BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bersama melakukan suatu usaha dan memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan tersebut maka dibutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten. Sumber daya yang berkompeten dapat diperoleh dengan cara melakukan manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah kegiatan yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan memelihara performa kerja yang tinggi dalam organisasi (Bowin dan Bruce, 2001). Proses yang terjadi dalam manajemen sumber daya manusia yang pertama adalah perencanaan sumber daya manusia. Perencananaan sumber daya manusia meliputi tiga hal, yaitu perencanaan kuantitatif, perencanaan kualitatif, dan perencanaan karir. Perencanaan kuantitatif merupakan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat bekerja optimal, sementara perencanaan kualitatif terkait perencanaan kemampuan tenaga kerja dalam hal melakukan tuga kerjanya, hal ini dapat didukung dengan training and development. Perencanaan karir adalah proses untuk menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut dengan cara setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri. Setelah melakukan perencanaan kuantitatif, hal yang dilakukan selanjutnya adalah Job Analysis, Job description dan Job Spesification. Job Analysis adalah suatu studi untuk menetapkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Analisa jabatan akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Job description atau deskripsi pekerjaan adalah uraian mengenai tugas dan tanggung jawab serta pelaporan antara atasan dan bawahan dalam suatu jabatan disebuah organisasi. Dalam Job description juga menjelaskan tentang sesuatu yang harus dikerjakan dan yang menjadi tanggung jawab

1

serta wewenang suatu jabatan tertentu. Job spesification adalah kualifikasi minimum pengalaman kerja, pengetahuan dan keahlian yang harus dimiliki oleh seseorang dalam memegang jabatannya. Setelah melakukan Job

Spesification, proses selanjutnya adalah rekruitmen dan seleksi. Beberapa faktor yang dapat dijadikan dasar dalam perencanaan sumber daya manusia adalah dengan memahami tujuan organisasi, kebutuhan tiap departemen dan gambaran skill serta jumlah karyawan yang dibutuhkan. Hal ini juga dapat dipengaruhi oleh tersedianya penawaran tenaga kerja dan kondisi permintaaan. Namun dalam makalah ini kami hanya mambahas tentang perencanaan sumber daya manusia, khususnya adalah perencanaan kuantitatif.

1.2

Tujuan Tujuan dari penulisan makalah ini adalah: a. Mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia. b. Mengetahui cara memilih tenaga kerja yang sesuai. c. Mampu meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses kinerja suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

1.3

Manfaat Manfaat dari penulisan makalah ini adalah: a. Dapat mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia berjalan. b. Dapat menegetahui cara memilih tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan. c. Dapat mengetahui cara meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

2

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur) keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, yang dapat disebut pula sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM)

Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan, pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam suatu organisasi seorang pekerja tidak dipilih secara acak namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan organisasi. Untuk itu, perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu: a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981) “Manpower planning is the process (including forecasting, developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures that is has the right number of people and the right place, at the economically most useful”

3

Sikula (1981) “Human resource of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization.Menurut George Milkovich and Paul C. Nystrom. waktu yang tepat yang bermanfaat secara ekonomis. mempertemukan kebutuhan tenaga kerja agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana organisasi. yang menjamin pengimplementasian. c. dan pengontrolan perusahaan mempunyai penyesuaian jumlah pegawai. perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. penempatan pegawai secara benar. pengembangan. 4 . Wayne Mondy (1996) “Systematic analysis of human resource needs in order to ensure that correct number of employees with the necessary skills is available when they are required. b.” Menurut Mondy. Andrew E. Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja. Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. R.” Menurut Sikula. maka dapat disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam organisasi.

c. Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara ekonomis. Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. Sehingga tujuan perencanaan SDM jika dirinci antara lain: a.2. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan unit organisasi lainnya. dan efisien. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya „the right man on the right place‟. e. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM untuk organisasi. Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah organisasi mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan 5 . Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai dengan harapan dari organisasi.2 Manfaat Perencanaan SDM Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. b. efektif. perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Setelah dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan organiasi dengan cepat. Selain itu. d.

kebutuhan organisasi terhadap SDM baik dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ organisasi.dengan baik. Melalui perencanaan SDM. Perencanaan SDM memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan baru. Perencanaan SDM membimbing organisasi bergerak ke arah sukses. Dengan perencanaan SDM memungkinkan organisasi memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen. Hal ini digunakan untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat tersebut. Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Perencanaan SDM meningkatkan motivasi mereka dan organisasi akan menjadi tempat yang baik untuk bekerja. 6 . seleksi dan penempatan karyawan. Organisasi dapat menggunakan informasi ini untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya manusia dalam organisasi mereka sendiri serta di masyarakat secara keseluruhan. Hal ini tidak hanya penting bagi organisasi saja. Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan tempat di mana organisasi memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan. guna tercapainya tujuan strategik organisasi secara efektif dan efisien. tetapi juga akan memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk mencapai tujuan dan mengembangkan karir.

Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi tersebut dibanding organisasi lain. Masalah Internal Eksternal Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang SDM. kompetensi.visi dan misi diperlukan agar pemilik. Sebuah visi menunjukkan bahwa organisasi tersebut telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan. maka dengan demikian organisasi tersebut akan menyesuaikan dengan mempermudah akses informasi dan marketing berbasis Website. dan angka kesembuhan pasien. Tinjau Visi Misi Organisasi Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan mengelola Website tersebut.3 Tahapan Perencanaan SDM a. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang misalnya globalisasi dan demografi berkaitan dengan organisasi kekuatan pekerja. pegawai. Misalnya jika konsumen sebuah organisasi menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun kebutuhannya dengan berbasis internet. Sebuah visi menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi apa yang akan dilaksanakan. serta angka kebutuhan pekerja. misalnya motivasi pegawai. supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. angka kepuasan konsumen. kebutuhan akan keahlian. angka keuntungan.2. Misalnya sebuah rumah sakit akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat jumlah pasien. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren 7 . Selain itu sebuah organisasi harus memutuskan Standar pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. b.

1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand) Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan di masa depan.yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis. Menentukan SDM Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas. level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. dan status organisasi sumber daya manusia. Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang dibutuhkan. 1) Faktor Eksternal a) Globalisasi b) Teknologi c) Lahan Kompetisi d) Keberagaman kekuatan pekerja 2) Faktor Internal a) Struktur organisasi b) Strategi bisnis c. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk organisasi. Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan. analisis masalah yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. Hal ini membutuhkan pemahaman yang baik dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. 8 . Aspek-aspek utama dari lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi perencanaan SDM meliputi status umum perekonomian.

Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa mendatang. anggaran. Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan demand forecasting: a) Metode pertimbangan (judgement). Dengan kata lain. meliputi rencana strategis. kondisi sosial politik. c) Kekuatan (retirement). penghentian (termination). terdiri dari: 9 . tren pasar tenaga kerja dan peraturan. meliputi kondisi ekonomi. tidak masuk kerja (leave of absence). tekhnologi dan pesaing. kematian (deaths). ramalan produksi dan penjualan. tingkat persaingan. b) Organisasi. peramalan kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka panjang. spekulasi dan design organisasi serta design pekerjaan.perkembangan teknologi. meliputi pengunduran diri permintaan berhenti (resignation). Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang. tren demografis dan sejenisnya. Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja diantaranya: a) Penjualan b) Profit c) Capital d) Investment e) Gross National Product (GNP) Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja di masa mendatang adalah: a) Eksternal. pekerja.

 Rule of thumb Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam situasi khusus di organisasi. Bottom up berarti setiap unit. cabang atau departemen menentukan sendiri kebutuhan pegawai di masa datang.  Metode simulasi Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak. Bagaimanapun.  Teknik delphi Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan secara terpisah kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar tetapi tidak menggunakan nama (anonim). menyesuaikan hal pedoman ini penting untuk untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. b) Metode matematis terdiri dari:  Analisis regresi statistik Membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Estimasi top down atau bottom up Top down berarti para manajer atau eksekutif mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan datang. Misalnya operations managers per five “one reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Hal tersebut terus diulang hingga para pakar setuju pada satu pendapat.  Rasio produktivitas 10 .

sebagai contoh.Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. sakit yang berkepanjangan. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. dan keterampilan dari setiap karyawan untuk menentukan peran spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam jangka pendek dan jangka panjang. Sebagai contoh. 11 . lokasi. cuti panjang. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. usia. b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan keterampilan. dan kematian dari karyawan dan dampaknya terhadap tingkat persediaan. c) Peramalan transfer. atau melacak jumlah karyawan. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. 2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting Human Resource Supply) Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis persediaan atau melacak para karyawan dalam organisasi untuk menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. kualifikasi. pemecatan.  Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Analisis persediaan SDM memerlukan: a) Persediaan keterampilan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan.

