Struktur Organisasi

Pada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi, ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meski demikian, satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, serta semua sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi dan kedua agar aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, serta ujung-ujungnya tujuan organisasi lebih mudah tercapai. Penataan organisasi untuk menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi.

Landasan Filosofi Struktur Organisasi Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi kecil meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur organisasi walaupun bentuknya masih informal. Bagi organisasi besar yang cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas maupun jumlah orang yang terlibat di dalamnya memiliki struktur organisasi formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja (division of work). Hal yang menjadi paradoks adalah ketika division of work tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan ± mandatory. Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengoordinasi pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan orang lain. Pada saat itulah di dalam organisasi terjadi pembagian kekuasaan/kewenangan (division of authority).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur organisasi tidak lain adalah µcetak biru¶ atau µrerangka bangunan¶ formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, 2; Andersen, 2002). Selain itu, struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal (eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997, 38). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Barangkali harus disadari adalah hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis

1.1 berikut ini. koordinasi. termasuk di dalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk memastikan terciptanya komunikasi yang efektif. Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara formal. yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak pada peta organisasi. interaksi lintas departemen. dua komponen pertama merupakan kerangka struktural. . Komponen ketiga merupakan pola interaksi antar karyawan organisasi.Taksonomi Struktur Organisasi Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama yaitu sebagai berikut. Tipikal peta organisasi yang menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu ke dalam kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen ke dalam organisasi keseluruhan. 2. Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi secara vertikal maupun horizontal. Sebagai contoh. 3.

Konsekuensi logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih dibandingkan para Wakil Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya. Di sisi lain pembagian kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan sebuah garis vertikal. Berdasarkan penjelasan ini. 3. 6. Dalam hal ini.2 di bawah ini. kotak dan garis dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command) yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa. taksonomi organisasi dapat dilihat pada Gambar 8. 2. 4. Selain itu. SDM. Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok. yaitu (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi. secara ringkas. tipikal peta organisasi yang terdiri dari kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang ditunjukkan oleh pengelompokan individu ke dalam departemen seperti Departemen Marketing. Produksi dan R & D. 7. Spesialisasi Horizontal differentiation 1.Gambar 1 Peta Organisasi Seperti tampak pada gambar di atas. 5. Banyaknya pekerjaan Kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan Training dan pendidikan Departementalisasi Jumlah level organisasi Rentang kendali Banyaknya lokasi kegiatan yang terpisah Vertical differentiation . dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. CEO/Presiden Direktur menjadi koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. (2) tingkat formalisasi organisasi.

dia akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli di bidangnya. 2. Gambar 2 Banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi. semakin sedikit aktivitas organisasi dibagi-bagi ke dalam kelompok kerja. organisasi tersebut menjadi semakin kompleks. Banyaknya pekerjaan yang dikerjakan secara rutin. Secara teoretik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang. Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan orang lain untuk mengerjakan tugasnya yang terbaik. Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan. profesi dan spesialisasi. kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. aturan dan Taksonomi Organisasi prosedur kerja. Untuk spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. Spesialisasi atau Kompleksitas Organisasi Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni: horizontal differentiation. Sebaliknya. Semakin aktivitas organisasi dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin tinggi tingkat spesialisasi organisasi. aturan dan prosedur kerja. Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan banyaknya tugas atau pekerjaan di dalam organisasi yang harus dibagi-bagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan khusus. 2. Sebaliknya. 1. dan spatial differentiation. 2. Formalisasi Organisasi Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan. vertical differentiation. Siapa yang berhak mengambil keputusan. yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi. Proses ini disebut sebagai pembagian kerja (division of labor). Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana . Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. Pada level mana keputusan dibuat. semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut. Semakin jauh jarak antar unit organisasi.Spatial differentiation Formalisasi Standarisasi pekerjaan 1. Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan di dalam organisasi. Semakin banyak pekerjaan. tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan. semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. organisasi menjadi semakin generik. Sentralisasi/ desentralisasi Level pengambilan keputusan 1. departemen dan orang-orang yang bekerja di dalamnya.

Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R & D. tetapi merupakan tempat strategis karena semua kebijakan perusahaan digodok dan diputuskan di tempat ini Meski demikian. Tabel 1 Keuntungan Desentralisasi . formalisasi organisasi menjelaskan apakah sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 1 berikut ini. akan tetapi sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. Sentralisasi/Desentralisasi Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. Sebaliknya. Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan para karyawan. Sederhananya. 3. siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan. pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi. Penjelasan ini menegaskan bahwa desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. memerlukan keahlian khusus. ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak. Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. dan kadang-kadang pendidikan khusus pula. Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide Alfred P. ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama sekali tidak memerlukan pendidikan formal seperti bagian linting rokok. Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang. Semakin lama pengalamannya semakin dia menguasai pekerjaan tersebut. akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya.rutinitas sebuah pekerjaan. Hal yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. Sloan ± Presiden General Motors yang memperkenalkan ³Kantor Pusat´ sebagai tempat yang dihuni sedikit orang. Semakin pekerjaan distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin ketat. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan itu dikehendaki semua karyawan. Pada 50 tahun pertama abad XX ketika perusahaan menjadi semakin besar dan semakin besar. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang dilakukannya. Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. Walhasil. Seseorang tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter. misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. siapa yang memiliki kekuasaan. Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. tetapi keputusannya memengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan. Untuk menjadi dokter. dan pada posisi mana keputusan akan dibuat.

selanjutnya departemen ke dalam organisasi. Sebagai contoh. Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi. Dapat mengurangi level manajemen dan membuat organisasi menjadi semakin ramping. Sebagai contoh. Pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. 2. Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi di antaranya. dikelompokkan ke dalam satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. Mengeliminasi tambahan tanggung jawab yang tidak dikehendaki oleh orang yang melakukan pekerjaan rutin. . semua karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja untuk bagian pemasaran. Konsumen itu sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis. segmen pasar atau berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara. Dengan pengelompokan ini berarti organisasi menjalankan dua cara pengelompokan secara simultan.3 sebagai berikut. Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan bagian produksi. Memungkinkan keputusan yang krusial dibuat oleh mereka yang mempunyai pandangan luas (big picture). yaitu berdasarkan aktivitas. Departementalisasi Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas menjelaskan pengelompokan individu ke dalam kelompok dan kelompok ke dalam departemen. Dalam hal ini. output. Cara lain mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/konsumen. dan penjualan. Memberi kesempatan kepada karyawan yang berhadapan langsung dengan masalah membuat keputusan sendiri. 4. Bentuk pengelompokan ini sering disebut matriks atau hybrid. karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien. 1. karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara pengelompokan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus. karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya dikelompokkan ke dalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang sama. Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokan karyawan seperti tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8. 2.Desentralisasi Rendah (Sentralisasi Tinggi) Desentralisasi Tinggi (Sentralisasi Rendah) 1. Terakhir. produksi. yaitu manajer pemasaran.

.

termasuk struktur organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi. Desain Struktur Organisasi Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi.Gambar 3 Alternatif Pengelompokan Karyawan Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya organisasi maka struktur organisasi bisa dikategorikan ke dalam berbagai bentuk. Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Struktur Ada 5 faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih desain struktur organisasi (Richard Daft. dan matriks. divisional. Hal ini bisa diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain. yaitu struktur organisasi fungsional. Tujuan dan strategi organisasi Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat. 1992). konsep umum struktur organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini. Human process . hybrid. berikut ini akan diuraikan faktor-faktor yang memengaruhi struktur. a. b.

yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa. Tugas utama mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi. Orangorang yang menempati posisi ini biasanya disebut sebagai manajer. Lingkungan organisasi Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen.Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut human process. Dalam kaitannya dengan struktur organisasi. penggunaan teknologi terkadang menyebabkan organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik. Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok. Meski demikian. karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan. Presiden Direktur atau CEO. c. dengan demikian memungkinkan semakin lebarnya span of control dan keputusan-keputusan organisasi bisa dilakukan secara sentralistik. a. Secara umum. d. b. Oleh karenanya desain dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut. yaitu mendapatkan input. Namun. 4. Strategic apex Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi. serta transformasi dan output. bisa dikatakan bahwa semakin besar sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. mendistribusikan output dan membantu kelancaran proses input. Teknologi yang digunakan Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang formalistik dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain dengan format yang sama. bukan berarti organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan yang sentralistik. Secara umum. e. mentransformasi input menjadi output. Justru sebaliknya organisasi besar semestinya lebih desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi. Oleh karenanya semakin canggih teknologi yang digunakan semakin banyak pekerjaan manual yang bisa dikurangi. yaitu tugas ke . Oleh karenanya organisasi besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya bertumpu pada mekanisme formal organisasi. Ukuran/besaran organisasi Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi struktur. Desain Struktur menurut Mintzberg Mintzberg secara umum membagi organisasi menjadi 5 bagian yaitu sebagai berikut. Secara umum. Operating core Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti. penggunaan teknologi.

professional bureaucracy. Perbedaan ini disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan organisasi. Secara umum.3 tampaknya merupakan sebuah keharusan. namun dengan alasanalasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut secara mandiri. d. Bagi organisasi yang cukup besar. bagian kunci organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti tampak pada Gambar berikut ini. Technostructure Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing). machine bureaucracy. Support staff Hampir sama seperti technostructure.dalam ± tugas pengendalian. Meski demikian. Bagi perguruan tinggi. dan adhocracy. tugas pengembangan organisasi melalui perencanaan strategik. strategi. tugas keluar ± berkomunikasi dengan pihak eksternal organisasi dan ketiga. Secara umum. Konfigurasi Organisasi Bagi organisasi besar. middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah sebagian dari contoh support staff. e. peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung jawabnya. ukuran organisasi. penyediaan fasilitas toko buku. Salah satu contoh pekerjaan para analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata kuliah tertentu. . yakni agar unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif. divisional form. Masingmasing konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi. c. kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada Gambar 8. konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. kelompok dosen pengajar. bagian ini ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi. penerbitan. yakni simple structure. tata nilai organisasi dan teknologi yang digunakan. Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi menjadi 5 macam. Middle line Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary antara strategic apex dan operating core.

Demikian juga jika sebuah organisasi memilih bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas manajerialnya juga berbeda. simple structure akan menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun horizontal. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi professional bureaucracy. Struktur Organisasi Jejaring (Network Structure) . Bentuk struktur organisasi ini menuntut desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill sebagai alat koordinasinya. Sebagai contoh.Konfigurasi Struktur Mekanisme Koordinasi Utama Bagian Organisasi Kunci Bentuk Desentralisasi Simple Structure Supervisi Langsung Strategic Apex Sentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Horizontal Terbatas Desentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Vertikal Terbatas Desentralisasi Selektif Machine Bureaucracy Standarisasi Proses Technostructure Professional Bureaucracy Standarisasi Skill Operating Core Divisional Form Standarisasi Output Middle Line Adhocracy Mutual Adjustment Support Staff Gambar Konfigurasi Struktur Organisasi Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur organisasi akan memengaruhi pola manajemen sebuah organisasi. Dengan kata lain. Oleh karenanya peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai center of activity dan center of authority. apabila sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah struktur organisasi sederhana (simple structure) maka mekanisme utama untuk melakukan koordinasi organisasi adalah dengan supervisi langsung.

alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini. Sebagai contoh. Namun. Sebagai contoh. Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Perusahaan sepatu Nike. mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa mencapai puluhan. Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah. jejaring masih relatif sederhana hanya melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. interaksi dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik. karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk pool. Namun. apabila partner gagal memenuhi kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan akan mencari mitra baru. Keempat. organisasi bisa dengan cepat melakukan tindakan alternatif. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah disertai instruksi dan manual secara detail. Kelebihannya pertama. beberapa kelemahan struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. Network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. pada mulanya menjalankan aktivitasnya secara mandiri mulai dari mendesain. apabila perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut yang sedang berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin yang menginisiasi terbentuknya jejaring. Oregon Amerika Serikat. apabila semuanya dilakukan sendiri yang terjadi justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir. ketimbang melakukan semua itu. persoalan yang dihadapi oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang dihasilkan kedua organisasi. Namun. Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. serta di sisi lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang kerja. demi efisiensi dan efektivitas perusahaan. PT Krakatau Steel dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan. Nike sendiri sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu yang terbaik. memproduksi dan memasarkan hasil produksinya. Untuk mengatasi hal ini. apabila teknologi tiba-tiba berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang memiliki kapasitas tersebut. dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada pihak lain. Di samping itu. PT Krakatau Steel melakukan outsourcing. Pada kasus PT Krakatau Steel. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas organisasi dilakukan secara outsourcing. Sederhananya. PT Krakatau Steel lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka penyediaan armada bus. Oleh karena itu. Kelima.Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring (network structure). Nike yang berkantor pusat di Beaverton. memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang menyebabkan naiknya biaya. Di samping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas. kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk mengintegrasikan . Nike menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja. Kedua. Ketiga. tidak jarang jejaring struktur juga lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang dilakukan PT Krakatau Steel. dengan struktur organisasi jejaring memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga jika lingkungan eksternal mengalami perubahan. Pertama.

com/doc/TqrcGZKQ/preview. Seperti tersirat dari namanya. Pada contoh di atas Nike misalnya bisa dengan mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini http://dc438. internet. Masalah kedua. Itulah sebabnya tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya mereka bukan anggota formal sebuah organisasi. faksimile. bias dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antar partner semakin sulit untuk menerapkan network structure. telepon. mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi. Saling percaya juga menjadi prasyarat bias bekerjanya network structure. organisasi tanpa batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama.4shared. kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain. video teleconferencing.html . Perusahaan Film animasi. Hal ini menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan yang tidak tergantikan. Mereka hanya datang dan pergi sesuai kebutuhan. Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization) Sejalan dengan perkembangan network structure. yakni organisasi tanpa batas (boundaryless organization). berkembang pula bentuk struktur organisasi yang lebih virtual. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama. seperti komputer.dan mengoordinasikan aktivitas-aktivitas terkait. dan semua teknologi informasi lainnya. Secara umum. computer-aided design system. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama. tetapi tidak pernah bertemu muka secara langsung.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful