Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Umum

PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL
AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G
OLEH ALDILA YUGHA A DRA IK 04110342
ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI 2008
PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G
Skripsi Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh ALDILA YUGHA A DRA IK NIM 04110342
ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI 2008
ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI
PERSETUJUA
Skripsi yang berjudul
oleh Nama : Aldila Yugha Andranik NIM : 04110342 Program Studi : S1 - Akuntansi
telah disetujui untuk diujikan.
Jakarta, Mengetahui Ketua Program Studi Akuntansi,
September 2008
Dosen Pembimbing Skripsi,
Niko Silitonga, S.E., M.M.
Adi Setiadi, S.E., MBA
ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI PE GESAHA Skripsi yang berjudul
telah dipertahankan di hadapan Sidang Tim Penguji Skripsi pada Hari Tanggal Waktu : : : oleh Nama NIM : Aldila Yugha Andranik : 04110342
DAN YANG BERSANGKUTAN DINYATAKAN LULUS
Tim Penguji Skripsi Ketua Sidang Anggota Anggota : : : .. .. ..
Mengetahui Ketua Program Studi Akuntansi,
Niko Silitonga S.E, M.M.
ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI
PER YATAA
Seluruh isi dan materi skripsi ini menjadi tanggung jawab penyusun sepenuhnya.
Jakarta, September 2008 Penyusun,
Aldila Yugha Andranik 04110342
ABSTRAK
Aldila Yugha Andranik, 04110342. PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G. Skripsi. Jakarta : Asian Banking Finance and Informatics Institute Perbanas, September 2008. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui penerapan Balanced Scorecard sebagai tolOk ukur pengukuran kinerja pada Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Lampung (RSUD Jendral Ahmad Yani). Untuk dapat mengukur kinerja pada pada rumah sakit, diperlukan suatu tolak ukur yang tidak hanya bertumpu pada kinerja aspek keuangan, tetapi juga non keuangan. Balance Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengukur secara seimbang aspek keuangan dan non keuangan, melalui 4 perspektif yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif, yang bertujuan melihat kinerja RSUD Jendral Ahmad Yani pada kurun waktu 2006-2007. Untuk data primer, dilakukan wawancara kepada pegawai rumah sakit. Data sekunder diambil dari laporan keuangan dan protap rumah sakit. Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa kinerja pada perspektif keuangan , belum dapat diukur dengan baik dan sempurna, Rumah sakit masih menggunakan pencatatan cash basis accounting, sehingga peneliti tidak dapat melakukan analisa rasio-rasio keuangan yang dinilai melalui instrument laporan keuangan dari laporan laba rugi. Kinerja pada perspektif Pelanggan secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan, Hal ini dapat dilihat dari pemberian kebijakan-kebijakan tertentu pada pasien miskin atau tidak mampu, dengan penggunan kartu ASKIN untuk melakukan pengobatan dan penggunaan ASKES untuk PNS. Pada perspektif proses bisnis internal diperoleh gambaran bahwa RSUD Ahmad Yani Kota Metro selalu berusaha untuk menangkap kemauan pasar melalui inovasi-inovasi yang akan dan sedang dijalankan. Beberapa indikator telah menunjukkan kinerja yang baik , untuk kinerja yang belum maksimal pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan pendidikan, agar dalam menangani pasien dapat lebih efektif dan efisien.Tahun mendatang rumah sakit merencanakan adanya produk unggulan yaitu sedang dipersiapkannya klinik fertilitas atau kesuburan. Penanganan komplain pasien walaupun belum tercatat dengan baik, namun sebenarnya pihak manajemen rumah sakit telah melalukan kebijakan yang baik, Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran , secara keseluruhan dapa dilakukan dengan baik, terlihat dari retensi karyawan yang tinggi dilihat dari Labour Turn Over rendah. Untuk absensi karyawan,terlihat sudah dijalankan dengan baik karena umumnya disiplin pegawai yang sudah cukup tinggi. Sedangkan pelatihan dan pendidikan lanjutan yang dijalankan oleh pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro telah dilakukan dengan baik. Pengukuran empat perspektif tersebut secara umum akan memberikan kemajuan bagi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.
KATA PE GA TAR
Assalamualaikum Warohmatullahi Wabarokatuh. Bismillahirahmanirrohim Alhamdulillah, puji syukur Penulis panjatkan kehadirat ALLAH SWT, karena atas perkenan dan izin-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini diajukan sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S.E.) dalam bidang Akuntansi pada Program Sarjana Fakultas Ekonomi di Asian Banking Finance and Informatics Institute Perbanas, Jakarta. Adapun judul skripsi ini adalah PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR
PE GUKURA
KI ERJA
PADA
RUMAH
SAKIT
UMUM
DAERAH
JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G . Pada kesempatan ini Penulis menyampaikan rasa hormat, sayang dan terima kasih kepada kedua orang tua dan adik-adikku yang tidak henti-hentinya mencurahkan doa, kasih sayang, kesabaran dan perhatian kepada penulis, serta selalu memberikan dukungan baik moril maupun materil kepada penulis selama ini. Agar nantinya kelak penulis mampu memenuhi harapan dan bisa membahagiakan kalian. Amin. Dalam kesempatan ini, Penulis juga ingin menyampaikan terimakasih kepada : 1. Bapak Dr. Cyrillus Harinowo selaku Rektor ABFII Perbanas Jakarta 2. Bapak Niko Silitonga, S.E., M.M, selaku Ketua Program Studi Akuntansi Perbanas Jakarta. 3. Bapak Adi Setiadi S.E., MBA, selaku dosen pembimbing skripsi yang telah bersedia meluangkan waktu, tenaga dan pikirannya dalam membimbing dan mengarahkan penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 4. Seluruh staf pengajar ABFII Perbanas, khususnya Dosen S1 Program Studi Akuntansi yang telah membekali Penulis dengan ilmu pengetahuan yang tidak ternilai harganya. 5. Bapak dr. Hernowo Anggoro W,M.Kes, selaku Direktur Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Lampung, yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melakukan penelitian.
6. Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Lampung yang telah banyak membantu didalam memberikan data-data yang penulis butuhkan pada skripsi ini. 7. Teman-teman kampus : Arman (Man, thanks yah, kalo gak ada lw, TOEFL gw kaga bakal lulus-lulus), Maya (May, potong rambut lw..!, pasti skripsi lw kelar dah), Burik (Rik, lw mah malem Jumat ngajaknya Maya aj sih..), Dodi (Dod, ganti isi dalem otak lw ye!), Radya (Pras, nonton apan lagi kita..?), Marong (kilab Rong..?), Mamet, (Met, makin hari makin tomboy lw), Chris (Chris, ade arrie makin hari makin sayang ma lw gak?), Vina (Vin, uda tau lift kan..?) Caiz (temenin gw ke Jatibening 1 yok?), Ajie,(Mas Ajie, kalo Tamie jomblo kabarin yahhe.) Muhar, (Har, Doni apa kabar?), Ndie (masih di parkiran die..?),
Affan (Fan, nginep kosan lah), Arrie, Avans, Maria, Debora, Deby, Nana, Nia, MbPut, Tasya, Fitri , Hendra warung, Sambel Subuh crews, Futsall Friday crews, AlMacani crews, Sweet Banana crews, Rocker Irama crews, anak-anak Akuntansi kelas G angkatan 2004, thanks buat kebaikan-kebaikan lo semua selama dikampus. 8. Teman-teman Kosan : Jibril, (Jib, abis ini sapa lagi mangsa lw?), Opan (Pan, buruan napa pindah kosan..!) Willy, Dendi, Tapha, Novi, ( opi Muamar, keren yah..?), Kamil (Mil, gw minta barang-barang bermerk lw dong.!) Yazid, thanks yah uda mau tuker-tuker ilmu gilanya. 9. Boni, (Bon semangat, masa depan bukan masa bodoh), Rayra (bingung.), Nthie ( thie, lw mandi kembang dah, biar wangian..), tetep begitu aj yah? 10. Semua teman-teman di Perbanas, terimakasih dukungan dan kebaikannya.
11. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyaadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, sehingga banyak keterbatasan pengetahuan dan kemampuan dalam penulisan skripsi ini. Oleh karena itu dengan lapang dada penulis menerima kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak demi perbaikan dan kesempurnaan skripsi ini. Akhirnya, Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi Penulis khususnya dan pembaca umumnya. Atas segala perhatiannya, penulis ucapkan terima kasih.
Jakarta, September 2008
Aldila Yugha Andranik
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAKSI KATA PENGANTAR.. i DAFTAR ISI v DAFTAR TABEL.. ix
DAFTAR ILUSTRASI.. xi BAB I PENDAHULUAN... 1
1.1 Latar Belakang Masalah. 1 1.2 Identifikasi Masalah... 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian.. 1.4 Metodologi Penelitian 1.5 Sumber Data.. 1.6 Sistematika Penulisan 6 7 8 9 9
BAB II LANDASAN TEORI... 11 2.1 Sistem Pengukuran Kinerja... 2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja.... 2.1.2 Pengukuran Kinerja Sistem Tradisional.. 2.1.3 Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja. 2.1.4 Manfaat Pengukuran Kinerja....... 2.1.5 Kelemahan Pengukuran Kinerja.. 11 11 12 14 15 16
2.2 Balanced Scorecard.. 16 2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard....... 16 2.2.2 Perspektif Keuangan........ 19 2.2.3 Perspektif Konsumen... 21 2.2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal. 23 2.2.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. 25 2.3 Indikator Pelayanan Rawat Inap.. 28
2.4 CRR (Cost Recovery Rate)... 31 2.5 Rumah Sakit. 2.5.1 Pengertian Rumah Sakit.. 2.5.2 Jenis Rumah Sakit....... BAB III LATAR BELAKANG MASALAH... 3.1 Sejarah Singkat RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 3.2 Status Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 3.3 Visi dan Misi Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 3.4 Tujuan Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro 3.5 Falsafah Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.. 3.6 Tugas Pokok dan Fungsi.. 3.7 Struktur Organisasi... 31 31 31 34 34 36 36 39 39 41 42
3.8 Gambaran Umum.. 44 3.8.1 Keadaan Umum Rumah Sakit.................................. 3.8.2 Jenis Pelayanan........ 44 45
3.9 Sumber Pembiayaan..
47
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN 48 4.1 Kerangka Konsep.. 4.2 Perspektif Keuangan. 4.2.1 Pertumbuhan Tingkat Pendapatan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 4.2.2 Pengeluaran Belanja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 4.2.3 Perbandingan Antara Anggaran dan Realisasi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro........... 55 4.2.4 Perbandingan antara Pendapatan dan Belanja (CRR : Cost Recovery Rate) 56 4.3 Perspektif Konsumen.......... 57 49 50 51 53
4.3.1 Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien........... 58 4.3.2 Kebijakan Poliklinik............ 59 4.3.3 Kebijakan Rawat Inap. 59 4.4 Perspektif Proses Bisnis Internal. 4.4.1 Inovasi 4.4.2 Indikator Pelayanan Rawat Inap 4.4.3 Komplain dan Saran.... 63 63 64 72
4.4.4 Layanan Purna Jual 73 4.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. 4.5.1 Tingkat Retensi Karyawan. 73 74
4.5.2 Absensi Karyawan. 75 4.5.3 Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan 76
4.6 Analisis Hasil Penelitian. 78 4.6.1 Hasil Analisis Balance Scorecard...... 78 4.6.2 Perspektif Keuangan....... 79
4.6.3 Perspektif Konsumen. 80 4.6.4 Perspektif Proses Bisnis Internal....... 80 4.6.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran BAB V KESIMPULAN DAN SARAN. 81 82
5.1. Kesimpulan 83 5.2. Saran.. 85 DAFTAR PUSTAKA.. 88 LAMPIRAN DAFTAR RIWAYAT HIDUP
BAB I PE DAHULUA
1.1 Latar Belakang Masalah Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan tidak baik, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Ali Mutasowifin, 2002 :245). Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang
diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik , baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu perencanaan startegik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam programprogram operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara , pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard zaman. Rumah sakit swadana memerlukan pembiayaan yang lebih mandiri untuk menjamin kelangsungan dan perkembangan organisasi didalamnya yang juga adanya keterbatasan dana pemerintah. Otorisasi untuk mengelola dana hasil pendapatan fungsional rumah sakit swadana dapat digunakan untuk pembiayaan kegiatan operasional, biaya pemeliharaan sarana dan prasarana serta biaya untuk keperluan pengembangan sumber daya manusia. yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan
Oleh karena RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro merupakan rumah sakit swadana , maka pengukuran kinerja pada rumah sakit sangat diperlukan, agar rumah sakit tidak kalah dalam bersaing. Pembiayaan kelangsungan organisasinya akan bergantung dari kegiatan operasional atas pendapatan jasa pelayanan kesehatan yang dihasilkan serta subsidi dari pemerintah. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro disorong untuk terus melakukan pembenahan dan peningkatan kinerja. Saat ini RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro hanya mempunyai neraca laporan tahunan yang memuat gambaran umum tentang
kegiatan penerimaan dan belanja rumah sakit yang telah dicapai dari tahun ke tahun berdasarkan cash basis, yang digunakan untuk penyusunan rencana kerja tahun berikutnya. Mengenai laporan kinerja yang komprehensif dari semua aspek disetiap unit rumah sakit belum adsa yang mengevaluasi secraa lengkap. Oleh sebab itu penulis tertarik untuk melakukan analisa kinerja tidak hanya dari aspek keuangan saja tetapi juga dari aspek non keuangan, melalui pendekatan konsep Balance Scorecard. Rumah Sakit Umum Jenderal Ahmad Yani Kota Metro sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar Kota Metro , disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah intern yang ada, sedangkan di lain pihak secara, bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu disusun Visi Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik. Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi
secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikatoryang lain seperti pelangan, bisnis inernal juga pembelajaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro merupakan salah satu Rumah Sakit Umum di Kota Metro yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara profeisonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas pelayanan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit. Kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit haruslah berada dalam kondisi yang baik, dimana dapat memuaskan para pengguna jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Oleh karena itu kualitas pelayanan kesehatan semestinya menjadi fokus utama dari pihak manajemen rumah sakit. Kualitas pelayanan yang baik dapat dihasilkan melalui perbaikan kinerja yang terus menerus. Untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja yang dihasilkan secara berkesinambungan, manajemen
memerlukan alat bantu dalam pengambilan keputusan strategis bagi organisasinya, yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi. Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif pengukuran kinerja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dengan menggunakan Balanced
Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan. Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini mengambil judul PE ERAPA PE GUKURA BALA CED KI ERJA SCORECARD PADA RUMAH SEBAGAI SAKIT TOLOK UMUM UKUR
DAERAH
JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G
1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka identifikasi masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1.
Bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard ?
2.
Bagaimana sistem pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan pada Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani Kota Metro ?
3.
Kendala-kendala dan manfaat apa yang dihadapi dalam penggunaan Balanced Scorecard ?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1.
Menginvestigasi gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap penilaian kinerja rumah sakit.
2.
Untuk mengevaluasi sampai sejauh mana penerapan Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu perusahaan.
3.
Membandingkan
suatu
alternatif
pengukuran
kinerja
perusahaan
yang
memperhatikan aspek finansial dan aspek nonfinansial.
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah : 1. Bagi penulis Penulis dapat memperoleh gambaran untuk dapat memahami lebih lanjut mengenai penerapan Balance Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan. 2. Bagi organisasi Diharapkan dengan penelitian ini dapat menolong efektivitas organisasi dan mendorong penerapan untuk tujuan strategis serta dapat memberikan masukan berupa pemikiran tentang sistem manajemen strategic yang komprehensif dan seimbang dengan menggunakan Balance Scorecard , yang memberikan instrumen baru yang cukup menjajikan untuk diterapkan sebagai organisasi. 3. Bagi pembaca Manfaat bagi pembaca dapat dijadikan bacaan untuk menambah wawasan ilmu pengetahuan khususnya akuntansi manajemen dan menjadi bahan pertimbangan pengukuran kinerja
bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk rumah sakit.
1.4 Metodologi Penelitian Dalam melakukan analisis atas Balance Scorecard , penulis menggunakan metode penelitian sebagai berikut. 1. Metode. Deskriptif, yaitu suatu metode yang bertujuan membuat deskripsi atau gambaran keadaan secara sistematis. Aktual dan akurat mengenai fakta, sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki, melalui pelaksanaan penelitian persputakaan dan dokumenter, penelitian tindakan, penelitian analisis pekerjaan dan aktivitas dari objek yang diteliti.
2.
Studi kasus, yang bertujuan untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai kemungkinan implementasi Balance Scorecard pada RSUD Jendral Ahmad Yani Kota Metro sebagai sampelnya.
Sedangkan tehnik penelitian yang digunakan adalah: 1. Penelitian lapangan (field research), yaitu penelitian langsung pada objek dengan tujuan untuk mendapatkan data primer, dengn mengadakan observasi dan wawancara.
2.
Penelitian kepustakaan (library research), yaitu untuk memperoleh data yang dikumpulkan dari catatan perusahaan, berupa laporan keuangan dan laporan perkembangan usaha dari manajemen yang mendukung kebutuhan penelitian.
1.5 Sumber Data Sumber data dalam penelitian ini berasal dari data primer dan data sekunder
(secondary, yaitu data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung (melalui media perantara) atau merupakan data yang diperoleh dan dicatat oleh pihak lain (Indriantoro Dan Supomo, 2002:147). Sumber data primer dalam penelitian ini adalah berupa opini subyek yang dikumpulkan secara individual dari responden yang terdiri dari pegawai dan masyarakat pengguna layanan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Sedangkan sumber data sekunder diperoleh dari perusahaan yang diteliti atau data yang dipublikasikan untuk umum dalam hal ini terbitan yang dikeluarkan oleh media massa atau perusahaan penerbit, dalam penelitian ini adalah berupa laporan kinerja finansial dari RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.
1.6 Sistematika Penulisan BAB I Pendahuluan : Menjelaskan dan menguraikan gambaran umum atas topik yang dibahas, yang terdiri dari latar belakang penelitian, identifikasi masalah, tujuan dan manfaat penelitian, metode penelitian, sumber data serta sistematika penulisan ini sebagai gambaran keseluruhan dari bab-bab yang ada.
BAB II Landasan Teori : Menjelaskan teori-teori yang berhubungan dengan pokok pembahasan. Yaitu akan menguraikan hal-hal apa saja yang digunakan dalam penilaian kinerja,antara lain sistem penilaian kinerja, penilaian kinerja dengan sistem tradisional, pengertian Balance Scorecard dan pengertian rumah sakit.
BAB III Latar Belakang Masalah : Menjelaskan tinjauan atas RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, yang meliputi sejarah singkat ,visi dan misi , tujuan dan falsafah rumah sakit, tugas pokok dan fungsi, gambaran umum, sumber pembiayaan dan pelaksanaan kegiatan.
BAB IV Penyajian Data dan Analisis Hasil Penelitian : Berisi uraian data hasil penelitian, baik berupa data kualitatif maupun kuantitatif , yang kemudian digunakan untuk menganalisis masalah, berkaitan dengan analisis atas misi, visi, dan strategi perusahaan dalam kaitanya dengan Balance Scorecard, serta identifikasi keistemewaan dan kelemahan atas penerapan Balance Scorecard.
BAB V Kesimpulan dan Saran : Berisi mengenai kesimpulan akhir dari keseluruhan antara teori dan penelitian terhadap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, sebagai objek penelitian, dan memberikan saran-saran untuk membuat suatu penyesuaian dan perbaikan berkaitan dengan analisis yang telah dilakukan.
BAB II LA DASA TEORI
2.1 Sistem Pengukuran Kinerja 2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode, seiring dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, suatu dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Fauzi, 1995 : 207). Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997 : 419) mendefinisikan
penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
2.1.2 Pengukuran Kinerja Sistem Tradisional Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya
organisasi untuk tujuan-tujuan jangka pendek. Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi : 1. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo. 2. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. 3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan. 4. Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri. 5. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi.
Menurut Weston dan Copeland (1989) pengukuran kinerja dengan menggunakan rasio rasio seperti diatas mempunyai keterbatasan-keterbatasan yaitu : 1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi. 2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika factor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai pengaruh pada rasiorasio perbandingannya.
3.
Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan.
4.
Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.
2.1.3 Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Robert & Anthony (2001), tujuan dari sistem pengukuran kinerja
adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar : 1. Menentukan strategi Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya. 2. Menentukan pengukuran strategi Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu. 3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan. 4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu. Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan. (Robert Simons, 1995)
2.1.4 Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut : 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya member kepuasan kepada pelanggan. 2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
4.
Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5.
Membangun konsenus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.5 Kelemahan Pengukuran Kinerja Robert S. Kaplan dan David P. Norton menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu : 1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible
Assets)danharta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. 2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.
2.2 Balanced Scorecard 2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja Tunggal,2002 : 1).
Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza, 1997 : 14). Ilustrasi 1 Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi Visi Tujuan (Goal) Tujuan (Goal) Tujuan (Goal)
Sasaran Strategik (strategic objectives)
Sumber : Mulyadi & Setyawan (1999). Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen
1.
Komunikasi & hubungan Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham konsumen karena untuk tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu Balance Scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari 3 kegiatan : a. Communicating dan education b. Setting goal c. Linking reward to performance measure
2.
Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara bisnis dan
rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi pada saat ini mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulan masing-masing yang saling bersaing antara satu dengan yang lain, sehingga akan menyulitkan manajer untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan akan menggerakkan mereka ke arah tujuan jangka panjang perusahaan menyeluruh.
3.
Umpan Balik dan Pembelajaran
Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem manajemen perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitor terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari tiga perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard yaitu konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan akan dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi dalam kinerja.
2.2.2 Perspektif Keuangan Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan ekonomi yang diambil (Teuku Mirza, 1997 : 15). Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan & Norton (1996 : 48) mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : a. Pertumbuhan (growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini
seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. b. Bertahan (Sustain Stage) Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembangkannya apabila mungkin. Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan
ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahapan ini adalah memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran.
2.2.3 Perspektif Konsumen Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen. Menurut Kaplan dan Norton perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu: 1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group). Kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen yaitu : a. Pangsa Pasar (Market Share) Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu. b. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama. c. Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen baru dalam pasar. d. Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation) Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan. e. Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability) Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar.
2.
Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement) Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk
memahami pemicu-pemicu (driver). Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari : a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service) Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya. b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship) Meliputi hubungan dengan konsumen yang melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut. c. Citra dan reputasi (image & reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameranpameran, door to door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen.
2.2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan harus meng-identifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaikbaiknya. Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham (Ancella Hermawan, 1996 : 56). Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai berikut :
Ilustrasi 2 Model Rantai ilai Generik

Proses Layanan Proses Inovasi Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Ciptakan Produk/ Jasa Proses Operasi Bangun Produk/ Jasa Purna Jual
Kenali Pasar
Luncurkan Produk/ Jasa
Layanan Pelanggan
Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi
Sumber : Kaplan, Robert S. dan David Norton. (2000) Balance Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.Jakarta: Erlangga, p.84
Pada Gambar menunjukkan bahwa kehebatan opeerasional mungkin hanya salah satu komponen, dan barangkali bukanlah komponen yang paling menentukan, dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan. Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu : 1. Inovasi Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di
masa mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. 2. Operasi Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang. 3. Layanan pasca jual Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi. Aspek proses dalam pelayanan kesehatan di industri rumah sakit, dapat di evaluasi melalui indikator yang telah ditetapkan, dan digunakan sebagai alat monitor yang praktis oleh manjemen. Bebrapa gambaran proses pelayanan yang umumnya digunakan di rumah sakit adalah Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR), et Death Rate (NDR), Bed Occupacion Rate (BOR), Average Length of Stay (AvLOS), Turn Over Interval (TOI) yang disebut indikator penampilan klinik atau indikator pelayanan rawat inap rumah sakit. Dalam proses pelayanan kesehatan, jika dikuantitatifkan dalam angka adalah jumlah yang dilayani yang berhubungan dengan rumah sakit.
2.2.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, Usahawan, 1997). Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu : 1. People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard : a. Tingkat Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. b. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan) Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.
c. Produktivitas karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
2.
Sistem Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang
pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
3.
Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai
suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.
Ilustrasi 3 Kerangka Kerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
HASIL
Retensi Pekerja
Produktivitas Pekerja Kepuasan Pekerja
Kompetensi Staf
Sumber :
Insfrastruktur Teknologi
Iklim Untuk Bertindak
Kaplan, Robert S. dan David Norton. (2000) Balance Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.Jakarta: Erlangga, p.112
2.3 Indikator Pelayanan Rawat Inap Rumah Sakit Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Indikator-indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat inap, yaitu : 1. BOR (Bed Occupancy Ratio = Angka penggunaan tempat tidur) BOR menurut Huffman (1994) adalah the ratio of patient service days to inpatient bed count days in a period under consideration. Sedangkan menurut Depkes
RI (2005), BOR adalah prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85% (Depkes RI, 2005). Rumus : BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit / (Jumlah tempat tidur X Jumlah hari dalam satu periode)) X 100%
2.
AVLOS (Average Length of Stay = Rata-rata lamanya pasien dirawat) AVLOS menurut Huffman (1994) adalah The average hospitalization stay of
inpatient discharged during the period under consideration. AVLOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut. Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari (Depkes, 2005). Rumus : AVLOS = Jumlah lama dirawat / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)
3.
TOI (Turn Over Interval = Tenggang Perputaran) TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak
ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran
tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. Rumus : TOI = ((Jumlah tempat tidur X Periode) Hari perawatan) / Jumlah pasien keluar (hidup +mati)
4.
BTO (Bed Turn Over = Angka Perputaran Tempat Tidur) BTO menurut Huffman (1994) adalah the net effect of changed in occupancy
rate and length of stay. BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali. Rumus : BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) / Jumlah tempat tidur
5.
NDR ( et Death Rate) NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat
untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. Rumus : NDR = (Jumlah pasien mati > 48 jam / Jumlah pasien keluar (hidup + mati) ) X 1000
6.
GDR (Gross Death Rate)
GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. Rumus : GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)) X 1000
2.4 CRR (Cost Recovery Rate) Cost Recovery Rate adalah ukuran profitabilitas yang digunakan untuk mengetahui berapa besar perbandingan antara pendapatan fungsional terhadap pengeluaran bahwa total belanja di atau belanja yang dilakukan.
2.5 Rumah Sakit 2.5.1 Pengertian Rumah Sakit Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran asuhan keperawatan yang
berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien (Azrul Anwar, 1966).
2.4.2 Jenis Rumah Sakit Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi beberapa jenis. Menurut Azrul Anwar, rumah sakit dibedaka menjadi empat macam yaitu :
1.
Menurut pemilik Ditinjau dari pemiliknya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu :
a. b.
Rumah sakit pemerintah Rumah sakit swasta
2.
Menurut filosofi yang dianut Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu :
a.
Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital). Salah satu faktor yang membedakan rumah sakit milik pemerintah dengan swasta
adalah terletak orientasinya terhadap laba. Rumah sakit milik pemerintah merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba tetapi lebih mengutamakan peningkatan pelayanan. b. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). Rumah sakit swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk mencari keuntungan.
3.
Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit dibedakan
menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit umum (general hospital) Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan
diselenggarakan.
b.
Rumah sakit khusus (specialty hospital) Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan.
4.
Menurut lokasi rumah sakit Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi beberapa macam
tergantung dari sistem pemerintah yang dianut. Contohnya rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota negara, rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi.
BAB III LATAR BELAKA G MASALAH
3.1 Sejarah Singkat Rumah Sakit Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani, adalah semula Rumah sakit milik Pemerintah Kabupaten Lampung Tengah yang kemudian asset tanah dan bangunan pada bulan Januari 2002 berdasarkan SK Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kabupaten Lampung Tengah Nomor : 188.342/IV/07/2002, diserahkan kepada pemerintah Daerah Kota Metro. Awal berdirinya rumah sakit ini dumulai sejak tahun 1951 dengan nama Pusat Pelayanan Kesehatan (Health Center), yang memberikan pelayan keehatan bagi
masyarakat di wilayah disekitar Kota Metro, dengan kondisi yang serba terbatas dimasa
itu, tetap dirasakan manfaatnya oleh masyarakat sebagai satu-satunya pusat pelayanan di Kota Metro. Pada tahun 1953 fungsi pelayanan kesehatan sudah dapat ditinggalkan melalui keberadaan penggabungan bangsal umum pada ynit pelayanan kesehatan Katolik sebagai rawat inap bagi pasien, dan pada tahun 1970 bertambah lagi saran bangsal perawatan umum dan perawatan bersalin. Berdasarkan keputusan menteri kesehatan No.031/BERHUB/1972, Rumah Sakit Umum Jenderal Ahmad Yani secara sah berdiri sebagi Rumah Sakit Umum Daerah tipe D, sebagai UPT Dinas Kesehatan TK II Lampung Tengah. Setelah berooperasi lebih kurang 15 tahun tepatnya pada tahun 1978 berhasil meningkatkan status menjadi Rumah Sakit tipe C yang memiliki sarana rawat inap berkapasitas 156 tempat tidur, berdasarkan SK. Menteri Kesehatan No.303/MENKES/SK/IV/1987, dan berperan sebagai pusat Rujukan Pelaksanaan Teknis (UPT) dari Dinas Kabupaten TK II Lampung Tengah. Pada akhir tahun 1995 berdasarkan surat Bupati Kepala Daerah TK.II Lampung Tengah Nomor 445/7423/031995, dan tanggal 27 Desember 1995, dan persetujuan Mendagri dengan surat No.445/883/PUOD/1996, tanggal 22 Maret 1996 menjadi Unit Swadana artinya disuatu sisi bukti kemampuan pengelolaan Rumah Sakit Umum Daerah Jenderal Ahmad Yani sudah dianggap layak, dan sisi lain tentunya peningkatan tanggungjawab terhadap eksitensi rumah sakit di masa yang akan datang. Pada tahun 2003 RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro sebagai salah satu lembaga organisasi layanan public dibawah kepemerintahan Kota Metro dengan fungsi peranan lembaga teknis Daerah disamping memiliki keterkaitan structural juga
mempunya kewenangan, otonomi seperti diamanatkan oleh Undang-undang No.32 tahun 2004, yang secara substantial dimaksudkan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu kepada masyarakat di Kota Metro dan sekitarnya. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam pelayan kesehatan memberikan pelayanan antara lain kuratif, rehabilitatif, preventif dan promotif. Kepada pengguna jasa pelayanan kesehatan serta masyarakat dari wilayah Kota Metro dan sekitarnya. Hal ini menuntut agar RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro harus memiliki keunggulan kompetitif (Competitive Advantages) agar dapat meningkatkan dan mempertahankan kualitas pelayanan yang baik sehingga tidak ditinggalkan oleh pelanggannya.
3.2 Status dan Kedudukan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro RSUD Jenderal Ahmad Yani berada di jantung Kota Metro , dengan lokasi yang sangat strategis dan mudah dijangkau oleh kendaraan umum. Luas tanah RSUD Jenderal Ahmad Yani adalah 23.748 m2. Dengan luas bangunan sebesar 7,963 m2 . RSUD Jenderal Ahmad Yani berada di Kota metro dengan luas wilayah Kota Metro melayani penduduk Kota Metro sebanyak 122.417 jiwa (tahun 2004) dan 152.043 jiwa (tahun 2005) dengan luas wilayah 68,74 km2 .
3.3 Visi dan Misi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Visi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah Rumah sakit unggulan dengan pelayanan prima kebanggan masyarakat tahun 2010
Visi menunjukan kondisi ideal yang akan dicapai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dimasa yang akan datang dengan pemahaman sebagi berikut : Rumah sakit unggulan bermakna : RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
memiliki pelayanan unggulan baik dalam pelayanan medis, keperawatan dan pelayanan penunjang lainnya. Dengan pelayanan prima : RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mampu
memberikan pelayanan memenuhi 10 standar : 1. Tangible 2. Realiable 3. Responsive 4. Competence 5. Courtesy 6. Credible 7. Secure 8. Accesable 9. Communicative 10. Understanding : Dapat memberikan bukti yang nyata : Dapat diandalkan : Mau mendengarkan : Cakap : Sopan santu : Dapat dipercaya : Dapat memberikan perlindungan : Mudah dijangkau : Komunikatif : Pengertian
Kebanggan masyarakat : bermakna bahwa kinerja seluruh karyawan dan fasilitas
yang dimiliki RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menjadi sesuatu yang dibanggakan oleh masyarakat kota Metro khusunya dan masyarakat Lampung pada
umumnya, sehingga dapat menumbuhkan rasa memiliki yang tinggi terhadap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro.
Misi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah : 1. Memberikan pelayanan yang efektif, efisien dan professional dan bermoral di segala
bidang. Mengandung arti bahwa RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro merupakan institusi pemerintah yang memberikan pelayanan kesehatan harus mampu memberikan pelayanan yang sesuai dengan tuntutan masyarakat dan perkembangan teknologi berlandaskan etika profesi. 2. Menyelenggarakan produk pelayanan unggulan. Mengandung makna memberikan
dorongan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk menciptakan produk pelayanan yang spesifik, berdaya tarik tinggi dan bermanfaat bagi pelanggan sehingga dapat menarik minat masyarakat luas. 3. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang pelayanan kesehatan yang bekesinambungan. Mengandung makna bahwa RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro berperan aktif dan menmpatkan diri sebagai bagian dari sistem pendidikan, kesehatan dan non kesehatan. Sehingga RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro akan menjadi lahan praktek klinik pendidikan kedokteran, praktek pendidikan keperawatan, pendidikan kesehatan lainnya dan non kesehatan. Selain sebagi laboratorium klinik pendidikan , juga berfungsi sebagi tempat penenlitian dan pengembangan IPTEK bidang kesehatan. Selain itu juga selalu meningkatkan
pendidikan dan pelatihan bagi seluruh karyawan baik mengenai knowledge, skill, attitudesecara terus menerus dan berkesinambungan.
3.4 Tujuan Rumah Sakit RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tujuan adalah produk yang ingin dicapai atau dihasilakn dalam suatu kegiatan dalam jangka waktu 1 (satu) 5 (lima) tahun . Berdasarkan Visi Misi dan memperhatikan analisis SWOT maka ditetapkantujuan yang harus dicapai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah sebagai berikut : 1. 2. 3. Meningkatkan mutu pelayanan Mengembangkan Pelayanan Meningkatkan kualitas SDM Kesehatan dan mewujudkan kegiatan dan kerjasama
dalam pendidikan, pelatiahan dan pengembangan bidang kesehatan.
3.5 Falsafah Rumah Sakit RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Penjabaran falsafah di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah sebagai berikut : 1. Rumah sakit adalah tempat yang disediakan untuk mendapatkan pelayanan
kesehatan dan pelayanan penunjang kesehatan lainnya bagi masyarakat, dan tempat bagi pelayanan kesehatan untuk mengabdikan dirinya bagi kesehatan masyarakta dan pengguna jasa rumah sakit.
2.
Pegawai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yang terdiri dari tenaga medis ,
paramedis perawatan, paramedic non perawatan dan tenaga non medis, adalah tenaga sangat potensial dalam meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan merupakan asset paling utama, oleh karena itu pengembangan sumber daya manusia , karir dan kesejahteraan perlu diperhatikan.
3.
Penderita yang mendapat pelayanan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
adalah dengan keadaan yang perlu mendapatkan bantuan Bio-Psiko-Sosial dengan menerapkan moto ASIH. A S I H : Apik, Anggun, Asri, Aman : Senyum , Salam , Sapa : Ihklas, Iman, Inisiatif : Harapan Masyarakat dan keluaraga
4.
Profesionalitas sumber daya manusia di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
dalam melaksanakan tugas perlu dikembangkan, dan dilandasi dengan etos kerja, keteladanan, efektifitas dan efisiensi, kebersamaan, budaya disiplin, dan tanggung jawab akan membawa keberhasilan dalam upaya peningkatan mutu pelayanan.
5.
Pelayanan yang diberikan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, harus
berorientasi kepada pelanggan (customer oriented).
6.
RSU Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dikelola berdasarkan manajemen dengan
orientasisosial dan ekonomi untuk membentuk organisasi yang kuat dan tangguh serta mampu berkembang sebagai Rumah Sakit unit Swadana Daerah yang mandiri dan dibanggakan.
3.6 Tugas Pokok dan Fungsi Berdasarkan keputusan Walikota Metro tentang tugas pokok, tugas pokok RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah melaksanakan urusan rumah tangga Pemerintah Kota Metro dalam bidang pelayanan kesehatan masyarakat dan pelayanan kesehatan rujukan dan melaksanakan tugas-tugas pengobatan, pemeriksaan kesehatan, perawatan, bimbingan dan latihan, pemulihan kesehatan, rehabilitasi kesehatan dan semua pelayanan di bidang kesehatan. Dalam melaksanakan tugas pokok, RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menyelenggarakan fungsi : 1. Melaksanakan pelayanan medis dan penunjang medis yang sebaiknya kepada
masyarakat. 2. Memberikan pelayanan, perawatan, pemulihan kesehatan secara paripurna kepada
masyarakat. 3. Memberikan pelayanan penyuluhan kesehatan, pendidikan dan latihan bagi
masyarakat, serta penelitian-penelitian guna meningkatkan pelayanan.
3.7 Struktur Organisasi Struktur organisasi yang ada pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro saat ini adalah sebagai berikut : 1. Unit Pelaksana Struktural a. Direktur b. Bagian Tata Usaha c. Bidang Keperawatan d. Bidang Medis e. Bidang Sarana Prasarana f. Bidang Wasdal Dalam g. Subag Keuangan h. Subag Umum i. Subag Kepegawaian j. Subid Keperawatan k. Subid Sarana Keperawatan l. Subid Tenaga Keperawatan m. Subid Pelayanan Medik n. Subid Penunjang Medik o. Subid Rekam Medik p. Subid Penyiapan Sarpras q. Subid Pemeliharaan Sarpras r. Subid Distribusi Sarpras
s. Subid Wasdal Medis t. Subid Wasdal Penunjang Medis u. Subid Evaluasi dan Monitoring
2.
Unit Pelaksana Fungsional a. Unit Penyakit Dalam b. Unit Bedah c. Unit Penyakit Anak d. Unit Kebidanan dan Penyakit Kandungan e. Unit Penyakit THT f. Unit Penyakit Mata g. Unit Penyakit Syaraf h. Unit Anestesi i. Unit Penyakit Kulit dan Kelamin j. Unit Kesehatan Gigi dan Mulut k. Unit Rawat Jalan l. Instalasi Rehabilitasi Medik m. Instalasi Radiologi n. Instalasi Gawat Darurat o. Instalasi Farmasi p. Instalasi Gizi q. Instalasi Sarana Rumah Sakit
r. Instalasi Laboratorium Klinik
3.8 Gambaran Umum 3.8.1 Keadaan Umum Rumah Sakit 1. 2. 3. Status Tipe Jumlah tempat tidur Kelas III Kelas II Kelas I Kelas Paviliun Kelas VIP 4. 5. 6. 7. 8. 9. Luas Tanah Luas Bangunan Listrik Air Pemadam Kebakaran Kendaraan roda 4 : Lembaga Teknis Daerah :.C : 156 Unit : 57 Unit : 52 Unit : 14 Unit : 23 Unit : 6 Unit : 23.748 m2 : 7,963 m2 : PLN dan genset : 2 Unit sumur dalam (84 m) : 4 Unit Tabung pemadam kebakaran : 7 buah : 412 orang terdiri dari : : 21 Orang : 234 Orang : 49 Orang
10. Jumlah tenaga - Tenaga Struktural - Tenaga Fungsional - Staf Administrasi
- CPNS - Tenaga Honor - Tenaga Kontrak - Tenaga Magang
: 17 Orang : 23 Orang : 10 Orang : 58 Orang
3.8.2 Jenis Pelayanan Jenis-jenis pelayanan yang terdapat di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro adalah sebagai berikut : 1. a. b. c. d. Pelayanan kesehatan Pelayanan Rawat Inap Pelayanan Rawat Jalan Pelayanan Haemodialisa Pelayanan Penunjang Diagnostik , terdiri dari : e. f. g. Radiologi Laboratorium Endoscopy Haemodialisa ICU/HCU General Check Up Pelayanan Rehabilitasi Medis Pelayanan Konsultasi Gizi Pelayanan Farmasi
h. i. j. k. l.
Pelayanan Visum Et Repertum Pelayanan Ambulance dan mobil Jenazah Pelayanan Incerator Pelayanan Penggunaan fasilitas lainnya Pelayanan Pemulasaraan Jenazah
2.. Pelayanan Spesialistik a. b. c. d. e. f. g. h. i. Penyakit Dalam Kebidanan dan Kandungan Anak Bedah Umum THT Mata Kulit Kelamin Syaraf Gigi
3. a. b. c. d.
Pelayanan Penunjang dengan Dokter Spesialis Patologi Klinik Patologi Anatomi Radiologi Anestesi
3.9 Sumber Pembiayaan Sumber pembiayaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Meberasal dari penerimaan fungsional rumah sakit ( swadana), Dana Alokasi Umum (DAU) dan APBN (Dekon) dengan perincian sebagai berikut : 1. Sumber Pembiayaan Rutin : a. Penerimaan Fungsional b. Subsidi DAU ( Gaji PNS) 2. Sumber Pembiayaan Pembangunan a. APBN b. APBD/DAU 3. Lain-lain : Berupa bantuan, dana dekonsentrasi dan subsidi Pemerintah Kota Metro
BAB IV PE YAJIA DATA DA A ALISIS HASIL PE ELITIA
4.1 Kerangka Konsep Kerangka konsep disusun berdasarkan konsep Balance Scorecard yang
digunakan untuk mengukur kinerja rumah sakit melalui 4 perspektif. Analisa terhadap pengukuran kinerja pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dilakukan dengan pendekatan 4 perspektif konsep Balanced Scorecard yaitu : kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis internal dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan & Norton, 1996)
Ilustrasi 4 Kerangka Konsep Balance Scorecard RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
1.
Perspektif Keuangan a. Pertumbuhan Tingkat Pendapatan b. Pengeluaran Biaya Belanja c. Perbandingan Anggaran dan Realisasi d. Perbandingan Pendapatan dan Belanja Perspektif Konsumen Kebijakan pelayanan pelanggan 1. Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien 2. Kebijakan Poliklinik 3. Kebijakan Rawat Inap
2.
Visi dan Misi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
3.
Perspektif Proses Bisnis Internal a. Inovasi b. Proses Indikator Penampilan Klinik a. Bed Turnover Ratio (BTO) b. Gross Death Rate (GDR) c. et Death Rate (NDR)
d. Bed Occupacion Rate (BOR) e. Average Length of Stay (AvLOS) f. Turn Over Interval (TOI) c. Layanan Purna Jual
4.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1. Retensi Pegawai 2. Absensi Pegawai 3. Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan
4.2 Perspektif Keuangan
Pendanaan merupakan faktor penting dalam operasionalisasi rumah sakit dan diperoleh dari beberapa sumber. Sumber pembiayaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro sebagian besar melalui penerimaan operasional rumah sakit baik melalui pasien umum , ASKES dan JANKESMAS atau ASKESKIN. Dari penerimaan dana fungsional tersebut ternyata tidak mencukupi untuk operasional rutin rumah sakit, untuk itu melalui Dana Alokasi Umum (DAU) Kota Metro dan Dekosentralisasi (APBN) , RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menerima bantuan/subsidi dana untuk anggaran Rutin dan Proyek Pembangunan. Uraiannya sebagai berikut : a. Sumber Pembiayaan Rutin - Penerimaan Dana Fungsional dan Non Fungsional - Subsidi DAU (Gaji PNS dan Operasional Rutin) b. Sumber Pembiayaan Pembangunan - APBD/DAU TA. 2006 dan TA 2007 Pembangunan Kota Metro - APBD/DAU Anggaran Belanja Tambahan (ABT) c. Dana Dekonsentrasi - Program upaya kesehatan perorangan kegiatan pemeliharaan dan pemulihan kesehatan Pengukuran kinerja keuangan pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dilakukan dengan membandingkan data keuangan yang ada selama 2 tahun terakhir, yaitu tahun 2006 dan 2007. Data keuangan yang dibandingkan adalah Laporan Realisasi anggaran berupa penerimaan dan pembiayaan , serta Neraca di RSUD Jenderal Ahmad
Yani Kota Metro. Untuk keseluruhan atau total pembiayaan dperoleh dari (dua) anggaran belanja yaitu : 1. 2. Belanja Tidak Langsung yaitu Belanja Pegawai Belanja Langsung yaitu Belanja Pegawai. Belanja Barang dan Jasa, Belanja Modal
4.2.1 Pertumbuhan Tingkat Pendapatan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Pertumbuhan pendapatan dilakukan dengan cara membandingkan jumlah
anggaran yang diberikan pemerintah dengan realisasi anggaran pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro seperti berikut dalam tabel di bawah ini.
Tabel 1 Pendapatan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006-2007
Tahun Jumlah Anggaran Realisasi Anggaran Pertumbuhan Pendapatan Kecerendungan Penerimaan Pertahun 2005 2006 2007 Rp 4.981.614.700 Rp 8.803.654.000 Rp 9.403.654.000 Rp 6.306.960.691 Rp 8.509.012.635 Rp 8.315.022.126 135 % 98 % Naik Turun
Sumber : Laporan Realisasi Anggaran RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
Dari tabel terlihat bahwa penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro pada tahun 2006 menunjukan rasio diatas 100 %, yaitu sebesar 135 % dan pada tahun 2007
pertumbuhan pendapatan mengalami penurunan , dengan menunjukkan rasio dibawah 100 % , yaitu sebesar 98 %.
Tabel 2 Rincian Penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tahun 2006-2007 o Uraian 2006
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Administrasi Karcis Tindakan / Operasi Rawat Jalan Rawat Inap Umum / Sarana Obat-obatan / Pelayanan Farmasi Askes / Asuransi Lainnya Laboratorium Radiologi Fisioterapi / Rehab medik Ambulance / Mobil Jenazah Medio Legal Visum Jasa Konsul Medik Jasa Keur Dokter Diklat Penelitian Kamar Jenazah Lain-lain Non Fungsional Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp 53.712.958 Rp 36.220.000 450.268.525 110.312.000 1.113.556.418 561.098.299 5.516.697.285 317.828.925 176.738.600 24.056.125 96.779.000 6.035.000 628.000 33.289.000 11.792.500 Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp 81.716.900
Tahun 2007
35.849.500 668.707.475 107.770.500 1.032.695.726 516.263.200 5.500.573.850 139.438.000 101.186.975 17.977.000 65.905.000 7.157.500 136.000 29.637.000 10.007.500
JUMLAH
Rp
8.509.012.635
Rp
8.315.022.126
Pada tabel diatas menunjukkan bahwa dari 16 sumber penerimaan selama 2 tahun yaitu : tahun 2006 dan 2007 penerimaan dari RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro terbesar adalah berasal dari Askes / Asuransi Lainnya sebesar Rp 5.516.697.285,di tahun 2006 dan Rp 5.500.573.850,- di tahun 2007, sedangkan penerimaan paling kecil berasal dari Jasa Konsul Medik , yaitu sebesar Rp 628.000,- di tahun 2006 dan Rp 136.000,- pada tahun 2007.
4.2.2 Pengeluaran Belanja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
Tabel 3 Pengeluaran RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006-2007
Tahun Jumlah Anggaran Realisasi Anggaran Kecerendungan Belanja Pertahun 2006 2007 Rp 22.675.192.699 Rp 24.011.632.726 Rp 18.737.517.164 Rp 20.992.070.263 Naik Naik ( 94 % )
Pada tabel menunjukkan bahwa belanja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dari tahun 2006 sampai 2007 mengalami peningkatan, yaitu sebesar sekitar 94 %.
Tabel 4 Rincian Realisasi Anggaran Biaya RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006 2007
o 1 Pos Pengeluaran Belanja Tidak Langsung a. Belanja Pegawai ( Gaji dan Tunjangan PNS ) 2 Belanja Langsung a. Belanja Pegawai b. Belanja Barang dan Jasa c. Belanja Modal Rp 795.865.082 Rp 1.375.354.290 Rp 7.464.275.134 Rp 4.496.107.250 Rp 20.992.070.263 Rp 6.046.883.676 Rp 7.656.333.589 2006 2007
Rp 8.269.095.087 Rp 3.625.673.315 Rp 18.737.517.164
Jumlah
Sumber : Bagian Keuangan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
Pada tabel diatas menunjukan bahwa belanja terbesar adalah belanja pegawai yaitu berupa gaji dan tunjangan PNS. Dari tiap-tiap bagian pengelola anggaran yang ada di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, yang diperlihatkan pada tabel di atas, ada 2 macam belanja yang dikeluarkan oleh rumah sakit. Umumnya besar belanja pada 2 macam tersebut mempunyai kecerendungan meningkat dari tahun 2006 ke 2007, kecuali belanja barang dan jasa pada tahun 2007 mengalami penurunan dibandingkan tahun sebelumnya.
4.2.3 Perbandingan Antara Anggaran dan Realisasi Penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
Tabel 5 Perbandingan Anggaran dan Realisasi Penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006-2007
Tahun Anggaran Penerimaan 2006 2007 Rp 8.803.654.000 Rp 9.403.654.000 Realisasi Penerimaan Rp 8.509.012.635 Rp 8.319.494.225 Rp 294.641.365 Rp 1.084.159.775 Selisih Realisasi dibagi Anggaran 97 % 88 %
Pada tabel diatas terlihat bahwa pada tahun 2006 - 2007 realisasi penerimaan lebih rendah dari anggaran yang telah ditentukan. Pencapaian penerimaan tahun 2006 2007 berturut-turut adalah sebesar 97 % dan 88 %. Selisih antara anggaran dan realisasi penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro selama tahun 2006 bisa dikatakan tidak besar , karena mempunyai selisih dibawah 10 % dari anggaran yang telah ditetapkan oleh rumah sakit. Pada tahun 2006 realisasi penerimaan sebesar Rp
8.509.012.635,- dari yang dianggarkan sebesar Rp 8.803.654.000,-. Dengan selisih sebesar Rp 294.641.365,- atau sebesar 3 % dari anggaran. Sedangkan pada tahun 2007 selisih antara anggaran dan realisasi penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tidak lebih baik dari tahun sebelumnya dimana penambahan jumlah anggaran ternyata menyebabkan selisih diatas 10 % dari anggaran yang ditetapkan karena penurunan realisasi penerimaan dari tahun sebelumnya. Realisasi penerimaan tahun
2007 sebesar Rp 8.319.494.225,- dari yang dianggarakan sebesar Rp 9.403.654.000,- , dengan selisih sebesar Rp 1.084.159.775 atau sekitar 11 % , sehingga realisasi penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk tahun 2006 lebih baik disbanding tahun 2007.
4.2.4 Perbandingan antara Pendapatan dan Belanja (CRR : Cost Recovery Rate ) Cost Recovery Rate adalah ukuran profitabilitas yang digunakan untuk mengetahui berapa besar perbandingan antara pendapatan fungsional pada RSUD
Jenderal Ahmad Yani Kota Metro terhadap pengeluaran bahwa total belanja di atau belanja yang dilakukan. Tabel 6 Perbandingan Biaya dengan Penerimaan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006 2007
Tahun 2006 2007 Total Penerimaan Rp 8.509.012.635 Rp 8.319.494.225 Total Belanja Rp 18.737.517.164 Rp 20.992.070.263 CRR 45 % 40 %
Pada tabel diatas menunjukkan bahwa total belanja di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro selama tahun 2006-2007 jauh diatas dari total pendapatan dikarenakan sumber dana untuk belanja berasal dari pendapatan daerah yang dianggarkan dalam APBD Kota Metro yang telah diperkirakan secara rasional yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Jika dalam persentase atau Cost Recovery Rate (CRR) semuanya dibawah 100 % yaitu masing-masing dari tahun 2006 CRR sbesar 45 % dan
tahun 2007 CRR sedikit menurun sebesar 40 % . Kondisi perbandingan antara pendapatan dan biaya atau Cost Recovery Rate dari tahun 2006 2007 di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro ini terlihat dalam gambar grafik seperti di bawah ini :
Ilustrasi 5 Grafik CRR di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
4.3 Perspektif Konsumen Dari sisi kinerja pelanggan sasaran stratejik RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro diantaranya meningkatkan citra RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menjadi lebih baik dengan kebijakan- kebijakan yang berhubungan dengan pelayanan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yaitu antara lain :
1. 2. 3.
Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien Kebijakan Poliklinik Kebijakan Rawat Inap
4.3.1 Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien Dalam hal ini RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro memberikan kebijakan pelayanan kesehatan terhadap orang miskin atau orang tidak mampu, yaitu dengan tidak adanya pungutan biaya atau uang jaminan apapun yang diberikan ke RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk melakukan pengobatan dan rawat inap . Orang miskin atau orang tidak mampu tersebut dapat berobat secara gratis dan tidak dipungut biaya dengan menggunakan kartu Jaminan Kesehatan Masyarakat (JAMKESMAS) atau Pelayanan Kesehatan Miskin (ASKESKIN). Dimana pembiayaan untuk masyarakat miskin tersebut telah dijamin dan pembiayaannya ditanggung oleh pemerintah yaitu Dinas Kesehatan Kota Metro / Propinsi. Kartu JAMKESMAS atau kartu ASKESKIN tersebut diperoleh oleh masyarakat miskin dari pembagian di Kelurahan masing-masing yang sebelumnya petugas kelurahan masing-masing telah melakukan pendataan terhadap masyarakat miskin tersebut. Pelayanan lain untuk konsumen yang ada di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yaitu adanya kebijakan tersendiri untuk PNS ( Pegawai Negeri Sipil) , yaitu penggunaan kartu Asuransi Kesehatan (ASKES) saat melakukan pengobatan oleh PNS tersebut , yang juga dalam melakukan pengobatan dan rawat inap di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tidak adanya pungutan biaya. 4.3.2 Kebijakan Poliklinik
Pada poliklinik yang ada di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, pasien miskin atau tidak mampu tersebut juga tidak perlu mengeluarkan biaya untuk melakukan pengobatan dan pelayanan kesehatan , mereka hanya perlu menunjukkan kartu
JAMKESMAS atau kartu ASKESKIN , dan setelah pengobatan selesai, pasien tersebut dapat langsung pulang untuk kemudian melakukan perawatan selanjutnya dirumah. RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mempunyai prosedur penyediaan dan
pemberian obat kepada pasien yang berbeda-beda. Untuk pasien yang berasal dari keluarga miskin atau tidak mampu diberikan obat ASKESKIN yang memang diperuntukkan bagi mereka. Bagi pengguna ASKES , obat yang diberikan pun
berbeda,rumah sakit memberikan obat ASKES bagi pengguna kartu ASKES. Obat-obat tersebut diberikan secara gratis, yang juga biaya penggunaan obat tersebut dijamin oleh pemerintah. Namun, apabila pasien yang bersangkutan ingin menggunakan obat yang lebih baik secara harga dan kualitas, maka pasien tersebut harus membeli lagi di apotek tanpa ada potongan khusus atau diskon. 4.3.3 Kebijakan Rawat Inap Dalam prosedur rawat inap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mempunyai kebijakan-kebijakan tertentu yaitu seperti pemisahan ruang atau kelas bagi pasien yang melakukan rawat inap. Kategori pasien yang melakukan pengobatan dan rawat inap tidak dipungut biaya adalah seperti keluarga miskin atau tidak mampu dengan syarat mempunyai kartu JANKESMAS atau kartu ASKIN. Pihak RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menempatkan mereka khusus di kelas 3. Apabila pasien ingin berpindah ruangan kelas yang lebih tinggi, maka pasien tersebut dikenai biaya rawat inap.
Sedangkan untuk PNS yang menggunakan kartu ASKES tidak semuanya di berikan kelas yang sama , penggunaan fasilitas rawat inap untuk PNS yang menggunakan ASKES ditetapkan berdasarkan golongan kepangkatan dari PNS tersebut, yaitu : 1. 2. 3. 4. Golongan 1 Golongan 2 Golongan 3 Golongan 4 Kelas 3 Kelas 3 Kelas 2 Kelas 1
Pasien yang ditempatkan di kelas 1 dan kelas 2 dirasa kurang begitu nyaman karena di kelas 1 dalam 1 kamar terdapat 1 (satu) s/d 3 (tiga) tempat tidur, sedangkan pada kelas 3 tidak lebih baik karena dalam 1 kamar terdapat 5 (lima) s/d 6 (enam) tempat tidur. Hal ini perlu diperhatikan oleh pihak RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, karena adanya pembauran beberapa pasien dalam 1 kamar dapt menyebabkan adanya pertukaran penyakit antara pasien satu terhadap lainnya ataupun dengan pengunjung pasien. Sama seperti pengguna kartu ASKESKIN atau JANKESMAS,
pengguna kartu ASKES yang ingin pindah ke ruangan kelas yang lebih baik, pasien tersebut juga dikenai biaya rawat inap. Bagi pasien umum , mereka bebas memilih kelas sesuai dengan keinginan dan kemampuan masing-masing pasien yang melakukan rawat inap di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Biasanya pasien yang tidak menggunakan fasilitas ASKIN, JANKESMAS atau ASKES memilih ruang rawat inap yang baik dan nyaman , sehingga kenyamanan yang dirasakan oleh pasien tersebut diharapkan dapat memberikan
penmulihan kesehatan yang baik dan cepat.
Tabel 7 Jumlah Tempat Tidur RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006-2007
o 1 2 3 4 5 6 7 Ruangan Ruang Bedah Ruang Syaraf Ruan Py. Dalam Ruang Anak Paviliun Umum Ruang kebidanan Neonatus Total Jumlah 29 20 40 25 14 19 5 152 VIP 2 2 Paviliun 6 3 5 8 2 24 Kelas I 4 4 4 4 3 19 Kelas II 8 7 16 5 6 42 Kelas III 15 6 15 16 8 5 65
Sumber : Medical Record RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
Tabel 8 Jumlah Tempat Tidur RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2007
o 1 2 3 4 5 6 7 Ruangan Ruang Bedah Ruang Syaraf Ruan Py. Dalam Ruang Anak Paviliun Umum Ruang kebidanan Neonatus Total Jumlah 29 20 40 25 19 19 5 156 VIP 6 6 Paviliun 6 3 5 8 2 24 Kelas I 4 4 4 4 3 19 Kelas II 8 7 16 5 6 42 Kelas III 15 6 15 16 8 5 65
Sumber : Medical Record RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro
Dalam tabel terlihat bahwa jumlah tempat tidur untuk tahun 2006 dan 2007 di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tidak ada perubahan dari setiap ruangan.
Ilustrasi 6 Diagram Jumlah Tempat Tidur RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2007
Dalam perspektif pelanggan pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro juga terlihat bahwa kesadaran pengunjung dan keluarga pasien masih rendah terutama dalam mematuhi tata tertib peraturan rumah sakit seperti jam besuk dll. Disamping itu jumlah keluarga pasien yang menunggu rata-rata lebih dari 2 (dua) orang mengakibatkan beban air, listrik, dan biaya kebersihan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro meningkat. Selain itu kurangnya kepedulian masyarakat yang berkunjung ataupun sebagai pasien terhadap perilaku serata budaya hidup bersih dan sehat , seperti masih ada yang
membuang sampah tidak pada tempatnya , merokok tidak pada tempat yang telah disediakan dll. 4.4 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada pengukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, ada beberapa indikator yang digunakan, yaitu : kemampuan rumah sakit untuk melakukan inovasi , pencapaian kinerja yang dapat dilihat dari beberapa indikator pelayanan, serta kemampuan untuk melakukan pelayanan kepada pelanggannya dengan melihat pada jumlah komplain yang masuk. 4.4.1 Inovasi Inovasi yang akan dan sedang dilakukan oleh RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yaitu dengan upaya-upaya peningkatan jasa pelayanan rawat jalan maupun pelayanan penunjang. Adapaun rencana yang akan dan sedang dilakukan dalam peningkatan pelayanan secara terperinci antara lain : 1. Pelayanan medis meliputi pemeriksaan , pengobatan , dan tindakan medis akan
diupayakan pemeriksaan pasien di poliklinik dilakukan oleh Dokter spesialis, demikian pula pengobatan dan tindakan medis, dan peningkatan pelayanan dalam jam visit Dokter khususnya Dokter spesialis/tepat waktu. 2. Pelayanan penunjang terutama laboratorium , peningkatan pelayanan jenis
pemeriksaan yang telah tersedia dan ada saat ini akan diupayakan ditambah lagi dengan pemeriksaan-pemeriksaan lain seperti Asam Urat, HbsAg, HIV dll apabila memungkinkan. 3. Pelayanan perawatan pasien akan ditingkatkan sesuai dengan asuhan keperawatan.
4.
Melaksanakan pengawasan melekat terhadap proses dan sirkulasi dengan perangkat
Perundangan yang berlaku dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. Melakukan penertiban kasir dengan cara mebuat pembukuan pasien pulang pada setiap ruangan. b. Melakukan cross check buku catatan pasien pulang dari ruangan-ruangan dengan buku kasir secara periodik. c. Melakukan koordinasi dengan pihak ruangan , agar semua pasien pulang yang akan menyelesaikan admisnistrasi keuangan di kasir didampingi oleh petugas ruangan dengan membawa buku expidisi. d. Menghitung dan merinci penerimaan uang dari pemakaian bahan dan alat disetiap unti pelayanan penunjang medis seperti laboratorium, radiologi, kamar operasi dll.
4.4.2 Indikator Pelayanan Rawat Inap Untuk mengukur kinerja pelayanan pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro berdasarkan data aktivitas tahunan selama tahun 2006 dan 2007 diukur dengan menggunakan 6 indikator pelayanan rawat inap, yaitu : 1. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk mengukur peningkatan Bed Turnover Ratio (BTO), yang diukur dengan perbandingan antara jumlah pasien yang keluar dengan tempat tidur yang siap pakai. Penghitungannya adalah :
BTO tahun 2006
BTO tahun 2007
BTO = 9953 (kali) 152
BTO = 11265 (kali) 156
BTO = 65,48 kali
BTO = 72,21 kali
Berdasarkan hasil perhitungan di atas , dapat dilihat bahwa nilai Bed Turnover ratio dari tahun 2006-2007 mengalami peningkatan sebesar 6,73 kali ( 72,21 kali 65,48 kali = 6,73 kali). Hasil perhitungan tersebut menunjukkan bahwa tingkat perputaran tempat tidur yang terisi di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro terus meningkat, yang berarti jumlah pasien yang dapat tertangani oleh rumah RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro semakin banyak, karena pada tahun 2007 terjadi peningkatan pasien sebesar 6,73 kali jika dibandingkan dengan tahun 2006.
2. Indikator Gross Death Rate (GDR) Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk mengukur penurunan atau kenaikan jumlah pasien yang meninggal dunia di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, Gross Death Rate (GDR) di ukur dengan membandingkan antara pasien meninggal dunia dengan jumlah untuk tiap pasien keluar.
GDR tahun 2006
GDR tahun 2007
GDR = 518 9953
x 1000 permil
GDR =
507 x 1000 permil 11265
GDR = 52,04 permil
GDR = 45,01 permil
Berdasarkan hasil perhitungan di atas dapat dilihat bahwa nilai Gross Death Rate (GDR) pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan sebanyak 5,51 permil ( 52,04 permil 45,01 permil = 7,03 permil ). Hal ini menunjukan bahwa kinerja pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan penanganan serta keamanan
terhadap pasien baik dan memuaskan karena jumlah pasien di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yang meninggal telah dapat diminimalisir.
3. Indikator et Death Rate (NDR) Indikator et Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur penurunan atau
kenaikan jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Indikator et Death Rate (NDR) diukur dengan membandingkan antara jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih 48 jam dengan jumlah untuk tiap pasien keluar dari rumah sakit. Perhitungannya adalah DR tahun 2006 DR tahun 2007
NDR =
249 9953
x 1000 permil
NDR =
328 x 1000 permil 11265
NDR = 25,02 permil
NDR = 29,11 permil
Dari hasil perhitungan yang disajikan di atas, dapat dilihat bahwa nilai
et
Death Rate (NDR) dari tahun 2006-2007 mengalami kenaikan sebesar 4,09 permil (29,11 permil 25,02 permil = 4,09 permil). Hal ini berarti bahwa kinerja yang ditunjukkan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam hal perawatan intensif dan keamanan terhadap pasien kurang memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro selama lebih dari 48 jam belum dapat diminimalisir.
4. Indikator Bed Occupacion Rate (BOR) Indikator Bed Occupacion Rate (BOR) bertujuan untuk mengukur pemakaian tempat tidur yang dipegunakan untuk melihat berapa banyak tempat tidur di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yang digunakan pasien. Perhitungannya adalah :
Rata-rata tempat tidur terisi 2006 Rata-rata tempat tidur = 41242 365 Rata-rata tempat tidur = 112,99
Rata-rata tempat tidur terisi 2007 Rata-rata tempat tidur = 50512 365 Rata-rata tempat tidur = 138,39
BOR tahun 2006
BOR tahun 2007
BOR =
100 152
x 112,99
BOR =
100 156
x 138,39
BOR = 74,34
BOR = 88,71
Dari hasil perhitungan yang disajikan di atas, dapat dilihat bahwa nilai Bed Occupacion Rate (BOR) dari tahun 2006-2007 mengalami kenaikan sebesar 14,37 (88,71 74,34 = 14,37). Hal ini berarti menunjukkan bahwa tempat tidur yang terpakai kinerja di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro lebih baik , karena bertambahnya pemakaian tempat tidur di rawat inap.
5. Indikator Average Length of Stay (AvLOS) Indikator Average Length of Stay (AvLOS) digunakan untuk mengukur rata-rata lama perawatan seorang pasien di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro .
Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat estimasi juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Perhitungannya adalah : Rata-rata tempat tidur terisi 2006 Rata-rata tempat tidur = 41242 365 Rata-rata tempat tidur = 112,99 Rata-rata tempat tidur terisi 2007 Rata-rata tempat tidur = 50512 365 Rata-rata tempat tidur = 138,39
AvLOS tahun 2006
AvLOS tahun 2007
AvLOS =
365 x 112,99 9953
AvLOS =
365 x 138,39 11265
AvLOS = 4,14
AvLOS = 4,48
Dari perhitungan diatas, terlihat bahwa nilai Average Length of Stay (AvLOS) dari tahun 2006 - 2007 mengalami kenaikan sebesar 0,34 ( 4,48 4,14 = 0,34 ). Hasil perhitungan berarti menunjukan bahwa rata-rata lama pasien dirawat pada RSUD
Jenderal Ahmad Yani Kota Metro terus meningkat, yang berarti bahwa lamanya pasien dirawat belum dapat di minimalisir.
6. Indikator Turn Over Interval (TOI) Indikator Turn Over Interval (TOI) adalah waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu tempat tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh pasien lain di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Perhitungannya adalah : Rata-rata tempat tidur terisi 2006 Rata-rata tempat tidur = 41243 365 Rata-rata tempat tidur = 112,99 Rata-rata tempat tidur terisi 2007 Rata-rata tempat tidur = 50512 365 Rata-rata tempat tidur = 138,39
TOI tahun 2006
TOI tahun 2007
TOI =
365 9953
x (152 - 112,99)
TOI =
365 11265
x (156 138,39)
TOI = 1,43
TOI = 0,57
Dari hasil perhitungan diatas terlihat bahwa Turn Over Interval (TOI) dari tahun 2006 2007 mengalami penurunan sebesar 0,86 ( 1,43 0,57 = 0,86 ) . Hasil perhitungan menunjukkan bahwa rata-rata tempat tidur kosong pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mengalami penurunan , yang berarti bahwa kinerja pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dalam hal perawatan, pencegahan, terhadap pasien sudah baik dan memuaskan karena jumlah pasien yang melakukan rawat inap sudah dapat diminimalisir. Hasil perhitungan dari indikator-indikator selama tahun 2006 dan 2007 diatas disajikan dalam tabel 9 dan ilustrasi 7 dibawah ini.
Tabel 9 Perbandingan Indikator Pelayanan Rawat Inap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006 2007
o 1 2 3 4 5 6 BOR AvLOS TOI BTO NDR GDR Indikator 2006 74.37 4.14 1.43 65.48 25.02 52.04 2007 88.71 4.48 0.57 72.21 29.11 45.01
Ilustrasi 7 Grafik Indikator Pelayanan Rawat Inap RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro Tahun 2006 2007
4.4.3 Komplain dan Saran Untuk mengetahui ada dan banyaknya komplain yang terjadi di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, pihak rumah sakit menyediakan kotak saran untuk menyediakan komplain pasien. Penanganan terhadap komplain ke pasien belum seperti di rumah sakit swasta , dimana ada rumah sakit yang secara aktif kontak ke pasien pasien yang sudah lama tidak berkunjung. Selain itu, jika ada complain dari pasien dilayani dulu oleh bagian front office dan biasanya dicatat dalam buku customer service. Komplain pasien tersebut biasanya dibahas dalam rapat di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro untuk dialkukan pemecahan masalahnya agar tidak terjadi kembali.
Pelayanan komplain pasien selama iini belum dilakukan secara optimal karena belum ada tenaga khusus yang menangani komplain pasien. Setiap bisnis mempunyai rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Dan hasil pengamatan yang dilakukan menghasilkan gambaran dan penjelasan tentang kinerja bisnis internal pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. 4.4.4 Layanan Purna Jual Layanan purna jual setelah pasien di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro yaitu mengenai pelayanan di adminstrasi pembayaran setelah pasien mendapat pelayanan rawat jalan. Pasien yang telah selesai melakukan pengobatan atau rawat inap melakukan pembayaran pada bagian adminstrasi , dengan cara pembayarannya masih dilakukan dengan cara pembayaran langsung ke kasir, yang selanjutnya direncanakan sudah dapat dilakukan dengan menggunakan kartu kredit. Untuk pelayanan purna jual apakah pasien akan kembali lagi ,tidak tergantung terhadap pelayanan di adminstrasi pembayaran saja tetapi juga terhadap pelayanan dokter maupun perawat didalam
memberikan pelayanannya. 4.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam mengukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro digunakan beberapa indikator yaitu kapabilitas pegawai di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro antara lain : 4.5.1 Tingkat Retensi Karyawan
Untuk mengukur tingkat retensi karyawan diambil data mengenai turnover yang terjadi selama dua tahun 2006 2007 di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro. Kemudian dihitung Labour Turn Overnya. Dibawah ini adalah rincian pegawai atau karyawan yang ada di RSUD Jenderal Ahmad Yani selama tahun 2006-2007 disajikan dalam tabel 10 dan tabel 11. Tabel 10 Turn Over Karyawan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tahun 2006
O Jenis Ketenagaan Awal Tahun 1 2 3 4 5 6 7 Tenaga Struktural Tenaga Fungsional Staf Administrasi CPNS Tenaga Honor Tenaga Kontrak Tenaga Magang TOTAL
Sumber : Sub Bagian Kepegawaian
Akhir Tahun 17 230 49 17 15 10 58 412
Perubahan
LTO ( % )
17 230 49 17 15 10 58 412
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Tabel 11 Turn Over Karyawan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro tahun 2007
O Jenis Ketenagaan Awal Tahun Akhir Tahun Perubahan LTO ( % )
1 2 3 4 5 6 7
Tenaga Struktural Tenaga Fungsional Staf Administrasi CPNS Tenaga Honor Tenaga Kontrak Tenaga Magang TOTAL
21 234 49 17 23 10 58 412
21 234 49 17 23 10 58 412
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Sumber : Sub Bagian Kepegawaian
Dari tabel dan tabel diatas terlihat bahwa tidak terjadi turn over di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro selama 3 tahun yaitu tahun 2006 dan 2007.
4.5.2 Absensi Karyawan Untuk mengetahui tingkat absensi karyawan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro dilakukan wawancara dengan Kepala Urusan Pegawai. Berikut adalah pernyataan Kepala Urusan Pegawai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro : Absensi di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menggunakan tanda tangan atau paraf kehadiran pegawai. Untuk keterlambatan pegawai diberikan teguran langsung dan tidak langsung, teguran tidak langsung berupa pemberian surat teguran kepada pegawai. Pada umumnya disiplin pegawai sudah cukup tinggi Setiap hari pegawai RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro diwajibkan absen dengan melakukan tanda tangan atau paraf kehadiran, selain itu para pegawai juga
diwajibkan untuk melakukan apel pagi. Jam kerja pegawai rumah sakit pemerintah adalah jam 08.00 14.00. Untuk membantu memonitor dan kontrol di setiap unit, setiap bulannya dipantau oleh kepala urusan pegawai melalui lembaran absensi. Absensi akan diperhitungkan oleh kepegawaian sebagai salah satu dasar perhitungan imbalan jasa medik yang diterima pegawai di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro setiap bulannya.
4.5.3 Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan Sumber daya manusia yang ada di RSUD Ahmad Yani Kota Metro harus berkualitas dan memiliki kemampuan serta integritas yang baik, untuk itu setiap tahun RSUD Ahmad Yani Kota Metro mengadakan pelatihan atau pendidikan lanjutan bagi para pegawainya, baik untuk medis maupun paramedis. Pendidikan lanjutan yang ada di RSUD Ahmad Yani Kota Metro antara lain : 1. Untuk pegawai medis, RSUD Ahmad Yani Kota Metro memberikan kesempatan
beberapa dokter umum untuk melanjutkan pendidikan menjadi dokter spesialis. Nantinya setelah selesai menyelesaikan pendidikan lanjutan, dokter tersebut kembali untuk bekerja di RSUD Ahmad Yani Kota Metro. Saat ini dokter umum yang sedang melanjutkan pendidikan lanjutan S2 yaitu untuk spesialis penyakit paru, spesialis radiologi, dan spesialis anestesi serta pendidikan lanjutan S3 yaitu spesialis bedah digestipe.
2.
Program untuk paramedis , yaitu dalam rangka peningkatan pegawai D3 menjadi S1
RSUD Ahmad Yani Kota Metro memberikan kesempatan para pegawainya untuk melanjutkan pendidikan melalui program keperawatan dan kesehatan lingkungan. 3. Pelatihan paramedis untuk persiapan ICU, pelatihan tersebut dilaksanakan di rumah
sakit Cipto Mangunkusumo Jakarta selama 3 bulan. Pelatihan dan pendidikan lanjutan yang diselenggarakan oleh RSUD Ahmad Yani Kota Metro sepenuhnya dibiayai oleh pemerintah yaitu Pemerintah Daerah Kota Metro. Pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro mengirimkan para pegawainya untuk mengikuti pelatihan dan pendidikan lanjutan sesuai dengan kebutuhan. Artinya setiap tahun jumlah pegawai yang mengikuti pelatihan dan pendidikan lanjutan tidak tentu jumlahnya karena menyesuaikan dengan anggaran yang tersedia tiap tahunnya.
4.6 Analisis Hasil Penelitian 4.6.1 Hasil Analisis Balanced Scorecard Setelah dilakukan pengukuran pada masing-masing pespektif dengan pendekatan Balance Scorecard , maka dapat diketahiu gambaran pada masiing-masing indikator kinerjanya. Adapun hasil pengukuran masing-masing indikator adalah sebagai berikut : Tabel 12 Gambaran Hubungan Antar Indikator
O 1 I DIKATOR Kinerja Keuangan - Pendapatan selama 2 - Trend Menurun - Trend Pendapatan ILAI HASIL
tahun terakhir (2006 2007) 2 Kinerja Konsumen - Kebijakan pelayanan pelanggan 1. Kebijakan Pengobatan Pasien 2. Kebijakan Poliklinik 3. Kebijakan Rawat Inap Pemberian Kebijakan kepada Pasien tertentu
Menurun
- Kebijakan yang dilakukan rumah sakit cukup baik
Kinerja Proses Bisnis Internal - Inovasi - Indikator Layanan - Komplain Menangkap Keinginan Pelanggan - Inovasi dan Mutu Layanan Cukup Baik
Kinerja Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan - Retensi Pegawai - Absensi Pegawai Retensi Tinggi Displin Pegawai - Turn Over Rendah Pelaksanaan dilakukan tiap hari dengan baik - Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan Peningkatan kualitas SDM Pelaksanaan Kegiatan sudah berjalan dengan baik
4.6.2 Perspektif Keuangan Dari tabel diatas terlihat bahwa hubungan keterkaitan antara variabel dari keempat kinerja dalam Balance Scorecard. Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang kurang memuaskan karena dari data keuangan terlihat bahwa telah terjadi penurunan tingkat pendapatan di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro pada tahun 2007. Anggaran yang lebih besar dari tahun sebelumnya ternyata tidak dapat menambah pendapatan rumah sakit. Sedangkan untuk belanja yang dilakukan oleh RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro mengalami kenaikan anggaran dan realisasinya. Hal ini disebabkan karena kebutuhan belanja rumah sakit pada tahun 2007 bertambah dari tahun 2006, terutama untuk belanja pegawai dan belanja barang dan jasa.
4.6.3 Perspektif Konsumen Kinerja pada perspektif konsumen secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan, Hal ini dapat dilihat dari pemberian kebijakan-kebijakan tertentu pada pasien miskin atau tidak mampu, dengan penggunan kartu ASKIN untuk melakukan pengobatan dan penggunaan ASKES untuk PNS. Selain itu pihak rumah sakit memberlakukan penggunaan kartu yang sama untuk melakukan rawat inap dan pengobatan di poliklinik.
4.6.4 Perspektif Proses Bisnis Internal Rumah sakit telah melakukan inovasi sesuai dengan kemampuan pelanggan, dengan akan menambah peningkatan pelayanan jenis pemeriksaan, dengan pemeriksaan-
pemeriksaan lain seperti Asam Urat, HbsAg, HIV. Dan terlihat pula pada angka kunjungan pasien yang cenderung meningkat, selain itu dari pengukuran dengan 6 indikator yaitu Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR), et Death Rate
(NDR), Bed Occupacion Rate (BOR), Average Length of Stay (AvLOS) dan Turn Over Interval (TOI) secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat cepat dan efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari hasil perhitungan indikator-indikator tersebut sudah cukup baik dan memuaskan , meskipun nilai GDR pada tahun 2007 mengalami peningkatan.
4.6.5 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran , diketahui bahwa pegawai di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro menujukan kapabilitas kerja yang baik , diketahui dari angka turn over selama 2 tahun yang rendah, berarti bahwa kemapuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan baik dengan pegawai bisa dikatakan berhasil, hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas pegawai. Pada pelatihan dan pendidikan lanjutan , pihak rumah sakit telah melakukan dengan baik dengan adanya pengiriman pelatihan pegawai medis dan paramedis , serta pendidikan lanjutan bagi anggota medis.
BAB V KESIMPULA DA SARA
Setelah penulis melakukan penelitian dan pembahasan terhadap kinerja pada RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro, maka dalam bab ini penulis akan memberikan kesimpulan dan saran. Hasil penelitian ini adalah gambaran kinerja rumah sakit dalam kurun waktu 2 tahun , yaitu tahun 2006 dan 2007. Hal tersebut dimaksudkan agar menjadi masukan kepada pihak manajemen RSUD Ahmad Yani Kota Metro, agar dapat dilaksananakan pada proses selanjutnya melalui kebijakan-kebijakan dan perencanaan strategi yang sedang dan akan dijalankan, sehingga dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerja yang baik dan dapat terus bersaing di bidang jasa pelayanan kesehatan.
5.1. KESIMPULA Dari hasil pembahasan dan uraian yang telah disampaikan pada bagian sebelumnya, penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Hasil penelitian kinerja di RSUD Ahmad Yani Kota Metro, menunjukkan bahwa
instrument kinerja yang ada dalam Balanced Scorecard dapat diterapkan di rumah sakit, khususnya pada rmah sakit pemerintah. Untuk sampai pada proses perencanaan strategi yang komprehensif diperlukan beberapa tahapan dan proses yang tidak cepat. 2. Hasil analisis kinerja yang dinilai pada keempat perspektif melalui pendekatan
konsep Balanced Scorecard di RSUD Ahmad Yani Kota Metro pada tahun 2006-2007 menunjukkan bahwa beberapa perspektif menunjukkan kinerja yang baik, hal tersebut terlihat dari hasil yang telah dicapai oleh perspektif tersebut. 3. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan , belum dapat diukur dengan baik dan Rumah sakit masih menggunakan pencatatan cash basis accounting,
sempurna,
sehingga peneliti tidak dapat melakukan analisa rasio-rasio keuangan yang dinilai melalui instrument laporan keuangan dari laporan laba rugi. Adapun data keuangan yang dapat dinilai adalah hanya tingkat pertumbuhan pendapatan selama 2 tahun dari 20062007 dan Cost Recovery Rate yang menunjukkan nilai yang kurang baik, dikarenakan adanya penurunan penerimaan dari tahun 2006 ke 2007. 4. Pada perspektif pelanggan , terdapat 3 kebijakan yang dijalankan di RSUD Ahmad
Yani Kota Metro yaitu kebijakan biaya pengobatan pasien , kebijakan poliklinik, dan kebijakan rawat inap. Pada kebijakan biaya pengobatan pasien pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro memberikan kebijakan terhadap orang miskin dan tidak mampu
dengan penggunaan JAMKESMAS dan ASKESKIN serta penggunaan kartu ASKES untuk para PNS dalam melakukan pengobatan yang tidak adanya pungutan biaya dari pihak rumah sakit. Di kebijakan poliklinik, pasien miskin atau tidak mampu tersebut juga tidak perlu mengeluarkan biaya untuk melakukan pengobatan dan pelayanan kesehatan , mereka hanya perlu menunjukkan kartu JAMKESMAS atau kartu
ASKESKIN. Selain itu pemberian obat kepada para pasien disesuaikan berdasarkan asal pasien. Pengguna JAMKESMAS dan ASKESKIN untuk orang miskin dan tidak mampu atau penggunaan kartu ASKES untuk PNS diberikan obat yang khusus diperuntukan bagi mereka. Yang terakhir , yaitu kebijakan rawat inap . Dalam prosedur rawat inap sama seperti 2 kebijakan sebelumnya yaitu penggunaan JAMKESMAS dan ASKESKIN untuk orang miskin dan tidak mampu atau penggunaan kartu ASKES untuk PNS dalam melakukan rawat inap, pihak rumah sakit telah menetapkan ruangan-ruangan rawat inap bagi mereka sesuai dengan asal pasien. Sedangkan untuk PNS disesuaikan berdasarkan golongan kepangkatan dari PNS tersebut. 5. Pada perspektif proses bisnis internal diperoleh gambaran bahwa RSUD Ahmad
Yani Kota Metro selalu berusaha untuk menangkap kemauan pasar melalui inovasiinovasi yang akan dan sedang dijalankan oleh pihak rumah sakit. Beberapa indikator telah menunjukkan kinerja yang baik , untuk kinerja yang belum maksimal pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan pendidikan, agar dalam menangani pasien dapat lebih efektif dan efisien.Tahun mendatang rumah sakit merencanakan adanya produk unggulan yaitu sedang dipersiapkannya klinik fertilitas atau kesuburan. Penanganan komplain pasien walaupun belum tercatat dengan baik,
namun sebenarnya pihak manajemen rumah sakit telah melalukan kebijakan yang baik, hanya pelaksanaannya dilapangan yang mungkin belum optimal dan belum ada SDM yang dapat bertanggung jawab terhadap penanganan komplain tersebut. 6. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran , secara keseluruhan dapa dilakukan
dengan baik, terlihat dari retensi karyawan yang tinggi dilihat dari Labour Turn Over rendah. umumnya Untuk absensi karyawan,terlihat sudah dijalankan dengan baik karena disiplin pegawai yang sudah cukup tinggi. Sedangkan pelatihan dan
pendidikan lanjutan yang dijalankan oleh pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro telah dilakukan dengan baik dengan adanay pem,berian pendidikan lanjutan dokter umum untuk melanjutkan pendidikannya menjadi dokter spesialis dan pengiriman tenaga paramedis untuk melakukan pelatihan-pelatihan yang dimaksudkan agar kemampuan SDM yang ada di RSUD Ahmad Yani Kota Metro menjadi lebih baik dan berkompeten. 5.2. SARA RSUD Ahmad Yani Kota Metro sebaiknya mulai mempersiapkan suatu analisis kinerja yang lebih komprehensif mencakup semua aspek, tidak hanya berfokus pada kinerja keuangan saja , tetapi semua aspek yang ada pada konsep Balanced Scorecard . Untuk tiap perspektif diperlukan adanya saran dan masukan terhadap kinerja pada RSUD Ahmad Yani Kota Metro , antara lain : 1. Perspektif Keuangan Diperlukan perbaikan dan pengembangan sistem akuntansi dan keuangan agar rumah sakit dapat melakukan pengelolaan keuangan yang efektif. Walau telah ada sistem pelaporan pendapatan, namun pencatatan sistem akuntansi masih belum lengkap,
hal ini tentunya akan mempersulit rumah sakit dalam melakukan analisa unit cost dan tarif. Kemudian untuk menghindari kesimpangsiuran laporan keuangan di masa yang akan dating, maka pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro harus melakukan system pencatatan secara accrual basis yang didukung oleh sistem akuntansi biaya yang komprehensif. Untuk itu perlu adanya kerjasama dengan bagian Sistem Informasi Manajemen agar sistem informasi biaya yang dating dari tiap unit bagian yang ada di rumah sakit dapat tercatat dengan baik. Dengan ini , maka diharapkan RSUD Ahmad Yani Kota Metro mempunyai tambahan laporan keuangan yaitu laporan rugi laba, sehingga dapat mengetahui indikator kondisi kesehatan keuangan rumah sakit melalui analisis biaya dan rasio-rasio keuangan yang lain. 2. Perspektif Pelanggan Pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro perlu mempertimbangkan adanya kebijakan untuk menjaring pelanggan di kelas menengah atas , dimana adanya semacam poli eksklusif dimana pasien tidak perlu lama menunggu , tentunya dengan tariff yang berbeda dari lainnya. Kebijakan tersebut tentunya tetap mempertimbangkan segmen pasar untuk tetap melayani seluruh golongan . Ada baiknya pihak RSUD Ahmad Yani Kota Metro mencari sumber pembiayaan baru dari konsumen perusahaan atau asuransi swasta untuk kerjasama dibidang kesehatan. Perbaikan lain yang dapat dilakukan juga yaitu melakukan pelatihan dan pembinaan kepada secara terus menerus, untuk meningkatkan kinerjanya. Kemudian bila dimungkinkan perlu adanya penghargaan terhadap pegawai berprestasi.
3.
Perspektif Proses Bisnis Internal Hasil penelitian mengenai komplain, tidak didapat data mengenai jumlah
masalah apa yang banyak dikeluhkan oleh pelanggan. Hal tersebut terjadi dikarenakan keenganan pelaksana di lapangan menjalankan peraturan yang ada. Perlu adanya evaluasi mengenai peraturan dan prosedur pelaksanaan yang telah dibuat. Ada baiknya dipertimbangkan adanya sosialisasi secara berkelanjutan mengenai prosedur dan peraturan baru ke seluruh lapisan pekerja rumah sakit dan perlu adanya pihak yang bertanggung jawab terhadap komplain. Untuk memotivasi, jika perlu diberikan reward baik berupa penghargaan atau bonus kepada pegawai yang telah menjalankan tugas dan pekerjaannya dengan baik. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perlu dievaluasi apakah program pelatihan dan pendidikan lanjutan yang selama ini diberikan oleh pihak rumah sakit telah sesuai dengan kebutuhan yang ada. Perlu adanya rencana pelatihan rutin dan berkala yang berfokus pada customer satisfaction dengan pertimbangan deskripsi pekerjaan masing-masing petugas, untuk meningkatkan mutu pelayanan agar semakin baik.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta. Salemba Empat. Fauzi. 1995. Kamus Akuntansi Praktisi. Suarabaya : Indah. Gaspersz, Vincent. 2002. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi BalanceScorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. 2004. Management Accounting. Jakarta : Salemba Empat. Hadi, Sutrisno, 1997, Metodologi Research, Untuk Penulisan Paper, Skripsi, Thesis, Disertasi, Yogyakarta. Andi. Hermawan, Ancella. 1996. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Managemen Strategi. Jakarta : IAI. Hiswonger, Rollin C., Carl S. Warren, James M. Reeve, Philip E. Fess. 1999. PrinsipPrinsip Akuntansi. Jakarta: Erlangga. Indriantoro, Nur dan Bambang S. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Managemen. Yogyakarta : BPFE. Kaplan. Robert S dan David Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Teerjemahan oleh Peter R. Yosi Pasla dari Balanced Scorecard: Transalting Strategi Into Action (1996). Jakarta: Erlangga. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Jakarta: Andi. Mirza, Teuku. 1997. Balance Scorecard. Usahawan. No. 06 tahun XXVI.1997 Mulyadi. 1997. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Stratejik. Jakarta : Prima Nusantara Manajemen. Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi. Jakarta : Salemba Empat.
Lynch, Richard L
dan Kelvin F. Croos. 1993. Performance Measerement System,
Handbook of Cost Manajemen. New York. Warren Gorham Lamont. Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland. 1995. Manajemen Keuangan. Jilid I, Edisi ke 9. Jakarta ; Binarupa Aksana. Wijaya, Amin Tunggal. 2002. Memahami Konsep Balance Scorecard. Cetakan ke 2 : Harvindo. Yoserizal. 2004. Analisis Kinerja Instalasi Rawat Jalan RSUD Pasar Rebo DKI Jakarta Dengan Menggunakan Pendekatan Konsep Balanced Scorecard. Thesis, PPS IKM UI. Jakarta. Yuwono, Soni., Edy Sukarno, Muhammad Ichsan. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard, Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi. Cetakan ke 5. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. http:// herykaweblog.wordpress.com www.google.co.id www.departemenkesehatan.co.id

Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Umum

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Umum

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PE ERAPA BALA CED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PE GUKURA KI ERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH JE DERAL

AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G

OLEH ALDILA YUGHA A DRA IK 04110342

ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI 2008

Skripsi Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh ALDILA YUGHA A DRA IK NIM 04110342

ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI 2008

ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI

Skripsi yang berjudul

telah disetujui untuk diujikan.

Jakarta, Mengetahui Ketua Program Studi Akuntansi,

Dosen Pembimbing Skripsi,

Niko Silitonga, S.E., M.M.

Adi Setiadi, S.E., MBA

DAN YANG BERSANGKUTAN DINYATAKAN LULUS

Tim Penguji Skripsi Ketua Sidang Anggota Anggota : : : .. .. ..

Mengetahui Ketua Program Studi Akuntansi,

Niko Silitonga S.E, M.M.

ASIA BA KI G FI A CE A D I FORMATICS I STITUTE PERBA AS JAKARTA PROGRAM STUDI AKU TA SI

Jakarta, September 2008 Penyusun,

Aldila Yugha Andranik 04110342

Jakarta, September 2008

Aldila Yugha Andranik

Halaman ABSTRAKSI KATA PENGANTAR.. i DAFTAR ISI v DAFTAR TABEL.. ix

DAFTAR ILUSTRASI.. xi BAB I PENDAHULUAN... 1

3.9 Sumber Pembiayaan..

4.5.2 Absensi Karyawan. 75 4.5.3 Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan 76

JE DERAL AHMAD YA I KOTA METRO LAMPU G

1.2 Identifikasi Masalah

memperhatikan aspek finansial dan aspek nonfinansial.

BAB II LA DASA TEORI

pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Umpan Balik dan Pembelajaran

Ilustrasi 2 Model Rantai ilai Generik

Luncurkan Produk/ Jasa

Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi

Ilustrasi 3 Kerangka Kerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Produktivitas Pekerja Kepuasan Pekerja

Iklim Untuk Bertindak

GDR (Gross Death Rate)

Rumah sakit pemerintah Rumah sakit swasta

BAB III LATAR BELAKA G MASALAH

Kebanggan masyarakat : bermakna bahwa kinerja seluruh karyawan dan fasilitas

dalam pendidikan, pelatiahan dan pengembangan bidang kesehatan.

berorientasi kepada pelanggan (customer oriented).

masyarakat. 2. Memberikan pelayanan, perawatan, pemulihan kesehatan secara paripurna kepada

masyarakat. 3. Memberikan pelayanan penyuluhan kesehatan, pendidikan dan latihan bagi

masyarakat, serta penelitian-penelitian guna meningkatkan pelayanan.

r. Instalasi Laboratorium Klinik

10. Jumlah tenaga - Tenaga Struktural - Tenaga Fungsional - Staf Administrasi

- CPNS - Tenaga Honor - Tenaga Kontrak - Tenaga Magang

: 17 Orang : 23 Orang : 10 Orang : 58 Orang

BAB IV PE YAJIA DATA DA A ALISIS HASIL PE ELITIA

Visi dan Misi RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro

4.2 Perspektif Keuangan

4.2.2 Pengeluaran Belanja RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro

Rp 8.269.095.087 Rp 3.625.673.315 Rp 18.737.517.164

Sumber : Bagian Keuangan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro

Sumber : Bagian Keuangan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro

Sumber : Bagian Keuangan RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro

Ilustrasi 5 Grafik CRR di RSUD Jenderal Ahmad Yani Kota Metro