Struktur Organisasi

Pada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi, ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meski demikian, satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, serta semua sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi dan kedua agar aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, serta ujung-ujungnya tujuan organisasi lebih mudah tercapai. Penataan organisasi untuk menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi.

Landasan Filosofi Struktur Organisasi Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi kecil meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur organisasi walaupun bentuknya masih informal. Bagi organisasi besar yang cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas maupun jumlah orang yang terlibat di dalamnya memiliki struktur organisasi formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja (division of work). Hal yang menjadi paradoks adalah ketika division of work tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan ± mandatory. Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengoordinasi pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan orang lain. Pada saat itulah di dalam organisasi terjadi pembagian kekuasaan/kewenangan (division of authority).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur organisasi tidak lain adalah µcetak biru¶ atau µrerangka bangunan¶ formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, 2; Andersen, 2002). Selain itu, struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal (eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997, 38). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Barangkali harus disadari adalah hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis

Sebagai contoh. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan. 3. . 2.Taksonomi Struktur Organisasi Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama yaitu sebagai berikut.1 berikut ini. Tipikal peta organisasi yang menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8. yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak pada peta organisasi. dua komponen pertama merupakan kerangka struktural. Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi secara vertikal maupun horizontal. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk memastikan terciptanya komunikasi yang efektif. koordinasi. 1. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu ke dalam kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen ke dalam organisasi keseluruhan. interaksi lintas departemen. Komponen ketiga merupakan pola interaksi antar karyawan organisasi. Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara formal. termasuk di dalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor.

kotak dan garis dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command) yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa. yaitu (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi. secara ringkas. 3. tipikal peta organisasi yang terdiri dari kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang ditunjukkan oleh pengelompokan individu ke dalam departemen seperti Departemen Marketing. Dalam hal ini. Banyaknya pekerjaan Kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan Training dan pendidikan Departementalisasi Jumlah level organisasi Rentang kendali Banyaknya lokasi kegiatan yang terpisah Vertical differentiation . 2. taksonomi organisasi dapat dilihat pada Gambar 8. 6.2 di bawah ini. Di sisi lain pembagian kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan sebuah garis vertikal. (2) tingkat formalisasi organisasi. Berdasarkan penjelasan ini. 7. Spesialisasi Horizontal differentiation 1. dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. Selain itu.Gambar 1 Peta Organisasi Seperti tampak pada gambar di atas. Produksi dan R & D. CEO/Presiden Direktur menjadi koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. 4. 5. Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok. SDM. Konsekuensi logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih dibandingkan para Wakil Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya.

organisasi menjadi semakin generik. aturan dan Taksonomi Organisasi prosedur kerja. Formalisasi Organisasi Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan. semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. Untuk spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. 1. tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan. Semakin aktivitas organisasi dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin tinggi tingkat spesialisasi organisasi. aturan dan prosedur kerja. dan spatial differentiation. Semakin jauh jarak antar unit organisasi. yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi. Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan di dalam organisasi. semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut. Gambar 2 Banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi. dia akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli di bidangnya. Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan orang lain untuk mengerjakan tugasnya yang terbaik. Sebaliknya. Spesialisasi atau Kompleksitas Organisasi Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni: horizontal differentiation. Proses ini disebut sebagai pembagian kerja (division of labor). 2. Siapa yang berhak mengambil keputusan. Secara teoretik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang. kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. Pada level mana keputusan dibuat. profesi dan spesialisasi. semakin sedikit aktivitas organisasi dibagi-bagi ke dalam kelompok kerja. Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan banyaknya tugas atau pekerjaan di dalam organisasi yang harus dibagi-bagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan khusus. organisasi tersebut menjadi semakin kompleks. Semakin banyak pekerjaan. 2. Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana . Sebaliknya. Sentralisasi/ desentralisasi Level pengambilan keputusan 1. 2.Spatial differentiation Formalisasi Standarisasi pekerjaan 1. departemen dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Banyaknya pekerjaan yang dikerjakan secara rutin. vertical differentiation.

Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. 3. tetapi keputusannya memengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan. Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R & D. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. Sentralisasi/Desentralisasi Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil. akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya. siapa yang memiliki kekuasaan. Semakin pekerjaan distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin ketat. ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak.rutinitas sebuah pekerjaan. Seseorang tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter. Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 1 berikut ini. Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang. Penjelasan ini menegaskan bahwa desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan. Hal yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. tetapi merupakan tempat strategis karena semua kebijakan perusahaan digodok dan diputuskan di tempat ini Meski demikian. Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. Walhasil. dan kadang-kadang pendidikan khusus pula. Sloan ± Presiden General Motors yang memperkenalkan ³Kantor Pusat´ sebagai tempat yang dihuni sedikit orang. Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan para karyawan. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan itu dikehendaki semua karyawan. formalisasi organisasi menjelaskan apakah sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. akan tetapi sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. Untuk menjadi dokter. Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. memerlukan keahlian khusus. Semakin lama pengalamannya semakin dia menguasai pekerjaan tersebut. Pada 50 tahun pertama abad XX ketika perusahaan menjadi semakin besar dan semakin besar. misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. dan pada posisi mana keputusan akan dibuat. ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama sekali tidak memerlukan pendidikan formal seperti bagian linting rokok. Sederhananya. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang dilakukannya. Tabel 1 Keuntungan Desentralisasi . Sebaliknya. Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide Alfred P. pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi.

1. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara. Cara lain mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/konsumen. Konsumen itu sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis. Memberi kesempatan kepada karyawan yang berhadapan langsung dengan masalah membuat keputusan sendiri. Mengeliminasi tambahan tanggung jawab yang tidak dikehendaki oleh orang yang melakukan pekerjaan rutin. Dengan pengelompokan ini berarti organisasi menjalankan dua cara pengelompokan secara simultan. Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokan karyawan seperti tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8. pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi di antaranya. karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara pengelompokan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus. output. produksi. selanjutnya departemen ke dalam organisasi. karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya dikelompokkan ke dalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang sama. Sebagai contoh.3 sebagai berikut. Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan bagian produksi. karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien. dikelompokkan ke dalam satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. Dalam hal ini. dan penjualan. Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. Terakhir. . semua karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja untuk bagian pemasaran. segmen pasar atau berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan. Pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi.Desentralisasi Rendah (Sentralisasi Tinggi) Desentralisasi Tinggi (Sentralisasi Rendah) 1. Bentuk pengelompokan ini sering disebut matriks atau hybrid. yaitu manajer pemasaran. 4. 2. Sebagai contoh. yaitu berdasarkan aktivitas. 2. Departementalisasi Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas menjelaskan pengelompokan individu ke dalam kelompok dan kelompok ke dalam departemen. Memungkinkan keputusan yang krusial dibuat oleh mereka yang mempunyai pandangan luas (big picture). Dapat mengurangi level manajemen dan membuat organisasi menjadi semakin ramping.

.

Hal ini bisa diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain. Desain Struktur Organisasi Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi. berikut ini akan diuraikan faktor-faktor yang memengaruhi struktur. divisional. Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Struktur Ada 5 faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih desain struktur organisasi (Richard Daft. konsep umum struktur organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini. a. yaitu struktur organisasi fungsional. dan matriks. termasuk struktur organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi. Human process . 1992). b. Tujuan dan strategi organisasi Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat.Gambar 3 Alternatif Pengelompokan Karyawan Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya organisasi maka struktur organisasi bisa dikategorikan ke dalam berbagai bentuk. hybrid.

e. Dalam kaitannya dengan struktur organisasi. 4. mentransformasi input menjadi output. Oleh karenanya desain dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut. Meski demikian. Desain Struktur menurut Mintzberg Mintzberg secara umum membagi organisasi menjadi 5 bagian yaitu sebagai berikut. Oleh karenanya organisasi besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya bertumpu pada mekanisme formal organisasi. yaitu mendapatkan input. penggunaan teknologi. Lingkungan organisasi Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen. karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan. Secara umum. bukan berarti organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan yang sentralistik. Operating core Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti. dengan demikian memungkinkan semakin lebarnya span of control dan keputusan-keputusan organisasi bisa dilakukan secara sentralistik. Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok. bisa dikatakan bahwa semakin besar sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. yaitu tugas ke . Strategic apex Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi. Orangorang yang menempati posisi ini biasanya disebut sebagai manajer. serta transformasi dan output. d. b. Teknologi yang digunakan Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia. Justru sebaliknya organisasi besar semestinya lebih desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi. Namun. Secara umum. Oleh karenanya semakin canggih teknologi yang digunakan semakin banyak pekerjaan manual yang bisa dikurangi. Presiden Direktur atau CEO. Secara umum. a.Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut human process. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang formalistik dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain dengan format yang sama. Ukuran/besaran organisasi Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi struktur. mendistribusikan output dan membantu kelancaran proses input. Tugas utama mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi. yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa. c. penggunaan teknologi terkadang menyebabkan organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik.

Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi menjadi 5 macam. divisional form. penerbitan. ukuran organisasi. d. Masingmasing konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi. yakni agar unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif. Middle line Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary antara strategic apex dan operating core. Technostructure Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain.dalam ± tugas pengendalian. peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung jawabnya. konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. Perbedaan ini disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan organisasi. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing). tata nilai organisasi dan teknologi yang digunakan. Konfigurasi Organisasi Bagi organisasi besar. tugas keluar ± berkomunikasi dengan pihak eksternal organisasi dan ketiga. c. Bagi perguruan tinggi. strategi. penyediaan fasilitas toko buku.3 tampaknya merupakan sebuah keharusan. e. Salah satu contoh pekerjaan para analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata kuliah tertentu. Secara umum. kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada Gambar 8. namun dengan alasanalasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut secara mandiri. bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah sebagian dari contoh support staff. Bagi organisasi yang cukup besar. bagian ini ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi. yakni simple structure. Support staff Hampir sama seperti technostructure. tugas pengembangan organisasi melalui perencanaan strategik. . dan adhocracy. middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. professional bureaucracy. bagian kunci organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti tampak pada Gambar berikut ini. Meski demikian. kelompok dosen pengajar. machine bureaucracy. Secara umum.

Bentuk struktur organisasi ini menuntut desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill sebagai alat koordinasinya. Sebagai contoh. simple structure akan menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun horizontal. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi professional bureaucracy. Demikian juga jika sebuah organisasi memilih bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas manajerialnya juga berbeda.Konfigurasi Struktur Mekanisme Koordinasi Utama Bagian Organisasi Kunci Bentuk Desentralisasi Simple Structure Supervisi Langsung Strategic Apex Sentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Horizontal Terbatas Desentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Vertikal Terbatas Desentralisasi Selektif Machine Bureaucracy Standarisasi Proses Technostructure Professional Bureaucracy Standarisasi Skill Operating Core Divisional Form Standarisasi Output Middle Line Adhocracy Mutual Adjustment Support Staff Gambar Konfigurasi Struktur Organisasi Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur organisasi akan memengaruhi pola manajemen sebuah organisasi. Struktur Organisasi Jejaring (Network Structure) . apabila sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah struktur organisasi sederhana (simple structure) maka mekanisme utama untuk melakukan koordinasi organisasi adalah dengan supervisi langsung. Oleh karenanya peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai center of activity dan center of authority. Dengan kata lain.

Nike sendiri sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu yang terbaik. PT Krakatau Steel lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka penyediaan armada bus. Kelebihannya pertama. serta di sisi lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang kerja. Namun. Kedua. Kelima. Nike menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja. Network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. apabila perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang. Pertama. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah disertai instruksi dan manual secara detail.Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring (network structure). Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada pihak lain. ketimbang melakukan semua itu. Ketiga. Sederhananya. Untuk mengatasi hal ini. apabila teknologi tiba-tiba berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang memiliki kapasitas tersebut. Nike yang berkantor pusat di Beaverton. Namun. memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang menyebabkan naiknya biaya. Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah. Di samping itu. PT Krakatau Steel melakukan outsourcing. jejaring masih relatif sederhana hanya melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Perusahaan sepatu Nike. mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa mencapai puluhan. apabila partner gagal memenuhi kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan akan mencari mitra baru. Oleh karena itu. Sebagai contoh. Namun. Pada kasus PT Krakatau Steel. beberapa kelemahan struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. dengan struktur organisasi jejaring memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga jika lingkungan eksternal mengalami perubahan. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas organisasi dilakukan secara outsourcing. Di samping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas. Keempat. persoalan yang dihadapi oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang dihasilkan kedua organisasi. organisasi bisa dengan cepat melakukan tindakan alternatif. demi efisiensi dan efektivitas perusahaan. kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk mengintegrasikan . karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk pool. pada mulanya menjalankan aktivitasnya secara mandiri mulai dari mendesain. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut yang sedang berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin yang menginisiasi terbentuknya jejaring. apabila semuanya dilakukan sendiri yang terjadi justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir. Sebagai contoh. memproduksi dan memasarkan hasil produksinya. alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini. Oregon Amerika Serikat. interaksi dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik. tidak jarang jejaring struktur juga lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang dilakukan PT Krakatau Steel. PT Krakatau Steel dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan.

Mereka hanya datang dan pergi sesuai kebutuhan. kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain. video teleconferencing. misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini http://dc438. Masalah kedua.html . tetapi tidak pernah bertemu muka secara langsung.4shared. Perusahaan Film animasi.dan mengoordinasikan aktivitas-aktivitas terkait. Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization) Sejalan dengan perkembangan network structure. seperti komputer. Saling percaya juga menjadi prasyarat bias bekerjanya network structure. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama. organisasi tanpa batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama. mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi. Hal ini menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan yang tidak tergantikan.com/doc/TqrcGZKQ/preview. faksimile. Secara umum. internet. telepon. Itulah sebabnya tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya mereka bukan anggota formal sebuah organisasi. Pada contoh di atas Nike misalnya bisa dengan mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. yakni organisasi tanpa batas (boundaryless organization). dan semua teknologi informasi lainnya. bias dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antar partner semakin sulit untuk menerapkan network structure. berkembang pula bentuk struktur organisasi yang lebih virtual. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama. Seperti tersirat dari namanya. computer-aided design system.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful