BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bersama melakukan suatu usaha dan memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan tersebut maka dibutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten. Sumber daya yang berkompeten dapat diperoleh dengan cara melakukan manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah kegiatan yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan memelihara performa kerja yang tinggi dalam organisasi (Bowin dan Bruce, 2001). Proses yang terjadi dalam manajemen sumber daya manusia yang pertama adalah perencanaan sumber daya manusia. Perencananaan sumber daya manusia meliputi tiga hal, yaitu perencanaan kuantitatif, perencanaan kualitatif, dan perencanaan karir. Perencanaan kuantitatif merupakan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat bekerja optimal, sementara perencanaan kualitatif terkait perencanaan kemampuan tenaga kerja dalam hal melakukan tuga kerjanya, hal ini dapat didukung dengan training and development. Perencanaan karir adalah proses untuk menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut dengan cara setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri. Setelah melakukan perencanaan kuantitatif, hal yang dilakukan selanjutnya adalah Job Analysis, Job description dan Job Spesification. Job Analysis adalah suatu studi untuk menetapkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Analisa jabatan akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Job description atau deskripsi pekerjaan adalah uraian mengenai tugas dan tanggung jawab serta pelaporan antara atasan dan bawahan dalam suatu jabatan disebuah organisasi. Dalam Job description juga menjelaskan tentang sesuatu yang harus dikerjakan dan yang menjadi tanggung jawab

1

serta wewenang suatu jabatan tertentu. Job spesification adalah kualifikasi minimum pengalaman kerja, pengetahuan dan keahlian yang harus dimiliki oleh seseorang dalam memegang jabatannya. Setelah melakukan Job

Spesification, proses selanjutnya adalah rekruitmen dan seleksi. Beberapa faktor yang dapat dijadikan dasar dalam perencanaan sumber daya manusia adalah dengan memahami tujuan organisasi, kebutuhan tiap departemen dan gambaran skill serta jumlah karyawan yang dibutuhkan. Hal ini juga dapat dipengaruhi oleh tersedianya penawaran tenaga kerja dan kondisi permintaaan. Namun dalam makalah ini kami hanya mambahas tentang perencanaan sumber daya manusia, khususnya adalah perencanaan kuantitatif.

1.2

Tujuan Tujuan dari penulisan makalah ini adalah: a. Mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia. b. Mengetahui cara memilih tenaga kerja yang sesuai. c. Mampu meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses kinerja suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

1.3

Manfaat Manfaat dari penulisan makalah ini adalah: a. Dapat mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia berjalan. b. Dapat menegetahui cara memilih tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan. c. Dapat mengetahui cara meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

2

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur) keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, yang dapat disebut pula sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM)

Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan, pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam suatu organisasi seorang pekerja tidak dipilih secara acak namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan organisasi. Untuk itu, perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu: a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981) “Manpower planning is the process (including forecasting, developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures that is has the right number of people and the right place, at the economically most useful”

3

b. penempatan pegawai secara benar. Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja. maka dapat disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. c.” Menurut Mondy.” Menurut Sikula. waktu yang tepat yang bermanfaat secara ekonomis. Sikula (1981) “Human resource of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization. 4 . Nystrom. Andrew E. Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas. R.Menurut George Milkovich and Paul C. pengembangan. Wayne Mondy (1996) “Systematic analysis of human resource needs in order to ensure that correct number of employees with the necessary skills is available when they are required. perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam organisasi. yang menjamin pengimplementasian. dan pengontrolan perusahaan mempunyai penyesuaian jumlah pegawai. perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. mempertemukan kebutuhan tenaga kerja agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana organisasi.

d. Setelah dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan organiasi dengan cepat. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. efektif. e. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya „the right man on the right place‟. Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah organisasi mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan 5 . dan efisien. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan unit organisasi lainnya.2 Manfaat Perencanaan SDM Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal. c. Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara ekonomis. Selain itu. perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal.2. b. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai dengan harapan dari organisasi. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM untuk organisasi. Sehingga tujuan perencanaan SDM jika dirinci antara lain: a. Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi.

dengan baik. Perencanaan SDM meningkatkan motivasi mereka dan organisasi akan menjadi tempat yang baik untuk bekerja. Perencanaan SDM membimbing organisasi bergerak ke arah sukses. tetapi juga akan memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk mencapai tujuan dan mengembangkan karir. 6 . Hal ini tidak hanya penting bagi organisasi saja. Hal ini digunakan untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat tersebut. Melalui perencanaan SDM. Dengan perencanaan SDM memungkinkan organisasi memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen. Organisasi dapat menggunakan informasi ini untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya manusia dalam organisasi mereka sendiri serta di masyarakat secara keseluruhan. Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. seleksi dan penempatan karyawan. Perencanaan SDM memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan baru. guna tercapainya tujuan strategik organisasi secara efektif dan efisien. Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan tempat di mana organisasi memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan. kebutuhan organisasi terhadap SDM baik dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ organisasi.

Tinjau Visi Misi Organisasi Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi. Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi tersebut dibanding organisasi lain. Misalnya sebuah rumah sakit akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat jumlah pasien. dan angka kesembuhan pasien. misalnya motivasi pegawai. Selain itu sebuah organisasi harus memutuskan Standar pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. kompetensi.visi dan misi diperlukan agar pemilik. maka dengan demikian organisasi tersebut akan menyesuaikan dengan mempermudah akses informasi dan marketing berbasis Website. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang misalnya globalisasi dan demografi berkaitan dengan organisasi kekuatan pekerja.2. angka keuntungan. pegawai. b. serta angka kebutuhan pekerja. Misalnya jika konsumen sebuah organisasi menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun kebutuhannya dengan berbasis internet. Sebuah visi menunjukkan bahwa organisasi tersebut telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan mengelola Website tersebut. Sebuah visi menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi apa yang akan dilaksanakan. kebutuhan akan keahlian. supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren 7 . Masalah Internal Eksternal Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang SDM.3 Tahapan Perencanaan SDM a. angka kepuasan konsumen.

Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang dibutuhkan. Aspek-aspek utama dari lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi perencanaan SDM meliputi status umum perekonomian. analisis masalah yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Hal ini membutuhkan pemahaman yang baik dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang. 1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand) Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan di masa depan. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan. 8 . dan status organisasi sumber daya manusia.yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk organisasi. 1) Faktor Eksternal a) Globalisasi b) Teknologi c) Lahan Kompetisi d) Keberagaman kekuatan pekerja 2) Faktor Internal a) Struktur organisasi b) Strategi bisnis c. Menentukan SDM Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas.

Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja diantaranya: a) Penjualan b) Profit c) Capital d) Investment e) Gross National Product (GNP) Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja di masa mendatang adalah: a) Eksternal. Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang. tekhnologi dan pesaing. ramalan produksi dan penjualan. kondisi sosial politik. anggaran. tidak masuk kerja (leave of absence). c) Kekuatan (retirement). Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa mendatang. Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan demand forecasting: a) Metode pertimbangan (judgement). peramalan kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka panjang.perkembangan teknologi. Dengan kata lain. penghentian (termination). terdiri dari: 9 . b) Organisasi. tren pasar tenaga kerja dan peraturan. meliputi rencana strategis. pekerja. meliputi pengunduran diri permintaan berhenti (resignation). spekulasi dan design organisasi serta design pekerjaan. kematian (deaths). tingkat persaingan. tren demografis dan sejenisnya. meliputi kondisi ekonomi.

Hal tersebut terus diulang hingga para pakar setuju pada satu pendapat. Estimasi top down atau bottom up Top down berarti para manajer atau eksekutif mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan datang.  Rule of thumb Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam situasi khusus di organisasi.  Rasio produktivitas 10 . Misalnya operations managers per five “one reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. menyesuaikan hal pedoman ini penting untuk untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. Bagaimanapun. b) Metode matematis terdiri dari:  Analisis regresi statistik Membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Bottom up berarti setiap unit. cabang atau departemen menentukan sendiri kebutuhan pegawai di masa datang.  Teknik delphi Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan secara terpisah kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar tetapi tidak menggunakan nama (anonim).  Metode simulasi Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak.

pemecatan. atau melacak jumlah karyawan. Analisis persediaan SDM memerlukan: a) Persediaan keterampilan.Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. dan keterampilan dari setiap karyawan untuk menentukan peran spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam jangka pendek dan jangka panjang. sakit yang berkepanjangan. sebagai contoh. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. dan kematian dari karyawan dan dampaknya terhadap tingkat persediaan. usia. cuti panjang. kualifikasi. 11 . b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan keterampilan. c) Peramalan transfer.  Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. lokasi. 2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting Human Resource Supply) Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis persediaan atau melacak para karyawan dalam organisasi untuk menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi.

Peramalan ketersediaan SDM melibatkan sebuah pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan beberapa metode yang dapat digunakan. Persaingan untuk talenta g. dan lokal. Pola pengembangan Teknologi 12 . termasuk global. ketersediaan internal biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan eksternal. dan pertumbuhan atau penurunan perubahan hukum i. Prakiraan ekonomi f. regional. pendidikan. Forecasting External Human Resource Supply Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan SDM eksternal dapat diprediksi. nasional. Industri atau pekerjaan yang diharapkan tingkat pertumbuhannya h. pemerintah. Namun. Tingkat pencapaian pendidikan di suatu daerah c. Penawaran dan permintaan pekerjaan atau keterampilan b. Kebijakan publik. Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu daerah e. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman. provinsi. masih penting untuk mencoba menentukan ketersediaan eksternal seakurat mungkin. Informasi yang akan membantu mengembangkan pemahaman tentang ketersediaan SDM eksternal meliputi: a. atau pekerjaan d. 1. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan kerja (termasuk masuk dan keluar) j.

dan analisis Markov. cacat. absen. pensiun). cuti kedukaan). seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan. artinya bahwa ini adalah peristiwa yang mempengaruhi kehidupan semua populasi. atau pemutusan hubungan kerja (misalnya pengunduran diri. demand sama dengan supply sehingga perusahaan tidak perlu 13 . Kematian. Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan perubahan penawaran tenaga kerja untuk perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang mengundurkan diri. a.2. Kondisi pertama. Ini dapat diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan menggunakan angka kematian. dan risiko keamanan. memahami kesehatan. absen permanen (misalnya kematian. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara. maka akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan demand dan supply. tabel susunan kepegawaian. cacat. Setelah melakukan peramalan kebutuhan (demand) dan peramalan ketersediaan (supply). kaderisasi. yaitu analisis kecenderungan. dan pensiun dianggap kerugian aktuarial. proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di masa depan. keterampilan/model kompetensi. Ada berbagai metode untuk memprediksi ketersedian SDM di masa depan. grafik penggantian. Forecasting Internal Human Resource Supply Dengan meninjau data dalam audit SDM. dan akibat pemutusan hubungan kerja. pemecatan. PHK). atau meninjau informasi demografis tentang populasi.

Hal ini karena jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi telah sesuai dengan jumlah pekerja yang tersedia di organisasi. Sehingga perusahaan harus melakukan job enlargement untuk kondisi internal. jika pelebaran bidng kerja belum bisa mengatasi maka organisasi akan melkukan terminasi (pemutusan hubungan kerja). keterampilan dan pengetahuan karyawan. dan sejenisnya. b. c.melakukan recruitment. Tahap audit juga meliputi: a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri. 14 . 3) Audit Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit. Kondisi kedua adalah demand lebih besar dari supply sehingga membutuhkan tenaga organisasi masih kerja. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil dari supply atau dengan kata lain perusahaan memiliki tenaga kerja berlebih. dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan surplus ada. yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan pasokan. biaya pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan pelatihan karyawan baru. biaya kehilangan pengalaman. serta rencana retensi merancang untuk mempertahankan bakat kunci jika diperlukan. sehingga perusahaan harus melakukan job enrichment untuk kondisi internal atau recruitment untuk kondisi eksternal. Namun.

Setelah disetujui. 4) Rekonsiliasi Langkah berikutnya dalam Perencanaan SDM adalah mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani kesenjangan antara proyeksi dan penawaran.b) Review efektivitas kegiatan perekrutan. c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran yang benar di angkatan kerja. b) Penghematan dari strategi perampingan untuk menumpahkan kelebihan tenaga kerja. Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang diterapkan. Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja. d) Perencanaan Karir dan Suksesi Perencanaan untuk mengidentifikasi personil kunci. rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan strategis perusahaan. dan teknis untuk pelaksanaan rencana. inisiatif pelatihan dan pengembangan. dan intervensi lain. Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya seperti keuangan. perencanaan suksesi. latihan perencanaan karir. kebijakan lembur dan sejenisnya. 5) Kontrol Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. e) Perubahan peraturan kerja seperti timing. Berbagai alternatif meliputi: a) Strategi merekrut karyawan baru. fisik. Perencanaan Strategis SDM melibatkan penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan strategis organisasi secara menyeluruh. Hal 15 .

Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja. karena para manajer puncak kurang memprioritaskan 16 . dan perencanaan SDM yang baik mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai dengan perubahan tersebut. manajemen suksesi dan bencmarking. yang dibuthkan organisasi diwaktu mendatang. b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia. Hambatan merupakan faktor penghambat yang berasal dari internal organisasi. karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi jangka pendek. faktor penghambat perencanaan Sumber Daya Manusia. Lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan selalu tetap dalam keadaan fluktuatif.ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM. e. 1991). Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning .Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan 1) Hambatan Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan (Stanton and Kane. d. antara lain: a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang.

Mengetahui secara luas peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan . Kurangnya dukungan ini meliputi:   Kurangnya organisasi. Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. dukungan dari kepemimpinan eksekutif 17 . Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia sekarang dan masa mendatang.  Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan sumber daya manusia yang kurang memadai. Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. organisasi dan situasi persediaan sumber daya manusia. Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan lingkungan dan tujuan organisasi. Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas tentang job analysis.pada masalah manajemen sumber daya manusia. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang sumber daya manusia. Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber daya manusia. 1991) antara lain: Analisa lingkungan eksternal dan strategi organisasi. Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya manusia dan teknologi masa depan. Keahlian yang harus dimiliki yaitu: Harus mengetahui secara jelas progam yang akan direncanakannya. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya manusia (stanton and kane.

penilaian.- Tersedianya staf. Salah satu tantangan yang harus dihadapi. b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif. seleksi. c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik organisasi. 1997:73): a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. antara lain (Henry Simamora. dan penganggaran lainnya. - Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas perekrutan. waktu dan sumber daya lain untuk menyusun. pelatihan dan pengembangan mendukung tujuan rencana sumber daya manusia. bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi. d) Menanggulangi perubahan lingkungan. pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. 18 . Dalam persaingan bisnis yang keras. 2) Tantangan Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab. pemasaran. menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia. - Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya manusia. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan. keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis.

departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat. Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan 19 . Perencanaan SDM di tengah persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini. Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. Tantangan lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. tidak fleksibel dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan. a.e) Menyita komitmen manajemen. 2. tidak lentur.4 Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi. Analisis berdasarkan WISN WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja. Selain metode WISN ada metode lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode douglas. f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan. sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. g) Mengakomodasikan perubahan. Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Perencanaan yang tidak akomodatif. Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah analisis mengguakan WISN.

kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit. (D) e) Ketidak hadiran kerja. secara teknis mudah diterapkan. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah setempat. berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama. sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. komprehensif dan realistis. tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). mudah digunakan. yaitu: 1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. (C) d) Hari Libur Nasional. (B) c) Pendidikan dan pelatihan. (E) 20 . Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: a) Hari kerja. (A) b) Cuti tahunan. pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja.

f) Waktu kerja. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah. Sebagai contoh di Rumah Sakit. pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). 21 .(B+C+D+E)} X F Keterangan : A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan D = Hari Libur Nasional E = Ketidak Hadiran Kerja C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya. data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut: a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja. (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia = {A . 2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja. maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.

Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut: 22 . Bidang/Bagian Informasi. e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan.b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional. c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS. d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan. langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS. misalnya: Komite Medik. efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS. f) Standar profesi. Komite Pangendalian Mutu RS. 3) Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM.

Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan. c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan. standar operasional prosedur (SOP). Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi: a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masingmasing kategori SDM. sebaiknya 23 . b) Standar profesi.a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan. b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja. standar pelayanan yang berlaku. sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM.

Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang: 24 .ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja = Rata-rata waktu Kegiatan Pokok 4) Menyusun Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. kegiatan pelaksanaan standar pelayanan. standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik.

c) Waktu kegiatan. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh. penyusunan laporan kegiatan. b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari.a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer. sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM. minggu. misalnya: rapat. bulan. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi: a) Data  yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu: Waktu kerja tersedia 25 . langkah selanjutnya adalah menyusun Standar yang dibutuhkan untuk menyelesaikan Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini: Waktu per faktor kelonggaran Standar kelonggaran = Waktu kerja tersedia 5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja. menyusun kebutuhan bahan habis pakai.

Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS).  Standar beban kerja Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan. Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut: a) Jumlah tempat tidur b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun c) Rata-rata sensus harian d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS) Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Total produk layanan Kebutuhan SDM = Standar beban kerja + standar kelonggaran 26 . untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli rawat jalan.

kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masing-masing kategori SDM. 3) Rata-rata hari perawatan klien. waktu keperawatan langsung dan tidak Douglas (1984. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit.Berdasarkan rumus perhitungan tersebut. dalam Swansburg & Swansburg. 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit 27 . perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Oleh karena itu. 2) Kondisi atau tingkat ketergantungan klien. 6) Rata-rata langsung. Metode Douglas Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. metode pemberian asuhan keperawatan. 7) Pemberian cuti. Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa faktor yang terkait beban kerja perawat. jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan :klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan. 4) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung. diantaranya seperti berikut: 1) Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit. b. 5) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan.

d) Pengobatan dengan injeksi. d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift.51 0.10 0. pemasukan dan pengeluaran dicatat. a) Kebersihan diri. 28 . f) Klien dengan infus. 2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial.81 0.07 0.60 1.72 0. f) Perawatan luka sederhana.14 0.60 0.34 0.45 0.42 0.14 0.30 0.30 0.90 0.20 0.20 0. mandi. e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil.21 0. a) kebersihan diri dibantu. yaitu sebagai berikut: Tabel 1.berdasarkan klasifikasi klien. memerlukan waktu 3-4 jam/hari. dan klien dengan pleura pungsi.08 0. memerlukan waktu 1-2 jam/hari.15 0.28 0. c) Ambulasi dibantu. Standar klasifikasi ketergantungan klien/ pasien Klasifikasi Klien Jml klien 1 2 3 dst minimal parsial total pagi sore malam pagi sore malam pagi sore malam 0.30 0. c) Ambulasi dengan pengawasan. ganti pakaian dilakukan sendiri. b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam. b) Makanan dan minum dilakukan sendiri.80 1) Kategori I : self care/perawatan minimal. dimana tiap kategori mempunyai nilai standar per shift nya.27 0. e) Klien dengan kateter urin.54 0. makan minum dibantu.36 0.17 0.

3) Kategori III : Total care/Intensif care. a) Semua kebutuhan klien dibantu. h) Perawatan luka kompleks. memerlukan waktu 5-6 jam/hari. b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan. c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam. g) Gelisah / disorientasi. 29 . e) Pengobatan intravena “perdrip”. d) Makan dan minum melalui selang lambung. f) Dilakukan suction.

820 menit/tahun. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun didapatkan 0. Saat ini manajer ingin menghitung jumlah sebenarnya perawat yang dibutuhkan. e. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC.BAB 3 CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN 1. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan data yang tersedia yaitu: a.203 porsi makanan dalam satu tahun. Contoh Penghitungan Kebutuhan Perawat dengan Metode Douglas Ruang rawat di RSUD Genteng Banyuwangi dengan 17 orang klien. 2. 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. 30 . Dalam unit tersebut terdapat 7 orang perawat.000 porsi makanan/ tahun. dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal. Jumlah tenaga pekarya ini sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya manusia. d.074. b. Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah sebesar 1. Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. Total kuantitas produk layanan yaitu 489. c.

Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi tenaga kerja dibidang lain. atau dengan kata lain rumah sakit harus melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada. Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi adalah: Kebutuhan SDM : (489. 31 . Jika sudh tidak memungkinkan.203/91.45 orang : 6 orang Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7 orang. b.BAB 4 ANALISIS DAN REKOMENDASI 1. maka rumah sakit dpat melakukan terminasi (pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah sakit. hal ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode pertimbangan judgement untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan sehingga hasil yang didapat tidak optimal. hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang berlebih tersebut. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan. Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan: a.074 : 5. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM. Saran dan Rekomendasi: a.000) + 0.

Kemudian untuk kasus tersebut.15x8=1. b.42 (4) 2. yang kelebihan tenaga dapat dilakukan job enrichment.21 Partial 0. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan karena adanya kelebihan tenaga kerja.14x3=0. Metode yang ccok digunakan untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode WISN. Minimnya SDM yang tersedia.83 (5) 3. Penghitungan jumlah perawat Minimal Pagi Sore Malam 0.sehingga tenaga yang ada masih kurang Analisis kemungkinan penyebab kekurangan: a.3 x6=1. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM.21 (2) Sehingga jumlah perawat yang dibutuhkan pada unit tersebut setiap harinya adalah 11 perawat.42 0. Sehingga perawat mampu melayani beberapa pasien lebih dari beban 32 . Penghitungan Kebutuhan Perawat di RSUD Genteng Banyuwangi Dengan Metode Douglas Tabel 2.2 x6= 1.2 Jumlah 4.8 0.8 Total 0.17x 3=0.36x 6=2.2 0. mungkin mereka menggunakan metode pertimbangan judgement dimana manajer hanya memperkirakan berapa jumlah yang dibutuhkan.16 0.07x3=0. yaitu pengayaan pekerjaan. Untuk RS tersebut sebaiknya segera melakukan penghitungan tenaga perawat menggunakan metode Douglas sebagai acuan dalam perencanaan SDM.16 0.10x8=0. 2.51 0.b.27x8=2. Saran dan rekomendasi: a.

kerjanya. 33 . Selain itu untuk pihak personalia RS bisa melakukan rekrutmen untuk menambah perawat yang kurang.

mengurangi atau tetap pada jumlah pekerja yang ada pada saat ini. Proses ini sangat penting untuk dilakukan karena merupakan langkh awal untuk menghitung jumlah pekerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. 34 . Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode WISN. Untuk dpat melakukan perencanaan jumlah pekerja maka organisasi harus melakukan proses peramalan jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh organisasi dan juga jumlah tenaga kerja yang tersedia baik di internal maupun eksternal organisasi. Setelah melakukan prse peramalan maka dapat ditentukan kondisi suatu organisasi apakah perlu menambah.BAB 5 KESIMPULAN Perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. tentunya suatu organisasi mengalami hambatan dn tantangn yng berasal baik dari internal organisasi maupaun yang berasal dari eksternal organisasi. Yaitu penghitungan jumlah kebutuhan pekerja berdasarkan beban kerjanya. Untuk dapat melakukan perencanaan SDM dengn baik maka perlu diambil langkah dalam mengatasi hambatan dan tantangan yang ada sehingga proses perencanaan SDM dapat dilakukan dengan bik dan hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dalam melakukan suatu proses perencanaan.

USA: Cambridge University Press. 2008. 2006. 2006. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Unit Keperawatan. Gary.com/business-management/1884738-hrd-peluangtantangan/#ixzz1o6vloudw [Diakses tanggal 7 Maret 2012].DAFTAR PUSTAKA Amstrong.loosen. M. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan. PERMENKES NO 81/ Menkes/ SK/ I / 2004 tentang PEDOMAN PENYUSUNAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN DI TINGKAT PROPINSI. 35 . 2006. Jakarta: Pt Indeks. HRD. Human Resource Planning Process In 5 Steps. Budiaji. Michael.shvoong. Manajemen Sumber Daya Manusia. Didapat dari: http://id. KABUPATEN/KOTA SERTA RUMAH SAKIT Rakhmawaty. Harris. Atikins. Human Resource Management Practice. Didapat dari: http://www. Jakarta: FKM UI Suharyono. Windy. 2009. Michael.com/human-resource-planning-process-in-5-steps/ [Diakses tanggal 6 Maret 2012]. USA: Michael Roche. Jakarta: Universitas Indonesia. Andrew. 2000. Dessler. Human Resource Management. 2011. Dadang. Peluang & Tantangan. Waseso.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.