Struktur Organisasi

Pada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi, ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meski demikian, satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, serta semua sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi dan kedua agar aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, serta ujung-ujungnya tujuan organisasi lebih mudah tercapai. Penataan organisasi untuk menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi.

Landasan Filosofi Struktur Organisasi Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi kecil meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur organisasi walaupun bentuknya masih informal. Bagi organisasi besar yang cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas maupun jumlah orang yang terlibat di dalamnya memiliki struktur organisasi formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja (division of work). Hal yang menjadi paradoks adalah ketika division of work tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan ± mandatory. Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengoordinasi pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan orang lain. Pada saat itulah di dalam organisasi terjadi pembagian kekuasaan/kewenangan (division of authority).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur organisasi tidak lain adalah µcetak biru¶ atau µrerangka bangunan¶ formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, 2; Andersen, 2002). Selain itu, struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal (eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997, 38). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Barangkali harus disadari adalah hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis

Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara formal. interaksi lintas departemen. Komponen ketiga merupakan pola interaksi antar karyawan organisasi. dua komponen pertama merupakan kerangka struktural. termasuk di dalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor. yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak pada peta organisasi. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu ke dalam kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen ke dalam organisasi keseluruhan. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan. 2. 1. .1 berikut ini. Sebagai contoh. Tipikal peta organisasi yang menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8. koordinasi. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk memastikan terciptanya komunikasi yang efektif. 3. Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi secara vertikal maupun horizontal.Taksonomi Struktur Organisasi Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama yaitu sebagai berikut.

yaitu (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi. (2) tingkat formalisasi organisasi. 5. kotak dan garis dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command) yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa. 3. Dalam hal ini. Selain itu. 6. tipikal peta organisasi yang terdiri dari kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang ditunjukkan oleh pengelompokan individu ke dalam departemen seperti Departemen Marketing. Produksi dan R & D. dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. Banyaknya pekerjaan Kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan Training dan pendidikan Departementalisasi Jumlah level organisasi Rentang kendali Banyaknya lokasi kegiatan yang terpisah Vertical differentiation . Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok. Di sisi lain pembagian kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan sebuah garis vertikal. CEO/Presiden Direktur menjadi koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. 2. Spesialisasi Horizontal differentiation 1.Gambar 1 Peta Organisasi Seperti tampak pada gambar di atas. secara ringkas. 7. Berdasarkan penjelasan ini. SDM. 4.2 di bawah ini. taksonomi organisasi dapat dilihat pada Gambar 8. Konsekuensi logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih dibandingkan para Wakil Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya.

Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan orang lain untuk mengerjakan tugasnya yang terbaik. organisasi tersebut menjadi semakin kompleks. yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi. Banyaknya pekerjaan yang dikerjakan secara rutin. Spesialisasi atau Kompleksitas Organisasi Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni: horizontal differentiation. 2. Sebaliknya. tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan.Spatial differentiation Formalisasi Standarisasi pekerjaan 1. aturan dan Taksonomi Organisasi prosedur kerja. 1. Proses ini disebut sebagai pembagian kerja (division of labor). Semakin banyak pekerjaan. 2. Pada level mana keputusan dibuat. Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan banyaknya tugas atau pekerjaan di dalam organisasi yang harus dibagi-bagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan khusus. Formalisasi Organisasi Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana . Gambar 2 Banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi. kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. Semakin aktivitas organisasi dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin tinggi tingkat spesialisasi organisasi. semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut. Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan di dalam organisasi. vertical differentiation. Sentralisasi/ desentralisasi Level pengambilan keputusan 1. aturan dan prosedur kerja. Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan. departemen dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. 2. dia akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli di bidangnya. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. Secara teoretik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang. Semakin jauh jarak antar unit organisasi. Sebaliknya. organisasi menjadi semakin generik. profesi dan spesialisasi. semakin sedikit aktivitas organisasi dibagi-bagi ke dalam kelompok kerja. Siapa yang berhak mengambil keputusan. Untuk spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. dan spatial differentiation.

pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi. tetapi merupakan tempat strategis karena semua kebijakan perusahaan digodok dan diputuskan di tempat ini Meski demikian. Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama sekali tidak memerlukan pendidikan formal seperti bagian linting rokok. Penjelasan ini menegaskan bahwa desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. siapa yang memiliki kekuasaan. akan tetapi sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. dan kadang-kadang pendidikan khusus pula. Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. memerlukan keahlian khusus. tetapi keputusannya memengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya. Walhasil. Sederhananya. Seseorang tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter. Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang. Untuk menjadi dokter. 3. Tabel 1 Keuntungan Desentralisasi . dan pada posisi mana keputusan akan dibuat.rutinitas sebuah pekerjaan. Hal yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 1 berikut ini. Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan para karyawan. formalisasi organisasi menjelaskan apakah sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya. misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. Pada 50 tahun pertama abad XX ketika perusahaan menjadi semakin besar dan semakin besar. Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R & D. Sloan ± Presiden General Motors yang memperkenalkan ³Kantor Pusat´ sebagai tempat yang dihuni sedikit orang. ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan itu dikehendaki semua karyawan. Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide Alfred P. Semakin pekerjaan distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin ketat. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang dilakukannya. siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan. Sentralisasi/Desentralisasi Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil. Semakin lama pengalamannya semakin dia menguasai pekerjaan tersebut.

dikelompokkan ke dalam satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi di antaranya. . yaitu manajer pemasaran. output. Dalam hal ini. karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya dikelompokkan ke dalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang sama. Bentuk pengelompokan ini sering disebut matriks atau hybrid. 2. semua karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja untuk bagian pemasaran. Sebagai contoh. Cara lain mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/konsumen. Pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. Dengan pengelompokan ini berarti organisasi menjalankan dua cara pengelompokan secara simultan. Konsumen itu sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis. 1. Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokan karyawan seperti tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8. produksi. yaitu berdasarkan aktivitas. Memberi kesempatan kepada karyawan yang berhadapan langsung dengan masalah membuat keputusan sendiri. segmen pasar atau berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan. 4. karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien. Sebagai contoh. Departementalisasi Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas menjelaskan pengelompokan individu ke dalam kelompok dan kelompok ke dalam departemen. karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara pengelompokan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus. Mengeliminasi tambahan tanggung jawab yang tidak dikehendaki oleh orang yang melakukan pekerjaan rutin. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara. Dapat mengurangi level manajemen dan membuat organisasi menjadi semakin ramping.Desentralisasi Rendah (Sentralisasi Tinggi) Desentralisasi Tinggi (Sentralisasi Rendah) 1. Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan bagian produksi. 2. selanjutnya departemen ke dalam organisasi. Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. Memungkinkan keputusan yang krusial dibuat oleh mereka yang mempunyai pandangan luas (big picture). Terakhir.3 sebagai berikut. dan penjualan. Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi.

.

Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Struktur Ada 5 faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih desain struktur organisasi (Richard Daft. a. yaitu struktur organisasi fungsional. termasuk struktur organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi. Human process . divisional. Tujuan dan strategi organisasi Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat. berikut ini akan diuraikan faktor-faktor yang memengaruhi struktur. Hal ini bisa diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain. dan matriks. 1992).Gambar 3 Alternatif Pengelompokan Karyawan Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya organisasi maka struktur organisasi bisa dikategorikan ke dalam berbagai bentuk. Desain Struktur Organisasi Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi. konsep umum struktur organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini. hybrid. b.

Desain Struktur menurut Mintzberg Mintzberg secara umum membagi organisasi menjadi 5 bagian yaitu sebagai berikut. c. Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok. dengan demikian memungkinkan semakin lebarnya span of control dan keputusan-keputusan organisasi bisa dilakukan secara sentralistik. Secara umum. penggunaan teknologi. Operating core Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti. serta transformasi dan output. Namun. e. Tugas utama mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi. yaitu tugas ke . Lingkungan organisasi Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen. Teknologi yang digunakan Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia. mentransformasi input menjadi output. yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang formalistik dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain dengan format yang sama. yaitu mendapatkan input. Justru sebaliknya organisasi besar semestinya lebih desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi. penggunaan teknologi terkadang menyebabkan organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik.Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut human process. Oleh karenanya desain dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut. b. mendistribusikan output dan membantu kelancaran proses input. bisa dikatakan bahwa semakin besar sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. Meski demikian. 4. Oleh karenanya organisasi besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya bertumpu pada mekanisme formal organisasi. a. Secara umum. bukan berarti organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan yang sentralistik. Orangorang yang menempati posisi ini biasanya disebut sebagai manajer. Dalam kaitannya dengan struktur organisasi. Secara umum. d. Oleh karenanya semakin canggih teknologi yang digunakan semakin banyak pekerjaan manual yang bisa dikurangi. Presiden Direktur atau CEO. karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan. Strategic apex Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi. Ukuran/besaran organisasi Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi struktur.

yakni simple structure. Salah satu contoh pekerjaan para analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata kuliah tertentu. tugas keluar ± berkomunikasi dengan pihak eksternal organisasi dan ketiga. Support staff Hampir sama seperti technostructure. tugas pengembangan organisasi melalui perencanaan strategik. dan adhocracy. kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada Gambar 8. Middle line Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary antara strategic apex dan operating core. bagian kunci organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti tampak pada Gambar berikut ini. Konfigurasi Organisasi Bagi organisasi besar. tata nilai organisasi dan teknologi yang digunakan.3 tampaknya merupakan sebuah keharusan. peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung jawabnya. konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. Bagi organisasi yang cukup besar. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing). namun dengan alasanalasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut secara mandiri. Secara umum. c. . Masingmasing konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi. penerbitan. Bagi perguruan tinggi. ukuran organisasi. bagian ini ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi. professional bureaucracy. middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. Technostructure Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain.dalam ± tugas pengendalian. e. bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah sebagian dari contoh support staff. strategi. d. Perbedaan ini disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan organisasi. penyediaan fasilitas toko buku. Meski demikian. Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi menjadi 5 macam. kelompok dosen pengajar. yakni agar unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif. machine bureaucracy. divisional form. Secara umum.

simple structure akan menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun horizontal. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi professional bureaucracy. Oleh karenanya peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai center of activity dan center of authority. Demikian juga jika sebuah organisasi memilih bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas manajerialnya juga berbeda. apabila sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah struktur organisasi sederhana (simple structure) maka mekanisme utama untuk melakukan koordinasi organisasi adalah dengan supervisi langsung. Sebagai contoh. Struktur Organisasi Jejaring (Network Structure) . Bentuk struktur organisasi ini menuntut desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill sebagai alat koordinasinya. Dengan kata lain.Konfigurasi Struktur Mekanisme Koordinasi Utama Bagian Organisasi Kunci Bentuk Desentralisasi Simple Structure Supervisi Langsung Strategic Apex Sentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Horizontal Terbatas Desentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Vertikal Terbatas Desentralisasi Selektif Machine Bureaucracy Standarisasi Proses Technostructure Professional Bureaucracy Standarisasi Skill Operating Core Divisional Form Standarisasi Output Middle Line Adhocracy Mutual Adjustment Support Staff Gambar Konfigurasi Struktur Organisasi Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur organisasi akan memengaruhi pola manajemen sebuah organisasi.

memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang menyebabkan naiknya biaya. PT Krakatau Steel dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan. Di samping itu. apabila perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang. apabila teknologi tiba-tiba berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang memiliki kapasitas tersebut. apabila partner gagal memenuhi kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan akan mencari mitra baru. Namun. serta di sisi lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang kerja. Oregon Amerika Serikat. Pertama. Nike yang berkantor pusat di Beaverton. jejaring masih relatif sederhana hanya melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. apabila semuanya dilakukan sendiri yang terjadi justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir. demi efisiensi dan efektivitas perusahaan. interaksi dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas organisasi dilakukan secara outsourcing.Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring (network structure). beberapa kelemahan struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah. dengan struktur organisasi jejaring memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga jika lingkungan eksternal mengalami perubahan. Sebagai contoh. alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini. Namun. Oleh karena itu. organisasi bisa dengan cepat melakukan tindakan alternatif. Kedua. PT Krakatau Steel melakukan outsourcing. memproduksi dan memasarkan hasil produksinya. ketimbang melakukan semua itu. Sederhananya. mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa mencapai puluhan. pada mulanya menjalankan aktivitasnya secara mandiri mulai dari mendesain. karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk pool. Nike sendiri sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu yang terbaik. Ketiga. tidak jarang jejaring struktur juga lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang dilakukan PT Krakatau Steel. Untuk mengatasi hal ini. PT Krakatau Steel lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka penyediaan armada bus. Keempat. persoalan yang dihadapi oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang dihasilkan kedua organisasi. Pada kasus PT Krakatau Steel. Di samping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas. Network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. Namun. Kelima. Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah disertai instruksi dan manual secara detail. Kelebihannya pertama. kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk mengintegrasikan . Sebagai contoh. Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Perusahaan sepatu Nike. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut yang sedang berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin yang menginisiasi terbentuknya jejaring. dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada pihak lain. Nike menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja.

kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain. berkembang pula bentuk struktur organisasi yang lebih virtual. Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization) Sejalan dengan perkembangan network structure. video teleconferencing. misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini http://dc438. seperti komputer.html . Secara umum. Perusahaan Film animasi.dan mengoordinasikan aktivitas-aktivitas terkait. telepon. internet. computer-aided design system. organisasi tanpa batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama. tetapi tidak pernah bertemu muka secara langsung. Pada contoh di atas Nike misalnya bisa dengan mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. faksimile. mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi.4shared. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama.com/doc/TqrcGZKQ/preview. Saling percaya juga menjadi prasyarat bias bekerjanya network structure. dan semua teknologi informasi lainnya. Mereka hanya datang dan pergi sesuai kebutuhan. bias dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antar partner semakin sulit untuk menerapkan network structure. Hal ini menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan yang tidak tergantikan. Seperti tersirat dari namanya. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama. yakni organisasi tanpa batas (boundaryless organization). Masalah kedua. Itulah sebabnya tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya mereka bukan anggota formal sebuah organisasi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful