BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bersama melakukan suatu usaha dan memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan tersebut maka dibutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten. Sumber daya yang berkompeten dapat diperoleh dengan cara melakukan manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah kegiatan yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan memelihara performa kerja yang tinggi dalam organisasi (Bowin dan Bruce, 2001). Proses yang terjadi dalam manajemen sumber daya manusia yang pertama adalah perencanaan sumber daya manusia. Perencananaan sumber daya manusia meliputi tiga hal, yaitu perencanaan kuantitatif, perencanaan kualitatif, dan perencanaan karir. Perencanaan kuantitatif merupakan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat bekerja optimal, sementara perencanaan kualitatif terkait perencanaan kemampuan tenaga kerja dalam hal melakukan tuga kerjanya, hal ini dapat didukung dengan training and development. Perencanaan karir adalah proses untuk menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut dengan cara setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri. Setelah melakukan perencanaan kuantitatif, hal yang dilakukan selanjutnya adalah Job Analysis, Job description dan Job Spesification. Job Analysis adalah suatu studi untuk menetapkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Analisa jabatan akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Job description atau deskripsi pekerjaan adalah uraian mengenai tugas dan tanggung jawab serta pelaporan antara atasan dan bawahan dalam suatu jabatan disebuah organisasi. Dalam Job description juga menjelaskan tentang sesuatu yang harus dikerjakan dan yang menjadi tanggung jawab

1

serta wewenang suatu jabatan tertentu. Job spesification adalah kualifikasi minimum pengalaman kerja, pengetahuan dan keahlian yang harus dimiliki oleh seseorang dalam memegang jabatannya. Setelah melakukan Job

Spesification, proses selanjutnya adalah rekruitmen dan seleksi. Beberapa faktor yang dapat dijadikan dasar dalam perencanaan sumber daya manusia adalah dengan memahami tujuan organisasi, kebutuhan tiap departemen dan gambaran skill serta jumlah karyawan yang dibutuhkan. Hal ini juga dapat dipengaruhi oleh tersedianya penawaran tenaga kerja dan kondisi permintaaan. Namun dalam makalah ini kami hanya mambahas tentang perencanaan sumber daya manusia, khususnya adalah perencanaan kuantitatif.

1.2

Tujuan Tujuan dari penulisan makalah ini adalah: a. Mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia. b. Mengetahui cara memilih tenaga kerja yang sesuai. c. Mampu meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses kinerja suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

1.3

Manfaat Manfaat dari penulisan makalah ini adalah: a. Dapat mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia berjalan. b. Dapat menegetahui cara memilih tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan. c. Dapat mengetahui cara meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

2

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur) keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, yang dapat disebut pula sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM)

Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan, pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam suatu organisasi seorang pekerja tidak dipilih secara acak namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan organisasi. Untuk itu, perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu: a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981) “Manpower planning is the process (including forecasting, developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures that is has the right number of people and the right place, at the economically most useful”

3

Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja. waktu yang tepat yang bermanfaat secara ekonomis. Wayne Mondy (1996) “Systematic analysis of human resource needs in order to ensure that correct number of employees with the necessary skills is available when they are required. mempertemukan kebutuhan tenaga kerja agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana organisasi. Nystrom. penempatan pegawai secara benar. yang menjamin pengimplementasian. c. R.” Menurut Mondy. Sikula (1981) “Human resource of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. maka dapat disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. 4 . dan pengontrolan perusahaan mempunyai penyesuaian jumlah pegawai. Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas. perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam organisasi. Andrew E. b.” Menurut Sikula. pengembangan.Menurut George Milkovich and Paul C. perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan.

Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya „the right man on the right place‟. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal. c. efektif. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM untuk organisasi. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan unit organisasi lainnya. Setelah dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan organiasi dengan cepat.2. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai dengan harapan dari organisasi. e. Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara ekonomis.2 Manfaat Perencanaan SDM Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. b. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Sehingga tujuan perencanaan SDM jika dirinci antara lain: a. perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. dan efisien. Selain itu. Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah organisasi mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan 5 . d.

Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan tempat di mana organisasi memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan.dengan baik. seleksi dan penempatan karyawan. 6 . Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Perencanaan SDM memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan baru. Hal ini digunakan untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat tersebut. Dengan perencanaan SDM memungkinkan organisasi memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen. Perencanaan SDM membimbing organisasi bergerak ke arah sukses. Hal ini tidak hanya penting bagi organisasi saja. guna tercapainya tujuan strategik organisasi secara efektif dan efisien. Organisasi dapat menggunakan informasi ini untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya manusia dalam organisasi mereka sendiri serta di masyarakat secara keseluruhan. Perencanaan SDM meningkatkan motivasi mereka dan organisasi akan menjadi tempat yang baik untuk bekerja. Melalui perencanaan SDM. kebutuhan organisasi terhadap SDM baik dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ organisasi. tetapi juga akan memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk mencapai tujuan dan mengembangkan karir.

Masalah Internal Eksternal Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang SDM. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren 7 . maka dengan demikian organisasi tersebut akan menyesuaikan dengan mempermudah akses informasi dan marketing berbasis Website. Misalnya jika konsumen sebuah organisasi menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun kebutuhannya dengan berbasis internet. b. supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. kebutuhan akan keahlian.3 Tahapan Perencanaan SDM a. Misalnya sebuah rumah sakit akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat jumlah pasien. angka keuntungan. dan angka kesembuhan pasien.2. serta angka kebutuhan pekerja. Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi tersebut dibanding organisasi lain. Sebuah visi menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi apa yang akan dilaksanakan. pegawai. Sebuah visi menunjukkan bahwa organisasi tersebut telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan. Selain itu sebuah organisasi harus memutuskan Standar pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. kompetensi. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang misalnya globalisasi dan demografi berkaitan dengan organisasi kekuatan pekerja.visi dan misi diperlukan agar pemilik. Tinjau Visi Misi Organisasi Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi. misalnya motivasi pegawai. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan mengelola Website tersebut. angka kepuasan konsumen.

Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang. 8 . Aspek-aspek utama dari lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi perencanaan SDM meliputi status umum perekonomian. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk organisasi.yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis. dan status organisasi sumber daya manusia. Menentukan SDM Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan. 1) Faktor Eksternal a) Globalisasi b) Teknologi c) Lahan Kompetisi d) Keberagaman kekuatan pekerja 2) Faktor Internal a) Struktur organisasi b) Strategi bisnis c. 1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand) Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan di masa depan. analisis masalah yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Hal ini membutuhkan pemahaman yang baik dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang dibutuhkan.

Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang. meliputi pengunduran diri permintaan berhenti (resignation). ramalan produksi dan penjualan. b) Organisasi. penghentian (termination). spekulasi dan design organisasi serta design pekerjaan.perkembangan teknologi. tren demografis dan sejenisnya. anggaran. c) Kekuatan (retirement). meliputi kondisi ekonomi. tren pasar tenaga kerja dan peraturan. Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja diantaranya: a) Penjualan b) Profit c) Capital d) Investment e) Gross National Product (GNP) Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja di masa mendatang adalah: a) Eksternal. kondisi sosial politik. Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan demand forecasting: a) Metode pertimbangan (judgement). terdiri dari: 9 . meliputi rencana strategis. pekerja. Dengan kata lain. tidak masuk kerja (leave of absence). peramalan kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka panjang. kematian (deaths). tingkat persaingan. Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa mendatang. tekhnologi dan pesaing.

Bagaimanapun. Hal tersebut terus diulang hingga para pakar setuju pada satu pendapat.  Metode simulasi Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak. cabang atau departemen menentukan sendiri kebutuhan pegawai di masa datang. Misalnya operations managers per five “one reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bottom up berarti setiap unit.  Teknik delphi Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan secara terpisah kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar tetapi tidak menggunakan nama (anonim).  Rule of thumb Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam situasi khusus di organisasi. b) Metode matematis terdiri dari:  Analisis regresi statistik Membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Estimasi top down atau bottom up Top down berarti para manajer atau eksekutif mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan datang. menyesuaikan hal pedoman ini penting untuk untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.  Rasio produktivitas 10 .

 Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung.Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Sebagai contoh. sebagai contoh. dan kematian dari karyawan dan dampaknya terhadap tingkat persediaan. Analisis persediaan SDM memerlukan: a) Persediaan keterampilan. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. dan keterampilan dari setiap karyawan untuk menentukan peran spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam jangka pendek dan jangka panjang. pemecatan. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. 11 . b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan keterampilan. 2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting Human Resource Supply) Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis persediaan atau melacak para karyawan dalam organisasi untuk menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. usia. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. c) Peramalan transfer. atau melacak jumlah karyawan. lokasi. sakit yang berkepanjangan. kualifikasi. cuti panjang.

masih penting untuk mencoba menentukan ketersediaan eksternal seakurat mungkin. Persaingan untuk talenta g. Prakiraan ekonomi f. 1. regional. ketersediaan internal biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan eksternal. Forecasting External Human Resource Supply Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan SDM eksternal dapat diprediksi.Peramalan ketersediaan SDM melibatkan sebuah pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan beberapa metode yang dapat digunakan. Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu daerah e. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman. Kebijakan publik. dan pertumbuhan atau penurunan perubahan hukum i. Industri atau pekerjaan yang diharapkan tingkat pertumbuhannya h. atau pekerjaan d. pemerintah. Pola pengembangan Teknologi 12 . Namun. Informasi yang akan membantu mengembangkan pemahaman tentang ketersediaan SDM eksternal meliputi: a. provinsi. nasional. Penawaran dan permintaan pekerjaan atau keterampilan b. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan kerja (termasuk masuk dan keluar) j. termasuk global. dan lokal. Tingkat pencapaian pendidikan di suatu daerah c. pendidikan.

pemecatan. tabel susunan kepegawaian. PHK). Ini dapat diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan menggunakan angka kematian. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara. Kondisi pertama. dan risiko keamanan. cuti kedukaan). Setelah melakukan peramalan kebutuhan (demand) dan peramalan ketersediaan (supply).2. a. absen permanen (misalnya kematian. demand sama dengan supply sehingga perusahaan tidak perlu 13 . Ada berbagai metode untuk memprediksi ketersedian SDM di masa depan. cacat. kaderisasi. dan pensiun dianggap kerugian aktuarial. dan akibat pemutusan hubungan kerja. seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan. artinya bahwa ini adalah peristiwa yang mempengaruhi kehidupan semua populasi. dan analisis Markov. Kematian. atau pemutusan hubungan kerja (misalnya pengunduran diri. yaitu analisis kecenderungan. keterampilan/model kompetensi. grafik penggantian. maka akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan demand dan supply. pensiun). proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di masa depan. cacat. Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan perubahan penawaran tenaga kerja untuk perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang mengundurkan diri. memahami kesehatan. Forecasting Internal Human Resource Supply Dengan meninjau data dalam audit SDM. absen. atau meninjau informasi demografis tentang populasi.

Sehingga perusahaan harus melakukan job enlargement untuk kondisi internal. sehingga perusahaan harus melakukan job enrichment untuk kondisi internal atau recruitment untuk kondisi eksternal. Hal ini karena jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi telah sesuai dengan jumlah pekerja yang tersedia di organisasi. serta rencana retensi merancang untuk mempertahankan bakat kunci jika diperlukan. Tahap audit juga meliputi: a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri. yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan pasokan. Kondisi kedua adalah demand lebih besar dari supply sehingga membutuhkan tenaga organisasi masih kerja. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil dari supply atau dengan kata lain perusahaan memiliki tenaga kerja berlebih. Namun. jika pelebaran bidng kerja belum bisa mengatasi maka organisasi akan melkukan terminasi (pemutusan hubungan kerja). keterampilan dan pengetahuan karyawan. c.melakukan recruitment. dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan surplus ada. b. 3) Audit Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit. biaya kehilangan pengalaman. dan sejenisnya. biaya pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan pelatihan karyawan baru. 14 .

inisiatif pelatihan dan pengembangan. dan teknis untuk pelaksanaan rencana. kebijakan lembur dan sejenisnya. c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran yang benar di angkatan kerja. latihan perencanaan karir. Berbagai alternatif meliputi: a) Strategi merekrut karyawan baru. Perencanaan Strategis SDM melibatkan penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan strategis organisasi secara menyeluruh.b) Review efektivitas kegiatan perekrutan. 4) Rekonsiliasi Langkah berikutnya dalam Perencanaan SDM adalah mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani kesenjangan antara proyeksi dan penawaran. 5) Kontrol Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. dan intervensi lain. Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya seperti keuangan. Setelah disetujui. e) Perubahan peraturan kerja seperti timing. rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan strategis perusahaan. Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang diterapkan. Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja. d) Perencanaan Karir dan Suksesi Perencanaan untuk mengidentifikasi personil kunci. perencanaan suksesi. fisik. Hal 15 . b) Penghematan dari strategi perampingan untuk menumpahkan kelebihan tenaga kerja.

karena para manajer puncak kurang memprioritaskan 16 . d. yang dibuthkan organisasi diwaktu mendatang. dan perencanaan SDM yang baik mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai dengan perubahan tersebut.ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu. Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja. 1991). karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi jangka pendek. e. faktor penghambat perencanaan Sumber Daya Manusia. b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM. Lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan selalu tetap dalam keadaan fluktuatif.Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. antara lain: a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang. Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning . manajemen suksesi dan bencmarking. Hambatan merupakan faktor penghambat yang berasal dari internal organisasi. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan 1) Hambatan Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan (Stanton and Kane.

Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber daya manusia. Keahlian yang harus dimiliki yaitu: Harus mengetahui secara jelas progam yang akan direncanakannya. Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan lingkungan dan tujuan organisasi.pada masalah manajemen sumber daya manusia. Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia sekarang dan masa mendatang. 1991) antara lain: Analisa lingkungan eksternal dan strategi organisasi. Kurangnya dukungan ini meliputi:   Kurangnya organisasi. dukungan dari kepemimpinan eksekutif 17 . Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang sumber daya manusia. Mengetahui secara luas peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan . organisasi dan situasi persediaan sumber daya manusia. Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya manusia dan teknologi masa depan. Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya manusia (stanton and kane. Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas tentang job analysis.  Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan sumber daya manusia yang kurang memadai.

Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. dan penganggaran lainnya. pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. 18 . 2) Tantangan Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. antara lain (Henry Simamora. seleksi. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab.- Tersedianya staf. b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. - Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya manusia. keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. Dalam persaingan bisnis yang keras. 1997:73): a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif. Salah satu tantangan yang harus dihadapi. pelatihan dan pengembangan mendukung tujuan rencana sumber daya manusia. waktu dan sumber daya lain untuk menyusun. c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik organisasi. d) Menanggulangi perubahan lingkungan. menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia. penilaian. - Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas perekrutan. pemasaran.

Tantangan lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Perencanaan yang tidak akomodatif. Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah analisis mengguakan WISN.e) Menyita komitmen manajemen. Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan 19 . Perencanaan SDM di tengah persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini. Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat. g) Mengakomodasikan perubahan. tidak fleksibel dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan. a. Analisis berdasarkan WISN WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja. 2. Selain metode WISN ada metode lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode douglas.4 Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi. tidak lentur. f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan.

tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. yaitu: 1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan. (D) e) Ketidak hadiran kerja. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: a) Hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah. sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit. (E) 20 . komprehensif dan realistis. berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama. (A) b) Cuti tahunan. sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. secara teknis mudah diterapkan. (C) d) Hari Libur Nasional.kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah setempat. (B) c) Pendidikan dan pelatihan. mudah digunakan.

Sebagai contoh di Rumah Sakit.f) Waktu kerja. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah. pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia = {A . data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut: a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja. maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM. 21 .(B+C+D+E)} X F Keterangan : A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan D = Hari Libur Nasional E = Ketidak Hadiran Kerja C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya. 2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja.

langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu. c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS. d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional. standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS. e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan. misalnya: Komite Medik. Komite Pangendalian Mutu RS. Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut: 22 . f) Standar profesi. Bidang/Bagian Informasi. efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS. 3) Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga.

Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi: a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masingmasing kategori SDM. b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok.a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan. sebaiknya 23 . b) Standar profesi. c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan. standar pelayanan yang berlaku. standar operasional prosedur (SOP). d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja. oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan. sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM.

Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang: 24 .ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi. c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja = Rata-rata waktu Kegiatan Pokok 4) Menyusun Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. kegiatan pelaksanaan standar pelayanan. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik.

minggu. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi: a) Data  yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu: Waktu kerja tersedia 25 . sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM. menyusun kebutuhan bahan habis pakai. langkah selanjutnya adalah menyusun Standar yang dibutuhkan untuk menyelesaikan Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini: Waktu per faktor kelonggaran Standar kelonggaran = Waktu kerja tersedia 5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. bulan. b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari.a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer. c) Waktu kegiatan. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh. penyusunan laporan kegiatan. misalnya: rapat. Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja.

Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS).  Standar beban kerja Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut: a) Jumlah tempat tidur b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun c) Rata-rata sensus harian d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS) Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Total produk layanan Kebutuhan SDM = Standar beban kerja + standar kelonggaran 26 . untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli rawat jalan. Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun.

kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masing-masing kategori SDM. 5) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan. waktu keperawatan langsung dan tidak Douglas (1984. 6) Rata-rata langsung. 4) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung. Metode Douglas Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. 7) Pemberian cuti. b. dalam Swansburg & Swansburg. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan :klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan. metode pemberian asuhan keperawatan.Berdasarkan rumus perhitungan tersebut. Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa faktor yang terkait beban kerja perawat. 3) Rata-rata hari perawatan klien. 2) Kondisi atau tingkat ketergantungan klien. diantaranya seperti berikut: 1) Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit. Oleh karena itu. 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit 27 .

27 0.08 0. a) Kebersihan diri. 28 . dimana tiap kategori mempunyai nilai standar per shift nya.20 0. d) Pengobatan dengan injeksi.60 1. ganti pakaian dilakukan sendiri.36 0. Standar klasifikasi ketergantungan klien/ pasien Klasifikasi Klien Jml klien 1 2 3 dst minimal parsial total pagi sore malam pagi sore malam pagi sore malam 0. e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil.07 0.30 0.80 1) Kategori I : self care/perawatan minimal. 2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial. e) Klien dengan kateter urin.14 0.10 0. memerlukan waktu 3-4 jam/hari.15 0. pemasukan dan pengeluaran dicatat. b) Makanan dan minum dilakukan sendiri. dan klien dengan pleura pungsi.54 0. mandi.81 0. f) Perawatan luka sederhana.51 0. a) kebersihan diri dibantu.14 0.28 0. memerlukan waktu 1-2 jam/hari.60 0. d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift. b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam.42 0.17 0. makan minum dibantu.34 0.30 0.30 0. c) Ambulasi dibantu. c) Ambulasi dengan pengawasan.20 0.21 0. yaitu sebagai berikut: Tabel 1.berdasarkan klasifikasi klien. f) Klien dengan infus.72 0.45 0.90 0.

memerlukan waktu 5-6 jam/hari. h) Perawatan luka kompleks. a) Semua kebutuhan klien dibantu. 29 . b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan.3) Kategori III : Total care/Intensif care. f) Dilakukan suction. c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam. g) Gelisah / disorientasi. d) Makan dan minum melalui selang lambung. e) Pengobatan intravena “perdrip”.

c. Saat ini manajer ingin menghitung jumlah sebenarnya perawat yang dibutuhkan. Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. e. Jumlah tenaga pekarya ini sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya manusia. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC. Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah sebesar 1.BAB 3 CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN 1. 30 . Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan data yang tersedia yaitu: a.074. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun didapatkan 0.820 menit/tahun.000 porsi makanan/ tahun. d. dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal. 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. 2. Contoh Penghitungan Kebutuhan Perawat dengan Metode Douglas Ruang rawat di RSUD Genteng Banyuwangi dengan 17 orang klien. Dalam unit tersebut terdapat 7 orang perawat. b.203 porsi makanan dalam satu tahun. Total kuantitas produk layanan yaitu 489.

atau dengan kata lain rumah sakit harus melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada. hal ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode pertimbangan judgement untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan sehingga hasil yang didapat tidak optimal. Jika sudh tidak memungkinkan. Saran dan Rekomendasi: a. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM. Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan: a.000) + 0.074 : 5. Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi tenaga kerja dibidang lain.203/91. hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang berlebih tersebut. Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi adalah: Kebutuhan SDM : (489. b.BAB 4 ANALISIS DAN REKOMENDASI 1. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan. maka rumah sakit dpat melakukan terminasi (pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah sakit. 31 .45 orang : 6 orang Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7 orang.

yaitu pengayaan pekerjaan. Metode yang ccok digunakan untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode WISN. 2. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan karena adanya kelebihan tenaga kerja.16 0.36x 6=2.8 0.42 (4) 2. Kemudian untuk kasus tersebut.15x8=1.21 (2) Sehingga jumlah perawat yang dibutuhkan pada unit tersebut setiap harinya adalah 11 perawat.3 x6=1.27x8=2.2 Jumlah 4. Sehingga perawat mampu melayani beberapa pasien lebih dari beban 32 . yang kelebihan tenaga dapat dilakukan job enrichment.14x3=0. Minimnya SDM yang tersedia.10x8=0.2 0.83 (5) 3.2 x6= 1.51 0.17x 3=0. b.16 0.21 Partial 0. mungkin mereka menggunakan metode pertimbangan judgement dimana manajer hanya memperkirakan berapa jumlah yang dibutuhkan.b. Untuk RS tersebut sebaiknya segera melakukan penghitungan tenaga perawat menggunakan metode Douglas sebagai acuan dalam perencanaan SDM. Penghitungan jumlah perawat Minimal Pagi Sore Malam 0.42 0.07x3=0. Penghitungan Kebutuhan Perawat di RSUD Genteng Banyuwangi Dengan Metode Douglas Tabel 2.8 Total 0. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM.sehingga tenaga yang ada masih kurang Analisis kemungkinan penyebab kekurangan: a. Saran dan rekomendasi: a.

33 .kerjanya. Selain itu untuk pihak personalia RS bisa melakukan rekrutmen untuk menambah perawat yang kurang.

Dalam melakukan suatu proses perencanaan. mengurangi atau tetap pada jumlah pekerja yang ada pada saat ini. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode WISN. Untuk dapat melakukan perencanaan SDM dengn baik maka perlu diambil langkah dalam mengatasi hambatan dan tantangan yang ada sehingga proses perencanaan SDM dapat dilakukan dengan bik dan hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Proses ini sangat penting untuk dilakukan karena merupakan langkh awal untuk menghitung jumlah pekerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. Untuk dpat melakukan perencanaan jumlah pekerja maka organisasi harus melakukan proses peramalan jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh organisasi dan juga jumlah tenaga kerja yang tersedia baik di internal maupun eksternal organisasi. Yaitu penghitungan jumlah kebutuhan pekerja berdasarkan beban kerjanya. tentunya suatu organisasi mengalami hambatan dn tantangn yng berasal baik dari internal organisasi maupaun yang berasal dari eksternal organisasi.BAB 5 KESIMPULAN Perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. 34 . Setelah melakukan prse peramalan maka dapat ditentukan kondisi suatu organisasi apakah perlu menambah.

Andrew.com/human-resource-planning-process-in-5-steps/ [Diakses tanggal 6 Maret 2012]. Dadang. 2008. Dessler. Manajemen Sumber Daya Manusia. Didapat dari: http://www.DAFTAR PUSTAKA Amstrong.loosen. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan.com/business-management/1884738-hrd-peluangtantangan/#ixzz1o6vloudw [Diakses tanggal 7 Maret 2012]. USA: Cambridge University Press. 2006. Human Resource Management Practice. HRD. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Unit Keperawatan. Peluang & Tantangan. 2011. 2006. Michael. Atikins. 2009. 2000. USA: Michael Roche. Jakarta: Universitas Indonesia. Windy. Jakarta: Pt Indeks. 35 . Jakarta: FKM UI Suharyono. PERMENKES NO 81/ Menkes/ SK/ I / 2004 tentang PEDOMAN PENYUSUNAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN DI TINGKAT PROPINSI. M. Human Resource Management. Waseso. Harris. Michael.shvoong. Didapat dari: http://id. Gary. KABUPATEN/KOTA SERTA RUMAH SAKIT Rakhmawaty. 2006. Budiaji. Human Resource Planning Process In 5 Steps.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful