TAJUK KEPIMPINAN PENDIDIKAN: PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.

ABD. RAZAK BIN HASHIM

UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

KEPIMPINAN PENDIDIKAN: PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.

Tesis ini diserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk memenuhi sebahagian daripada Ijazah Sarjana Sains(Pengurusan) oleh ABD. RAZAK BIN HASHIM

Universiti Utara Malaysia

@ Abd. Razak Bin Hashim,

1995. Hakcipta terpelihara

KEBENAEIAN MENGGUNA

tesis ini, sebagai memenuhi Dalam menyerah keperluan pengajian lepasan ijazah Universiti Utara Malaysia(UUM), saya bersetuju pihak perpustakaan UUM mengadakan tesis ini bagi tujuan rujukan. Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan, keseluruhan atau sebahagian daripadanya, bagi tujuan akademik mestilah mendapat kebenaran daripada penyelia saya, atau, semasa ketiadaan beliau, kebenaran tersebut boleh diperolehi daripada Dekan Sekolah Siswazah. Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian daripada tesis ini, untuk pemerolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran daripada saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan UUM seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan-bahan yang terdapat dalam tesis ini. Permohonan untuk membuat salinan atau lain kegunaan sama ada secara keseluruhan atau sebahagian, boleh dibuat dengan menulis kepada:

Dekan Sekolah Siswazah Universiti Utara Malaysia 06010 Sintok, Jitra, Kedah Darul Aman.

PENGHARGAAN

Penulis ingin merakamkan ucapan setinggi penghargaan kepada Puan Kalsom Kayat, Timbalan Dekan Sekolah Pengurusan

Universiti Utara Malaysia dan En. Rosli Mahmood, Pensyarah di Institut Pembangunan Keusahawanan, Universiti Utara Malaysia selaku penyelia tesis kerana segala daya usaha mereka berdua bimbingan dan nasihat yang

di dalam memberi tunjukajar,

membina dari awal hingga akhir tesis ini dilakukan. Di samping itu tidak lupa juga ucapan setinggi-tinggi

penghargaan kepada Prof. Madya Dr. Ibrahim A-Hamid, Dekan Sekolah Siswazah UUM yang bertungkus-lumus untuk menjayakan program sarjana UUM/IAB. ke akhir hayat. Kepada Jasa beliau akan kami kenang hingga semua guru dan guru besar di Negeri

Perlis di atas kerjasama dengan melibatkan diri dalam kajian ini ribuan terima kasih diucapkan.

Akhir sekali diucapkan ribuan terima kasih kepada isteriku dan rakan-rakan Cohort 1 UUM/IAB yang banyak memberi

kerjasama bagi melengkapkan kajian ini. Sekian.

ii

ABSTRAK Kajian ini dijalankan untuk mengkaji hubungan antara persepsi guru sekolah-sekolah rendah Negeri Perlis terhadap kepimpinan guru, transformasi, tingkah laku guru besar, komitmen

kepuasan kerja guru dan perubahan atau keberkesanan organisasi.

keseluruhan

Sebanyak 350 soal selidik diberikan kepada guru-guru tetapi 310 dapat digunakan. Instrumen yang digunakan dalam kajian ini ialah soal selidik Pelbagai Faktor Kepimpinan Kesetiaan

(MLQ)yang telah diubahsuaikan untuk guru besar, Terhadap Organisasi(OCB), Komitmen Kepada Kepuasan

Minnesota(diubahsuai), Perubahan(keberkesanan)

Organisasi,

Keseluruhan Organisasi dan ciri-ciri demografi responden. Keputusan menunjukkan bahawa berdasarkan kepada persepsi guru hanya 47% guru besar menjalankan fungsi-fungsi

kepimpinan yang diharapkan untuk menangani perubahan dalam sistem pendidikan masa kini. Kesetiaan guru besar juga berada pada tahap yang rendah dengan 25.8% guru mempersepsikan guru besar mempunyai ciri tersebut. Persepsi guru terhadap

kepuasan kerja dan komitmen guru juga pada tahap yang tidak begitu memberangsangkan. 11% dan 7% guru masing-masing

menyatakan komitmen dan kepuasan kerja mereka berada pada tahap yang tinggi. Perubahan atau keberkesanan keseluruhan

ditanggapkan tinggi oleh 44.5% guru.

iii

Ujian Korelasi Pearson dijalankan untuk menguji hubungan antara persepsi guru terhadap pembolehubah di atas. Keputusan menunjukkan bahawa tidak terdapat hubungan yang signifikan di .antara kepimpinan dengan kesetiaan, komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan(keberkesanan). Hubungan yang negatif wujud di antara pembolehubah kepimpinan dan kepuasan kerja. Antara pembolehubah tingkah laku kesetiaan guru besar, komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan wujud

hubungan yang positif.

Rumusan dan implikasi menunjukkan lebih daripada 50% guru(responden) di Perlis mempersepsikan guru besar sebagai tidak mempunyai ciri-ciri tinggi. kepimpinan transformasi dan rendah terhadap

kesetiaan yang

Kesetiaan yang

organisasi ini berkemungkinan menyebabkan ketidakpuasan kerja dan kurang komitmen guru. Dengan ini, perubahan keseluruhan organisasi demikian, yang membina tidak w-3 berkemungkinan. perlu Oleh yang

pihak-pihak

berkenaan

mengadakan bagi

program-program perkembangan kepimpinan guru besar memastikan fungsi-fungsi mereka selaras dengan pendidikan masa ini.

keperluan

iv

ABSTRACT The present study investigated the perception of primary school teachers in Perlis toward transformational leadership, organizational teachers' citizenship behaviour commitment, of job the headmasters, and

organizational

satisfaction

changes that bring about a remarkable result to the whole organization. The data were collected from 350 teachers through questionnaires based on a group of administration procedures. 310 usable responses were detained. Instruments used in the study were Multi-Factor Leadership Questionnaires which were

adapted for Headmasters and reliable to the organization, Minnesota Behaviour, Overall Job Satisfaction, Organizational Commitment

Organizational Organizational

Citizenship Effectiveness

Questionnaire and and demographic

characteristics

respondents.

The results based on teachers' perception show that only 47% of headmasters practise the leadership role and make an effort to tackle the challenges in percepted. Citizenship today's of system of headmasters

educational

behavior

are also percepted at the lowest level with

only 25.8% of

teachers have such perception about their headmasters. Teachers' commitment and job satisfaction are also very

discouraging with only 11% and 7% of teachers agreed to being

commited and satisfied in their profession respectively, 45.5% of the tearchers percepted the changes in the

organization as considerably high. The data were analysed by using Pearson Correlation test to test the relationship between teachers' perception and the above variables. The findings are as follows: there is no

significant relationship between leadership and loyalty to organization, teachers' commitment, teachers' job

satisfaction and overall changes

in the organization. A

negative relationship exist between the leadership behaviour and teachers' job satisfaction. a positive relationship behaviour of On the other hand, there is the organizational teachers,

between the

citizenship

headmasters,

commitment, teachers' job satisfaction and overall changes in the organization. The summary and implication indicated that more than 50% of teachers in Perlis not have the perception that the

headmasters do transfomational behaviour, commitment changes thus in

possess a and

high

characteristic of citizenship

leadership resulting

organizational

in job dissatisfaction and low the overall conducive the

teachers.

With this,

in the organization

is unlikely.

Therefore,

authorities concerned should organized conducive leadership programes for headmasters, in order to ascertain their role as leaders coordinates with the needs of today's education. vi

JADUAL

KANDUNGAN Muka Surat

KEBENARAN PENGHARGAAN ABSTRAK ABSTRACT JADUAL

MENGGUNA

i ii iii
V

KANDUNGAN

vii
X

DAFTAR JADUAL DAFTAR RAJAH SENARAI SINGKATAN

xi xii

BAB 1

PENGENALAN KEPADA MASALAH 1.1 Pendahuluan 1.2 Pernyataan 1.3 Objektif 1.4 Hipotesis 1.5 Signifikan Masalah

1 5 6 8 12 14 14 19 21 22 22 22 40 51 53 vii

Kajian Kajian Kajian

1.6 Batasan kajian 1.7 Penjelasan Istilah

1.8 Model Teoritis Kajian 1.9 Kesimpulan BAB 2 ULASAN KARYA 2.1 Pendahuluan 2.2 Ulasan Teori 2.3 Ulasan Kajian Yang Lepas 2.4 Model Kajian 2.5 Kesimpulan

Muka Surat 3AB 3 KAEDAH DAN PROSEDUR KAJIAN 3.1 Pendahuluan 3.2 Rekabentuk 3.3 Persampelan 3.4 Teknik Mengumpul Data 3.5 Pembentukan Alat Ukur Kajian 3.6 Pra-Ujian 3.7 Tatacara Analisis 3.8 Kesimpulan Kajian 54 54 54 55 56 59 61 62 63

BAB 4

HASIL KAJIAN 4.1 Pendahuluan 4.2 Maklumat 4.3 Analisis 4.4 Maklumat 4.5 Ujian Diskriptif Pembolehubah Inferensi

65 65 66 68 73 80 82

Tambahan

4.6 Kesimpulan

BAB 5

RINGKASAN, KESIMPULAN DAN CADANGAN 5.1 Pendahuluan 5.2 Ringkasan 5.3 Perbincangan 5.4 Masalah 5.5 Cadangan 5.6 Kesimpulan kajian

85 85 87 89 100 102 106

viii

Muka Surat BIBLIOGRAFI LAMPIEXANA LAMPIRAN B LAMPIRAN c LAMPIRAN D Borang Soal Selidik Senarai Nama Sekolah Terlibat Swat Kebenaran Menjalankan Kajian Ujian Statistik 108 116 128 129 132

ix

DAFTAR JADUAL Muka Surat Jadual 2.1 Peringkat peranan pengetua oleh Sergiovanni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Demografi Responden . . . . . . . . . . . . . . . 57 Sebaran item soal selidik . . . . . . . . . . 58 Pengujian statistik yang digunakan ..63 Profil responden . . . . . . . . . . . . . . . . . ...66 Analisis kepimpinan berdasarkan persepsi guru-guru . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Analisis kesetiaan guru besar berdasarkan persepsi guru-guru . . . . . 70 Analisis komitmen guru-guru terhadap organisasi berdasarkan . . ...71 Analisis kepuasan kerja guru berdasarkan persepsi mereka . . . . . . . . 7'2 Analisis perubahan keseluruhan guru berdasarkan persepsi mereka . . . 73 Analisis Korelasi Pearson . . . . . . . . . . 74 Ujian-t persepsi guru lelaki dan perempuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Jadual Jadual Jadual Jadual

3.1 3.2 3.3 4.2

Jadual 4.3.1 Jadual 4.3.2 Jadual 4.3.3 Jadual Jadual Jadual Jadual 4.3.4 4.3.5 4.4.1 4.5.1

DAFTAR RAJAH Muka Surat Gambarajah 1 - Model kajian persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar . . 50

xi

SENARAI EPL GB GG IBM Executive Guru Besar Guru-guru International

SINGKATAN Leadership

Professional

Business

Machine

KBSM KBSR LBDQ LPC MLQ PTO SPM -

Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah Kurikulum Baru Sekolah Rendah Leader Behavior Description Questionnaier

Least Preferred Co-Worker Multifactor Leadership Questionnaire

Purdue Teacher Opinionaire Sijil Pelajaran Malaysia Sijil Tinggi Persekolahan Statistic Package for Social Science

STPM SPSS -

xii

BAB 1

PENGENALAN KEPADA PE~~ASALAEANKAJIAN

1.1

PENDAHULUAN

Kepimpinan merupakan satu aktiviti pengurusan selalu diperkatakan dalam mana-mana

yang

juga institusi atau

organisasi.

Pemimpin biasanya diharapkan dapat memainkan

peranan yang efektif dalam berbagai aspek termasuk merancang, berkomunikasi, mengendalikan melihat diri membuat keputusan, mengawal serta

konflik. Manakala para pentadbir pula, selalu mereka sebagai mempunyai keupayaan untuk Mereka

mengalih panduan menerima masalah 1994).

organisasi yang mereka pimpin.

kedudukan baru dengan harapan akan memperbaiki yang dihadapi oleh pentadbir sebelumnya(Aminuddin

Umumnya kepimpinan boleh dinyatakan sebagai satu

konsep yang merangkumi keseluruhan tanggungjawab pentadbiran atau pengurusan. Menyentuh tentang soal kepimpinan dalam tidak dinafikan bahawa

pentadbiran

pendidikan, sememangnya

pertumbuhan dan perkembangan dalam pendidikan masa kini membayangkan keinginan individu, masyarakat dan negara untuk berubah. Keinginan untuk berubah merupakan satu hasrat yang murni kerana ia memperlihatkan kesediaan ahli masyarakat

untuk menilai kembali matlamat dan corak kepimpinan dalam pentadbiran pendidikan itu sendiri.

Pengurusan Lapangan

Pendidikan adalah satu lapangan iktisas.

iktisas bermakna bidang kerja yang berdasarkan

kepada ilmu yang mendalam dan memerlukan pengamal-pengamalnya menjalani pendidikan atau latihan formal yang agak panjang untuk membolehkannya mengamalkan bidang iktisas itu. Satu mustahak di antara bidang iktisas yang

perbezaan yang amat

lain ialah penyelesaian masalah dalam pengurusan pendidikan dipengaruhi bidang secara langsung oleh berbagai faktor di luar pengurus pendidikan itu sendiri dan

kuasa

faktor-faktor di luar ini perlu diambil kira secara langsung kerana ianya mempunyai implikasi yaw terus kepada

penyelesaian masalah di dalam proses pendidikan itu sendiri. Ini bermakna kejayaan lapangan iktisas bergantung kepada faktor-faktor di dalam pendidikan masyarakat. adalah Guru

besar yang merupakan pengamal di dalam bidang pengurusan pendidikan mestilah mengambil kira faktor-faktor ini secara langsung sekiranya beliau ingin menjadi seorang pengurus yang berjaya.

Untuk profesional

menjayakan yang

program

tersebut,

kepimpinan

memberangsangkan daripada guru besar dan

pengetua merupakan faktor terpenting. Selaku pemimpin di peringkat pelaksanaan, guru besar dan pengetua adalah agar sebarang

dikehendaki mengambil langkah yang berkesan kekurangan

dan kelemahan dalam pengurusan kurikulum di

sekolah dapat diatasi. Guru besar dan pengetua perlu memupuk pengajaran dan pembelajaran dengan merealisasikan peranannya 2

sebagai pemimpin atau pengurus sekolah.

Adakah

kefahaman

keseluruhan

dan

ekspektasi

terhadap

tugas pengetua juga berubah ? Atau kita juga masih berpegang dengan model pengetua yang lama dan tidak kepada tugas

kompleks dan penuh cabaran yang perlu dihadapi oleh pengetua sekarang? Pelbagai usaha yang dijalankan oleh banyak untuk peranan mencapai kecermerlangan pihak pendidikan yang pihak

telah merubah kepentingan

pengetua. Antara

mempunyai

ialah Kementerian Pendidikan dan Jabatan Pendidikan Negeri. Tanggapan yang mengatakan peranan pengetua hanyalah mentadbir sekolah tidak lagi sesuai dengan Falsafah Pendidikan Negara. Sektor pendidikan perlu berubah bagi memenuhi wawasan 2020 di mana pembangunan manusia menjadi penting.

Menurut

Hussien(l993)

kepemimpinan

pengetua

yang

bercorak reaktif atau semata-mata penjaga sekolah,

memainkan peranan sebagai

menumpukan perhatian kepada tugas bukan

profesional,

adalah tidak sesuai sama sekali. Lebih-lebih

lagi peranan tersebut tidak dapat menangani cabaran yang dibawa atau dihasilkan oleh inovasi.

Pengetua menerajui seperti

yang berkesan adalah ke arah

seorang

yang boleh pengetua

sekolah pengurus

kecemerlangan.

Peranan

yang

lain

berkecimpung

dalam bidang

pengurusan dan kepimpinan yang kadang kalanya kabur. 3

Dalam kajian Howell(1981) ditumpukan oleh pengetua

lebih

banyak

masa yang bukan

terhadap

kerja-kerja

pengajaran daripada pengajaran di sekolah-sekolah. Dalam kajian Croft(1968) mendapati bahawa hanya 50% daripada guru di sesebuah sekolah pernah melihat pengetua mengajar dan menyelia , selebih itu pengetua menumpukan kerjanya terhadap

hal-ha1 disiplin dan kerja-kerja pentadbiran yang lain.

Kepimpinan pengajaran(Instructiona1 corak 90an. kepimpinan

Leadership) adalah

yang diamalkan pada tahun 80an dan awal

Dalam membawa perubahan mengikut keperluan semasa di kepimpinan ini tidak lagi mendapat tempat di hati

abad 21,

pengurus-pengurus sekolah yang mempunyai wawasan. Kepimpinan transfomasional telah mengambil alih corak kepimpinan

pengetua yang dominan di sekolah.

Pengurusan sekolah bertujuan untuk memperbaiki keadaan sekolah seperti pencapaian akademik pelajar, prestasi guru, dan iklim fizikal dan sosial sekolah. Menurut Glube dan Margerison(l976), kepimpinan lebih menekankan kepada cara

menerajui kumpulan seperti menentukan matlamat, mencari langkah-langkah ke arah pencapaian matlamat dan memastikan ianya tercapai. Selain daripada itu kepimpinan juga boleh

dikaitkan dengan menentukan atau membantu dalam menentukan keutamaan kepada apa yang perlu dibuat dan bagaimana sumber diagihkan kepada aktiviti-aktiviti tertentu.

Sweeny (1983) dalam kajian tentang sekolah efektif telah menyenaraikan ciri-ciri penting yang perlu ada pada seorang pengetua untuk meningkatkan memberi penekanan terhadap keberkesanan prestasi sekolah seperti pelajar,

akademik

menyusun dan menetapkan aktiviti pengajaran dan pembelajaran, menyediakan dan mengekalkan iklim yang sesuai untuk

pengajaran dan pembelajaran.

Berdasarkan perbincangan di atas beberapa kesimpulan dapat dibuat. Kesimpulan yang pertama, sekiranya guru besar hanya menjalankan tugas pengurusan dan pentadbiran

keberkesanan sekolah tidak mencapai tahap yang diharapkan. Yang kedua, guru yang besar telah bagi dikenalpasti sebagai

pembolehubah

penting

mempengaruhi kejayaan atau

kegagalan sesuatu inovasi pendidikan di sekolah, termasuklah juga prestasi pelajar.

1.2 PERNYATAAN

MA!SALAH

Berhubung KBSR satu

dengan

tingkah laku guru da .lam dijalankan oleh

pelaksanaan Nazir

kajian

yang

Jemaah

Persekutuan

(1982) menyatakan sebahagian besar guru tidak yang telah Salah satu

dapat menghayati dan menjalankan kurikulum(KBSR) dirancangkan oleh pihak Kementerian Pendidikan.

sebab mengapa kecekapan guru masih di tahap yang lama telah dinyatakan oleh Nor Azmi (1987). Kajiannya menerangkan bahawa
5

hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi bimbingan kepada mereka. Bantuan rakan-rakan mereka. hanya diperolehi daripada

Kementerian

Pendidikan

telah

menggunakan

pelbagai

strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun begitu, apa yang menjadi tunjangnya ialah penglibatan guru besar itu sendiri, kerana merekalah yang menentukan kejayaan atau kegagalan KBSR. Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan (1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib pelaksanaan dicadangkan. dan penerusan sebarang perubahan yang

Apa yang dapat disimpulkan di sini masalah bahawa yaw guru besar tidak dalam

ialah terdapat menunjukkan dan

dapat

kepemimpinan

berkesan

memberangsangkan

memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi bimbingan kepada guru dari segi perkembangan profesional mereka.

1.3 OBJEKTIF KAJIAN 1.3.3 Objektif Umm

Objektif

umum

kajian

yang
6

dijalankan

ini

adalah

hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi bimbingan kepada mereka. Bantuan rakan-rakan mereka. hanya diperolehi daripada

Kementerian

Pendidikan

telah

menggunakan

pelbagai

strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun begitu, apa yang menjadi tunjangnyanya ialah penglibatan guru

besar itu sendiri, kerana merekalah yang menentukan kejayaan atau kegagalan KBSR. Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan (1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib pelaksanaan dicadangkan. dan penerusan sebarang perubahan yang

Apa yang dapat disimpulkan di sini

ialah terdapat

masalah bahawa guru besar tidak dapat menunjukkan kepimpinan yang berkesan dalam memberangsangkan dan memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi bimbingan kepada guru dari mereka. segi perkembangan profesional

1.3 OBJERTIF KAJIAN 1.3.3 Objektif Umum

Objektif

umum

kajian

yang
6

dijalankan

ini

adalah

bertujuan

untuk mengetahui persepsi guru-guru di Negeri

Perlis terhadap kepimpinan guru besar mereka. Kajian ini meneliti sama ada kepimpinan guru besar selaras dengan

perubahan yang wujud di dalam sistem pendidikan untuk disesuaikan dengan perubahan, keperluan dan aspirasi negara yang menuju kepada negara maju. Kajian ini juga cuba meninjau perbezaan persepsi guru-guru itu dari segi demografi mereka.

1.3.2 Objektif Khusus

Objektif melihat:

khusus

kajian yang dijalankan adalah untuk

a) persepsi guru c iri-cir i kepimpinan guru besar di sekolah-sekolah Negeri Perlis khasnya kepimpinan

transformasi untuk menangani masalah, perubahan dan cabaran masa kini

b) persepsi kesetiaan guru besar sekolah-sekolah di Negeri Perlis kepada organisasi sekolah mereka

c) komitmen mereka

guru-guru

terhadap

organisasi

sekolah

d) kepuasan

kerja guru-guru dalam menjalankan tugas di

sekolah mereka

e)

persepsi

guru

terhadap

perubahan

dan

keberkesanan

yang berlaku dalam organisasi sekolah

Selain daripada itu dapat dilihat juga hubungan di antara :

a) persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan komitmen guru, kepuasan kerja guru dan persepsi organisasi

terhadap perubahan atau keberkesanan

b) persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen terhadap guru, kepuasan kerja guru dan, persepsi keseluruhan

perubahan

c) komitmen

guru

dengan

kepuasan

kerja

guru

dan

persepsi terhadap perubahan keseluruhan

1.4 BIPOTESIS

KAJIAN

1.4.1

Pembentukan

hipotesis

Hipotesis

yang

telah

dibentuk

adalah

berdasarkan

objektif khusus kajian. Ha adalah hipotesis Alternatif dan Ho adalah hipotesis Null

H la :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan

8

guru

besar

dengan

persepsi

guru terhadap kesetiaan guru besar

kepada organisasi.

H lo :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi.

H 2a :

Terdapat guru-guru

perkaitan terhadap

di

antara

persepsi guru besar

kepimpinan

dengan komitmen mereka kepada organisasi.

H 20 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru-guru terhadap kepimpinan guru besar

dengan komitmen mereka kepada organisasi.

H 3a :

Terdapat guru-guru

perkaitan terhadap

di

antara

persepsi guru besar

kepimpinan

dengan kepuasan kerja mereka.

H 30 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru-guru terhadap kepimpinan guru besar

dengan kepuasan kerja mereka.

H 4a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan 9 guru besar dengan

persepsi terhadap perubahan.

H 40 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan persepsi terhadap perubahan.

H 5a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen guru kepada organisasi.

H 50 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan

komitmen guru kepada organisasi.

H 6a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan kepuasan kerja mereka.

H 60 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan

kepuasan kerja mereka.

H 7a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan.

10

H70

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan

persepsi guru terhadap perubahan.

H8a

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada

organisasi dengan kepuasan kerja mereka.

H80

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan kepuasan kerja mereka.

H9a

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap organisasi perubahan. kesetiaan dengan guru besar kepada terhadap

persepsi

H9o

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan persepsi terhadap perubahan.

H 10a :

Terdapat tentang organisasi perubahan.

perkaitan kesetiaan

di antara persepsi guru besar guru

guru kepada

dengan persepsi

terhadap

11

H 100 :

Tidak terdapat guru tentang

perkaitan di antara persepsi kesetiaan guru besar kepada

organisasi perubahan.

dengan persepsi guru terhadap

1.5 SIGNIFIKAN KAJIAN

Dalam Kertas Kerja Seminar Nasional Ke-3 Pengurusan Pendidikan pemikiran sukar Data' semula Dr. Abdul Shukor menjelaskan tentang sekolah. Ramai pengetua yang dengan harapan yang

kepimpinan kerana

bertindak

terjerat

bertentangan.