Pola pengembangan Teknologi 12 . Informasi yang akan membantu mengembangkan pemahaman tentang ketersediaan SDM eksternal meliputi: a. pemerintah.Peramalan ketersediaan SDM melibatkan sebuah pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan beberapa metode yang dapat digunakan. Prakiraan ekonomi f. nasional. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan kerja (termasuk masuk dan keluar) j. Penawaran dan permintaan pekerjaan atau keterampilan b. Tingkat pencapaian pendidikan di suatu daerah c. dan lokal. dan pertumbuhan atau penurunan perubahan hukum i. masih penting untuk mencoba menentukan ketersediaan eksternal seakurat mungkin. ketersediaan internal biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan eksternal. termasuk global. Persaingan untuk talenta g. pendidikan. Kebijakan publik. Industri atau pekerjaan yang diharapkan tingkat pertumbuhannya h. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman. regional. Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu daerah e. Namun. 1. atau pekerjaan d. Forecasting External Human Resource Supply Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan SDM eksternal dapat diprediksi. provinsi.

PHK). cacat. artinya bahwa ini adalah peristiwa yang mempengaruhi kehidupan semua populasi. absen permanen (misalnya kematian. Ini dapat diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan menggunakan angka kematian. yaitu analisis kecenderungan. memahami kesehatan. proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di masa depan. absen. Ada berbagai metode untuk memprediksi ketersedian SDM di masa depan. atau meninjau informasi demografis tentang populasi. cacat. Forecasting Internal Human Resource Supply Dengan meninjau data dalam audit SDM. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara. pensiun). grafik penggantian. keterampilan/model kompetensi. demand sama dengan supply sehingga perusahaan tidak perlu 13 . a. tabel susunan kepegawaian. dan pensiun dianggap kerugian aktuarial. dan analisis Markov. dan akibat pemutusan hubungan kerja. dan risiko keamanan.2. maka akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan demand dan supply. Kondisi pertama. pemecatan. Kematian. Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan perubahan penawaran tenaga kerja untuk perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang mengundurkan diri. kaderisasi. cuti kedukaan). seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan. atau pemutusan hubungan kerja (misalnya pengunduran diri. Setelah melakukan peramalan kebutuhan (demand) dan peramalan ketersediaan (supply).

Hal ini karena jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi telah sesuai dengan jumlah pekerja yang tersedia di organisasi. Tahap audit juga meliputi: a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri. sehingga perusahaan harus melakukan job enrichment untuk kondisi internal atau recruitment untuk kondisi eksternal. dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan surplus ada. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil dari supply atau dengan kata lain perusahaan memiliki tenaga kerja berlebih. yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan pasokan. keterampilan dan pengetahuan karyawan.melakukan recruitment. biaya pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan pelatihan karyawan baru. dan sejenisnya. 14 . biaya kehilangan pengalaman. Namun. Sehingga perusahaan harus melakukan job enlargement untuk kondisi internal. Kondisi kedua adalah demand lebih besar dari supply sehingga membutuhkan tenaga organisasi masih kerja. jika pelebaran bidng kerja belum bisa mengatasi maka organisasi akan melkukan terminasi (pemutusan hubungan kerja). 3) Audit Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit. c. b. serta rencana retensi merancang untuk mempertahankan bakat kunci jika diperlukan.

dan intervensi lain. e) Perubahan peraturan kerja seperti timing. 5) Kontrol Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. Setelah disetujui. Berbagai alternatif meliputi: a) Strategi merekrut karyawan baru. b) Penghematan dari strategi perampingan untuk menumpahkan kelebihan tenaga kerja. Hal 15 . Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja. latihan perencanaan karir. rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan strategis perusahaan. c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran yang benar di angkatan kerja. 4) Rekonsiliasi Langkah berikutnya dalam Perencanaan SDM adalah mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani kesenjangan antara proyeksi dan penawaran. inisiatif pelatihan dan pengembangan.b) Review efektivitas kegiatan perekrutan. Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya seperti keuangan. Perencanaan Strategis SDM melibatkan penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan strategis organisasi secara menyeluruh. fisik. kebijakan lembur dan sejenisnya. dan teknis untuk pelaksanaan rencana. Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang diterapkan. perencanaan suksesi. d) Perencanaan Karir dan Suksesi Perencanaan untuk mengidentifikasi personil kunci.

dan perencanaan SDM yang baik mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai dengan perubahan tersebut. 1991). Menentukan Kemampuan SDM Masa depan Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM. d. Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning . manajemen suksesi dan bencmarking. faktor penghambat perencanaan Sumber Daya Manusia. Hambatan merupakan faktor penghambat yang berasal dari internal organisasi. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan 1) Hambatan Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan (Stanton and Kane. karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi jangka pendek.Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia. karena para manajer puncak kurang memprioritaskan 16 . e. Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja. Lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan selalu tetap dalam keadaan fluktuatif. yang dibuthkan organisasi diwaktu mendatang.ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu. antara lain: a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang.

1991) antara lain: Analisa lingkungan eksternal dan strategi organisasi. Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber daya manusia. Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. organisasi dan situasi persediaan sumber daya manusia. dukungan dari kepemimpinan eksekutif 17 . Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang sumber daya manusia. Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia sekarang dan masa mendatang. Keahlian yang harus dimiliki yaitu: Harus mengetahui secara jelas progam yang akan direncanakannya. Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas tentang job analysis. Mengetahui secara luas peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan . Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya manusia dan teknologi masa depan. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya manusia (stanton and kane.  Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan sumber daya manusia yang kurang memadai.pada masalah manajemen sumber daya manusia. Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan lingkungan dan tujuan organisasi. Kurangnya dukungan ini meliputi:   Kurangnya organisasi.

bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif. Dalam persaingan bisnis yang keras. 1997:73): a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan. waktu dan sumber daya lain untuk menyusun. pemasaran. 2) Tantangan Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. d) Menanggulangi perubahan lingkungan. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab.- Tersedianya staf. 18 . seleksi. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. - Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya manusia. pelatihan dan pengembangan mendukung tujuan rencana sumber daya manusia. b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. dan penganggaran lainnya. c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik organisasi. penilaian. menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia. - Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas perekrutan. antara lain (Henry Simamora. Salah satu tantangan yang harus dihadapi.

tidak lentur. Tantangan lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek.4 Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi. sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan 19 . a. tidak fleksibel dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan. Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah analisis mengguakan WISN. Analisis berdasarkan WISN WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja. Selain metode WISN ada metode lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode douglas. Perencanaan yang tidak akomodatif. g) Mengakomodasikan perubahan. Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat.e) Menyita komitmen manajemen. Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan. 2. Perencanaan SDM di tengah persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini.

sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit. tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah setempat. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. (A) b) Cuti tahunan. yaitu: 1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. (D) e) Ketidak hadiran kerja. (C) d) Hari Libur Nasional. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu).kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. mudah digunakan. pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. secara teknis mudah diterapkan. tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (B) c) Pendidikan dan pelatihan. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah. sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: a) Hari kerja. komprehensif dan realistis. (E) 20 .

data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut: a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja. pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah.(B+C+D+E)} X F Keterangan : A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan D = Hari Libur Nasional E = Ketidak Hadiran Kerja C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya. 21 .f) Waktu kerja. 2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Sebagai contoh di Rumah Sakit. (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia = {A .

Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan. Bidang/Bagian Informasi. standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS. d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan. Komite Pangendalian Mutu RS. Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. misalnya: Komite Medik.b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional. langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. 3) Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan. f) Standar profesi. efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS. c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut: 22 .

a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. b) Standar profesi. sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi: a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masingmasing kategori SDM. standar operasional prosedur (SOP). Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok. sebaiknya 23 . d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja. standar pelayanan yang berlaku. b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan. Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu. oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan.

c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. kegiatan pelaksanaan standar pelayanan. standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik. Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang: 24 .ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja = Rata-rata waktu Kegiatan Pokok 4) Menyusun Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan.

langkah selanjutnya adalah menyusun Standar yang dibutuhkan untuk menyelesaikan Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini: Waktu per faktor kelonggaran Standar kelonggaran = Waktu kerja tersedia 5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi: a) Data  yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu: Waktu kerja tersedia 25 . misalnya: rapat. menyusun kebutuhan bahan habis pakai. penyusunan laporan kegiatan. c) Waktu kegiatan. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh. bulan. minggu. sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM.a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer. Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja. b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari.

Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut: a) Jumlah tempat tidur b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun c) Rata-rata sensus harian d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS) Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Total produk layanan Kebutuhan SDM = Standar beban kerja + standar kelonggaran 26 .  Standar beban kerja Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan. Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun. untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli rawat jalan. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS).

2) Kondisi atau tingkat ketergantungan klien. 6) Rata-rata langsung. 7) Pemberian cuti.Berdasarkan rumus perhitungan tersebut. 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit 27 . waktu keperawatan langsung dan tidak Douglas (1984. dalam Swansburg & Swansburg. Oleh karena itu. perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan :klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan. 4) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung. Metode Douglas Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. 5) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan. 3) Rata-rata hari perawatan klien. metode pemberian asuhan keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masing-masing kategori SDM. Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa faktor yang terkait beban kerja perawat. jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. b. diantaranya seperti berikut: 1) Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit.

28 . a) Kebersihan diri.20 0. mandi.54 0.08 0. pemasukan dan pengeluaran dicatat.90 0.30 0.80 1) Kategori I : self care/perawatan minimal.14 0.28 0. b) Makanan dan minum dilakukan sendiri.14 0. Standar klasifikasi ketergantungan klien/ pasien Klasifikasi Klien Jml klien 1 2 3 dst minimal parsial total pagi sore malam pagi sore malam pagi sore malam 0. d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift. dan klien dengan pleura pungsi. 2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial.15 0. b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam. yaitu sebagai berikut: Tabel 1. c) Ambulasi dibantu.berdasarkan klasifikasi klien.51 0. memerlukan waktu 1-2 jam/hari. ganti pakaian dilakukan sendiri.36 0. makan minum dibantu. c) Ambulasi dengan pengawasan.30 0. memerlukan waktu 3-4 jam/hari.07 0. f) Perawatan luka sederhana.60 1.30 0. f) Klien dengan infus.27 0.17 0. e) Klien dengan kateter urin.42 0. d) Pengobatan dengan injeksi.60 0. a) kebersihan diri dibantu.81 0. dimana tiap kategori mempunyai nilai standar per shift nya.10 0.21 0.45 0. e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil.20 0.34 0.72 0.

c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam. a) Semua kebutuhan klien dibantu.3) Kategori III : Total care/Intensif care. d) Makan dan minum melalui selang lambung. g) Gelisah / disorientasi. h) Perawatan luka kompleks. memerlukan waktu 5-6 jam/hari. f) Dilakukan suction. b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan. e) Pengobatan intravena “perdrip”. 29 .

Jumlah tenaga pekarya ini sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya manusia. Contoh Penghitungan Kebutuhan Perawat dengan Metode Douglas Ruang rawat di RSUD Genteng Banyuwangi dengan 17 orang klien. 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. d. Saat ini manajer ingin menghitung jumlah sebenarnya perawat yang dibutuhkan.820 menit/tahun. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC.000 porsi makanan/ tahun. Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah sebesar 1. 30 .BAB 3 CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN 1. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan data yang tersedia yaitu: a. Dalam unit tersebut terdapat 7 orang perawat. c. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91. Total kuantitas produk layanan yaitu 489. e. dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun didapatkan 0. 2. b.074.203 porsi makanan dalam satu tahun.

Jika sudh tidak memungkinkan. Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan: a.45 orang : 6 orang Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7 orang.203/91.074 : 5. Saran dan Rekomendasi: a. hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang berlebih tersebut. b. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan. Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi adalah: Kebutuhan SDM : (489. hal ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode pertimbangan judgement untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan sehingga hasil yang didapat tidak optimal.BAB 4 ANALISIS DAN REKOMENDASI 1. 31 . maka rumah sakit dpat melakukan terminasi (pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah sakit. Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi tenaga kerja dibidang lain. atau dengan kata lain rumah sakit harus melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada.000) + 0.

14x3=0. 2.8 Total 0. mungkin mereka menggunakan metode pertimbangan judgement dimana manajer hanya memperkirakan berapa jumlah yang dibutuhkan.21 (2) Sehingga jumlah perawat yang dibutuhkan pada unit tersebut setiap harinya adalah 11 perawat. Sehingga perawat mampu melayani beberapa pasien lebih dari beban 32 .10x8=0. Penghitungan jumlah perawat Minimal Pagi Sore Malam 0.8 0. yaitu pengayaan pekerjaan. Untuk RS tersebut sebaiknya segera melakukan penghitungan tenaga perawat menggunakan metode Douglas sebagai acuan dalam perencanaan SDM.21 Partial 0. Minimnya SDM yang tersedia. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM.27x8=2.07x3=0.2 Jumlah 4.51 0.17x 3=0. Kemudian untuk kasus tersebut.2 x6= 1.42 (4) 2.3 x6=1. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan karena adanya kelebihan tenaga kerja.16 0.16 0. Saran dan rekomendasi: a.42 0.2 0.b.15x8=1. yang kelebihan tenaga dapat dilakukan job enrichment.36x 6=2.sehingga tenaga yang ada masih kurang Analisis kemungkinan penyebab kekurangan: a. Metode yang ccok digunakan untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode WISN. Penghitungan Kebutuhan Perawat di RSUD Genteng Banyuwangi Dengan Metode Douglas Tabel 2.83 (5) 3. b.

33 . Selain itu untuk pihak personalia RS bisa melakukan rekrutmen untuk menambah perawat yang kurang.kerjanya.

Yaitu penghitungan jumlah kebutuhan pekerja berdasarkan beban kerjanya. Untuk dapat melakukan perencanaan SDM dengn baik maka perlu diambil langkah dalam mengatasi hambatan dan tantangan yang ada sehingga proses perencanaan SDM dapat dilakukan dengan bik dan hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk dpat melakukan perencanaan jumlah pekerja maka organisasi harus melakukan proses peramalan jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh organisasi dan juga jumlah tenaga kerja yang tersedia baik di internal maupun eksternal organisasi. Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode WISN.BAB 5 KESIMPULAN Perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. Proses ini sangat penting untuk dilakukan karena merupakan langkh awal untuk menghitung jumlah pekerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. Setelah melakukan prse peramalan maka dapat ditentukan kondisi suatu organisasi apakah perlu menambah. tentunya suatu organisasi mengalami hambatan dn tantangn yng berasal baik dari internal organisasi maupaun yang berasal dari eksternal organisasi. mengurangi atau tetap pada jumlah pekerja yang ada pada saat ini. 34 . Dalam melakukan suatu proses perencanaan.

com/human-resource-planning-process-in-5-steps/ [Diakses tanggal 6 Maret 2012]. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2008. Atikins.loosen. Gary. 2006. PERMENKES NO 81/ Menkes/ SK/ I / 2004 tentang PEDOMAN PENYUSUNAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN DI TINGKAT PROPINSI.DAFTAR PUSTAKA Amstrong. Jakarta: FKM UI Suharyono. Human Resource Management Practice. 2011. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Unit Keperawatan. Waseso. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan. Didapat dari: http://www. Windy. Harris. 2006. 2006. Michael. Dadang. USA: Cambridge University Press. 35 . Jakarta: Pt Indeks. Dessler.com/business-management/1884738-hrd-peluangtantangan/#ixzz1o6vloudw [Diakses tanggal 7 Maret 2012]. HRD. Jakarta: Universitas Indonesia. 2009.shvoong. Budiaji. Human Resource Management. Human Resource Planning Process In 5 Steps. Andrew. 2000. Didapat dari: http://id. Peluang & Tantangan. Michael. M. KABUPATEN/KOTA SERTA RUMAH SAKIT Rakhmawaty. USA: Michael Roche.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful