Struktur Organisasi

Pada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi, ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meski demikian, satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, serta semua sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi dan kedua agar aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, serta ujung-ujungnya tujuan organisasi lebih mudah tercapai. Penataan organisasi untuk menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi.

Landasan Filosofi Struktur Organisasi Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi kecil meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur organisasi walaupun bentuknya masih informal. Bagi organisasi besar yang cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas maupun jumlah orang yang terlibat di dalamnya memiliki struktur organisasi formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja (division of work). Hal yang menjadi paradoks adalah ketika division of work tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan ± mandatory. Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengoordinasi pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan orang lain. Pada saat itulah di dalam organisasi terjadi pembagian kekuasaan/kewenangan (division of authority).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur organisasi tidak lain adalah µcetak biru¶ atau µrerangka bangunan¶ formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, 2; Andersen, 2002). Selain itu, struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal (eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997, 38). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Barangkali harus disadari adalah hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis

1. termasuk di dalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor. 3. interaksi lintas departemen. Tipikal peta organisasi yang menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8.1 berikut ini. 2. Komponen ketiga merupakan pola interaksi antar karyawan organisasi. Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara formal. koordinasi. Sebagai contoh. Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi secara vertikal maupun horizontal. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk memastikan terciptanya komunikasi yang efektif. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu ke dalam kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen ke dalam organisasi keseluruhan. yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak pada peta organisasi.Taksonomi Struktur Organisasi Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama yaitu sebagai berikut. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan. dua komponen pertama merupakan kerangka struktural. .

7. Di sisi lain pembagian kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan sebuah garis vertikal. dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi.Gambar 1 Peta Organisasi Seperti tampak pada gambar di atas. 6. tipikal peta organisasi yang terdiri dari kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang ditunjukkan oleh pengelompokan individu ke dalam departemen seperti Departemen Marketing. yaitu (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi. Berdasarkan penjelasan ini. Konsekuensi logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih dibandingkan para Wakil Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya. Produksi dan R & D. Spesialisasi Horizontal differentiation 1.2 di bawah ini. 2. Banyaknya pekerjaan Kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan Training dan pendidikan Departementalisasi Jumlah level organisasi Rentang kendali Banyaknya lokasi kegiatan yang terpisah Vertical differentiation . SDM. Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok. 5. Dalam hal ini. CEO/Presiden Direktur menjadi koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. kotak dan garis dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command) yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa. Selain itu. (2) tingkat formalisasi organisasi. taksonomi organisasi dapat dilihat pada Gambar 8. 3. secara ringkas. 4.

Semakin jauh jarak antar unit organisasi. Proses ini disebut sebagai pembagian kerja (division of labor). 1. Semakin banyak pekerjaan. Formalisasi Organisasi Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan. semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut. kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. Secara teoretik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang. dan spatial differentiation. Sebaliknya. Sebaliknya. organisasi tersebut menjadi semakin kompleks. organisasi menjadi semakin generik. Gambar 2 Banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi. semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. departemen dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. 2. Semakin aktivitas organisasi dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin tinggi tingkat spesialisasi organisasi. aturan dan Taksonomi Organisasi prosedur kerja. profesi dan spesialisasi. Pada level mana keputusan dibuat. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana . Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan.Spatial differentiation Formalisasi Standarisasi pekerjaan 1. Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan banyaknya tugas atau pekerjaan di dalam organisasi yang harus dibagi-bagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan khusus. Sentralisasi/ desentralisasi Level pengambilan keputusan 1. Spesialisasi atau Kompleksitas Organisasi Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni: horizontal differentiation. Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan orang lain untuk mengerjakan tugasnya yang terbaik. aturan dan prosedur kerja. Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan di dalam organisasi. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. 2. Untuk spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. Siapa yang berhak mengambil keputusan. vertical differentiation. semakin sedikit aktivitas organisasi dibagi-bagi ke dalam kelompok kerja. Banyaknya pekerjaan yang dikerjakan secara rutin. tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan. yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi. dia akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli di bidangnya. 2.

Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan para karyawan. Sebaliknya. tetapi merupakan tempat strategis karena semua kebijakan perusahaan digodok dan diputuskan di tempat ini Meski demikian. Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang. 3. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang dilakukannya. Untuk menjadi dokter. Penjelasan ini menegaskan bahwa desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. dan kadang-kadang pendidikan khusus pula. memerlukan keahlian khusus. Seseorang tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter.rutinitas sebuah pekerjaan. Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide Alfred P. Semakin pekerjaan distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin ketat. Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. siapa yang memiliki kekuasaan. ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak. Walhasil. Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 1 berikut ini. misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan. akan tetapi sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. Hal yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. Pada 50 tahun pertama abad XX ketika perusahaan menjadi semakin besar dan semakin besar. pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi. Sloan ± Presiden General Motors yang memperkenalkan ³Kantor Pusat´ sebagai tempat yang dihuni sedikit orang. Sederhananya. dan pada posisi mana keputusan akan dibuat. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan itu dikehendaki semua karyawan. Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. Sentralisasi/Desentralisasi Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil. Semakin lama pengalamannya semakin dia menguasai pekerjaan tersebut. Tabel 1 Keuntungan Desentralisasi . ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama sekali tidak memerlukan pendidikan formal seperti bagian linting rokok. Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R & D. akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya. Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. formalisasi organisasi menjelaskan apakah sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. tetapi keputusannya memengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan.

Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan bagian produksi. selanjutnya departemen ke dalam organisasi. 1. Mengeliminasi tambahan tanggung jawab yang tidak dikehendaki oleh orang yang melakukan pekerjaan rutin. . Konsumen itu sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis. Terakhir. Pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. Dapat mengurangi level manajemen dan membuat organisasi menjadi semakin ramping. Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokan karyawan seperti tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8. karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien. pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi di antaranya. semua karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja untuk bagian pemasaran. Memungkinkan keputusan yang krusial dibuat oleh mereka yang mempunyai pandangan luas (big picture). segmen pasar atau berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan. dikelompokkan ke dalam satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. output.3 sebagai berikut.Desentralisasi Rendah (Sentralisasi Tinggi) Desentralisasi Tinggi (Sentralisasi Rendah) 1. 4. Sebagai contoh. Cara lain mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/konsumen. dan penjualan. karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya dikelompokkan ke dalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang sama. Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. 2. Dalam hal ini. Dengan pengelompokan ini berarti organisasi menjalankan dua cara pengelompokan secara simultan. Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi. karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara pengelompokan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara. Memberi kesempatan kepada karyawan yang berhadapan langsung dengan masalah membuat keputusan sendiri. yaitu berdasarkan aktivitas. Departementalisasi Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas menjelaskan pengelompokan individu ke dalam kelompok dan kelompok ke dalam departemen. 2. yaitu manajer pemasaran. Sebagai contoh. Bentuk pengelompokan ini sering disebut matriks atau hybrid. produksi.

.

termasuk struktur organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi. Tujuan dan strategi organisasi Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat. 1992). b. divisional. hybrid. a. konsep umum struktur organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini.Gambar 3 Alternatif Pengelompokan Karyawan Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya organisasi maka struktur organisasi bisa dikategorikan ke dalam berbagai bentuk. Human process . Desain Struktur Organisasi Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi. Hal ini bisa diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain. dan matriks. berikut ini akan diuraikan faktor-faktor yang memengaruhi struktur. Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Struktur Ada 5 faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih desain struktur organisasi (Richard Daft. yaitu struktur organisasi fungsional.

Namun. Orangorang yang menempati posisi ini biasanya disebut sebagai manajer. Oleh karenanya organisasi besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya bertumpu pada mekanisme formal organisasi. yaitu mendapatkan input. serta transformasi dan output. Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok. Presiden Direktur atau CEO. Operating core Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti. Secara umum. Secara umum. karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan. Justru sebaliknya organisasi besar semestinya lebih desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi. 4. Oleh karenanya semakin canggih teknologi yang digunakan semakin banyak pekerjaan manual yang bisa dikurangi. Strategic apex Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi. d. Desain Struktur menurut Mintzberg Mintzberg secara umum membagi organisasi menjadi 5 bagian yaitu sebagai berikut. Ukuran/besaran organisasi Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi struktur. penggunaan teknologi terkadang menyebabkan organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik. Meski demikian. penggunaan teknologi. Tugas utama mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi. c. b. bukan berarti organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan yang sentralistik. Teknologi yang digunakan Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia. a. Dalam kaitannya dengan struktur organisasi. Secara umum. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang formalistik dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain dengan format yang sama. yaitu tugas ke . bisa dikatakan bahwa semakin besar sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. mentransformasi input menjadi output. e.Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut human process. dengan demikian memungkinkan semakin lebarnya span of control dan keputusan-keputusan organisasi bisa dilakukan secara sentralistik. Oleh karenanya desain dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut. mendistribusikan output dan membantu kelancaran proses input. Lingkungan organisasi Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen. yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa.

penyediaan fasilitas toko buku. tugas keluar ± berkomunikasi dengan pihak eksternal organisasi dan ketiga. d. Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi menjadi 5 macam. Meski demikian.3 tampaknya merupakan sebuah keharusan. kelompok dosen pengajar. bagian kunci organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti tampak pada Gambar berikut ini. strategi. Middle line Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary antara strategic apex dan operating core. ukuran organisasi. Secara umum. middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. divisional form. peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung jawabnya. namun dengan alasanalasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut secara mandiri. Secara umum. . professional bureaucracy. tata nilai organisasi dan teknologi yang digunakan. e. Salah satu contoh pekerjaan para analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata kuliah tertentu. machine bureaucracy. yakni simple structure. Bagi organisasi yang cukup besar. Masingmasing konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi. konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. Support staff Hampir sama seperti technostructure. Perbedaan ini disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan organisasi. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing). Konfigurasi Organisasi Bagi organisasi besar. tugas pengembangan organisasi melalui perencanaan strategik. c. bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah sebagian dari contoh support staff. Bagi perguruan tinggi. kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada Gambar 8. Technostructure Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain.dalam ± tugas pengendalian. bagian ini ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi. penerbitan. dan adhocracy. yakni agar unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif.

Struktur Organisasi Jejaring (Network Structure) . Demikian juga jika sebuah organisasi memilih bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas manajerialnya juga berbeda. Sebagai contoh. apabila sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah struktur organisasi sederhana (simple structure) maka mekanisme utama untuk melakukan koordinasi organisasi adalah dengan supervisi langsung. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi professional bureaucracy. Bentuk struktur organisasi ini menuntut desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill sebagai alat koordinasinya. Dengan kata lain. Oleh karenanya peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai center of activity dan center of authority.Konfigurasi Struktur Mekanisme Koordinasi Utama Bagian Organisasi Kunci Bentuk Desentralisasi Simple Structure Supervisi Langsung Strategic Apex Sentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Horizontal Terbatas Desentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Vertikal Terbatas Desentralisasi Selektif Machine Bureaucracy Standarisasi Proses Technostructure Professional Bureaucracy Standarisasi Skill Operating Core Divisional Form Standarisasi Output Middle Line Adhocracy Mutual Adjustment Support Staff Gambar Konfigurasi Struktur Organisasi Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur organisasi akan memengaruhi pola manajemen sebuah organisasi. simple structure akan menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun horizontal.

Namun. PT Krakatau Steel melakukan outsourcing. alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah disertai instruksi dan manual secara detail. kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk mengintegrasikan . Ketiga. Sebagai contoh. interaksi dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik. PT Krakatau Steel dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan. Di samping itu. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas organisasi dilakukan secara outsourcing. memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang menyebabkan naiknya biaya. dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada pihak lain. mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa mencapai puluhan. Nike menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja. Kelebihannya pertama. serta di sisi lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang kerja. Namun. PT Krakatau Steel lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka penyediaan armada bus. Pertama. Untuk mengatasi hal ini. ketimbang melakukan semua itu. Sederhananya. Kedua. Nike sendiri sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu yang terbaik. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut yang sedang berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin yang menginisiasi terbentuknya jejaring. beberapa kelemahan struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. persoalan yang dihadapi oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang dihasilkan kedua organisasi. apabila semuanya dilakukan sendiri yang terjadi justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir. memproduksi dan memasarkan hasil produksinya. Di samping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas. tidak jarang jejaring struktur juga lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang dilakukan PT Krakatau Steel. Namun. Sebagai contoh. Nike yang berkantor pusat di Beaverton. karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk pool. Oleh karena itu. demi efisiensi dan efektivitas perusahaan. Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Perusahaan sepatu Nike. Pada kasus PT Krakatau Steel. jejaring masih relatif sederhana hanya melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. Kelima. Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah. apabila partner gagal memenuhi kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan akan mencari mitra baru. Network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. apabila teknologi tiba-tiba berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang memiliki kapasitas tersebut. pada mulanya menjalankan aktivitasnya secara mandiri mulai dari mendesain. Oregon Amerika Serikat. organisasi bisa dengan cepat melakukan tindakan alternatif.Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring (network structure). dengan struktur organisasi jejaring memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga jika lingkungan eksternal mengalami perubahan. apabila perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang. Keempat.

telepon. Secara umum.html . mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi. dan semua teknologi informasi lainnya. berkembang pula bentuk struktur organisasi yang lebih virtual.dan mengoordinasikan aktivitas-aktivitas terkait. organisasi tanpa batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama. misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini http://dc438. yakni organisasi tanpa batas (boundaryless organization). video teleconferencing. Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization) Sejalan dengan perkembangan network structure. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama. kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain.com/doc/TqrcGZKQ/preview. seperti komputer. Seperti tersirat dari namanya. faksimile. Hal ini menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan yang tidak tergantikan. bias dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antar partner semakin sulit untuk menerapkan network structure.4shared. Mereka hanya datang dan pergi sesuai kebutuhan. Masalah kedua. Saling percaya juga menjadi prasyarat bias bekerjanya network structure. tetapi tidak pernah bertemu muka secara langsung. internet. Itulah sebabnya tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya mereka bukan anggota formal sebuah organisasi. computer-aided design system. Pada contoh di atas Nike misalnya bisa dengan mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. Perusahaan Film animasi.