Kita mengkehendaki pengetua yang

kreatif,

tetapi jarang sekali memberi disebabkan bebanan

ruang bertindak secara kreatif yang memerlukan pematuhan perlu membuat Peranan

administratif

syarat dan peraturan kerja. Justeru itu kita penilaian semula fungsi

dan peranan pengetua.

pengetua adalah amat

kritikal.

For years now, studies have been pointing to the pivotal role of principal in bringing about more effective schools. Our own field studies bear out these findings. and where we found In school achievement was high sense of community,

there was a clear

invariably, that the principals make the 1986.129)".

difference.(Dwyer:

12

Malangnya pengetua pada masa kini dibebankan dengan pelbagai tugas sehingga "ramai telah terjebak dan bergelut

dengan buaya-buaya sehingga lupa bahawa kaedah yang berkesan ialah melalui cara mengeringkan sungai tersebut"(Abdu1 Shukor 1993). Ramai pengetua lupa bahawa tugas utama mereka ialah

kepimpinan pengajaran atau pedagogi dan tidak berkemampuan membuat pembaharuan yang kerana bercorak terlampau tertumpu Justeru kepada itu,

perkara-perkara

administratif.

kita perlu meni lai semula fungs i pengurusan sekolah.

Dapatan daripada kajian ini memberi gambaran tentang ciri-ciri kepimpinan yang wujud pada diri guru besar

berdasarkan persepsi guru-guru. Kepimpinan yang dimaksudkan ialah kepimpinan transformasi. Kepada pihak yang

berkepentingan seperti pihak Kementerian Pendidikan, Jabatan Pendidikan Negeri dan pengetua serta guru besar, mereka dapat memahami masalah-masalah yang timbul di kalangan para-para pendidik dan dapat dijadikan panduan untuk merancang program latihan atau sebagainya bag i memperbaik i kelemahan yang ada.

Oleh itu hasil yang diperolehi dapat memberi maklumbalas kepada pengurus sekolah tentang aspek pengurusan yang

memerlukan perubahan untuk meneroka masyarakat Malaysia dan suasana sekolah dan persekolahan di abad 21 dan dengan itu dapat meneliti kepimpinan dan penyeliaan di sekolah dalam pelaksanaan kurikulum dan pengembangan pengajaran. 13

1.6 BATASZW

KAJ-IAN

Kajian diskriptif seperti ini kajian eksperimental. Perbezaan ini

adalah berbeza daripada disebabkan ianya tidak tepat

boleh menghasilkan pengetahuan dan petunjuk yang amat

yang berkaitan dengan sifat sesuatu yang nyata. Sifat kajian ini memberikan satu penjelasan apa yang wujud hasil daripada kerja-kerja yang telah dilakukan dalam penyelidikan. Dengan itu adalah amat penting supaya tidak melakukan sesuatu

generalisasi daripada hasil kajian diskriptif ini. Pengkaji tidak bercadang untuk mengeneralisasikan dapatannya daripada kumpulan subjek (dalam bab 1) terhadap semua guru di seluruh Malaysia.

1.7

PENJELASAN

ISTILAH

Terdapat beberapa pembolehubah dalam kajian

ini

iaitu

pembolehubah bersandar dan pembolehubah bebas. Pembolehubah bersandar ialah persepsi guru tehadap kepimpinan guru besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada

organisasi. Manakala pembolehubah bebas ialah kepuasan kerja guru, komitmen guru kepada organisasi dan persepsi guru Pembolehubah umur,

terhadap perubahan

keseluruhan

organisasi. faktor

pencelah dalam kajian ini

ialah

jantina,

pengalaman, bilangan guru besar yang guru pernah bertugas dan tempoh bertugas di sekolah berkenaan. 14

Kepintpinan

Kepimpinan adalah satu konsep yang agak sofistikated. Istilah-istilah seperti ketua'(chief) atau 'raja'(king)

adalah yang biasa untuk membezakan

terdapat dalam pelbagai bahasa di dunia pemerintah daripada ahli-ahli lain dalam

masyarakat.

Antara definisi-definisi yang terawal seperti yang di utarakan oleh Brown(1936) ialah beliau menyatakan pemimpin

sebagai satu fokus terhadap perubahan, aktiviti dan proses kumpulan. Tannennbaum (1961) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai individu yang memperlihatkan pengaruh yang lebih penting daripada Manakala ahli-ahli Cambell, lain dalam dan kumpulan atau

organisasi.

Corbaally

Remseyer(l966)

pula mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses melalui mana seseorang individu(ketua) mendapat kerjasama (pengikut)

ke arah pencapaian matlamat dalam satu-satu situasi tertentu.

Menurut Hoy dan Miskel (1982) takrif pemimpin adalah sama banyak dengan penyelidik-penyelidik yang membuat kajian

ke atas bidang ini. Aspek-aspek yang diberi penekanan juga berbeza. Secara umum ada tiga perkara yang selalu ditekankan, iaitu kepimpinan sebagai ciri-ciri peribadi seseorang

individu itu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku yang tertentu. Jadi yang ditekankan adalah aspek-aspek sistem,

individu dan proses. 15

Apa definisi sebagai tindakan

yang dapat itu cuba

dirumuskan di sini

ialah pelbagai

menjelaskan

bahawa kepimpinan adalah jwa merupakan sebagai

suatu proses aktiviti kumpulan, atau tingkahlaku, perlakuan

mempengaruhi,

perhubungan kuasa dan juga untuk pencapaian matlamat. Dalam konteks pentadbiran pendidikan, sekolah misalnya menyediakan berbagai peluang untuk individu mengamalkan kepimpinan,

termasuklah yang terdapat formal.

dalam persekitaran yang tidak

Kepimpinan

transformasional

Menurut merupakan

Leithwood(l992)

kepimpinan

transformasional

corak kepimpinan

di mana pemimpin bukan saja

mementingkan penyelesaian sesuatu tugas tetapi lebih prihatin terhadap mendapat kerjasama dan penglibatan yang aktif

daripada ahli dalam semua peringkat organisasi.

Sekiranya

sesuatu matlamat tidak disampaikan

dengan

jelas dan ahli-ahli organisasi tidak bersetuju, pemimpin yang berkesan melibatkan memerlukan perubahan satu sikap, pendekatan. perasaan Pendekatan dan ini

kepercayaan

pengikut-pengikutnya itu. Dalam keadaan tidaklah

terhadap matlamat yang ingin dicapai ini kejayaan pemimpin mempengaruhi cukup. Oleh itu kepimpinan

ahli-ahli

transformasional menumpukan kepada kemahiran dan kepercayaan

16

staf serta mengarahkan tenaga mereka untuk membentuk dan mengukuhkan norma-norma organisasi dan sikap. Pemimpin

transformasional bukannya Pemimpin membentuk

adalah berorientasikan kemanusiaan dan

lebih menumpukan kepada tugas atau prestasi. mengwujudkan matlamat perhubungan dan dan membantu pengikutnya

organisasi

seterusnya

mengenalpasti

bersama strategi yang akan membuahkan kejayaan.

Pengetua dan guru besar

Pengetua atau guru besar ialah pengurus sekolah yang menurut Blumberg dan Greenfield(l980) adalah pengelola, masalah, the value-based juggler, authentic

penyelesai helper, sebagai

the humanist, the catalyst, the rationalist dan ahli politik. Penyelidik yang lain mengatakan dan

pengetua itu sebagai pemimpin yang tegas Fraser, 1981).

(Shoemaker

Dalam kajian ini

istilah

pengetua

adalah pengurus

sekolah menengah manakala guru besar adalah pengurus sekolah rendah.

Gelagat

Kesetiaan

Organisasi

Mengikut Smith, Organ dan Near (1983), gelagat yang dimaksudkan ialah rasa kekitaan terhadap organisasi di mana
17

seseorang itu bertugas. Pemimpin ini mempamerkan sifat-sifat inisiatif yang tinggi terhadap kerja. dengan ibubapa serta berbincang Penglibatan mereka

tentang masalah pelajar

merupakan sifat 'citizenship' pemimpin itu. Pemimpin ini juga memnberikan cadangan yang inovatif untuk memperbaiki kualiti keseluruhan pengajaran di sekolah.

Komitmen

kepada Organisasi

Konsep ini

merujuk kepada reaks i perasaan ind ividu

pekerja kepada ciri-ciri organisasi. Menurut Cook dan Wall (1980) komitmen kepada organisasi adalah reaksi efektif seseorang kepada ciri-ciri organisasi tempat kerjanya. Ia berhubung dengan perasaan lekatan kepada matlamat dan nilai organisasi, peranan seseorang dalam hubungan dengan ini, dan

lekatan kepada organisasi semata-mata kerana organisasi, bukan kerana nilai-nilai instrumentalnya.

Kepuasan Terhadap Kerja

Istilah ini ditujukan kepada perasaan puas yang dialami apabila sesuatu kehendak tercapai. Dengan erti kata lain, suatu hasil, manakala Dari sudut

motivasi menyiratkan desakan ke arah

kepuasan adalah hasil yang telah pun dialami. pengurusan,

seseorang itu mungkin memiliki kepuasan kerja

yang tinggi tetapi tahap motivasi terhadap kerja itu rendah, atau mungkin di sebaliknya. Difahamkan bahawa orang yang
18

mempunyai motivasi yang tinggi tetapi kepuasan kerja yang rendah ada kemungkinannya akan mencari pekerjaan lain.

Locke (1976)

mendefinisikan

kepuasan

kerja

sebagai terhasil

keadaan emosi yang selesa atau positif daripada penaksiran pekerjaan seseorang. terhadap pekerjaan

yang

atau pengalaman

1.8 MODEL TEORITIS KAJIAN

Persoalan yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah apakah persepsi guru terhadap kepimpinan dan kesetiaan guru besar mereka terhadap organisasi sekolah dan seterusnya bagaimana pula persepsi mereka tentang kepuasan kerja mereka dan jangkaan terhadap perubahan. Dan akhir sekali apakah hubungan antara persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi guru besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen perubahan guru, kepuasan kerja guru dan persepsi terhadap organisasi.

keseluruhan

Walaupun terdapat beberapa teori tentang kepimpinan dan kepuasan kerja, kebanyakannya dibina di atas asas yang sama.

William Ouchi (1981) yang menulis tentang teori Z merupakan penyumbang teori terbaru kepada pemikiran pengurusan. Dalam teori ini, amalan pengurusan Jepun yang terpilih disesuaikan dengan persekitaran di Amerika Syarikat dan diamalkan oleh syarikat-syarikat seperti 19 Dayton-Hudson, IBM dan

Hewlett-Packard. penekanan untuk pada

Salah satu ciri organisasi jenis Z ialah kemahiran antara perorangan yang diperlukan

interaksi kumpulan. Sesuatu keputusan dibuat oleh namun begitu tanggungjawab tetap kekal pada

kumpulan individu. berdasarkan

Hubungan formal dan tak formal ditekankan juga kepercayaan perbezaan untuk status di memandu kalangan pekerja ahli dan dalam

mengurangkan

organisasi.. Akan tetapi, struktur heirarki masih lagi utuh, seperti yang digambarkan oleh IBM, yang tidak hanya matlamat tetapi autoriti, peraturan dan disiplin memandu tingkah laku koperat.

Dalam

membuat

keputusan,

amalan yang dianuti ialah

melalui konsep bahawa perubahan dan idea-idea baru seharusnya wujud dari bawah. Dengan demikian, para pekerja peringkat

bawahan menyediakan usul-usul bagi personel peringkat atasan. Para penyelia tidak sekadar terus menerima atau menolak cadangan, tetapi mereka dengan teliti mempertikaikan usul, dan menggalakkan orang bawahan. Jika perlu

membuat saranan,

usul-usul dihantar balik kepada mereka yang membuatnya bagi mendapatkan mengikut maklumat lanjut. Ini bererti keputusan dibuat

konsensus.

Amalan pekerjaan seumur hidup membawa kepada pengenalan konsep harmoni yang berunsur budaya kepada perusahan, yang menghasilkan syarikat. 20 ketaatan, komitmen dan kepastian akan matlamat

Akhir

sekali,

sebagai kesimpulan teori Z menekankan aliran bebas

penguruasan berpenyertaan yang memudahkan maklumat yaw diperlukan untuk mencapai

persepakatan.

Perancangan formal dan objektif adalah penting tetapi ukuran berangka tidak ditekankan secara berlebihan. Sebaliknya,

falsafah dan nilai korperat memandu tindakan pengurusan.

1.9

KEsIMpm

Organisasi

sekolah

merupakan

organisasi

perkhidmatan.

Guru besar sebagai pengurus perlu mengetahui peranannya dalam memimpin kehendak organisasi dan yang memerlukan perubahan mengikut semasa. Corak kepimpinan yang

keperluan

tradisional yang tidak sesuai lagi

dengan keperluan sistem

pendidikan sekarang seharusnya telah diambil alih oleh corak kepimpinan yang dapat membangunkan insan dari segi mental, rohani dan jasmani.

21

BAB 2

ULASAN KARYA

2.1

PENDAHULUAN

Bab

ini

membincangkan

teori-teori

mengenai

kepimpinan

yang akan membantu dalam menjelaskan masalah-masalah kajian mengenainya. Antara tujuan teori ialah untuk menerangkan

fakta-fakta yang berkaitan dengan kewujudan kepimpinan serta sifat-sifat kepimpinan itu sendiri. Seterusnya perbincangan

menumpukan kepada kajian-kajian lepas tentang persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar yang memberi kesan terhadap

kepuasan kerja, komitmen kepada organisasi yang membolehkan guru-guru mengikuti perubahan dalam sistem pendidikan yang diperlukan untuk memenuhi keperluan negara.

2.2 ULASAN TEiORI

Pendahuluan

Adalah jelas adalah guru. satu orang

bahawa elemen asas kepimpinan guru besar

Proses kepimpinan tidak boleh berlaku dengan sahaja kerana 22 proses ini memerlukan

sekurang-kurang

dua

orang

(Ramaiah

1992),

seorang pemimpin maka tidak

dan seorang pengikut. Kalau tidak ada pengikut ada teori pemimpin.

Dengan itu dalam bahagian ini dibincangkan

kepimpinan yang membawa implikasi kepada pengikut

seperti antara guru besar dan guru-guru.

Teori Kepimpinan

Teori dan kajian terawal mengenai kepimpinan ialah apa yang dikenali sebagai 'Great Men Theories' yang cuba

menjelaskan kepemimpinan itu berdasarkan kepada turunan atau pesaka. Kemudian kebanyakan kajian telah memusatkan

perhubungan antara ketua dengan pengikut. Persoalannya lebih tertumpu kepada cara-cara mengenalpasti tingkahlaku yang dikaitkan dengan kepimpinan yang efektif. Satu teori yang dikenali dengan meluas ialah teori situasional oleh

Fiedler(1967) yang melihat setiap pentadbir mempunyai asas gaya kepimpinan yang mengawal tingkah lakunya.

Menurut

Fiedler,

pentadbir mempunyai gaya kepimpinan ini berbeza

yang berbeza dari segi keberkesanan. Gaya-gaya mengikut faktor-faktor situasi.

Implikasi yang nyata dari

teori ini ialah pentadbir patut berikhtiar untuk memahami gaya kepimpinan mereka sendiri dan mencari persekitaran kerja yang memungkinkan ia menjadi efektif.

Bagi Selznick(l957),

peranan utama kepimpinan dalam

23

persendirian

dan

tanggungjawab

daripada

ahli-ahlinya.

Ahli-ahlinya tidak mempunyai perasaan esprit de corps yang tinggi. dunia Sebaliknya ada ahli-ahli yang menumpukan keseluruhan pekerjaan mereka terhadap organisasi serta mengenal

pasti personaliti dan diri mereka berasaskan kepentingan dan kehendak organisasi seperti berkenaan. Matsushita banyak kekal Contohnya banyak syarikat berkembang menjadi sebuah

besar Jepun, institusi. birokrasi dengan

Sebaliknya, kerajaan, hanya

organisasi, sebagai sebuah

terutamanya organisasi

ahlinya tidak mempunyai perasaan taat setia dan

komitmen yang tinggi. Dalam organisasi sedemikian, ramai pekerja dan pegawai saling bertukar kerja antara organisasi. Salah satu contoh yang baik bagi organisasi seperti ini ialah organisasi sekolah.

Oleh itu,

Selznick mentafsirkan proses pembentukan

institusi ini seperti perkembangan organik yang bertujuan untuk disesuaikan dengan kehendak dalaman dan nilai yang

terdapat di persekitaran luar. Dengan itu tugas seorang pemimpin pembentukan ialah membimbing dengan organisasi menggunakan kearah proses

institusi

kepakaran dan

kreativitinya. Sekiranya pemimpin dapat mengimbangkan antara kuasa dalaman dan kuasa luaran ia adalah seorang pemimpin yang istimewa.

Kesemua syarikat yang berjaya mempunyai keistimewaannya tersendiri (Borgadus 1982) seperti kewujudan pemimpin yang 25

pengurusan organisasi ialah melahirkan kestabilan institusi kuasa dalam organisasi tersebut. Peranan kepimpinan secara

mendalam telah dihuraikan oleh Selznick(1957). Pemimpin ialah seorang organisasi yaw berusaha untuk menstabilkan yaw pengurusan ahli-ahlinya

menjadi

sebuah

institusi

mencurahkan taat atau kesetiaan mereka. Selznick membezakan dua jenis organisasi. Pertama, organisasi proses pentadbiran dengan terhadap organisasi mengwujudkan nilai matlamat, yang tumpuan dan yang mementingkan pengurusan Kedua, proses

kepentingan

rasional aktivitinya

keberkesananya. kepada

tertumpu

institusi penuh dengan usaha untuk mencapai serta menyesuaikannya dengan kehendak

organisasi

persekitaran.

Pengurusan

sekolah

adalah ditumpukan

kepada

jenis

organisasi yang kedua di mana peranan guru besar mengalami perubahan organisasi kerana budaya organisasi lebih berubah. Struktur

sekolah menjadi

rata,

lebih bersifat

knowledge-intensive, lebih ketara,

proses pendemokrasian kuasa menjadi

fungsi kerja bukan bersifat herakikal tetapi

heterakikal di mana kepakaran dan kebolehan setiap individu menjadi keutamaan. Pengurus lebih berperanan sebagai advocate organisasi, motivator(Locke pemudahcara, 1976). mediator, kordinator dan

Sebilangan besar organisasi,

organisasi

hanya

tinggal

sebagai

iaitu satu alat rasional tanpa pelaburan tenaga 24

dinamik dan berwibawa.

Pemimpin mempunyai imej "wira" dan

menjadi simbol "kemanusiaan" yang diterima dengan meluas di kalangan ahlinya. Ketokohan serta perdampingan rapat antara eksekutif dengan pekerja-pekerja telah merangsangkan mereka untuk lebih gigih berusaha membina organisasi tersebut.

Teori Kepimpinan

Jangkaan

Dalam corak kepimpinan transfomasional terdapat satu pendekatan yang dapat mendorong manusia melakukan sesuatu. Vroom (1964) menjelaskan bahawa manusia boleh didorong untuk melakukan diharapkan. membangkitkan sesuatu Oleh perkara dalam mencapai matlamat yang itu pemimpin harus memberikan bahawa atau nilai

kepercayaan

pengikut-pengikutnya

matlamat itu memberikan manfaat dalam mencapainya. Istilah jangkaan atau kontingensi bererti"bergantung sesuatu yang lain."(Guralnik, 1970). kepada berlaku

Dengan

lebih

terperinci

Vroom

(1964)

menerangkan

dorongan dalam melakukan sesuatu akan ditentukan oleh nilai yang diletakkan pada hasil daripada usaha itu, dan ditambah pula dengan keyakinan terhadap usaha itu benar-benar dapat membantu dalam pencapaian matlamat.

Lawler (1973) menganggap bahawa kuatnya dorongan untuk bertindak kepada sesuatu matlamat bergantung kepada kekuatan
26

jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh natijah dan daya tarikan natijah kepada kepada itu beberapa yaw kepada manusia. seperti diperolehi. Teori ini

berlandaskan keutamaan

andaian akan

pertama, Kedua,

hasil

andaiannya ialah jangkaan bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah laku atau prestasi yang diingini. Seterusnya ialah jangkaan tentang kebarangkalian bahawa tingkahlaku

mereka akan diikuti oleh hasil (Lawler 1973). Sebagai contoh, seorang yang menjangkakan bahawa ia akan mendapat pujian

sekiranya dapat menyiapkan tugas pada waktu yang ditetapkan dan akan dimarahi jika di sebaliknya. Sekiranya pujian yang diinginkan, tugas pada seseorang waktunya. itu akan terdorong jika untuk menyiapkan itu

Sebaliknya

seseorang

menjangkakan bahawa menyiapkan tugas pada waktunya tidak akan menyebabkan ia dipuji, berbuat demikian. ia mungkin tidak terdorong untuk

Menurut Vroom (1964) lagi,

faktor

kekuatan

keinginan

seseorang individu merupakan tambahan dalam dorongan. Jika seseorang individu itu menjangkakan bahawa mengatasi kuota pengeluaran akan membolehkannya dinaikkan pangkat kepada

jawatan penyelia dan jika individu itu benar-benar inginkan kenaikan pangkat, maka ia akan terdorong dengan kuat untuk mengatasi kuota itu (Stoner 1989). Menurut Lawler 1973 dalam Aminuddin(1994) istilah-istilah jangkaan, motivasi dan daya tarikan berasal daripada teori jangkaan yang menganggap bahawa kekuatan kecenderungan untuk bertindak dengan cara 27

tertentu bergantung kepada kekuatan jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh akibat(hasi1) tertentu serta kepada nilai atau daya tarikan(valens) natijah itu kepada pelaku. Model Lawler diasaskan kepada andaian berikut:

1.

Manusia mempunyai jangkaan tentang

kebarangkalian

bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah laku atau prestasi yang dikehendaki.

2.

Manusia meletakkan keutamaan kepada pelbagai hasil yang boleh mereka dapat.

3.

Manusia mempunyai jangkaan tentang bahawa tingkah hasil. laku mereka

kebarangkalian

akan diikuti oleh

4.

Tindakan

yang

dipilih

oleh

seseorang

itu ada

ditentukan oleh jangkaan dan keadaan yang padanya pada sesuatu masa.

Andaian ini menghasilkan konsep jangkaan bahawa prestasi membawa kepada hasil, jangkaan bahawa usaha akan membawa

kepada prestasi dan jangkaan bahawa usaha boleh membawa kepada hasil (Nadler dan Lawler 1977).

Setiap

hasil

ada valensinya

iaitu

orientasi

efektif

terhadap hasil tertentu. Hasil mempunyai valens yang positif 28

kalau

seseorang

lebih suka mendapatkannya daripada tidak kalau dia tidak mempedulikannya,

mendapatkannya, berkecuali

dan negatif jika dia lebih suka mendapatkannya (Vroom, 1964). Teori jangkaan menghadapkan para pemimpin dengan beberapa implikasi yang jelas tentang pengikut mereka. bagaimana untuk mendorong

Seperti yang disarankan oleh Nadler dan

Lawler (1977) ini termasuk:

1.

Menentukan

ganjaran

yang d.iharga i oleh pengikut.

Jika ganjaran

hendak dijadikan pendorong, ia

mestilah sesuai kepada individu itu. Para pengurus boleh menentukan apakah ganjaran yang dikehendaki.

2.

Menentukan prestasi yang diingini. Para pengurus perlu mengenal pasti apakah tingkat prestasi atau perilaku yang mereka inginkan supaya mereka boleh memberitahu semua surbodinat apa yang mereka perlu lakukan untuk mendapat ganjaraan.

3.

Menentukan Jika para

tingkat prestasi yang boleh dicapai. surbodinat merasakan bahawa

matlamat-matlamat yang mereka diminta mencapai adalah terlalu sukar atau tidak mungkin tercapai, maka tahap dorongan mereka akan menjadi rendah.

4.

Hubungan mengekalkan

ganjaran dorongan 29

dengan ganjaran

prestasi. yang

Untuk

bersesuaian

perlulah dikaitkan

secara

jelas dan secepat berjaya.

mungkin dengan prestasi yang

5.

Menganalisis mengurangkan antara pengurus sistem dengan

faktor-faktor keberkesanan

yang

mungkin Konflik di

ganjaran.

ganjaran yang disediakan oleh pengaruh-pengaruh lain dalam

situasi kerja mungkin memerlukan pengurus membuat sedikit sebanyak pelarasan dalam ganjaran.

6.

Memastikan ganjaran adalah mencukupi. yaw

Ganjaran

sedikit akan menjadi pendorong yang lemah

(Podsakoff et. al 1983).

Sebagai

kesimpulan

boleh

dikatakan

bahawa

teori-teori

jangkaan mempunyai pendapat dan pandangan bahawa tingkah laku kepimpinan yang berjaya dan berkesan adalah bergantung kepada situasi. Sebagai contoh, guru besar akan memilih tingkah laku

mengarah sekiranya tugas guru adalah tidak jelas, dan memilih tingkah laku partisipatif sekiranya tugas guru adalah jelas. Pembolehubah jangkaan dalam perbincangan ini ialah kejelasan guru. Apabila kejelasan tugas guru berubah daripada jelas kepada kurang jelas, pertalian antara kepimpinan bertingkah laku mengarah dan prestasi kerja guru turut berubah daripada positif kepada negatif.

30

Teori Kepimpinan Luar Jangka

Teori ini diasaskan oleh Fiedler(1964, 1967). Dalam model beliau menerangkan bahawa sistem motivasi pemimpin it-u sendiri dalam mengawal dan mempengaruhi situasi bergantung kepada prestasi sesuatu kumpulan itu. Keberkesanan sesuatu corak kepimpinan bergantung kepada interaksi perlakuan

pemimpin dan tiga pembolehubah antara situasi, iaitu struktur tugas, perhubungan pemimpin dengan pengikut dan kedudukan pendekatan (1967)

serta kuasa pemimpin. tret(Sashkin

Teori bermula 1979)

sebagai

dan Garland,

kerana

Fiedler

menumpukan perhatian kepada aspek sikap pemimpin.

Model kepimpinannya menetapkan jenis situasi tempat seseorang seseorang disukainya) LPC-nya. pemimpin menilai yang rakan tinggi LPC-nya(gaya yang dan cara tidak

sekerjanya

paling

lebih berkesan daripada pemimpin yang rendah lima interpretasi yang berbeza terhadap

Terdapat

markat-markat (Fiedler,

LX-nya.

Interpretasi beliau yang terakhir bentuk hierarki motif dan

1972)

mengambil

interpretasi inilah yang digunakan sehingga kini walaupun ada cadangan terkemudian supaya LPC diinterpretasikan dalam

bentuk nilai-sikap (Rice, 1978).

Kepimpinan ini mempunyai pendekatan yang menerangkan wujud satu perhubungan di antara pemimpin dengan

pengikutnya.

Pendekatan ini menyokong teori kepengikutan 31

bahawa

orang

cenderung tepat

untuk tidak

mengikut tepat)

seseorang dapat peribadi

yang

dirasakan(secara mereka jalan

atau

menawarkan mereka Koontz

mencapai dan Weirich

keinginan 1991).

sendiri(Koontz

Oleh

itu

menyimpulkan bahawa pemimpin adalah seseorang yang mengakui keinginan ini dan melakukan perkara atau menjalankan program, yang direkabentuk menepatinya.

Menurut (Koontz dan Weirich 1991) hasil kajian Fiedler menggambarkan 3 dimensi kritis dalam situasi menolong berkesan. menentukan apakah gaya kepimpinan yang

kepimpinan yang paling

1.

Kuasa

kedudukan.

Ini adalah kadar kuasa sesuatu yang dibezakan daripada

kedudukan

sebagaimana

sumber-sumber kuasa lain seperti keperibadian atau kepakaran, membolehkan seseorang pemimpin menerima

keakuran terhadap arahannya daripada pengikut.

Merujuk kepada guru besar sekolah, ini merupakan kuasa yang wujud daripada autoriti seperti yang dijelaskan oleh Fiedler (1972), seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan

yang jelas dan banyak, boleh mendapatkan kepengikutan lebih mudah daripada seseorang yang tidak mempunyai kuasa

sedemikian.

2.

Struktur

tugas.

Dengan 32

dimensi

ini,

Fiedler

membayangkan setakat mana tugas dapat dihuraikan dengan jelas dan orang dianggap bertanggungjawab terhadapnya. (berbanding Apabila dengan tugas-tugas adalah jelas

situasi apabila tugas adalah kualiti prestasi

kabur dan tidak berstruktur),

dapat dikawal dengan lebih mudah, dan para anggota kumpulan dapat lebih tepat dipertanggungjawabkan

terhadap prestasi.

3.

Hubungan

pemimpin-anggota.

Dimensi

ini

yang

dianggap oleh Fiedler sebagai yang paling penting dari sudut pandangan pemimpin kerana kuasa

kedudukan dan struktur tugas mungkin sebahagian besarnya di bawah kawalan sesebuah perusahaan,

mempunyai kaitan dengan kadar apabila anggota kumpulan menyukai dan mempercayai seseorang

pemirnpin dan bersedia untuk mengikut kumpulan itu.

Sebaga i kesimpulan teori in L bagi kepimpinan Fiedler berpendapat dalam situasi "yang menguntungkan (favourable)"

atau "tak menguntungkan" pemimpin yang berorientasikan tugas merupakan paling berkesan. Apabila situasi hanya sekadar

cukup menguntungan atau tidak begitu menguntungkan pemimpin yang berorientasikan hubungan manusia didapati paling

berkesan (Fiedler 1967).

33

Teori Laluan-Matlaxmt

Keberkesanan

kepimpinan

dalam situasi yang berlainan

dapat difahami dan diramal dengan melihat model teori matlamat laluan. Evans (1970) dan House (1971) telah

merumuskan model ini dan merupakan satu pendekatan yang baru.

Teori

jangkaan menyatakan bahawa dorongan seseorang itu

bergantung kepada jangkaannya terhadap ganjaran dan valens, atau tarikan, ganjaran itu. Berdasarkan teori berkenaan

pendekatan matlamat laluan menumpu kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba yang untuk berbeza meramalkan dan juga bagaimana gaya-gaya

jenis-jenis

ganjaran

kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan subordinat.

Para pemimpin sememangnya mempunyai beberapa cara untuk mempengaruhi pengikut mereka. Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pemimpin untuk menyediakan ganjaran, dan

memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. ketersediaan Dengan demikian, para pemimpin dan

menentukan

"matlamat-matlamat"(ganjaran)

menjelaskan tentang "laluan-laluan" untuk mencapai matlamat-matlamat.

yang sepatutnya diikuti Evan menyarankan bahawa

gaya kepimpinan seseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk 34

lakukan untuk mendapat ganjaran berkenaan.

Sebagai contoh seorang pengurus bertumpukan pekerja akan menawarkan beraneka bentuk ganjaran kepada subordinat mereka. Ianya bukan sahaja gaji dan kenaikan pangkat, tetapi juga sokongan, galakan, jaminan, dan penghormatan(Stoner 1989).

Selain daripada itu, terhadap subordinat

pengurus juga akan bersikap sensitif individu di antara para dengan

perbezaan-perbezaan dan akan

menyesuaikan

ganjaran

keperluan-keperluan individu dan keinginan-keinginan mereka.

Sebaliknya,

seseorang

yang

berorientasikan

tugas akan

menawarkan bentuk-bentuk ganjaran yang kurang beraneka dan kurang bersifat individu. Walau bagaimanapun, menurut lebih

Evan(1970), berkemampuan berbanding pekerja.

seseorang pengurus menghubungkan dengan seseorang

sedemikian prestasi pengurus seorang

biasanya

dengan yaw

ganjaran bertumpukan yang

Subordinat-subordinat

pengurus

berorientasikan tugas akan mengetahui dengan tepat apakah tingkat daya pengeluaran dan pretasi tugas perlu mereka capai bagi membolehkan mereka memperolehi bonos, tambahan gaji,

atau kenaikan pangkat (Stoner 1989).

Kesimpulannya, kajian Vroom

pendekatan teori ini merupakan lanjutan berkenaan teori harapan motivasi.

(1964)

Kelemahan model ini ialah pembentukannya adalah lemah dan tidak boleh diuji secara emperik (House (1971). Dari segi 35

praktik,

ia kurang berguna walaupun ia mengandungi konsep

yang jelas.

Teori Situasi Terhadap Kepimpinan

Teori

ini merupakan pecahan

ketiga pendekatan luar

jangka. Hersey dan Blanchard (1983) yang berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling efektif dan berbeza Blanchard mengikut (1983)

"kematangan"

subordinat.

Hersey

mentakrifkan kematangan bukanya sebagai umur atau kestabilan emosi tetapi sebagai keinginan terhadap pencapaian, kesediaan menerima tanggungjawab, dan kebolehan dan pengalaman yang

berkaitan dengan tugas.

Hersey dan Blanchard meyakini bahawa hubungan di antara subordinat bergerak melalui empat fasa seperti kitaran hayat apabila para subordinat berkembang "menjadi matang". Mereka juga percaya betapa pengurus perlu mengubah gaya kepimpinan mereka mengikut setiap fasa berkenaan. Dalam fasa 1 suatu orientasi tugas yang tinggi adalah paling wajar untuk pekerja yang baru. Pekerja perlu diarah dalam tugas-tugas dengan peraturan dan tatacara mereka dan organisasi.

dibiasakan

Pendekatan pekerja berbentuk penyertaan tidak sesuai kerana mereka belum boleh lagi dianggap sebagai rakan sejawat.

Setelah pekerja memahami tugas-tugas mereka, pengurusan berorientasikan tugas masih lagi diperlukan kerana mereka 36

belum lagi bersedia atau berupaya menerima tanggungjawab. Namun demikian, kepercayaan dan sokongan pengurus terhadap

pekerja boleh bertambah apabila pengurus lebih mengenali para pekerja dan berhasrat menggalakkan mereka berusaha dengan

lebih gigih. Dengan itu, pengurus perilaku-perilaku berorientasi

bolehlah mula menggunakan

pekerja.

Dalam fasa ketiga,

kebolehan

dan

dorongan

pencapaian

pekerja bertambah dan mereka secara aktif mula mendapatkan tanggungjawab bersifat yang lebih besar. Pengurus tidak perlu lagi rapi mungkin tidak

menguasai(arahan

secara

diperlukan). Walau bagaimanapun pengurus akan terus bertindak menyokong dan bertimbang rasa demi untuk memperkukuhkan azam para pekerja bagi memikul tanggungjawab yang lebih besar itu.

Apabila pekerja beransur-ansur menjadi lebih yakin, berkeupayaan jumlah dan berpengalaman pengurus dan galakan. dan Pekerja lagi boleh mengurangkan kemudian memerlukan "bebas atau

sokongan

bertindak

sendiri"

tidak

mengharapkan suatu hubungan berarahan dengan pengurus mereka.

Jenis kepimpinan yang fleksibel dan dinamik bukan saja mendorong kematangan. untuk pekerja tetapi membantu mereka bergerak kearah

Oleh itu pengurus yang berkesan sentiasa berusaha orang bawahannya, meningkatkan keyakinan kerja mereka dan

memajukan

mereka dan membantu mereka mempelajari

pengurus itu akan sentiasa mengubah gaya mereka (Hersey dan 37

Blanchard 1983).

Teori

Motivasi-Hygiene

Herzberg

Teori Motivasi-Hygiene Herzberg(1959) menerangkan bahawa setiap individu mempunyai dua kumpulan keperluan. Kumpulan pertama dinamakan hygiene yang berkait dengan keadaan fizikal dan psikologi tempat individu itu bekerja dan tidak berkait dengan kerja itu sendiri. Keperluan-keperluan ini seperti dasar pentadbiran, gaji, Kesemua penyeliaan, status, suasana kerja kerja, dan hubungan kehidupan

perorangan, peribadi. akan

jaminan

keperluan ini mesti dipenuhi jika tidak ketidakpuasan kerja. Namun begitu, jika

menyebabkan

faktor di atas dipenuhi dan tidak menimbulkan kepuasan, kumpulan keperluan yang kedua iaitu keperluan motivator perlu dipenuhi. contohnya, mencabar, Kumpulan ini berkait dengan kerja itu sendiri, pencapaian, pengiktirafan, pekerjaan yang

kemajuan dan pertumbuhan dalam kerja.

Teori Kepimpinan Tranformasi

Pendekatan ini merupakan pendekatan yang terbaru. Teori kepimpinan transformasi (Bass 1985) atau kepimpinan

karismatik (Hunt dan Larson 1976) adalah untuk menyesuaikan gaw kepimpinan dengan program-program yang melibatkan

sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. 38 Perubahan-perubahan ini

adalah begitu besar dan meresap

sehinggakan

ia

seringkali

disebut "transformasi", dan telah ditegaskan juga bahawa para pemimpin transfomasi adalah diperlukan untuk menggerakkan dengan

syarikat-syarikat mengharungi perubahan-perubahan ini jayanya.

Faktor

kesedaran

bahawa

teori

kepimpinan

semakin

tersisih dari pemimpin kepimpinan transfomasi.

menggalakkan pertumbuhan minat dalam Memandangkan teori kepimpinan telah

beralih dari usaha mengenalpasti sifat-sifat bawaan para pemimpin kepada kajian terhadap peranan dan perilaku para dan kepada analisis terhadap

pemimpin dan para pengurus situasi kepimpinan,

tugas-tugas kerja, dan para pengikut,

maka pemimpin sebagai manusia, telah menjadi bahagian yang semakin kurang dalam teori itu.

Dalam kajian Bass (1985), jenis perilaku pemimpin,

beliau

membandingkan dan

dua

transaksi

transformasi.

Pemimpin transaksi menentukan

apa yang perlu dilakukan oleh

pekerja untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengklaskan keperluan-keperluan itu, dan

membantu pekerja menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang lebih daripada dengan yang mereka jangka untuk lakukan pada mulanya

meningkatkan

kesedaran pekerja betapa penting dan pekerja itu, membuatkan pekerja pasukan,

bernilainya

tugas-tugas

mengenepikan kepent ingan diri sendiri untuk keba ikan 39

organisasi, meningkatkan

atau kumpulan yang tingkat

lebih besar dan dengan pekerja kepada

keperluan

keperluan-keperluan peringkat tinggi, seperti pencapaian diri (Bass 1981).

2.3 ULASAN KAJIAN YANG LEPAS

Pendahuluan

Dalam banyak

kajian tentang persepsi kepimpinan guru besar

ditekankan kepada peranan sebagai pengetua dan guru

besar. Selain daripada itu terdapat juga banyak kajian yang mengenalpasti kepuasan kerja guru-guru di bawah guru

besar-guru besar mereka.

Ulasan

Beberapa kajian walaupun tidak setepatnya mengarah kepada mengenal pasti besar. aktiviti tugas dan ciri-ciri guru

Kajian mengenai ciri guru besar yang pernah didedahkan

ialah autoriti karisma iaitu satu konsep yang sangat diberi perhatian oleh Max Weber telah dilakukan oleh Scott (1978). Beliau mengemukakan rasional yang munasabah tentang antitesis kepada teori Weber (1968) berkenaan karisma. Bagi Scott

autoriti karisma adalah fungsi kepada lamanya masa penguasa daerah itu menjawat jawatan itu. Hipotesis ini diuji dengan
40

meminta guru besar, pengarah peribadi murid dan guru membuat penilaian terhadap penguasa daerah sekolah tentang terhadap autoriti karisma. karismanya dengan menggunakan skala autoriti

Scott menggunakan analisis varians untuk menguji data. Dapatannya memegang sebagai menyokong hipotesis oleh bahawa penguasa yang lama pentadbiran dengan yang

jawatan diamati memiliki autoriti

pegawai-pegawai berbanding

karisma

tidak begitu lama memegang jawatan. Perbezaan amat ketara antara tinggi. ke atas dengan kumpulan rendah dengan tinggi dan menengah dengan Mereka yang berkhidmat lebih daripada sembilan tahun dinilai tinggi autoriti karisma mereka berbanding w-3 rendah dan menengah. Kajian Scott (1987)

mendapati autoriti karisma didapati tidak kena mengena dengan saiz daerah atau umur penguasa daerah. Sinprasong (1983), dalam satu kajian dikalangan 400 orang guru di sekolah-sekolah menengah swasta di Bangkok Thailand, menggunakan faktor-faktor demografi seperti umur, jantina, tahap pendidikan, lama mengajar, gaji dan saiz Beliau untuk

sekolah untuk meramalkan tingkah laku guru besar. telah menggunakan Purdue Teacher Opinionaire(PT0)

mengukur morel LBDQ bagi menentukan tingkah laku pemimpin ia itu pendayautamaan menganalisis pelbagai struktur dan timbang rasa. Setelah Pearson, kajiannya kedua-dua

data menggunakan dan

kaedah

korelasi

regrasi

regrasi

kononikal,

menunjukkan umur menjadi peramal terbaik kepada 41

dimensi tingkah laku itu sementara kombinasi antara umur dengan pengalaman mengajar menjadi model terbaik untuk

meramalkan pendayautamaan struktur. Guru-guru yang lebih tua dan ada pengalaman mengajar selalunya mempunyai markat morel yang tinggi dan memberi pemeringkatan tinggi kepada

pendayautamaan

struktur guru besar mereka.

Beliau juga mendapati PTO yang mengukur morel guru berhubung secara signifikan dengan kedua-dua pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Kajian ini memberi satu lagi

sumbangan kepada usaha membuktikan hubungan antara kepimpinan dengan morel.

Meyer (1986), menumpukan kajiannya kepada impak tingkah laku kepimpinan terhadap tingkah laku guru besar itu sendiri. Beliau membezakan tingkah laku pemimpin yang berkesan dengan tingkah laku yang tidak berkesan. Sejumlah 32 orang guru yang berkesan memeringkatkan tingkah laku sebenar dan tingkah laku unggul guru besar mereka dengan menggunakan LBDQ-12. skala ini

Keserasian antara markat-markat

daripada 2 jenis

menjadi ukuran sejauh mana tingkah laku pemimpin menghampiri keunggulan. Selepas itu lima orang guru yang bekerja di bawah

guru besar yang menghampiri keunggulan dan lima yang bekerja di bawah guru besar yang tidak baik ditemuduga.

Kajian

Meyer

menunjukkan

terdapat

perbezaan

yang

signifikan dalam semua skala antara apa yang dianggap unggul 42

dan sebenar oleh 32 orang guru. melaporkan sekolah,

Kelompok yang

serasi

guru besar mereka sebagai selalu nampak di mudah dihubungi untuk berunding dengan guru,

bertimbang rasa, melibatkan guru dalam pengambilan keputusan, menghormati pengetahuan autonomi guru tentang tetapi tidak mempunyai cukup Guru yang tidak serasi

kurikulum.

dilaporkan sebagai memiliki tingkah laku yang sebaliknya.

Seterusnya merujuk kepada kajian yang lain, Goldman dan Heald (1968) cuba mengkaji kesan tingkah laku pentadbiran kepada hubungan antara guru dengan guru besar. Kajian mereka lebih mengarah kepada matlamat teori-teori kepimpinan terkini iaitu memperlihatkan kesan kepimpinan kepada tingkah laku

orang lain atau hubungan

pemimpin dengan orang lain. Kajian 44 orang guru besar dan

mereka melibatkan 62 buah sekolah,

400 orang guru sekolah rendan dan 11 orang pengetua dan 257 orang guru sekolah menengah. Tingkah laku guru besar diukur dengan skala Executive Professional Leadership(EPL).

Kajian Goldman dan Heald (1968) menunjukkan bahawa sokongan sosial terhadap guru-guru menjadi peramal terbaik kepada EPL. Perbandingan antara jantina menunjukkan

kedua-dua pihak menekankan pentingnya mempunyai guru besar yang guru. menyatakan sokongan dan komitmen kepada penglibatan (1987 seperti yang dilaporkan oleh

Leithwood, et al.,

Hall dan Hord, !987), pengetua dalam membuat

dalam kajian mereka tentang pengaruh keputusan 43 kurikulum, telah menemui

empat jenis peranan kepimpinan pengetua, iaitu:

(a) pemimpin pentadbiran - pemerhati yang pasif dalam proses penggubalan kurikulum;

(b) pemimpin antara perseorangan - melibatkan diri dalam proses penggubalan kurikulum;

(c) pemimpin formal keputusan kurikulum; dan serta

- memberi arahan dalam membuat dalam proses penggubalan

(d) pemimpin eklektik -

mempengaruhi dalam membuat

keputusan tentang kurikulum dengan menggunakan pelbagai strategi.

Rutherford (1984),

Stiegelbauer (1984), Hall dan Hord

(1987) pula mengkaji gaya dan tingkah laku pengetua sekolah yang terlibat dalam pelaksanaan inovasi kurikulum, telah mengenalpasti tiga gaya pemudah cara perubahan di kalangan pengetua. perintis. Gaya tersebut ialah responder, pengurus dan

Gaya tersebut dijelaskan oleh Rutherford (1984,

hlm. 17-18) dengan lebih terperinci.

Di Belanda,

Kwantes dan Rhode(1982, dilaporkan oleh 44

Rutherford, terlibat cara.

1984) telah mengkaji peranan pengetua yang menunjukkan hubungan peranan ini mereka sebagai tersebut pemudah telah

telah Dalam

pengkaji

mengenalpasti ditunjukkan berorientasikan berorientasikan

tiga gaya pemudah cara dan penyelaras yang oleh pengetua tersebut. Pertama, kedua, dan gaya ketiga gaya yaw gwa

tugas dan perubahan; proses perubahan;

perkembangan organisasi. Namun begitu, dalam melatih para pengetua bagi melaksanakan kurikulum baru untuk The New Basic Schools in The Netherland,Bruining dan Vegt (1987)

mengkonsepsikan pengetua sebagai pengurus

projek.

Wyant, et al.,

(1980)

telah

menjalankan

satu

kajian

untuk mengetahui kesan peranan para pengetua terhadap projek yang dijalankan disekolah mereka. pihak luar. Projek ini dibiayai oleh

Penyelidik-penyelidik ini telah mendapati bahawa

kejayaan pelaksanaan projek tersebut adalah disebabkan oleh penglibatan para pengetua tersebut dalam pelaksanaannya, dan juga kerana kepimpinan yang berkesan serta penglibatan yang berterusan (vigorouos) yang dimainkan oleh mereka. telah menjalankan kepimpinan mereka Mereka

dalam pelaksanaan Disamping itu

perubahan pendidikan dan kemajuan pendidikan. mereka

juga telah menjalankan aktiviti menilai program

pengajaran dan menilai prestasi guru, mengekalkan hubungan baik, antara sekolah dengan komuniti, mengadakan staf, memperbaiki misalnya iklim dalam sekolah, penyelesaian 45 perkembangan prosedur membuat

mengadakan masalah dan

tertentu,

keputusan disamping penyelesaian konflik.

Sergiovanni (1990) mengutarakan empat jenis kepimpinan yang sesuai dilakukan oleh pengetua, mengikut empat peringkat pelaksanaan program kemajuan sekolah (jadual 2.1).

Sergiovanni melaksanakan

melihat cara-cara kepimpinan pengetua dalam program pendidikan tersusun mengikut

sesuatu

peringkat atau tahap pelaksanaannya. Di peringkat awal yakni apabila sesuatu program baru pendidikan atau sesuatu program untuk memajukan sekolah itu hendak dimulakan, pemahaman

tentang program serta persefahaman antara pengetua dengan staf perlu ada. Waktu ini pengetua, mengadakan pendapat dapat perbincangan dengan staf, (sebagai pemimpin) perlu

dan bertukar-tukar fikiran atau tentang bagaimana program tersebut jayanya. Tindakan seumpama ini Proses rundingan

dilaksanakan

dengan

merupakan

ciri kepimpinan

transaksional.

dua hala dapat menghasilkan persefahaman antara pengetua dengan staf.

46

Jadual 2.1 : Peringkat peranan pengetua

Peringkat

Pelaksanaan

Program

Cara

Kepimpinan

Hendak bermula Bermula (adanya ketidaktentuan) Transformatif (Sewaktu pelaksanaan projek itu sedang berjalan) Rutin (apabila pelaksanaan sudah meniadi rutin)

Perbincangan Memberi sokongan atau bantuan Memberi galakan kumpulan

Memperkukuhkan kerja staff

Kawalan (dari jauh)

Disamping itu, cara begini dapat memenuhi kehendak dan keperluan kedua-dua belah pihak (pengetua dan staf) baik dari segi fizikal, sosial mahupun dari segi ego. Apabila program ini bermula, timbullah berbagai masalah dan rintangan yang dihadapi oleh pihak pelaksana, iaitu staf. Waktu ini

timbullah keraguan atau ketidaktentuan samada program ini boleh berjaya atau tidak. Di sepanjang pelaksanaan di

peringkat ini, mengikut pendapat Sergiovanni, pengetua harus dapat memainkan peranannya dengan cara memberi sokongan dan bantuan kepada staf. Waktu ini, segala masalah perlu diatasi

dan pengetua misalnya boleh memainkan peranan sebagai pembekal sumber, pendorong serta penyokong.

Selain daripada kajian-kajian di atas terdapat juga kajian pendidikan yang menumpukan kepada hubungan antara gaya kognitif guru dengan gaya kepimpinan yang disukai. Dengan kepercayaan bahawa pemimpin akan lebih berkesan apabila

47

gayanya berpadanan dengan gaya kognitif orang bawah. Kagan (1989) menjalankan satu kajian pos di kalangan 70 orang guru sekolah rendah . Lima gaya kognitif ialah sintesis, idealis, analisis, realis, dan pragmatis. Gaya kepimpinan sistem yang proses yaw

didefinisikan dalam bentuk berorientasikan mementingkan mementingkan tugas hubungan dan berorientasikan

peribadi.

Dapatan menunjukkan yang

sukakan pendekatan proses cenderung mempunyai gaya kognitif yang bukan analitis. Guru yang analitis sukakan gaya yang berorientasikan proses.

Dalam memperkatakan tingkah laku kesetiaan, satu kajian oleh Tan(1994) yang telah dijalankan ke atas 213 subjek yang mempunyai latar belakang pekerjaan dan organisasi yang berbeza terhadap tingkah laku kesetiaan penyelia terhadap

organisasi.

Dapatan beliau menunjukkan bahawa terdapat

hubungan positif di antara kuasa memberi ganjaran dan kuasa paksaan dengan tingkah laku kesetiaan terhadap organisasi.

Ini bermakna secara tidak langsung terdapat hubungan kuasa guru besar yang merupakan sebahagian daripada kuasa pemimpin dengan tingkah laku kesetiaan guru besar.

Hasil kajian Borycki(l994)

tentang penghargaan kendiri

dan prestasi di dalam organisasi menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan di antara kumpulan kerja self-managed' dengan tingkah laku hasil daripada motivasi dalam kerja, 48

kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. bagaimanapun wujud hubungan yang positif dengan kesetiaan terhadap oraganisasi.

Walau

kumpulan tersebut

Apa yang boleh disimpulkan dalam kajian Borycki ialah kesetiaan terhadap organisasi wujud dengan adanya kumpulan kerja 'self-managed' pengurusan. dan ianya perlu diwujudkan bagi semua

peringkat

Wu (1994) telah menjalankan kajian terhadap 1114 orang guru sekolah menengah dan rendah di Pennsylvania dan hasilnya terdapat hubungan yang positif antara persepsi jantina guru dengan komitmen dan kepuasan kerja mereka.

Kesimpulan

Daripada kajian-kajian yang lepas, berbagai hasil dapat dilihat guru atau tentang hubungan pembolehubah kepimpinan, kesetian

besar, komitmen guru-guru, kepuasan kerja dan perubahan keberkesanan keseluruhan. Sama ada kajian-kajian

tersebut dapat menyokong atau tidak dapat dilihat dalam bab 4 dan bab 5. Walau bagaimanapun kajian-kajian di atas adalah berlatar belakangkan kajian luar negeri dan menjadi panduan bagi kajian ini.

49

Gambarajah 1: Model Kajian

Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar

Pembolehubah

Bersandar

Pembolehubah

Bebas

1. Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar 2. Persepsi Guru Terhadap Kesetiaan Guru Besar I

1. Kepuasan Kerja Guru 2. Komitmen Guru 3. Persepsi Guru Terhadap Perubahan

II Yang Umur Pengalaman Bil. GB

Guru Sebagai Guru Guru Pernah Bertugas

Tempoh Berkhidmat Di sekolah Berkenaan

Jantina

Pembolehubah

Pencelah

50

2.4 MODEL KAJIAN

Persoalan asas yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah, perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi dengan kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi, kepuasan kerja dan keberkesanan keseluruhan sekolah. Untuk menjawab soalan ini beberapa pembolehubah bebas dan bersandar perlu

diukur dan diterima masuk kedalam kerangka model kajian. Kajian ini dilaksanakan dengan kaedah tinjau selidik keratan rentas(cross-sectional survey), satu kaedah apabila"data

dikumpulkan pada satu masa bukan sahaja untuk tujuan huraian tetapi jwa untuk menentukan pada hubungan masa antara kajian

pembolehubah-pembolehubah dijalankan"(Blumer, 1977:62).

Pembolehubah bersandar dalam kajian ini ialah persepsi guru terhadap kepimpinan dan gelagat kesetiaan guru besar. Pembolehubah-pembolehubah guru, komitmen guru dan bebas pula ialah kepuasan perubahan kerja atau

persepsi

terhadap

keberkesanan

keseluruhan

organisasi.

Pembolehubah-pembolehubah bebas ini dijangka menjadi petunjuk kepada setakat manakah tingkah laku pemimpin mempengaruhi

pengikut-pengikutnya.

Gelagat kesetiaan guru besar terhadap organisasi dapat memperlihatkan diharapkan. ciri-ciri kajian kepimpinan Leithwood 51 transformasi ia yang

Dalam

(199'2)

menyarankan

bahawa kepimpinan transformasi ialah gelagat seorang pemimpin yang cuba mencapai satu secara daripada matlamat asas organisasi

berterusan iaitu membantu perkembangan staf dan budaya muafakat dan profesional sekolah. Jika

mengekalkan

kesetiaan terhadap organisasi tipis ini akan menjejaskan kewibawaan pemimpin itu dalam menerajui organisasi tersebut.

Pembolehubah yang ketiga yang dianggap boleh dikesani oleh tingkah laku pemimpin transformasi ialah kepuasan kerja. Kepuasan kerja dianggap merupakan hasil daripada pelbagai

sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap pekerjaan, terhadap faktor-faktor berkaitan dan hidup seluruhnya. Menurut

Locke(1976) kepuasan kerja atau positif yang

adalah keadaan emosi yang selesa

terhasil daripada penaksiran terhadap

pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang.

Menurut

Greene(1977)

pembolehubah

komitmen

dengan

kepimpinan mempunyai erti yang besar. Komitmen atau kepatuhan menurut Greene(1977) berkait rapat dengan kerja dan ada yang tidak berkait rapat dengan kerja. Jenis yang pertama ialah kehadiran, pernyataan taat setia, kebolehramalan, kepatuhan kepada norma organisasi dan profesional serta kepada norma peribadi tentang kerja. Oleh itu kajian komitmen kepada organisasi sebagai ini menggunakan

salah satu kriteria

keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil kepimpinan. pembolehubah Di antara pengkaji yang pernah menggunakan komitmen dalam tradisi 52 laluan-matlamat ialah

Jermier dan Berkes(1979).

Kepuasan kerja penting kerana peranan pemimpin sering dinilai berasaskan sejauh manakah orang yang bekerja di bawahnya berpuas hati dengan cara mereka diuruskan(Glube dan Magerison, merujuk 1976). Berdasarkan teori Herzberg Dondero(l993) yaw (1959) dan

hasil

kajian

dijalankan di

sekolah-sekolah di Cleveland, Ohio, mendapati tahap kepuasan yang tinggi di kalangan guru-guru dapat meningkatkan

keberkesanan sekolah.

2.5 KESIMPULAN

Kajian-kajian yang disorot di sini merupakan sebahagian daripada kepimpinan ini dalam latar perguruan. Aliran umum

kajian-kajian percubaan

menunjukkan kajian-kajian bertumpu kepada aktiviti pentadbir pendidikan,

mengenal pasti

ciri-ciri peribadi pemimpin dan tingkah laku pemimpin serta melihat kesan tingkah laku dan gaya kepimpinan terhadap sifat dan tingkah laku guru besar sendiri, hubungan guru besar-guru dan tingkah laku guru.

53

BAB 3

KAEDAEDAN

PROSEDURKAJIAN

3.1 PENDAEULUAN

Dalam bab ini dibincangkan metodologi yang digunakan dalam kajian ini. Tumpuan populasi kajian, sampel adalah kepada reka bentuk kajian, kajian, instrumen, tata cara

pemungutan data dan tatacara analisis data. Kesemua tatacara itu bertujuan untuk menguji hipotesis.

3.2

REKABENTUKKAJIAN

Kajian ini merupakan kajian tinjauan keratan rentas yang menggunakan teknik soal selidik. Soalan-soalan soal selidik

berbentuk tertutup diberi kepada responden.

3.2.1 Unit analisis, populasi dan sampel

Unit analisis. Unit analisis bagi kajian ini ialah

guru-guru sekolah rendah kebangsaan Negeri Perlis.

Populasi.

Jumlah guru yang bertugas di sekolah-sekolah

54

kebangsaan di Negeri

Perlis ialah 1,547 orang. Mereka

terdiri daripada yang berkelulusan STPM dan SPM. Sebahagian kecil guru yang mempunyai kelulusan akademik diploma ialah

terdiri daripada guru besar dan penolong kanan.

3.2.2 Kawasan kajian

Kawasan kajian ini dijalankan di seluruh Negeri Perlis yang melibat 30 buah sekolah rendah kebangsaan.

Sekolah-sekolah yang dipilih termasuk sekolah di dalam bandar dan di luar bandar (Laporan Pendidikan Negeri Perlis, 1994). Terdapat seramai 1,547 orang guru sekolah rendah yang

berkhidmat di sekolah-sekolah rendah yang menjadi sumber kajian ini.

Disebabkan keluasan negeri Perlis tidak melayakkan ia dibahagikan secara kepada daerah-daerah pengkaji telah memilih rawak 31 daripada 47 buah sekolah rendah

secara

kebangsaan yang ada. jenis kebangsaan.

Selebih 16 buah sekolah adalah sekolah

3.3

PERSAMPELAN

Kajian melibatkan sekolah.

ini sampel

menggunakan

kaedah

persampelan

mudah

sebanyak 310 orang guru dari 31 buah

Kerjasama guru besar dipinta untuk memilih guru yang

55

berbeza jantina, pengalaman, umur dan pengalaman bertugas di bawah beerapa orang guru besar.

Prestasi sekolah-sekolah yang menyertai kajian ini tidak mencapai tahap yang boleh dikatakan baik(Laporan Tahunan Jabatan Pendidikan Negeri Perlis 1993 dan 1994.) Sebanyak 31 buah sekolah telah dipilih berdasarkan tempoh seseorang guru besar dan guru-guru bertugas di sekolah itu lebih daripada setahun. Tempoh ini(lebih daripada setahun) penting kerana selidik semestinya

subjek yang dipilih untuk menjawab soal

telah berkhidmat di bawah seorang guru besar di sekolah itu lebih daripada setahun. Sekiranya kurang daripada tempoh yang berkenaan penilaian diandaikan tidak tepat.

Walau bagaimanapun pengagihan yang dibuat mengikut demografi guru mengalami sedikit masalah. Perkara ini berlaku kerana terdapat sekolah-sekolah yang tidak dapat menyediakan responden semasa yang diperlukan disebabkan faktor "availability"

proses menjawab soalan.

3.4 TEKNIK MENGDMFUL

DATA

Bahagian ini menerangkan instrumen yang digunakan untuk mengumpul selidik.

56

data dan cara penyebaran dan pengumpulan soal

3.3.1

Instrumen

Soal selidik yang digunakan mengandungi 2 bahagian. Bahagian pertama ialah soalan-soalan mengenai demografi

responden dan bahagian kedua mengenai persepsi guru terhadap kepimpinan, kesetiaan guru besar, komitmen guru, kepuasan

kerja dan perubahan keseluruhan. Rujuk jadual 3.1.

Jadual 3.1: Demografi Bahagian 1 Jantina

..

Lelaki Perempuan Di 36 41 46
l-

Umur

bawah 35 - 40 - 45 ke atas

Pengalaman

5 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 16 - 20 tahun 21 tahun ke atas l- 4 tahun 5 - 7 tahun 8 - 10 tahun 11 tahun ke atas

Lama mengajar di sekolah berkenaan

Jumlah guru besar yang pernah guru-guru bertugas . .1 47 10

3 orang 6 orang 9 orang ke atas

57

Jadual 3.2: Sebaran item soal

selidik

Bil. item

Item

No.

Judah item

Bahagian 1

Demografi Jantina Umur Pengalaman bertugas Lama bertugas di sekolah berkenaan Pengalaman dengan jumlah guru besar
Judah
kecil

2 3

Bahagian 2

Kepimpinan Kesetiaan guru besar Komitmen guru Kepuasan kerja Perubahan keseluruhan
Judah kecil Judah besar

13 15 15 16 8

6 - 18 19 - 33 33 - 48 49 - 65 66 - 74 67 72

58

3.5

PEMBENTUKAN

ALATUKURKAJIAN

Alat kajian yang digunakan ialah soal

selidik formal.

Sebanyak 72 item digunakan untuk memastikan ciri demografi dan mengukur kepimpinan transformasi, komitmen guru besar dan kesetiaan organisasi. guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan

Pengkaji menggunakan alat ukur yang dipetik daripada 'Multifactor Leadership Questionaire' (MLQ)yang telah dibuat oleh Bass (1985) untuk mengukur kepimpinan transfomasi diubahsuaikan untuk guru besar. Kebolehpercayaan dalam ujian

rintis ialah melebihi 0.8. Terdapat 13 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 91 dan minimum ialah 13. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri kepimpinan transformasi yang tinggi.

Lima belas item

telah

dipetik daripada soal

selidik

tentang kesetiaan terhadap organisasi yang telah dijalankan oleh Smith, Organ dan Near (1983). Terdapat 15 item di

mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri

kesetiaan terhadap organisasi yang tinggi.

Untuk mengukur komitmen terhadap organisasi soal selidik 59

yang dibentuk oleh Mowday,

Steers dan Porter(1979). Terdapat

15 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri komitmen yang tinggi.

Enam belas item tentang kepuasan kerja telah dipetik dari kaedah yang dijalankan oleh Smith(1976). Jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 112 dan minimum ialah 16. Skor yang
sama atau

melebihi 80% daripada markah maksimum

dianggap mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.

Untuk mengukur perubahan keseluruhan soal

selidik yang

dibuat oleh Mott(1972) telah digunakan. Terdapat 8 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 56 dan minimum ialah 8. daripada markah Skor yang sama atau melebihi 80% dianggap mempunyai ciri-ciri

maksimum

perubahan yang tinggi.

Soal selidik bagi pembolehubah kepimpinan, komitmen, kesetiaan, kepuasan kerja dan persepsi perubahan yang dibentuk

atas skala likert*. setuju dalam

Kritera

kekerapan sesuatu komitmen,

memuaskan/amat kepimpinan kerja dan

melakukan kesetiaan,

fungsi kepuasan

transformasi,

persepsi terhadap perubahan yang ditetapkan oleh penyelidik ialah mencapai peratusan min, hendaklah tidak kurang daripada 80%. Peratusan yang tinggi ini telah ditetapkan sebagai 60

piawai kerana fungsi-fungsi kepimpinan ini merupakan perkara asas dalam tugas-tugas profesional guru besar dalam menangani perubahan dalam sistem pendidikan dan adalah wajar

dijangkakan guru besar memang melakukannya.

Sangat setuju/amat baik

Sangat tidak setuju/ amat tidak baik > 1

7 <-- ___---___-------------------------atau Sangat setuju setuju Agak setuju tidak pasti Agak tidak setuju tidak setuju Sangat tidak setuju -7 -6 -5 -4 -3 - 2 - 1

3.6 PRA-UJIAN

Pra-ujian atau ujian awal dijalankan untuk memastikan soal selidik difahami, membiasakan pengkaji dengan situasi ujian dan menyukat masa. Babbie(1973) menyatakan ujian awal merupakan ujian untuk melihat salah satu aspek reka bentuk kajian seperti yang diterangkan di atas. Seramai 52 orang guru yang dipilih secara rawak daripada 2 buah sekolah rendah di Kangar telah menjawab soal selidik tanpa sebarang

penerangan. 61

Selepas menjawab soal selidik, 2 sesi perbincangan telah dijalankan bersama mereka. Perbincang yang dijalankan memberi maklum balas tentang item-item yang digunakan. Item-item yang tidak dapat difahami telah dibuat beberapa pindaan kecil.

Tiada ada item yang dikeluarkan kerana kebolehpercayaan item itu adalah lebih dairpada alpha 0.5. Setelah dibuat ujian statistik item-item di dalam MLQ memberikan alpha 0.9. Item-item yang membincangkan kesetiaan guru besar dan

komitmen gurumemberikan alpha 0.71 dan 0.76 masing-masing. Kebolehpercayaan soalan untuk kepuasan kerja ialah 0.64 dan perubahan keseluruhan ialah 0.87.(Rujuk lampiran D).

3.6 TATACARA ANALISIS

Data yang dikumpul dianalisis menggunakan pekej komputer SPSS(Statistic Package for Social Science) yang menerangkan maklumat diskriptif responden dan pengujian hipotesis.

Penggunaan SPSS dapat dilihat dengan lebih jelas dengan merujuk kepada jadual 3.3.

62

Jadual 3.3: Pengujian

Statistik

Digunakan

Analisis

Alat

Statistik

1. Menerangkan responden kajian

Statistik Frekuensi Peratus

Diskriptif:

2.

Menguji tahap(tinggi/rendah) a) Kepimpinan b) Kesetiaan c) Komitmen d) Kepuasan kerja e) Jangkaan perubahan

Peratus Frekuensi

3. Menguji perbezaan antara jantina ke atas 5 pembolehubah: a) Kepimpinan b) Kesetiaan c) Komitmen d) Kepuasan kerja e) Perubahan keseluruhan 4 . Melihat perkaitan antara pembolehubah: a) Kepimpinan b) Kesetiaan c) Komitmen d) Kepuasan kerja e) Perubahan keseluruhan

Ujian-t

Korelasi

Pearson

Jika

Ha

diterima,

ia membuktikan bahawa pembolehubah

bebas mempunyai hubungan dengan pembolehubah bersandar pada paras keyakinan 95% atau P < 0.05.

3.7 KEsIMPuLAN

Sampel yang dipilih untuk kajian ini ialah guru-guru 63

sekolah

rendah

kebangsaan di Negeri Perlis.

Kaedah

sampel

berlapis digunakan bagi menguji hipotesis.

Pengumpulan

data

yang

digunakan ialah melalui sumber selidik. di gunakan varians, Prosedur untuk dan

data primer dengan menggunakan soal ujian-ujian menganalisis korelasi. statistik w-4 telah

data ialah ujian-t,

analisis

64

BAB 4

EASIL KAJIAN

4.1

PENDAEULUAN

Dalam bab ini penyelidik akan membincangkan secara terperinci keputusan-keputusan yang didapati hasil daripada analisis Hasil maklumbalas yang responden terhadap akan hipotesis digunakan kajian. untuk

analisis

diperolehi

perbincangan. Dalam kajian jantina,

ini pembolehubah bebas ialah

umur, pengalaman bertugas, lama mengajar di sekolah

berkenaan dan bilangan guru besar responden pernah bertugas.

Di samping itu penyelidik juga telah membuat analisa tambahan terhadap pembolehubah-pembolehubah yang berkaitan

dalam kajian ini.

Bagi

analisis ke atas hipotesis kajian penyelidik telah ujian-t, analisis varians dan analisis korelasi

menggunakan

untuk menentukan perkaitan hubungan. manakala bagi analisis tambahan terhadaap ujian-t. pembo lehubah yang berkaitan, penyel idik

menggunakan

65

4.2 MAKLUMAT

DISRRIPTIF

Bahagian pengumpulan

ini

akan

membincangkan

tentang

analisis

data dari sampel kajian melalui borang soal

selidik yang telah diedarkan kepada 310 responden. Penyelidik mendapati 147 responden lelaki dan 163 responden perempuan. Semua borang soal selidik dikembalikan walaupun terlewat.

Jadual 4.2
1. Jantina Lelaki Perempuan Umur Bawah 36 41 Atas (tahun) 35 40 45 45

..

Profail
Frekuensi 147 163 ------310 102 91 62 55 -----_310 78 101 56 22 53 -------310 _-----_-

Responden
Peratusan 47.4 52.6 -------100.0 33.90 29.35 20.00 17.75 -------100.00 25.2 32.6 18.1 7.1 17.1 --------100.0 ---------

2.

3.

Pengalaman (tahun) l- 5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 20 keatas

4.

Lama bertugas l- 4 5- 7 8 - 10 11 keatas

187 10 13 2 _------310 _-----_-

60.3 34.8 4.2 0.6 --------100.0 ---------

5.

Bilangan GB yang responden pernah bertugas l - 3 4 - 6 7 - 9 10 ke atas

132 86 74 18 310 ----mm

42.6 27.7 23.9 5.8 --__----100.0 -------

66

4.2.1 Analisis

Mengikut Jantina

Daripada jadual 4.2. jelas

menunjukkan perbezaan jumlah

jantina responden tidak begitu ketara. Jumlah guru perempuan didapati lebih daripada guru lelaki. Perbezaan 16 orang (163-147) di sini adalah kerana purata guru perempuan di sesebuah sekolah di negeri Perlis melebihi guru lelaki.

Walaupun telah dinyatakan dalam bab 1 bahawa guru besar diminta mengimbangkan bilangan responden lelaki dan

perempuan, ini tidak dapat dilakukan.

4.2.2 Analisa mengikut umur

Dalam jadual 4.2 taburan guru-guru didapati tidak sama jumlahnya di antara kumpulan umur. Guru-guru yang berumur

dibawah 35 tahun lebih ramai daripada kumpulan umur yang lain. Jumlah ini semakin berkurangan mengikut peningkatan

kumpulan umur. Perbezaan ini, menunjukkan bahawa ramai guru yang lebih muda mengajar di sekolah-sekolah rendah negeri Perlis. Sejumlah besar daripada mereka yang berkelulusan SPM dalam tempoh beberapa

yang baru sahaja menamatkan kursus tahun kebelakangan.

Merujuk kepada jadual di atas guru yang bertugas antara 6 hingga 10 tahun merupakan responden yang paling ramai

menyertai kajian ini. Jumlah ini selari dengan bilangan umur guru berumur di bawah 35 tahun di mana pengalaman mereka 67

adalah kurang daripada 10 tahun.

4.2.4 Analisis Mengikut Lama Bertugas di Sekolah Berkenaan

Merujuk jadual 4.2, guru yang bertugas di sesebuah sekolah antara 1 hingga 4 tahun merupakan bilangan guru yang paling ramai. Ini diikuti oleh mereka yang bertugas antara 5 Satu perkara yang perlu

hingga 7 tahun dan seterusnya.

diambil perhatian ialah agak tidak ramai guru yang bertugas di sesebuah sekolah dalam masa dengan begitu lama. Ini

mungkin menunjukkan bahawa guru-guru di negeri ini agak kerap bertukar sekolah kerana jarak di antara sesebuah sekolah tidaklah jauh.

4.2.5 Analisis

Mengikut Bilangan Guru Besar Yang Responden

Pernah Bertugas.

Ramai guru yang diambil sebagai responden mempunyai pengalaman bertugas dengan kurang daripada 3 orang guru besar. Diikuti pula oleh mereka yang bertugas di bawah 4 jadual 4.2).

hingga 6 orang guru besar dan seterusnya(rujuk

Kajian ini menunjukkan guru besar atau guru di Negeri Perlis agak kerap bertukar sekolah.

4.3 zANzu1s1s

PEMBOLEHUBAH.

Kepimpinan

transformasi, 68

berdasarkan persepsi guru,

kesetiaan guru besar berdasarkan persepsi guru, komitmen guru,

kepuasan

kerja

guru

dan

perubahan

atau

keberkesanan

keseluruhan berdasarkan persepsi guru.

4.3.1 Analisis persepsi

ciri-ciri kepimpinan guru besar berdasarkan

guru-guru.

Merujuk kepada jadual 4.3.1 markah yang paling tinggi diberikan oleh guru-guru untuk menilai kepimpinan guru besar mereka ialah 90 dan markah yang paling rendah ialah 15. Dalam kajian ini skor lapan puluh peratus(808) ke atas mencerminkan ciri kepimpinan transformasi yang tinggi dan skor yang kurang daripada yang dinyatakan itu menunjukkan ciri-ciri kepimpinan transformasi yang rendah. Jadual 4.3.1 : Analisis ciri-ciri kepimpinan guru besar berdasarkan persepsi guru-guru.

Jumlah guru 4 160 146 ---310

markah kepimpinan GB 15 - 31 39 - 72 73 - 90

peratus guru 1.3 51.7 47.0 ----100.00

peratus markah (skor) o40

41 - 79 80 - 100

Dari kesemua responden didapati 47% menyatakan guru besar mereka mempunyai ciri-ciri kepimpinan transformasi yang

69

ciri-ciri kepimpinan transformasi yang sederhana. Hanya 1.3% mengkategori kepimpinan transformasi yang rendah terhadap

guru besar mereka.

4.3.2 Analisis

Kesetiaan guru besar terhadap organisasi persepsi guru-guru.

berdasarkan

Seperti yang ditunjukkan dalam jadual 4.3.2, ramai guru mempersepsikan kesetiaan guru besar mereka pada tahap kurang daripada 80%. Seramai 230 orang guru memberi markah antara 46

- 83 daripada jumlah markah maksimum 105. 80 orang memberi markah antara 73 - 90. Ini menunjukkan bahawa mengikut

tanggapan guru-guru tahap kesetiaan guru besar tidaklah tinggi. Jadual 4.3.2.: Analisis Kesetiaan guru besar terhadap organisasi berdasarkan persepsi guru-guru.

Jumlah guru
0

markah kesetiaan GB
0

peratus guru
0

peratus markah (skor) o40

230 80 --mm 310

46 - 83 84 -105

74.2 25.8 ---s-m 100.00

41 - 79 80 - 100

70

4.3.3 Analisis Jadual 4.3.3:

Komitmen

guru-guru terhadap organisasi.

Komitmen guru-guru terhadap Analisis organisasi berdasarkan persepsi mereka.

Jumlah guru 0 276 34 ---310

markah komitmen GG 0 46 - 83 84 - 90

peratus guru 0 89.0 11.0 ----100.0

peratus markah (skor) o40

41 - 79 80 - 100

Jadual 4.3.3 menerangkan bahawa 34 orang guru menyatakan komitmen yang tinggi(skor 80% ke atas) terhadap organisasi.

Jumlah ini merupakan 25.8 % daripada keseluruhan sampel. 276 orang guru (skor 41% hingga 79%) menyatakan komitmen yang sederhana (74.2 % daripada jumlah responden). Tiada guru yang mempersepsikan diri mereka mempunyai komitmen yang rendah.

71

4.3.4 Analisis

Kepuasan Kerja guru.

Jadual 4.3.4:

Analisis Kepuasan persepsi mereka.

Kerja guru

berdasarkan

Jumlah guru

markah kepuasan kerja GG

peratus guru

peratus markah (skor)

o41 -

40 79

288 22 --310

51 - 88 89 - 92

92.9 7.1 ----100.0

80 - 100

Jadual 4.3.4 menunjukkan hanya 22 orang ( 7.1%) daripada memperolehi skor 80% ke atas. kerja yang sederhana. Selebihnya mempunyai kepuasan

4.3.5

Analisis

Perubahan

Keseluruhan guru

berdasarkan

persepsi guru.

Persepsi terhadap perubahan keseluruhan (jadual 4.3.5) menunjukkan 138 orang guru perubahan (44.5% responden) menyatakan

keseluruhan yang tinggi. 172 orang guru (55.5%)

mempersepsikan perubahan keseluruhan yang sederhana dan tiada guru yang mempersepsikan perubahan keseluruhan yang rendah.

72

Jadual 4.3.5:

Keseluruhan Analisis Perubahan berdasarkan persepsi mereka.

guru

Jumlah guru

markah perubahan keseluruhan

peratus guru

peratus markah (skor)

o-

40

172 138 ---310

32 - 44 45 - 54

55.5 44.5 ----100.0

41 - 79 80 - 100

4.4 MMLUMAT INE'ERENSI

Pengujian

hipotesis

4.4.1 Analisis korelasi pembolehubah kepimpinan guru besar, komitrnen

transformasi

kesetiaan guru besar, kepuasan kerja guru,

guru terhadap organisasi dan perubahan keseluruhan

organisasi.

73

Jadual 4.4.1: Analisa Korelasi Pearson

Tformasi GB Tformasi GB Setia GB 0.0866 P=1.28 -0.0452 P=O.427

Setia GB

Komit GG

Puas GG

Ubah GG

Komit GG

0.5979 P=O.OOO

Puas GG

0.4469* 0.5986 -O-2351* P=O.OOO P=O.OOO P=O.OOO 0.0852 P=O.134 0.3316* 0.4341* 0.3366* P=O.OOO P=O.OOO P=O.OOO -

Ubah GG

* p < 0.05

H la :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap

kesetiaan guru besar kepada organisasi.

H lo :

Tidak terhadap terhadap

terdapat

perkaitan

persepsi

guru

kepimpinan dengan persepsi guru kesetiaan guru besar kepada

organisasi.

74

Merujuk kepada jadual 4.4.1, ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P > 1.28 adalah melebihi paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak bererti. Keputusan menunjukkan tidak terdapat perkaitan

antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar terhadap organisasi.

H 2a :

Terdapat terhadap

perkaitan

persepsi

guru-guru guru

kepimpinan dengan persepsi

terhadap komitmen mereka kepada organisasi. H 20 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru-guru guru

terhadap

kepimpinan

dengan persepsi

terhadap komitmen mereka kepada organisasi.

Jadual 4.4.1 menerangkan ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P> 0.43 adalah melebihi paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak bererti. Keputusan menunjukkan tidak terdapat perkaitan

antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap komitmen guru besar kepada organisasi.

H 3a :

Terdapat terhadap

perkaitan kepimpinan 75

persepsi

guru-guru guru

dengan persepsi

terhadap kepuasan kerja mereka. H 30 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru-guru guru

terhadap

kepimpinan

dengan persepsi

terhadap kepuasan kerja mereka.

Dalam

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yang

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000 adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti. Keputusan menunjukkan

dan korelasi ini adalah perkaitan negatif

terdapat

antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar terhadap organisasi.

H 4a :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan perubahan. dengan persepsi terhadap

H 40 :

Tidak

terdapat perkaitan persepsi

guru

terhadap kepimpinan dengan persepsi terhadap perubahan.

Me rujuk kepada jadual 4.4.1, ujian h.ipotes is yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P adalah melebihi paras keertian 0.05. > 0.13

Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak 76

bererti.

Keputusan

menunjukkan

tidak terdapat perkaitan

antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap perubahan terhadap organisasi.

H 5a :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru

terhadap komitmen guru kepada organisasi. H 50 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap komitmen guru kepada

organisasi.

Dalam

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yang

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000 adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti. Keputusan menunjukkan

dan korelasi ini adalah

terdapat perkaitan antara

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap komitmen mereka kepada organisasi.

H 6a :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru

terhadap kepuasan kerja mereka. H 60 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap kepuasan kerja mereka. 77

Merujuk kepada jadual 4.4.1, ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000 adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti. Keputusan

dan korelasi ini adalah

menunjukkan terdapat perkaitan antara

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap kepuasan kerja mereka.

H 7a :

Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru

terhadap perubahan. H 70 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru

terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan.

Jadual 4.4.1 menerangkan ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P<O.OOO

adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak dan korelasi ini adalah bererti. Keputusan menunjukkan terdapat perkaitan antara

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan keseluruhan.

H 8a :

Terdapat perkaitan persepsi 78

komitmen guru

terhadap

organisasi

dengan persepsi guru

tentang kepuasan mereka. H 80 : Tidak terdapat perkaitan persepsi komitmen guru terhadap organisasi dengan persepsi guru tentang kepuasan mereka.

Dalam

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yaw

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000 adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti. guru Keputusan menunjukkan

dan korelasi ini adalah perkaitan guru komitmen tentang

terdapat

terhadap

organisasi

dengan persepsi

kepuasan mereka.

H 9a :

Terdapat perkaitan persepsi

komitmen

guru

kepada organisasi dengan persepsi terhadap perubahan. H 90 : Tidak terdapat perkaitan persepsi komitmen guru kepada organisasi dengan persepsi

terhadap perubahan.

Merujuk

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yaw

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000 adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak 79

dan korelasi ini adalah

bererti. guru

Keputusan

menunjukkan

terdapat

perkaitan guru

komitmen tentang

terhadap

organisasi

dengan persepsi

perubahan

organisasi.

H 10a :

Terdapat

perkaitan

persepsi

guru tentang

kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan persepsi guru terhadap perubahan.

H 100 :

Tidak tentang

terdapat

perkaitan guru

persepsi besar guru

guru kepada

kesetiaan

organisasi dengan persepsi perubahan.

terhadap

Dalam

jadual

4.4.1,

ujian

hipotesis

yang

telah

dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah, nilai P < 0.000 adalah kurang daripada paras keertian 0.05.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti. kepuasan Keputusan menunjukkan

dan korelasi ini adalah perkaitan tentang persepsi perubahan

terdapat

kerja guru organisasi.

dengan persepsi

keseluruhan

4.5

UJIAN

TAM0AHAN

(perbezaan persepsi responden mengikut

faktor demografi)

4.5.1 Ujian-t bagi persepsi guru-guru lelaki dan perempuan 80

terhadap kepimpinan transformasi, kesetiaan guru besar I komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan telah djalankan dan keputusannya adalah seperti di bawah.

Jadual 4.5.1: Ujian-t persepsi guru lelaki dan perempuan Kepimpinan L P transformasi SD 3.801 3.597 F 0.108 P 0.743 Nilai-t -0.27 2-Tail Sig 0.787

mean 20.59 20.70

Kesetiaan Guru besar L P Komitmen L P mean 76.31 76.34 SD 10.56 10.86 F 0.042 P 0.837 Nilai-t 0.03 2-Tail Sig 0.99

guru-guru SD 9.24 8.89 F 0.46 P 0.49 Nilai-t 0.57 2-Tail Sig 0.57

mean 72.77 73.35

Kepuasan Kerja L P mean 76.01 76.85 SD 7.58 7.55 F 0.14 P 0.71 Nilai-t -0.97 2-Tail Sig 0.33

Perubahan L P

keseluruhan SD 4.41 4.63 F 0.34 P 0.56 Nilai-t 0.55 2-Tail Sig 0.59

mean 43.71 43.43

* p c 0.05 ** p < 0.01 *** p < 0.001 Merujuk jadual 4.5.1, didapati tidak terdapat perbezaan antar guru lelaki dan guru perempuan dalam mempersepsikan kepimpinan transformasi gurubesar, 81 kesetiaan guru besar,

komitmen

guru,

kepuasan kerja guru cian organisasi.

perubahan atau

keberkesanan

keseluruhan

4.5.2 Ujian Analisis varians bagi persepsi kumpulan umur, pengalaman dan bertugas di bawah beberapa orang guru besar terhadap kepimpinan transformasi, kesetiaan
guru besar,

komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan.

Keputusan menunjukkan(rujuk lampiran D) bahawa tidak terdapat perbezaan signifikan di antara persepsi kumpulan

umur, pengalaman dan bertugas di bawah beberapa orang guru besar terhadap kepimpinan transformasi, kesetiaan guru besar, komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan.

4.6 KESIMPULAN

Dalam hasil kajian ini terdapat 147 guru lelaki dan 163 guru perempuan yang menyertai kajian. Perbezaan ini guru

disebabkan

jumlah guru perempuan

telah mengatasi

lelaki(Laporan

Jabatan Pendidikan Negeri Perlis 1994).

Guru yang berumur kurang daripada 35 tahun merupakan yang paling ramai menyertai kajian ini diikuti peringkat umur 36 hingga 40, 41 hingga 45 dan 45 ke atas. Guru yang

mempunyai pengalaman antara 6 hingga 10 tahun merupakan yang paling ramai dipilih sebagai responden. 82

Dapatan daripada kajian ini menunjukkan 60.3 peratus guru-guru bertugas di sesebuah sekolah dalam tempoh 1 hingga 3 tahun. Peratusan yang agak tinggi ini bermungkinan guru

besar dan guru kerap bertukar sekolah. Hal ini juga sama dengan mereka yang pernah bertugas dengan beberapa orang guru besar di mana jumlah kurang daipara 3 tahun merupakan yang paling ramai.

Berdasarkan persepsi guru ciri kepimpinan transformasi tidak begitu tinggi. 47% daripada guru(responden) menyatakan bahawa guru besar mereka mempunyai ciri-ciri kepimpinan yang tinggi selebih mempersepsikan ciri-ciri yang sederhana. 25.8% responden telah menyatakan guru besar mereka mempunyai kesetiaan yang tinggi terhadap organisasi dan 74.2 peratus mempersepsikan kesetiaan itu sebagai sederhana.

Ramai

guru

tidak

mempersepsikan

komitmen

yang

tinggi

terhadap organisasi kerana keputusan menunjukkan hanya 11.0% sahaja yang menyatakan komitmen mereka adalah tinggi. Hal ini adalah hampir sama dengan persepsi kepuasan kerja mereka.

Hanya 7.1% sahaja menyatakan kepuasan kerja yang tinggi dan 92.9 adalah sederhana. Walau bagaimanapun ramai yaw

mempersepsikan perubahan keseluruhan yang tinggi iaitu 138 orang(44.5%).

Setelah menggunakan ujian-t didapati tidak ada perbezaan signifikan dari segi persepsi jantina guru terhadap ciri-ciri a3

kepimpinan transformasi guru besar, kesetiaan guru besar terhadap organisasi, komitmen guru kepada organisasi,

kepuasan kerja guru dan perubahan keseluruhan.

Ujian analisis

varians juga

menunjukkan tidak ada

perbezaan signifikan persepsi kumpulan umur, pengalaman guru, lama guru bertugas di sesebuah sekolah dan bertugas di bawah beberapa orang guru besar kesetiaan GB, komitmen GG, keseluruhan. dengan pembolehubah kepimpinan,

kepuasan kerja GG dan perubahan

Dengan

menggunakan

ujian korelasi Pearson terdapat

perkaitan yang signifikan di antara persepsi kesetiaan guru

besar dan komitmen GG, kepuasan perubahan kerja GG, keseluruhan.

persepsi kesetiaan guru besar dan kesetiaan guru besar dan

persepsi

Seterusnya terdapat juga perkaitan antara persepsi komitmen GG dengan kepuasan kerja GG dan perubahan

keseluruhan. Persepsi kepuasan kerja GG mempunyai perkaitan yang agak kuat dengan perubahan keseluruhan. Akhir sekali terdapat korelasi yang negatif antara persepsi kepimpinan

transformasi dengan kepuasan kerja GG.

84

BAB 5

RUMUSAN, KESIMPULANDANCADANGAN

5.1 PENDAHULUAN

Kajian yang dijalankan adalah berkaitan dengan persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar mereka. Ciri kepimpinan ini dikaitkan dengan persepsi terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi sekolah, komitmen guru-guru terhadap

organisasi keseluruhan.

sekolah, kepuasan kerja guru dan perubahan secara Dalam bab ini, iaitu penyelidik akan membincangkan

tiga bahagian cadangan.

rumusan(ringkasan),

kesimpulan dan

Dalam bahagian rumusan, secara ringkas diterangkan

objektif umum dan objektif khusus kajian ini. Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan untuk mengetahui persepsi guru-guru di Negeri Perlis terhadap kepimpinan guru besar mereka. Kajian ini meneliti sama ada kepimpinan guru besar selaras dengan perubahan yang wujud di dalam sistem pendidikan untuk disesuaikan dengan perubahan, keperluan dan aspirasi negara yang menuju kepada negara maju. Kajian ini juga cuba meninjau perbezaan persepsi guru-guru itu dari segi demografi mereka

Objektif khusus kaj ian yang dijalankan ini ada lah untuk 85

melihat persepsi guru-guru terhadap:

a)

ciri-ciri

kepimpinan

guru

besar

sekolah-sekolah

di Negeri Perlis khasnya ciri-ciri kepimpinan transformasi untuk menangani masalah, perubahan dan cabaran masa kini.

b)

kesetiaan

guru

besar sekolah-sekolah di Negeri

Perlis kepada organisasi sekolah mereka.

cl

komitmen guru-guru terhadap organisasi sekolah mereka

d)

kepuasan kerja mereka dalam menjalankan tugas d sekolah.

e)

perubahan yang berlaku organisasi sekolah dan,

Akhir

sekali

dapat

dilihat

juga

hubungan

antara

kepimpinan guru besar, kepuasan kerja guru, komitmen guru besar dan perubahan yang dapat diikuti oleh guru berdasarkan persepsi mereka.

Dalam bab 5 ini juga akan dibincangkan hasil kajian, implikasi kajian teori dan amalan serta hubungan dengan

kajian lain.

86

5.2 RINGKASAN

Dalam

kaj ian

ini penyelidik

i ngin melihat sama ada

terdapat perbezaan persepsi antara guru lelaki dan perempuan terhadap kepimpinan Keputusan guru besar khasnya kepimpinan tahap

transformasi.

telah menunjukkan bahawa

kepimpinan transformasi guru besar sekolah rendah kebangsaan adalah tidak begitu tinggi. Hal ini dapat diterangkan dengan keputusan analisis di mana 44% guru mempersepsikan guru besar mereka sebagai memmiliki tidak ciri-ciri terdapat kepimpinan perbezaan di w-57 antara

sepatutnya. guru lelaki

Seterusnya dan

perempuan

dalam

mempersepsikan

kepimpinan

guru besar mereka. Faktor umur, pengalaman dan bertugas dengan bilangan guru besar yang pernah meraka bertugas tidak menunjukkan kepimpinan. perbezaan signifikan terhadap pembolehubah

Tanggapan gu ru-guru terhadap keset iaan guru besar kepada organisasi juga lebih rendah daripada tanggapan terhadap kepimpinan. Tidak ada perbezaan yang signifikan antara

persepsi guru lelaki dan perempuan, kumpulan umur, pengalaman dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas.

Berdasarkan persepsi guru, rendah daripada kesetiaan guru

komitmen mereka jauh lebih besar terhadap organisasi.

Gambaran ini dapat dijelaskan di mana 11% daripada jumlah responden menyatakan komitmen 87 yang tinggi terhadap

organisasi.

Perbezaan yang signifikan tidak terdapat antara

persepsi guru lelaki dan perempuan, kumpulan umur, pengalaman dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas dengan pembolehubah komitmen guru-guru.

Hanya 7.1% guru menyatakan kepuasan kerja yang tinggi. Ini menunjukkan ramai guru mengalami ketidakpuasan kerja.

Perbezaan yang signifikan tidak terdapat antara persepsi guru lelaki dan perempuan, kumpulan umur, pengalaman dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas dengan pembolehubah kepuasan kerja guru.

Persepsi guru terhadap perubahan boleh dikatakan tinggi. Ini membayangkan guru-guru agak sensitif kepada perubahan

tetapi tidak semestinya mereka dapat menerima perubahan itu. Perbezaan yang signifikan tidak terdapat antara persepsi guru lelaki dan perempuan, kumpulan umur, pengalaman dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas dengan pembolehubah kepuasan kerja guru.

Akhir sekali dengan menggunakan ujian korelasi Pearson terdapat kesetiaan guru, dan perkaitan yang guru signifikan di antara persepsi

besar dengan komitmen guru, kepuasan kerja keseluruhan. Terdapat juga perkaitan

perubahan

antara persepsi komitmen guru dengan kepuasan kerja guru dan perubahan keseluruhan. Persepsi kepuasan kerja guru mempunyai perkaitan yang agak kuat dengan perubahan keseluruhan. Akhir

88

sekali wujud korelasi yang negatif antara persepsi kepimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru.

5.3 PERBINCANGAN

5.3.1 Kepimpinan

Dapatan yang

daripada

kajian

menunjukkan kepimpinan

lebih

ramai

guru yang

mempersepsikan

ciri-ciri

transformasi

rendah terhadap guru besar mereka.

Sungguhpun dibincangkan pada oleh

konsep

kepimpinan dalam ini,

transformasi kepimpinan namun

pernah

Waber(1968) awal abad

karismatik

dekad-dekad

konsep tersebut

mendapat perhatian sehinggalah Robert J. kepimpinan pemimpin

penyelidik yang agak sedikit sekali ini. Teori kepimpinan karismatik

kebelakangan House ini.

merupakan House(1971)

satu daripada pelopor bidang telah menyarankan bahawa para kuasa

karismatik

mempunyai

tingkatan-tingkatan

rujukan yang tinggi dan setengah-setengah daripada kuasa itu didapati daripada keperluan para pemimpin berkenaan untuk

mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri, penguasaan yang amat tinggi, dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya atau pengikut

sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para

bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. 89

Dari

segi

usaha

guru

besar

untuk

melaksanakan

fungsi-fungsi kepimpinan, dapatan ini menyokong penemuan kajian BPPP(1992) yang mendapati kurang 10% daripada masa pengetua dan guru besar di sekolah-sekolah ditumpukan untuk memperbaiki instruksi guru-gurunya. Fungsi-fungsi tidak berlaku dilakukan mungkin dengan kepimpinan

kekerapan yang memuaskan. Hal ini

kerana guru besar dan pengetua sibuk pentadbiran. Sedikit sahaja masa

menjalankan

tugas-tugas

untuk menjalankan fungsi-fungsi kepimpinan yang sepatutnya. Dapatan ini juga disokong oleh Berman (1980, dalam Fullan 1982) iaitu dalam pelaksanaan sesuatu perubahan pendidikan, ramai pengetua dan guru besar tidak memainkan peranan dengan berkesan dari segi fungsi kepimpinan yang sebenarnya.

Kajian ini mengesahkan kajian yang pernah dijalankan oleh Croft (1968) di mana terdapat 'sebenar' perbezaan beliau telah menunjukkan bahawa 'ideal' dan peranan

antara peranan

yang dijalankan oleh pengetua.

50% daripada guru

melaporkan guru besar atau pengetua tidak menyelia mereka semasa mengajar. Penumpuan pengetua adalah lebih kepada

hal-ha1 disiplin dan kerja-kerja pentadbiran. Croft membuat kesimpulan bahawa pengetua menghadapi situasi yaw

bertentangan dan mereka tidak ada masa untuk menyelia guru.

Daripada kajiannya, ada bukti yang menunjukkan

bahawa

beban kerja guru besar yang berlebihan adalah disebabkan oleh . intersender conflict' dan 'inter-role conflict'. 90

Merujuk kepada ciri kepimpinan , guru besar perlu meneliti memimpin. semula peranan mereka. beliau Ketua yang unggul mampu mempunyai pendidikan lebih

Seharusnyalah

dari atau sekurang-kurang sama dengan guru lain. Dia sanggup berkorban kerana tugas dan boleh melaksanakan tugas yang telah diamanahkan.

Sebagai falsafah, berfikir.

pemimpin,

beliau

merupakan mengajarnya

seorang untuk

ahli banyak

kerana

pengalaman

Kebijaksanaannya melebihi orang lain dan menjadi

tempat rujukan.

Antara ciri-ciri kepimpinan transformasi yang guru besar boleh amalkan adalah seperti berikut:

1.

Guru

besar

lebih

mementingkan panjang dalam dengan

faedah

atau

kepentingan perkhidmatan berkepentingan.

jangka dan

menyediakan mereka yaw

hubungan

2.

Guru

besar

menggunakan

kuasa

peribadi

dan dan

kedudukannya untuk membuat perubahan yang positif mempengaruhi orang lain.

3.

Beliau memulakan inovasi dan menggalakkan guru-guru jejaknya.

mengikuti 4.

Pengaruh guru besar ke atas guru lain adalah melebihi 91

5.

Dia lebih komited kepada perhubungan yang positif

dengan guru lain demi perkembangan dan kemajuan mereka serta organisasi secara keseluruhan.

6.

Dia berpegang teguh kepada falsafah melakukan

perkara yang betul untuk orang ramai dan organisasi.

7.

Beliau

menyampaikan

dengan

sempurna

falsafah,

kepercayaan dan nilainya.

8.

Ber interaks i dengan

semua

peringkat

kak itangan

sekolah.

9.

Seorang yang terbuka mindanya, mudah didekati dan

mudah menerima dan mempertimbangkan cadangan yang baru.

10.

Memberi

pengiktirafan kepada usaha yang telah

dilakukan.

11.

Berbincang tentang matlamat, rancangan dan visi

masa depan.

Ciri-ciri di atas menjadi tunggak utama untuk diamalkan dalam era perubahan sistem pendidikan yang begitu pesat.

92

Dalam analisis tambahan, dapatan menunjukkan tidak ada perbezaan yang signifikan antara jantina, kumpulan umur, pengalaman, lama bertugas di sekolah berkenaan dan bilangan

guru besar yang pernah mereka bertugas dengan kepimpinan transfomasi.

5.3.2 Tingkah laku kesetiaan guru besar

Hasil daripada kajian didapati hanya 25% daripada guru mempersepsikan tinggi guru besar mereka mempunyai kesetiaan yang

terhadap

organisasi.

Ini

menggambarkan

secara

keseluruhannya guru besar mempunyai kesetiaan yang rendah terhadap organisasi mereka. Perbezaan yang signifikan tidak wujud antara jantina, kumpulan umur, pengalaman, bilangan

guru besar yang mereka pernah bertugas dalam persepsi mereka terhadap kesetiaan guru besar.

Hasil kajian juga menunjukkan terdapat hubungan yang positif antara persepsi terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan komitmen guru-guru, kepuasan kerja guru dan perubahan/keberkesanan keseluruhan.

Dalam memperkatakan tingkah laku kesetiaan, satu kajian oleh Tan(1994) belakang dijalankan penyelia ke atas dan untuk 213 subjek yang mempunyai latar organisasi melihat yaw tingkah berbeza laku telah

pekerjaan bertujuan kepada

kesetiaan menunjukkan

organisasi. 93

Dapatan

beliau

bahawa terdapat hubungan positif di antara kuasa memberi ganjaran terhadap dan kuasa paksaan dengan tingkah organisasi. laku kesetiaan

Ini bermakna secara tidak langsung terdapat hubungan kuasa guru besar yang merupakan sebahagian daripada kuasa pemimpin dengan tingkah laku kesetiaan guru besar. Dapatan kajian Tan(1994) tidak menyokong dapatan kajian ini kerana tidak terdapat hubungan antara guru persepsi besar. kepimpinan Kepimpinan

transformasi

dengan

kesetiaan

transformasi mempunyai wawasan, perancangan, komunikasi dan tindakan kreatif yang mempunyai ke atas kumpulan. kesan penggabungan positif

Kesan ini dapat memberikan nilai dan ahli-ahli organisasi untuk

kepercayaan yang jelas terhadap

melaksanakan sesuatu matlamat yang dapat diukur. Pendekatan kepimpinan produktiviti ini mempunyai dan impak terhadap perkembangan yang terlibat

individu

koperat

(Anderson,l987).

Gelagat kesetiaan guru besar terhadap organisasi dapat memperlihatkan ciri-ciri kepimpinan transformasi yang

diharapkan. Dalam kajian Leithwood (1991) beliau menyarankan bahawa kepimpinan transformasi ialah gelagat seorang pemimpin yang cuba mencapai satu daripada matlamat asas organisasi secara berterusan dengan membantu perkembangan staf dan mengekalkan budaya muafakat dan profesional sekolah.

Kesetiaan yang tipis terhadap organisasi akan menjejaskan 94

kewibawaan pemimpin itu dalam menerajui organisasi tersebut.

5.3.3 Komitmen guru terhadap Organisasi

Komitmen guru-guru terhadap organisasi adalah di tahap yang amat rendah. Hanya 11% guru sahaja menyatakan bahawa

komitmen mereka tinggi.

Hasil daripada analisis ujian hipotesis dalam kajian ini, menunjukkan tidak ada perbezaan signifikan di antara kumpulan umur, pengalaman, lama bertugas di sekolah

jantina,

berkenaan dan bilangan guru besar yang mereka pernah bertugas dengan komitmen guru terhadap organisasi adalah rendah secara keseluruhan.

Menurut

Greene(1977)

pembolehubah

komitmen

dengan

kepimpinan mempunyai erti yang besar. Greene(1977) menyatakan bahawa ada komitmen atau kepatuhan yang berkait rapat dengan kerja dan ada yang tidak berkait rapat dengan kerja. Jenis yaw pertama ialah kehadiran, kepada pernyataan norma taat setia, dan

kebolehramalan,

kepatuhan

organisasi

profesional serta norma peribadi tentang kerja. Oleh itu kajian ini menggunakan komitmen kepada organisasi sebagai

salah satu kriteria keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil kepimpinan. Di antara pengkaji yang pernah menggunakan pembolehubah komitmen dalam tradisi

laluan-matlamat ialah Jermier dan Berkes(1979).

95

Terdapat hubungan yang positif

antara komitmen dengan

kepuasan kerja guru. Dapatan ini disokong oleh kajian yang dilakukan oleh Wu(1994) di mana terdapat hubungan yang positif antara jantina guru dengan komitmen dan kepuasan kerja mereka.

Walau bagaimanapun berdasarkan demografi

guru yang

dibincangkan tidak terdapat hubungan antara kepimpinan dengan komitmen guru. Ini bermakna dalam kajian ini komitmen guru tidak dipengaruhi oleh kepimpinan. Terdapat perbezaan dalam dapatan kajian yang dibuat oleh Pitman(1993). Beliau telah memnjalankan kajian ke atas pekerja kolar putih dan hasilnya didapati bahawa pemimpin yang berkarisma tinggi mempunyai

pengikut yang komited terhadap organisasi.

Komitmen

guru

dalam

kajian

ini mempunyai perhubungan

yang kuat dengan tingkah laku kesetiaan guru besar. Ini bermakna menunjukkan guru-guru lebih komited apabila yang guru besar kepada

ciri-ciri

kesetiaan

tinggi

organisasi. Kajian ini menunjukkan bahawa persepsi kepimpinan yang rendah akan diikuti dengan komitmen guru yang rendah terhadap organisasi. Kesimpulannya ciri-ciri kepimpinan pada guru besar dapat meningkatkan komitmen guru terhadap

organisasi.

Merujuk Fiedler(1964,

kepada 1967),

teori beliau 96

kepimpinan menerangkan

luar bahawa

jangka sistem

motivasi itu sendiri dalam mengawal dan mempengaruhi situasi termasuk komitmen dan kepuasan kerja bergantung kepada prestasi sesuatu kumpulan itu. Keberkesanan sesuatu corak

kepimpinan bergantung kepada interaksi perlakuan pemimpin dan tiga pembolehubah antara situasi, iaitu struktur tugas,

perhubungan pemimpin dengan pengikut dan kedudukan serta kuasa pemimpin.

Dari segi amalan,

guru-guru yang menganggap mereka

mempunyai kepuasan kerja yang tinggi akan lebih komited (Pitman,1993). Mengikut kajian Schroeder(l994), dapatannya tidak menyokong kajian ini jantina, kerana beliau mendapati umur,

kelayakan akademik dan pengalaman mempunyai impak

keatas komitmen organisasi. Satu lagi kajian yang dijalankan oleh Cheesebrough(l993) di mana hasil kajiannya menunjukkan guru-guru terus komited terhadap tugasnya walaupun menghadapi banyak masalah. Tidak terdapat perbezaan signifikan antara

saiz kelas dan masalah kewangan dengan komitmen mereka terhadap organisasi.

Komitmen yang

rendah di kalangan guru

ini

mungkin

disebabkan juga oleh faktor lain seperti pengiktirafan kerja serta persepsi masyarakat terhadap tugas guru.

5.3.4 Kepuasan kerja

Hasil

daripada

kajian

yang 97

dijalankan

didapati

hanya

7.1%

guru menyatakan

kepuasan kerja yang tinggi.

92.9%

menyatakan kepuasan kerja yang sederhana. Keadaan ini jelas menunjukkan terlalu ramai guru yang mempunyai tahap kepuasan kerja yang rendah. Dari segi demografi, persepsi guru-guru persepsi mengikut umur, pengalaman, lama bertugas di sekolah berkenaan dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas tidak menunjukkan perbezaan signifikan. Terdapat j uw

hubungan antara kepuasan kerja, kesetiaan guru besar kepada organisasi dan komitmen guru terhadap organisasi.

Teori Motivasi-Hygiene Herzberg(1959) menerangkan bahawa setiap individu mempunyai dua kumpulan keperluan. Kumpulan pertama dinamakan hygiene yang berkait dengan keadaan fizikal dan psikologi tempat individu itu bekerja tetapi tidak berkait dengan kerja itu sendiri. Keperluan-keperluan ini

adalah seperti dasar pentadbiran, penyeliaan, suasana kerja, hubungan perorangan, gaji, status, jaminan kerja dan

kehidupan peribadi. Kesemua keperluan ini mesti dipenuhi jika tidak akan menyebabkan ketidakpuasan tetapi kerja. masih Namun tidak begitu, mencapai

jika faktor di atas dipenuhi kepuasan

kerja, kumpulan keperluan yang kedua iaitu keperluan

motivator perlu dipenuhi. Kumpulan ini berkait dengan kerja itu sendiri, contohnya, pencapaian, pengiktirafan, pekerjaan yang mencabar, kemajuan dan pertumbuhan dalam kerja.

Berdasarkan teori di atas,

hasil kajian Dondero(1993) Ohio,

yang dijalankan di sekolah-sekolah di Cleveland, 98

mendapati tahap kepuasan yang tinggi di kalangan guru-guru dapat meningkatkan keberkesanan sekolah. Kajian yang

dijalankan ini menyokong hasil kajian Dondero(1993) di mana sekolah-sekolah rendah yang dipilih tidak menunjukkan

prestasi yang tinggi dan keberkesanan yang diharapkan.

Hubungan merupakan

pemimpin-ahli peramal

adalah bagi

penting kerana ianya kepuasan kerja

pendidik-pendidik(Tarter,

1993). Kajian ini pula tidak dapat

menyokong hasil kajian yang dijalankan ini. Terdapat hubungan yang negatif antara persepsi kepimpinan dan persepsi kepuasan kerja guru. Dengan erti kata yang lain, persepsi kepimpinan w-4 tinggi tidak menjamin tahap kepuasan kerja yang

diingini.

5.3.5

Persepsi

perubahan/keberkesanan

keseluruhan

Persepsi guru-guru terhadap perubahan dan keberkesanan keseluruhan mempersepsikan tinggi. juga tidaklah atau begitu tinggi. 44.5% guru yang

perubahan

keberkesan

keseluruhan

Terdapat hubungan antara persepsi terhadap perubahan

dengan kesetiaan, komitmen guru, tingkah laku kesetiaan dan kepuasan kerja guru. Antara kepimpinan tranformasi dan

persepsi perubahan/keberkesanan tidak menunjukkan perkaitan.

Terdapat keberkesanan

beberapa

kajian

tentang

perubahan

dan

keseluruhan sesebuah orgalliaasi 99

yang telah

dijalankan Nelsen(1995). mengamalkan manusia

oleh

penyelidik.

Di

antara

mereka

ialah

Pengurus yang berkesan ialah seorang yang sepenuhnya fungsi kepimpinan dan pengurusan

dan organisasi, perkembangan sistem maklumbalas, staf, penyeliaan pekerja, membuat keputusan

perkembangan

dengan berkesan, perhubungan dalam pengurusan dan memikirkan sesuatu yang abstrak.

Penulis, pendidikan

pengkaji dan teori dalam

bidang

pentadbiran

berpendapat

bahawa keberkesanan dan perubahan

keseluruhan sesebuah sekolah bergantung kepada kebijaksanaan pengetua atau guru besar serta keberkesanan kepimpinannya. Kenyataan ini disokong oleh kajian Smith(1995) sekolah dan di Alberta perubahan U.S yang ke atas

pengetua-pengetua bahawa

menunjukkan kepada

keberkesanan yang

bergantung

kepimpinan menyokong

berkesan. ini di

Namun begitu kajian Smith tidak mana tidak persepsi ada perubahan hubungan dan

kajian

keberkesanan kepimpinan.

keseluruhan

dengan

5.4 MAsAL?LH

XAJIAN

Semasa menjalankan kajian ini, penyelidik menghadapi beberapa masalah. Di antaranya ialah kurangnya kerjasama

daripada pihak-pihak yang terlibat.

100

Komitmen guru-guru yang menyertai kajian begitu

ini tidak

menggalakkan. Ini berlaku mungkin kerana mereka agak

sibuk dengan tugas-tugas sekolah. Pemilihan sebilangan besar daripada mereka dibuat oleh guru besar. Untuk kajian yang akan datang adalah lebih sesuai memilih subjek-subjek secara sukarela supaya sampel-sampel terdiri daripada mereka yang memang benar-benar ingin mengambil bahagian.

Sebilangan kecil

subjek tidak dapat menyempurnakan

soal-selidik yang diberikan dalam tempoh yang ditetapkan. Mereka terpaksa membawa pulang soal yang demikian pengkaji terpaksa selidik berkenaan. Oleh meluangkan terpaksa masa untuk

memungut pada beberapa kali

keesokan hari atau untuk mendapatkan

berulang-alik berkenaan.

kembali

borang

Untuk masa yang akan datang bilangan subjek yang dikehendaki mengambil dari tiap-tiap buah sekolah eloklah melebihi

bilangan yang sepatutnya supaya jumlah yang diperlukan dapat diperolehi.

Faktor-faktor peribadi seperti rakan karib guru besar, saudara mara dan sebagainya telah mennyebabkan subjek-subjek menjawab soalan soal selidik secara 'bias'. Ini ketara

apabila wujud ketidakseragaman dalam memberi markah tentang ciri-ciri kepimpinan guru besar sesebuah sekolah berkenaan. Pengkaji merasakan cara yang lebih baik untuk mengatasi

masalah ini adalah dengan memberikan pernyataan negatif yang lebih banyak. Untuk tujuan analisis,
101

pernyataan-pernyataan

negatif perlulah ditukar(decode)

kepada pernyataan positif.

Akhir

sekali,

masalah-masalah dalam kajian ini boleh

diatasi dengan memberikan peruntukan masa yang lebih.Oleh yang demikian, penyediaan soal selidik yang lebih baik dapat dan dibentuk. guru Kaedah besar temubual untuk jwa boleh

dirancang dilaksanakan

terhadap

meninjau

pandangan

tentang iklim dan pengurusan organisasi sekolah mereka.

5.5

cADz4NGAN

Implikasi

terhadap

kajian

tambahan

Dalam

kajian

ini

subjek-subjek

terdiri

daripada

guru-guru yang mempersepsikan ciri kepimpinan dan kesetiaan guru besar, kepuasan kerja dan komitmen mereka. Untuk kajian

yang akan datang, dicadangkan supaya guru besar itu sendiri diplih sebagai subjek.

Kajian

terhadap

kepimpinan instruksi guru besar juga

perlu dibuat bagi memastikan peranan dan fungsi mereka sesuai sebagai seorang pendidik. Kajian kepimpinan instruksi boleh dilakukan selari dengan kajian kepimpinan yang lain tetapi perlu mengambil masa kajian yang lebih lama. Mengikut

Pekeliling Pentadbiran Bil. 3/1967, mengajar sekurang-kurangnya lima 102

"guru besar diperlukan waktu seminggu selain

daripada tugas-tugas

penyeliaan dan pentadbiran sekolah".

Implikasi terhadap

amalan

Merujuk kepada kepimpinan guru besar, komponen-komponen seperti kepimpinan tranformasi yang merangkumi sifat-sifat, gaya dan kelakuan serta kepimpinan mengikut situasi memberi implikasi yang penting di dalam pengambilan arah mengwujudkan guru-guru besar yang dan latihan ke berkaliber.

Calon-calon

guru besar yang akan dipilih perlulah diuji

tentang ciri kepimpinan masakini dalam usaha untuk berhadapan dengan perubahan sekarang. dan cabaran keadaan sistem pendidikan

Apa yang diketahui tentang gaya-gaya kepimpinan juga menunjukkan bahawa latihan-latihan boleh diadakan dengan

jayanya untuk menjadikan pemimpin lebih bertimbang rasa serta berorientasikan masakini perubahan tugas. Meneliti tentang gaya kepimpinan perlu dalam dibuat sistem bertujuan menangani untuk

penyesuaian yang pesat

pendidikan

disesuaikan dengan tuntutan negara yang sedang menuju ke arah kemajuan. Ini bermakna gaya pemimpin mestilah selaras dengan serta bersesuaian denga pengikut di

tugas yang terlibat bawahnya.

Fiedler(1967) ada menyatakan bahawa lebih mudah

untuk menyusun semula sesuatu tugas daripada melatih semula pemimpin atau mengambil pemimpin baru.

103

Beberapa

cadangan

boleh

dijadikan

panduan

kepada

Kementerian Pendidikan umumnya dan guru-guru besar khasnya untuk melatih atau menjadi pemimpin yang berkesan.

a)

Selain

daripada

berorientasikan

tugas

dan

kemanusiaan, ciri-ciri guru besar yang baik kepada banyak faktor lain. Maka perlu

bergantung bagi mereka

menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan suatu keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan

b)

Bakal-bakal guru besar harus mengikuti

kursus

terlebih dahulu tentang

kaedah-kaedah pengurusan semasa

daripada terus memegang jawatan tersebut dengan mengandaikan kelayakan organisasi seperti mereka sebagai kredibiliti memahami untuk memimpin kepimpinan

sekolah. Dengan

teori-teori dan

instruksi,

transaksi,

karismatik

transformasi

seseorang guru besar dapat mengubah cara berfikir semasa menghadapi pemimpin mempunya kerenah guru-guru. Prejudis yang dalam minda

perlu dikikis dengan mempercayai bahawa manusia potensinya sendiri, sanggup bekerja,

bertanggungjawab dan ingin menyelesaikan masalah. Ini dapat meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin yang berkesan.

c)

Guru besar harus memenuhi

keperluan

stafnya.

Walaupun ini satu kenyataan yang amat mudah dibuat, dari segi amalannya tidaklah semudah 104 yaw difikirkan. Umpamanya

bagaimanakah

guru

besar

mendorong

guru-guru

supaya

mempersetujui matlamat organisasi dan mendorong mereka yang keperluannya gagal dipenuhi? Fungsi-fungsi kepimpinan

transformasi dijangkakan dapat mengatasi masalah ini. i) Guru besar perlu mencipta dan mengkomunikasikan wawasan dan matlamat organisasi dengan jelas. ii) Beliau perlu mempunyai pemikiran dan perancangan strategi yang cekap(versatile). iii) Seterusnya sebaya, dalam membantu dan perkembangan serta rakan

guru-guru

kumpulan

organisasi

beliau bertindak sebagai pemudahcara. iv) Beliau organisasi mengawasi daripada kepentingan individu dan

perkara yang memudaratkan

perkembanganya. v) Dalam membuat keputusan melibatkan persetujuan secara muafakat. vi) Beliau menjelaskan falsafah, nilai dan

mengwujudkan satu budaya kerja yang sihat. v) Beliau mempunyai pemikiran kreatif.

d)

Guru besar harus menggalakkan kreativiti guru-guru Proses pembirokrasian amat

dalam menjalankan tugas mereka.

ketat yang diamalkan akan mengancam sifat-sifat kreatif, inovatif serta melahirkan tindakan-tindakan 105 yaw tidak

rasional

semata-mata

untuk

mencapai

tujuan

dengan

mengorbankan fleksibiliti dan kemungkinan opsyen lain yang lebih praktikal.

Dalam kepuasan kerja, guru besar perlu tahu bahawa jika suasana kerja tidak memenuhi keperluan-keperluan tertentu

seseorang pekerja atau guru itu, dan tidak akan melaksanakan set

mereka akan merasa hambar tugasnya seperti dengan baik.

Faktor-faktor

dalam

kepuasan

pencapaian,

pengiktirafan dan sebagainya akan menambahkan rasa puas hati seseorang pekerja itu. Jika faktor-faktor ini dipenuhi, maka seseorang itu akan lebih terdorong untuk melakukan tugas dengan baik.

5.6 KESIMPULAN

Dapatan perkembangan

ka jian kerjaya

ini guru

mempunyai besar.

imp1 ikas i

kepada

Kepimpinan

transformasi,

tingkah laku kesetiaan guru besar, komitmen guru dan kepuasan kerja sangat penting kepada sekolah sebagai organisasi bagi menjamin peningkatan produktiviti yang sesebuah organisasi. aspek Dalam penulisan sekolah antara bahawa telah agenda penentu

pendidikan, menjadi

matlamat dan

pendidikan banyak

pengurusan

kepimpinan adalah

dibincangkan.

Sekolah

efektif

pendidikan kini. Kajian utama bagi kejayaan

telah

membuktikan

atau keberkesanan sesebuah sekolah 106

bergantung kepada kepimpinan. Faktor ini berkait rapat dengan perubahan yang dilakukan oleh pihak sekolah, sehingga konsep kepimpinan perubahan. itu hampir mempunyai persamaan dengan maksud

107

Abdul Shukor Abdullah. 1993. Membina Pengurusan Sekolah yang Berkesan: Pengurusan Setempat, 'Empowerment' dan Kepimpinan Sebagai Initiatif Polisi. Prosiding: Seminar Nasional Ke-3 Pengurusan Pendidikan, hlm. 97-103. Aminuddin Mohd Yusof 1994. Prestasi. Kuala Lumpur: Anderson T. 1987. Indicator. Kepimpinan, Motivasi Dewan Bahasa Pustaka. dan

Leader's Manual for the Therapeutic Style Amherst, Mass: Microtraining Associates. Belmont,

Babbie E.R. 1973. Survey Research Method. Carlifornia: Wadsworth Publishing Co. Bass B.M. 1981. Stogdill's York: The Free Press. Handbook

of Leadership.

New

Bass B.M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expection. New York: The Free Press. Bass B.M., Waaldman, D.A. Avolio , B.J. & Bebb M. 1987. Transformational Leadersdhip and the falling dominoes effect. Group and organization Studies, 12: him. 73-87. Bass B.M. & Avolio 1990. Developing Transfomational Leadership: 1992 and beyond. Journal of European Industrial Training, 14(5): 21-27.

Berman, P., dan McLaughlin, M.W. 1976. "Implementation of educational innovation." The Educational Forum, 40(3), hlm. 345-370. Blumberg A., dan Greenfield, W. 1980. The effective perpectives on school leadership. Boston: Allyn dan Bacon. Borgadus, F.S. 1934. Leaders Appleton Century. 108 and Leadership. New York:

Brown,

C.G. 1936.

The Study of Leadership. Dansville.

Borycki C. 1994. Introduction of Self-Managed Work Teams at A Brownfield Site: A Study of Organization-Based Self-Esteem and Performance(Texas). Disertasi Ph.D yang tidak diterbitkan. University of North Texas. Cambell R.F. Corbally, J.E. Jr. and Ramseyer, J.A. 1966. Introduction to Educational Administration, Boston: Allyn and Beacon Inc. Chesebrough C. 1993. Teachers' Commitment to Their Profession (Teacher Commitment, Teaching Career). Disertasi Ph.D yang tidak diterbitkan. Cleveland State University. Cook J. & Wall T. 1980. New York attitude measures of trust, organization commitment and personal need non-fulfillment. Journal of Occupational Psychology. 543: hlm. 39-52. Croft J.C. 1968. "The principal as supervisor: descriptive findings and important questions. Journal of Educational Administration, 6(2), 162-172. Some "The hlm.

Dondero G.M 1993. School-based Management, Teachers' Decisional Participation Levels, School Effectiveness, and Job Satisfaction. Disertasi Ph.D yang tidak diterbitkan. Fordham University Dwyer D.C 1986 "Understanding the principal's contribution toinstruction." Dalam D.C. Dwyer(ed.), The Principal as Instructional Leadership. Peabody Journal of Education, 63(l), hlm, 3-17. Evans 1970. Extensions of path-goal theory of motivation. Journal of Applied Psychology, 59(2) : hlm. 172-178. A Contingency Model of Leadership Fiedler F.E 1964. Dalam Berkowitz, L. (Ed), Advance in Effectiveness. Experimental Social Psychology (jil 1, hlm. (149-190). New York: Academic Press.

109

Fiedler F.E. 1967. Theory of Leadership Effectiveness. York: McGraw-Hill.

New

Fiedler F.E. 1972. Personality, motivational systems, and behavior of high and low LPC persons. Human Relation, 25: 391-421. New York McGraw Hill. Fullan M. 1982. The meaning of educational change. York: Teachers College, Columbia University. New

Glube R.H, & Mergerison C.J. 1976. Managerial Leadership: Implication for Training and Development. Journal of European Traning. (5)2:hlm 75-100. Green C.N. 1977. Disenchantment with leadership research: Some causes, recommendations and alternatives direction. Dalam Hunt, J.G & Larson, (Pew.) Leadership: The Cutting Edge (him 57-67), Carbondale: Southern Illinois University Press. Goldman H. & Heald J.E. 1968. Teacher expectation of administrative behavior. Educational Adninistration Quarterly, 14(3):hlm. 75-100. Guralnik, D.B. 1970. Webster New World Dictionary. 2nd Edition, New York: The World Publishing Company. Hersey F. & Balnchard K.H. 1977. Management of Organization Behavior (Ed.3). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Hersey An introduction to F. & Blanchard K.H. 1983. situational leadership. Dalam Lassey W.R. & Sashikin M. Leadership and Social Change. San Deigo, California: University Associstes.

Herzberg, F., Mausner, B., dan Snyderman, B. 1959 The Motivation to Work. New York: Wiley. House R.J. 1971. A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16: hlm. 321-339.

110

Howell B. 1981."Profile of the principalship." Educational leadership, hlm 333-336. Hoy W.K and Miskel C.G. 1982 Educational Administration: Theory, Research and Practice. New York: Random House. Hunt J.G. & Larson L.L 1974. Introduction. Dalam Hunt, J.G. 6r Larson L.L. (Peny.). Contingency Approaches to Leadership (hlm. xv.xix). Carbondale: Southern Illinois University Press. Hussein Mahmood 1993. Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa Pustaka. Jermier J.M. & Berkes L.J. 1979. Leader behavior in police command bureaucracy: A closer look at the quasi-militry model Administrative Science Quarterly, 24: hlm. l-23. Kagan D.M. 1989. Inquiry mode, occupational stress, and preferred leadership style among American elementry school teachers. The Journal of Social Psychology, 129(3): him. 297-304. Kementerian Pendidikan Malaysia 1982. Laporan jawatankuasa mengkaji taraf pelajaran di sekolah-sekolah. Kuala Lumpur: Dewan bahasa dan Pustaka. Koontz H. & Wiehrich H. 1991. Hill Management. New York: McGraw

Laporan Tahunan Jabatan Pendidikan Perlis 1993 & 1994. Lawler E.E. III & Suttle J.L. 1973. Expectancy theory and job behavior. Organizational Behavior and Human Performance, 9, hlm. 482-503. Leithwood K.A., Rutherford, W., dan Vegt, R.V.D. 1987. Preparing school leaders for educational improvement. London, England: Croom Helm Ltd., Provident House.

111

Leithwood K.A. 1992. The move toward transfomational leadership. Educational Leadership: Jilid 49(5), hlm. 8-12. Locke E.A. 1976. The nature of causes of job satisfaction. Dalam M.D. Dunnet(Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology(hlm.l279-1350). Chicago: Raand McNally College. Meyer E.C. Jen. 1980. Leadership: Militry Riview, 50(7): hlm. 4-9. Areturn to basic.

Mott P.E 1972. The Characteristic of Effective Organization, New York: Harper & Row. Mowday R.T, Steers R.M & Porter L.W 1979. The Measurement of Organization Commitement: Journal of Vacational Behavior. 14.224-274 Nadler D.A. & Lawler III E.E. 1977. Motivation: A diagnostic approach. Dalam Ha&man, J.R., Lawler III, E.E. & L.W. Porter(Peny.). Perspectives on Behavior in Organization (him. 26-38). New York: McGraw-Hill. Nelsen A.A. 1995 Managerial Performance: Some Perception of Manager Sucess and Effectiveness. Disertasi Ph.D yang tidak diterbitkan. The Fielding Institute. Nor Azmi Ibrahim. 1987. In-service courses and teacher's professionality: The Implementation of KBSR in Malaysia. Disertasi kedoktoran tidak diterbitkan. Universiti Sussex, England. Ouchi W.G. 1981. Theory Z reading. Mass: Addison-Wesley.

Pekeliling Pentadbiran Bil. 3/1967 Podsakoff P.M. Todor W.D. & Schuler R.S. 1983. Leader supportive as a moderator of the effects of instrumental and supportive behaviors. Journal of Management, g(2): hlm. 175-185.

112

Pitman, B. 1993. The Relatioship between Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment Among White-Collar Wockers. Disertasi Ph.D yang tidak diterbitkan. Georgia State Unversity. Ramaiah Al. 1992. Kepirnpinan Pendidikan: Petaling Jaya:IBS Buku Sdn. Bhd. Rice Cabaran mass kini.

1978a. Psychometric properties of the esteem for least preferred co-worker(LPC) scale. Academy of Management Review, 3: hlm. 106-118.

Rutherford, W.L., Hord, S.M., dan Thurder, J.C. 1984. "Preparing principals for leadership roles in school improvement. "Education and Society, 17(l), hlm. 2948.

Sashkin M. & Garland H. 1979. Laboratory and field on leadership: Intergrating divergent streamss. Dalam Larson(Eds), Crosscurrent in J.G Hunt & L.L. Leadership(64- 87). Carbondale: Southern Illinois University Press. Leadership Selznick 1957. Harper and Row. and Administration. New York:

Sergiovanni, T.J. 1990. "Adding Value to Leadership Gets Extraordinary Results. "Educational Leadership 47 Schroeder M.A 1994. A Study of Realationship between Training Programs and Organizational Job-related Commitment at Selected Iowa Companies. Disertasi yang tidak diterbitkan. The University of Iowa.
Scott

authority in the rational 1987. Charismatic organization. Educational Administration Quarterly, 14(2): 43-62

"What principals can Shoemaker J., dan Fraser H.W 1981. do: Some implication from studies of effective Phi Delta Kappa, 63(3), hlm. 178-182. schooling. 113

Sinprasong Sukanya 1983. A Study of the Relationship between Leader Behavior of Private School Principals and Teacher Morale in Bangkok, Thailand. Disertasi Ph.D yang tidak diterbitkan. North Texas State University. Smith C-A, Organ D.W dan Near J-P 1983. Organizational Citizenship Behavior: Nature & Antecedent. Its Journal of Applied Psychology 68.653-2663 Smith F.J. 1976. The Index of Organization Reaction(IOR). JSA Catalogue of Selected Ducoment Psycho1 ogy(Volume 6. MS. No.1215) Stoner James A.F. Prentice-Hall, 1989. Inc. Management. New York:

Stiegelbauer, S.M. 1984. "How principals facilitate change in school. "Educational Digest", September, hlm. 9-11. Sweeny J. 1983. leadership. 352. Research synthesis on effective school Educational leadership, 39(5), hlm. 346-

Attitudinal and Behavioral Consequences of Tan G.Y. 1994. Perceived Supervisory Power Bases: An Empirical Study of A Nomological Network. Disertasi Ph.D yang tidak diterbitkan. University of Pittsburgh. Tarter B.J 1993. Job Satisfaction and Organizational Commitment of College and Unversity Faculty. Disertasi The Unversity of New Ph.D yang tidak diterbitkan. Jersey-New Brunswick. Tannennbaum Weschler, I.R. & Massarik F. 1961. Organization. New York: McGraw-Hill. Vroom 1964. Work and Motivation. New York: Leadership

Wiley.

An outline of Weber M. 1968. Economy and society: interpretative Sociology. New York: Bedminster Press. wu, Y.Y. 1995. Relationships Among Teachers' Perception of 114

Jon Satisfaction, and Organizational Empowerment, Commitment in Public Schools. Disertasi yang tidak The Pennsylvania State University. diterbitkan. Wyant, S.H., Reinhard, D.L. dan Arends, R.I. 1980. Of Principals and Projects. Reston, Va: Association of Teacher Educators.

115

LAMPIRAN

Soal selidik ini direkabentuk bertujuan menilai keperluan semasa latihan bagi guru besar untuk mengenal pasti

petunjuk-petunjuk di masa depan.

Kerjasama tuan/puan untuk menyempurnakan soal selidik ini amat dihargai. Soal selidik ini selidik ini mengarnbil
masa

adalah SULIT. Walaupun soal dipenuhi kami berharap

untuk

ianya dapat membangkitkan minat tuan/puan.

Bahagian pertama soal

selidik ini menghendaki maklumat asas yang selanjutnya

latar belakang guru dan sekolah. Bahagian

direkabentuk bagi menolong tuan/puan menilai kepimpinan guru besar/penolong untuk tuan/puan kanan. Di akhir soal memberi selidik terdapat ruang

maklumbalas secara bertulis. Sila peranan

nyatakan pandangan atau pendapat tuan/puan tentang dan kepimpinan guru besar pada masa kini.

Tuan/puan tidak perlu bimbang tentang

maklumbalas yang

diberikan kerana kami sedar bahawa keperluan dan keprihatinan guru besar berubah mengikut masa. Apa yang diperlukan di sini ialah petunjuk yang tepat terhadap isu-isu ini. tentang pandangan tuan/puan

Untuk

xnembantu

tuan/puan

menjawab

soal

selidik

ini

dicadangkan supaya tuan/puan membaca

dahulu semua soalan.

116

LATAR BELAKANG GURU Sila bulatkan jawapan anda dan isikan tempat Latar belakang peribadi A. Jantina: 1. Lelaki 2. Perempuan B. Kumpulan umur: l.Bawah 40 tahun
2. 41 - 45 tahun 3. 46 - 50 tahun 4. 51 - 55 tahun

C. Kelulusan akademik 1 . SPM/MCE 2 . STPM/HSC 3 . DIPLOMA 4 . Lain-lain Nyatakan..........

D. Tahun kelulusan tertinggi diperolehi..........

Latar belakang profesional

A. Berapa lamakah berkhidmat dalam profesion perguruan . . . . . ..tahun

B. Jumlah tahun mengajar di sekolah ini . . . . . *... tahun C. Mata pelajaran yang diajar sekarang................ D. Jawatan di sekolah: l.Guru matapelajaran 2.Ketua jabatan 3.Penolong kanan

E. Sudah di bawah berapa orangkah guru besar anda telah bertugas? . . . . . . . . . . . . ..orang F. Lokasi sekolah : 1. Bandar 2. Luar Bandar

117

LATAR BELAKANG GURU BESAR Sila bulatkan jawapan anda dan isikan tempat tempat kosong Latar belakang peribadi A. Jantina: 1. Lelaki 2 . Perempuan B. Kumpulan umur: 1 . Bawah 40 2 . 41 - 45 3 . 46 - 50 4 . 51 - 55 C. Kelulusan akademik 1. SPM/MCE 2. STPM/HSC 3. DIPLOMA 4. Lain-lain. Nyatakan............... tahun tahun tahun tahun

D. Tahun kelulusan tertinggi diperolehi.......... Latar belakang profesional A. Berapa lamakah berkhidmat dalam profesion perguruan . . . . . ..tahun

B. Jumlah tahun mengajar di sekolah ini . . . . . . . . . tahun C. Mata pelajaran yang diajar sekarang............... D. Lokasi sekolah : 1. Bandar 2. Luar Bandar E. Lama memegang jawatan guru besar. . . . . . . . ..tahun F. Lama memegang jawatan guru besar di sekolah ini
. . . . * w . .

tahun ni lai yang sesuai.

Gredkan guru besar anda dengan membu latkan 118

Sangat setuju <----------------------> 6 5 4 3 7

Sangat tidak setuju 2 1

1.

Beliau meminta supaya memberi alasan yang kukuh terhadap pendapat saya. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau memastikan supaya saya mendapat ganjaran yang sewajarnya hasil daripada usaha saya. 7 6 5 4 3 2 1

2.

3.

Beliau bertindak sekiranya saya melakukan kesalahan 7 6 5 4 3 2 1

4.

Beliau membuat saya lebih bersemangat terhadap tugas atau pun kerja saya. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau berpuas hati dengan prestasi saya selagi sistem yang sedia ada berjalan dengan baik. 7 6 5 4 3 2 1

5.

6.

Beliau dapat membuat saya optimis terhadap masa depan. 7 6 5 4 3 2 1

7.

Beliau memastikan saya membuat pertimbangan yang sewajarnya sebelum bertindak. 7 6 5 4 3 2 1

8.

Beliau menjelaskan tentang ganjaran yang akan di terima sekiranya saya menjalankan tugas dan tanggungjawab saya. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau bertindak sekiranya objektif sekolah tidak tercapai. 7 6 5 4 3 2 1 Sekiranya tidak ada masalah yang timbul beliau mengekalkan keadaan seperti biasa. 7 6 5 4 3 2 1

9.

10.

119

11.

Saya sentiasa percaya yang beliau mampu mengatasi sebarang cabaran. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau mempamerkan ciri pemimpin yang berwawasan. 7 6 5 4 3 2 1 mengesan 6 5 4 3 sebarang 2 1

12.

13.

Beliau mempunyai sistem kelemahan.

untuk 7

14.

Beliau tidak cuba melakukan sebarang perubahan selagi segalanya berjalan dengan baik. 7 6 5 4 3 2 1

15.

Beliau bersedia menjadi guru atau pembimbing bila diperlukan. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau memberi penekanan kepada penyelesaian masalah sebelum mengambil sebarang tindakan. 7 6 5 4 3 2 1

16.

17.

Saya menaruh sepenuh kepercayaan kepada beliau. 7 6 5 4 3 2 1

18.

Saya menganggap beliau sebagai simbol kejayaan dan kesempurnaan. 7 6 5 4 3 2 1

19.

Beliau memenuhi kehendak saya apabila saya memberi sokongan kepadanya semasa bertugas. 7 6 5 4 3 2 1

20.

Beliau memperlihatkan ciri-ciri kepimpinan melalui teladan. 7 6 5 4 3 2 1 Saya mendapat persetujuan beliau tentang ganjaran yang akan diterima sekiranya dapat menjalankan tugas dan tanggung jawab yang diberikan. 7 6 5 4 3 2 1

21.

120

Gredkan guru besar anda dengan membulatkan nilai yang sesuai.

Sangat setuju <----------------------> 7 6 5 4 3 1.

Sangat tidak setuju 21 -

Beliau membantu guru-guru yang mempunyai beban kerja sekolah. 7 6 5 4 3

2.

Beliau menunjukkan ketepatan masa hadir bertugas. 7 6 5 4 3 2 1

3.

Di atas inisiatif sendiri beliau melaksanakan ke las pemulihan pada hari cuti sekolah dan hujung minggu. 7 6 5 4 3 2 1

4.

Beliau melibatkan diri secara peribadi dengan berjumpa ibu bapa murid-murid yang bermasalah. 7 6 5 4 3 2 1

5.

Beliau memberitahu terlebih dahulu sebarang tugas yang akan dijalankan. 7 6 5 4 3 2 1

6.

Beliau tidak berminat menjalankan tugas-tugas tambahan secara sukarela. 7 6 5 4 3 2 1

7.

Beliau mernbuat cadangan yang inovatif untuk memperbaiki kualiti keseluruhan pengajaran di sekolal1. 7 6 5 4 3 2 1

8.

Beliau menghabiskan masa dalam perbualan biasa. 7 6 5 4 3 2 1

9.

Beliau mengikuti kursus dengan perbelanjaan sendiri memperbaiki kemahiran mengajar. 7 6 5 4 3 2 1

10.

Beliau memastikan kerja dibereskan pada masa yang tepat. 7 6 5 4 3 2 1

121

11.

Produktiviti beliau menurun berkerja semakin panjang. 7

apabila masa 6 5 4 3 2

12.

Beliau memperkenalkan staf baru kepada suasana sekolah walaupun tidak diperlukan. 7 6 5 4 3 2

13.

Beliau mengambil cuti

untuk berehat 7 6 5 4 3 2

14.

Kehadiran beliau ke sekolah memuaskan 7 6 5 4 3 2

15.

Beliau membantu menjalankan tugas guru yang tidak hadir ke sekolah. 7 6 5 4 3 2

Gredkan item-item di bawah dengan membulatkan nilai yang sesuai. Sangat setuju <----------------------> 7 6 5 4 3 1. Saya bersedia menyumbangkan tenaga Sangat tidak setuju 2 1 yang leb .h dari

sepatutnya demi untuk kejayaan sekolah. 7 2. 6 5 4 3 2 1

Saya memberitahu rakan-rakan bahawa sekolah di mana saya bertugas adalah sekolah yang amat dibanggakan. 7 6 5 4 3 2 1

3.

Kesetiaan saya terhadap sekolah adalah tipis. 7 6 5 4 3 2 1

4.

Saya akan menerima sebarang tugas yang diberikan untuk memenuhi tanggungjawab terhadap sekolah. 7 6 5 4 3 2 1

122

5.

Saya dapati nilai yang ada pada saya adalah sama dengan nilai sekolah ini. 7 6 5 4 3 2 1

6.

Saya bangga memberitahu oarng lain bahawa saya adalah guru di sekolah ini. 7 6 5 4 3 2 1

7.

Saya sanggup bekerja di sekolah atau organisasi yang lain selagi tugas yang diberikan adalah sama. 7 6 5 4 3 2 1

8.

Sekolah ini benar-benar memberangsangkan/ membangkitkan semangat saya untuk menjalankan tugas. 7 6 5 4 3 2 1

9.

Sedikit perubahan sudah cukup untuk saya meninggalkan sekolah ini. 7 6 5 4 3 2 1 Saya berasa gembira kerana tidak minta ditukarkan ke sekolah lain pada mula-mula saya saya ditugaskan di sini. 7 6 5 4 3 2 1 Tidak ada apa yang saya perolehi selagi bertugas di sini 7 6 5 4 3 2 1 Polisi-polisi yang penting berkaitan dengan kakitangan /pekerja bercanggah dengan pendapat saya. 7 6 5 4 3 2 1

10.

11.

12.

13.

Saya amat prihatin tentang nasib sekolah ini. 7 6 5 4 3 2 1

14.

Bagi saya, sekolah ini adalah yang paling baik dibandingkan dengan organisasi lain. 7 6 5 4 3 2 1

15.

Adalah menjadi satu kesilapan besar bagi saya untuk terus mengajar di sekolah ini. 7 6 5 4 3 2 1

_-_-_------------------------------------------------------

123

Gredkan item-item di bawah dengan membulatkan nilai yang sesuai. Amat baik/
Sangat setuju

7 1.

Amat tidak baik/ <---------------------- > Sanqat tidak setuiu 5 3 21

Penyeliaan guru besar mempengaruhi saya untuk lebih berusaha 7 6 5 4 3 2 1 Sikap keseluruhan terhadap kerja dipengaruhi oleh gur U besar. 7 6 5 4 3 2 1

2.

3.

Sumbangan guru besar terhadap kejayaan sekolah. 7 6 5 4 3 2 1

4.

Prestasi guru besar secara keseluruhan. 7 6 5 4 3 2 1

5.

Merasakan ingin bekerja di bawah lain guru besar. 7 6 5 4 3 2 1

6.

Perasaan terhadap rakan sekerja. 7 6 5 4 3 2 1

7.

Sikap keseluruhan terhadap kerja dipengaruhi oleh rakan sekerja. 7 6 5 4 3 2 1 Kerjasama yang ditunjukkan dikalangan guru-guru. 7 6 5 4 3 2 1

8.

9.

Teladan yang ditunjukkan oleh rakan-rakan sekerja. 7 6 5 4 3 2 1

10.

Perselisihan pendapat dan lain-lain di kalangan guru-guru. 7 6 5 4 3 2 1 Semangat meningkat apab ila kerja bertambah. 7 6 5 4 3 2 1

1 1.

124

12.

Kerja yang bertambah memberikan suatu keseronokan bertugas. 7 6 5 4 3 2 1 Perasaan terhadap kerja yang dilakukan. 7 6 5 4 3 2 1

13.

14.

Jenis tugas mempengaruhi keseluruhann sikap bekerja 7 6 5 4 3 2 1

15.

Merasa puas/mendapat kepuasan di akhir waktu bekerja. 7 6 5 4 3 2 1

16.

Jenis tugas mempengaruhi tahap usaha yang disumbangkan. 7 6 5 4 3 2 1

Gredkan item-item di bawah dengan membulatkan nilai yang sesuai. Amat baik/ Sangat setuju <----------------------> 7 1. 6 5 4 3 Amat tidak baik/ Sangat tidak setuju 2 1

Kualiti perkhidmatan yang diberikan oleh guru besar 7 6 5 4 3 2 1

2.

Kualiti perkhidmatan yang diberikan oleh guru-guru 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1

3. 4.

Kecekapan

guru-guru 7

Jangkaan guru terhadap masalah yang akan timbul dan mengambil tindakan supaya tidak berlaku dan mengurangkan kesan buruknya 7 6 5 4 3 2 1

5.

Guru-guru diberitahu tentang inovasi akan memberi kesan kepada cara membuat sesuatu kerja 7 6 5 4 3 2 1

125

6.

Kadar tindakbalas guru-guru terhadap perubahan 7 6 5 4 3 2 1

7.

Nisbah atau bahagian guru yang bersedia menerima perubahan. 7 6 5 4 3 2 1 Kebolehan guru-guru dapat menangani sesuatu perkara yang tidak diingini. 7 6 5 4 3 2 1

8.

Lain-lain komen tentang kepimpinan guru besar anda sekiranya ada:

TERIMA KASIH

126

1.

Jumlah kakitangan di sekolah tuan (termasuk staf sokongan dan guru) orang

99

2.

Jumlah guru di sekolah tuan (tidak termasuk penolong kanan) Jumlah guru lelaki orang

orang 100 101

3. 4.

Jumlah staf pentadbiran orang (termasuk pen. kanan dan staf sokongan) Jumlah staf sokongan Jumlah pelajar/murid-murid Purata bilangan murid-murid kelas. orang orang orang dalam sebuah

102 103 104

5. 6. 7.

105

8.

Umur alat-alat di sekolah secara purata tahun 106 107

9.

Guru yang memohon bertukar tahun lepas. orang

10.

Jumlah pelajar mendapat: 4A 1993 1994 3A & 1B 3A & 1C 108 109

127

SENARAI
.

SEKOLAH-SEKOLAH REND;itt NEGERI PERLIS

-- -__

LAMPIRANB

IBIL INAMA
I I

SEKOLAH

01

SK Pis: SK ARAU

02 0 3
04

BIL - - - + - - - ---- NAMA SEKOLAH 36 SK SEfA _3 7 -SK SIMPANG EMPAT 36 r 39 -SK SUMGAI BARU _ .SK SUHGAI BEREMBANG ..SK SER.1 PERLIS

.-

SK BATU BERTANGKUP SK BESERI . _

1 0.5

SK BEHOR MALI

43 1% TAMBUN TULANG
I

I OS

I --I

ISK DAT0K ARIFFIN MD NAM 1

i4

SK.-BANL&aANC

45 SK TIT1

TINGGI

4 Y SK I.___-

___UTAN AJI

t14

(SK GUAR

NANGKA - - 1

II SRK SERI INDERA

_dFi 2 SRK t-

115 SK .JEJAWI j 16 '---- SK -IELEMBOK

iI----i 19

STELLA MARIS

- - t - -

ISK KAMPONG

SALANG I

I SRJK(C) HtIA AIK SRJK(C) KONG AIK SRJK(Cj KHOON AIK 56 IsRJK(C) I 59 iSRJK(C, KHAY BENG PADANG BESAR 'J 1

120
1. :..

ISK KAMFONG SERDANG

j 23 ISK
! 24

LK'TE CHUPIttG

SK ORAN SK PANGGAS SK PAYA - SK PAGANG BESAR U ISK PAGANG BECrlR KOTA

__-_

!?E ( LJ I 126 :'77 ._ :

: ,, 3 -

152

iSRJK

TAMIsL

S .--.-

, :::.I i SK PADr\N; KERIA "FL~Kx;;t,L;

-.----Lee- $1 YAUH i :3i

.-b -'& -----SK PADANG MELi\NGI't' 132 -.-_.-, rz--- SK FEL3A RIMBA MAS j J ., -.-. lr;;' RA..iA t?, BUDRIHH tsh

6-. .L; -.- --6 ___ cI ___..-----6::: j SHJ KC KONG. HWA

66 t-

-~ t

-. * .
.._._,. ,.. . ; .-II-

IAMPIRANz:
BAflAGIAN PERANCANGAN DAN

PENYI3~1DIKAN IENI~IDIKAN,

KEMENTE,RIAN I'ENDII~IKAN, PARAS 2.3 DAN 5,BLOK J, PUSA'I' BANDAR DAMANSARA. 50604 K1JAI.A LUMPUR ____---___--..-_._

: '

En. Abd. Haznk bin liashim, No. 'lb, Kbh2 ,

Jalan 0100u Santan, Kangar,

Perlis.
Wan,

Kebenaran Hagi Menjalankan KaJ Ian Ke Sekolah-Sekolah, Jabatan-Jabatan Dan InStltUSi-l~lstltllS1 L)i Bawah Kementerian I'endiClikan Malaysia
Adalah saya diarah menjalankan lcajian
UntUkmemakltrmkan

bahawa permohonen tuan

WItUk

mengenaj

'Keplmpinan I'endidikan : Perkaitan Ui Antara Keplmpinan II-anstormasional uengan Komitmen t)an Kescztiaan 'I'erhadap Organisasi, Kepuasan Kerja L&in Keberkesanan Keseluruhan tiuruGuru Besar Sek. Iten, Negcw1 Per1 is . dilulyskan Kelulusan inf. adalah berdasarkan kepada hanya apa 2. yang terkandung di dalam cadangan penyelldikan yang puan kemukaitan ke Hahagian lni. Kebenaron bagi menggunakan %ampel kajinn perlu

diperolehi daripada Ketua Bnhagian/Pf?ngarah berkenaan.

Pendidikan Negerl. yang

3. 'Wan juga dikehendaki menghantar senaskhah has11 kajlan tuan ke Kahagian ini sebaik sahaja SeleSai kelak.

