BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bersama melakukan suatu usaha dan memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan tersebut maka dibutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten. Sumber daya yang berkompeten dapat diperoleh dengan cara melakukan manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah kegiatan yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan memelihara performa kerja yang tinggi dalam organisasi (Bowin dan Bruce, 2001). Proses yang terjadi dalam manajemen sumber daya manusia yang pertama adalah perencanaan sumber daya manusia. Perencananaan sumber daya manusia meliputi tiga hal, yaitu perencanaan kuantitatif, perencanaan kualitatif, dan perencanaan karir. Perencanaan kuantitatif merupakan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat bekerja optimal, sementara perencanaan kualitatif terkait perencanaan kemampuan tenaga kerja dalam hal melakukan tuga kerjanya, hal ini dapat didukung dengan training and development. Perencanaan karir adalah proses untuk menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut dengan cara setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri. Setelah melakukan perencanaan kuantitatif, hal yang dilakukan selanjutnya adalah Job Analysis, Job description dan Job Spesification. Job Analysis adalah suatu studi untuk menetapkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Analisa jabatan akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Job description atau deskripsi pekerjaan adalah uraian mengenai tugas dan tanggung jawab serta pelaporan antara atasan dan bawahan dalam suatu jabatan disebuah organisasi. Dalam Job description juga menjelaskan tentang sesuatu yang harus dikerjakan dan yang menjadi tanggung jawab

1

serta wewenang suatu jabatan tertentu. Job spesification adalah kualifikasi minimum pengalaman kerja, pengetahuan dan keahlian yang harus dimiliki oleh seseorang dalam memegang jabatannya. Setelah melakukan Job

Spesification, proses selanjutnya adalah rekruitmen dan seleksi. Beberapa faktor yang dapat dijadikan dasar dalam perencanaan sumber daya manusia adalah dengan memahami tujuan organisasi, kebutuhan tiap departemen dan gambaran skill serta jumlah karyawan yang dibutuhkan. Hal ini juga dapat dipengaruhi oleh tersedianya penawaran tenaga kerja dan kondisi permintaaan. Namun dalam makalah ini kami hanya mambahas tentang perencanaan sumber daya manusia, khususnya adalah perencanaan kuantitatif.

1.2

Tujuan Tujuan dari penulisan makalah ini adalah: a. Mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia. b. Mengetahui cara memilih tenaga kerja yang sesuai. c. Mampu meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses kinerja suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

1.3

Manfaat Manfaat dari penulisan makalah ini adalah: a. Dapat mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia berjalan. b. Dapat menegetahui cara memilih tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan. c. Dapat mengetahui cara meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

2

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur) keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, yang dapat disebut pula sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM)

Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan, pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam suatu organisasi seorang pekerja tidak dipilih secara acak namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan organisasi. Untuk itu, perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu: a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981) “Manpower planning is the process (including forecasting, developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures that is has the right number of people and the right place, at the economically most useful”

3

Menurut George Milkovich and Paul C. Sikula (1981) “Human resource of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization. 4 . dan pengontrolan perusahaan mempunyai penyesuaian jumlah pegawai.” Menurut Sikula. Wayne Mondy (1996) “Systematic analysis of human resource needs in order to ensure that correct number of employees with the necessary skills is available when they are required. yang menjamin pengimplementasian. R. Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja. mempertemukan kebutuhan tenaga kerja agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana organisasi. pengembangan. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. Nystrom.” Menurut Mondy. maka dapat disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas. perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. b. Andrew E. penempatan pegawai secara benar. waktu yang tepat yang bermanfaat secara ekonomis. perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam organisasi. c.

Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara ekonomis. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Sehingga tujuan perencanaan SDM jika dirinci antara lain: a. Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. d. Setelah dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan organiasi dengan cepat. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM untuk organisasi. c.2. efektif. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal. Selain itu.2 Manfaat Perencanaan SDM Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. dan efisien. e. perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan unit organisasi lainnya. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya „the right man on the right place‟. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai dengan harapan dari organisasi. b. Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah organisasi mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan 5 .

6 . Melalui perencanaan SDM. seleksi dan penempatan karyawan. Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan tempat di mana organisasi memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan. guna tercapainya tujuan strategik organisasi secara efektif dan efisien. Hal ini tidak hanya penting bagi organisasi saja. Hal ini digunakan untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat tersebut. Dengan perencanaan SDM memungkinkan organisasi memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen. Perencanaan SDM memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan baru. Perencanaan SDM membimbing organisasi bergerak ke arah sukses. kebutuhan organisasi terhadap SDM baik dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ organisasi. tetapi juga akan memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk mencapai tujuan dan mengembangkan karir. Perencanaan SDM meningkatkan motivasi mereka dan organisasi akan menjadi tempat yang baik untuk bekerja.dengan baik. Organisasi dapat menggunakan informasi ini untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya manusia dalam organisasi mereka sendiri serta di masyarakat secara keseluruhan.

Masalah Internal Eksternal Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang SDM. Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi tersebut dibanding organisasi lain. Misalnya jika konsumen sebuah organisasi menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun kebutuhannya dengan berbasis internet. supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. misalnya motivasi pegawai. angka kepuasan konsumen. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan mengelola Website tersebut. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang misalnya globalisasi dan demografi berkaitan dengan organisasi kekuatan pekerja. b. Selain itu sebuah organisasi harus memutuskan Standar pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. kebutuhan akan keahlian.2.3 Tahapan Perencanaan SDM a. dan angka kesembuhan pasien. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren 7 .visi dan misi diperlukan agar pemilik. angka keuntungan. maka dengan demikian organisasi tersebut akan menyesuaikan dengan mempermudah akses informasi dan marketing berbasis Website. Sebuah visi menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi apa yang akan dilaksanakan. serta angka kebutuhan pekerja. kompetensi. Sebuah visi menunjukkan bahwa organisasi tersebut telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan. Misalnya sebuah rumah sakit akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat jumlah pasien. pegawai. Tinjau Visi Misi Organisasi Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi.

level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. dan status organisasi sumber daya manusia. Menentukan SDM Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas. 1) Faktor Eksternal a) Globalisasi b) Teknologi c) Lahan Kompetisi d) Keberagaman kekuatan pekerja 2) Faktor Internal a) Struktur organisasi b) Strategi bisnis c. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk organisasi. 8 . Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang dibutuhkan. Hal ini membutuhkan pemahaman yang baik dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Aspek-aspek utama dari lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi perencanaan SDM meliputi status umum perekonomian. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. analisis masalah yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga.yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis. 1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand) Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan di masa depan. Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang.

tekhnologi dan pesaing. tren demografis dan sejenisnya. kematian (deaths). tidak masuk kerja (leave of absence). c) Kekuatan (retirement). Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa mendatang. peramalan kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka panjang. terdiri dari: 9 . Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang. ramalan produksi dan penjualan. kondisi sosial politik. anggaran. pekerja. Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja diantaranya: a) Penjualan b) Profit c) Capital d) Investment e) Gross National Product (GNP) Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja di masa mendatang adalah: a) Eksternal. meliputi rencana strategis. spekulasi dan design organisasi serta design pekerjaan. b) Organisasi. Dengan kata lain. meliputi kondisi ekonomi.perkembangan teknologi. tren pasar tenaga kerja dan peraturan. tingkat persaingan. penghentian (termination). Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan demand forecasting: a) Metode pertimbangan (judgement). meliputi pengunduran diri permintaan berhenti (resignation).

Bagaimanapun. Hal tersebut terus diulang hingga para pakar setuju pada satu pendapat. Misalnya operations managers per five “one reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Estimasi top down atau bottom up Top down berarti para manajer atau eksekutif mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan datang.  Rule of thumb Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam situasi khusus di organisasi.  Rasio produktivitas 10 . b) Metode matematis terdiri dari:  Analisis regresi statistik Membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Bottom up berarti setiap unit. menyesuaikan hal pedoman ini penting untuk untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.  Teknik delphi Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan secara terpisah kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar tetapi tidak menggunakan nama (anonim). cabang atau departemen menentukan sendiri kebutuhan pegawai di masa datang.  Metode simulasi Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak.

c) Peramalan transfer. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. kualifikasi.Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Sebagai contoh. atau melacak jumlah karyawan. Analisis persediaan SDM memerlukan: a) Persediaan keterampilan.  Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. 11 . Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. sakit yang berkepanjangan. 2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting Human Resource Supply) Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis persediaan atau melacak para karyawan dalam organisasi untuk menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. dan kematian dari karyawan dan dampaknya terhadap tingkat persediaan. usia. pemecatan. cuti panjang. sebagai contoh. b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan keterampilan. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. lokasi. dan keterampilan dari setiap karyawan untuk menentukan peran spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam jangka pendek dan jangka panjang.

dan pertumbuhan atau penurunan perubahan hukum i. ketersediaan internal biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan eksternal. Namun. atau pekerjaan d. dan lokal. masih penting untuk mencoba menentukan ketersediaan eksternal seakurat mungkin. 1. Forecasting External Human Resource Supply Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan SDM eksternal dapat diprediksi. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan kerja (termasuk masuk dan keluar) j.Peramalan ketersediaan SDM melibatkan sebuah pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan beberapa metode yang dapat digunakan. termasuk global. Kebijakan publik. Penawaran dan permintaan pekerjaan atau keterampilan b. nasional. Prakiraan ekonomi f. Informasi yang akan membantu mengembangkan pemahaman tentang ketersediaan SDM eksternal meliputi: a. Industri atau pekerjaan yang diharapkan tingkat pertumbuhannya h. Persaingan untuk talenta g. Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu daerah e. regional. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman. pendidikan. Pola pengembangan Teknologi 12 . Tingkat pencapaian pendidikan di suatu daerah c. provinsi. pemerintah.

dan risiko keamanan. Setelah melakukan peramalan kebutuhan (demand) dan peramalan ketersediaan (supply). keterampilan/model kompetensi. pemecatan. maka akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan demand dan supply. Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan perubahan penawaran tenaga kerja untuk perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang mengundurkan diri. Kondisi pertama. memahami kesehatan. yaitu analisis kecenderungan. cacat. Kematian. Ini dapat diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan menggunakan angka kematian. kaderisasi. a. PHK). proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di masa depan. cacat. dan akibat pemutusan hubungan kerja. atau pemutusan hubungan kerja (misalnya pengunduran diri. dan analisis Markov. absen permanen (misalnya kematian. Forecasting Internal Human Resource Supply Dengan meninjau data dalam audit SDM. pensiun). tabel susunan kepegawaian. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara. seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan. demand sama dengan supply sehingga perusahaan tidak perlu 13 . atau meninjau informasi demografis tentang populasi. Ada berbagai metode untuk memprediksi ketersedian SDM di masa depan. absen. grafik penggantian. artinya bahwa ini adalah peristiwa yang mempengaruhi kehidupan semua populasi. cuti kedukaan). dan pensiun dianggap kerugian aktuarial.2.

Hal ini karena jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi telah sesuai dengan jumlah pekerja yang tersedia di organisasi. sehingga perusahaan harus melakukan job enrichment untuk kondisi internal atau recruitment untuk kondisi eksternal. Tahap audit juga meliputi: a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri. serta rencana retensi merancang untuk mempertahankan bakat kunci jika diperlukan. keterampilan dan pengetahuan karyawan. Namun. 14 . Sehingga perusahaan harus melakukan job enlargement untuk kondisi internal.melakukan recruitment. b. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil dari supply atau dengan kata lain perusahaan memiliki tenaga kerja berlebih. biaya kehilangan pengalaman. yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan pasokan. Kondisi kedua adalah demand lebih besar dari supply sehingga membutuhkan tenaga organisasi masih kerja. biaya pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan pelatihan karyawan baru. jika pelebaran bidng kerja belum bisa mengatasi maka organisasi akan melkukan terminasi (pemutusan hubungan kerja). 3) Audit Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit. dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan surplus ada. c. dan sejenisnya.

Setelah disetujui. Berbagai alternatif meliputi: a) Strategi merekrut karyawan baru. Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang diterapkan. rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan strategis perusahaan. Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja. e) Perubahan peraturan kerja seperti timing. kebijakan lembur dan sejenisnya. c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran yang benar di angkatan kerja. Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya seperti keuangan. 5) Kontrol Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. perencanaan suksesi. b) Penghematan dari strategi perampingan untuk menumpahkan kelebihan tenaga kerja. Perencanaan Strategis SDM melibatkan penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan strategis organisasi secara menyeluruh. dan intervensi lain. d) Perencanaan Karir dan Suksesi Perencanaan untuk mengidentifikasi personil kunci. latihan perencanaan karir. Hal 15 .b) Review efektivitas kegiatan perekrutan. 4) Rekonsiliasi Langkah berikutnya dalam Perencanaan SDM adalah mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani kesenjangan antara proyeksi dan penawaran. dan teknis untuk pelaksanaan rencana. fisik. inisiatif pelatihan dan pengembangan.

b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia. manajemen suksesi dan bencmarking. karena para manajer puncak kurang memprioritaskan 16 . 1991). Menentukan Kemampuan SDM Masa depan Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM. antara lain: a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang.ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan 1) Hambatan Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan (Stanton and Kane. Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja.Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. dan perencanaan SDM yang baik mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai dengan perubahan tersebut. Lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan selalu tetap dalam keadaan fluktuatif. Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning . e. Hambatan merupakan faktor penghambat yang berasal dari internal organisasi. d. karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi jangka pendek. yang dibuthkan organisasi diwaktu mendatang. faktor penghambat perencanaan Sumber Daya Manusia.

Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan lingkungan dan tujuan organisasi. Kurangnya dukungan ini meliputi:   Kurangnya organisasi. Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia sekarang dan masa mendatang. organisasi dan situasi persediaan sumber daya manusia. 1991) antara lain: Analisa lingkungan eksternal dan strategi organisasi.pada masalah manajemen sumber daya manusia.  Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan sumber daya manusia yang kurang memadai. Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber daya manusia. dukungan dari kepemimpinan eksekutif 17 . Keahlian yang harus dimiliki yaitu: Harus mengetahui secara jelas progam yang akan direncanakannya. Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya manusia dan teknologi masa depan. Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas tentang job analysis. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya manusia (stanton and kane. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang sumber daya manusia. Mengetahui secara luas peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan .

18 . dan penganggaran lainnya. pemasaran. b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi. Salah satu tantangan yang harus dihadapi.- Tersedianya staf. menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia. seleksi. d) Menanggulangi perubahan lingkungan. antara lain (Henry Simamora. Dalam persaingan bisnis yang keras. keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. waktu dan sumber daya lain untuk menyusun. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan. c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik organisasi. - Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas perekrutan. pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. penilaian. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab. 1997:73): a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. - Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya manusia. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif. 2) Tantangan Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. pelatihan dan pengembangan mendukung tujuan rencana sumber daya manusia.

Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah analisis mengguakan WISN. g) Mengakomodasikan perubahan.e) Menyita komitmen manajemen. Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. tidak lentur. tidak fleksibel dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan. Selain metode WISN ada metode lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode douglas. Analisis berdasarkan WISN WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja. 2. Tantangan lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. Perencanaan yang tidak akomodatif. f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan. Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan 19 . a. Perencanaan SDM di tengah persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini. Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional.4 Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi. departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat.

komprehensif dan realistis. sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. secara teknis mudah diterapkan. (B) c) Pendidikan dan pelatihan. sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit. tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (D) e) Ketidak hadiran kerja. berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan. tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. yaitu: 1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah setempat. pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. (E) 20 .kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah. (A) b) Cuti tahunan. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). mudah digunakan. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: a) Hari kerja. (C) d) Hari Libur Nasional.

(B+C+D+E)} X F Keterangan : A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan D = Hari Libur Nasional E = Ketidak Hadiran Kerja C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya. pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut: a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja. 2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja. (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia = {A .f) Waktu kerja. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah. 21 . Sebagai contoh di Rumah Sakit. maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.

langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu. f) Standar profesi. c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut: 22 . e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan. Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. misalnya: Komite Medik. 3) Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan. efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS. Komite Pangendalian Mutu RS.b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional. d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan. standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS. Bidang/Bagian Informasi.

b) Standar profesi. oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. sebaiknya 23 . Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu. c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan. d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja. Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. standar operasional prosedur (SOP).a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan. sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM. b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan. standar pelayanan yang berlaku. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi: a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masingmasing kategori SDM.

kegiatan pelaksanaan standar pelayanan. Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang: 24 . Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik.ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja = Rata-rata waktu Kegiatan Pokok 4) Menyusun Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM.

langkah selanjutnya adalah menyusun Standar yang dibutuhkan untuk menyelesaikan Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini: Waktu per faktor kelonggaran Standar kelonggaran = Waktu kerja tersedia 5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari. bulan. c) Waktu kegiatan. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh. minggu. Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja. penyusunan laporan kegiatan. sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi: a) Data  yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu: Waktu kerja tersedia 25 . misalnya: rapat.a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer. menyusun kebutuhan bahan habis pakai.

untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli rawat jalan. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS).  Standar beban kerja Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan. Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut: a) Jumlah tempat tidur b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun c) Rata-rata sensus harian d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS) Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Total produk layanan Kebutuhan SDM = Standar beban kerja + standar kelonggaran 26 .

6) Rata-rata langsung. perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. diantaranya seperti berikut: 1) Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit. jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Oleh karena itu.Berdasarkan rumus perhitungan tersebut. 3) Rata-rata hari perawatan klien. Metode Douglas Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. b. dalam Swansburg & Swansburg. 2) Kondisi atau tingkat ketergantungan klien. 5) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan :klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan. Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa faktor yang terkait beban kerja perawat. 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit 27 . kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masing-masing kategori SDM. 4) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung. metode pemberian asuhan keperawatan. waktu keperawatan langsung dan tidak Douglas (1984. 7) Pemberian cuti.

14 0.60 1.30 0.60 0.14 0. mandi.17 0.28 0.20 0. yaitu sebagai berikut: Tabel 1. ganti pakaian dilakukan sendiri.30 0.34 0. d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift.berdasarkan klasifikasi klien.10 0.80 1) Kategori I : self care/perawatan minimal.27 0. b) Makanan dan minum dilakukan sendiri.21 0. memerlukan waktu 1-2 jam/hari. 2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial. a) kebersihan diri dibantu. b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam. f) Perawatan luka sederhana.72 0. e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil. f) Klien dengan infus.36 0. makan minum dibantu.30 0. c) Ambulasi dengan pengawasan. dan klien dengan pleura pungsi. pemasukan dan pengeluaran dicatat.54 0.20 0.15 0. Standar klasifikasi ketergantungan klien/ pasien Klasifikasi Klien Jml klien 1 2 3 dst minimal parsial total pagi sore malam pagi sore malam pagi sore malam 0. e) Klien dengan kateter urin. c) Ambulasi dibantu.42 0. a) Kebersihan diri. memerlukan waktu 3-4 jam/hari.45 0.90 0. dimana tiap kategori mempunyai nilai standar per shift nya. 28 . d) Pengobatan dengan injeksi.08 0.81 0.51 0.07 0.

g) Gelisah / disorientasi. c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam. h) Perawatan luka kompleks. b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan. d) Makan dan minum melalui selang lambung. a) Semua kebutuhan klien dibantu. e) Pengobatan intravena “perdrip”.3) Kategori III : Total care/Intensif care. memerlukan waktu 5-6 jam/hari. 29 . f) Dilakukan suction.

Jumlah tenaga pekarya ini sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya manusia.203 porsi makanan dalam satu tahun. Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. e.BAB 3 CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN 1. 2. d. b. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan data yang tersedia yaitu: a. Total kuantitas produk layanan yaitu 489. Contoh Penghitungan Kebutuhan Perawat dengan Metode Douglas Ruang rawat di RSUD Genteng Banyuwangi dengan 17 orang klien.000 porsi makanan/ tahun. c.074. Saat ini manajer ingin menghitung jumlah sebenarnya perawat yang dibutuhkan. Dalam unit tersebut terdapat 7 orang perawat. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC. dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal. 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. 30 . Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah sebesar 1.820 menit/tahun. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun didapatkan 0.

Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan: a.074 : 5. b. Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi tenaga kerja dibidang lain. 31 . Saran dan Rekomendasi: a.BAB 4 ANALISIS DAN REKOMENDASI 1. maka rumah sakit dpat melakukan terminasi (pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah sakit. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM. hal ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode pertimbangan judgement untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan sehingga hasil yang didapat tidak optimal.000) + 0. Jika sudh tidak memungkinkan. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan. hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang berlebih tersebut.203/91. atau dengan kata lain rumah sakit harus melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada.45 orang : 6 orang Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7 orang. Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi adalah: Kebutuhan SDM : (489.

36x 6=2. Minimnya SDM yang tersedia. Sehingga perawat mampu melayani beberapa pasien lebih dari beban 32 . mungkin mereka menggunakan metode pertimbangan judgement dimana manajer hanya memperkirakan berapa jumlah yang dibutuhkan. 2. Penghitungan jumlah perawat Minimal Pagi Sore Malam 0. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan karena adanya kelebihan tenaga kerja. Metode yang ccok digunakan untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode WISN. Saran dan rekomendasi: a.14x3=0.21 Partial 0.8 Total 0.51 0.2 x6= 1. yaitu pengayaan pekerjaan.42 (4) 2. Kemudian untuk kasus tersebut.83 (5) 3.b.27x8=2.2 Jumlah 4.3 x6=1. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM.10x8=0.42 0.21 (2) Sehingga jumlah perawat yang dibutuhkan pada unit tersebut setiap harinya adalah 11 perawat. Penghitungan Kebutuhan Perawat di RSUD Genteng Banyuwangi Dengan Metode Douglas Tabel 2.17x 3=0.2 0.15x8=1.16 0.16 0. b.8 0. yang kelebihan tenaga dapat dilakukan job enrichment.sehingga tenaga yang ada masih kurang Analisis kemungkinan penyebab kekurangan: a.07x3=0. Untuk RS tersebut sebaiknya segera melakukan penghitungan tenaga perawat menggunakan metode Douglas sebagai acuan dalam perencanaan SDM.

33 .kerjanya. Selain itu untuk pihak personalia RS bisa melakukan rekrutmen untuk menambah perawat yang kurang.

Setelah melakukan prse peramalan maka dapat ditentukan kondisi suatu organisasi apakah perlu menambah. mengurangi atau tetap pada jumlah pekerja yang ada pada saat ini.BAB 5 KESIMPULAN Perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. tentunya suatu organisasi mengalami hambatan dn tantangn yng berasal baik dari internal organisasi maupaun yang berasal dari eksternal organisasi. Yaitu penghitungan jumlah kebutuhan pekerja berdasarkan beban kerjanya. Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode WISN. 34 . Untuk dpat melakukan perencanaan jumlah pekerja maka organisasi harus melakukan proses peramalan jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh organisasi dan juga jumlah tenaga kerja yang tersedia baik di internal maupun eksternal organisasi. Untuk dapat melakukan perencanaan SDM dengn baik maka perlu diambil langkah dalam mengatasi hambatan dan tantangan yang ada sehingga proses perencanaan SDM dapat dilakukan dengan bik dan hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. Proses ini sangat penting untuk dilakukan karena merupakan langkh awal untuk menghitung jumlah pekerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. Dalam melakukan suatu proses perencanaan.

Manajemen Sumber Daya Manusia. 2009.shvoong. Jakarta: FKM UI Suharyono. Human Resource Planning Process In 5 Steps. Budiaji. USA: Cambridge University Press. Jakarta: Pt Indeks. PERMENKES NO 81/ Menkes/ SK/ I / 2004 tentang PEDOMAN PENYUSUNAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN DI TINGKAT PROPINSI. Jakarta: Universitas Indonesia. HRD.loosen. 2006. 2006. 2000. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Unit Keperawatan. Waseso. Dessler. 2006. 2011. Human Resource Management Practice.com/human-resource-planning-process-in-5-steps/ [Diakses tanggal 6 Maret 2012]. Gary. Michael. Atikins. Dadang. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan. M. KABUPATEN/KOTA SERTA RUMAH SAKIT Rakhmawaty. Michael. 2008. 35 . USA: Michael Roche. Didapat dari: http://id.DAFTAR PUSTAKA Amstrong. Andrew. Human Resource Management. Didapat dari: http://www. Windy. Harris.com/business-management/1884738-hrd-peluangtantangan/#ixzz1o6vloudw [Diakses tanggal 7 Maret 2012]. Peluang & Tantangan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful