PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL

AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G

OLEH ALDILA YUGHA A DRA IK 04110342

ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI 2008

PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G

Skripsi Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh ALDILA YUGHA A DRA IK NIM 04110342

ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI 2008

ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI

PERSETUJUA

Skripsi yang berjudul

PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G

oleh Nama : Aldila Yugha Andranik NIM : 04110342 Program Studi : S1 - Akuntansi

telah disetujui untuk diujikan.

Jakarta, Mengetahui Ketua Program Studi Akuntansi,

September 2008

Dosen Pembimbing Skripsi,

Niko Silitonga, S.E., M.M.

Adi Setiadi, S.E., MBA

.… ……………….E. Niko Silitonga S. ……………………..ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI PE GESAHA Skripsi yang berjudul PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G telah dipertahankan di hadapan Sidang Tim Penguji Skripsi pada Hari Tanggal Waktu : : : oleh Nama NIM : Aldila Yugha Andranik : 04110342 DAN YANG BERSANGKUTAN DINYATAKAN LULUS Tim Penguji Skripsi Ketua Sidang Anggota Anggota : : : ……………………….………. Mengetahui Ketua Program Studi Akuntansi. M. .M.

ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI PER YATAA Seluruh isi dan materi skripsi ini menjadi tanggung jawab penyusun sepenuhnya. Jakarta. Aldila Yugha Andranik 04110342 . September 2008 Penyusun.

04110342. diperlukan suatu tolak ukur yang tidak hanya bertumpu pada kinerja aspek keuangan. PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G. Sedangkan pelatihan dan pendidikan lanjutan yang dijalankan oleh pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro telah dilakukan dengan baik. agar dalam menangani pasien dapat lebih efektif dan efisien. Balance Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengukur secara seimbang aspek keuangan dan non keuangan. proses bisnis internal. terlihat dari retensi karyawan yang tinggi dilihat dari Labour Turn Over rendah. tetapi juga non keuangan. Jakarta : Asian Banking Finance and Informatics Institute Perbanas. Untuk absensi karyawan.ABSTRAK Aldila Yugha Andranik. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui penerapan Balanced Scorecard sebagai tolOk ukur pengukuran kinerja pada Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Lampung (RSUD Jendral Ahmad Yani). Pada perspektif proses bisnis internal diperoleh gambaran bahwa RSUD Ahmad Yani Kota Metro selalu berusaha untuk menangkap kemauan pasar melalui inovasi-inovasi yang akan dan sedang dijalankan. Penanganan komplain pasien walaupun belum tercatat dengan baik. dengan penggunan kartu ASKIN untuk melakukan pengobatan dan penggunaan ASKES untuk PNS. Beberapa indikator telah menunjukkan kinerja yang baik . yang bertujuan melihat kinerja RSUD Jendral Ahmad Yani pada kurun waktu 2006-2007. dan pertumbuhan dan pembelajaran. Kinerja pada perspektif Pelanggan secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. . Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa kinerja pada perspektif keuangan . Data sekunder diambil dari laporan keuangan dan protap rumah sakit. Skripsi. Hal ini dapat dilihat dari pemberian kebijakan-kebijakan tertentu pada pasien miskin atau tidak mampu. Pengukuran empat perspektif tersebut secara umum akan memberikan kemajuan bagi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. pelanggan. September 2008. belum dapat diukur dengan baik dan sempurna. Untuk data primer.Tahun mendatang rumah sakit merencanakan adanya produk unggulan yaitu sedang dipersiapkannya klinik fertilitas atau kesuburan. untuk kinerja yang belum maksimal pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan pendidikan.terlihat sudah dijalankan dengan baik karena umumnya disiplin pegawai yang sudah cukup tinggi. sehingga peneliti tidak dapat melakukan analisa rasio-rasio keuangan yang dinilai melalui instrument laporan keuangan dari laporan laba rugi. secara keseluruhan dapa dilakukan dengan baik. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif. namun sebenarnya pihak manajemen rumah sakit telah melalukan kebijakan yang baik. melalui 4 perspektif yaitu : keuangan. Untuk dapat mengukur kinerja pada pada rumah sakit. dilakukan wawancara kepada pegawai rumah sakit. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran . Rumah sakit masih menggunakan pencatatan cash basis accounting.

KATA PE GA TAR Assalamu’alaikum Warohmatullahi Wabarokatuh.E. puji syukur Penulis panjatkan kehadirat ALLAH SWT. Bismillahirahmanirrohim Alhamdulillah. Jakarta. Penulisan skripsi ini diajukan sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S. Adapun judul skripsi ini adalah “PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR . karena atas perkenan dan izin-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.) dalam bidang Akuntansi pada Program Sarjana Fakultas Ekonomi di Asian Banking Finance and Informatics Institute Perbanas.

M. tenaga dan pikirannya dalam membimbing dan mengarahkan penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. kasih sayang. M. khususnya Dosen S1 Program Studi Akuntansi yang telah membekali Penulis dengan ilmu pengetahuan yang tidak ternilai harganya.Kes. Bapak Niko Silitonga. Seluruh staf pengajar ABFII Perbanas. kesabaran dan perhatian kepada penulis. S. serta selalu memberikan dukungan baik moril maupun materil kepada penulis selama ini. 5.PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G” .M. 3. Agar nantinya kelak penulis mampu memenuhi harapan dan bisa membahagiakan kalian. selaku Direktur Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Lampung. MBA. Bapak dr. Bapak Dr. selaku dosen pembimbing skripsi yang telah bersedia meluangkan waktu.E. Amin. . Dalam kesempatan ini. 4. Pada kesempatan ini Penulis menyampaikan rasa hormat.E. Hernowo Anggoro W. yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melakukan penelitian. Bapak Adi Setiadi S. Penulis juga ingin menyampaikan terimakasih kepada : 1.. Cyrillus Harinowo selaku Rektor ABFII Perbanas Jakarta 2. sayang dan terima kasih kepada kedua orang tua dan adik-adikku yang tidak henti-hentinya mencurahkan doa. selaku Ketua Program Studi Akuntansi Perbanas Jakarta..

anak-anak Akuntansi kelas G angkatan 2004.?). gw minta barang-barang bermerk lw dong….(Mas Ajie. Mb’Put. ade arrie makin hari makin sayang ma’ lw gak…?). makin hari makin tomboy lw…). (Met.). potong rambut lw.. Rocker Irama crews. tetep begitu aj yah…? 10. Ndie (masih di parkiran die. Tapha. kalo gak ada lw.6. Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Lampung yang telah banyak membantu didalam memberikan data-data yang penulis butuhkan pada skripsi ini. (Jib.) Muhar...). buruan napa pindah kosan.. Maya (May.). Boni. Vina (Vin. Arrie. . pasti skripsi lw kelar dah). TOEFL gw kaga bakal lulus-lulus). Mamet. Rayra (bingung…. 9. lw mah malem Ju’mat ngajaknya Maya aj sih. Futsall Friday crews. Semua teman-teman di Perbanas. nonton apan lagi kita. thanks yah uda mau tuker-tuker ilmu gilanya. Maria. Dendi. Fitri . thanks buat kebaikan-kebaikan lo semua selama dikampus. Sambel Subuh crews. Hendra warung. lw mandi kembang dah. (Har. thanks yah. Teman-teman kampus : Arman (Man. Doni apa kabar…?). ( opi Muamar. Avans.?) Caiz (temenin gw ke Jatibening 1 yok…?).. Opan (Pan.. Teman-teman Kosan : Jibril.?). Kamil (Mil. Ajie. Affan (Fan. Tasya. Marong (kilab Rong. abis ini sapa lagi mangsa lw…?). Novi. masa depan bukan masa bodoh). Deby..!. (Bon semangat. Dodi (Dod.. Al’Macani crews. Chris (Chris. Sweet Banana crews. keren yah. Nthie ( thie. terimakasih dukungan dan kebaikannya.. Nana.?). nginep kosan lah…).?).!) Willy. Burik (Rik. ganti isi dalem otak lw ye…!). uda tau lift kan. Debora. Radya (Pras. biar wangian. Nia. 8. 7. kalo Tamie jomblo kabarin yah…he.!) Yazid.

penulis ucapkan terima kasih. Atas segala perhatiannya. Jakarta.11. sehingga banyak keterbatasan pengetahuan dan kemampuan dalam penulisan skripsi ini. Penulis menyaadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Akhirnya. September 2008 Aldila Yugha Andranik . Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi Penulis khususnya dan pembaca umumnya. Oleh karena itu dengan lapang dada penulis menerima kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak demi perbaikan dan kesempurnaan skripsi ini.

.6 Sistematika Penulisan……………………………………………………………… 6 7 8 9 9 BAB II LANDASAN TEORI………………………………………………………….1.1 Sistem Pengukuran Kinerja………………………………………………………..3 Tujuan dan Manfaat Penelitian……………………………………………………. 2..5 Kelemahan Pengukuran Kinerja……………………………………………. 2.1...2 Identifikasi Masalah………………………………………………………………. 1.. 1. 11 11 12 14 15 16 .….1. xi BAB I PENDAHULUAN……………………………………………………………..4 Metodologi Penelitian……………………………………………………………… 1.5 Sumber Data………………………………………………………………………. 2....1. 1 1..DAFTAR ISI Halaman ABSTRAKSI KATA PENGANTAR………………………………………………………………... 2.1 Pengertian Pengukuran Kinerja…………………………………………….... 2.2 Pengukuran Kinerja Sistem Tradisional…………………………………….3 Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja…………………………………………...1.. 11 2.. 1 1..4 Manfaat Pengukuran Kinerja…………………………………………….. 1.1 Latar Belakang Masalah…………………………………………………………….. ix DAFTAR ILUSTRASI…………………………………………………………………. i DAFTAR ISI…………………………………………………………………………… v DAFTAR TABEL…………………………………………………………………….

.... 31 2......... 31 31 31 34 34 36 36 39 39 41 42 3.8.. 44 45 .5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran………………………………….... 3.. 44 3.2.2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard…………………………………………..1 Sejarah Singkat RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro………………………...2.. 21 2..3 Visi dan Misi Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro…………….....2 Status Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro……………………...1 Pengertian Rumah Sakit……………………………………………………..3 Indikator Pelayanan Rawat Inap…………………………………………………. 3.. 2.....5 Falsafah Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro…………………... 23 2.2 Jenis Rumah Sakit……………………………………………………….......2 Jenis Pelayanan…………………………………………………………. 3...7 Struktur Organisasi……………………………………………………………….........1 Keadaan Umum Rumah Sakit…………………………... 3..5 Rumah Sakit……………………………………………………………………….4 Perspektif Proses Bisnis Internal……………………………………………...5.2. 19 2..8.3 Perspektif Konsumen………………………………………………………... 25 2. 16 2..8 Gambaran Umum…………………………………………………………………... BAB III LATAR BELAKANG MASALAH………………………………………....2 Balanced Scorecard………………………………………………………………. 3..4 CRR (Cost Recovery Rate)……………………………………………………….5. 3. 2..2.6 Tugas Pokok dan Fungsi………………………………………………………….4 Tujuan Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro…………………… 3. 3. 28 2. 16 2....2 Perspektif Keuangan……………………………………………………...

1 Inovasi………………………………………………………………………… 4..2....3.. 4.2 Kebijakan Poliklinik…………………………………………………….1 Pertumbuhan Tingkat Pendapatan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro..2.3..3 Perspektif Konsumen…………………………………………………………..2 Indikator Pelayanan Rawat Inap……………………………………………… 4.2..4..5. 55 4..2 Perspektif Keuangan……………………………………………………………….4..2 Pengeluaran Belanja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro…………….3 Komplain dan Saran…………………………………………………….3 Kebijakan Rawat Inap………………………………………………………….4 Perspektif Proses Bisnis Internal……………………………………………………. 47 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN………………………………………… 48 4..2.. 57 49 50 51 53 4..2 Absensi Karyawan………………………………………………………………..1 Kerangka Konsep…………………………………………………………………... 59 4.…….9 Sumber Pembiayaan……………………………………………………………….4 Perbandingan antara Pendapatan dan Belanja (CRR : Cost Recovery Rate)…… 56 4.4...5.…… 4. 63 63 64 72 4....4 Layanan Purna Jual……………………………………………………………… 73 4...1 Tingkat Retensi Karyawan……………………………………………………...3. 4. 4.. 75 4. 59 4...5. 4.....3 Perbandingan Antara Anggaran dan Realisasi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro……………………………………………………………….3 Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan……………………………………………… 76 ..5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran…………………………………….4...1 Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien…………………………………….... 58 4.3... 4. 73 74 4...