Sekian. " tXHKHlL)MA'I'

UNIlJK NEGAHA KllA

ClNIAlLAH t5AI-IASA

saya y a n g

menurut

b.p. Pengarah Ferancangan dan Penyelldikan Pendidikan, 0.p. Pendattar BeSaT Sekolah-Sekolah dan OUrU-GUrU, Kementerian Pendldikan.

s.k.

Pengarah Pendlc$ikan, J a b a t a n Pendidlkan Perils. Dekan, S e k o l a h UUM . ,j,. SlSWaZab,

t

130

JABATAN PENDIDIKAN PERLIS JALAN TUN ABD. AAZAK 01990 KANGAR PERLIS INDERAXAYANGAN

TXLEFCW Pejabnl . . BillkPPPS. . . RumahPPPs . . FAX: PPPS. PeperlhsRan . a

04.9761177 04.9763155 W-9761651 049767000 049769355

I+]. K a m l :

C.lNTAILAH

BAHASA KITA -

TarikhPis.

l/576

BH 7 (22)

10 Julai 11 Safar En. Abd. Razak b i n Haqhim Sekolah Siswazah, U n i v e r s i t i Utara M a l a y s i a , 06040 SINTOR. Tuan , Memohon Ksbenaran Xenjalankun Penyelidikan Di Sekolah-Sekolah Rendah ffegeri Perlis ---------------,---------------------~~---Dengan hormatnya saya diarah merujuk

1995 1416

kepada perkara di atas.

2. Sehubungan dengan i t 1.1 ini1a.h dimaklumkan Jabata.n Pendidikan Perlis tiada a.pa-apa ha.langan bagi tu8.n menjalankan penyelidikan bertajuk "Kpinpinan Transformasi Guru Besar-Guru Besar Sekolah-Sekoleb Rendah Negeri Perlis". Sekian, terima kasih. Nli%ARA "

" BERKHIJWAT

UNTLJK

Saya y a n g menurut p e r i n t a h ,

( HO//D. RADZI BIN DAUD ) Pendidikan, Perlis.

b.p. Pengarah s. k

I Semua kekolah rendah Negeri Perlis. AM/hh. .

(Sila cata\kan wjukan Jabalan ini apabila berhubung) 131 i :

14 Aug 95 SPSS for MS WIMXIWS Release 6.0

TFORMASI

Page 11

'

Value Label

Value 31.00 39.00

45.00 46.00 53.00 55.00 57.00

FreCpetlcy
4 4 2

Percent 1.3 1.3

.6 3.2 3.2 .6

Valid . Cum Percent Percent 1.3 1.3

.6 3.2 3.2 .6 -6

1.3
2.6 3.2 6.5

10 10
2 2 6 2

9.7
10.3

59.00
60.00 62.00

.6 1.9
.6 1.9 2.6 2.6

1.9
-6 1.9 2.6 2.6 3.2 4.5 4.5

11.0 12.9
l.3.5

63.00
64.00 65.00 66.00 61.00 68.00 70.00 71.00

6 8 0 10 14
14

15.5 18.1
20.6

3.2
4.5

23.9
28.4 32.9 36.1 40.0 46.5 52.9 57.4

4.5
3.2

10
12 20 20

72.00
73.00

74.00 '15.00
76.00 77.00 711.00 7Y.00

14 G
22

7.9 6 .5 F. 5 4.5 1.9 7 . 1

3.2

3.2 3.9
6.5

6.5 4.5 7. . 9 7.1

3.2

59.4
66.5

10
26

0.4
1.3

1 1M
4

81.00 82.00 83.00

05.00 87.00 90.00

18 10
a 4 2

5 .8 1_ 3 5.8 1.2 2.6 1.3 .6

8.4 1.3 5.8

1.3 5.0 :I . 2 2.6 1.3 .6

69.7 78.1 79.1 85.2

06.5 92.3 ,95.5

Total Mean Std dev Maximum Valid cases

70.284 30.788

_--..--310
72.000

100.0

_. . _ _---100.0

98.1 99.4 100.0

Median Variance

116.385

Mode Minimum

77.000

31.000

90.000 310 Missing cases 0

132

14 Aug 95 SPSS for MS WINDOWS Release 6.0

Page 10

.
CValue Label Value 46.00 52 LOO 54.00 56.00 57.00 59.00 60.00 61.00 62.00 66.00 67. 00 68.00 69.00 70.00 71.00 72.00 73.00 75.00 76.00 77.00 78.00 79.00 00.00 81.00 82.00 83.00 05.00 86.00 87.00 88.00 89.00 90.00 91.00 92.00 95.00
Total Mean 76.329

Frequency 2 6 4 4 4 4 2 4 14 2 14 6 - 16 19 4 6 4 0 24 24 4 12 16 10 4 14 10 2 2 2 20 I. 2 22 0 2 _-_- . . 310 77.000 114.500

PerconL .6 1.9 1.3 1.3 1.3 1.3 .6 1.3 4.5 .6 4.5 1 . 9 5.2 5.9 1.3 1.9 1.3 2.6 7.7 7.7 1.3 3.9 5.2 3.2 1.3 4.5 3.2 .6 .6 .6 6.5 3.9 7.1 2.6 .6 _-..--..100.0
Mode

Valid Percent .6 1.9 1.3 1.3 1.3 1.3 .6 1.3 4.5 -6 4.5 1.9 5.2 5.8 1.3 1.9 1.3 2.6 7.7 7.7 1.3 3.9 5.2 3.2 1.3 4.5 3-2 .G .ii .6 6.5 3.9 7.1 2.6 .6 __._--100.0

Percent .6 2.6 3.9 5.2 6.5 7.7 El.4 9.7 14.2 14.8 19.4 21.3 '26.5 32.3 33.5 35.5 36.8 39.4 47.1 54.8 56.1 60.0 65.2 68.4 69.7 74.2 77.4 78.1 70.7 79.4 85.8 89.7 96.0 99.4 100.0

Std dev Maximum

10.700 95.000

Median Variance The

16.000

Minimum

46.000

* Multiple modes exist. Valid cases 310

smallest value is shown.

Missing cases

133

' 14 Aug 95 SPSS for MS WINDOWS Release 6.0

KOMI

Page 8

.
Value Label
I

Value 53.00 55ioo 56.00 57.00 58.00 59.00 60.00 61.00 62.00 63.00 64.00 65.00 66.00 67.00 68.00 69.00 70.00 72.00 73.00 74.00 75.00 76.00 77.00 78.00 79.00 80.00 Al.00 82.00 R3.00 84.00 85.00 96.00 87.00 88.00 89.00 Total

Frequency 2 4 4 2 2 4 2 12 14 24 10 2 4 12 4 14 12 20 2 2 12 10 6 6 6 28 10 24 14 6 8 2 8 6 4 __---3 10 72.000 91.871

Percent .5 1.3 1.3 .6 .5 1.3 .6 3.9 4.5 7.7 3.2 .6 1.3 3.9 1.3 4.5 3.9 9.0 .6 .6 3.9 3.2 1.9 1.9 1.9 9.0 3.2 7.7 4.5 1.9 2.6 -6 2.6 1.9 1.3 -..-_--_. 100.0

Valid Percent -6 1.3 1.3 6 :6 1.3 .6 3.9 4.5 7.7 3.2 .6 1.3 3.9 1.3 4.5 3.9 9.0 .6 -6 3.9 3.2 1.9 1.9 1.9 9.0 3.2 7.7 4.5 1.9 2.6 .6 2.6 1.9 1.3 ------_ 100.0

Cum Percent .6 1.9 3.2 3.9 4.5 5.8 6.5 10.3 14.8 22.6 25.8 26.5 27.7 31.6 32.9 37.4 41.3 50.3 51.0 51.6 55.5 58.7 60.6 62.6 64.5
13.5

76.8 94.5 .'89.0 91.0 93.5 94.2 96.8 '98.7 100.0

Mean Std dev Maximum

l

73 -017 9.048 89.000

Median Variance The ama.lleJt Kissing cases

Mode Minimum

72.000 53.000

Multiple modes exist 310

value is shown. 0

Valid cases

134

14 Aug 95 SPSS for MS WINDOWS Release 6.0 PUAS Valid Percent

.6 1.3 2.6 .6 1.3 .6 1.3 1.3 3.9 1.3 3.9 7.1 10.3 1.1 cum

Page 9

Value Label

Value
51.00 5e:oo

Frequency 2 4 8 2 4 2 4 4 12 4 12 24 32 24 6 24 8 16 24 12 4 20 6 4 8 IS 10 4 8 ------310 76.000 57.232

Percent .6

Percent
.6

1.3
2.6 .6 1.3 .6 1.3

'1.9
4.5 5.2 6.5 7.1 8.4 9.7 13.5 14.8 10.7 26.5 36.0 '44.5 46.5 '54.2 56.8 61.9 69.7 73.5 74.8 \

61.00
62.00 63.00 64.00 66.00 68.00 69.00 70. 0.0

1.3 3.9
1.3 3.9 7.7 10.3 7.7 1.9 7.7 2.6 5.2 7.7 3.9 1.3 6.5

11.00
72.00 73.00 74.00 75.00 76.00 77.00 73.00 79.00 80.00 R1.OO 02.00 83.00 04.00 85.00 87.00 90.00

1.9
7.7 2.6 5.2 7.7 3.9 1.3 6.5 1.3 2.6 5.8 3.2 1.3 2.6 _-----

81.3
03.2 81.5 87.1 92.9 96.1 97.1 loo.0

1.9 1.3
2.6 5.8 3.2 1.3 2.6 ------

1.9

91.00 92.00 Total

Mean

100.0 Mde

100.0
73.000 51.000

Std dev Maximum

Valid cases

i6.452 1.565

92.000
310

Median 9, Variance ; Missing cases

Minimum

135

KESANSE

Value Label

. Valirl Value Frequency Percent Percent

4 2 2 15 22 1.3 6 :6 4.8 .3 7.1 4.5 8.4 6.5 6.5 11.0 3.9 5.8 6.5 18.1 1.7 1.3 .6 4.5 _.----100.0 Mode 1.3 6 :6 4.8 .3 7.1 4.5 8.4 6.5 6.5 11.0 3.9 5.8 6.5 18.1 7.7 1.3 .6 4.5 ---._--100.0

Cum

P&cent '1.3 1.9 2.6 '. 7.4 7 . 7 14.8 19.4 27.1 34.2 40.6 51.6 55.5 61.3 67.7 85.0 93.5 94.8 95.5 100.0

32.00 33.00 35.00 36.00 37.00 38.00 39.00 40.00 41.00 42.00 43.00 44.00 45.00 46.00 47.00 48.00 49.00 52.00 54.00 Total
1 !

14
26 20 20 34 12 18 - 20 56 24 4 2 14 ---.. . . 310 43.000 32.000 0

Mean Std dev Valid cases

43.494 4.542 310

Medi.an Minimum Missing cases

47.000

136

- -4 Correlation PUAS PUAS 1.0000 ( 310) P= . .4469 ( 310) P= .ooo -.2351 I 310) P= .ooo
.4341

Coefficients KESAN .4341 ( 310) P- -000 .3366 ( 310) P= .ooo .0852 ( 310) P= .134 1.0000 ( 310) P- . .3316 ( 310) P=: -000

K O M I T .5986 ( 310) P= -000 .5979 ( 310) P= -000 -.0452 ( 310) P= .427 .3316 ( 310) P= .ooo 1.0000 ( 310) P= . '

SETIA
) .. 4 4 6 9

TFORMASI -.2351 . ( 310) P= .ooo

( -0066 310)

( 310)
I= .ooo 1.0000 ( 310) I= .

SETIA

P= .12R 1.0000 ( 310) P= . .0852 ( 310) ',P= -134 -.0452 ( 310)' P= -421

TFORMASI

-0866 I 310) I'= .12B -3366 ( 310) P= .ooo

.5979

KESAN

( 310) P= -000 KOMIT -5986 ( 310) P= -000

i 310) p:= .ooo

(Coefficient / (Cases)

/ 2-tailed Significance)

II . )1 is printed if a coefficient cannot be computed

i37

14 hug 95 SPSS for MS JAN

WXNDOWS

Release 6.0

Page 1

. valid Value Label Cum

Value
1

Frequency Percent Percent Percent 147 163 ------310 2.000 -250 41.4 52.6 _-----100.0 41.4 52.6 _-_---100.0 47.4 100.0

2 Total
Mean Std dev 1.526 Median

Maximum Valid cases

.500 2.000 310

Variance

Mode Min.imum

2.000 1.000

Missing cases

__-_-_-__-____-__--_~----- _ - - - - -._ .-

Value Label
-. .I :

Value 1 2 3 4 5 Total

Frequency I8 101 56 22 53 ---_--. 310 2.000 1.920

Percent25.2 32.6 18.1 7.1 17.1 _-_._._100.0

Valid Percent 25.2 32.6 18.1 7.1 17.1 ____.._- 100.0

Percent 25.2
51.7

75.8 82.9 100.0

Mean
Std dev

2.584
1.386

Median Variance

Mode Minimum

2.000 1.000

Maximum
Valid cases

/5.000 310 Missing cases 0

138

. 14 Aug 95 SPSS for MS WIbbWS Release 6.0 JUM

Page 2

.
Value Label Value Frequency 107
108

PorcenL
co.3

Valid I'ercont
60.3 39.8

; cum InrConL
60.3 35.2

34.8
4.2

13
2

4.2
.6

Total Mean
Std dev Maximum
1.452

310

.6 ----.--100.0
Mode

- ._ - - -. - 100.0

99.4 100.0

-609
4.000

Median Variance

1.000
-371

Minimum

1.000 1.000

Valid cases

310

Missing cases-

_ _ _ _ - _ - - - - - .- - - - - - - _ _ _ _ _. - - - -

-_.. . .

vhue L a b e l

Value

Frequency
252 22

Percent.
81.3

Valid Percent 81.3 7.1

1.7

Cum

Percent 81.3
88.4

7.1
7 . 1

24 12 -._- -..-.

Total
Mean Std dev Maximum

31Q

3.9 ._ _-..--100.0 Mode

96.1 3.3 100.0 _-----1 0 0 . 0 1.000

1.000

1.342
.784

Median Variance

1.000
-614

Minimum

G.000
310

Valid cases

'Missing cases

139

I !.

14 Aug 95 SPSS for KS WINDOWS Release 6.0 I JAN I . Value Label Value 1
2

Page 1

Frequency 147 --_---L. 310

2.000 -250 163

Percent 47.4 -- --.-. -100.0

52.6

Valid Percent 4'1.4 ------100.0

52.6

' Cum eetcent

47.4

100.0

Total. Mean Std dev Maximum Valid cases -_--_LAMA

1.526 2 ..500 000

Median livariance

Mode Minimllm

2.000

1;ooo

310

Missing case3

Value Label

Value '1
2

Frequency 10 101 SG
22 53 --_-- -_. 31 0 2.000

Percent
25.2 32.6 10.1 7.1 17.1

Valid Percent
25.2 32.6

cum
Percent
25.2 57.7 15.8 82.9

3
4 5

18.1
7.1

Total ! Mean ' Std dev .Maximum " Valid cases

2.504

-_- _._- 100.0

17.1 ..-_---_ 100.0

100.0

1.386 /5.000 310

Median Variance

1.920

Mode Minimum

2.000

1.000

Missing cases

140

.-.-I)

14 Aug 95 sess

for MS

WIink~WsRelehse

6.0

Page

JUM \, Value Label .

Val.id : cum

Value 1 '2 3 4

Frequency 187 100 13 2, ___...__d 310 1.000 .371

Percent 60.3 34.8 4.2 .6 ------100.0

Mode

'60.3 34.0 4.2 .6 ______--

60.3 95.2 99.4 1od.o

\ Mean
Std dev

Total Medi.an Variance

loo.0

1.452
.609

Minimum

1.000 1.000

Maximum Valid cases

4.000 310 Missing cases. 0 - - - - -

_ - _. - - - -- - - - ._ - - - - - _ _ ._ - ^ - ____..._-I I UMUR,

:
:

Val.ue

Label

Value 1 2 3 4 Total

Frequency 252 22 24 12 __ 330

Percent.

Valid Percent

Cum

PercenL 81.3 80.4 96.1 100.0

81.3 01.3 7.1 7.1 7.7 7.7 3.9 3.9 _--.--.. - _ _ - - - - loo.0 100.0 Mode Minimum

Mean Std dev Maximum Valid cases

1.342 .784

Median Variance

I.000
.614

G.oao
310
M i s s i n g cas03 0

l.ODO 1.000

141

14 Aug 95 SPSS for MS GB

WINDOWS

Release 6.0

Page 3

_ I

Value Label

Valid Cum , Value Frequency Percent Percent Percent 1 .2 3 4 132 86 74 I8 _-._- -..310 2.000 .895 42.6 27.7 23.9 5.8 --_.---100.0 42.6 27.7 23.9 5.8 __----100.0 42.6 70.3 94.2 100.0 , 1.000 1.000

t Mean Std dev Maximum Valid cases 1.929 .946 4.000 310

Total Median Variance

Mode Minimum

Missing cases-

142

1 I Variable
By Variable

T--

- -

/
ONEWAY - - - - -

PUAS
JUM

.
Analysis of Variance sum of Squares
26.1055

source

D.F.

Mean Square3
8.7018 57.7081

F Ratio
-1508 .

F Prob. -9291

Between Group3 Within Group3

Tbtal

3 306 309

i'1658.6687
17684.7742

-i ONEWRY

- - - - - -

By

V a r i a b l e SETIA Variable JUM

Analysis of Variance
,I 4

-..

Source Between Groups Within Group3 Total

D.F. 3
306 309

Sum of Square3
746.7433 34633.6905 35380.4387

Mean

Squares 24P.9161
113.1820

F' Ratio 2.1993

F Prob.
.0882

.
ONEWAY Variable/ TFOFMASI By Variable JUM '-----

143

i
Page 15

;----- ONEWAY
, Variable SETIA By Variable UMUR

- - - - -

Analysis of Variance Sum ofSquare3 872.7407 34507.6981 35380.4307 Mean Squares 290.9136 112.7703 F Ratio 2.5791 F Prob. .0537

SOUP3

D.F 3 306 309

Between Groups Within Groups Total

Page 16 - _. .- - ONEWAY ------

Variable TFORMASl By Variable UMlJR Analysis of 'Variance Sum of Squares 623.1005 35339.9188 35963.0194 Mean Squares 207.7002 115.4899 'F Ratio 1.7984 F Prob. .I474

source
Between Groups Within Groups Total

D.F. 3 306 309

144

Page 18

- - - - - 'ONEWAY
Variable KOMIT By Variable UMUR ':

---I-

Analysis of Variance sum of Squares 281.3396 25016.8023 85298.1919 Mean Squares 93.7799 91.7593 F Ratio 1.1971
F

Source

D.F 3 306 309

Prob. -3303

. Between Groups Within Groups Total

- - - Variable PLJAS By Variable UMUR

ONEWAY

--..-

Analysis of Variance
Sum of Squares

source

D.F. 3 306 309

Mean Squares 35.9913 5'7.9454

F Ratio -6178

F Prob. _ 6039

Between Groups ., Within Groups Total

106.9790 17578.3001 17689.7792

ONEWAY Variable KESAN By Variable UNUR

-'----

I :
Analysis of Variance Sum of Squares 108.7097 6266.7779 6375.4071 Mean Squares 36.2366 20.9797
F

F
Prob.

Source Between Groups within Groups Total

D.F. 3 306 309

Ratio 1.7699

-1530

145

Analysis of Variance

sum of
Source Between Group3 Within Groups Total , D.E. 3
306 309

Square3 451.598;
35511.4208

Mean Square3 150.5328

116.0504

Ratio 1.2971

F Prob.
.2155

35963.0194

- - - Variable Variable KESAN JUM

ONEWAY

- - - - -

By

" Analysis of Variance sum of Square3

63.5643

Source Between Group3 Within Group3 Total

D-F.
3 306 309

Mean Squares
21.1881 20.6272

F Ratio
1.0272

F Prob.
-3808

6311.9228
6315.4871

146

Page . . - - -

23 ONEWAY - - - - -

.
Variable KOMIT By Variable JUM Analysis of Variance sum of Squares 206.5226 25091.6194 25298.1419 Mean Squares 68.8409 81.9988

,: .:

Source Between Groups Within Groups Total

D.F. 3 306 309

'F Ratio .a395

F Prob. .4731

- - - - Variable PUAS By Variable LAMA

ONEWAY

- - - - -

Analysis of Variance Sum of Squares 116.6079 17568.0863 17684.7742 Mean Squares 29.1720 57.6003 F Ratio .5065 F Prob. I. Between Groups Within Groups Total 4 305 309 .7310 L-

Source

D.F.

- - - _ Variable SETIA By Variable LAMA

ONEWAY

- - - - -

Analysis of Variance Sum of Squares 687.0379 34693.4009 35380.4307 Mean Squares 171.7595 113.7489 F Ratio 1.5100 F Prob. .1991

Source Between Groups Within Groups Total

D.F. 4 305 309

- - - - Variable TFORMASt By Variable LAMA

ONEWAY

--.---

147

Analysis of Variance Sum of Squares 252.1604 35710.8589 35963.0194 Mean. Squares 63.0401 117.0848 k. Ratio .& i? Prob. .7076

source Between Groups Within Group3 Total

D.F. 4 305 30.9

----- ONEWAY Variable KESAN By Variable LAMA

-----

'. Analysis of Variance sum of Squares 53 -2957 6322.1914 6375.4871 Mean Squares 13 -3239 20.7285
F F

source Between Groups Within Groups Total

D.F. 4 305 309

Ratio .6428

Prob. -6324

----- ONEWAY Variable KOMIT By Variable LAMA

-----

Analysis of Variance / Source Between Groups Within Groups Total D.F. 4 305 309 Sum of Squares 593.8327 24704.3092 25298.1419 Mean Squares 148.4582 80.9977 F F F@tio Prob. 1.8329 .1224

- - _ - - ONEWAY Variable PUAS I By Variable GB

-----

Analysis of Variance Sum of Squares 45.4322 17639.3420 17684.7742 Mean Squares 15.1441 57.6449 F Ratio .2627 F Prob. .0522

Source Between Groups Within Groups Total

D.F. 3 306 309

148 14 Aua 95 SPSS for MS WINDOWS Release 6.0

.

_. _ - - Variable By Variable SETIA GB

ONEWAY

. - . . - -

Analysis of Variance Sum of Square3

301.6187 35078.0200 35380.4387

source

D.F. 3 306 309

Mean Square3
100.5396 114.6367

F F Ratio Prob.

Between Groups .Within Group3 Total

6770

-4533

ONEWAY Variable TFOR-lASI By Variable GB

.-----

Analysis of Variance Sum of Squares

357.7065 35605.3129

Source Between Group3 Withi.n Groups Total

D.F 3 306 309

Mean Square3
119.2355 116.3572

F Ratio
1.0247

F Prob.
.3819

35963.0194

_ - - .

ONEWAY

--.---

By

Variable Variable

KESAN GB Analysis Of Variance Sum of Squares 39 -9096

6336.5775 6375.4871

Source Between Group3 Within Group3 Total

L-l.F. 3
306 309

Mean Square3
X2.9699 20.7078

Rdtio Prob.
-6263 .5985

ONEWAY

----.-

By

Variable Variable

XOMIT GB Analysis of Variance

149

Sum of

Source BBtween Groups Ulthin Groups Total

D.F. 3 306 .h?9

Squares 40.6910 25257.4509 25298.1419

Mean Squares 13.5637 02.5407

:F Ratio .1643

F Prob. -9203 I

150

JAN 1 14i JAN 2 163 -_.--------

20 f&V ?fJ 705! ..__ -...

3 s

3801 314 3 597 332 ---.--..- ---___

LIesI 101 EqueMg 01 h4efwls Vorwnces I-vnlu6 dl ?-Tbil !3fi _-- - --_.----. _--. fq1ral 55 304 506 I.lnequal 55 3113 K! :ioi, ____ - -_-_-_.- . _-.-__- . . L-tests lor indspsndent

f159h ::iE of Cll l c-3 fw OIR _-__.-- . . -_ 518 (- m. 1 332) 517 (- ml,1 3uuj .-.--.._I---.____

-mples af ,I( &I

t-tests for rnilependont ,;amples of .JA?d

Variable of Cases tvkw I,L! _ _ _ _ _ --. ._____ -_- _... _-_._ 1 RWF 2

Nulrdler

. %I_ of Mean _-__ ._._..-..__

------_--.--..- _-__~

--

NUfldXlr

hr~rrtle o r Crises Meat1 SO E Ol Mei)n _--._-------__I--._._ ---_.. _ _ _ _ -____ AK IIF

153