Struktur Organisasi

Pada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi, ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meski demikian, satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, serta semua sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi dan kedua agar aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, serta ujung-ujungnya tujuan organisasi lebih mudah tercapai. Penataan organisasi untuk menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi.

Landasan Filosofi Struktur Organisasi Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi kecil meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur organisasi walaupun bentuknya masih informal. Bagi organisasi besar yang cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas maupun jumlah orang yang terlibat di dalamnya memiliki struktur organisasi formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja (division of work). Hal yang menjadi paradoks adalah ketika division of work tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan mandatory. Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengoordinasi pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan orang lain. Pada saat itulah di dalam organisasi terjadi pembagian kekuasaan/kewenangan (division of authority).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur organisasi tidak lain adalah cetak biru atau rerangka bangunan formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, 2; Andersen, 2002). Selain itu, struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal (eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997, 38). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Barangkali harus disadari adalah hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis

Taksonomi Struktur Organisasi Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama yaitu sebagai berikut. 1. Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara formal, termasuk di dalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor. 2. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu ke dalam kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen ke dalam organisasi keseluruhan. 3. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk memastikan terciptanya komunikasi yang efektif, koordinasi, interaksi lintas departemen.

Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi secara vertikal maupun horizontal. Sebagai contoh, dua komponen pertama merupakan kerangka struktural, yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak pada peta organisasi. Komponen ketiga merupakan pola interaksi antar karyawan organisasi. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan. Tipikal peta organisasi yang menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8.1 berikut ini.

Gambar 1 Peta Organisasi

Seperti tampak pada gambar di atas, tipikal peta organisasi yang terdiri dari kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang ditunjukkan oleh pengelompokan individu ke dalam departemen seperti Departemen Marketing, SDM, Produksi dan R & D. Di sisi lain pembagian kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan sebuah garis vertikal. Dalam hal ini, CEO/Presiden Direktur menjadi koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. Konsekuensi logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih dibandingkan para Wakil Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya. Selain itu, kotak dan garis dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command) yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa.

Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok, yaitu (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi, (2) tingkat formalisasi organisasi, dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. Berdasarkan penjelasan ini, secara ringkas, taksonomi organisasi dapat dilihat pada Gambar 8.2 di bawah ini.
Spesialisasi Horizontal differentiation

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Banyaknya pekerjaan Kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan Training dan pendidikan Departementalisasi Jumlah level organisasi Rentang kendali Banyaknya lokasi kegiatan yang terpisah

Vertical differentiation

Spatial differentiation Formalisasi Standarisasi pekerjaan

1.

2.

Gambar 2 Banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi, aturan dan Taksonomi Organisasi prosedur kerja. Banyaknya pekerjaan yang dikerjakan secara rutin.

Sentralisasi/ desentralisasi

Level pengambilan keputusan

1. 2.

Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan banyaknya tugas atau pekerjaan di dalam organisasi yang harus dibagi-bagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan khusus. Proses ini disebut sebagai pembagian kerja (division of labor). Semakin aktivitas organisasi dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin tinggi tingkat spesialisasi organisasi. Sebaliknya, semakin sedikit aktivitas organisasi dibagi-bagi ke dalam kelompok kerja, organisasi menjadi semakin generik. Secara teoretik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang, dia akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli di bidangnya. Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan orang lain untuk mengerjakan tugasnya yang terbaik.

Siapa yang berhak mengambil keputusan. Pada level mana keputusan dibuat.

1. Spesialisasi atau Kompleksitas Organisasi

Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni: horizontal differentiation, vertical differentiation, dan spatial differentiation. Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan, tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan, kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. Semakin banyak pekerjaan, profesi dan spesialisasi, semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut.

Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan di dalam organisasi. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. Sebaliknya, semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. Untuk spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. Semakin jauh jarak antar unit organisasi, departemen dan orang-orang yang bekerja di dalamnya, organisasi tersebut menjadi semakin kompleks.

2. Formalisasi Organisasi Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan, yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi, aturan dan prosedur kerja. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana

rutinitas sebuah pekerjaan. Sederhananya, formalisasi organisasi menjelaskan apakah sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. Semakin pekerjaan distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin ketat, memerlukan keahlian khusus, dan kadang-kadang pendidikan khusus pula. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. Untuk menjadi dokter, misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. Seseorang tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter. Sebaliknya, ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama sekali tidak memerlukan pendidikan formal seperti bagian linting rokok. Hal yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. Semakin lama pengalamannya semakin dia menguasai pekerjaan tersebut. Walhasil, ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak.