78 4..1 Hasil Analisis Balance Scorecard……………………………………………..3 Perspektif Konsumen……………………………………………………………..4 Perspektif Proses Bisnis Internal…………………………………………….5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran…………………………………… BAB V KESIMPULAN DAN SARAN…………………………………………………. 78 4..... 80 4.2.4.6..... 88 LAMPIRAN DAFTAR RIWAYAT HIDUP .. 79 4..2 Perspektif Keuangan……………………………………………………….6 Analisis Hasil Penelitian……………………………………………………………….. Kesimpulan…………………………………………………………………………… 83 5. 81 82 5. Saran……….. 80 4.1.6...6.………………………………………………………………………… 85 DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………………...6.6.

BAB I PE DAHULUA

1.1 Latar Belakang Masalah Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan

perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan tidak baik, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Ali Mutasowifin, 2002 :245). Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang

diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik , baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu perencanaan startegik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam programprogram operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara , pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard zaman. Rumah sakit swadana memerlukan pembiayaan yang lebih mandiri untuk menjamin kelangsungan dan perkembangan organisasi didalamnya yang juga adanya keterbatasan dana pemerintah. Otorisasi untuk mengelola dana hasil pendapatan fungsional rumah sakit swadana dapat digunakan untuk pembiayaan kegiatan operasional, biaya pemeliharaan sarana dan prasarana serta biaya untuk keperluan pengembangan sumber daya manusia. yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan

maka pengukuran kinerja pada rumah sakit sangat diperlukan. Oleh sebab itu penulis tertarik untuk melakukan analisa kinerja tidak hanya dari aspek keuangan saja tetapi juga dari aspek non keuangan. Mengenai laporan kinerja yang komprehensif dari semua aspek disetiap unit rumah sakit belum adsa yang mengevaluasi secraa lengkap. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro disorong untuk terus melakukan pembenahan dan peningkatan kinerja. agar rumah sakit tidak kalah dalam bersaing.Oleh karena RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro merupakan rumah sakit swadana . sedangkan di lain pihak secara. yang digunakan untuk penyusunan rencana kerja tahun berikutnya. Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi . Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik. Saat ini RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro hanya mempunyai neraca laporan tahunan yang memuat gambaran umum tentang kegiatan penerimaan dan belanja rumah sakit yang telah dicapai dari tahun ke tahun berdasarkan cash basis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu disusun Visi Misi. Pembiayaan kelangsungan organisasinya akan bergantung dari kegiatan operasional atas pendapatan jasa pelayanan kesehatan yang dihasilkan serta subsidi dari pemerintah. Tujuan. bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. melalui pendekatan konsep Balance Scorecard. Rumah Sakit Umum Jenderal Ahmad Yani Kota Metro sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar Kota Metro . disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah intern yang ada.

bisnis inernal juga pembelajaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan. Oleh karena itu kualitas pelayanan kesehatan semestinya menjadi fokus utama dari pihak manajemen rumah sakit. Kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit haruslah berada dalam kondisi yang baik. Memaksa pihak RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk selalu memperbaiki kinerjanya. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro merupakan salah satu Rumah Sakit Umum di Kota Metro yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara profeisonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. maka perlu digunakan alternatif pengukuran kinerja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dengan menggunakan Balanced .secara periodik berkesinambungan. mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Kualitas pelayanan yang baik dapat dihasilkan melalui perbaikan kinerja yang terus menerus. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit. Kepercayaan ini sangatlah penting. dimana dapat memuaskan para pengguna jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Melihat fenomena tersebut di atas. agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas pelayanan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikatoryang lain seperti pelangan. Untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja yang dihasilkan secara berkesinambungan. manajemen memerlukan alat bantu dalam pengambilan keputusan strategis bagi organisasinya.

2 Identifikasi Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya. akurat. maka identifikasi masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja. Dari latar belakang dan uraian di atas. Kendala-kendala dan manfaat apa yang dihadapi dalam penggunaan Balanced Scorecard ? 1. Bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard ? 2. maka dalam penelitian ini mengambil judul “PE ERAPA PE GUKURA BALA CED KI ERJA SCORECARD PADA RUMAH SEBAGAI SAKIT TOLOK UMUM UKUR DAERAH JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G” 1. Bagaimana sistem pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan pada Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro ? 3.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: .Scorecard yang lebih komprehensif. tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan.

Bagi penulis Penulis dapat memperoleh gambaran untuk dapat memahami lebih lanjut mengenai penerapan Balance Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan. Bagi organisasi Diharapkan dengan penelitian ini dapat menolong efektivitas organisasi dan mendorong penerapan untuk tujuan strategis serta dapat memberikan masukan berupa pemikiran tentang sistem manajemen strategic yang komprehensif dan seimbang dengan menggunakan Balance Scorecard . Membandingkan suatu alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang memperhatikan aspek finansial dan aspek nonfinansial. 2. 3. Menginvestigasi gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap penilaian kinerja rumah sakit. 3. yang memberikan instrumen baru yang cukup menjajikan untuk diterapkan sebagai organisasi. Untuk mengevaluasi sampai sejauh mana penerapan Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu perusahaan. Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah : 1. 2.1. Bagi pembaca Manfaat bagi pembaca dapat dijadikan bacaan untuk menambah wawasan ilmu pengetahuan khususnya akuntansi manajemen dan menjadi bahan pertimbangan pengukuran kinerja .

2. Penelitian lapangan (field research). penelitian tindakan. penelitian analisis pekerjaan dan aktivitas dari objek yang diteliti. 1. Aktual dan akurat mengenai fakta. yaitu suatu metode yang bertujuan membuat deskripsi atau gambaran keadaan secara sistematis.4 Metodologi Penelitian Dalam melakukan analisis atas Balance Scorecard . Studi kasus. dengn mengadakan observasi dan wawancara. yaitu penelitian langsung pada objek dengan tujuan untuk mendapatkan data primer. penulis menggunakan metode penelitian sebagai berikut. sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. Sedangkan tehnik penelitian yang digunakan adalah: 1.bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk rumah sakit. 1. . Metode. melalui pelaksanaan penelitian persputakaan dan dokumenter. yang bertujuan untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai kemungkinan implementasi Balance Scorecard pada RSUD Jendral Ahmad Yani Kota Metro sebagai sampelnya. Deskriptif.

. 2002:147). Sedangkan sumber data sekunder diperoleh dari perusahaan yang diteliti atau data yang dipublikasikan untuk umum dalam hal ini terbitan yang dikeluarkan oleh media massa atau perusahaan penerbit. Penelitian kepustakaan (library research). yaitu data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung (melalui media perantara) atau merupakan data yang diperoleh dan dicatat oleh pihak lain (Indriantoro Dan Supomo. 1. tujuan dan manfaat penelitian. yaitu untuk memperoleh data yang dikumpulkan dari catatan perusahaan. dalam penelitian ini adalah berupa laporan kinerja finansial dari RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 1. metode penelitian. Sumber data primer dalam penelitian ini adalah berupa opini subyek yang dikumpulkan secara individual dari responden yang terdiri dari pegawai dan masyarakat pengguna layanan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.6 Sistematika Penulisan BAB I Pendahuluan : Menjelaskan dan menguraikan gambaran umum atas topik yang dibahas. berupa laporan keuangan dan laporan perkembangan usaha dari manajemen yang mendukung kebutuhan penelitian. identifikasi masalah.2. yang terdiri dari latar belakang penelitian. sumber data serta sistematika penulisan ini sebagai gambaran keseluruhan dari bab-bab yang ada.5 Sumber Data Sumber data dalam penelitian ini berasal dari data primer dan data sekunder (secondary.

baik berupa data kualitatif maupun kuantitatif . . tujuan dan falsafah rumah sakit. sumber pembiayaan dan pelaksanaan kegiatan. BAB V Kesimpulan dan Saran : Berisi mengenai kesimpulan akhir dari keseluruhan antara teori dan penelitian terhadap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Yaitu akan menguraikan hal-hal apa saja yang digunakan dalam penilaian kinerja. pengertian Balance Scorecard dan pengertian rumah sakit. BAB IV Penyajian Data dan Analisis Hasil Penelitian : Berisi uraian data hasil penelitian. dan strategi perusahaan dalam kaitanya dengan Balance Scorecard.BAB II Landasan Teori : Menjelaskan teori-teori yang berhubungan dengan pokok pembahasan.visi dan misi . yang meliputi sejarah singkat . sebagai objek penelitian. penilaian kinerja dengan sistem tradisional. berkaitan dengan analisis atas misi. tugas pokok dan fungsi. visi.antara lain sistem penilaian kinerja. gambaran umum. dan memberikan saran-saran untuk membuat suatu penyesuaian dan perbaikan berkaitan dengan analisis yang telah dilakukan. serta identifikasi keistemewaan dan kelemahan atas penerapan Balance Scorecard. yang kemudian digunakan untuk menganalisis masalah. BAB III Latar Belakang Masalah : Menjelaskan tinjauan atas RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.

suatu dasar efisiensi.1 Pengertian Pengukuran Kinerja Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode.1.BAB II LA DASA TEORI 2. Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997 : 419) mendefinisikan . 1995 : 207). pertanggung jawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Fauzi. seiring dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan.1 Sistem Pengukuran Kinerja 2.

Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan.2 Pengukuran Kinerja Sistem Tradisional Dalam masyarakat tradisional. 2. bagian organisasi. Dengan demikian. Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di kelasnya. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. dan karyawan berdasarkan sasaran. Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya .1. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan personal. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran kinerja keuangan. dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.

Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi. 5. 4. 2. Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi : 1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi.organisasi untuk tujuan-tujuan jangka pendek. . 3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan. 2. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo. Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. Menurut Weston dan Copeland (1989) pengukuran kinerja dengan menggunakan rasio rasio seperti diatas mempunyai keterbatasan-keterbatasan yaitu : 1. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika factor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai pengaruh pada rasiorasio perbandingannya.

3. 2. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.3 Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Robert & Anthony (2001). Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya. Menentukan pengukuran strategi Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu. 2. tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen . Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar : 1. 4. 3.1. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan. Menentukan strategi Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas.

. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal. manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut : 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya member kepuasan kepada pelanggan. juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan. 1995) 2.1. Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. 4. 2. 3. (Robert Simons. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).4 Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Lynch dan Cross (1993).

Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets)danharta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.1.2002 : 1).4. 2. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. .2. 5. Membangun konsenus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.5 Kelemahan Pengukuran Kinerja Robert S. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja Tunggal. 2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.1 Pengertian Balanced Scorecard Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.2 Balanced Scorecard 2. Kaplan dan David P. 2. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer di seluruh organisasi. Norton menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu : 1.

yaitu perspektif keuangan. Kaplan dan David P.Balanced Scorecard menurut Robert S. perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 1997 : 14). Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen . misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza. Ilustrasi 1 Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi Visi Tujuan (Goal) Tujuan (Goal) Tujuan (Goal) Sasaran Strategik (strategic objectives) Sasaran Strategik (strategic objectives) Sasaran Strategik (strategic objectives) Sumber : Mulyadi & Setyawan (1999). Norton (1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan. perspektif pelanggan. melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada.

Linking reward to performance measure 2. Hampir semua organisasi pada saat ini mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulan masing-masing yang saling bersaing antara satu dengan yang lain. 3. Komunikasi & hubungan Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham konsumen karena untuk tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan akan menggerakkan mereka ke arah tujuan jangka panjang perusahaan menyeluruh. Communicating dan education b. sehingga akan menyulitkan manajer untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen.1. Umpan Balik dan Pembelajaran . Setting goal c. Untuk itu Balance Scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari 3 kegiatan : a. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara bisnis dan rencana keuangan mereka.

Kaplan & Norton (1996 : 48) mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : a.Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem manajemen perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitor terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari tiga perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard yaitu konsumen. 1997 : 15).2.2 Perspektif Keuangan Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi perhatian. dan pembelajaran dan pertumbuhan akan dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi dalam kinerja. karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan ekonomi yang diambil (Teuku Mirza. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. sasaran strategic. Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi. inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan. proses bisnis internal. Pertumbuhan (growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini . Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. 2.

Tujuan utama dalam tahapan ini adalah memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan. Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. . organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan. perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan.seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. Bertahan (Sustain Stage) Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Melalui keunggulan di bidang ini. c. b. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas. tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature).

Kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen yaitu : a.2. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group). Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition) . Pangsa Pasar (Market Share) Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu: 1. Menurut Kaplan dan Norton perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. b. c. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen.2.3 Perspektif Konsumen Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu.

Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation) Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan. b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship) Meliputi hubungan dengan konsumen yang melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen.Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen baru dalam pasar. d. Citra dan reputasi (image & reputation) . c. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service) Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya. termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement) Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver). 2. Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari : a. e. Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability) Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar.

Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. 1996 : 56). perusahaan harus meng-identifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaikbaiknya.4 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal.Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameranpameran. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. 2. Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai berikut : . Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham (Ancella Hermawan.2. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. door to door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen.

dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan. dan David Norton. p. (2000) Balance Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Inovasi Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan perhatian.84 Pada Gambar menunjukkan bahwa kehebatan opeerasional mungkin hanya salah satu komponen.Jakarta: Erlangga. Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di .Ilustrasi 2 Model Rantai ilai Generik Proses Layanan Proses Inovasi Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Ciptakan Produk/ Jasa Proses Operasi Bangun Produk/ Jasa Purna Jual Kenali Pasar Luncurkan Produk/ Jasa Layanan Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Sumber : Kaplan. dan barangkali bukanlah komponen yang paling menentukan. Robert S. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu : 1. dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses operasi.

Average Length of Stay (AvLOS). Bed Occupacion Rate (BOR). 3. 2. . Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan. Turn Over Interval (TOI) yang disebut indikator penampilan klinik atau indikator pelayanan rawat inap rumah sakit. Layanan pasca jual Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi. jika dikuantitatifkan dalam angka adalah jumlah yang dilayani yang berhubungan dengan rumah sakit. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang.masa mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Aspek proses dalam pelayanan kesehatan di industri rumah sakit. dapat di evaluasi melalui indikator yang telah ditetapkan. Dalam proses pelayanan kesehatan. Bebrapa gambaran proses pelayanan yang umumnya digunakan di rumah sakit adalah Bed Turnover Ratio (BTO). Operasi Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Gross Death Rate (GDR). et Death Rate (NDR). dan digunakan sebagai alat monitor yang praktis oleh manjemen.

2. pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi. Tingkat Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk meningkatkan produktivitas. People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu : 1. Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard : a. dalam pengukuran strategi perusahaan. Oleh sebab itu. . salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai. Usahawan. 1997). Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan) Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. b. kualitas. yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki.2.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza.

perbaikan proses internal.c. Sistem Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. 2. dan tingkat kepuasan pelanggan. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat. tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang memadai. oleh sebab itu karyawan membutuhkan suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Produktivitas karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi. 3. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. .

dan efisiensi pelayanan rumah sakit.112 2.3 Indikator Pelayanan Rawat Inap Rumah Sakit Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan. Sedangkan menurut Depkes .Jakarta: Erlangga. dan David Norton. Robert S. mutu. (2000) Balance Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. BOR (Bed Occupancy Ratio = Angka penggunaan tempat tidur) BOR menurut Huffman (1994) adalah “the ratio of patient service days to inpatient bed count days in a period under consideration”.Ilustrasi 3 Kerangka Kerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran HASIL Retensi Pekerja Produktivitas Pekerja Kepuasan Pekerja Kompetensi Staf Sumber : Insfrastruktur Teknologi Iklim Untuk Bertindak Kaplan. p. yaitu : 1. Indikator-indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat inap.

AVLOS (Average Length of Stay = Rata-rata lamanya pasien dirawat) AVLOS menurut Huffman (1994) adalah “The average hospitalization stay of inpatient discharged during the period under consideration”. Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari (Depkes.RI (2005). Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85% (Depkes RI. TOI (Turn Over Interval = Tenggang Perputaran) TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. AVLOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Rumus : AVLOS = Jumlah lama dirawat / Jumlah pasien keluar (hidup + mati) 3. apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut. Rumus : BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit / (Jumlah tempat tidur X Jumlah hari dalam satu periode)) X 100% 2. Indikator ini memberikan gambaran . Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi. juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan. 2005). 2005). Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. BOR adalah prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu.

Rumus : BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) / Jumlah tempat tidur 5. GDR (Gross Death Rate) . Rumus : TOI = ((Jumlah tempat tidur X Periode) – Hari perawatan) / Jumlah pasien keluar (hidup +mati) 4. berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun. satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. BTO (Bed Turn Over = Angka Perputaran Tempat Tidur) BTO menurut Huffman (1994) adalah “…the net effect of changed in occupancy rate and length of stay”. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. Rumus : NDR = (Jumlah pasien mati > 48 jam / Jumlah pasien keluar (hidup + mati) ) X 1000 ‰ 6. BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode. NDR ( et Death Rate) NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar.

rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran asuhan keperawatan yang berkesinambungan. rumah sakit dibedaka menjadi empat macam yaitu : . diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien (Azrul Anwar. 2. 1966). 2.2 Jenis Rumah Sakit Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi beberapa jenis.4 CRR (Cost Recovery Rate) Cost Recovery Rate adalah ukuran profitabilitas yang digunakan untuk mengetahui berapa besar perbandingan antara pendapatan fungsional terhadap pengeluaran bahwa total belanja di atau belanja yang dilakukan.5.4.1 Pengertian Rumah Sakit Menurut American Hospital Association.GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. Menurut Azrul Anwar. Rumus : GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)) X 1000 ‰ 2.5 Rumah Sakit 2.

3. Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital). Menurut pemilik Ditinjau dari pemiliknya. Rumah sakit swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk mencari keuntungan. rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu : a. . Rumah sakit milik pemerintah merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba tetapi lebih mengutamakan peningkatan pelayanan.1. b. Menurut filosofi yang dianut Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit pemerintah Rumah sakit swasta 2. Salah satu faktor yang membedakan rumah sakit milik pemerintah dengan swasta adalah terletak orientasinya terhadap laba. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). b. Rumah sakit umum (general hospital) Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan diselenggarakan. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit dibedakan menjadi dua macam yaitu : a.

rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi. Rumah sakit khusus (specialty hospital) Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan. 4.b. . Menurut lokasi rumah sakit Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi beberapa macam tergantung dari sistem pemerintah yang dianut. jika lokasinya di ibu kota negara. Contohnya rumah sakit pusat.

342/IV/07/2002.1 Sejarah Singkat Rumah Sakit Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani. diserahkan kepada pemerintah Daerah Kota Metro. Awal berdirinya rumah sakit ini dumulai sejak tahun 1951 dengan nama Pusat Pelayanan Kesehatan (Health Center). dengan kondisi yang serba terbatas dimasa . yang memberikan pelayan keehatan bagi masyarakat di wilayah disekitar Kota Metro. adalah semula Rumah sakit milik Pemerintah Kabupaten Lampung Tengah yang kemudian asset tanah dan bangunan pada bulan Januari 2002 berdasarkan SK Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kabupaten Lampung Tengah Nomor : 188.BAB III LATAR BELAKA G MASALAH 3.

dan berperan sebagai pusat Rujukan Pelaksanaan Teknis (UPT) dari Dinas Kabupaten TK II Lampung Tengah. berdasarkan SK.031/BERHUB/1972.itu. Pada akhir tahun 1995 berdasarkan surat Bupati Kepala Daerah TK. Menteri Kesehatan No. dan pada tahun 1970 bertambah lagi saran bangsal perawatan umum dan perawatan bersalin.303/MENKES/SK/IV/1987.II Lampung Tengah Nomor 445/7423/031995. Setelah berooperasi lebih kurang 15 tahun tepatnya pada tahun 1978 berhasil meningkatkan status menjadi Rumah Sakit tipe C yang memiliki sarana rawat inap berkapasitas 156 tempat tidur.445/883/PUOD/1996. Pada tahun 2003 RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro sebagai salah satu lembaga organisasi layanan public dibawah kepemerintahan Kota Metro dengan fungsi peranan lembaga teknis Daerah disamping memiliki keterkaitan structural juga . tetap dirasakan manfaatnya oleh masyarakat sebagai satu-satunya pusat pelayanan di Kota Metro. dan persetujuan Mendagri dengan surat No. dan sisi lain tentunya peningkatan tanggungjawab terhadap eksitensi rumah sakit di masa yang akan datang. Rumah Sakit Umum Jenderal Ahmad Yani secara sah berdiri sebagi Rumah Sakit Umum Daerah tipe D. dan tanggal 27 Desember 1995. tanggal 22 Maret 1996 menjadi Unit Swadana artinya disuatu sisi bukti kemampuan pengelolaan Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani sudah dianggap layak. Pada tahun 1953 fungsi pelayanan kesehatan sudah dapat ditinggalkan melalui keberadaan penggabungan bangsal umum pada ynit pelayanan kesehatan Katolik sebagai rawat inap bagi pasien. sebagai UPT Dinas Kesehatan TK II Lampung Tengah. Berdasarkan keputusan menteri kesehatan No.

Hal ini menuntut agar RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro harus memiliki keunggulan kompetitif (Competitive Advantages) agar dapat meningkatkan dan mempertahankan kualitas pelayanan yang baik sehingga tidak ditinggalkan oleh pelanggannya.043 jiwa (tahun 2005) dengan luas wilayah 68. Luas tanah RSUD Jenderal Ahmad Yani adalah 23. rehabilitatif.32 tahun 2004. yang secara substantial dimaksudkan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu kepada masyarakat di Kota Metro dan sekitarnya. dengan lokasi yang sangat strategis dan mudah dijangkau oleh kendaraan umum.963 m2 . RSUD Jenderal Ahmad Yani berada di Kota metro dengan luas wilayah Kota Metro melayani penduduk Kota Metro sebanyak 122.417 jiwa (tahun 2004) dan 152.74 km2 . Dengan luas bangunan sebesar 7. preventif dan promotif. 3. otonomi seperti diamanatkan oleh Undang-undang No. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam pelayan kesehatan memberikan pelayanan antara lain kuratif.2 Status dan Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro RSUD Jenderal Ahmad Yani berada di jantung Kota Metro .mempunya kewenangan. 3.3 Visi dan Misi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Visi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah “ Rumah sakit unggulan dengan pelayanan prima kebanggan masyarakat tahun 2010” . Kepada pengguna jasa pelayanan kesehatan serta masyarakat dari wilayah Kota Metro dan sekitarnya.748 m2.

Accesable 9. Understanding : Dapat memberikan bukti yang nyata : Dapat diandalkan : Mau mendengarkan : Cakap : Sopan santu : Dapat dipercaya : Dapat memberikan perlindungan : Mudah dijangkau : Komunikatif : Pengertian - Kebanggan masyarakat : bermakna bahwa kinerja seluruh karyawan dan fasilitas yang dimiliki RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menjadi sesuatu yang dibanggakan oleh masyarakat kota Metro khusunya dan masyarakat Lampung pada . Credible 7. keperawatan dan pelayanan penunjang lainnya. Competence 5. Realiable 3. Courtesy 6. Communicative 10. Dengan pelayanan prima : RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mampu memberikan pelayanan memenuhi 10 standar : 1. Tangible 2. Responsive 4. Secure 8.Visi menunjukan kondisi ideal yang akan dicapai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dimasa yang akan datang dengan pemahaman sebagi berikut : Rumah sakit unggulan bermakna : RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro memiliki pelayanan unggulan baik dalam pelayanan medis.

Mengandung arti bahwa RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro merupakan institusi pemerintah yang memberikan pelayanan kesehatan harus mampu memberikan pelayanan yang sesuai dengan tuntutan masyarakat dan perkembangan teknologi berlandaskan etika profesi. Selain sebagi laboratorium klinik pendidikan . juga berfungsi sebagi tempat penenlitian dan pengembangan IPTEK bidang kesehatan. 3. 2.umumnya. Selain itu juga selalu meningkatkan . Sehingga RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro akan menjadi lahan praktek klinik pendidikan kedokteran. Misi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah : 1. pelatihan. Mengandung makna memberikan dorongan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk menciptakan produk pelayanan yang spesifik. penelitian dan pengembangan di bidang pelayanan kesehatan yang bekesinambungan. Menyelenggarakan produk pelayanan unggulan. praktek pendidikan keperawatan. kesehatan dan non kesehatan. Menyelenggarakan pendidikan. pendidikan kesehatan lainnya dan non kesehatan. Memberikan pelayanan yang efektif. Mengandung makna bahwa RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro berperan aktif dan menmpatkan diri sebagai bagian dari sistem pendidikan. efisien dan professional dan bermoral di segala bidang. sehingga dapat menumbuhkan rasa memiliki yang tinggi terhadap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. berdaya tarik tinggi dan bermanfaat bagi pelanggan sehingga dapat menarik minat masyarakat luas.

3. dan tempat bagi pelayanan kesehatan untuk mengabdikan dirinya bagi kesehatan masyarakta dan pengguna jasa rumah sakit. skill.5 Falsafah Rumah Sakit RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Penjabaran falsafah di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah sebagai berikut : 1.pendidikan dan pelatihan bagi seluruh karyawan baik mengenai knowledge. attitudesecara terus menerus dan berkesinambungan. . Meningkatkan mutu pelayanan Mengembangkan Pelayanan Meningkatkan kualitas SDM Kesehatan dan mewujudkan kegiatan dan kerjasama dalam pendidikan. pelatiahan dan pengembangan bidang kesehatan. 2. 3. Rumah sakit adalah tempat yang disediakan untuk mendapatkan pelayanan kesehatan dan pelayanan penunjang kesehatan lainnya bagi masyarakat.4 Tujuan Rumah Sakit RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tujuan adalah produk yang ingin dicapai atau dihasilakn dalam suatu kegiatan dalam jangka waktu 1 (satu) – 5 (lima) tahun . 3. Berdasarkan Visi Misi dan memperhatikan analisis SWOT maka ditetapkantujuan yang harus dicapai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah sebagai berikut : 1.

paramedis perawatan. Anggun. Profesionalitas sumber daya manusia di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam melaksanakan tugas perlu dikembangkan. Pegawai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yang terdiri dari tenaga medis . Asri. Aman : Senyum . keteladanan. 3. paramedic non perawatan dan tenaga non medis. efektifitas dan efisiensi. dan dilandasi dengan etos kerja. . Salam . A S I H : Apik. Sapa : Ihklas. harus berorientasi kepada pelanggan (customer oriented). Inisiatif : Harapan Masyarakat dan keluaraga 4.2. 5. dan tanggung jawab akan membawa keberhasilan dalam upaya peningkatan mutu pelayanan. kebersamaan. oleh karena itu pengembangan sumber daya manusia . Iman. Pelayanan yang diberikan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. budaya disiplin. Penderita yang mendapat pelayanan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah dengan keadaan yang perlu mendapatkan bantuan Bio-Psiko-Sosial dengan menerapkan moto ASIH. karir dan kesejahteraan perlu diperhatikan. adalah tenaga sangat potensial dalam meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan merupakan asset paling utama.

6 Tugas Pokok dan Fungsi Berdasarkan keputusan Walikota Metro tentang tugas pokok. serta penelitian-penelitian guna meningkatkan pelayanan.6. 2. pemulihan kesehatan. 3. RSU Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dikelola berdasarkan manajemen dengan orientasisosial dan ekonomi untuk membentuk organisasi yang kuat dan tangguh serta mampu berkembang sebagai Rumah Sakit unit Swadana Daerah yang mandiri dan dibanggakan. rehabilitasi kesehatan dan semua pelayanan di bidang kesehatan. . Melaksanakan pelayanan medis dan penunjang medis yang sebaiknya kepada masyarakat. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menyelenggarakan fungsi : 1. perawatan. bimbingan dan latihan. Memberikan pelayanan. Dalam melaksanakan tugas pokok. pemulihan kesehatan secara paripurna kepada masyarakat. perawatan. pemeriksaan kesehatan. pendidikan dan latihan bagi masyarakat. 3. tugas pokok RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah melaksanakan urusan rumah tangga Pemerintah Kota Metro dalam bidang pelayanan kesehatan masyarakat dan pelayanan kesehatan rujukan dan melaksanakan tugas-tugas pengobatan. Memberikan pelayanan penyuluhan kesehatan.

Subag Umum i.3. Subid Pelayanan Medik n.7 Struktur Organisasi Struktur organisasi yang ada pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro saat ini adalah sebagai berikut : 1. Bidang Keperawatan d. Bidang Wasdal Dalam g. Subid Penyiapan Sarpras q. Subid Penunjang Medik o. Bidang Sarana Prasarana f. Unit Pelaksana Struktural a. Subid Rekam Medik p. Subid Tenaga Keperawatan m. Bidang Medis e. Subag Keuangan h. Subid Sarana Keperawatan l. Direktur b. Bagian Tata Usaha c. Subid Pemeliharaan Sarpras r. Subid Keperawatan k. Subag Kepegawaian j. Subid Distribusi Sarpras .

Unit Penyakit Dalam b. Instalasi Radiologi n. Unit Penyakit Anak d. Unit Anestesi i. Unit Penyakit Kulit dan Kelamin j. Unit Penyakit Mata g. Subid Wasdal Medis t. Instalasi Farmasi p. Unit Bedah c. Unit Penyakit Syaraf h. Unit Rawat Jalan l. Instalasi Rehabilitasi Medik m. Unit Kesehatan Gigi dan Mulut k. Subid Evaluasi dan Monitoring 2. Unit Kebidanan dan Penyakit Kandungan e. Instalasi Sarana Rumah Sakit . Unit Penyakit THT f. Instalasi Gizi q. Subid Wasdal Penunjang Medis u.s. Unit Pelaksana Fungsional a. Instalasi Gawat Darurat o.

6.963 m2 : PLN dan genset : 2 Unit sumur dalam (84 m) : 4 Unit Tabung pemadam kebakaran : 7 buah : 412 orang terdiri dari : : 21 Orang : 234 Orang : 49 Orang 10.1 Keadaan Umum Rumah Sakit 1. Luas Tanah Luas Bangunan Listrik Air Pemadam Kebakaran Kendaraan roda 4 : Lembaga Teknis Daerah :.Tenaga Struktural .Tenaga Fungsional .748 m2 : 7. 5. 9. 8.Staf Administrasi . 3. Status Tipe Jumlah tempat tidur Kelas III Kelas II Kelas I Kelas Paviliun Kelas VIP 4. Jumlah tenaga .r.8.C : 156 Unit : 57 Unit : 52 Unit : 14 Unit : 23 Unit : 6 Unit : 23. 7. 2. Instalasi Laboratorium Klinik 3.8 Gambaran Umum 3.

c.Tenaga Magang : 17 Orang : 23 Orang : 10 Orang : 58 Orang 3..2 Jenis Pelayanan Jenis-jenis pelayanan yang terdapat di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah sebagai berikut : 1.CPNS . b. f.8. terdiri dari : e. d.Tenaga Honor . Radiologi Laboratorium Endoscopy Haemodialisa ICU/HCU General Check Up Pelayanan Rehabilitasi Medis Pelayanan Konsultasi Gizi Pelayanan Farmasi . Pelayanan kesehatan Pelayanan Rawat Inap Pelayanan Rawat Jalan Pelayanan Haemodialisa Pelayanan Penunjang Diagnostik .Tenaga Kontrak . g. a.

i. a. f. l. k. b. Pelayanan Visum Et Repertum Pelayanan Ambulance dan mobil Jenazah Pelayanan Incerator Pelayanan Penggunaan fasilitas lainnya Pelayanan Pemulasaraan Jenazah 2. d. h. j. Penyakit Dalam Kebidanan dan Kandungan Anak Bedah Umum THT Mata Kulit Kelamin Syaraf Gigi 3. c.h. Pelayanan Spesialistik a. c. d. e. i. g. b. Pelayanan Penunjang dengan Dokter Spesialis Patologi Klinik Patologi Anatomi Radiologi Anestesi ..

Subsidi DAU ( Gaji PNS) 2. APBN b. Sumber Pembiayaan Pembangunan a. Sumber Pembiayaan Rutin : a. dana dekonsentrasi dan subsidi Pemerintah Kota Metro .9 Sumber Pembiayaan Sumber pembiayaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Meberasal dari penerimaan fungsional rumah sakit ( swadana). Lain-lain : Berupa bantuan.3. Penerimaan Fungsional b. APBD/DAU 3. Dana Alokasi Umum (DAU) dan APBN (Dekon) dengan perincian sebagai berikut : 1.

1996) .BAB IV PE YAJIA DATA DA A ALISIS HASIL PE ELITIA 4. Analisa terhadap pengukuran kinerja pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dilakukan dengan pendekatan 4 perspektif konsep Balanced Scorecard yaitu : kinerja keuangan.1 Kerangka Konsep Kerangka konsep disusun berdasarkan konsep Balance Scorecard yang digunakan untuk mengukur kinerja rumah sakit melalui 4 perspektif. kinerja proses bisnis internal dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan & Norton. kinerja pelanggan.

Bed Occupacion Rate (BOR) e. Kebijakan Rawat Inap 2. Absensi Pegawai 3.2 Perspektif Keuangan . Visi dan Misi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro 3. Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan 4. Perspektif Proses Bisnis Internal a. Layanan Purna Jual 4. Bed Turnover Ratio (BTO) b. et Death Rate (NDR) d. Proses Indikator Penampilan Klinik a. Turn Over Interval (TOI) c. Pertumbuhan Tingkat Pendapatan b. Perbandingan Anggaran dan Realisasi d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1. Perbandingan Pendapatan dan Belanja Perspektif Konsumen Kebijakan pelayanan pelanggan 1. Perspektif Keuangan a. Gross Death Rate (GDR) c. Inovasi b. Average Length of Stay (AvLOS) f. Kebijakan Poliklinik 3. Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien 2. Pengeluaran Biaya Belanja c.Ilustrasi 4 Kerangka Konsep Balance Scorecard RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro 1. Retensi Pegawai 2.

serta Neraca di RSUD Jenderal Ahmad .Subsidi DAU (Gaji PNS dan Operasional Rutin) b. Sumber pembiayaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro sebagian besar melalui penerimaan operasional rumah sakit baik melalui pasien umum . RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menerima bantuan/subsidi dana untuk anggaran Rutin dan Proyek Pembangunan. 2006 dan TA 2007 Pembangunan Kota Metro . Data keuangan yang dibandingkan adalah Laporan Realisasi anggaran berupa penerimaan dan pembiayaan . Dana Dekonsentrasi . Dari penerimaan dana fungsional tersebut ternyata tidak mencukupi untuk operasional rutin rumah sakit. Sumber Pembiayaan Pembangunan .APBD/DAU Anggaran Belanja Tambahan (ABT) c. ASKES dan JANKESMAS atau ASKESKIN. Sumber Pembiayaan Rutin . Uraiannya sebagai berikut : a. yaitu tahun 2006 dan 2007. untuk itu melalui Dana Alokasi Umum (DAU) Kota Metro dan Dekosentralisasi (APBN) .Program upaya kesehatan perorangan kegiatan pemeliharaan dan pemulihan kesehatan Pengukuran kinerja keuangan pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dilakukan dengan membandingkan data keuangan yang ada selama 2 tahun terakhir.Pendanaan merupakan faktor penting dalam operasionalisasi rumah sakit dan diperoleh dari beberapa sumber.APBD/DAU TA.Penerimaan Dana Fungsional dan Non Fungsional .

654.803. Untuk keseluruhan atau total pembiayaan dperoleh dari (dua) anggaran belanja yaitu : 1.000 Rp 9.614.306.126 135 % 98 % Naik Turun Sumber : Laporan Realisasi Anggaran RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Dari tabel terlihat bahwa penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro pada tahun 2006 menunjukan rasio diatas 100 %.981.960.000 Rp 6.1 Pertumbuhan Tingkat Pendapatan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Pertumbuhan pendapatan dilakukan dengan cara membandingkan jumlah anggaran yang diberikan pemerintah dengan realisasi anggaran pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro seperti berikut dalam tabel di bawah ini.509.635 Rp 8. yaitu sebesar 135 % dan pada tahun 2007 . Belanja Tidak Langsung yaitu Belanja Pegawai Belanja Langsung yaitu Belanja Pegawai.700 Rp 8. Tabel 1 Pendapatan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006-2007 Tahun Jumlah Anggaran Realisasi Anggaran Pertumbuhan Pendapatan Kecerendungan Penerimaan Pertahun 2005 2006 2007 Rp 4. Belanja Modal 4.2.315.403.012.691 Rp 8. Belanja Barang dan Jasa. 2.654.022.Yani Kota Metro.

900 Tahun 2007 35.697.186.000 10.000 1.000 101.032.707.958 Rp 36.125 96.418 561.770.792.113.600 24.268.738.157. dengan menunjukkan rasio dibawah 100 % .200 5.pertumbuhan pendapatan mengalami penurunan .299 5.556. yaitu sebesar 98 %.500 1.289.779.828. Tabel 2 Rincian Penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tahun 2006-2007 o Uraian 2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Administrasi Karcis Tindakan / Operasi Rawat Jalan Rawat Inap Umum / Sarana Obat-obatan / Pelayanan Farmasi Askes / Asuransi Lainnya Laboratorium Radiologi Fisioterapi / Rehab medik Ambulance / Mobil Jenazah Medio Legal Visum Jasa Konsul Medik Jasa Keur Dokter Diklat Penelitian Kamar Jenazah Lain-lain Non Fungsional Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp 53.905.975 17.726 516.263.516.716.850 139.525 110.500 .000 6.312.000 450.849.500.925 176.573.977.475 107.098.500 Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp 81.000 7.500 668.000 11.000 628.007.438.285 317.000 33.056.000 29.500 136.637.220.712.000 65.695.035.

2 Pengeluaran Belanja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tabel 3 Pengeluaran RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006-2007 Tahun Jumlah Anggaran Realisasi Anggaran Kecerendungan Belanja Pertahun 2006 2007 Rp 22.di tahun 2006 dan Rp 5.pada tahun 2007.726 Rp 18.JUMLAH Rp 8.675.012.263 Naik Naik ( 94 % ) Sumber : Laporan Realisasi Anggaran RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Pada tabel menunjukkan bahwa belanja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dari tahun 2006 sampai 2007 mengalami peningkatan.992.517.315.573. yaitu sebesar Rp 628.737.850.126 Sumber : Laporan Realisasi Anggaran RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Pada tabel diatas menunjukkan bahwa dari 16 sumber penerimaan selama 2 tahun yaitu : tahun 2006 dan 2007 penerimaan dari RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro terbesar adalah berasal dari Askes / Asuransi Lainnya sebesar Rp 5..699 Rp 24.192.070.632.di tahun 2007. .000. yaitu sebesar sekitar 94 %.000.022.di tahun 2006 dan Rp 136.635 Rp 8..697.500.011.509..285.2.516.164 Rp 20. sedangkan penerimaan paling kecil berasal dari Jasa Konsul Medik . 4.

737.656.269. Belanja Barang dan Jasa c.673.134 Rp 4. .464.992. Dari tiap-tiap bagian pengelola anggaran yang ada di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.865. Belanja Modal Rp 795.263 Rp 6.087 Rp 3.164 Jumlah Sumber : Bagian Keuangan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Pada tabel diatas menunjukan bahwa belanja terbesar adalah belanja pegawai yaitu berupa gaji dan tunjangan PNS.375.107.589 2006 2007 Rp 8.082 Rp 1. Umumnya besar belanja pada 2 macam tersebut mempunyai kecerendungan meningkat dari tahun 2006 ke 2007.250 Rp 20.275.676 Rp 7. Belanja Pegawai ( Gaji dan Tunjangan PNS ) 2 Belanja Langsung a.496.883.Tabel 4 Rincian Realisasi Anggaran Biaya RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006 – 2007 o 1 Pos Pengeluaran Belanja Tidak Langsung a.517.625. kecuali belanja barang dan jasa pada tahun 2007 mengalami penurunan dibandingkan tahun sebelumnya.315 Rp 18. ada 2 macam belanja yang dikeluarkan oleh rumah sakit.333.046. Belanja Pegawai b.070.354.095. yang diperlihatkan pada tabel di atas.290 Rp 7.

000 Rp 9. Sedangkan pada tahun 2007 selisih antara anggaran dan realisasi penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tidak lebih baik dari tahun sebelumnya dimana penambahan jumlah anggaran ternyata menyebabkan selisih diatas 10 % dari anggaran yang ditetapkan karena penurunan realisasi penerimaan dari tahun sebelumnya.635.654.2.403.803.803.000 Realisasi Penerimaan Rp 8.494.635 Rp 8.509.012.dari yang dianggarkan sebesar Rp 8. Pencapaian penerimaan tahun 2006 – 2007 berturut-turut adalah sebesar 97 % dan 88 %.225 Rp 294.509.000.atau sebesar 3 % dari anggaran.. Pada tahun 2006 realisasi penerimaan sebesar Rp 8.012.-.084. Selisih antara anggaran dan realisasi penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro selama tahun 2006 bisa dikatakan tidak besar .654.641..365. Realisasi penerimaan tahun .3 Perbandingan Antara Anggaran dan Realisasi Penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tabel 5 Perbandingan Anggaran dan Realisasi Penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006-2007 Tahun Anggaran Penerimaan 2006 2007 Rp 8.654. karena mempunyai selisih dibawah 10 % dari anggaran yang telah ditetapkan oleh rumah sakit.641.4.2007 realisasi penerimaan lebih rendah dari anggaran yang telah ditentukan.365 Rp 1.319. Dengan selisih sebesar Rp 294.775 Selisih Realisasi dibagi Anggaran 97 % 88 % Sumber : Bagian Keuangan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Pada tabel diatas terlihat bahwa pada tahun 2006 .159.

Jika dalam persentase atau Cost Recovery Rate (CRR) semuanya dibawah 100 % yaitu masing-masing dari tahun 2006 CRR sbesar 45 % dan .084.403.000.225.159.. dengan selisih sebesar Rp 1.2.775 atau sekitar 11 % .070.737. sehingga realisasi penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk tahun 2006 lebih baik disbanding tahun 2007.517.dari yang dianggarakan sebesar Rp 9.. 4.4 Perbandingan antara Pendapatan dan Belanja (CRR : Cost Recovery Rate ) Cost Recovery Rate adalah ukuran profitabilitas yang digunakan untuk mengetahui berapa besar perbandingan antara pendapatan fungsional pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro terhadap pengeluaran bahwa total belanja di atau belanja yang dilakukan. Tabel 6 Perbandingan Biaya dengan Penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006 – 2007 Tahun 2006 2007 Total Penerimaan Rp 8.319.992.635 Rp 8.509.012.494.319.494.164 Rp 20.2007 sebesar Rp 8.263 CRR 45 % 40 % Sumber : Bagian Keuangan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Pada tabel diatas menunjukkan bahwa total belanja di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro selama tahun 2006-2007 jauh diatas dari total pendapatan dikarenakan sumber dana untuk belanja berasal dari pendapatan daerah yang dianggarkan dalam APBD Kota Metro yang telah diperkirakan secara rasional yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan.654..225 Total Belanja Rp 18.

tahun 2007 CRR sedikit menurun sebesar 40 % .kebijakan yang berhubungan dengan pelayanan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yaitu antara lain : . Kondisi perbandingan antara pendapatan dan biaya atau Cost Recovery Rate dari tahun 2006 – 2007 di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro ini terlihat dalam gambar grafik seperti di bawah ini : Ilustrasi 5 Grafik CRR di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro 4.3 Perspektif Konsumen Dari sisi kinerja pelanggan sasaran stratejik RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro diantaranya meningkatkan citra RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menjadi lebih baik dengan kebijakan.

yaitu dengan tidak adanya pungutan biaya atau uang jaminan apapun yang diberikan ke RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk melakukan pengobatan dan rawat inap .3.2 Kebijakan Poliklinik . Orang miskin atau orang tidak mampu tersebut dapat berobat secara gratis dan tidak dipungut biaya dengan menggunakan kartu Jaminan Kesehatan Masyarakat (JAMKESMAS) atau Pelayanan Kesehatan Miskin (ASKESKIN). yang juga dalam melakukan pengobatan dan rawat inap di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tidak adanya pungutan biaya. Dimana pembiayaan untuk masyarakat miskin tersebut telah dijamin dan pembiayaannya ditanggung oleh pemerintah yaitu Dinas Kesehatan Kota Metro / Propinsi.1. 3. yaitu penggunaan kartu Asuransi Kesehatan (ASKES) saat melakukan pengobatan oleh PNS tersebut . 4. Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien Kebijakan Poliklinik Kebijakan Rawat Inap 4. Kartu JAMKESMAS atau kartu ASKESKIN tersebut diperoleh oleh masyarakat miskin dari pembagian di Kelurahan masing-masing yang sebelumnya petugas kelurahan masing-masing telah melakukan pendataan terhadap masyarakat miskin tersebut. 2.3.1 Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien Dalam hal ini RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro memberikan kebijakan pelayanan kesehatan terhadap orang miskin atau orang tidak mampu. Pelayanan lain untuk konsumen yang ada di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yaitu adanya kebijakan tersendiri untuk PNS ( Pegawai Negeri Sipil) .

Apabila pasien ingin berpindah ruangan kelas yang lebih tinggi. dan setelah pengobatan selesai. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mempunyai prosedur penyediaan dan pemberian obat kepada pasien yang berbeda-beda.Pada poliklinik yang ada di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. yang juga biaya penggunaan obat tersebut dijamin oleh pemerintah. 4.3 Kebijakan Rawat Inap Dalam prosedur rawat inap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mempunyai kebijakan-kebijakan tertentu yaitu seperti pemisahan ruang atau kelas bagi pasien yang melakukan rawat inap. apabila pasien yang bersangkutan ingin menggunakan obat yang lebih baik secara harga dan kualitas. Pihak RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menempatkan mereka khusus di kelas 3. maka pasien tersebut harus membeli lagi di apotek tanpa ada potongan khusus atau diskon. Obat-obat tersebut diberikan secara gratis. Namun.rumah sakit memberikan obat ASKES bagi pengguna kartu ASKES. obat yang diberikan pun berbeda. Kategori pasien yang melakukan pengobatan dan rawat inap tidak dipungut biaya adalah seperti keluarga miskin atau tidak mampu dengan syarat mempunyai kartu JANKESMAS atau kartu ASKIN.3. maka pasien tersebut dikenai biaya rawat inap. . Bagi pengguna ASKES . mereka hanya perlu menunjukkan kartu JAMKESMAS atau kartu ASKESKIN . pasien miskin atau tidak mampu tersebut juga tidak perlu mengeluarkan biaya untuk melakukan pengobatan dan pelayanan kesehatan . Untuk pasien yang berasal dari keluarga miskin atau tidak mampu diberikan obat ASKESKIN yang memang diperuntukkan bagi mereka. pasien tersebut dapat langsung pulang untuk kemudian melakukan perawatan selanjutnya dirumah.

Golongan 1 Golongan 2 Golongan 3 Golongan 4 Kelas 3 Kelas 3 Kelas 2 Kelas 1 Pasien yang ditempatkan di kelas 1 dan kelas 2 dirasa kurang begitu nyaman karena di kelas 1 dalam 1 kamar terdapat 1 (satu) s/d 3 (tiga) tempat tidur. . JANKESMAS atau ASKES memilih ruang rawat inap yang baik dan nyaman . Bagi pasien umum . Sama seperti pengguna kartu ASKESKIN atau JANKESMAS. 2. 4.Sedangkan untuk PNS yang menggunakan kartu ASKES tidak semuanya di berikan kelas yang sama . Hal ini perlu diperhatikan oleh pihak RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Biasanya pasien yang tidak menggunakan fasilitas ASKIN. penggunaan fasilitas rawat inap untuk PNS yang menggunakan ASKES ditetapkan berdasarkan golongan kepangkatan dari PNS tersebut. pengguna kartu ASKES yang ingin pindah ke ruangan kelas yang lebih baik. yaitu : 1. 3. mereka bebas memilih kelas sesuai dengan keinginan dan kemampuan masing-masing pasien yang melakukan rawat inap di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. pasien tersebut juga dikenai biaya rawat inap. karena adanya pembauran beberapa pasien dalam 1 kamar dapt menyebabkan adanya pertukaran penyakit antara pasien satu terhadap lainnya ataupun dengan pengunjung pasien. sedangkan pada kelas 3 tidak lebih baik karena dalam 1 kamar terdapat 5 (lima) s/d 6 (enam) tempat tidur. sehingga kenyamanan yang dirasakan oleh pasien tersebut diharapkan dapat memberikan penmulihan kesehatan yang baik dan cepat.

Dalam Ruang Anak Paviliun Umum Ruang kebidanan Neonatus Total Jumlah 29 20 40 25 19 19 5 156 VIP 6 6 Paviliun 6 3 5 8 2 24 Kelas I 4 4 4 4 3 19 Kelas II 8 7 16 5 6 42 Kelas III 15 6 15 16 8 5 65 Sumber : Medical Record RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro . Dalam Ruang Anak Paviliun Umum Ruang kebidanan Neonatus Total Jumlah 29 20 40 25 14 19 5 152 VIP 2 2 Paviliun 6 3 5 8 2 24 Kelas I 4 4 4 4 3 19 Kelas II 8 7 16 5 6 42 Kelas III 15 6 15 16 8 5 65 Sumber : Medical Record RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tabel 8 Jumlah Tempat Tidur RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2007 o 1 2 3 4 5 6 7 Ruangan Ruang Bedah Ruang Syaraf Ruan Py.Tabel 7 Jumlah Tempat Tidur RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006-2007 o 1 2 3 4 5 6 7 Ruangan Ruang Bedah Ruang Syaraf Ruan Py.

Disamping itu jumlah keluarga pasien yang menunggu rata-rata lebih dari 2 (dua) orang mengakibatkan beban air. Selain itu kurangnya kepedulian masyarakat yang berkunjung ataupun sebagai pasien terhadap perilaku serata budaya hidup bersih dan sehat . Ilustrasi 6 Diagram Jumlah Tempat Tidur RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2007 Dalam perspektif pelanggan pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro juga terlihat bahwa kesadaran pengunjung dan keluarga pasien masih rendah terutama dalam mematuhi tata tertib peraturan rumah sakit seperti jam besuk dll. listrik.Dalam tabel terlihat bahwa jumlah tempat tidur untuk tahun 2006 dan 2007 di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tidak ada perubahan dari setiap ruangan. dan biaya kebersihan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro meningkat. seperti masih ada yang .

Pelayanan penunjang terutama laboratorium .membuang sampah tidak pada tempatnya . demikian pula pengobatan dan tindakan medis. 3.1 Inovasi Inovasi yang akan dan sedang dilakukan oleh RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yaitu dengan upaya-upaya peningkatan jasa pelayanan rawat jalan maupun pelayanan penunjang. HIV dll apabila memungkinkan. dan tindakan medis akan diupayakan pemeriksaan pasien di poliklinik dilakukan oleh Dokter spesialis. serta kemampuan untuk melakukan pelayanan kepada pelanggannya dengan melihat pada jumlah komplain yang masuk. 2. merokok tidak pada tempat yang telah disediakan dll. ada beberapa indikator yang digunakan. Adapaun rencana yang akan dan sedang dilakukan dalam peningkatan pelayanan secara terperinci antara lain : 1. peningkatan pelayanan jenis pemeriksaan yang telah tersedia dan ada saat ini akan diupayakan ditambah lagi dengan pemeriksaan-pemeriksaan lain seperti Asam Urat. Pelayanan perawatan pasien akan ditingkatkan sesuai dengan asuhan keperawatan.4. Pelayanan medis meliputi pemeriksaan .4 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada pengukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. yaitu : kemampuan rumah sakit untuk melakukan inovasi . dan peningkatan pelayanan dalam jam visit Dokter khususnya Dokter spesialis/tepat waktu. HbsAg. . 4. 4. pengobatan . pencapaian kinerja yang dapat dilihat dari beberapa indikator pelayanan.

Melakukan penertiban kasir dengan cara mebuat pembukuan pasien pulang pada setiap ruangan. b.2 Indikator Pelayanan Rawat Inap Untuk mengukur kinerja pelayanan pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro berdasarkan data aktivitas tahunan selama tahun 2006 dan 2007 diukur dengan menggunakan 6 indikator pelayanan rawat inap. d.4. agar semua pasien pulang yang akan menyelesaikan admisnistrasi keuangan di kasir didampingi oleh petugas ruangan dengan membawa buku expidisi. c. Melakukan koordinasi dengan pihak ruangan . Menghitung dan merinci penerimaan uang dari pemakaian bahan dan alat disetiap unti pelayanan penunjang medis seperti laboratorium. yaitu : 1. Melakukan cross check buku catatan pasien pulang dari ruangan-ruangan dengan buku kasir secara periodik. 4. Melaksanakan pengawasan melekat terhadap proses dan sirkulasi dengan perangkat Perundangan yang berlaku dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. Penghitungannya adalah : BTO tahun 2006 BTO tahun 2007 . kamar operasi dll. radiologi. yang diukur dengan perbandingan antara jumlah pasien yang keluar dengan tempat tidur yang siap pakai.4. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk mengukur peningkatan Bed Turnover Ratio (BTO).

73 kali).48 kali BTO = 72. 2. Indikator Gross Death Rate (GDR) Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk mengukur penurunan atau kenaikan jumlah pasien yang meninggal dunia di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.BTO = 9953 (kali) 152 BTO = 11265 (kali) 156 BTO = 65.73 kali ( 72. Gross Death Rate (GDR) di ukur dengan membandingkan antara pasien meninggal dunia dengan jumlah untuk tiap pasien keluar.21 kali – 65.73 kali jika dibandingkan dengan tahun 2006.21 kali Berdasarkan hasil perhitungan di atas . GDR tahun 2006 GDR tahun 2007 GDR = 518 9953 x 1000 permil GDR = 507 x 1000 permil 11265 . yang berarti jumlah pasien yang dapat tertangani oleh rumah RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro semakin banyak. karena pada tahun 2007 terjadi peningkatan pasien sebesar 6.48 kali = 6. Hasil perhitungan tersebut menunjukkan bahwa tingkat perputaran tempat tidur yang terisi di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro terus meningkat. dapat dilihat bahwa nilai Bed Turnover ratio dari tahun 2006-2007 mengalami peningkatan sebesar 6.

GDR = 52.01 permil Berdasarkan hasil perhitungan di atas dapat dilihat bahwa nilai Gross Death Rate (GDR) pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan sebanyak 5. Hal ini menunjukan bahwa kinerja pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam hal perawatan.01 permil = 7. 3. kecepatan penanganan serta keamanan terhadap pasien baik dan memuaskan karena jumlah pasien di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yang meninggal telah dapat diminimalisir. Indikator et Death Rate (NDR) diukur dengan membandingkan antara jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih 48 jam dengan jumlah untuk tiap pasien keluar dari rumah sakit.11 permil . Perhitungannya adalah DR tahun 2006 DR tahun 2007 NDR = 249 9953 x 1000 permil NDR = 328 x 1000 permil 11265 NDR = 25.51 permil ( 52. pencegahan.04 permil – 45.02 permil NDR = 29.03 permil ).04 permil GDR = 45. Indikator et Death Rate (NDR) Indikator et Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur penurunan atau kenaikan jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.

99 Rata-rata tempat tidur terisi 2007 Rata-rata tempat tidur = 50512 365 Rata-rata tempat tidur = 138. Hal ini berarti bahwa kinerja yang ditunjukkan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam hal perawatan intensif dan keamanan terhadap pasien kurang memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro selama lebih dari 48 jam belum dapat diminimalisir.09 permil (29. Perhitungannya adalah : Rata-rata tempat tidur terisi 2006 Rata-rata tempat tidur = 41242 365 Rata-rata tempat tidur = 112.99 BOR = 100 156 x 138.Dari hasil perhitungan yang disajikan di atas. dapat dilihat bahwa nilai et Death Rate (NDR) dari tahun 2006-2007 mengalami kenaikan sebesar 4.11 permil – 25.02 permil = 4.39 BOR tahun 2006 BOR tahun 2007 BOR = 100 152 x 112.39 . Indikator Bed Occupacion Rate (BOR) Indikator Bed Occupacion Rate (BOR) bertujuan untuk mengukur pemakaian tempat tidur yang dipegunakan untuk melihat berapa banyak tempat tidur di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yang digunakan pasien.09 permil). 4.

dapat dilihat bahwa nilai Bed Occupacion Rate (BOR) dari tahun 2006-2007 mengalami kenaikan sebesar 14.34 = 14.39 11265 .39 AvLOS tahun 2006 AvLOS tahun 2007 AvLOS = 365 x 112. Indikator Average Length of Stay (AvLOS) Indikator Average Length of Stay (AvLOS) digunakan untuk mengukur rata-rata lama perawatan seorang pasien di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro .71 – 74. Perhitungannya adalah : Rata-rata tempat tidur terisi 2006 Rata-rata tempat tidur = 41242 365 Rata-rata tempat tidur = 112.BOR = 74.37 (88.71 Dari hasil perhitungan yang disajikan di atas. Hal ini berarti menunjukkan bahwa tempat tidur yang terpakai kinerja di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro lebih baik . Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat estimasi juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 5.99 9953 AvLOS = 365 x 138. karena bertambahnya pemakaian tempat tidur di rawat inap.99 Rata-rata tempat tidur terisi 2007 Rata-rata tempat tidur = 50512 365 Rata-rata tempat tidur = 138.37).34 BOR = 88.

Hasil perhitungan berarti menunjukan bahwa rata-rata lama pasien dirawat pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro terus meningkat.57 .48 Dari perhitungan diatas. terlihat bahwa nilai Average Length of Stay (AvLOS) dari tahun 2006 .39) TOI = 1. Perhitungannya adalah : Rata-rata tempat tidur terisi 2006 Rata-rata tempat tidur = 41243 365 Rata-rata tempat tidur = 112.39 TOI tahun 2006 TOI tahun 2007 TOI = 365 9953 x (152 .43 TOI = 0.34 ( 4.99 Rata-rata tempat tidur terisi 2007 Rata-rata tempat tidur = 50512 365 Rata-rata tempat tidur = 138.99) TOI = 365 11265 x (156 – 138.34 ).14 = 0.AvLOS = 4. Indikator Turn Over Interval (TOI) Indikator Turn Over Interval (TOI) adalah waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu tempat tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh pasien lain di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 6.112.48 – 4.2007 mengalami kenaikan sebesar 0.14 AvLOS = 4. yang berarti bahwa lamanya pasien dirawat belum dapat di minimalisir.

21 29.48 0.01 Sumber : Laporan Realisasi Anggaran RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro . pencegahan.57 72.11 45. Tabel 9 Perbandingan Indikator Pelayanan Rawat Inap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006 – 2007 o 1 2 3 4 5 6 BOR AvLOS TOI BTO NDR GDR Indikator 2006 74.14 1.48 25.86 ) .86 ( 1. yang berarti bahwa kinerja pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam hal perawatan.71 4. Hasil perhitungan menunjukkan bahwa rata-rata tempat tidur kosong pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mengalami penurunan . Hasil perhitungan dari indikator-indikator selama tahun 2006 dan 2007 diatas disajikan dalam tabel 9 dan ilustrasi 7 dibawah ini.37 4.02 52.04 2007 88.57 = 0.Dari hasil perhitungan diatas terlihat bahwa Turn Over Interval (TOI) dari tahun 2006 – 2007 mengalami penurunan sebesar 0.43 65.43 – 0. terhadap pasien sudah baik dan memuaskan karena jumlah pasien yang melakukan rawat inap sudah dapat diminimalisir.

Ilustrasi 7 Grafik Indikator Pelayanan Rawat Inap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006 – 2007

4.4.3 Komplain dan Saran Untuk mengetahui ada dan banyaknya komplain yang terjadi di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, pihak rumah sakit menyediakan kotak saran untuk menyediakan komplain pasien. Penanganan terhadap komplain ke pasien belum seperti di rumah sakit swasta , dimana ada rumah sakit yang secara aktif kontak ke pasien pasien yang sudah lama tidak berkunjung. Selain itu, jika ada complain dari pasien dilayani dulu oleh bagian front office dan biasanya dicatat dalam buku customer service. Komplain pasien tersebut biasanya dibahas dalam rapat di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk dialkukan pemecahan masalahnya agar tidak terjadi kembali.

Pelayanan komplain pasien selama iini belum dilakukan secara optimal karena belum ada tenaga khusus yang menangani komplain pasien. Setiap bisnis mempunyai rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Dan hasil pengamatan yang dilakukan menghasilkan gambaran dan penjelasan tentang kinerja bisnis internal pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 4.4.4 Layanan Purna Jual Layanan purna jual setelah pasien di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yaitu mengenai pelayanan di adminstrasi pembayaran setelah pasien mendapat pelayanan rawat jalan. Pasien yang telah selesai melakukan pengobatan atau rawat inap melakukan pembayaran pada bagian adminstrasi , dengan cara pembayarannya masih dilakukan dengan cara pembayaran langsung ke kasir, yang selanjutnya direncanakan sudah dapat dilakukan dengan menggunakan kartu kredit. Untuk pelayanan purna jual apakah pasien akan kembali lagi ,tidak tergantung terhadap pelayanan di adminstrasi pembayaran saja tetapi juga terhadap pelayanan dokter maupun perawat didalam

memberikan pelayanannya. 4.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam mengukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro digunakan beberapa indikator yaitu kapabilitas pegawai di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro antara lain : 4.5.1 Tingkat Retensi Karyawan

Untuk mengukur tingkat retensi karyawan diambil data mengenai turnover yang terjadi selama dua tahun 2006 – 2007 di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Kemudian dihitung Labour Turn Overnya. Dibawah ini adalah rincian pegawai atau karyawan yang ada di RSUD Jenderal Ahmad Yani selama tahun 2006-2007 disajikan dalam tabel 10 dan tabel 11. Tabel 10 Turn Over Karyawan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tahun 2006
O Jenis Ketenagaan Awal Tahun 1 2 3 4 5 6 7 Tenaga Struktural Tenaga Fungsional Staf Administrasi CPNS Tenaga Honor Tenaga Kontrak Tenaga Magang TOTAL
Sumber : Sub Bagian Kepegawaian

Akhir Tahun 17 230 49 17 15 10 58 412

Perubahan

LTO ( % )

17 230 49 17 15 10 58 412

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

Tabel 11 Turn Over Karyawan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tahun 2007
O Jenis Ketenagaan Awal Tahun Akhir Tahun Perubahan LTO ( % )

Untuk keterlambatan pegawai diberikan teguran langsung dan tidak langsung. teguran tidak langsung berupa pemberian surat teguran kepada pegawai. Pada umumnya disiplin pegawai sudah cukup tinggi” Setiap hari pegawai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro diwajibkan absen dengan melakukan tanda tangan atau paraf kehadiran.5.1 2 3 4 5 6 7 Tenaga Struktural Tenaga Fungsional Staf Administrasi CPNS Tenaga Honor Tenaga Kontrak Tenaga Magang TOTAL 21 234 49 17 23 10 58 412 21 234 49 17 23 10 58 412 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Sumber : Sub Bagian Kepegawaian Dari tabel dan tabel diatas terlihat bahwa tidak terjadi turn over di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro selama 3 tahun yaitu tahun 2006 dan 2007. Berikut adalah pernyataan Kepala Urusan Pegawai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro : “Absensi di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menggunakan tanda tangan atau paraf kehadiran pegawai.2 Absensi Karyawan Untuk mengetahui tingkat absensi karyawan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dilakukan wawancara dengan Kepala Urusan Pegawai. selain itu para pegawai juga . 4.

5. dokter tersebut kembali untuk bekerja di RSUD Ahmad Yani Kota Metro. RSUD Ahmad Yani Kota Metro memberikan kesempatan beberapa dokter umum untuk melanjutkan pendidikan menjadi dokter spesialis. Nantinya setelah selesai menyelesaikan pendidikan lanjutan.00 – 14. Untuk membantu memonitor dan kontrol di setiap unit. baik untuk medis maupun paramedis.3 Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan Sumber daya manusia yang ada di RSUD Ahmad Yani Kota Metro harus berkualitas dan memiliki kemampuan serta integritas yang baik. setiap bulannya dipantau oleh kepala urusan pegawai melalui lembaran absensi.00. Saat ini dokter umum yang sedang melanjutkan pendidikan lanjutan S2 yaitu untuk spesialis penyakit paru. Jam kerja pegawai rumah sakit pemerintah adalah jam 08.diwajibkan untuk melakukan apel pagi. untuk itu setiap tahun RSUD Ahmad Yani Kota Metro mengadakan pelatihan atau pendidikan lanjutan bagi para pegawainya. spesialis radiologi. 4. Absensi akan diperhitungkan oleh kepegawaian sebagai salah satu dasar perhitungan imbalan jasa medik yang diterima pegawai di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro setiap bulannya. dan spesialis anestesi serta pendidikan lanjutan S3 yaitu spesialis bedah digestipe. Untuk pegawai medis. Pendidikan lanjutan yang ada di RSUD Ahmad Yani Kota Metro antara lain : 1. .

6.Trend Menurun . 3. maka dapat diketahiu gambaran pada masiing-masing indikator kinerjanya. Pelatihan paramedis untuk persiapan ICU. Pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro mengirimkan para pegawainya untuk mengikuti pelatihan dan pendidikan lanjutan sesuai dengan kebutuhan. 4. Pelatihan dan pendidikan lanjutan yang diselenggarakan oleh RSUD Ahmad Yani Kota Metro sepenuhnya dibiayai oleh pemerintah yaitu Pemerintah Daerah Kota Metro.Pendapatan selama 2 .Trend Pendapatan ILAI HASIL . Adapun hasil pengukuran masing-masing indikator adalah sebagai berikut : Tabel 12 Gambaran Hubungan Antar Indikator O 1 I DIKATOR Kinerja Keuangan .1 Hasil Analisis Balanced Scorecard Setelah dilakukan pengukuran pada masing-masing pespektif dengan pendekatan Balance Scorecard . Artinya setiap tahun jumlah pegawai yang mengikuti pelatihan dan pendidikan lanjutan tidak tentu jumlahnya karena menyesuaikan dengan anggaran yang tersedia tiap tahunnya. Program untuk paramedis .6 Analisis Hasil Penelitian 4. yaitu dalam rangka peningkatan pegawai D3 menjadi S1 RSUD Ahmad Yani Kota Metro memberikan kesempatan para pegawainya untuk melanjutkan pendidikan melalui program keperawatan dan kesehatan lingkungan.2. pelatihan tersebut dilaksanakan di rumah sakit Cipto Mangunkusumo Jakarta selama 3 bulan.

Kebijakan Pengobatan Pasien 2.Absensi Pegawai Retensi Tinggi Displin Pegawai . Kebijakan Poliklinik 3.Inovasi dan Mutu Layanan Cukup Baik 4 Kinerja Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan .Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan Peningkatan kualitas SDM Pelaksanaan Kegiatan sudah berjalan dengan baik .Inovasi .Kebijakan pelayanan pelanggan 1.Komplain Menangkap Keinginan Pelanggan .Indikator Layanan .Kebijakan yang dilakukan rumah sakit cukup baik 3 Kinerja Proses Bisnis Internal .Turn Over Rendah Pelaksanaan dilakukan tiap hari dengan baik . Kebijakan Rawat Inap Pemberian Kebijakan kepada Pasien tertentu Menurun .tahun terakhir (2006 – 2007) 2 Kinerja Konsumen .Retensi Pegawai .

terutama untuk belanja pegawai dan belanja barang dan jasa.3 Perspektif Konsumen Kinerja pada perspektif konsumen secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan.6. dengan akan menambah peningkatan pelayanan jenis pemeriksaan. Sedangkan untuk belanja yang dilakukan oleh RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mengalami kenaikan anggaran dan realisasinya.6.2 Perspektif Keuangan Dari tabel diatas terlihat bahwa hubungan keterkaitan antara variabel dari keempat kinerja dalam Balance Scorecard. Hal ini dapat dilihat dari pemberian kebijakan-kebijakan tertentu pada pasien miskin atau tidak mampu. Selain itu pihak rumah sakit memberlakukan penggunaan kartu yang sama untuk melakukan rawat inap dan pengobatan di poliklinik.6. Hal ini disebabkan karena kebutuhan belanja rumah sakit pada tahun 2007 bertambah dari tahun 2006. Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang kurang memuaskan karena dari data keuangan terlihat bahwa telah terjadi penurunan tingkat pendapatan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro pada tahun 2007.4 Perspektif Proses Bisnis Internal Rumah sakit telah melakukan inovasi sesuai dengan kemampuan pelanggan. 4. Anggaran yang lebih besar dari tahun sebelumnya ternyata tidak dapat menambah pendapatan rumah sakit. dengan pemeriksaan- . 4.4. dengan penggunan kartu ASKIN untuk melakukan pengobatan dan penggunaan ASKES untuk PNS.

Bed Occupacion Rate (BOR). diketahui bahwa pegawai di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menujukan kapabilitas kerja yang baik . Average Length of Stay (AvLOS) dan Turn Over Interval (TOI) secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat cepat dan efektif. 4.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran . Gross Death Rate (GDR). diketahui dari angka turn over selama 2 tahun yang rendah. Pada pelatihan dan pendidikan lanjutan . pihak rumah sakit telah melakukan dengan baik dengan adanya pengiriman pelatihan pegawai medis dan paramedis . selain itu dari pengukuran dengan 6 indikator yaitu Bed Turnover Ratio (BTO). HbsAg.pemeriksaan lain seperti Asam Urat. meskipun nilai GDR pada tahun 2007 mengalami peningkatan. berarti bahwa kemapuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan baik dengan pegawai bisa dikatakan berhasil. .6. Dan terlihat pula pada angka kunjungan pasien yang cenderung meningkat. hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas pegawai. HIV. et Death Rate (NDR). Hal ini dapat dilihat bahwa dari hasil perhitungan indikator-indikator tersebut sudah cukup baik dan memuaskan . serta pendidikan lanjutan bagi anggota medis.

