BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bersama melakukan suatu usaha dan memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan tersebut maka dibutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten. Sumber daya yang berkompeten dapat diperoleh dengan cara melakukan manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah kegiatan yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan memelihara performa kerja yang tinggi dalam organisasi (Bowin dan Bruce, 2001). Proses yang terjadi dalam manajemen sumber daya manusia yang pertama adalah perencanaan sumber daya manusia. Perencananaan sumber daya manusia meliputi tiga hal, yaitu perencanaan kuantitatif, perencanaan kualitatif, dan perencanaan karir. Perencanaan kuantitatif merupakan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat bekerja optimal, sementara perencanaan kualitatif terkait perencanaan kemampuan tenaga kerja dalam hal melakukan tuga kerjanya, hal ini dapat didukung dengan training and development. Perencanaan karir adalah proses untuk menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut dengan cara setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri. Setelah melakukan perencanaan kuantitatif, hal yang dilakukan selanjutnya adalah Job Analysis, Job description dan Job Spesification. Job Analysis adalah suatu studi untuk menetapkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Analisa jabatan akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Job description atau deskripsi pekerjaan adalah uraian mengenai tugas dan tanggung jawab serta pelaporan antara atasan dan bawahan dalam suatu jabatan disebuah organisasi. Dalam Job description juga menjelaskan tentang sesuatu yang harus dikerjakan dan yang menjadi tanggung jawab

1

serta wewenang suatu jabatan tertentu. Job spesification adalah kualifikasi minimum pengalaman kerja, pengetahuan dan keahlian yang harus dimiliki oleh seseorang dalam memegang jabatannya. Setelah melakukan Job

Spesification, proses selanjutnya adalah rekruitmen dan seleksi. Beberapa faktor yang dapat dijadikan dasar dalam perencanaan sumber daya manusia adalah dengan memahami tujuan organisasi, kebutuhan tiap departemen dan gambaran skill serta jumlah karyawan yang dibutuhkan. Hal ini juga dapat dipengaruhi oleh tersedianya penawaran tenaga kerja dan kondisi permintaaan. Namun dalam makalah ini kami hanya mambahas tentang perencanaan sumber daya manusia, khususnya adalah perencanaan kuantitatif.

1.2

Tujuan Tujuan dari penulisan makalah ini adalah: a. Mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia. b. Mengetahui cara memilih tenaga kerja yang sesuai. c. Mampu meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses kinerja suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

1.3

Manfaat Manfaat dari penulisan makalah ini adalah: a. Dapat mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia berjalan. b. Dapat menegetahui cara memilih tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan. c. Dapat mengetahui cara meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

2

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur) keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, yang dapat disebut pula sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM)

Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan, pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam suatu organisasi seorang pekerja tidak dipilih secara acak namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan organisasi. Untuk itu, perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu: a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981) “Manpower planning is the process (including forecasting, developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures that is has the right number of people and the right place, at the economically most useful”

3

Sikula (1981) “Human resource of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization.Menurut George Milkovich and Paul C. Nystrom. perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam organisasi. Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi.” Menurut Sikula. perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. pengembangan.” Menurut Mondy. R. yang menjamin pengimplementasian. Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas. dan pengontrolan perusahaan mempunyai penyesuaian jumlah pegawai. 4 . mempertemukan kebutuhan tenaga kerja agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana organisasi. Andrew E. maka dapat disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai. waktu yang tepat yang bermanfaat secara ekonomis. Wayne Mondy (1996) “Systematic analysis of human resource needs in order to ensure that correct number of employees with the necessary skills is available when they are required. c. penempatan pegawai secara benar. b.

Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai dengan harapan dari organisasi. dan efisien. e. Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. efektif. Selain itu. c. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya „the right man on the right place‟. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM untuk organisasi.2. b. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal. Setelah dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan organiasi dengan cepat.2 Manfaat Perencanaan SDM Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara ekonomis. d. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah organisasi mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan 5 . Sehingga tujuan perencanaan SDM jika dirinci antara lain: a. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan unit organisasi lainnya. perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal.

dengan baik. 6 . Perencanaan SDM memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan baru. Hal ini digunakan untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat tersebut. Perencanaan SDM meningkatkan motivasi mereka dan organisasi akan menjadi tempat yang baik untuk bekerja. Perencanaan SDM membimbing organisasi bergerak ke arah sukses. Organisasi dapat menggunakan informasi ini untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya manusia dalam organisasi mereka sendiri serta di masyarakat secara keseluruhan. Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dengan perencanaan SDM memungkinkan organisasi memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen. kebutuhan organisasi terhadap SDM baik dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ organisasi. guna tercapainya tujuan strategik organisasi secara efektif dan efisien. Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan tempat di mana organisasi memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan. Hal ini tidak hanya penting bagi organisasi saja. seleksi dan penempatan karyawan. Melalui perencanaan SDM. tetapi juga akan memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk mencapai tujuan dan mengembangkan karir.

visi dan misi diperlukan agar pemilik. kompetensi. Misalnya jika konsumen sebuah organisasi menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun kebutuhannya dengan berbasis internet. Masalah Internal Eksternal Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang SDM. serta angka kebutuhan pekerja. Misalnya sebuah rumah sakit akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat jumlah pasien. kebutuhan akan keahlian.3 Tahapan Perencanaan SDM a. pegawai. supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. Selain itu sebuah organisasi harus memutuskan Standar pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang misalnya globalisasi dan demografi berkaitan dengan organisasi kekuatan pekerja. Sebuah visi menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi apa yang akan dilaksanakan.2. Tinjau Visi Misi Organisasi Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi. Sebuah visi menunjukkan bahwa organisasi tersebut telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan mengelola Website tersebut. Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi tersebut dibanding organisasi lain. misalnya motivasi pegawai. angka kepuasan konsumen. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren 7 . b. angka keuntungan. dan angka kesembuhan pasien. maka dengan demikian organisasi tersebut akan menyesuaikan dengan mempermudah akses informasi dan marketing berbasis Website.

Hal ini membutuhkan pemahaman yang baik dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. dan status organisasi sumber daya manusia. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan. 1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand) Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan di masa depan. level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang dibutuhkan. Menentukan SDM Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas. Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang.yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis. 1) Faktor Eksternal a) Globalisasi b) Teknologi c) Lahan Kompetisi d) Keberagaman kekuatan pekerja 2) Faktor Internal a) Struktur organisasi b) Strategi bisnis c. 8 . analisis masalah yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk organisasi. Aspek-aspek utama dari lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi perencanaan SDM meliputi status umum perekonomian. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang.

tekhnologi dan pesaing. meliputi rencana strategis. Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa mendatang. kondisi sosial politik. c) Kekuatan (retirement). pekerja. b) Organisasi. spekulasi dan design organisasi serta design pekerjaan. ramalan produksi dan penjualan. kematian (deaths). Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang. meliputi kondisi ekonomi. peramalan kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka panjang. terdiri dari: 9 . tingkat persaingan. Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja diantaranya: a) Penjualan b) Profit c) Capital d) Investment e) Gross National Product (GNP) Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja di masa mendatang adalah: a) Eksternal. tren pasar tenaga kerja dan peraturan. tidak masuk kerja (leave of absence). Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan demand forecasting: a) Metode pertimbangan (judgement). Dengan kata lain. tren demografis dan sejenisnya. meliputi pengunduran diri permintaan berhenti (resignation). penghentian (termination). anggaran.perkembangan teknologi.

 Teknik delphi Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan secara terpisah kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar tetapi tidak menggunakan nama (anonim). Hal tersebut terus diulang hingga para pakar setuju pada satu pendapat. Bagaimanapun.  Rule of thumb Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam situasi khusus di organisasi.  Rasio produktivitas 10 . Misalnya operations managers per five “one reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. menyesuaikan hal pedoman ini penting untuk untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. b) Metode matematis terdiri dari:  Analisis regresi statistik Membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor.  Metode simulasi Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak. Estimasi top down atau bottom up Top down berarti para manajer atau eksekutif mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan datang. Bottom up berarti setiap unit. cabang atau departemen menentukan sendiri kebutuhan pegawai di masa datang.

cuti panjang. atau melacak jumlah karyawan. sakit yang berkepanjangan. Analisis persediaan SDM memerlukan: a) Persediaan keterampilan. lokasi. 2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting Human Resource Supply) Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis persediaan atau melacak para karyawan dalam organisasi untuk menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. dan keterampilan dari setiap karyawan untuk menentukan peran spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam jangka pendek dan jangka panjang. dan kematian dari karyawan dan dampaknya terhadap tingkat persediaan. sebagai contoh.Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan.  Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. 11 . yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. c) Peramalan transfer. pemecatan. Sebagai contoh. usia. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. kualifikasi. b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan keterampilan.

dan pertumbuhan atau penurunan perubahan hukum i. ketersediaan internal biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan eksternal. Industri atau pekerjaan yang diharapkan tingkat pertumbuhannya h. Prakiraan ekonomi f. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan kerja (termasuk masuk dan keluar) j. 1. Pola pengembangan Teknologi 12 . Informasi yang akan membantu mengembangkan pemahaman tentang ketersediaan SDM eksternal meliputi: a. Tingkat pencapaian pendidikan di suatu daerah c. regional.Peramalan ketersediaan SDM melibatkan sebuah pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan beberapa metode yang dapat digunakan. nasional. Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu daerah e. Namun. Kebijakan publik. pendidikan. Penawaran dan permintaan pekerjaan atau keterampilan b. termasuk global. provinsi. Persaingan untuk talenta g. dan lokal. Forecasting External Human Resource Supply Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan SDM eksternal dapat diprediksi. atau pekerjaan d. pemerintah. masih penting untuk mencoba menentukan ketersediaan eksternal seakurat mungkin.

memahami kesehatan. artinya bahwa ini adalah peristiwa yang mempengaruhi kehidupan semua populasi. Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan perubahan penawaran tenaga kerja untuk perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang mengundurkan diri. dan risiko keamanan. PHK). dan pensiun dianggap kerugian aktuarial. dan analisis Markov. cacat. Forecasting Internal Human Resource Supply Dengan meninjau data dalam audit SDM. demand sama dengan supply sehingga perusahaan tidak perlu 13 . maka akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan demand dan supply.2. dan akibat pemutusan hubungan kerja. Kematian. pensiun). Ada berbagai metode untuk memprediksi ketersedian SDM di masa depan. seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan. keterampilan/model kompetensi. grafik penggantian. cuti kedukaan). kaderisasi. proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di masa depan. atau meninjau informasi demografis tentang populasi. tabel susunan kepegawaian. atau pemutusan hubungan kerja (misalnya pengunduran diri. Ini dapat diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan menggunakan angka kematian. Setelah melakukan peramalan kebutuhan (demand) dan peramalan ketersediaan (supply). a. yaitu analisis kecenderungan. cacat. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara. absen. Kondisi pertama. absen permanen (misalnya kematian. pemecatan.

sehingga perusahaan harus melakukan job enrichment untuk kondisi internal atau recruitment untuk kondisi eksternal. b. biaya kehilangan pengalaman. yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan pasokan.melakukan recruitment. serta rencana retensi merancang untuk mempertahankan bakat kunci jika diperlukan. jika pelebaran bidng kerja belum bisa mengatasi maka organisasi akan melkukan terminasi (pemutusan hubungan kerja). dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan surplus ada. Kondisi kedua adalah demand lebih besar dari supply sehingga membutuhkan tenaga organisasi masih kerja. Sehingga perusahaan harus melakukan job enlargement untuk kondisi internal. keterampilan dan pengetahuan karyawan. biaya pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan pelatihan karyawan baru. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil dari supply atau dengan kata lain perusahaan memiliki tenaga kerja berlebih. 14 . Hal ini karena jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi telah sesuai dengan jumlah pekerja yang tersedia di organisasi. Namun. Tahap audit juga meliputi: a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri. 3) Audit Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit. c. dan sejenisnya.

Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya seperti keuangan. 4) Rekonsiliasi Langkah berikutnya dalam Perencanaan SDM adalah mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani kesenjangan antara proyeksi dan penawaran. kebijakan lembur dan sejenisnya. b) Penghematan dari strategi perampingan untuk menumpahkan kelebihan tenaga kerja. latihan perencanaan karir. rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan strategis perusahaan. Perencanaan Strategis SDM melibatkan penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan strategis organisasi secara menyeluruh. dan intervensi lain. 5) Kontrol Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. Hal 15 . Berbagai alternatif meliputi: a) Strategi merekrut karyawan baru. d) Perencanaan Karir dan Suksesi Perencanaan untuk mengidentifikasi personil kunci. fisik. inisiatif pelatihan dan pengembangan. e) Perubahan peraturan kerja seperti timing. c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran yang benar di angkatan kerja. perencanaan suksesi. dan teknis untuk pelaksanaan rencana. Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang diterapkan. Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja. Setelah disetujui.b) Review efektivitas kegiatan perekrutan.

Hambatan merupakan faktor penghambat yang berasal dari internal organisasi. Lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan selalu tetap dalam keadaan fluktuatif.ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu. e. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM. Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning . manajemen suksesi dan bencmarking. faktor penghambat perencanaan Sumber Daya Manusia. d. 1991).Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan 1) Hambatan Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan (Stanton and Kane. b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia. dan perencanaan SDM yang baik mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai dengan perubahan tersebut. yang dibuthkan organisasi diwaktu mendatang. antara lain: a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang. karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi jangka pendek. karena para manajer puncak kurang memprioritaskan 16 . Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja.

Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya manusia dan teknologi masa depan. dukungan dari kepemimpinan eksekutif 17 . Kurangnya dukungan ini meliputi:   Kurangnya organisasi. Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen dan perencanaan sumber daya manusia.pada masalah manajemen sumber daya manusia. Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas tentang job analysis. Mengetahui secara luas peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan . 1991) antara lain: Analisa lingkungan eksternal dan strategi organisasi.  Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan sumber daya manusia yang kurang memadai. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya manusia (stanton and kane. Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber daya manusia. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang sumber daya manusia. Keahlian yang harus dimiliki yaitu: Harus mengetahui secara jelas progam yang akan direncanakannya. Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan lingkungan dan tujuan organisasi. Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia sekarang dan masa mendatang. organisasi dan situasi persediaan sumber daya manusia.

d) Menanggulangi perubahan lingkungan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif. c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik organisasi. - Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas perekrutan. dan penganggaran lainnya. 18 . pemasaran. 1997:73): a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. penilaian. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan. keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. 2) Tantangan Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. - Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya manusia. seleksi.- Tersedianya staf. pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. Salah satu tantangan yang harus dihadapi. menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia. waktu dan sumber daya lain untuk menyusun. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab. antara lain (Henry Simamora. pelatihan dan pengembangan mendukung tujuan rencana sumber daya manusia. Dalam persaingan bisnis yang keras.

Perencanaan SDM di tengah persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini. Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah analisis mengguakan WISN. 2. Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. a. Tantangan lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. Selain metode WISN ada metode lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode douglas. Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan 19 . f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan.4 Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi. departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat. tidak fleksibel dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan. Analisis berdasarkan WISN WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja. Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. g) Mengakomodasikan perubahan.e) Menyita komitmen manajemen. Perencanaan yang tidak akomodatif. tidak lentur.

sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah setempat. tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. (A) b) Cuti tahunan. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan. komprehensif dan realistis. mudah digunakan.kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: a) Hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. yaitu: 1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. (C) d) Hari Libur Nasional. secara teknis mudah diterapkan. sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit. (D) e) Ketidak hadiran kerja. (B) c) Pendidikan dan pelatihan. tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah. (E) 20 .

data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut: a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja. (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia = {A . sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah. pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). 2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja.(B+C+D+E)} X F Keterangan : A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan D = Hari Libur Nasional E = Ketidak Hadiran Kerja C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya. 21 .f) Waktu kerja. Sebagai contoh di Rumah Sakit. maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.

3) Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. f) Standar profesi. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS.b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional. Bidang/Bagian Informasi. misalnya: Komite Medik. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut: 22 . Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan. standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS. langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan. e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan. c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS. Komite Pangendalian Mutu RS.

Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu. oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan.a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi: a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masingmasing kategori SDM. sebaiknya 23 . b) Standar profesi. b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan. standar operasional prosedur (SOP). Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok. standar pelayanan yang berlaku. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan. d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja.

Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang: 24 . kegiatan pelaksanaan standar pelayanan. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja = Rata-rata waktu Kegiatan Pokok 4) Menyusun Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM.ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi.

bulan. langkah selanjutnya adalah menyusun Standar yang dibutuhkan untuk menyelesaikan Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini: Waktu per faktor kelonggaran Standar kelonggaran = Waktu kerja tersedia 5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. menyusun kebutuhan bahan habis pakai. penyusunan laporan kegiatan. b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari. minggu. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi: a) Data  yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu: Waktu kerja tersedia 25 . c) Waktu kegiatan. misalnya: rapat.a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh. Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja. sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM.

Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut: a) Jumlah tempat tidur b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun c) Rata-rata sensus harian d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS) Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Total produk layanan Kebutuhan SDM = Standar beban kerja + standar kelonggaran 26 . Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS). untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli rawat jalan.  Standar beban kerja Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan. Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun.

waktu keperawatan langsung dan tidak Douglas (1984. 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit 27 . 4) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung. 6) Rata-rata langsung. Oleh karena itu. dalam Swansburg & Swansburg. metode pemberian asuhan keperawatan. diantaranya seperti berikut: 1) Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit. Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa faktor yang terkait beban kerja perawat. 7) Pemberian cuti. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan :klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan. 3) Rata-rata hari perawatan klien. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. 2) Kondisi atau tingkat ketergantungan klien. b.Berdasarkan rumus perhitungan tersebut. jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masing-masing kategori SDM. Metode Douglas Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. 5) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan.

42 0. Standar klasifikasi ketergantungan klien/ pasien Klasifikasi Klien Jml klien 1 2 3 dst minimal parsial total pagi sore malam pagi sore malam pagi sore malam 0.54 0.72 0.14 0. b) Makanan dan minum dilakukan sendiri. memerlukan waktu 3-4 jam/hari. e) Klien dengan kateter urin. dan klien dengan pleura pungsi.14 0. 2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial. f) Perawatan luka sederhana.80 1) Kategori I : self care/perawatan minimal.34 0. f) Klien dengan infus.60 0. b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam. c) Ambulasi dibantu. d) Pengobatan dengan injeksi. memerlukan waktu 1-2 jam/hari. makan minum dibantu.28 0. c) Ambulasi dengan pengawasan.27 0.20 0. a) Kebersihan diri.berdasarkan klasifikasi klien.07 0. yaitu sebagai berikut: Tabel 1.51 0.10 0.17 0. d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift.60 1.30 0.30 0. ganti pakaian dilakukan sendiri.15 0.30 0.81 0. dimana tiap kategori mempunyai nilai standar per shift nya.90 0.21 0.08 0. 28 .36 0.20 0. e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil. a) kebersihan diri dibantu. mandi. pemasukan dan pengeluaran dicatat.45 0.

memerlukan waktu 5-6 jam/hari. h) Perawatan luka kompleks.3) Kategori III : Total care/Intensif care. a) Semua kebutuhan klien dibantu. b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan. g) Gelisah / disorientasi. c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam. 29 . d) Makan dan minum melalui selang lambung. e) Pengobatan intravena “perdrip”. f) Dilakukan suction.

Saat ini manajer ingin menghitung jumlah sebenarnya perawat yang dibutuhkan. Dalam unit tersebut terdapat 7 orang perawat. Contoh Penghitungan Kebutuhan Perawat dengan Metode Douglas Ruang rawat di RSUD Genteng Banyuwangi dengan 17 orang klien. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91.203 porsi makanan dalam satu tahun.074. b. Total kuantitas produk layanan yaitu 489. 30 . 2. Jumlah tenaga pekarya ini sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya manusia. d.BAB 3 CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN 1.820 menit/tahun. 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. e. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun didapatkan 0. Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah sebesar 1. Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. c. dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan data yang tersedia yaitu: a.000 porsi makanan/ tahun. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC.

Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan: a.203/91. atau dengan kata lain rumah sakit harus melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada. 31 .074 : 5. Jika sudh tidak memungkinkan. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM. hal ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode pertimbangan judgement untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan sehingga hasil yang didapat tidak optimal. Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi adalah: Kebutuhan SDM : (489.000) + 0. maka rumah sakit dpat melakukan terminasi (pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah sakit.BAB 4 ANALISIS DAN REKOMENDASI 1. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan. b. Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi tenaga kerja dibidang lain.45 orang : 6 orang Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7 orang. Saran dan Rekomendasi: a. hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang berlebih tersebut.

15x8=1.07x3=0. Kemudian untuk kasus tersebut.10x8=0. b.21 (2) Sehingga jumlah perawat yang dibutuhkan pada unit tersebut setiap harinya adalah 11 perawat. Sehingga perawat mampu melayani beberapa pasien lebih dari beban 32 .2 0.21 Partial 0. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan karena adanya kelebihan tenaga kerja. Untuk RS tersebut sebaiknya segera melakukan penghitungan tenaga perawat menggunakan metode Douglas sebagai acuan dalam perencanaan SDM.51 0.2 Jumlah 4. Metode yang ccok digunakan untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode WISN.27x8=2.8 Total 0. Minimnya SDM yang tersedia. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM.3 x6=1. Penghitungan jumlah perawat Minimal Pagi Sore Malam 0.14x3=0. Saran dan rekomendasi: a.sehingga tenaga yang ada masih kurang Analisis kemungkinan penyebab kekurangan: a.42 (4) 2. Penghitungan Kebutuhan Perawat di RSUD Genteng Banyuwangi Dengan Metode Douglas Tabel 2. 2. yaitu pengayaan pekerjaan.16 0.8 0. yang kelebihan tenaga dapat dilakukan job enrichment.42 0.17x 3=0.83 (5) 3.36x 6=2.b.2 x6= 1.16 0. mungkin mereka menggunakan metode pertimbangan judgement dimana manajer hanya memperkirakan berapa jumlah yang dibutuhkan.

33 .kerjanya. Selain itu untuk pihak personalia RS bisa melakukan rekrutmen untuk menambah perawat yang kurang.

Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode WISN. Setelah melakukan prse peramalan maka dapat ditentukan kondisi suatu organisasi apakah perlu menambah. Proses ini sangat penting untuk dilakukan karena merupakan langkh awal untuk menghitung jumlah pekerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. 34 . Untuk dapat melakukan perencanaan SDM dengn baik maka perlu diambil langkah dalam mengatasi hambatan dan tantangan yang ada sehingga proses perencanaan SDM dapat dilakukan dengan bik dan hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Yaitu penghitungan jumlah kebutuhan pekerja berdasarkan beban kerjanya. penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. Dalam melakukan suatu proses perencanaan. Untuk dpat melakukan perencanaan jumlah pekerja maka organisasi harus melakukan proses peramalan jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh organisasi dan juga jumlah tenaga kerja yang tersedia baik di internal maupun eksternal organisasi. mengurangi atau tetap pada jumlah pekerja yang ada pada saat ini. tentunya suatu organisasi mengalami hambatan dn tantangn yng berasal baik dari internal organisasi maupaun yang berasal dari eksternal organisasi.BAB 5 KESIMPULAN Perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai.

Atikins.com/business-management/1884738-hrd-peluangtantangan/#ixzz1o6vloudw [Diakses tanggal 7 Maret 2012]. Dadang. 35 . 2006. M. 2011. HRD. 2006. Jakarta: FKM UI Suharyono. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Unit Keperawatan. 2009.com/human-resource-planning-process-in-5-steps/ [Diakses tanggal 6 Maret 2012]. Waseso. Michael. USA: Cambridge University Press. Jakarta: Universitas Indonesia.loosen. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Andrew. 2006. USA: Michael Roche. Michael. 2000. Didapat dari: http://id. Human Resource Planning Process In 5 Steps. KABUPATEN/KOTA SERTA RUMAH SAKIT Rakhmawaty.shvoong. PERMENKES NO 81/ Menkes/ SK/ I / 2004 tentang PEDOMAN PENYUSUNAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN DI TINGKAT PROPINSI. Gary.DAFTAR PUSTAKA Amstrong. Dessler. Human Resource Management. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Pt Indeks. Human Resource Management Practice. Harris. Budiaji. Peluang & Tantangan. Didapat dari: http://www. Windy.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful