KOORDINASI

PENGERTIAN KOORDINASI Koordinasi didefinisikan sebagai proses pengintegrasian ( penyatuan ) tujuan dan kegiatan perusahaan pada satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Di dalam suatu organisasi kegiatan-kegiatan di bagi-bagi dan di departementasikan, namun manajer perlu mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan agar tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif. Kemampuan manajer untuk mengkoordinasikan secara efektif sebagian besar tergantung dari bawahan/anggota organisasi untuk menyadari dan mewujudkan komitmennya terhadap organisasi. Menurut WESTRA: koordinasi dalam bahasa inggris coordination, berasal dari bahasa latin yaitu: CUM dan ordinare yang berarti penyusunan atau penempatan sesuatu dalam keharusannya. Koordinasi adalah proses pengintergrasian tujuan-tujuan dan kegiatan dari satuan yang terpisah (unit-unit) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Sementara para ahli berkesimpulan bahwa sebenarnya coordinating itu sinonim dengan managing dengan demikian maka seorang manajer juga disebut dengan seorang koordinator Koordinasi adalah usaha mengharmoniskan atau menserasikan seluruh kegiatan sehingga dapat mencapai tujuan yang diharapkan Jadi pengkoordinasian merupakan upaya untuk menserasikan kesatuan-kesatuan , pekerjaanpekerjaan dan orang-orang agar dapat berkerja secara tertib dan seirama menuju kearah tercapainya tujuan tanpa terjadinya kekacauan (chaos) penyimpangan , percekcokkan dan kekosongan kerja (Uaccum) , jadi koordinasi dapat dimaknai sebagai proses penyatu paduan sasaran dan kegiatankegiatan dari unit-unit lembaga untuk mencapai tujuan lembaga secara efektif dan efisien

I. KEBUTUHAN AKAN MASALAH MASALAH PENCAPAIAN KOORDINASI YANG EFEKTIF Paul R.Lawrence dan Jay W.Lorch telah mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu : a. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Setiap departemen memiliki pandangan yang berbeda dalam memcapai tujuan organisasi. Contohnya, bagian penjualan menganggap diversifikasi harus lebih diutamakan daripada kualitas produk. Bagian pemasaran menganggap desain produk yang paling esensial. b. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera (jangka pendek). Bagian penelitian dan pengembangan (R&D) lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. c. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Pada bagian penelitian dan pengembangan, setiap orang akan berdiskusi dengan santai dalam mencari solusi terbaik. Sedangkan kegiatan produksi memerlukan keputusan cepat dan komunikasi antara individu didalamnya sangat tinggi agar proses produksi lancar. d. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap satuan organisasi mungkin memiliki metoda dan standard yang berbeda untuk mengevaluasi karyawan. Departemen produksi mengawasi kualitas dan kuantitas secara ketat, proses evaluasi dan balas jasa dilakukan secara formal. Sementara departemen personalian mengevaluasi karyawan dan kualitas kerjanya lebih longgar selama periode waktu tertentu (evaluasi sekali dalam setahun).

II. PENDEKATAN PENDEKATAN UNTUK MENCAPAI KOORDINASI YANG EFEKTIF

A. Pendekatan Potensi Koordinasi. Pendekatan koordinasi ini meliputi sistem: 1. Sistem Informasi Vertical. Adalah suatu sistem di mana informasi dapat di kirimkan ke atas dan kebawah jenjang organisasi. Misalnya penanganan IDT (inpres desa tertinggal) dari menteri dalam negeri sampai ke desa tertinggal dan sebaliknya.

2. Sistem Informasi Lateral. Sistem ini mengabaikan rantai komando. Hubungan lateral (hubungan ke samping atau sejajar) ini memungkinkan adanya pertukaran informasi yang di butuhkan dapat di pertanggung jawabkan. Misalnya dalam kasus tanah perlu adanya informasi lateral atau badan pertanahan nasional, departemen dalam negeri, departemen kehutanan, dan departemen kehutanan.

3. Sistem Informasi Manajer Penghubung. Manajer penghubung mempunyai wewenang formal atas semua unit yang terlibat dalam sebuah proyek. Manajer penghubung perlu di laksanakan apabila di perkirakan koordinasi secara efektif tidak berhasil di laksanakan.

B. Pendekatan Struktur. Pendekatan ini di lakukan apabila perusahaan merasakan adanya iklim yang tidak sehat pada unit-unit karena adanya penunpukan kegiatan pada satu unit. Pendekatan ini di kenal sebagai organisasi matrik. Yaitu mencirikan adanya satuan tugas atau proyek. Satuan tugas ini dapat di bubarkan apabila proyek telah selesai.

III. MEKANISME MEKANISME PENGKOORDINASIAN DASAR Berikut adalah bebrapa mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi. a. Hirarki Manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal,

hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskansecara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. b. Aturan dan Prosedur. Aturan-aturan dan prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi. c. Rencana dan Penetapan Tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk mengkoordinasi melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan danprosedur tidak mampu lagi memperoses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan organisasi.

IV. MENINGKATAN PENDEKATAN KOORDINASI POTENSIAL Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu: 1. Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi.

Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan

operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan. 2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Beberapa hubungan lateral, yaitu: Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. a. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. b. Panitianya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalahmasalah khusus. c. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. d. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. e. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

V. PENGURANGAN KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI

Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, kordinasi potensialdapat ditingkatkan dengan penggunaan metode-metode di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban, bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu :

A. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. B. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).