Hasil penelitian ini adalah gambaran kinerja rumah sakit dalam kurun waktu 2 tahun . maka dalam bab ini penulis akan memberikan kesimpulan dan saran. Hal tersebut dimaksudkan agar menjadi masukan kepada pihak manajemen RSUD Ahmad Yani Kota Metro.BAB V KESIMPULA DA SARA Setelah penulis melakukan penelitian dan pembahasan terhadap kinerja pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. yaitu tahun 2006 dan 2007. agar dapat dilaksananakan pada proses selanjutnya melalui kebijakan-kebijakan dan perencanaan strategi yang sedang dan akan dijalankan. . sehingga dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerja yang baik dan dapat terus bersaing di bidang jasa pelayanan kesehatan.

sempurna.5. kebijakan poliklinik. 3. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan . sehingga peneliti tidak dapat melakukan analisa rasio-rasio keuangan yang dinilai melalui instrument laporan keuangan dari laporan laba rugi. 2.1. KESIMPULA Dari hasil pembahasan dan uraian yang telah disampaikan pada bagian sebelumnya. dikarenakan adanya penurunan penerimaan dari tahun 2006 ke 2007. khususnya pada rmah sakit pemerintah. Hasil analisis kinerja yang dinilai pada keempat perspektif melalui pendekatan konsep Balanced Scorecard di RSUD Ahmad Yani Kota Metro pada tahun 2006-2007 menunjukkan bahwa beberapa perspektif menunjukkan kinerja yang baik. Pada kebijakan biaya pengobatan pasien pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro memberikan kebijakan terhadap orang miskin dan tidak mampu . terdapat 3 kebijakan yang dijalankan di RSUD Ahmad Yani Kota Metro yaitu kebijakan biaya pengobatan pasien . belum dapat diukur dengan baik dan Rumah sakit masih menggunakan pencatatan cash basis accounting. hal tersebut terlihat dari hasil yang telah dicapai oleh perspektif tersebut. Adapun data keuangan yang dapat dinilai adalah hanya tingkat pertumbuhan pendapatan selama 2 tahun dari 20062007 dan Cost Recovery Rate yang menunjukkan nilai yang kurang baik. Pada perspektif pelanggan . dan kebijakan rawat inap. penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Untuk sampai pada proses perencanaan strategi yang komprehensif diperlukan beberapa tahapan dan proses yang tidak cepat. Hasil penelitian kinerja di RSUD Ahmad Yani Kota Metro. menunjukkan bahwa instrument kinerja yang ada dalam Balanced Scorecard dapat diterapkan di rumah sakit. 4.

Sedangkan untuk PNS disesuaikan berdasarkan golongan kepangkatan dari PNS tersebut. Di kebijakan poliklinik. Yang terakhir . Pada perspektif proses bisnis internal diperoleh gambaran bahwa RSUD Ahmad Yani Kota Metro selalu berusaha untuk menangkap kemauan pasar melalui inovasiinovasi yang akan dan sedang dijalankan oleh pihak rumah sakit. Beberapa indikator telah menunjukkan kinerja yang baik . 5.dengan penggunaan JAMKESMAS dan ASKESKIN serta penggunaan kartu ASKES untuk para PNS dalam melakukan pengobatan yang tidak adanya pungutan biaya dari pihak rumah sakit. Penanganan komplain pasien walaupun belum tercatat dengan baik. Dalam prosedur rawat inap sama seperti 2 kebijakan sebelumnya yaitu penggunaan JAMKESMAS dan ASKESKIN untuk orang miskin dan tidak mampu atau penggunaan kartu ASKES untuk PNS dalam melakukan rawat inap. pihak rumah sakit telah menetapkan ruangan-ruangan rawat inap bagi mereka sesuai dengan asal pasien. yaitu kebijakan rawat inap . . Selain itu pemberian obat kepada para pasien disesuaikan berdasarkan asal pasien.Tahun mendatang rumah sakit merencanakan adanya produk unggulan yaitu sedang dipersiapkannya klinik fertilitas atau kesuburan. mereka hanya perlu menunjukkan kartu JAMKESMAS atau kartu ASKESKIN. pasien miskin atau tidak mampu tersebut juga tidak perlu mengeluarkan biaya untuk melakukan pengobatan dan pelayanan kesehatan . agar dalam menangani pasien dapat lebih efektif dan efisien. untuk kinerja yang belum maksimal pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan pendidikan. Pengguna JAMKESMAS dan ASKESKIN untuk orang miskin dan tidak mampu atau penggunaan kartu ASKES untuk PNS diberikan obat yang khusus diperuntukan bagi mereka.

namun sebenarnya pihak manajemen rumah sakit telah melalukan kebijakan yang baik. tidak hanya berfokus pada kinerja keuangan saja . hanya pelaksanaannya dilapangan yang mungkin belum optimal dan belum ada SDM yang dapat bertanggung jawab terhadap penanganan komplain tersebut. antara lain : 1. 6. namun pencatatan sistem akuntansi masih belum lengkap.2. terlihat dari retensi karyawan yang tinggi dilihat dari Labour Turn Over rendah. Walau telah ada sistem pelaporan pendapatan.terlihat sudah dijalankan dengan baik karena disiplin pegawai yang sudah cukup tinggi. secara keseluruhan dapa dilakukan dengan baik. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran .berian pendidikan lanjutan dokter umum untuk melanjutkan pendidikannya menjadi dokter spesialis dan pengiriman tenaga paramedis untuk melakukan pelatihan-pelatihan yang dimaksudkan agar kemampuan SDM yang ada di RSUD Ahmad Yani Kota Metro menjadi lebih baik dan berkompeten. umumnya Untuk absensi karyawan. Perspektif Keuangan Diperlukan perbaikan dan pengembangan sistem akuntansi dan keuangan agar rumah sakit dapat melakukan pengelolaan keuangan yang efektif. 5. Sedangkan pelatihan dan pendidikan lanjutan yang dijalankan oleh pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro telah dilakukan dengan baik dengan adanay pem. SARA RSUD Ahmad Yani Kota Metro sebaiknya mulai mempersiapkan suatu analisis kinerja yang lebih komprehensif mencakup semua aspek. Untuk tiap perspektif diperlukan adanya saran dan masukan terhadap kinerja pada RSUD Ahmad Yani Kota Metro . . tetapi semua aspek yang ada pada konsep Balanced Scorecard .

maka diharapkan RSUD Ahmad Yani Kota Metro mempunyai tambahan laporan keuangan yaitu laporan rugi laba. Perspektif Pelanggan Pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro perlu mempertimbangkan adanya kebijakan untuk menjaring pelanggan di kelas menengah atas . Untuk itu perlu adanya kerjasama dengan bagian Sistem Informasi Manajemen agar sistem informasi biaya yang dating dari tiap unit bagian yang ada di rumah sakit dapat tercatat dengan baik. Dengan ini . untuk meningkatkan kinerjanya. Ada baiknya pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro mencari sumber pembiayaan baru dari konsumen perusahaan atau asuransi swasta untuk kerjasama dibidang kesehatan. sehingga dapat mengetahui indikator kondisi kesehatan keuangan rumah sakit melalui analisis biaya dan rasio-rasio keuangan yang lain. Kemudian untuk menghindari kesimpangsiuran laporan keuangan di masa yang akan dating. Kebijakan tersebut tentunya tetap mempertimbangkan segmen pasar untuk tetap melayani seluruh golongan . 2. maka pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro harus melakukan system pencatatan secara accrual basis yang didukung oleh sistem akuntansi biaya yang komprehensif. . dimana adanya semacam poli eksklusif dimana pasien tidak perlu lama menunggu . Perbaikan lain yang dapat dilakukan juga yaitu melakukan pelatihan dan pembinaan kepada secara terus menerus. Kemudian bila dimungkinkan perlu adanya penghargaan terhadap pegawai berprestasi.hal ini tentunya akan mempersulit rumah sakit dalam melakukan analisa unit cost dan tarif. tentunya dengan tariff yang berbeda dari lainnya.

Perspektif Proses Bisnis Internal Hasil penelitian mengenai komplain. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perlu dievaluasi apakah program pelatihan dan pendidikan lanjutan yang selama ini diberikan oleh pihak rumah sakit telah sesuai dengan kebutuhan yang ada. jika perlu diberikan reward baik berupa penghargaan atau bonus kepada pegawai yang telah menjalankan tugas dan pekerjaannya dengan baik. .3. Untuk memotivasi. tidak didapat data mengenai jumlah masalah apa yang banyak dikeluhkan oleh pelanggan. Perlu adanya evaluasi mengenai peraturan dan prosedur pelaksanaan yang telah dibuat. Hal tersebut terjadi dikarenakan keenganan pelaksana di lapangan menjalankan peraturan yang ada. untuk meningkatkan mutu pelayanan agar semakin baik. 4. Ada baiknya dipertimbangkan adanya sosialisasi secara berkelanjutan mengenai prosedur dan peraturan baru ke seluruh lapisan pekerja rumah sakit dan perlu adanya pihak yang bertanggung jawab terhadap komplain. Perlu adanya rencana pelatihan rutin dan berkala yang berfokus pada customer satisfaction dengan pertimbangan deskripsi pekerjaan masing-masing petugas.

1997. Kamus Akuntansi Praktisi. Ancella. Gaspersz. Jakarta: Erlangga. Nur dan Bambang S. 1995. Ali. Skripsi. 2002. Thesis. 2000. Management Accounting. Vincent. Jakarta: Andi.1997 Mulyadi. Jakarta: Erlangga. Hadi. dan Maryanne M. No. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Stratejik. 2002.. PrinsipPrinsip Akuntansi. Indriantoro. 2005. Carl S. Teuku. Jakarta : IAI. Yosi Pasla dari Balanced Scorecard: Transalting Strategi Into Action (1996). Hermawan. Andi. Mardiasmo. Mutasowifin. Sutrisno. Hansen. 1999. Yogyakarta : BPFE. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. . Kaplan. Yogyakarta. Philip E. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta : Salemba Empat. 1999. Robert S dan David Norton. Untuk Penulisan Paper. Teerjemahan oleh Peter R. 1997. 2004. Salemba Empat. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. 06 tahun XXVI. Rollin C. Balance Scorecard. Fess. James M. Usahawan. Disertasi. Suarabaya : Indah. Mirza. Reeve. Hiswonger. Mowen. Jakarta : Salemba Empat. Jakarta. Robert N dan Vijay Govindarajan. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi. Fauzi. Metodologi Research. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi BalanceScorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Don R. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Managemen. 2002. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Managemen Strategi. 1997. Jakarta : Prima Nusantara Manajemen. Akuntansi Sektor Publik.DAFTAR PUSTAKA Anthony. Warren. 1996.

. Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard. Binarupa Aksana. Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi.co. Croos. J. Manajemen Keuangan. Fred dan Thomas. Performance Measerement System. Analisis Kinerja Instalasi Rawat Jalan RSUD Pasar Rebo DKI Jakarta Dengan Menggunakan Pendekatan Konsep Balanced Scorecard. Jakarta . 1993. 2002.id . Richard L dan Kelvin F. Thesis. Yuwono.departemenkesehatan.com www. Weston. Soni. New York.id www. Memahami Konsep Balance Scorecard.google. Muhammad Ichsan. Jilid I. Wijaya. Warren Gorham Lamont. Edy Sukarno. 1995. E Copeland. Jakarta.Lynch. http:// herykaweblog. 2007. 2004. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.wordpress. Amin Tunggal. Cetakan ke 5. Edisi ke 9. Yoserizal. Handbook of Cost Manajemen. Cetakan ke 2 : Harvindo. PPS IKM UI.co.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful