BUDAYA ORGANISASI Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan.

Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi 4. Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim. d.Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294). 5. ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1. Orientasi orang. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. Tipologi Budaya Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins. teliti. 1996 : 289). ukannya individu. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. 6. Kemantapan. 2. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu. Ciri-ciri Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996:289). Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem . dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan. b. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. 2. 3. c. ada empat tipe budaya organisasi : 1. dan cara para anggota berperilaku (Robbins. Inovasi dan pengambilan resiko. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. 4. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. Orientasi tim. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. memberi mereka pelatihan istimewa. Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. Perhatian terhadap detail. Keagresifan. 7. 1996 : 290-291). bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya. akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. e. Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas. Orientasi hasil. analisis dan perhatian terhadap detail.

Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. diantaranya :  Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities)  Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi  Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi.  Struktur organisasi tersebut memberikan peran. dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. Bentuk formal organisasi diharapkan merupakan bentuk terbaik yang mendukung sepenuhnya pencapaian sasaran sang pendiri atau visi organisasi tersebut. sayangnya kadang antara pembentukan struktur organisasi dengan relasi/hubungan formal didalamnya belum sepenuhnya ‟berjabat erat‟ dengan visi organisasi. perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. 3. serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut. Kadang ada yang ‟mismatch‟ atau tidak ‟link‟ dengan sasaran strategis organisasi. Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan. Konfigurasi formal itulah yang dinamakan sebagai struktur organisasi. ketika berdiri tentunya memiliki maksud (intention) kenapa bentuknya seperti tersebut.  Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Sebuah organisasi. Didalamnya. Bahkan dalam beberapa hal tidak sepenuhnya mencerminkan aturan dasar (basic principle) struktur organisasi yang baik. pembentukan struktur organisasi yang tepat merupakan syarat utama yang penting agar visi organisasi dapat tercapai.organisasi. Namun. ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. Tim Bisbol Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator. Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :  Visi dan Misi organisasi . aktifitas pengolahan (process). Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman. tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan. Karena itulah. perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. 4. Disain organisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles). Dalam kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat disain organisasi (organization design). ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya.

maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C. mengancam mogok. namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Strategi Organisasi  Model kepemimpinan (leadership model)  Kebijakan maupun prosedur  Budaya organisasi Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :  Pelanggan  Supplier  Pemerintah  Aturan formal. Masalah dalam perubahan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. MANAJEMEN PERUBAHAN Dikaitkan dengan konsep „globalisasi”. atau bisa juga tersirat (implisit). yaitu customer. Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. dan change. dan lambat laun. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. dan lain sebagainya. kesalahan kerja meningkat. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif. Harus dihadapi. dan perubahan menjadi konstan. dan sejenisnya. tingkat absensi meningkat. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). motivasi kerja menurun. competition. pesaing makin banyak.1 Pelanggan menjadi penentu. Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera. komunitas dll). Mengapa perubahan ditolak ? . misalnya mengajukan protes. demonstrasi. misalnya loyalitas pada organisasi berkurang. hukum dan perundangan  Teknologi Manajemen  Dan stakeholder lainnya (masyarakat. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien.

sehingga menimbulkan sikap negatif. bekerja. PERSEPSI Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. . maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. dan pulang pukul 4 sore. dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi. yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. dan kebutuhan. Bangun pukul 5 pagi. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. menyenangkan. maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. FAKTOR EKONOMI Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat. KEBIASAAN Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. ke kantor pukul 7. nonton TV. dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan. Kita lakukan itu. karena kita merasa nyaman. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan seharihari.Untuk keperluan analitis. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan.2 Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama. yaitu penolakan. Istirahat. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman. persepsi. maka potensi menolak perubahan pun besar. TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. dan tidur pukul 10 malam.

maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan. struktur. maka dukungan individual menjadi lemah. Organisasi. INERSIA KELOMPOK KERJA Walau ketika individu mau mengubah perilakunya.Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi Resistensi Individual Ketidakpastian Persepsi Resistensi Organisasional Organisasi. Jika perubahan dilakukan. disiplin. pada hakekatnya memang konservatif. aturan main. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Secara aktif mereka menolak perubahan. lengkap dengan tujuan. INERSIA STRUKTURAL Artinya penolakan yang terstrukur. maka perubahan sulit berjalan lancar. ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN . Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja.kan stabilitas. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. Sebagai anggota serikat pekerja. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya. uraian tugas. organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu. Misalnya saja. norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. atau bahkan lebih. FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. dan lain sebagainya menghasil.

ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN. 2. Jr. mengancam kedudukan para juru gambar. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Jika pegawai takut atau cemas. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang. Coch dan J. Beri pelatihan-pelatihan. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Misalnya. dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Memberikan kemudahan dan dukungan. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 1.French.Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. akibat. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok Resistensi Organisasional Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Partisipasi. penggunaan komputer untuk merancang suatu desain. Memang memakan waktu.P. presentasi. diskusi.R. dan bentukbentuk lainnya. 1948 . Ceramah. laporan. “Overcoming Resistance to Change”. namun akan mengurangi tingkat penolakan. Pendidikan dan Komunikasi. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. tujuan. 3 L. lakukan konsultasi atau bahkan terapi.

1951 . Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik. Taktik terakhir adalah paksaan. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah.4. Misalnya dengan serikat pekerja. tidak mengutarakan hal yang negatif. sebarkan rumor. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. lalu MOVEMENT to the new state. dan lain sebagainya. dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Field Theory in Social Science. Manipulasi dan Kooptasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. 6. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini. Negosiasi. Restraining Forces Desire State REFREEZING MOVEMENT Status Quo UNFREEZING Driving Forces Time 4 Kurt Lewin. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Paksaan. Pertama : UNFREEZING the status quo.

Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang. lingkungan yang ada. yakni : 1. perubahan dilakukan. hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Sedangkan faktor Serikat Pekerja merujuk pada kenyataan bahwa pelaksanaan perubahan mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat. Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin. kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. Sementara level dan dampak perubahan menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan teknologi. Kesesuaian artinya menunjukkan sejauh mana sebuah proses perubahan bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif. terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak. Mari kita membahas tiga elemen diatas secara lebih rinci. dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. dan fleksibilitas karyawan. sistem kompensasi baru. tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. dan dinamika bisnis yang berlangsung. serta ada atau tidak adanya serikat pekerja. biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin. Status quo dicairkan. sedangkan jumlah pendudung makin bertambah. Penyebab Konflik Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut: A. Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi. MANAJEMEN KONFLIK Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok. Semakin fit semakin baik. Faktor Manusia . seperti gaji. Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti. Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai. Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Untuk mencapainya. desain pekerjaan. semakin kompleks proses pelaksanaan perubahan. Semakin tinggi derajat perubahan.Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri. yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi. stabilkan melalui aturan-aturan baru. Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek. Karakteristik Organisasi dan 2. level dan dampak perubahan. Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan.

Kekaburan yurisdiksional. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status. 6. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. sedangkan unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen. atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi. mengganggu konsentrasi. • Individu atau personil menga-lami tekanan (stress). koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. Akibat-akibat Konflik Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut. antara lain sikap egoistis. mangkir. • Mengganggu proses produksi. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat. maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. 2. dan sikap otoriter. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif. 4. Ditimbulkan oleh atasan. temperamental. yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. bahkan dapat menurunkan produksi. Hambatan komunikasi. Akibat Positif dari konflik: . Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual. menarik diri. Apabila sumberdaya baik berupa uang. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku.1. karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. material. terutama karena gaya kepemimpinannya. sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan. menimbulkan kecemasan. Misalnya. sikap fanatik. dan bidangnya. B. 7. 3. baik dalam perencanaan. • Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Akibat negative • Menghambat komunikasi. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. tugas. 5. • Mengganggu kerjasama atau “team work”. Masalah “status”. dan apatisme. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi. • Mengganggu kohesi (keeratan hubungan). Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas. Perbedaan nilai dan persepsi. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. rutin dan rumit. pengawasan. Faktor Organisasi 1. sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana. 3. 2. Interdependensi tugas. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. frustrasi. Hambatan komunikasi.

yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diri dari hubungan. berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang muncul. maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik. Intervensi (campur tangan) pihak ketiga: Apabila fihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua pihak menemui jalan buntu. program. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak hams mengalah dan menyerah secara terpaksa. • Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan. Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan memadukan kebutuhan kedua pihak. Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator. menjalin komunikasi yang terputus. Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang. tetapi dianggap lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan destruktif. tanpa mengemukakan janji secara eksplisit. .• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis. fakta. • Melakukan adaptasi. Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain. • Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat. Cara ini efektif apabila dalam tugas kedua pihak tidak perlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain. Proses pertukaran informasi. Dalam cara ini dapat digunakan komunikasi tidak langsung. dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. dengan bukti faktual serta dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku. Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak. Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. perasaan. Diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa: Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik. • Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif. akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta. menjernihkan dan memperjelas masalah serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik. bahkan tujuan organisasi. dan kebutuhan berlangsung secara terbuka dan jujur. Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah. Cara ini mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama. mekanisme. Cara atau Taktik Mengatasi Konflik Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk menengahi sengketa. dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul. Menimbulkan rasa saling percaya dengan merumuskan alternatif pemecahan secara bersama de¬ngan keuntungan yang berimbang bagi kedua pihak. demi kepentingan bersama. sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur. Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar menyerah.

Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan. 3. memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan. 2. Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung. harga diri. 7. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi. penghargaan dan aktualisasi diri.Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan. 8. status sosial. 4. 3. Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik : 1. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul. materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan. kepercayaan diri. 2. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis. 2. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut. prestise dan sebagainya. kewibawaan. dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status. golongan. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi. la menggunakan berbagai teknik untuk meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi. tanggung jawab. Hal-hal yang Perlu Diperhati-kan Dalam Mengatasi Konflik: 1. pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang. dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon. Bina dan kembangkan rasa solidaritas. 5. rumah. 6. toleransi. Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja. Ciri-Ciri Konflik : Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah : 1. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan. pangkat. 5. atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman. sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa. mengurangi. bonus. jabatan. jangan ada yang merasa paling hebat. Konflik yang mendahului (antecedent condition) .pangan. kasih. Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya. kekuasaan. 4.

pp.(Wijono. 3. nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. Dalam hal ini. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) A. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut. individu. 2) Approach-Avoidance Conflict. ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik. 1993. . 5. B.Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya. seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda. Sumber-Sumber Konflik : 1. 6. yaitu: 1) Approach-approach conflict. yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan. Sebaliknya bila tidak. serta akibatnya tidak begitu fatal. ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict). 4.7-15). tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi. Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. kelompok atau organisasi secara keseluruhan. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih. kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku. dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja. Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi. 3) Avoidance-Avoidance Conflict. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict). approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993. Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan. konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap. yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : 1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya. 38-41). perbedaan peran dan sebagainya.

pp. Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1. masuk dan pulang . Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3). Kalah/menang. Pada tingkat ini. manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. 7. Orang-orang saling berselisih. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. 5. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. Tidak sepakat. Penyesuaian/kompromi. 4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. 6. Mengambil sikap menjaga jarak. 1993. Bila amarah meledak. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. 3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres. Penyangkalan.132-133). p. Meskipun demikian. namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. Sebagai manajer. 4. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja. Stevenin (2000. tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian. Pemecahan masalah secara sederhana. bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: 1. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Konflik hanya dipendam. 3. Pertarungan/penerbangan. emosi pun menguasai akal sehat. ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: 1.15). 2. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri.

Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. berjalan mondar-mandir menyibukkan diri. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. mengadakan provokasi terhadap rekan kerja. ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education). kondisi psikis dan keluarganya. muncul perasaan-perasaan kurang aman. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono. 3. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: 1. tidur selama pimpinan tidak ada di tempat.2). misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jamjam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio. seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing. Banyak karyawan yang sakit-sakitan. hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. 2. maag ataupun yang lainnya. kejujuran. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan. 1993. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaanperasaan aman. pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif. 5. inisiatif dan kreativitas. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi. membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. kehilangan karyawan potensial. 4. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet. sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif. penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. 3. waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan. 2. sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turnover. p. timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi. 4. Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di . kepercayaan diri.kerja tepat pada waktunya. loyalitas. tanggung jawab. merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya. 5. dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja. afektif dan psikomotorik. merasa tertolak oleh teman ataupun atasan. dedikasi. intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. 2.

Strategi Mengatasi Konflik Menurut Stevenin (2000. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. 7. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan. bukan pada masalahnya. maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. Manajer harus menugaskan mereka kembali. Carilah yang terbaik. 5. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya. Masalah yang berkaitan dengan stres. lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. 4. 4. dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya. Diagnosis Inilah langkah yang terpenting. mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi. 2. manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.dalamnya. Namun. Pengenalan Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. 3. tetapi pada masalah emosi dan pribadi. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: 1. dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. 5. mengapa. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi. Dapat saja mereka mengundurkan diri. (Stevenin. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Bila semangat sudah berkurang. Ada bermacam-macam. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil. dimana. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung.2000 : 131-132). 6. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa. semangat. Menurunkan moral. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele. Jika tidak. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. . 3. pp.134-135). Evaluasi Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Pelaksanaan Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. 2. Menyepakati suatu solusi Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Apa pun sumber masalahnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). dan bagaimana berhasil dengan sempurna. apa. jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok. Hati-hati. dan motivasi kerja.

pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. b.Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) Menurut Wijono (1993 : 66-112). untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu: 1) Menciptakan kontak dan membina hubungan 2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan 3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri 4) Menentukan tujuan 5) Mencari beberapa alternative 6) Memilih alternative 7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar 2. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara . demikian pula sebaiknya. bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar. konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. yaitu: 1. yaitu: 1. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu: 1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy) Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Mediasi (Mediation) Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri. ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik. tanpa melibatkan pihak ketiga. Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu: a. Dalam strategi kalah-kalah. 2. 3. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) Menurut Wijono (1993 : 42-66).

biasanya ditangani oleh konsultan proses. Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri. b. karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). Taktik paksaan dan penekanan. yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits). 2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy) Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy). untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak. tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a.113-125). bukan hanya sekedar memojokkan orang. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono. 3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian yang dipandang manusiawi. Bujukan. merasa dihargai. Taktik-taktik penghalusan dan damai. sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihakpihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman. dapat melalui: a. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. d. yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity). menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat. ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah: . yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence). Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses. dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik 3. Penarikan diri. karena menggunakan segala pengetahuan. pp. yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik. 1993 : 44). menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993. e. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak. c. b.

4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization) Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak. seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur. biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak. 2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral. 3) Pendekatan Sistem (System Approach) Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol. biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertical (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical). Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif. maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. .1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach) Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini. Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful