Tag Archives: Kepemimpinan Efektif

Kaizen Strategies For Wining Through People (Menang Melalui Manusia)

Posted on August 8, 2011 | Leave a comment

Kaizen berasal dari bahasa Jepang yaitu kai dan zen yang artinya perubahan baik, dengan kata lain perbaikan. Kaizen telah menjadi bagian dari teori manajemen Jepang di pertengahan tahun 1980-an dan para konsultan manajemen di Barat dengan cepat mengambil dan menggunakan istilah Kaizen untuk diterapkan dalam praktek manajemen secara luas, yang pada pokoknya Kaizen dianggap milik Jepang dan cenderung membuat perusahaan Jepang menjadi kuat di bidang peningkatan yang terus-menerus dibandingkan yang terus menerus dibandingkan dengan inovasi. Sebagian besar orang Jepang menurut sifat alamiahnya, atau dengan latihan, memperhatikan perincian. Orang Jepang memiliki rasa akan kewajiban yang kuat untuk bertanggung jawab agar segala sesuatunya berjalan selancar mungkin, apakah itu dalam kehidupan keluarga atau pekerjaan. Itulah sebabnya mengapa Kaizen sangat sukses di Jepang. Kaizen dalam praktek Pendekatan tradisional Kaizen: 1. Menganalisis setiap bagian proses sampai pada perincian yang paling kecil. 2. Melihat bagaimana setiap bagian proses bisa ditingkatkan. 3. Melihat bagaimana berbagai kegiatan karyawan,peralatan, dan bahan bisa ditingkatkan. 4. Melihat cara menghemat waktu dan mengurangi limbah.

Pendekatan ini bisa diterapkan dalam banyak cara kecil oleh individu yang akan melaksanakan bisnis normal sehari-hari mereka. Guna memampukan perusahaan untuk mengadakan peningkatan secara nyata, maka seluruh bagian mekanisme perusahaan harus dikembangkan. Hal ini mencakup: 1. Daur control kualitas, sekelompok manusia yang tugasnya adalah meningkatkan kualitas secara terus-menerus. 2. Manajemen yang berorientasi proses, lebih memperhatikan bagaimana prosesnya dibandingkan dengan hanya mempertanyakan apa tugasnya. 3. Manajemen yang terbuka, bisa dilihat dan bisa ditemui. 4. Manajemen fungsional-silang, bekerja menurut pembagian fungsi untuk menciptakan persatuan yang lebih besar dan visi yang luas. 5. Manajemen tepat waktu (JIT: Just-in-time manajemen), mengontrol stock untuk menghindari biaya yang tidak perlu. 6. Kanban, teknik manual penjadwalan produksi untuk mengontrol aliran persediaan. 7. Proses pengontrolan secara statistic agar setiap operator mesin mampu mengontrol dan mengukur kualitas. 8. Proses Perencanaan, Pelaksanaan, Pengecekan, Tindakan untuk memecahkan masalah. Secara spesifik, semua atau sebagian besar dari mekanisme ini digunakan dalam pendekatan Jepang pada Kaizen yang holistic. Pendekatan ini sangat kontras dengan Barat, dimana beberapa dari mekanismenya secara individual telah diperkenalkan sebagai jawaban atas setiap masalah, tanpa mempertimbangkan konteks bahwa mekanisme tersebut didesain agar berjalan secara efektif. Strategi Sumber Daya Manusia Enam bidang yang berharga untuk dipertimbangkan oleh organisasi dalam usaha meraih tujuan peningkatan sumber daya manusia dengan menggunakan Kaizen adalah: 1. Kebijaksanaan perekrutan dan seleksi yang melibatkan semua karyawan. 2. Program yang melibatkan perusahaan, departemen, tim, dan anggota secara individual.

3. Program pendidikan dan pengembangan yang terus berlangsung sehingga memberikan dorongan kepada semua karyawan untuk memiliki berbagai keahlian serta membantu mereka untuk sepenuhnya mewujudkan potensi. 4. Sistem penilaian yang mengembangkan manusia dan meningkatkan kerjasama diantara mereka. 5. Sistem penghargaan yang memotivasi dan tidak terpisah-pisah. 6. Program tanpa henti untuk peningkatan yang terus-menerus (Kaizen) yang meningkatkan setiap bidang pekerjaan dan melibatkan semua orang. Strategi sumber daya manusia harus merupakan gambar cetak biru yang bisa digunakan oleh direktur operasional organisasi untuk mengubah visi pengembangan perusahaan menjadi realitas praktis. Ini berarti mengakui pentingnya departemen Personalia dengan menghargai departemen ini dengan status operasional yang sama, dengan kata lain, fungsi Personalia harus harus melayani tujuan bisnis untuk membangun pasar dengan cara yang sama baiknya dengan seperti ketika melayani para karyawan. Peranan fungsi Personalia dalam perencanaan strategis harus dilaksanakan melalui kerjasama fungsional-silang, hal ini akan memberdayakan Departemen Personalia untuk mendapatkan strategi yang logis dan terkoordinasi guna terus meraih kemajuan, sehingga selalu sepadan dengan perubahan kebutuhan akan daftar rencana bisnis. Komunikasi Langkah pertama untuk mendapatkan komitmen tenaga kerja adalah mengubah strateginya melalui komunikasi. Komunikasi yang baik juga merupakan kunci penghubung bagi penerapan Kaizen dalam organisasi manapun. Komunikasi adalah merupakan alat untuk memindahkan berbagai gagasan dan informasi. Komunikasi yang efektif bisa diciptakan jika transfer dari ide-ide tersebut jelas dan penerima mengerti pesannya sama dengan yang dikirimkan padanya.hal ini mengimplikasikan bahwa komunikasi merupakan proses dua arah, bahwa mendengar sama pentingnya dengan berbicara.cara apapun yang dilaksanakan guna meningkatkan efektivitas komunikasi suatu organisasi akan memberikan keutungan yang lebih besar. Komunikasi yang efektif berdasarkan

persamaan hak dan saling menghargai diantara pihak-pihak yang berkomunikasi untuk memastikan penerimaan yang jelas Komunikasi dalam Perusahaan Secara umum dapat dikatakan bahwa organisasi tidak mencurahkan cukup banyak usaha untuk mempertimbangkan seberapa efektif komunikasi mereka dan bagaimana komunikasi dapat ditingkatkan. Ketika suatu bisnis mengalami perubahan besar, maka strategi komunikasi internal yang jelas dan konsisten sangat penting artinya guna menerangkan manfaat positif dari adanya perubahan. Komunikasi intern adalah salah satu unsur paling penting dalam resep berkomunikasi, pengarahan staf, paket informasi, majalah dan publikasinya, semuanya memainkan peranan yang berguna untuk membangun pengertian, salah satunya yang efektif yaitu dengan rapat tatap muka antara kelompok manajemen, tim kerjasama, dan karyawan kunci, sehingga dapat membantu pengembangan saluran komunikasi melalui organisasi untuk menyebarkan pesan penting. Melaksanakan apa yng dikatakan Dalam organisasi Kaizen, manajer dan pemimpin tim menunjukkan keberadaaannya dan mudah ditemui oleh staff yang bekerja dengan mereka. Sungguh sulit bagi para staff untuk menghargai seseorang yang mendapatkan lebih banyak uang dibandingkan dengan diri mereka kalau mereka tidak melihat apa yang dikerjakan oleh atasannya dan mengapa mereka mengerjakannya. Terlalu mudah bagi sindroma pemberdayaan yang hanya dimulut saja untuk menjadi kebingungan staff, kalau: 1. Pengambilan keputusan tetap pada menajemen. 2. Karyawan hanya diizinkan untuk menyarankan tetapi tidak melaksanakan. 3. Karyawan tidak diberi kebebasan untuk memutuskan apa apa yang perlu mereka kerjakan. 4. Manager masih melihat bagamaina memotivasi staff sebagai masalah. 5. Pekerjaan dibiarkan tetap berulang dan tidak memuaskan.

Komunikasi keatas Bagaimana semua organisasi bisa meningkatkan komunikasi ke atas? Satu metode yang terdapat dalam inti kaizen adalah system saran. Hasil terbaiknya adalaha bahwa system saran ini memberikan manfaat menakjubkan bagi perusahaan, termasuk peran serta yang lebih besar dari para staff, rasa akan keterlibatan yang besar, motivasi, minat, tanggung jawab, pengakuan, dan penghargaan yang meningkat. Sebagai tambahan mereka bisa membantu, baik untuk mewujudkan maupun melepaskan aspek yang jauh melebihi potensi manusianya. System (yang memiliki banyak variasi ini) bisa diterapkan secara individu atau sebagai bagian dari kegiatan kelompok kecil.sistem ini sering dipakai dalam program lingkaran mutu (Quality CircleQC) dan kendali mutu total (Total Quality ControlTQC). Komunikasi FungsionalSilang Apa yang secara implicit terdapat pada Kaizen adal praktek kerjasam antara departemen (funsionalsilang). Dalam istilah yang sederhana ini berarti bahwa harus ada kesiapan untuk bekerja dengan tim atau departemen lain di bidang alih keahlian, gagasan dan informasi. Kesepian ini akan memudahkan implementasi kualitas dan proses pengiriman produk dan jasa secara utuh. Kerja fungsionalsilang ini tidak boleh merupakan sesuatu yang istimewa. Interaksi yang tepat dari tahap-tahap yang berbeda harus merupakan bagian dari kebijaksanaan dan strategi perusahaan, dengan alokasi waktu tertentu untuk bekerja sama . interaksi antara fungsi fungsi ini akan menambah kohesi perusahaan , dan tidak mengimplikasikan definisi pekerjaan yang kabur ,asalkan segala sesuatu yang di bantu secara tepat bisa menjelaskan lebih gamblang lagi tentang bidang bidang yang tidak saling berurutan Perekrutan dan Induksi Persyaratan untuk tenaga kerja di masa yang akan datang diidentifikasikan sebagai hal yang baru: 1. Kreatif 2. Fleksibel 3. Memiliki berbagai keahlian

4. Bisa bekerjasama 5. Berkeyakinan 6. Memahami bisnisnya 7. Berorientasi pelanggan 8. Berarientasi kualitas Europa Japan Center mengambil dugaan bahwa hampir setiap orang mampu mengembangkan sikap Kaizen. Kalau suatu organisasi memiliki komitmen untuk mengoperasikan dan mengembangkan sikap kaizen, maka sustu saat mereka pasti mengembangkan sikap kaizen. Tetapi dengan menyeleksi orang yang sudah memiliki sikap Kaizen maka prosesnya bisa dipercepat. Semakin organisasi bisa menyiapkan suatu profil, apakah itu kebutuhan akan berbagai keahlian dan pengalaman, yang diimbangi dengan kebutuhan akan kepribadian dan kualitas, maka akan semakin banyak kemungkinan untuk menemukan kesesuaian yang baik. Juga lebih banyak kecendrungan bahwa masukan kreatif bagi tim bisa ditemukan, yaitu masukan yang sesuai dengan kesempatan yang sama dengan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pekerjaan. Organisasi inovatif di seluruh penjuru dunia memikirkan kembali iklan mereka dalam mencari karyawan baru. Dalam hal bentuk lamaran pekerjaan yang mereka gunakan, mereka lebih menekan nilai dan kualitas yang mereka butuhkan. Pertama tama sangat penting artinya untuk memiliki criteria yang jelas tentang apa yang dibutuhkan dalam suatu posisi. Posisi ini harus dibicarakan sebelum lowongan diiklankan. Induksi adalah proses terus-menerus dan merupakan bagian dari proses yang jauh lebih luas untuk menciptakan organisasi yang inovatif dan kompetitif. Proses tersebut sebenarnya justru dimulai sebelum induksi, yaitu dimulai dari perekrutan, serta dilanjutkan dengan latihan di tempat kerja. Strategi perekrutan dan induksi perlu dianalisis secara terus- menerus guna memastikan bahwa pendekatan Kaizen tentang peningkatan terus-menerus mendapatkan jaminan, kalau kesan pertama tentang pekerjaan tidak memuaskan, maka kecil kemungkinannya bahwa karyawan baru akan mampu menghasilkan prestasi kerja yang memenuhi harapan organisasi.

Bimbingan dan Kerjasama Tim Apa yang di temukan oleh banyak organisasi adalah bahwa proses bimbingan yang lebih formal ikut membangkitkan sikap Kaizen bagi karyawan baru yang masih kurang berpengalaman dengan berdasarkan: l Penghargaan kepada individu l Mendorong penghargaan yang terus-menerus Organisasi yang memiliki komitmen kepada prinsip Kaizen pasti ingin berkembang dan melibatkan setiap orang pada pekerjaan mereka masing-masing, dan perusahaan tidak akan menyimpang peralatan yang sangat efektif seperti bimbingan hanya umtuk sedikit orang terpilih. Manfaat bimbingan mencakup: 1. Pengembangan berdasarkan hubungan satu lawan satu menurut kecepatan dan tingkat yang sesui dengan individu. 2. Mengirimkan pesan berupa perhatian yang tulus, dukungan dan penghargaan kepada individu. 3. Menjalin hubungan yang baik diantara departemen dan tingkat senioritas. 4. Memperbolehkan mereka yang dibimbing untuk menyatakan tujuan dan ambisi yang mereka temukan ternyata berbahaya dalam departemen mereka. 5. Menbantu staff mengakui kesalahan dengan cepat belajar dari kesalahan. 6. Memberikan dorongan bahwa tujuan Kaizen akan meningkatkan yang terus-menerus terbukti sukses di barat, menerima dan mengembangkan individu. Komitmen manajemen senior Manajemen senior perlu memiliki komitmen kepada gagasan untuk mencapai bisnis penggunaan tim yang efektif, karena kalau tidak demikian maka hanya akan sedikit memanfaat kerjasam tim. Setelah tim ditetapkan dengan baik dan memiliki focus yang jelas maka tim terbukti akan menghasilkan:

Produktifitas yang lebih tinggi Lebih banyak gagasan baru Motivasi dan kepuasan karyawan yang lebih besar. Prestasi kerja yang lebih tinggi dan lebih konsisten.

Kepemimpinan Tim Kepemimpinan adalah seni untuk secara sadar tanggap terhadap tuntutan pekerjaan, tim, dan individu di dalam tim tugas tersebut berubah, dan kebutuhan manusia juga berubah, keahlian kepemimpinan yang berbeda harus dipraktekan secara fleksibel dengan perhatian yang tepat pada operasi dan kebutuhan manusia. Pemimpin tim Kaizen memahami keunggulan keahlian mereka dan hubungan antara manusia di bandingkan dengan keterampilan atau keahlian teknis. Tanggung jawab mereka sebagai pengarah, Pembina, pendidik, pelatih, pemberi motivasi, dan manjemen tim mebedakan mereka dengan pengawas tradisional, yang lebih tanggap dan bersemangat karena hasil kuantitatif di bandingkan dengan mutu dari proses , hubungan ,dan

lingkungan kerja . pemimpin yang percaya diri , percaya kepada timnya , dan mampu mengatur timnya . pemimpin tim harus mampu mendelekasikan banyak wewenang dan pengendalian kepada tim itu sendiri , sehingga mendorong tim yang mengarahkan diri sendiri , tim tanpa pemimpin . ini membuat pemimpin mampu mengembangkan peranan mereka sebagai manajer pembatas , mengurus dengan perkecualian , dan merencanakan tugas guna memenuhi peran dan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan memperhitungkan kecakapan dan kebutuhan individual factor tertentu seperti kepemilikan , berbagi , manajemen diri , manajemen konsensus , dan hubungan antartim yang dekat menjadi cirri khas tim kaizen , dan secara lansung mengimplikasikan peranan pemimpin tim Kaizen Latihan dan Pengemabangan Meskipun latihan bisa bermanfaat untuk mengembangkan ilmu pengetahuan, keahlian, atau sikap peserta secara individu, sangatlah mudah kemajuan ini hilang segera setelah kembali menekuni pekerjaan sehari-hari. Berbagi metode bisa digunakan untuk mencoba danmenenamkan latihan:

Mintalah agar peserta memberikan kepada anggota lain ringkasan tentang latihannya, atau ambil satu atau dua butir spesifik yang bisa memberikan manfaat kepada orang lain. Pastikan bahwa manager/pimpinan tim mendengarkan tentang hasil latihan dan berusahalah menciptakan kesempatan bagi para peserta untuk memperaktekkan keahlian baru mereka. Monitor apakah dan keahlian baru digunakan ketika diperlukan, kalau tidak, periksalah alasannya dan selidiki apakah diperlukan latihan yang lebih jauh. Organisasi yang mampu mendapatkan komitmen dari karyawan melalui latihan dan pengembangan yang terus menerus, berhasil menciptakan iklim kreatifitas dan semangat, akan berbeda dalam posisi yang baik untuk memimpin sektor mereka, bukan hanya di Eropa atau Amerika Serikat, tapi di seluruh dunia. Penilaian dan Penghargaan Budaya dalam organisasi Kaizen yang terbuka, konsulatif, dan berdasarkan timtempat strategis personalia dan Sumber Daya Manusia digabungkan dengan strategi pengembangan bisnismembutuhkan adanya adanya pendekatan kepada penilaian prestasi kerja sama-sama bisa dilihat dan dibagi, pendekatan yang menggabungkan prestasi kerja individu dengan tujuan strategi. CPM (Continous Performance Management)/prestasi kerja bisa mengikutsertakan peserta yang berbeda dalam system konfigurasi yang berbeda: Karyawan-Karyawan : Penilaian rekan sejawat. Tim-Karyawan : Penilaian tim Pemimpin Tim/ManagerKaryawan : Penilaian Pemimpin Pemimpin Tim/ManagerKaryawan : Penilaian 360 derajat. KaryawanPemimpin Tim/Manager : Penilaian ke atas. Setiap system harus mendorong kemauan untuk bekerja secara gabungan menuju peningkatan yang terus-menerus.

Cara menghargai karyawan: 1. Gaji perlu disesuaikan dengan nilai yang dinyatakan oleh organisasi. 2. Sistem penghargaan perlu sesuai dengan kebutuhan organisasi. 3. Karyawan perlu mengambil bagian dalam proses memutuskan system penghargaan yang sesuai. 4. Latihan dan pengembangan tidak boleh menjadi bagian dari paket penghargaan; tetapi harus melengkapinya. 5. Para karyawan perlu merasa bahwa mereka dihargai secara adil atas setiap sumbangan mereka. Sumber: KAIZEN STRATEGIES FOR WINNING THROUGH PEOPLE (Menang Melalui Manusia), Bagaimana Menciptakan Program Sumber Daya Manusia untuk Memenangkan Persaingan & Keuntungan, Sheila Cane, Interaksara, Jakarta, 1998.

Mohon diklik G+1

Facebook6 Twitter2

Leave a comment Posted in Manajemen Tagged Kaizen, Kepemimpinan, Kepemimpinan Efektif, Komunikasi dalam Perusahaan, Manajemen, Menang Melalui Manusia, Organisasi Kaizen, Prinsip kepemimpinan, Strategi Kaizen, Strategi tim, Sumber Daya Manusia, teori manajemen Jepang

Teori Kepemimpinan Fiedler Contingency Theory

Posted on August 8, 2011 | Leave a comment

Teori kontingensi menganggap bahwa kepemimpinan adalah suatu proses di mana kemampuan seorang pemimpin untuk melakukan pengaruhnya tergantung dengan situasi tugas kelompok (group task situation) dan tingkat-tingkat daripada gaya kepemimpinannya, kepribadiannya dan pendekatannya yang sesuai dengan kelompoknya. Dengan perkataan lain, menurut Fiedler, seorang menjadi pemimpin bukan karena sifat-sifat daripada kepribadiannya, tetapi karena berbagai faktor situasi dan adanya interaksi antara Pemimpin dan situasinya.

Model Contingency dari kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967) . Menurut model ini, maka the performance of the group is contingen upon both the motivasional system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness (Fiedler, 1974:73). Dengan perkataan lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh sistem motivasi dari pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi tertentu. Untuk menilai sistem motivasi dari pemimpin, pemimpin harus mengisi suatu skala sikap dalam bentuk skala semantic differential, suatu skala yang terdiri dari 16 butir skala bipolar. Skor yang diperoleh menggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh peminpin antara dia sendiri dengan rekan kerja yang paling tidak disenangi (Least Prefered Coworker = LPC). Skor LPC yang tinggi menunjukkan bahwa pemimpin melihat rekan kerja yang paling tidak disenangi dalam suasana menyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin dengan skor LPC yang tinggi ini berorientasi ke hubungan (relationship oriented). Sebaliknya skor LPC yang rendah

menunjukkan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka yang dianggap tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian, lebih berorientasi ke terlaksananya tugas (task oriented). Fiedler menyimpulkan bahwa: 1. Pemimpin dengan skor LPC rendah (pemimpin yang berorientasi ke tugas) cenderung untuk berhasil paling baik dalam situasi kelompok baik yang menguntungkan, maupun yang sangat tidak menguntungkan pemimpin. 2. Pemimpin dengan skor LPC tinggi ( pemimpin yang berorientasi ke hubungan) cenderung untuk berhasil dengan baik dalam situasi kelompok yang sederajat dengan keuntungannya. Sebagai landasan studinya, Fiedler menemukan 3 (tiga) dimensi kritis daripada

situasi/lingkungan yang mempengaruhi gaya Pemimpin yang sangat efektif, yaitu: a. Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan (Position power)

Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan ini berbeda dengan sumber kekuasaan yang berasal dari tipe kepemimpinan yang kharismatis, atau keahlian (expertise power). Berdasarkan atas kekuasaan ini seorang pemimpin mempunyai anggota-anggota kelompoknya yang dapat diperintah/dipimpin, karena ia bertindak sebagai seorang Manager, di mana kekuasaan ini diperoleh berdasarkan atas kewenangan organisasi (organizational authority). b. Struktur tugas (task structure)

Pada dimensi ini Fiedler berpendapat bahwa selama tugas-tugas dapat diperinci secara jelas dan orang-orang diberikan tanggung jawab terhadapnya, akan berlainan dengan situasi di mana tugas-tugas itu tidak tersusun (unstructure) dan tidak jelas. Apabila tugas-tugas tersebut telah jelas, mutu daripada penyelenggaraan kerja akan lebih mudah dikendalikan dan anggota-anggota kelompok dapat lebih jelas pertanggungjawabannya dalam pelaksanaan kerja, daripada apabila tugas-tugas itu tidak jelas atau kabur. c. Hubungan antara Pemimpin dan anggotanya (Leader-member relations)

Dalam dimensi ini Fiedler menganggap sangat penting dari sudut pandangan seorang pemimpin. Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan dan struktur tugas dapat dikendalikan secara lebih luas dalam suatu badan usaha/organisasi selama anggota kelompok suka melakukan dan penuh kepercayaan terhadap kepimpinannya (hubungan yang baik antara pemimpin-anggota).

Berdasarkan ketiga variabel ini F. E. Fiedler menyusun delapan macam situasi kelompok yang berbeda derajat keuntungannya bagi pemimpin. Situasi dengan dengan derajat keuntungan yang tinggi misalnya adalah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota baik, struktur tugas tinggi, dan kekuasaan kedudukan besar. Situasi yang paling tidak menguntungkan adalah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota tidak baik, struktur tugas rendah dan kekuasaan kedudukan sedikit.

Mohon diklik G+1

Facebook Twitter

Leave a comment Posted in Manajemen Tagged Fiedler, Hubungan pemimpin-anggota, Kepemimpinan Efektif, Kepemimpinan Situasional, Manajemen, Model Contingency, Pemimpin, Struktur tugas, Teori kontingensi http://www.scribd.com/mobile/documents/search?page=2&query=Teori+Manajemen

2661 922 Kaizen Budaya Organisasi Presentation Transcript

1. KAIZEN: BUDAYA ORGANISASI PERUSAHAAN JEPANG Disarikan oleh HARRY WALUYO 1 2. PENJUALAN GENERAL MOTOR, FORD, DAN TOYOTA Penjualan General Motor dan Ford tahun 2006 menurun 3 miliar USD dan 6,99 miliar USD, sedangkan penjualan Toyota meraih keuntungan 10,2 miliar USD. 2

3. PENDEKATAN BUDAYA DALAM PERUSAHAAN JEPANG Sejak awal, ketika mengadopsi sistem kualitas, perusahaan-perusahaan Jepang selalu mempertimbangkan budaya setempat. Jepang unggul karena menggunakan pendekatan adaptasi budaya dalam penjualan produknya. Keunggulan kompetitif produk Jepang adalah budaya organisasi yang akan menjadi "key-drivers." Budaya organisasi adalah "soft side," sedangkan "hard side" meliputi struktural, sistem produksi, teknologi, dan desain. Ilustrasinya: kita tidak mungkin menerapkan teknologi maju, kalau tidak didukung dengan mindset (budaya) yang memadai. 3

4. BUDAYA ORGANISASI KAIZEN Budaya organisasi pada masyarakat Jepang disebut "Kaizen," yang artinya "penyempurnaan berkesinambungan," yang melibatkan semua anggota dalam hirarkhi perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Intinya: kesadaran bahwa manajemen harus memuaskan pelanggan dan memenuhi kebutuhan pelanggan, jika perusahaan ingin tetap eksis, memperoleh laba, dan berkembang. Tujuannya: menyempurnakan mutu, proses, sistem, biaya, dan penjadwalan demi kepuasan pelanggan. Metode Kaizen: pertama, mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, dan aman; kedua, memperbaiki peralatan; ketiga, memperbaiki prosedur 4

5. INOVASI - KAIZEN Konsep lain dikenal dengan istilah "Inovasi, " yang merupakan perubahan besar dalam mengikuti perkembangan teknologi. Inovasi menggunakan konsep-konsep dan teknik produksi baru yang bersifat dramatis dan sangat menyolok. Dibandingkan dengan "inovasi," Kaizen tidak memerlukan teknik- teknik yang canggih dan investasi yang besar. Langkah pertama Kaizen, lakukan "review" terhadap "standar kerja" yang berlaku untuk memeriksa kinerja saat ini; kedua lakukan "estimasi" seberapa jauh kinerja masih dapat diperbaiki. Jika sudah optimal barulah standar dinaikkan. Dampaknya akan terlihat pada "proses produksi dan pasar." Produk-produk buatan Jepang dikenal dengan kualitasnya yang bagus dengan harga yang kompetitif. 5

6. KAIZEN Konsep Kaizen dibagi dalam 3 segmen, yaitu Pertama, berorientasi pada manajemen. Manajemen Jepang umumnya percaya bahwa seorang manajer harus menggunakan 50% waktunya untuk penyempurnaan. Mulai dengan mengidentifikasi "pemborosan" maupun "aktivitas karyawan." Kedua, berorientasi pada kelompok "gugus kendali mutu" dan "aktivitas kelompok kecil" untuk mengidentifikasi penyebab masalah, menganalisis, melaksanakan, mencoba tindakan baru, dan menetapkan standar/ prosedur baru. Ketiga, berorientasi pada individu, tercermin dalam bentuk keterampilan karyawan dalam menyampaikan pemikiran dan saran, sebagai upaya pengembangan diri karyawan. Kunci utama: setiap karyawan dari berbagai tingkatan agar terus menerus menyempurnakan keahlian dan mengembangkan bakat yang dimiliki, yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. 6

7. KERJA DALAM TIM Kepuasan yang sebenarnya terletak pada proses perbaikan itu sendiri melalui usaha- usaha yang kreatif. Kompetensi saja tidak cukup. Yang

diperlukan adalah "kemampuan bekerja dalam Tim" secara efektif dengan memanfaatkan keahlian, kemampuan, dan pengetahuan yang dimiliki guna memperbaiki kelemahan dalam perusahaan. 7

8. ADOPSI - ADAPTASI Belajar dari Jepang mulai dari restorasi Meiji dengan menyerap teknologi dari Barat, khususnya Jerman, yang kala itu sangat maju teknologinya. Nilai-nilai modern "diadopsi dan diadaptasi" dengan "budaya setempat," agar menjadi budaya yang unggul. 8

9. JATI DIRI BANGSA Jati diri bangsa dibangun di atas nilai-nilai modern yang "diolah" (diadopsi dan diadaptasi) dengan nilai-nilai tradisi setempat. Dalam waktu 25 tahun, Jepang berhasil membangun teknologi sejajar dengan dunia Barat. 9

10. PRAKTEK MANAJEMEN Jangan menelan mentah-mentah konsep dan prakek manajemen Barat, kita harus "memilah dan memilih" yang sesuai dengan "situasi budaya" kita agar menjadi "praktek manajemen" yang unggul. Ilustrasi: hasil foto kopi tidak pernah lebih baik dari aslinya, tetapi hasil memfotokopi "prinsip- prinsip dasar" kemudian mewarnai prinsip- prinsip dasar tersebut dengan budaya setempat akan menghasilkan karya yang lebih indah dari aslinya. Sumber: Dr. A.B. Susanto, The Jakarta Consulting Group 10

SEVEN HABITS, KAIZEN, DAN AJARAN ISLAM Oleh : Jen Z.A. Hans, Ph.D Ketua Program Magister Management STIE IPWI
Struktur sosial ekonomi masyarakat kita berbentuk piramida, yang didominasi oleh kelas bawah, diikuti oleh kelas menengah dan kelas atas. Bentuk struktur sosial yang kita inginkan adalah belah ketupat yang didominasi oleh kelas menengah, dengan sedikit kelas atas dan kelas bawah di kedua ujungnya. Transformasi struktur sosial ekonomi dari berbentuk piramida ke belah ketupat dihadapkan dengan kendala pola pikir determinisme yang mendominasi kalangan menengah ke bawah. Dua pola pikir determinisme yang banyak dianut adalah: Pertama, "genetic determinism", yang pada dasarnya mengatakan bahwa kita menjadi memble karena kita mewarisi gen-gen ke-memble-an di dalam chromosom sel-sel tubuh kita dari nenek moyang kita secara genetis (faktor keturunan); Kedua, "environmental determinism", yang mengatakan bahwa kita menjadi memble karena faktor lingkungan. Kedua aliran determinisme sering dijadikan excuse untuk menjelaskan posisi kita yang berada di bawah. Kalau ditelusuri, pola pikir determinisme berasal dari pakar perilaku Ivan Pavlov. Adalah Ivan Pavlov yang mula-mula mengemukakan teori mengenai terdapatnya hubungan langsung antara Stimulus dan Respons. Melalui percobaannya dengan anjing yang dikondisikan secara berulang-ulang setiap kali anjing disodori sekerat daging sambil dibunyikan bel (stimulus), lidah anjing dijulurkan dan air liurnya keluar (respons). Setelah terkondisi, anjing tetap saja mengeluarkan air liurnya ketika bel dibunyikan walaupun tidak disertai dengan sekerat daging. Nah, Ivan berpendapat bahwa manusia tidak ubahnya seperti anjing yang cenderung memberikan respons tertentu untuk setiap stimulus yang datang. Itulah sebabnya anak-anak sekolah (mahasiswa) pelaku tawuran kalau ditanya mengapa mereka tawuran pada umumnya menjawab bahwa mereka merasa tersinggung (respons) atas perbuatan atau perkataan yang dilakukan atau diucapkan oleh pihak lawan (stimulus).

Victor Frankl dalam bukunya "Men Search for Meaning" membantah teori Pavlov dengan mengatakan bahwa manusia sangat berbeda dengan anjing. Bagi manusia, antara stimulus dan respons terdapat "freedom to choose" (kemerdekaan untuk memilih). Kita memiliki kebebasan untuk memilih respons terhadap setiap stimulus yang datang, karena Allah Sang Pencipta melengkapi manusia dengan Furqon (berupa Al Qur'an yang membedakan antara respons yang haq dan yang batil), "independent will" (kehendak merdeka), "self awareness (kesadaran diri), "conscience (kata hati), dan imagination (imajinasi). Respons yang kita pilih tergantung pada makna yang kita asosiasikan pada stimulus yang datang. Perbedaan antara orang-orang yang berada di kelas menengah ke bawah dan mereka yang berada di kelas menengah ke atas yang terpenting adalah dalam kebiasaannya. Benar bahwa orang-orang yang termasuk kelas menengah ke atas adalah orang-orang yang beruntung, karena keberuntungan diperoleh ketika persiapan bertemu dengan kesempatan. Disadari atau tidak, yang dinamakan kesempatan atau peluang selalu berada di sekeliling kita setiap saat. Hanya mereka yang telah dan selalu mempersiapkan diri sajalah yang dapat mengenali dan menangkap setiap peluang yang datang. Bagi mereka yang tidak mempersiapkan diri, boro-boro menangkap peluang, bahkan peluang yang nyata-nyata disodorkan ke depan hidungnya pun disia-siakan karena tidak menyadari bahwa yang ada di depan hidungnya itu adalah peluang. Presiden Bill Clinton menilai bahwa daya saing bangsa Amerika mulai tergeser oleh bangsa Jepang dan negara-negara industri baru di Asia. Salah satu cara untuk mengembalikan keunggulan bangsa Amerika menurut Presiden Clinton adalah dengan menerapkan "The Seven Habits of Highly Effective People" (Tujuh Kebiasaan Manusia Yang Sangat Efektif) yang ditulis oleh Dr.Steven R. Covey. Kalau bangsa Amerika saja yang sudah maju mau belajar dari Steven R. Covey, pasti ada hikmahnya bila kita juga mau mempelajari 7 kebiasaan Covey. Bukankah Rasulullah Saw pernah bersabda: "Hikmah itu milik orang Islam, dimanapun kamu mendapatkannya ambillah". Apakah kebiasaan itu ? Kebiasaan adalah pertemuan antara "knowledge" (pengetahuan), "skill" (keterampilan) dan "desire" (keinginan). Menghentikan kebiasaan merokok misalnya, tidak cukup dengan memiliki pengetahuan tentang terdapatnya hubungan negatif antara merokok dengan kesehatan dan mengetahui cara berhenti merokok. Kalau hanya "knowledge" dan "skill" yang diperlukan, tentu tidak ada lagi dokter yang merokok. Mengubah kebiasaan mensyaratkan ketiganya. Percaya atau tidak, faktor yang ketiga yaitu keinginan, sangat dipengaruhi oleh makna yang kita asosiasikan pada kebiasaan tersebut. Perokok misalnya mengasosiasikan merokok dengan

kenikmatan, sedangkan bukan perokok mengasosiasikan merokok dengan penderitaan. Berikut ini adalah 7 kebiasaan manusia yang sangat efektif. Kebiasaan Pertama, Proaktif. Proaktif bukan sekedar berinisiatif. Proaktif berarti suatu keyakinan bahwa apa pun yang kita peroleh dalam hidup merupakan akibat pilihan respons kita sendiri. Kebiasaan pertama merupakan kesadaran bahwa antara stimulus dan respons terdapat "freedom to choose". Allah berfirman dalam Surat Ar-Rad 13:11 "Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah keadaan suatu kaum sehingga mereka mengubah keadaan diri mereka sendiri". Kebanyakan orang berpikir bahwa ketidakbahagiaan mereka disebabkan karena apa yang terjadi pada diri mereka. Padahal yang benar adalah karena cara mereka memberi makna atas apa yang terjadi. Selalu ada pilihan untuk bereaksi secara positif terhadap situasi yang bagaimanapun negatifnya. Kemampuan untuk memilih respons seperti yang dikemukakan di atas, merupakan fungsi dari kemampuan kita memanfaatkan karunia Allah berupa Furqon (berupa Al Qur'an yang membedakan antara respons yang haq dan yang batil), "independent will" (kehendak merdeka), "self awareness" (kesadaran diri), conscience (kata hati) dan "imagination" (imajinasi). Dengan kata lain, kebiasaan proaktif menyatakan bahwa kitalah pemrogram kehidupan kita sendiri. Kebiasaan Kedua, Mulai Dengan Akhir Dalam Pikiran. Kebiasaan kedua adalah kebiasaan memiliki visi, misi dan tujuan. Kebiasaan ini menunjukkan arah dan cara menjalani hidup serta menentukan hal-hal yang penting dalam hidup. Islam mengajarkan pentingnya goal setting ketika Rasulullah Saw menyatakan setiap perbuatan tergantung niatnya. Kebiasaan mulai dengan akhir dalam pikiran mengajarkan agar kita menuliskan programnya. Kebiasaan Ketiga. Dahulukan Yang Harus Didahulukan. Mendahulukan yang utama merupakan kebiasaan yang menuntut integritas, disiplin dan komitmen. Kebiasaan ketiga merupakan perwujudan dari kemerdekaan memilih hanya melakukan hal-hal penting yang telah ditentukan pada kebiasaan kedua. Allah Swt berfirman dalam Surat Al Mu'minun 23:1-3 "Sungguh berhasil orang-orang mukmin, yaitu orang-orang yang khusyu' dalam sholat mereka dan orang-orang yang berpaling dari perbuatan dan percakapan yang sia-sia", dan dalam surat Al-'Ashr 103:1-3 "Demi waktu, sesungguhnya manusia dalam kerugian, kecuali orang-orang yang beriman dan beramal saleh, saling berwasiat dengan kebenaran dan saling berwasiat dengan kesabaran". Juga dalam Surat Al Insyirah 94:7-8 "Maka apabila engkau telah selesai (dari suatu urusan), maka kerjakanlah (urusan yang lain) dengan

sungguh-sungguh dan hanya kepada Tuhanmulah hendaknya kamu berharap". Kebiasaan ketiga menekankan pentingnya memanfaatkan waktu. Kebiasaan Keempat, Berpikir Menang-Menang. Berpikir menang-menang berasal dari karakter yang dicirikan dengan kejujuran (menyesuaikan kata dengan perbuatan), integritas (menyesuaikan perbuatan dengan kata), kematangan (keseimbangan antara ketegasan dan toleransi), dan mentalitas kelimpahan (keyakinan bahwa karunia Allah tersedia tanpa batas bagi siapapun yang mengikuti sunnatullah atau "causality law"). Kebiasan Kelima, Berusaha Mengerti Lebih Dulu - Baru (minta) Dimengerti. Kebiasaan kelima menunjukkan bahwa "the secret of living is giving" (rahasia kehidupan adalah memberi). Rasulullah Saw bersabda bahwa tangan di atas lebih mulia daripada tangan yang di bawah. Petani yang berhasil mengetahui rahasia hidup tersebut, sehingga ketika ia bersawah ia tidak meminta sawah agar memberinya panenan, tetapi ia terus memberi dengan menyemaikan benih, menanam, menyirami, memupuk, menjaga tanaman padi dari serangan hama dan penyakit sampai tiba saat memanen. Dengan terus memberi, petani mendapat balasan yang berlipat ganda, dari satu butir berkembang menjadi tujuh tangkai dan masing-masing tangkai menghasilkan seratus butir, berarti 700 kali lipat. Allah berfirman dalam Surat Al Zalzalah 99:7-8 "Barangsiapa mengerjakan kebaikan seberat zarrah, niscaya dia akan melihat balasannya dan barangsiapa mengerjakan keburukan seberat zarrah, dia akan melihat balasannya" dan dalam Surat Ar-Rahman 55:60-61 "Tiadalah balasan kebaikan, melainkan kebaikan pula, maka nikmat Tuhanmu yang manakah yang kamu dustakan". Juga dalam Surat Al Baqarah 2:261 "Perumpamaan orang yang memberi di jalan Allah, adalah seumpama sebuah biji yang menumbuhkan tujuh tangkai, pada tiap tangkai itu berisi seratus biji, dan Allah melipatgandakan bagi siapa yang dikehendaki-Nya, dan Allah Maha Luas (karunia-Nya) lagi Maha Mengetahui. Kebiasaan Keenam, Wujudkan Sinergi. Bersinergi berarti keseluruhan lebih bernilai daripada jumlah bagian-bagiannya. Mengenai pentingnya bersinergi, Khalifah Umar bin Khattab pernah berujar bahwa kejahatan yang terorganisir dapat mengalahkan kebaikan yang tidak terorganisir. Yang harus diingat adalah agar dapat bersinergi setiap anggota memiliki lima kebiasaan di atas yaitu proaktif, mulai dengan akhir dalam pikiran, dahulukan yang utama, berpikir menang-menang dan berusaha mengerti lebih dulu baru dimengerti. Allah Swt mengingatkan agar kita hanya bersinergi dalam melakukan kebaikan bukan dalam berbuat dosa dan permusuhan (Al Maidah 5:2).

Kebiasaan Ketujuh, Mengasah Gergaji. Rasulullah mengajarkan agar kita terus mengasah gergaji fisik, mental, sosial / emosional, dan spiritual kita ketika beliau bersabda: "Orang Islam adalah orang yang begitu sibuk memperbaiki diri, sehingga tidak memiliki waktu tersisa untuk mencari-cari aib orang lain. Orang Islam adalah orang yang hari ini lebih baik daripada kemarin dan hari esoknya lebih baik dari hari ini. Amal perbuatan yang paling disukai Allah adalah amal yang dilakukan terus menerus walaupun sedikit." Orang Jepang sangat menekankan pentingnya melakukan perbaikan diri secara terus menerus (Kaizen). Dalam buku "Strategic Management", Dess dan Miller mengemukakan tiga metode Kaizen. Pertama, Experimentation. Filosofi experimentation adalah "if you fail at the first time, try, try, and try again" "I will persist until I succeed". Ada empat langkah experimentation: 1. Know what you want (SMART = Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, and Time-limit). 2. Action (if you don't do anything you will be a dreamer or a member of NATO, no action talk only). 3. Observe whether your action leads you to what you want or not. 4. If not, change your approach. Repeat the process over again until you get what you want. Contoh paling bagus untuk experimentation adalah keberhasilan Thomas Alpha Edison setelah melakukan 10 ribu kali percobaan untuk menemukan bola lampu, dan Kolonel Sanders yang telah ditolak sebanyak 1009 kali sebelum memulai bisnis Kentucky Fried Chicken-nya. Allah Swt berfirman dalam Surat Al Baqarah 2:153 "Hai orang-orang yang beriman, mintalah kepada Allah dengan sabar dan salat, sesungguhnya Allah beserta orang-orang yang sabar". Orang yang sabar adalah orang yang tabah melakukan experimentation untuk terus meningkatkan kualitas iman, hidup, pikir, kerja dan karyanya (5k). Mana yang lebih sabar, tukang bakso yang sejak umur 17 tahun mulai mendorong gerobak bakso dan masih mendorong gerobak bakso yang sama setelah mencapai usia 40 tahun, atau tukang bakso yang ketika usia 17 tahun mendorong gerobak bakso, setelah berusia 40 tahun memiliki waralaba bakso di setiap mal ? Kedua, Benchmarking. Daripada melakukan "trial and error" melalui experimentation, ada cara lain yang lebih mempercepat perjalanan menuju tempat yang kita inginkan yaitu

dengan "benchmarking". Benchmarking disebut juga "role modelling" atau "reverse engineering". Empat langkah benchmarking: 1. Know what you want (SMART = Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, and Time-limit). 2. Find a model (someone, organization, or firm) that has got what you want. 3. Observe what the model does. 4. Do the same thing as the model does or do it even better until you get what you want. Bangsa Jepang dikenal sebagai the greatest benchmarker in the world. Hampir semua penemuan yang berguna bagi ummat manusia yang dilakukan melalui metode experimentation oleh bangsa Amerika atau Eropa seperti mobil, komputer, telepon, dan televisi telah di-benchmarking oleh bangsa Jepang sehingga bangsa Amerika dan Eropa sendiri merasa terkaget-kaget melihat merk Jepang seperti Honda, Toyota, Mitsubishi, Sony dan Hitachi membanjiri pasar mereka. Singapore, Korea dan Taiwan mengikuti jejak yang telah dilakukan Jepang. Fadel Muhammad dengan Bukaka Tekniknya memiliki ruang yang disebutnya "Sontek Room" untuk menyontek penyontek sehingga garbarata buatan Bukaka Teknik mulai digunakan di bandara negara yang diconteknya. Allah menyuruh kita menerapkan benchmarking dalam Surat Al Ahzab 33:21 "Sungguh pada diri Rasulullah itu terdapat teladan (role model) yang baik bagimu, bagi orang orang yang mengharap rahmat Allah dan hari kemudian dan banyak mengingat Allah". Rasulullah sendiri, seperti dikemukakan di atas, menyuruh agar kita mengambil hikmah dari siapapun dan dari manapun, karena hikmah itu milik orang Islam. Ketiga, Outsourcing. Metode Kaizen yang ketiga merupakan suatu kesadaran bahwa betapa pun hebatnya seseorang tidak akan unggul dalam semua aspek kehidupan. Begitupun suatu organisasi atau perusahaan tidak mungkin unggul dalam semua hal. Oleh karena itu kadang-kadang diperlukan melakukan "oursourcing" yaitu mengambil "source from outside" atau meminta bantuan pihak lain atau men-subkontrak-kan hal-hal yang dapat dilakukan oleh pihak lain sepanjang memenuhi tiga kriteria berikut: kualitasnya tinggi (high quality), harganya murah (low price), dan pengirimannya tepat waktu (just-in-time delivery). Allah Swt menyuruh kita melakukan "outsourcing" ketika berfirman dalam Surat An Nahl 16:43 "Bertanyalah kamu kepada mereka yang berilmu, jika kamu tidak mengetahui". Alangkah indahnya ajaran Islam. Wajar jika Allah Swt dalam Surat Ar-Rahman berulang-ulang mengajukan pertanyaan: "Dan nikmat Tuhanmu yang mana lagikah

yang kamu dustakan?" Dan dalam Surat Ibrahim 14:7 "Sungguh jika kamu bersyukur, niscaya Kami akan menambah nikmat kepadamu, dan jika kamu mengingkarinya, sungguh azab-Ku amat keras." Lagu yang sering dinyanyikan anak saya dari Bimbo layak untuk direnungkan: "Ajarilah aku ya Allah, mengenali karunia-Mu, begitu banyak yang Kau beri, begitu sedikit yang kusadari. Ajarilah aku Ya Allah, berterima kasih kepada-Mu, agar aku dapat selalu, mensyukuri nikmat-Mu". Daftar Pustaka 1. Stephen R. Covey : 1990, 7 Habits of Highly Effective People 1992, Principle-Centered Leadership 1994, Daily Reflections for Highly Effective People: Living the 7 Habits of Highly Effective People Every day 2. John Naisbit, 1982, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives. 3. Al Qur'an dan Hadits Rasulullah.

Kaizen, Budaya Organisasi Jepang

June 23, 2011 // Leave Your Comment

Illustrasi: PENJUALAN GENERAL MOTOR, FORD, DAN TOYOTA Penjualan General Motor dan Ford tahun 2006 menurun 3 miliar USD dan 6,99 miliar USD, sedangkan penjualan Toyota meraih keuntungan 10,2 miliar USD.

PENDEKATAN BUDAYA DALAM PERUSAHAAN JEPANG

Sejak awal, ketika mengadopsi sistem kualitas, perusahaan-perusahaan Jepang selalu mempertimbangkan budaya setempat. Jepang unggul karena menggunakan pendekatan adaptasi budaya dalam penjualan produknya. Keunggulan kompetitif produk Jepang adalah budaya organisasi yang akan menjadi keydrivers. Budaya organisasi adalah soft side, sedangkan hard side meliputi struktural, sistem produksi, teknologi, dan desain. Ilustrasinya: kita tidak mungkin menerapkan teknologi maju, kalau tidak didukung dengan mindset (budaya) yang memadai.

BUDAYA ORGANISASI KAIZEN

Budaya organisasi pada masyarakat Jepang disebut Kaizen, yang artinya penyempurnaan berkesinambungan, yang melibatkan semua anggota dalam hirarkhi perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Intinya: kesadaran bahwa manajemen harus memuaskan pelanggan dan memenuhi kebutuhan pelanggan, jika perusahaan ingin tetap eksis, memperoleh laba, dan berkembang. Tujuannya: menyempurnakan mutu, proses, sistem, biaya, dan penjadwalan demi kepuasan pelanggan. Metode Kaizen: pertama, mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, dan aman; kedua, memperbaiki peralatan; ketiga, memperbaiki prosedur

INOVASI KAIZEN

Konsep lain dikenal dengan istilah Inovasi, yang merupakan perubahan besar dalam mengikuti perkembangan teknologi. Inovasi menggunakan konsep-konsep dan teknik produksi baru yang bersifat dramatis dan sangat menyolok. Dibandingkan dengan inovasi, Kaizen tidak memerlukan teknik- teknik yang canggih dan investasi yang besar. Langkah pertama Kaizen, lakukan review terhadap standar kerja yang berlaku untuk memeriksa kinerja saat ini; kedua lakukan estimasi seberapa jauh kinerja masih dapat diperbaiki. Jika sudah optimal barulah standar dinaikkan. Dampaknya akan terlihat pada proses produksi dan pasar. Produk-produk buatan Jepang dikenal dengan kualitasnya yang bagus dengan harga yang kompetitif.

KAIZEN

Konsep Kaizen dibagi dalam 3 segmen, yaitu Pertama, berorientasi pada manajemen. Manajemen Jepang umumnya percaya bahwa seorang manajer harus menggunakan 50% waktunya untuk penyempurnaan. Mulai dengan mengidentifikasi pemborosan maupun aktivitas karyawan. Kedua, berorientasi pada kelompok gugus kendali mutu dan aktivitas kelompok kecil untuk mengidentifikasi penyebab masalah, menganalisis, melaksanakan, mencoba tindakan baru, dan menetapkan standar/ prosedur baru. Ketiga, berorientasi pada

individu, tercermin dalam bentuk keterampilan karyawan dalam menyampaikan pemikiran dan saran, sebagai upaya pengembangan diri karyawan. Kunci utama: setiap karyawan dari berbagai tingkatan agar terus menerus menyempurnakan keahlian dan mengembangkan bakat yang dimiliki, yang dapat meningkatkan kepuasan kerja.

KERJA DALAM TIM

Kepuasan yang sebenarnya terletak pada proses perbaikan itu sendiri melalui usaha- usaha yang kreatif. Kompetensi saja tidak cukup. Yang diperlukan adalah kemampuan bekerja dalam Tim secara efektif dengan memanfaatkan keahlian, kemampuan, dan pengetahuan yang dimiliki guna memperbaiki kelemahan dalam perusahaan.

ADOPSI ADAPTASI

Belajar dari Jepang mulai dari restorasi Meiji dengan menyerap teknologi dari Barat, khususnya Jerman, yang kala itu sangat maju teknologinya. Nilai-nilai modern diadopsi dan diadaptasi dengan budaya setempat, agar menjadi budaya yang unggul.

JATI DIRI BANGSA

Jati diri bangsa dibangun di atas nilai-nilai modern yang diolah (diadopsi dan diadaptasi) dengan nilai-nilai tradisi setempat. Dalam waktu 25 tahun, Jepang berhasil membangun teknologi sejajar dengan dunia Barat.

PRAKTEK MANAJEMEN

Jangan menelan mentah-mentah konsep dan prakek manajemen Barat, kita harus memilah dan memilih yang sesuai dengan situasi budaya kita agar menjadi praktek manajemen yang unggul. Ilustrasi: hasil foto kopi tidak pernah lebih baik dari aslinya, tetapi hasil memfotokopi prinsipprinsip dasar kemudian mewarnai prinsip- prinsip dasar tersebut dengan budaya setempat akan menghasilkan karya yang lebih indah dari aslinya.

Sumber: Dr. A.B. Susanto, The Jakarta Consulting Group Disarikan oleh: Harry Waluyo (www.budpar.go.id) http://edyarmalik.blogspot.com/2011/11/gemba-kaizen.html