P. 1
manajemen kinerja

manajemen kinerja

|Views: 197|Likes:

More info:

Published by: Chuniezz Henny Quendzz on Mar 06, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/24/2015

pdf

text

original

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Hidup manusia terdiri dari berbagai aspek kehidupan. Demikian juga dalam suatu organisasi atau lembaga. Organisasi atau lembaga memiliki banyak bidang seperti BPH, bidang Humas, HRD, dan bidang-bidang lainnya. Seluruh aspek hidup manusia diatur dalam suatu system kehidupan yang menjadikan otak sebagai pusatnya. Sistem pengaturan ini bertujuan untuk menstabilkan semua system yang mempengaruhi kehidupan manusia. Hal yang sama juga dilakukan dalam organisasi atau lembaga. Organisasi atau lembaga harus memiliki sitem pengaturan atau manajemen yang baik supaya usaha-usaha untuk mencapai visi dapat dilakukan secara optimal. Kualitas manajemen suatu lembaga akan mempengaruhi kredibilitas lembaga tersebut. Semakin baik manajemennya maka kinerja staf dalam lembaga tersebut akan baik. Menjawab persoalan tersebut di dalam makalah kami akan dijelaskan bagaimana manajemen lembaga atau organisasi yang baik.

B. Rumusan Masalah 1. Apa pengertian manajemen ? 2. Apa pengertian kinerja ? 3. Pengertian manajemen kinerja? 4. Apa pengertian proses? 5. Prilaku manajemen kinerja ? 6. Metode penilaian kinerja C. Tujuan 1. Untuk mengetahui pengertian manajemen. 2. Untuk mengetahui pengertian kinerja. 3. Untuk mengetahui prilaku memanajemen kinerja

1

Selanjutnya. maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian yaitu : 1. 1997. dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. yakni manajemen sebagai suatu proses. Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti “kepemilikan kuda” (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda). Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement. bila kita mempelajari literatur manajemen. 2. Manajemen sebagai suatu proses. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. 2003. dikemukakan tiga buah definisi. pengorganisasian. 3.Dalam Encylopedia of 1 Simamora. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan. Pengertian Manajemen Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. 2 . terorganisir.” terutamanya “mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa latin manus yang berati “tangan”. yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. pengkoordinasian. Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti “mengendalikan. Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen. dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Yogyakarta: Libery.STIE : YKPNMoh As’ad.1 BAB II PEMBAHASAN 1. berbeda-beda definisi yang diberikan oleh para ahli. dan sesuai dengan jadwal. Manajemen sebagai suatu seni (Art) dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science)  Menurut pengertian yang pertama. Henry.Istilah manajemen. Psikologi Industri. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen menurut pengertian yang pertama itu. sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan. terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman. Ricky W.

kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan.loc. Sedangkan menurut Bernardin dan Russel dalam Sulistiyani (2003. Terry manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja. Seni adalah suatu pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan atau dalm kata lain seni adalah kecakapan yang diperoleh dari pengalaman. Simamora (1997) mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Sedangkan Suprihanto (dalam Srimulyo.223-224) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. .  Menurut pengertian yang ketiga.cit 3 .pengertian kinerja Pengertian kinerjamenurut Sulistiyani (2003. dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya.R. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama mengandung kebenarannya. pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan manajemen.1999 : 33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan. Manajemen juga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun seni. Mengenai inipun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat. misalnya standar. 2 Simamora. Kinerja mengacu pada prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan.223). manajemen adalah seni (Art) atau suatu ilmu pnegetahuan. Jadi dengan kata lain. Menurut G. segolongan mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain mengatakan bahwa manajemen adalah ilmu. melakukan aktivitas manajemen. segenap orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen. yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata. manajemen adalah kolektivitas orang-orang yang suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi. usaha. 2. Henry.2 the Social Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan  Menurut pengertian yang kedua. target atau sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu.3 Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam Moh As‟ad. 2003). Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan.Sulistiyani. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM 3. kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi. 3 pengertian manajemen kinerja Menurut definisinya. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives).2003. Berdasarkan tugasnya ini. mutasi dan evaluasi. Manajemen Sumber Daya Manusia. keterampilan dan kemampuan. 2003) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. dan Rosidah. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. persyaratan pengetahuan. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Ambar T. serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Moh As‟ad. Graha Ilmu: Yogyakarta 4 . Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Tika. sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. 2006). manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM.

Bandingkan: pengolahan. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur. Dalam hal ini. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Jakarta . yang menghasilkan 4 suatu hasil. keahlian atausumber daya lainnya.5 Empat Mindset Dalam Proses Manajemen Kinerja Empat Mindset Yang Menghambat Proses Manajemen Kinerja     Asumsi mengenai Peran Manajer: Manajer sebagai Pengawas Asumsi mengenai Evaluasi: Evaluasi : mencari „kambing hitam‟ dengan kriteria good-bad Asumsi mengenai Promosi: Promosi berdasarkan senioritas Asumsi Mengenai Interaksi: Fokus pada diri sendiri “ BOS ” Empat Mindset yang bisa membantu mengembangkan manajemen kinerja yang baik     Asumsi mengenai Peran Manajer:: sebagai pengembang staff Asumsi mengenai Evaluasi: kesempatan berkembang Asumsi mengenai Promosi: Berdasarkan kinerja Asumsi Mengenai Interaksi: Pada staff 5 .4. Suatu proses mungkin dikenali oleh perubahan yang diciptakan terhadap sifat- sifat dari satu atau lebih objek di bawah pengaruhnya. ruang. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan.Prilaku manajemen kinerja Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 2005. 5 . Veithzal dan Basri. Rajagrafindo Persada. pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. mungkin menggunakan waktu.perilaku manajemen kinerja 1.Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang 4 Rivai.Proses manajemen kinerja Proses adalah urutan pelaksanaan atau kejadian yang terjadi secara alami atau didesain.

Hal ini karena pada dasarnya manajemen kinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :     Fungsi pokok pekerjaan bawahan. Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives).karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang. bimbingan. Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan. Selain itu. dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Pengertian “efektif” dan “berhasil” dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan. tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Bagi atasan. bawahan dan organisasi. kemampuan dan potensipotensi yang dimiliki oleh SDM.   Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan. persyaratan pengetahuan. 5 Ibid 78 6 . serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersa6ma antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut. manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul. keterampilan dan kemampuan. Di dalamnya terdapat dukungan. Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitas pelaksanaan pekerjaan bawahan. Menurut definisinya.

Tentu saja atasan tetap harus 7 . namun juga proses kerjanya. Ada dua hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). Dengan adanya kontrak kinerja. yaitu : 1. Michael Porter. tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. 2. Semua harus terukur secara kuantitatif dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait. Prinsip Dasar Penerapan Manajemen Kinerja Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi. pertumbuhan penjualan dan lain-lain. Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bersikap secara fair. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja biasanya tidak bisa diharapkan untuk mampu mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang berkepentingan (stakeholders). Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahan maka ukuran kinerjanya adalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. baik mengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai. Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. II. profesor dari Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. diperlukan adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi.manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM. Jika perusahaan yang berorientasi pada profit. maka ukurannya adalah ukuran finansial seperti omset penjualan. Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerja yang ditargetkan. sehingga bila nanti dievaluasi dapat diketahui apakah kinerja sudah dapat mencapai target atau belum. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract). dan tidak melihat hasil akhir semata. laba bersih.

di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat. yaitu : 4. karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat. Tentu saja harus ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja lebih dahulu sebelum reward and punishment. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan.Evaluasi kinerja. apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. 3. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai Perilaku Kepemimpinan. dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua arah. III. jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut.Perencanaan kinerja. Kepuasan Kerja Dan Motivasi TerhadapKinerja. Dalam perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat kinerja. . evaluasi dan pengembangan serta memberi penghargaan. Bambang dan Waridin.Pelaksanaan. Hal ini juga bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masa mendatang (continuous improvement). Dalam coaching dilakukan evaluasi. Semuanya ini harus serba kuantitatif. Vol 1. apa sasarannya serta bagaimana perilaku untuk mencapai sasaran. walaupun sasaran akhir belum tercapai. tetapi bisa juga berupa bentuk lain seperti promosi. Reward and punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja. Dalam proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik. yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. . Proses manajemen kinerja melibatkan perencanaan. coaching dan review. menyiapkan dukungan yang diperlukan. 6 Guritno. Siklus Manajemen Kinerja Tahap-tahap dalam manajemen kinerja meliputi tahap penentuan objectives. Hal: 8 . Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial. . 2005. berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama. 5.memberikan reward untuk ded7ikasinya. kesempatan pendidikan dan lain-lain. JRBI. Penerapan punishment ini harus hatihati. No 1. penentuan sasaran yang berorientasi pada perilaku.

Bagi8 karyawan administrasi fokus evaluasi pada kemampuan mengerjakan tugas-tugas baku dan keluaran. bawahan tidak merasa “dipersalahkan” atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga.Evaluasi kinerja memiliki fokus yang berbeda tergantung kepada jenjang manajemennya. sedangkan untuk jenjang operator terutama berfokus pada keluaran. Perencanaan kinerja. b. observasi langsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait. sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak. Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan. 7 Ibid hlm. hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang timbul. c. yaitu : a. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu bawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individual dalam batasan anggaran yang tersedia. kemampuan dan tugas-tugas baku. Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi.98 9 . d. Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini. dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahan pada periode tersebut. didiskusikan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang telah. memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi. e. Bagi manajemen senior fokus evaluasi pada sasaran organisasi dan kemampuannya untuk meraih hasil yang utama. Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukung realisasi kinerja bawahan. Untuk jenjang manajer madya memiliki fokus yang seimbang antara pencapaian sasaran perusahaan.

dan tata caranya berbelit-belit. di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas. Logikanya. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Permasalahan dan Kendala dalam Penerapan Manajemen Kinerja Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja. baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan.  Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja.  Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. bagaimana ia bisa memberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik. padahal hubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan bawahan. terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya.op. di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.cit. Bambang dan Waridin. sehingga menimbulkan multi interpretasi. Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :  Pengalaman buruk di masa lalu. namun dalam pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan.  Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan.h87 Ibid h 10 . karena persoalan pertama tadi. 8 9 Guritno. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai 9 berikut :  Formulir dan tata cara penilaian s10eringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur.IV. misalnya karena satu nilai buruk.  Bawahan tidak suka dikritik. Hal ini mungkin karena poin pertama.

Manajemen Sumber Daya Manusia. namun ketiga butir di atas bisa dijadikan patokan kenyamanan. dan Rosidah.  Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. akan mengurangi kesan kesederhanaan manajemen kinerja. Nyaman mungkin bersifat sangat relatif. Ambar T. d. yaitu adanya perbaikan kinerja bawahan. Kiat Praktis Penerapan Manajemen Kinerja Supaya berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja ada kiat-kiat sebagai berikut : a. Sederhana. Seminimal mungkin menggunakan waktu kerja. di antaranya kenaikan pangkat.Sulistiyani. Memenuhi keinginan atasan. e. Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan). 10. V. Graha Ilmu: Yogyakarta 11 . ditambah dengan pengkomunikasian apa saja manfaat manajemen kinerja dan menyiapkan pihak-pihak yang terlibat dalam implementasi manajemen kinerja (melalui pelatihan atau sejenisnya) sehingga pada saatnya tidak ada kendala kompetensi baik dari sisi penilai maupun dari sisi yang dinilai. Seminimal mungkin menggunakan dokumen cetak karena di samping biaya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi. unit kerja dan organisasi. padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan.11 b. termasuk di dalamnya formulir penilaian yang isinya mudah dimengerti dan tata cara penilaian yang tidak berbelit-belit. bawahan dan organisasi. Kesederhanaan ini penting untuk mencegah keengganan berbagai pihak yang akan menerapkannya. gaji dan perolehan bonus/insentif. Senyaman mungkin penerapannya bagi sebanyak mungkin pihak. Hal ini terkait dengan dua butir pertama karena manajemen kinerja yang sederhana dan tidak banyak menggunakan dokumen cetak biasanya tidak membutuhkan banyak waktu.2003. Bagaimana dapat dikatakan sederhana bila formulir untuk penilaian terdiri dari 10 lembar ukuran dobel folio? c.

Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. atasan mengurutkan para pemegang jabatan. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi. d. b. 2006. (RMK/KDIP) 5. Jakarta 12 .Metode Penilaian Kinerja 1. dua orang sekaligus. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka. (Ranking) Dalam rangking langsung. Rangking langsung. (Paired Comparison) Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya. dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. PT Bumi Aksara. Rangking alternatif. yaitu dengan prinsip 3M : mulai dari yang mudah. a. Pendekatan perbandingan (Comparative approach). Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan. Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Metode distribusi paksaan. dari yang terbaik sampai yang terburuk. Penilaian 11 Tika. Perbandingan berpasangan. P.Mungkin kiat di atas bisa meminjam jargon kyai kondang Aa Gym. dan mulailah sekarang. mulai dari diri sendiri. yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan.12 c. (Forced distribution) Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk.

Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi 12 Tika.(Mixed standart scale) Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik13. kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives) Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Skala standar campuran. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0. 4. jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Skala rating grafik. a. penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. 2006 op cit h 56 13 . Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.1996 : 205) a.tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik) 2. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan b. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. P. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach). lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. (Graphic Rating Scale) Pada metode ini. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai.

apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan. b. Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung.dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. kejadian kritis (Critical incident) Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik. Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif. 4. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai. seperti produktivitas. (Schuler&Jackson. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. rata-rata. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu. absensi dan keluar-masuknya karyawan. dengan penekanan pada pengujian kinerja. Pendekatan Indeks langsung. Pendekatan standar kinerja. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS). 1996 : 209) a. c. 14 . b. Pendekatan berdasarkan perilaku.

Rajagrafindo Persada. PT Bumi Aksara. dan Rosidah. Graha Ilmu: Yogyakarta Tika. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan.STIE : YKPNMoh As’ad. 2005. Jakarta. No 1. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Yogyakarta: Libery. Veithzal dan Basri. 2006. Vol 1. 1997. Rivai. Sulistiyani. Psikologi Industri. Manajemen Sumber Daya Manusia. Guritno.2003. Edisi Kedua. Bambang dan Waridin. P. JRBI. Henry. Ambar T. Hal: 15 . 2003.BAB III DAFTAR ISI Simamora. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Kepuasan Kerja Dan Motivasi TerhadapKinerja. Jakarta. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai Perilaku Kepemimpinan.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->