3. Sentralisasi/Desentralisasi Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil, siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan, siapa yang memiliki kekuasaan, dan pada posisi mana keputusan akan dibuat. Pada 50 tahun pertama abad XX ketika perusahaan menjadi semakin besar dan semakin besar, pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi. Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang, tetapi keputusannya memengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan. Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide Alfred P. Sloan Presiden General Motors yang memperkenalkan Kantor Pusat sebagai tempat yang dihuni sedikit orang, tetapi merupakan tempat strategis karena semua kebijakan perusahaan digodok dan diputuskan di tempat ini

Meski demikian, akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya. Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan para karyawan. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang dilakukannya. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan itu dikehendaki semua karyawan. Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R & D, akan tetapi sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. Penjelasan ini menegaskan bahwa desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 1 berikut ini.

Tabel 1 Keuntungan Desentralisasi

Desentralisasi Rendah (Sentralisasi Tinggi)

Desentralisasi Tinggi (Sentralisasi Rendah)

1.

2.

Mengeliminasi tambahan tanggung jawab yang tidak dikehendaki oleh orang yang melakukan pekerjaan rutin. Memungkinkan keputusan yang krusial dibuat oleh mereka yang mempunyai pandangan luas (big picture).

1.

2.

Dapat mengurangi level manajemen dan membuat organisasi menjadi semakin ramping. Memberi kesempatan kepada karyawan yang berhadapan langsung dengan masalah membuat keputusan sendiri.

4. Departementalisasi Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas menjelaskan pengelompokan individu ke dalam kelompok dan kelompok ke dalam departemen, selanjutnya departemen ke dalam organisasi. Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara, yaitu berdasarkan aktivitas, output, pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi di antaranya. Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. Sebagai contoh, karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya dikelompokkan ke dalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang sama, yaitu manajer pemasaran. Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan bagian produksi.

Pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. Sebagai contoh, semua karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja untuk bagian pemasaran, produksi, dan penjualan, dikelompokkan ke dalam satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. Cara lain mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/konsumen. Dalam hal ini, karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien. Konsumen itu sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis, segmen pasar atau berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan. Terakhir, karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara pengelompokan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus. Dengan pengelompokan ini berarti organisasi menjalankan dua cara pengelompokan secara simultan. Bentuk pengelompokan ini sering disebut matriks atau hybrid.

Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokan karyawan seperti tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8.3 sebagai berikut.

Gambar 3 Alternatif Pengelompokan Karyawan

Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya organisasi maka struktur organisasi bisa dikategorikan ke dalam berbagai bentuk, yaitu struktur organisasi fungsional, divisional, hybrid, dan matriks.

Desain Struktur Organisasi Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi, berikut ini akan diuraikan faktor-faktor yang memengaruhi struktur, konsep umum struktur organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini.

Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Struktur Ada 5 faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih desain struktur organisasi (Richard Daft, 1992). a. Tujuan dan strategi organisasi Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat. Hal ini bisa diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain, termasuk struktur organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi. b. Human process

Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut human process. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang formalistik dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain dengan format yang sama. c. Lingkungan organisasi Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen. Oleh karenanya desain dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut. d. Teknologi yang digunakan Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia. Oleh karenanya semakin canggih teknologi yang digunakan semakin banyak pekerjaan manual yang bisa dikurangi. Dalam kaitannya dengan struktur organisasi, penggunaan teknologi, dengan demikian memungkinkan semakin lebarnya span of control dan keputusan-keputusan organisasi bisa dilakukan secara sentralistik. Namun, penggunaan teknologi terkadang menyebabkan organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik. e. Ukuran/besaran organisasi Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi struktur. Secara umum, bisa dikatakan bahwa semakin besar sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. Oleh karenanya organisasi besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya bertumpu pada mekanisme formal organisasi. Meski demikian, bukan berarti organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan yang sentralistik. Justru sebaliknya organisasi besar semestinya lebih desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi.

4. Desain Struktur menurut Mintzberg Mintzberg secara umum membagi organisasi menjadi 5 bagian yaitu sebagai berikut. a. Operating core Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti, yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa. Secara umum, karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan, yaitu mendapatkan input, mentransformasi input menjadi output, mendistribusikan output dan membantu kelancaran proses input, serta transformasi dan output. b. Strategic apex Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi. Orangorang yang menempati posisi ini biasanya disebut sebagai manajer, Presiden Direktur atau CEO. Tugas utama mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi. Secara umum, Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok, yaitu tugas ke

dalam tugas pengendalian, tugas keluar berkomunikasi dengan pihak eksternal organisasi dan ketiga, tugas pengembangan organisasi melalui perencanaan strategik. c. Middle line Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary antara strategic apex dan operating core. Bagi organisasi yang cukup besar, middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. Secara umum, peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung jawabnya. d. Technostructure Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain, yakni agar unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif. Salah satu contoh pekerjaan para analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata kuliah tertentu. e. Support staff Hampir sama seperti technostructure, bagian ini ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi. Bagi perguruan tinggi, penyediaan fasilitas toko buku, penerbitan, kelompok dosen pengajar, bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah sebagian dari contoh support staff. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing), namun dengan alasanalasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut secara mandiri.

Konfigurasi Organisasi Bagi organisasi besar, kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada Gambar 8.3 tampaknya merupakan sebuah keharusan. Meski demikian, konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. Perbedaan ini disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan organisasi, ukuran organisasi, strategi, tata nilai organisasi dan teknologi yang digunakan. Secara umum, Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi menjadi 5 macam, yakni simple structure, machine bureaucracy, professional bureaucracy, divisional form, dan adhocracy. Masingmasing konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi, bagian kunci organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti tampak pada Gambar berikut ini.

Konfigurasi Struktur

Mekanisme Koordinasi Utama

Bagian Organisasi Kunci

Bentuk Desentralisasi

Simple Structure

Supervisi Langsung

Strategic Apex

Sentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Horizontal Terbatas Desentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Vertikal Terbatas Desentralisasi Selektif

Machine Bureaucracy

Standarisasi Proses

Technostructure

Professional Bureaucracy

Standarisasi Skill

Operating Core

Divisional Form

Standarisasi Output

Middle Line

Adhocracy

Mutual Adjustment

Support Staff

Gambar Konfigurasi Struktur Organisasi

Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur organisasi akan memengaruhi pola manajemen sebuah organisasi. Sebagai contoh, apabila sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah struktur organisasi sederhana (simple structure) maka mekanisme utama untuk melakukan koordinasi organisasi adalah dengan supervisi langsung. Oleh karenanya peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai center of activity dan center of authority. Dengan kata lain, simple structure akan menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun horizontal. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi professional bureaucracy. Bentuk struktur organisasi ini menuntut desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill sebagai alat koordinasinya. Demikian juga jika sebuah organisasi memilih bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas manajerialnya juga berbeda.

Struktur Organisasi Jejaring (Network Structure)

Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring (network structure). Network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut yang sedang berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin yang menginisiasi terbentuknya jejaring. Sebagai contoh, PT Krakatau Steel dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan, serta di sisi lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang kerja, mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa mencapai puluhan. Namun, apabila semuanya dilakukan sendiri yang terjadi justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir, karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk pool. Oleh karena itu, ketimbang melakukan semua itu, PT Krakatau Steel lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka penyediaan armada bus. Sederhananya, PT Krakatau Steel melakukan outsourcing. Pada kasus PT Krakatau Steel, jejaring masih relatif sederhana hanya melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. Namun, tidak jarang jejaring struktur juga lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang dilakukan PT Krakatau Steel. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas organisasi dilakukan secara outsourcing. Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Perusahaan sepatu Nike. Nike yang berkantor pusat di Beaverton, Oregon Amerika Serikat, pada mulanya menjalankan aktivitasnya secara mandiri mulai dari mendesain, memproduksi dan memasarkan hasil produksinya. Namun, demi efisiensi dan efektivitas perusahaan, Nike menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja. Nike sendiri sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu yang terbaik.

Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Kelebihannya pertama, apabila perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang. Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah. Kedua, dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada pihak lain, memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang menyebabkan naiknya biaya. Ketiga, dengan struktur organisasi jejaring memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga jika lingkungan eksternal mengalami perubahan, organisasi bisa dengan cepat melakukan tindakan alternatif. Sebagai contoh, apabila teknologi tiba-tiba berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang memiliki kapasitas tersebut. Keempat, apabila partner gagal memenuhi kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan akan mencari mitra baru. Kelima, alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini.

Di samping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas, beberapa kelemahan struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. Pertama, persoalan yang dihadapi oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang dihasilkan kedua organisasi. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah disertai instruksi dan manual secara detail. Untuk mengatasi hal ini, interaksi dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik. Di samping itu, kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk mengintegrasikan

dan mengoordinasikan aktivitas-aktivitas terkait. Saling percaya juga menjadi prasyarat bias bekerjanya network structure.

Masalah kedua, kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain. Hal ini menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan yang tidak tergantikan. Pada contoh di atas Nike misalnya bisa dengan mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. Secara umum, bias dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antar partner semakin sulit untuk menerapkan network structure.

Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization) Sejalan dengan perkembangan network structure, berkembang pula bentuk struktur organisasi yang lebih virtual, yakni organisasi tanpa batas (boundaryless organization). Seperti tersirat dari namanya, organisasi tanpa batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama, tetapi tidak pernah bertemu muka secara langsung. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama, mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi, seperti komputer, telepon, faksimile, computer-aided design system, internet, video teleconferencing, dan semua teknologi informasi lainnya. Itulah sebabnya tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya mereka bukan anggota formal sebuah organisasi. Mereka hanya datang dan pergi sesuai kebutuhan. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama. Perusahaan Film animasi, misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini

http://dc438.4shared.com/doc/TqrcGZKQ/preview.html