kualiti prestasi

dapat dikawal dengan lebih mudah, dan para anggota

kumpulan dapat lebih tepat dipertanggungjawabkan

terhadap prestasi.

3.

Hubungan

pemimpin-anggota.

Dimensi

ini

yang

dianggap oleh Fiedler sebagai yang paling penting

dari

sudut

pandangan

pemimpin

kerana

kuasa

kedudukan dan struktur tugas mungkin sebahagian

besarnya di bawahkawalan sesebuah perusahaan,

mempunyai kaitan dengan kadar apabila anggota

kumpulan

menyukai

dan

mempercayai

seseorang

pemirnpin dan bersedia untuk mengikut kumpulan itu.

Sebagai kesimpulan teori inLbagi kepimpinan Fiedler

berpendapat dalam situasi"yang menguntungkan (favourable)"

atau"tak menguntungkan"pemimpin yang berorientasikan tugas

merupakan paling berkesan.Apabila situasi hanya sekadar

cukup menguntungan atau tidak begitu menguntungkan pemimpin

yang

berorientasikan

hubungan

manusia

didapati

paling

berkesan (Fiedler 1967).

33

Teori Laluan-Matlaxmt

Keberkesanan kepimpinan

dalam situasi yang berlainan

dapat difahami dan diramal dengan melihat model teori

matlamat

laluan.

Evans (1970) dan House (1971) telah

merumuskan model ini dan merupakan satu pendekatan yang baru.

Teori

jangkaan menyatakan bahawa dorongan seseorang itu

bergantung kepada jangkaannya terhadap ganjaran dan valens,

atau tarikan,

ganjaran itu.

Berdasarkan teori berkenaan

pendekatan matlamat laluan menumpu kepada pemimpin sebagai

punca

ganjaran. Ia

cuba

untuk

meramalkan

bagaimana

jenis-jenis

ganjaran

yang

berbeza

dan

juga

gaya-gaya

kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan

kepuasan subordinat.

Para pemimpin sememangnya mempunyai beberapa cara untuk

mempengaruhi pengikut mereka. Menurut Evans, paling penting

ialah kebolehan pemimpinuntuk menyediakan ganjaran,dan

memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat

untuk

mendapatkannya.

Dengan

demikian,

para

pemimpin

menentukan

ketersediaan"matlamat-matlamat"(ganjaran)

dan

menjelaskan tentang "laluan-laluan"yang sepatutnya diikuti

untuk mencapai matlamat-matlamat.Evan menyarankan bahawa

gaya kepimpinan seseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk

ganjaran yang terdapat untuk subordinat juga tanggapan para

subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk

34

lakukan untuk mendapat ganjaran berkenaan.

Sebagai contoh seorang pengurus bertumpukan pekerja akan

menawarkan beraneka bentuk ganjaran kepada subordinat mereka.

Ianya bukan sahaja gaji dan kenaikan pangkat, tetapi juga

sokongan, galakan, jaminan,dan penghormatan(Stoner 1989).

Selain daripada itu,pengurus juga akan bersikap sensitif

terhadap

perbezaan-perbezaan

individu di

antara

para

subordinat

dan

akan

menyesuaikan

ganjaran

dengan

keperluan-keperluan individu dan keinginan-keinginan mereka.

Sebaliknya,seseorang yang berorientasikan tugas akan

menawarkan bentuk-bentuk ganjaran yang kurang beraneka dan

kurang

bersifat

individu.

Walau

bagaimanapun,

menurut

Evan(1970),

seseorang pengurus

sedemikian biasanyalebih

berkemampuan

menghubungkan

prestasi

dengan

ganjaran

berbanding

dengan

seseorang

pengurus

yawbertumpukan

pekerja.

Subordinat-subordinat

seorang

pengurus

yang

berorientasikan tugas akan mengetahui dengan tepat apakah

tingkat daya pengeluaran dan pretasi tugas perlu mereka capai

bagi membolehkan mereka memperolehi bonos, tambahan gaji,

atau kenaikan pangkat (Stoner 1989).

Kesimpulannya,pendekatan teori ini merupakan lanjutan

kajian Vroom

(1964)

berkenaan teoriharapan

motivasi.

Kelemahan model ini ialah pembentukannya adalah lemah dan

tidak boleh diuji secara emperik (House (1971). Dari segi

35

praktik,ia kurang berguna walaupun ia mengandungi konsep

yang jelas.

Teori Situasi Terhadap Kepimpinan

Teori

ini merupakan pecahanketiga pendekatan luar

jangka.Hersey dan Blanchard (1983) yang berpendapat bahawa

gaya

kepimpinan

yang

paling

efektif

berbeza

mengikut

"kematangan"

subordinat.

Hersey

dan

Blanchard

(1983)

mentakrifkan kematangan bukanya sebagai umur atau kestabilan

emosi tetapi sebagai keinginan terhadap pencapaian, kesediaan

menerima tanggungjawab,dan kebolehan dan pengalaman yang

berkaitan dengan tugas.

Hersey dan Blanchard meyakini bahawa hubungan di antara

subordinat bergerak melalui empat fasa seperti kitaran hayat

apabila para subordinat berkembang "menjadi matang". Mereka

juga percaya betapa pengurus perlu mengubah gaya kepimpinan

mereka mengikut setiap fasa berkenaan. Dalam fasa 1 suatu

orientasi tugas yang tinggi adalah paling wajar untuk pekerja

yang baru.Pekerja perlu diarah dalam tugas-tugas mereka dan

dibiasakan

dengan

peraturan

dan

tatacara

organisasi.

Pendekatan pekerja berbentuk penyertaan tidak sesuai kerana

mereka belum boleh lagi dianggap sebagai rakan sejawat.

Setelah pekerja memahami tugas-tugas mereka, pengurusan

berorientasikan tugas masih lagi diperlukan kerana mereka

36

belum lagi bersedia atau berupaya menerima tanggungjawab.

Namun demikian,kepercayaan dan sokongan pengurus terhadap

pekerja boleh bertambah apabila pengurus lebih mengenali para

pekerja dan berhasrat menggalakkan mereka berusaha dengan

lebih gigih. Dengan itu,pengurus bolehlah mula menggunakan

perilaku-perilaku berorientasi pekerja.

Dalam fasa ketiga,kebolehan dan dorongan pencapaian

pekerja bertambah dan mereka secara aktif mula mendapatkan

tanggungjawab yang lebih besar.Pengurus tidak perlu lagi

bersifat

menguasai(arahan

secara

rapi

mungkin

tidak

diperlukan).Walau bagaimanapun pengurus akan terus bertindak

menyokong dan bertimbang rasa demi untuk memperkukuhkan azam

para pekerja bagi memikul tanggungjawab yang lebih besar itu.

Apabila pekerjaberansur-ansur menjadi lebih yakin,

berkeupayaan

dan berpengalaman pengurus boleh mengurangkan

jumlah

sokongan

dan

galakan.

Pekerja

kemudian

"bebas

bertindak

sendiri"

dan

tidak

lagi

memerlukan

atau

mengharapkan suatu hubungan berarahan dengan pengurus mereka.

Jenis kepimpinan yang fleksibel dan dinamik bukan saja

mendorong pekerja

tetapi membantu mereka bergerak kearah

kematangan.

Oleh itu pengurus yang berkesan sentiasa berusaha

untuk memajukanorang bawahannya, meningkatkan keyakinan

mereka dan membantu mereka mempelajarikerja mereka dan

pengurus itu akan sentiasa mengubah gaya mereka (Hersey dan

37

Blanchard 1983).

Teori Motivasi-Hygiene Herzberg

Teori Motivasi-Hygiene Herzberg(1959) menerangkan bahawa

setiap individu mempunyai dua kumpulan keperluan. Kumpulan

pertama dinamakan hygiene yang berkait dengan keadaan fizikal

dan psikologi tempat individu itu bekerja dan tidak berkait

dengan kerja itu sendiri. Keperluan-keperluan ini seperti

dasar pentadbiran,

penyeliaan,

suasana

kerja,

hubungan

perorangan,

gaji,

status,

jaminan

kerja

dan

kehidupan

peribadi.

Kesemua keperluanini mesti dipenuhi jika tidak

akan menyebabkan ketidakpuasan kerja.Namun begitu, jika

faktor di atas dipenuhi dan tidak menimbulkan kepuasan,

kumpulan keperluan yang kedua iaitu keperluan motivator perlu

dipenuhi.

Kumpulan ini berkait dengan kerja itu sendiri,

contohnya,

pencapaian,

pengiktirafan,

pekerjaan

yang

mencabar,kemajuan dan pertumbuhan dalam kerja.

Teori Kepimpinan Tranformasi

Pendekatan ini merupakan pendekatan yang terbaru. Teori

kepimpinan

transformasi

(Bass

1985)

atau

kepimpinan

karismatik (Hunt dan Larson 1976) adalah untuk menyesuaikan

gawkepimpinan

dengan program-program yang melibatkan

sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam

tempoh-tempoh masa yang singkat.Perubahan-perubahan ini

38

adalah begitu besar dan meresapsehinggakan ia seringkali

disebut"transformasi",dan telah ditegaskan juga bahawa para

pemimpin transfomasi adalah diperlukan untuk menggerakkan

syarikat-syarikat mengharungi perubahan-perubahan ini dengan

jayanya.

Faktor

kesedaran

bahawa

teori

kepimpinan

semakin

tersisih dari pemimpinmenggalakkan pertumbuhan minat dalam

kepimpinan transfomasi.

Memandangkan teori kepimpinan telah

beralih dari usaha mengenalpastisifat-sifat bawaan para

pemimpin

kepada kajian terhadap peranan dan perilaku para

pemimpin dan para pengurus dan kepada analisis terhadap

situasi kepimpinan,tugas-tugas kerja, dan para pengikut,

maka pemimpin sebagai manusia,telah menjadi bahagian yang

semakin kurang dalam teori itu.

Dalam kajian Bass (1985),

beliau membandingkan dua

jenis

perilaku

pemimpin,

transaksi

dan

transformasi.

Pemimpin transaksi menentukan

apa yang perlu dilakukan oleh

pekerja untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan

organisasi mereka,

mengklaskan keperluan-keperluan itu, dan

membantu pekerja menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai

objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang lebih

daripada yang

mereka jangkauntuk lakukan pada mulanya

dengan meningkatkankesedaran pekerja betapa penting dan

bernilainya

tugas-tugas pekerja itu,membuatkan pekerja

ikan pasukan,

mengenepikan kepentingan diri sendiri untuk keba

39

organisasi,

atau kumpulan yanglebih besar dan dengan

meningkatkan

tingkat

keperluan

pekerja

kepada

keperluan-keperluan peringkat tinggi, seperti pencapaian diri

(Bass 1981).

2.3 ULASAN KAJIAN YANG LEPAS

Pendahuluan

Dalam kajiantentang persepsi kepimpinan guru besar

banyak ditekankan kepada peranansebagai pengetua dan guru

besar.Selain daripada itu terdapat juga banyak kajian yang

mengenalpasti

kepuasan kerja guru-guru

di bawah guru

besar-guru besar mereka.

Ulasan

Beberapa kajian walaupun tidak setepatnya mengarah

kepada mengenal pastiaktiviti tugas dan ciri-ciri guru

besar.

Kajian mengenai ciri guru besar yang pernah didedahkan

ialah autoriti karisma iaitu satu konsep yang sangat diberi

perhatian oleh Max Weber telah dilakukan oleh Scott (1978).

Beliau mengemukakan rasional yang munasabah tentang antitesis

kepada teori Weber(1968) berkenaan karisma. Bagi Scott

autoriti karisma adalah fungsi kepada lamanya masa penguasa

daerah itu menjawat jawatan itu.Hipotesis ini diuji dengan

40

meminta guru besar,pengarah peribadi murid dan guru membuat

penilaian terhadap penguasa daerah sekolah tentang terhadap

autoriti

karismanya

dengan

menggunakan

skala

autoriti

karisma.

Scott menggunakan analisis varians untuk menguji data.

Dapatannya menyokong hipotesis bahawa

penguasa yang lama

memegang jawatandiamati oleh pegawai-pegawai pentadbiran

sebagai memiliki autoriti

karisma berbanding dengan yang

tidak begitu lama memegang jawatan. Perbezaan amat ketara

antara kumpulanrendah dengan tinggi dan menengah dengan

tinggi.

Mereka yang berkhidmat lebih daripada sembilan tahun

ke atas

dinilai tinggi autoriti karisma mereka berbanding

dengan

w-3rendah dan menengah.

Kajian

Scott

(1987)

mendapati autoriti karisma didapati tidak kena mengena dengan

saiz daerah atau umur penguasa daerah.

Sinprasong (1983), dalam satu kajian dikalangan 400

orang guru di sekolah-sekolah menengah swasta di Bangkok

Thailand, menggunakan faktor-faktor demografi seperti umur,

jantina,

tahap pendidikan,

lama mengajar, gaji dan saiz

sekolah untuk meramalkan tingkah laku guru besar.

Beliau

telah menggunakan

Purdue Teacher Opinionaire(PT0)

untuk

mengukur morel LBDQ bagi menentukan tingkah laku pemimpin ia

itu pendayautamaanstruktur

dan timbang

rasa.

Setelah

menganalisis

data menggunakankaedah

korelasi

Pearson,

pelbagai

regrasi

dan

regrasi

kononikal,

kajiannya

menunjukkan umur menjadi peramal terbaik kepada

kedua-dua

41

dimensi tingkah laku itu sementara kombinasi antara umur

dengan pengalaman mengajar menjadi modelterbaik untuk

meramalkan pendayautamaan struktur.Guru-guru yang lebih tua

dan ada pengalaman mengajar selalunya mempunyai markat morel

yang

tinggi

dan

memberi

pemeringkatan

tinggi

kepada

pendayautamaan

struktur guru besar mereka.

Beliau juga mendapatiPTO yang mengukur morel guru

berhubung secara signifikan dengan kedua-dua pendayautamaan

struktur dan timbang rasa.Kajian ini memberi satu lagi

sumbangan kepada usaha membuktikan hubungan antara kepimpinan

dengan morel.

Meyer (1986),menumpukan kajiannya kepada impak tingkah

laku kepimpinan terhadap tingkah laku guru besar itu sendiri.

Beliau membezakan tingkah laku pemimpin yang berkesan dengan

tingkah laku yang tidak berkesan.Sejumlah 32 orang guru yang

berkesan memeringkatkan tingkah laku sebenar dan tingkah laku

unggul

guru

besar

mereka

dengan

menggunakan

LBDQ-12.

Keserasian antara markat-markat daripada 2 jenis

skala ini

menjadi ukuran sejauh mana tingkah laku pemimpin menghampiri

keunggulan.

Selepas itu lima orang guru yang bekerja di bawah

guru besar yang menghampiri keunggulan dan lima yang bekerja

di bawah guru besar yang tidak baik ditemuduga.

Kajian

Meyer

menunjukkan

terdapat

perbezaan

yang

signifikan dalam semua skala antara apa yang dianggap unggul

42

dan sebenar oleh 32 orang guru.

Kelompok yangserasi

melaporkan

guru besar mereka sebagai selalu nampak di

sekolah,

mudah dihubungi

untuk berunding dengan guru,

bertimbang rasa,melibatkan guru dalam pengambilan keputusan,

menghormati

autonomi gurutetapi tidak mempunyai cukup

pengetahuan

tentang

kurikulum.

Guru yang tidak serasi

dilaporkan sebagai memiliki tingkah laku yang sebaliknya.

Seterusnya merujuk kepada kajian yang lain, Goldman dan

Heald (1968) cuba mengkaji kesan tingkah laku pentadbiran

kepada hubungan antara guru dengan guru besar. Kajian mereka

lebih mengarah kepada matlamat teori-teori kepimpinan terkini

iaitu memperlihatkan kesan kepimpinan kepada tingkah laku

orang lain atau hubungan

pemimpin dengan orang lain. Kajian

mereka melibatkan 62 buah sekolah,44 orang guru besar dan

400 orang guru sekolah rendan dan 11 orang pengetua dan 257

orang guru sekolah menengah.Tingkah laku guru besar diukur

dengan skala Executive Professional Leadership(EPL).

Kajian Goldman dan Heald (1968) menunjukkan bahawa

sokongan sosial terhadap guru-guru menjadi peramal terbaik

kepada

EPL.

Perbandingan

antara

jantina

menunjukkan

kedua-dua pihak menekankan pentingnya mempunyai guru besar

yang menyatakansokongan dan komitmen kepada penglibatan

guru.

Leithwood, et al.,(1987 seperti yang dilaporkan oleh

Hall dan Hord, !987),dalam kajian mereka tentang pengaruh

pengetua dalam membuat keputusan kurikulum, telah menemui

43

empat jenis peranan kepimpinan pengetua, iaitu:

(a) pemimpin pentadbiran -pemerhati yang pasif dalam

proses penggubalan kurikulum;

(b) pemimpinantara perseorangan - melibatkan diri

dalam proses penggubalan kurikulum;

(c) pemimpin formal- memberi arahan dalam membuat

keputusan

serta

dalam

proses

penggubalan

kurikulum;

dan

(d) pemimpin eklektik -

mempengaruhi dalam membuat

keputusan tentang kurikulum dengan menggunakan

pelbagai strategi.

Rutherford (1984),

Stiegelbauer (1984), Hall dan Hord

(1987) pula mengkaji gaya dan tingkah laku pengetua sekolah

yang terlibat dalam pelaksanaan inovasi kurikulum, telah

mengenalpasti tiga gaya pemudah cara perubahan di kalangan

pengetua.

Gaya

tersebut

ialah

responder,

pengurus

dan

perintis.Gaya tersebut dijelaskan oleh Rutherford (1984,

hlm. 17-18) dengan lebih terperinci.

Di Belanda,

Kwantes dan Rhode(1982, dilaporkan oleh

44

Rutherford,

1984) telah mengkaji peranan pengetua yang

terlibat telah menunjukkan peranan mereka sebagai pemudah

cara.

Dalam

hubungan

ini

pengkaji

tersebut

telah

mengenalpasti

tiga gaya pemudah cara dan penyelaras yang

ditunjukkan

oleh

pengetua

tersebut.

Pertama,

gaya

berorientasikan

tugas dan perubahan;

kedua,

gaya yaw

berorientasikan

proses

perubahan;

dan

ketiga

gwa

perkembangan organisasi. Namun begitu, dalam melatih para

pengetua bagi melaksanakan kurikulum baru untuk The New Basic

Schools in

The

Netherland,Bruining

dan

Vegt

(1987)

mengkonsepsikan pengetua sebagai pengurus projek.

Wyant, et al.,(1980) telah menjalankan satu kajian

untuk mengetahui kesan peranan para pengetua terhadap projek

yang dijalankan disekolah mereka.

Projek ini dibiayai oleh

pihak luar.

Penyelidik-penyelidik ini telah mendapati bahawa

kejayaan pelaksanaan projek tersebut adalah disebabkan oleh

penglibatan para pengetua tersebut dalam pelaksanaannya, dan

juga kerana kepimpinan yang berkesan serta penglibatan yang

berterusan (vigorouos) yang dimainkan oleh mereka.

Mereka

telah

menjalankan

kepimpinan

mereka

dalam pelaksanaan

perubahan pendidikan dan kemajuan pendidikan.

Disamping itu

mereka

juga telah menjalankan aktiviti menilai program

pengajaran dan menilai prestasi guru, mengekalkan hubungan

baik, antara sekolah dengan komuniti,mengadakan perkembangan

staf,

memperbaiki

iklim

sekolah,

mengadakan

prosedur

tertentu,

misalnya dalam penyelesaian masalah dan membuat

45

keputusan disamping penyelesaian konflik.

Sergiovanni (1990) mengutarakan empat jenis kepimpinan

yang sesuai dilakukan oleh pengetua, mengikut empat peringkat

pelaksanaan program kemajuan sekolah (jadual 2.1).

Sergiovanni

melihat cara-cara kepimpinan pengetua dalam

melaksanakan sesuatu program pendidikan tersusun mengikut

peringkat atau tahap pelaksanaannya.Di peringkat awal yakni

apabila sesuatu program baru pendidikan atau sesuatu program

untuk memajukansekolah itu hendak dimulakan,pemahaman

tentang program serta persefahaman antara pengetua dengan

staf perlu ada.Waktu ini pengetua,(sebagai pemimpin) perlu

mengadakan

perbincangan

dan bertukar-tukar fikiran atau

pendapat dengan staf,tentang bagaimana program tersebut

dapat dilaksanakan dengan jayanya.

Tindakan seumpama ini

merupakan cirikepimpinan transaksional.

Proses rundingan

dua hala dapat menghasilkan persefahaman antara pengetua

dengan staf.

46

Jadual 2.1 :Peringkat peranan pengetua

Peringkat Pelaksanaan Program

Hendak bermula

Bermula (adanya
ketidaktentuan)

Transformatif (Sewaktu
pelaksanaan projek itu sedang

berjalan)

Rutin (apabila pelaksanaan
sudah meniadi rutin)

Cara Kepimpinan

Perbincangan

Memberi sokongan atau
bantuan

Memberi galakan

Memperkukuhkan kumpulan
kerja staff

Kawalan (dari jauh)

Disamping itu,cara begini dapat memenuhi kehendak dan

keperluan kedua-dua belah pihak (pengetua dan staf) baik dari

segi fizikal,sosial mahupun dari segi ego. Apabila program

ini bermula,timbullah berbagai masalah dan rintangan yang

dihadapi

oleh pihak pelaksana,

iaitu

staf.

Waktu

ini

timbullah keraguan atau ketidaktentuan samada program ini

boleh berjaya atau tidak.

Di sepanjang pelaksanaan di

peringkat ini,mengikut pendapat Sergiovanni, pengetua harus

dapat memainkan peranannya dengan cara memberi sokongan dan

bantuan kepada staf.

Waktu ini,segala masalah perlu diatasi

dan pengetua misalnya boleh memainkan peranan sebagai

pembekal sumber,pendorong serta penyokong.

Selain daripada kajian-kajian di atas terdapat juga

kajian pendidikan yang menumpukan kepada hubungan antara gaya

kognitif guru dengan gaya kepimpinan yang disukai. Dengan

kepercayaan bahawa pemimpin

akan

lebih

berkesan apabila

47

gayanya berpadanan dengan gaya kognitif orang bawah. Kagan

(1989) menjalankan satu kajian pos di kalangan 70 orang guru

sekolah rendah .Lima gaya kognitif ialah sintesis, idealis,

analisis,

realis,

dan

pragmatis.

Gaya

kepimpinan

didefinisikan dalam bentuk berorientasikansistem yang

mementingkan

tugas

dan

berorientasikan

proses

yaw

mementingkan

hubungan peribadi.

Dapatan menunjukkan yang

sukakan pendekatan proses cenderung mempunyai gaya kognitif

yang bukan analitis.Guru yang analitis sukakan gaya yang

berorientasikan proses.

Dalam memperkatakan tingkah laku kesetiaan, satu kajian

oleh Tan(1994) yang telah dijalankan ke atas 213 subjek yang

mempunyai latar belakang pekerjaan dan organisasi yang

berbeza terhadap tingkah laku kesetiaan penyelia terhadap

organisasi.

Dapatan beliau menunjukkan bahawa terdapat

hubungan positif di antara kuasa memberi ganjaran dan kuasa

paksaan dengan tingkah laku kesetiaan terhadap organisasi.

Ini bermakna secara tidak langsung terdapat hubungan

kuasa guru besar yang merupakan sebahagian daripada kuasa

pemimpin dengan tingkah laku kesetiaan guru besar.

Hasil kajian Borycki(l994)

tentang penghargaan kendiri

dan prestasi di dalam organisasi menunjukkan tidak terdapat

perbezaan signifikan di antara kumpulan kerja ‘self-managed'

dengan tingkah laku hasil daripada motivasi dalam kerja,

48

kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi.Walau

bagaimanapun wujud hubungan yang positif kumpulan tersebut

dengan kesetiaan terhadap oraganisasi.

Apa yang boleh disimpulkan dalam kajian Borycki ialah

kesetiaan terhadap organisasi wujud dengan adanya kumpulan

kerja'self-managed'dan ianya perlu diwujudkan bagi semua

peringkat pengurusan.

Wu (1994) telah menjalankan kajian terhadap 1114 orang

guru sekolah menengah dan rendah di Pennsylvania dan hasilnya

terdapat hubungan yang positif antara persepsi jantina guru

dengan komitmen dan kepuasan kerja mereka.

Kesimpulan

Daripada kajian-kajian yang lepas, berbagai hasil dapat

dilihat tentang hubungan pembolehubah kepimpinan, kesetian

guru besar,komitmen guru-guru,kepuasan kerja dan perubahan

atau

keberkesanan

keseluruhan.

Sama

ada

kajian-kajian

tersebut dapat menyokong atau tidak dapat dilihat dalam bab

4 dan bab 5. Walau bagaimanapun kajian-kajian di atas adalah

berlatar belakangkan kajian luar negeri dan menjadi panduan

bagi kajian ini.

49

Gambarajah 1: Model Kajian

Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar

Pembolehubah Bersandar

Pembolehubah Bebas

1. Persepsi Guru Terhadap
Kepimpinan Guru Besar

2. Persepsi Guru Terhadap

1. Kepuasan Kerja Guru

2. Komitmen Guru

Kesetiaan Guru Besar

I

II3. Persepsi Guru Terhadap

Perubahan

Umur

Pengalaman

Bil.GB Yang

Tempoh

Jantina

Guru

Sebagai

Guru Pernah

Berkhidmat

Guru

Bertugas

Di sekolah
Berkenaan

Pembolehubah Pencelah

50

2.4 MODEL KAJIAN

Persoalan asas yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah,

perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi

dengan kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi, kepuasan

kerja dan keberkesanan keseluruhan sekolah. Untuk menjawab

soalan ini beberapa pembolehubah bebas dan bersandar perlu

diukur dan diterima masuk kedalam kerangka model kajian.

Kajian ini dilaksanakan dengan kaedah tinjau selidik keratan

rentas(cross-sectional

survey),

satu kaedah apabila"data

dikumpulkan pada satu masa bukan sahaja untuk tujuan huraian

tetapi

jwa

untuk

menentukan

hubungan

antara

pembolehubah-pembolehubah

pada

masa

kajian

dijalankan"(Blumer, 1977:62).

Pembolehubah bersandar dalam kajian ini ialah persepsi

guru terhadap kepimpinan dan gelagat kesetiaan guru besar.

Pembolehubah-pembolehubah bebas pula ialah kepuasan kerja

guru,

komitmen guru dan persepsiterhadap perubahan atau

keberkesanan

keseluruhan

organisasi.

Pembolehubah-pembolehubah bebas ini dijangka menjadi petunjuk

kepada setakat manakah tingkah laku pemimpin mempengaruhi

pengikut-pengikutnya.

Gelagat kesetiaan guru besar terhadap organisasi dapat

memperlihatkan

ciri-ciri

kepimpinan

transformasi

yang

diharapkan.

Dalam kajianLeithwood (199'2) ia menyarankan

51

bahawa kepimpinan transformasi ialah gelagat seorang pemimpin

yang cuba mencapaisatu daripada matlamat asas organisasi

secara

berterusan iaitu membantu perkembangan staf dan

mengekalkan budaya muafakat dan profesional sekolah. Jika

kesetiaan terhadap organisasi tipis ini akan menjejaskan

kewibawaan pemimpin itu dalam menerajui organisasi tersebut.

Pembolehubah yang ketiga yang dianggap boleh dikesani

oleh tingkah laku pemimpin transformasi ialah kepuasan kerja.

Kepuasan kerja dianggap merupakan hasil daripada pelbagai

sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap pekerjaan, terhadap

faktor-faktor

berkaitan

dan

hidup

seluruhnya.

Menurut

Locke(1976) kepuasan kerja

adalah keadaan emosi yang selesa

atau positif yangterhasil daripada penaksiran terhadap

pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang.

Menurut

Greene(1977)

pembolehubah

komitmen

dengan

kepimpinan mempunyai erti yang besar.Komitmen atau kepatuhan

menurut Greene(1977) berkait rapat dengan kerja dan ada yang

tidak berkait rapat dengan kerja.Jenis yang pertama ialah

kehadiran, pernyataan taat setia, kebolehramalan, kepatuhan

kepada norma organisasi dan profesional serta kepada norma

peribadi tentang kerja. Oleh itu kajian ini menggunakan

komitmen kepada organisasi sebagaisalah satu kriteria

keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil

kepimpinan.

Di antara pengkaji yang pernah menggunakan

pembolehubah

komitmen dalam tradisi laluan-matlamat ialah

52

Jermier dan Berkes(1979).

Kepuasan kerja penting kerana peranan pemimpin sering

dinilai berasaskan sejauh manakah orang yang bekerja di

bawahnya berpuas hati dengan cara mereka diuruskan(Glube dan

Magerison,

1976).

Berdasarkan teori Herzberg(1959) dan

merujuk

hasil

kajian Dondero(l993)

yawdijalankan di

sekolah-sekolah di Cleveland, Ohio, mendapati tahap kepuasan

yang

tinggi di

kalangan

guru-guru

dapat

meningkatkan

keberkesanan sekolah.

2.5 KESIMPULAN

Kajian-kajian yang disorot di sini merupakan sebahagian

daripada kepimpinandalam latar perguruan. Aliran umum

kajian-kajian ini menunjukkan kajian-kajian bertumpu kepada

percubaan

mengenal pasti

aktiviti pentadbir pendidikan,

ciri-ciri peribadi pemimpin dan tingkah laku pemimpin serta

melihat kesan tingkah laku dan gaya kepimpinan terhadap sifat

dan tingkah laku guru besar sendiri, hubungan guru

besar-guru dan tingkah laku guru.

53

BAB 3

KAEDAEDAN PROSEDURKAJIAN

3.1 PENDAEULUAN

Dalam bab ini dibincangkan metodologi yang digunakan

dalam kajian ini. Tumpuan

adalah kepada reka bentuk kajian,

populasi

kajian,

sampel

kajian,

instrumen,

tata

cara

pemungutan data dan tatacara analisis data. Kesemua tatacara

itu bertujuan untuk menguji hipotesis.

3.2 REKABENTUKKAJIAN

Kajian ini merupakan kajian tinjauan keratan rentas yang

menggunakan teknik soal selidik. Soalan-soalan soal selidik

berbentuk tertutup diberi kepada responden.

3.2.1 Unit analisis, populasi dan sampel

Unit analisis.Unit analisis bagi kajian ini ialah

guru-guru sekolah rendah kebangsaan Negeri Perlis.

Populasi.Jumlah guru yang bertugas di sekolah-sekolah

54

kebangsaan di Negeri

Perlis ialah 1,547 orang. Mereka

terdiri daripada yang berkelulusan STPM dan SPM. Sebahagian

kecil guru yang mempunyai kelulusan akademik diploma ialah

terdiri daripada guru besar dan penolong kanan.

3.2.2 Kawasan kajian

Kawasan kajian ini dijalankan di seluruh Negeri Perlis

yang

melibat 30

buah

sekolah

rendah

kebangsaan.

Sekolah-sekolah yang dipilih termasuk sekolah di dalam bandar

dan di luar bandar (Laporan Pendidikan Negeri Perlis, 1994).

Terdapat

seramai

1,547 orang guru sekolah rendah yang

berkhidmat di sekolah-sekolah rendah yang menjadi sumber

kajian ini.

Disebabkan keluasan negeri Perlis tidak melayakkan ia

dibahagikan

kepada daerah-daerah pengkaji telah memilih

secara

secara

rawak 31 daripada47 buah sekolah rendah

kebangsaan yang ada.Selebih 16 buah sekolah adalah sekolah

jenis kebangsaan.

3.3 PERSAMPELAN

Kajian

ini

menggunakan

kaedah

persampelan

mudah

melibatkan sampelsebanyak 310 orang guru dari 31 buah

sekolah.

Kerjasama guru besar dipinta untuk memilih guru yang

55

berbeza jantina, pengalaman,umur dan pengalaman bertugas di

bawah beerapa orang guru besar.

Prestasi sekolah-sekolah yang menyertai kajian ini tidak

mencapai tahap yang boleh dikatakan baik(Laporan Tahunan

Jabatan Pendidikan Negeri Perlis 1993 dan 1994.) Sebanyak 31

buah sekolah telah dipilih berdasarkan tempoh seseorang guru

besar dan guru-guru bertugas di sekolah itu lebih daripada

setahun.Tempoh ini(lebih daripada setahun) penting kerana

subjek yang dipilih untuk menjawab soal selidik semestinya

telah berkhidmat di bawah seorang guru besar di sekolah itu

lebih daripada setahun.Sekiranya kurang daripada tempoh yang

berkenaan penilaian diandaikan tidak tepat.

Walau bagaimanapun pengagihan yang dibuat mengikut

demografi guru mengalami sedikit masalah. Perkara ini berlaku

kerana terdapat sekolah-sekolah yang tidak dapat menyediakan

responden yang diperlukan disebabkan faktor "availability"

semasa

proses menjawab soalan.

3.4 TEKNIK MENGDMFUL DATA

Bahagian ini menerangkan instrumen yang digunakan untuk

mengumpul

data dan cara penyebaran dan pengumpulan soal

selidik.

56

3.3.1 Instrumen

Soal selidik yang digunakan mengandungi 2 bahagian.

Bahagian pertama ialah soalan-soalan mengenai demografi

responden dan bahagian kedua mengenai persepsi guru terhadap

kepimpinan,

kesetiaan guru besar, komitmen guru, kepuasan

kerja dan perubahan keseluruhan. Rujuk jadual 3.1.

Jadual 3.1: Demografi

Bahagian 1

Jantina

Umur

Pengalaman

.
.

Lelaki
Perempuan

..

Dibawah 35

36- 40

41- 45

46ke atas

..

l-5tahun
6-10tahun
11-15tahun

16-20tahun
21 tahun ke atas

Lama mengajar di
sekolahberkenaan

:

l-4

tahun

5-

7

tahun
8-10tahun
11 tahun ke atas

Jumlah guru besar
yang pernah guru-guru
bertugas

. .1 -3

orang

4-6

orang
7 -9orang

10

keatas

57

Jadual 3.2:Sebaran item soal selidik

Bil. item

Item No.

Judah item

Bahagian 1

Demografi

Jantina

Umur

Pengalaman
bertugas

Lama bertugas
di sekolah
berkenaan

Pengalaman
dengan jumlah
guru besar

1

1

2

3

4

Judah kecil

Bahagian 2

Kepimpinan

13

6 - 18

Kesetiaan guru
besar

15

19 - 33

Komitmen

guru

15

33 - 48

Kepuasan

kerja

16

49 - 65

Perubahan
keseluruhan

8

66 - 74

Judah kecil

67

Judah besar

72

58

3.5 PEMBENTUKANALATUKURKAJIAN

Alat kajian yang digunakan ialah soal selidik formal.

Sebanyak 72 item digunakan untuk memastikan ciri demografi

dan mengukur kepimpinan transformasi, komitmen guru besar dan

kesetiaan guru,

kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan

organisasi.

Pengkaji menggunakan alat ukur yang dipetik daripada

'Multifactor Leadership Questionaire' (MLQ)yang telah dibuat

oleh Bass (1985) untuk mengukur kepimpinan transfomasi

diubahsuaikan untuk guru besar.Kebolehpercayaan dalam ujian

rintis ialah melebihi 0.8.Terdapat 13 item di mana jumlah

maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 91 dan

minimum ialah 13.Skor yang sama atau melebihi 80% daripada

markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri kepimpinan

transformasi yang tinggi.

Lima belas item

telah

dipetik daripada soal selidik

tentang kesetiaan terhadap organisasi yang telah dijalankan

oleh Smith, Organ dan

Near

(1983).

Terdapat 15 item di

mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah

105 dan minimum ialah 15.Skor yang sama atau melebihi 80%

daripada

markah

maksimum

dianggap

mempunyai

ciri-ciri

kesetiaan terhadap organisasi yang tinggi.

Untuk mengukur komitmen terhadap organisasi soal selidik

59

yang dibentuk oleh Mowday,

Steers dan Porter(1979). Terdapat

15 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya

diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. Skor yang sama

atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai

ciri-ciri komitmen yang tinggi.

Enam belas item tentang kepuasan kerja telah dipetik

dari kaedah yang dijalankan oleh Smith(1976). Jumlah maksimum

markah yang sepatutnya diperolehi ialah 112 dan minimum ialah

16. Skor yang sama atau melebihi 80%daripada markah maksimum

dianggap mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.

Untuk mengukur perubahan keseluruhan soal selidik yang

dibuat oleh Mott(1972) telah digunakan. Terdapat 8 item di

mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah

56 dan minimum ialah 8.Skor yang sama atau melebihi 80%

daripada

markah

maksimum

dianggap

mempunyai

ciri-ciri

perubahan yang tinggi.

Soal selidik bagi pembolehubah kepimpinan, komitmen,

kesetiaan,

kepuasan kerja dan persepsi perubahan dibentuk

atas skala likert*.Kritera kekerapan yang memuaskan/amat

setuju

dalam

melakukan

sesuatu

fungsi

kepimpinan

transformasi,

kesetiaan,

komitmen,

kepuasan

kerja

dan

persepsi terhadap perubahan yang ditetapkan oleh penyelidik

ialah mencapai peratusan min,hendaklah tidak kurang daripada

80%.

Peratusan yang tinggi ini telah ditetapkan sebagai

60

piawai kerana fungsi-fungsi kepimpinan ini merupakan perkara

asas dalam tugas-tugas profesional guru besar dalam menangani

perubahan

dalam

sistem

pendidikan

dan

adalah

wajar

dijangkakan guru besar memang melakukannya.

*Sangat setuju/amat baik

Sangat tidak setuju/

amat tidak baik

7 <--___---___--------------------------

> 1

atau

Sangat setuju

-7

setuju

-6

Agak setuju

-5

tidak pasti

-4

Agak tidak setuju

-3

tidak setuju

- 2

Sangat tidaksetuju

- 1

3.6 PRA-UJIAN

Pra-ujian atau ujian awal dijalankan untuk memastikan

soal selidik difahami,membiasakan pengkaji dengan situasi

ujian dan menyukat masa.Babbie(1973) menyatakan ujian awal

merupakan ujian untuk melihat salah satu aspek reka bentuk

kajian seperti yang diterangkan di atas. Seramai 52 orang

guru yang dipilih secara rawak daripada 2 buah sekolah rendah

di

Kangar

telah menjawab

soal

selidik

tanpa

sebarang

penerangan.

61

Selepas menjawab soal selidik,2 sesi perbincangan telah

dijalankan bersama mereka.Perbincang yang dijalankan memberi

maklum balas tentang item-item yang digunakan. Item-item yang

tidak

dapat difahami telah dibuat beberapa pindaan kecil.

Tiada ada item yang dikeluarkan kerana kebolehpercayaan item

itu adalah lebih dairpada alpha 0.5. Setelah dibuat ujian

statistik item-item di dalam MLQ memberikan alpha 0.9.

Item-item yang membincangkankesetiaan

guru besar dan

komitmen gurumemberikan alpha 0.71 dan 0.76 masing-masing.

Kebolehpercayaan soalan untuk kepuasan kerja ialah 0.64 dan

perubahan keseluruhan ialah 0.87.(Rujuk lampiran D).

3.6 TATACARA ANALISIS

Data yang dikumpul dianalisis menggunakan pekej komputer

SPSS(Statistic Package for Social Science) yang menerangkan

maklumat diskriptif responden dan pengujian hipotesis.

Penggunaan SPSS dapat dilihat dengan lebih jelas dengan

merujuk kepada jadual 3.3.

62

Jadual 3.3:Pengujian Statistik Digunakan

Analisis

Alat Statistik

1. Menerangkan responden kajian

Statistik Diskriptif:
Frekuensi
Peratus

2. Menguji tahap(tinggi/rendah)
a) Kepimpinan
b) Kesetiaan
c) Komitmen
d) Kepuasan kerja
e) Jangkaan perubahan

Peratus
Frekuensi

3. Menguji perbezaan antara
jantina ke atas 5 pembolehubah:
a) Kepimpinan
b) Kesetiaan

Ujian-t

c) Komitmen
d) Kepuasan kerja
e) Perubahan keseluruhan

4.

Melihat perkaitan antara
pembolehubah:
a) Kepimpinan
b) Kesetiaan

Korelasi Pearson

c) Komitmen
d) Kepuasan kerja
e) Perubahan keseluruhan

Jika Ha diterima,

ia membuktikan bahawa pembolehubah

bebas mempunyai hubungan dengan pembolehubah bersandar pada

paras keyakinan 95% atau P < 0.05.

3.7 KEsIMPuLAN

Sampel yang dipilih untuk kajian ini ialah guru-guru

63

sekolah rendah kebangsaan di Negeri Perlis.Kaedah sampel

berlapis digunakan bagi menguji hipotesis.

Pengumpulan data

yang digunakanialah melalui sumber

data primer dengan menggunakan soal selidik.

Prosedur

ujian-ujian

statistik

w-4

telah di

gunakan

untuk

menganalisis

data ialah ujian-t,

analisis

varians,

dan

korelasi.

64

BAB 4

EASIL KAJIAN

4.1 PENDAEULUAN

Dalam bab ini penyelidik akan membincangkan secara

terperinci keputusan-keputusan yang didapati hasil daripada

analisis maklumbalas responden terhadap hipotesis kajian.

Hasil

analisis

yang

diperolehi

akan

digunakan

untuk

perbincangan. Dalam kajianini pembolehubah bebas ialah

jantina, umur,pengalaman bertugas,lama mengajar di sekolah

berkenaan dan bilangan guru besar responden pernah bertugas.

Di samping itu penyelidik juga telah membuat analisa

tambahan terhadap pembolehubah-pembolehubah yang berkaitan

dalam kajian ini.

Bagi analisis ke atas hipotesis kajian penyelidik telah

menggunakan ujian-t,analisis varians dan analisis korelasi

untuk menentukan perkaitan hubungan.manakala bagi analisis

idik

tambahan terhadaap pembolehubah yang berkaitan, penyel

menggunakan ujian-t.

65

4.2 MAKLUMAT DISRRIPTIF

Bahagian

ini

akan

membincangkan

tentang

analisis

pengumpulan

data dari sampel kajian melalui borang soal

selidik yang telah diedarkan kepada 310 responden. Penyelidik

mendapati 147 responden lelaki dan 163 responden perempuan.

Semua borang soal selidik dikembalikan walaupun terlewat.

1.

2.

3.

Jadual 4.2

Jantina
Lelaki
Perempuan

Umur (tahun)
Bawah 35

36 - 40
41 - 45
Atas 45

Pengalaman (tahun)
l- 5

6 - 10
11 - 15
16 - 20
20 keatas

4.

Lama bertugas

l- 4
5- 7

8 - 10
11 keatas

5.

Bilangan GB
yang responden
pernah bertugas

l-3
4-6
7-9

10 ke atas

.
.

Profail Responden

Frekuensi

Peratusan

147

47.4

163

52.6

-------

--------

310

100.0

102

33.90

91

29.35

62

20.00

55

17.75

-----_-

--------

310

100.00

78

25.2

101

32.6

56

18.1

22

7.1

53

17.1

--------

---------

310

100.0

_-----_-

---------

187

60.3

10

34.8

13

4.2

2

0.6

_-------

---------

310

100.0

_-----_-

---------

132

86

74

18

42.6
27.7
23.9

5.8

--__-----

100.0

310

----mm

-------

66

4.2.1 Analisis Mengikut Jantina

Daripada jadual 4.2. jelas menunjukkan perbezaan jumlah

jantina responden tidak begitu ketara. Jumlah guru perempuan

didapati lebih daripada guru lelaki. Perbezaan 16 orang

(163-147) di sini adalah kerana purata guru perempuan di

sesebuah sekolah di negeriPerlis melebihi guru lelaki.

Walaupun telah dinyatakan dalam bab 1 bahawa guru besar

diminta

mengimbangkan

bilangan

responden

lelaki

dan

perempuan,ini tidak dapat dilakukan.

4.2.2 Analisa mengikut umur

Dalam jadual 4.2 taburan guru-guru didapati tidak sama

jumlahnya di antara kumpulan umur.Guru-guru yang berumur

dibawah 35 tahun lebih ramai daripada kumpulan umur yang

lain.

Jumlah ini semakin berkurangan mengikut peningkatan

kumpulan umur. Perbezaan ini,menunjukkan bahawa ramai guru

yang lebih muda mengajar di sekolah-sekolah rendah negeri

Perlis.

Sejumlah besar daripada mereka yang berkelulusan SPM

yang baru sahaja menamatkankursus dalam tempoh beberapa

tahun kebelakangan.

Merujuk kepada jadual di atas guru yang bertugas antara

6 hingga 10 tahun merupakanresponden yang paling ramai

menyertai kajian ini.Jumlah ini selari dengan bilangan umur

guru berumur di bawah 35 tahundi mana pengalaman mereka

67

adalah kurang daripada 10 tahun.

4.2.4 Analisis Mengikut Lama Bertugas di Sekolah Berkenaan

Merujuk jadual 4.2, guru yang bertugas di sesebuah

sekolah antara 1 hingga 4 tahun merupakan bilangan guru yang

paling ramai.Ini diikuti oleh mereka yang bertugas antara 5

hingga 7 tahun dan seterusnya.Satu perkara yang perlu

diambil perhatian ialah agak tidak ramai guru yang bertugas

di sesebuah sekolah dalam masa dengan begitu lama. Ini

mungkin menunjukkan bahawa guru-guru di negeri ini agak kerap

bertukar sekolah kerana jarak di antara sesebuah sekolah

tidaklah jauh.

4.2.5 Analisis Mengikut Bilangan Guru Besar Yang Responden

Pernah Bertugas.

Ramai guru yang diambil sebagai responden mempunyai

pengalaman bertugas dengan kurang daripada 3 orang guru

besar.

Diikuti pula oleh mereka yang bertugas di bawah 4

hingga 6 orang guru besar dan seterusnya(rujuk jadual 4.2).

Kajian ini menunjukkan guru besar atau guru di Negeri Perlis

agak kerap bertukar sekolah.

4.3 zANzu1s1s PEMBOLEHUBAH.

Kepimpinan transformasi,berdasarkan persepsi guru,

68

kesetiaan guru besar berdasarkan persepsi guru, komitmen

guru,kepuasan kerja guru dan perubahan atau keberkesanan

keseluruhan berdasarkan persepsi guru.

4.3.1 Analisis ciri-ciri kepimpinan guru besar berdasarkan

persepsi guru-guru.

Merujuk kepada jadual 4.3.1 markah yang paling tinggi

diberikan oleh guru-guru untuk menilai kepimpinan guru besar

mereka ialah 90 dan markah yang paling rendah ialah 15. Dalam

kajian ini skor lapan puluh peratus(808) ke atas mencerminkan

ciri kepimpinan transformasi yang tinggi dan skor yang kurang

daripada yang dinyatakan itu menunjukkan ciri-ciri kepimpinan

transformasi yang rendah.

Jadual 4.3.1 :Analisis ciri-ciri kepimpinan guru besar
berdasarkan persepsi guru-guru.

Jumlah

markah

peratus

peratus

guru

kepimpinan

guru

markah

GB

(skor)

4

15 - 31

1.3

o- 40

160

39 - 72

51.7

41 - 79

146

73-

90

47.0

80-100

----

-----

310

100.00

Dari kesemua responden didapati 47% menyatakan guru

besar mereka mempunyai ciri-ciri kepimpinan transformasi yang

69

ciri-ciri kepimpinan transformasi yang sederhana. Hanya 1.3%

mengkategori

kepimpinan transformasi yang rendah terhadap

guru besar mereka.

4.3.2 Analisis Kesetiaan guru besar terhadap organisasi

berdasarkan persepsi guru-guru.

Seperti yang ditunjukkan dalam jadual 4.3.2, ramai guru

mempersepsikan kesetiaan guru besar mereka pada tahap kurang

daripada 80%.Seramai 230 orang guru memberi markah antara 46

- 83 daripada jumlah markah maksimum 105. 80 orang memberi

markah antara 73 - 90.Ini menunjukkanbahawa mengikut

tanggapan guru-guru tahap kesetiaan guru besar tidaklah

tinggi.

Jadual 4.3.2.:

Analisis

Kesetiaan

guru

besar

terhadap

organisasi berdasarkan persepsi guru-guru.

Jumlah

markah

peratus

peratus

guru

kesetiaan

guru

markah

GB

(skor)

0

0

0

o- 40

230

46 - 83

74.2

41 - 79

80

84-105

25.8

80-100

--mm

---s-m

310

100.00

70

4.3.3 Analisis Komitmen guru-guru terhadap organisasi.

Jadual 4.3.3:

Analisis

Komitmen

guru-guru

terhadap

organisasi berdasarkan persepsi mereka.

Jumlah

markah

peratus

peratus

guru

komitmen

guru

markah

GG

(skor)

0

0

0

o- 40

276

46 - 83

89.0

41 - 79

34

84-90

11.0

80-100

----

-----

310

100.0

Jadual 4.3.3 menerangkan bahawa 34 orang guru menyatakan

komitmen yang tinggi(skor 80% ke atas) terhadap organisasi.

Jumlah ini merupakan 25.8% daripada keseluruhan sampel.

276 orang guru (skor 41%hingga 79%) menyatakan komitmen yang

sederhana (74.2% daripada jumlah responden). Tiada guru yang

mempersepsikan diri mereka mempunyai komitmen yang rendah.

71

4.3.4 Analisis Kepuasan Kerja guru.

Jadual 4.3.4:

Analisis

Kepuasan

Kerja guruberdasarkan

persepsi mereka.

Jumlah

markah

peratus

peratus

guru

kepuasan kerja

guru

markah

GG

(skor)

0

0

0

o-

40

288

51-88

92.9

41 -

79

22

89-92

7.1

80 -100

---

-----

310

100.0

Jadual 4.3.4 menunjukkan hanya 22 orang ( 7.1%) daripada

memperolehi skor 80% ke atas.

Selebihnya mempunyai kepuasan

kerja yang sederhana.

4.3.5 Analisis

Perubahan

Keseluruhan guru

berdasarkan

persepsi guru.

Persepsi terhadap perubahan keseluruhan (jadual 4.3.5)

menunjukkan 138 orang guru

(44.5%

responden)

menyatakan

perubahan

keseluruhan yang tinggi. 172 orang guru (55.5%)

mempersepsikan perubahan keseluruhan yang sederhana dan tiada

guru yang mempersepsikan perubahan keseluruhan yang rendah.

72

Jadual 4.3.5:

Analisis

Perubahan

Keseluruhan

guru

berdasarkan persepsi mereka.

Jumlah

markah

peratus

peratus

guru

perubahan

guru

markah

keseluruhan

(skor)

0

0

0

o- 40

172

32 - 44

55.5

41 - 79

138

45-54

44.5

80-100

----

-----

310

100.0

4.4 MMLUMAT INE'ERENSI

Pengujian hipotesis

4.4.1 Analisis korelasi pembolehubah kepimpinan transformasi

guru besar,kesetiaan guru besar, kepuasan kerja guru,

komitrnen guru terhadap organisasi dan perubahan keseluruhan

organisasi.

73

Jadual 4.4.1: Analisa Korelasi Pearson

Tformasi GB

Setia GB

Komit GG

Puas GG

Ubah GG

Tformasi

Setia

Komit

Puas

Ubah

GB

GB

GG

GG

GG

0.0866

P=1.28

-0.0452

0.5979

P=O.427

P=O.OOO

-O-2351*

0.4469*

0.5986

P=O.OOO

P=O.OOO

P=O.OOO

0.0852

0.3366*

0.3316*

0.4341* -

P=O.134

P=O.OOO

P=O.OOO

P=O.OOO

* p < 0.05

H la :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap

kepimpinan

dengan persepsi

guru

terhadap

kesetiaan guru besar kepada organisasi.

H lo :

Tidak

terdapat

perkaitan

persepsi

guru

terhadap

kepimpinan dengan persepsi guru

terhadap

kesetiaan

guru

besar

kepada

organisasi.

74

Merujuk kepada jadual 4.4.1,ujian hipotesis yang telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P > 1.28

adalah melebihi paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak

bererti.

Keputusan

menunjukkan

tidak terdapat perkaitan

antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru

terhadap kesetiaan guru besar terhadap organisasi.

H 2a :

Terdapat

perkaitan

persepsi

guru-guru

terhadap

kepimpinan dengan persepsiguru

terhadap komitmen mereka kepada organisasi.

H 20 :

Tidak terdapat perkaitan persepsi guru-guru

terhadap

kepimpinan

dengan persepsiguru

terhadap komitmen mereka kepada organisasi.

Jadual 4.4.1 menerangkan ujian hipotesis yang telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P> 0.43

adalah melebihi paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak

bererti.

Keputusan

menunjukkan

tidak terdapat perkaitan

antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru

terhadap komitmen guru besar kepada organisasi.

H 3a :

Terdapat

perkaitan

persepsi

guru-guru

terhadap

kepimpinan

dengan persepsiguru

75

terhadap kepuasan kerja mereka.

H 30 :

Tidak terdapat perkaitan persepsi guru-guru

terhadap

kepimpinan

dengan persepsiguru

terhadap kepuasan kerja mereka.

Dalam

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yang

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000

adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak

dan korelasi ini adalah

bererti.

Keputusan menunjukkan terdapat perkaitan negatif

antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru

terhadap kesetiaan guru besar terhadap organisasi.

H 4a :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap

kepimpinan

dengan

persepsi

terhadap

perubahan.

H 40 :

Tidak

terdapat perkaitan persepsiguru

terhadap kepimpinan dengan persepsi terhadap

perubahan.

Merujuk kepada jadual 4.4.1, ujian h.ipotesis yang telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P > 0.13

adalah melebihi paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak

76

bererti.

Keputusan

menunjukkan

tidak terdapat perkaitan

antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru

terhadap perubahan terhadap organisasi.

H 5a :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap

kesetiaan gurubesar dengan persepsi guru

terhadap komitmen guru kepada organisasi.

H 50 :

Tidak

terdapat

perkaitan

persepsi

guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi

guru

terhadap

komitmen

guru

kepada

organisasi.

Dalam

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yang

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000

adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak

dan korelasi ini adalah

bererti.

Keputusan menunjukkanterdapat perkaitan antara

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi

guru terhadap komitmen mereka kepada organisasi.

H 6a :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap

kesetiaan gurubesar dengan persepsi guru

terhadap kepuasan kerja mereka.

H 60 :

Tidak

terdapat

perkaitan

persepsi

guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi

guru terhadap kepuasan kerja mereka.

77

Merujuk kepada jadual 4.4.1,ujian hipotesis yang telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000

adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak

dan korelasi ini adalah

bererti.

Keputusan

menunjukkan terdapat perkaitan antara

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi

guru terhadap kepuasan kerja mereka.

H 7a :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap

kesetiaan gurubesar dengan persepsi guru

terhadap perubahan.

H 70 :

Tidak

terdapat

perkaitan

persepsi

guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi

guru terhadap perubahan.

Jadual 4.4.1 menerangkan ujian hipotesis yang telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P

adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak dan korelasi ini adalah

bererti.

Keputusan menunjukkan terdapat perkaitan antara

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi

guru terhadap perubahan keseluruhan.

H 8a :

Terdapat perkaitan persepsikomitmen guru

78

terhadap

organisasi

dengan persepsi guru

tentang kepuasan mereka.

H 80 :

Tidak terdapat perkaitan persepsi komitmen

guru terhadap organisasi dengan persepsi guru

tentang kepuasan mereka.

Dalam

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yaw

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000

adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak

dan korelasi ini adalah

bererti.Keputusan menunjukkan terdapat perkaitan komitmen

guru

terhadap

organisasi

dengan persepsiguru

tentang

kepuasan mereka.

H 9a :

Terdapat perkaitan persepsikomitmen guru

kepada organisasi dengan persepsi terhadap

perubahan.

H 90 :

Tidak terdapat perkaitan persepsi komitmen

guru

kepada

organisasi

dengan

persepsi

terhadap perubahan.

Merujuk

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yawtelah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000

adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak

dan korelasi ini adalah

79

bererti.Keputusan menunjukkan terdapat perkaitan komitmen

guru

terhadap

organisasi

dengan persepsi

guru

tentang

perubahan organisasi.

H 10a :

Terdapat

perkaitan

persepsi

guru tentang

kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan

persepsi guru terhadap perubahan.

H 100 :

Tidak terdapat

perkaitan

persepsi

guru

tentang

kesetiaan

guru

besar

kepada

organisasi dengan persepsiguru

terhadap

perubahan.

Dalam

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yang

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000

adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak

dan korelasi ini adalah

bererti.Keputusan menunjukkan terdapat perkaitan persepsi

kepuasan

kerja gurudengan persepsitentang perubahan

keseluruhan organisasi.

4.5 UJIAN TAM0AHAN

(perbezaan persepsi responden mengikut

faktor demografi)

4.5.1 Ujian-t bagi persepsi guru-guru lelaki dan perempuan

80

terhadap kepimpinan transformasi, kesetiaan guru besar

I

komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan telah

djalankan dan keputusannya adalah seperti di bawah.

Jadual 4.5.1:Ujian-t persepsi guru lelaki dan perempuan

Kepimpinan transformasi

mean

SD

F

P

Nilai-t

2-Tail Sig

L

20.59

3.801

0.108

0.743

-0.27

0.787

P

20.70

3.597

Kesetiaan Guru besar

mean

SD

F

P

Nilai-t

2-Tail Sig

L

76.31

10.56

0.042

0.837

0.03

0.99

P

76.34

10.86

Komitmen guru-guru

mean

SD

F

P

Nilai-t

2-Tail Sig

L

72.77

9.24

0.46

0.49

0.57

0.57

P

73.35

8.89

Kepuasan Kerja

mean

SD

F

P

Nilai-t

2-Tail Sig

L

76.01

7.58

0.14

0.71

-0.97

0.33

P

76.85

7.55

Perubahan keseluruhan

mean

SD

F

P

Nilai-t

2-Tail Sig

L

43.71

4.41

0.34

0.56

0.55

0.59

P

43.43

4.63

* p c 0.05

** p < 0.01

*** p < 0.001

Merujuk jadual 4.5.1,didapati tidak terdapat perbezaan

antar guru lelaki dan guru perempuan dalam mempersepsikan

kepimpinan transformasi gurubesar,

kesetiaan guru besar,

81

komitmen guru,

kepuasan kerja guru cian perubahan atau

keberkesanan keseluruhan organisasi.

4.5.2 Ujian Analisis varians bagi persepsi kumpulan umur,

pengalaman dan bertugas di bawah beberapa orang guru besar

terhadap kepimpinan transformasi, kesetiaan guru besar,

komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan.

Keputusan menunjukkan(rujuk lampiran D) bahawa tidak

terdapat perbezaan signifikan di antara persepsi kumpulan

umur,pengalaman dan bertugas di bawah beberapa orang guru

besar terhadap kepimpinan transformasi, kesetiaan guru besar,

komitmen guru,kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan.

Dalam hasil kajian ini terdapat147 gurulelaki dan 163

guru

perempuan

yang

menyertai

kajian.

Perbezaan

ini

disebabkan

jumlah guru perempuantelah mengatasiguru

lelaki(Laporan Jabatan Pendidikan Negeri Perlis 1994).

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->