P. 1
BUDAYA ORGANISASI

BUDAYA ORGANISASI

|Views: 157|Likes:
Published by Anggrita Indreswari

More info:

Published by: Anggrita Indreswari on Mar 24, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/06/2016

pdf

text

original

BUDAYA ORGANISASI Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan.

Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi 4. Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat. fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. 2. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. 2. dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. c. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. ada empat tipe budaya organisasi : 1. 7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. 1996 : 290-291). 3. akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim. Tipologi Budaya Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins. Perhatian terhadap detail. teliti. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. d. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. e. 5. 4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. analisis dan perhatian terhadap detail. 1996 : 289). Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini. Ciri-ciri Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996:289). Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu. memberi mereka pelatihan istimewa. Keagresifan. 6. Orientasi hasil. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem . dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah. dan cara para anggota berperilaku (Robbins. Orientasi orang. ukannya individu. Orientasi tim.Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294). bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya. b. Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas.

perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi. Namun.organisasi. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman. sayangnya kadang antara pembentukan struktur organisasi dengan relasi/hubungan formal didalamnya belum sepenuhnya ‟berjabat erat‟ dengan visi organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya. Kadang ada yang ‟mismatch‟ atau tidak ‟link‟ dengan sasaran strategis organisasi. pembentukan struktur organisasi yang tepat merupakan syarat utama yang penting agar visi organisasi dapat tercapai. Bahkan dalam beberapa hal tidak sepenuhnya mencerminkan aturan dasar (basic principle) struktur organisasi yang baik. Didalamnya. Bentuk formal organisasi diharapkan merupakan bentuk terbaik yang mendukung sepenuhnya pencapaian sasaran sang pendiri atau visi organisasi tersebut. Disain organisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles). dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. diantaranya :  Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities)  Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi  Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. Dalam kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Sebuah organisasi. aktifitas pengolahan (process). serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut. ketika berdiri tentunya memiliki maksud (intention) kenapa bentuknya seperti tersebut. Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat disain organisasi (organization design). Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan. Konfigurasi formal itulah yang dinamakan sebagai struktur organisasi. 3. Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :  Visi dan Misi organisasi . perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan. Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Karena itulah.  Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas.  Struktur organisasi tersebut memberikan peran. Tim Bisbol Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator. 4.

Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Mengapa perubahan ditolak ? . demonstrasi. maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C. kesalahan kerja meningkat. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. hukum dan perundangan  Teknologi Manajemen  Dan stakeholder lainnya (masyarakat. komunitas dll). Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. mengancam mogok. motivasi kerja menurun. dan lambat laun. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan. misalnya loyalitas pada organisasi berkurang. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien. Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. atau bisa juga tersirat (implisit). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. dan perubahan menjadi konstan. dan change.1 Pelanggan menjadi penentu. Strategi Organisasi  Model kepemimpinan (leadership model)  Kebijakan maupun prosedur  Budaya organisasi Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :  Pelanggan  Supplier  Pemerintah  Aturan formal. Harus dihadapi. yaitu customer. pesaing makin banyak. tingkat absensi meningkat. Masalah dalam perubahan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. dan lain sebagainya. dan sejenisnya. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera. competition. MANAJEMEN PERUBAHAN Dikaitkan dengan konsep „globalisasi”. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif. misalnya mengajukan protes.

maka potensi menolak perubahan pun besar.Untuk keperluan analitis. KEBIASAAN Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. persepsi. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. Istirahat. ke kantor pukul 7. nonton TV. dan pulang pukul 4 sore. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat. yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional. Bangun pukul 5 pagi. sehingga menimbulkan sikap negatif. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan seharihari. yaitu penolakan. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. FAKTOR EKONOMI Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. karena kita merasa nyaman. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama. dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri. TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. dan kebutuhan. dan tidur pukul 10 malam. . dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan. PERSEPSI Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.2 Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian. menyenangkan. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Kita lakukan itu. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. bekerja.

ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN . INERSIA STRUKTURAL Artinya penolakan yang terstrukur. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. maka perubahan sulit berjalan lancar. FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Organisasi. lengkap dengan tujuan. struktur. norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. INERSIA KELOMPOK KERJA Walau ketika individu mau mengubah perilakunya. maka dukungan individual menjadi lemah. organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Misalnya saja. Jika perubahan dilakukan. namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya. atau bahkan lebih. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu. Secara aktif mereka menolak perubahan. maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan. pada hakekatnya memang konservatif.Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi Resistensi Individual Ketidakpastian Persepsi Resistensi Organisasional Organisasi.kan stabilitas. disiplin. uraian tugas. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. dan lain sebagainya menghasil. aturan main. Sebagai anggota serikat pekerja.

Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang.Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. penggunaan komputer untuk merancang suatu desain. tujuan. “Overcoming Resistance to Change”. 3 L. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas. Ceramah. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. akibat. dan bentukbentuk lainnya. Pendidikan dan Komunikasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. namun akan mengurangi tingkat penolakan. ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. presentasi. Jr. lakukan konsultasi atau bahkan terapi.R. 1948 . laporan. mengancam kedudukan para juru gambar. diskusi. Partisipasi.French.P. 2. Memang memakan waktu. Beri pelatihan-pelatihan. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN. Misalnya. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 1. Coch dan J. Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok Resistensi Organisasional Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.

4. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Restraining Forces Desire State REFREEZING MOVEMENT Status Quo UNFREEZING Driving Forces Time 4 Kurt Lewin. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. lalu MOVEMENT to the new state. Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. Paksaan. 1951 . Pertama : UNFREEZING the status quo. dan lain sebagainya. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Manipulasi dan Kooptasi. Misalnya dengan serikat pekerja. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. tidak mengutarakan hal yang negatif. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. sebarkan rumor. Field Theory in Social Science. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. 6. Taktik terakhir adalah paksaan.

lingkungan yang ada. hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Semakin fit semakin baik. level dan dampak perubahan. semakin kompleks proses pelaksanaan perubahan. Penyebab Konflik Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut: A. Karakteristik Organisasi dan 2. Mari kita membahas tiga elemen diatas secara lebih rinci. Semakin tinggi derajat perubahan. Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang. serta ada atau tidak adanya serikat pekerja. Sementara level dan dampak perubahan menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan teknologi. Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti. Faktor Manusia .Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Sedangkan faktor Serikat Pekerja merujuk pada kenyataan bahwa pelaksanaan perubahan mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat. kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi. yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek. tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin. Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri. sedangkan jumlah pendudung makin bertambah. terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak. stabilkan melalui aturan-aturan baru. perubahan dilakukan. biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. dan dinamika bisnis yang berlangsung. Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan. konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. sistem kompensasi baru. Untuk mencapainya. desain pekerjaan. dan fleksibilitas karyawan. Kesesuaian artinya menunjukkan sejauh mana sebuah proses perubahan bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi. tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. Status quo dicairkan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin. MANAJEMEN KONFLIK Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok. seperti gaji. yakni : 1. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif.

5. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. • Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. Apabila sumberdaya baik berupa uang. maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat. baik dalam perencanaan. • Mengganggu kerjasama atau “team work”. Hambatan komunikasi. unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen. Hambatan komunikasi. mengganggu konsentrasi.1. 4. bahkan dapat menurunkan produksi. Akibat Positif dari konflik: . koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. sedangkan unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi. 6. sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana. karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual. 3. Interdependensi tugas. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status. 3. Ditimbulkan oleh atasan. material. sikap fanatik. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas. 7. antara lain sikap egoistis. • Mengganggu proses produksi. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan. 2. menimbulkan kecemasan. tugas. B. menarik diri. Kekaburan yurisdiksional. mangkir. yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. 2. atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku. terutama karena gaya kepemimpinannya. Faktor Organisasi 1. dan bidangnya. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. temperamental. • Mengganggu kohesi (keeratan hubungan). Akibat negative • Menghambat komunikasi. Perbedaan nilai dan persepsi. dan apatisme. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. frustrasi. rutin dan rumit. Akibat-akibat Konflik Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut. dan sikap otoriter. Masalah “status”. pengawasan. • Individu atau personil menga-lami tekanan (stress). Misalnya. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif.

Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator. dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul. sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur. Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan memadukan kebutuhan kedua pihak. yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diri dari hubungan. dan kebutuhan berlangsung secara terbuka dan jujur. maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik. tanpa mengemukakan janji secara eksplisit. Intervensi (campur tangan) pihak ketiga: Apabila fihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua pihak menemui jalan buntu. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta. • Melakukan adaptasi. menjalin komunikasi yang terputus. Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang. Cara ini efektif apabila dalam tugas kedua pihak tidak perlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain. mekanisme. akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik. tetapi dianggap lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan destruktif. fakta. Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah. program. • Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif. Cara ini mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama. dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. Proses pertukaran informasi. • Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak hams mengalah dan menyerah secara terpaksa. Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk menengahi sengketa. perasaan. demi kepentingan bersama. Diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa: Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik. Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak. dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar menyerah. . • Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan. Cara atau Taktik Mengatasi Konflik Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. Dalam cara ini dapat digunakan komunikasi tidak langsung. Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain. dengan bukti faktual serta dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku. menjernihkan dan memperjelas masalah serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu. berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang muncul. bahkan tujuan organisasi.• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis. Menimbulkan rasa saling percaya dengan merumuskan alternatif pemecahan secara bersama de¬ngan keuntungan yang berimbang bagi kedua pihak.

sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa. jabatan. mengurangi. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan. kewibawaan. 2. toleransi. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul. Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja. 3. status sosial.Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. harga diri. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan. materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil. kekuasaan. dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon. 2. Ciri-Ciri Konflik : Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah : 1. Konflik yang mendahului (antecedent condition) . Hal-hal yang Perlu Diperhati-kan Dalam Mengatasi Konflik: 1. atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman. dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status. kepercayaan diri. jangan ada yang merasa paling hebat. Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik : 1. kasih. Bina dan kembangkan rasa solidaritas. rumah. 3. pangkat. 2. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi.pangan. 5. 5. 7. 4. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan. pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang. Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung. tanggung jawab. Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan. penghargaan dan aktualisasi diri. 4. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan. prestise dan sebagainya. 6. golongan. bonus. la menggunakan berbagai teknik untuk meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi. Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya. memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif. 8. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi.

5. pp. kelompok atau organisasi secara keseluruhan. seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda. ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict).7-15). Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini. . konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap. 4. yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : 1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran. yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan. B. 2) Approach-Avoidance Conflict.Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya. dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. 38-41). Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993.(Wijono. Sumber-Sumber Konflik : 1. ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi. Dalam hal ini. 3) Avoidance-Avoidance Conflict. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut. yaitu: 1) Approach-approach conflict. 1993. Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan. Sebaliknya bila tidak. perbedaan peran dan sebagainya. kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict). Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih. serta akibatnya tidak begitu fatal. approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi. nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi. 6. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) A. 3. individu. maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja.

p. Kalah/menang. Meskipun demikian. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: 1. Bila amarah meledak. Penyangkalan.15). manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1. Stevenin (2000. pp. ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: 1. Mengambil sikap menjaga jarak. Pemecahan masalah secara sederhana. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis.132-133). Pada tingkat ini. Pertarungan/penerbangan. 4. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”. sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Konflik hanya dipendam. 5. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Keras kepala. tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian. 3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres. 2. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. 4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono. Penyesuaian/kompromi. Tidak sepakat. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. 6. Orang-orang saling berselisih. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. 7.2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. emosi pun menguasai akal sehat. seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas. 3. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Sebagai manajer. masuk dan pulang . Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3). 1993.

tanggung jawab. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: 1. 4. sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turnover. 1993. Banyak karyawan yang sakit-sakitan. afektif dan psikomotorik. pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan. 5. p. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education). Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di . 2. kejujuran. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaanperasaan aman. tidur selama pimpinan tidak ada di tempat. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono. maag ataupun yang lainnya. penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya. ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan. waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet. pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif. muncul perasaan-perasaan kurang aman. hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. merasa tertolak oleh teman ataupun atasan. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.2). kepercayaan diri. kondisi psikis dan keluarganya.kerja tepat pada waktunya. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. loyalitas. 5. dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja. sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya. mengadakan provokasi terhadap rekan kerja. inisiatif dan kreativitas. 2. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan. 3. pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. 3. 2. seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja. berjalan mondar-mandir menyibukkan diri. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan. timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi. kehilangan karyawan potensial. dedikasi. membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. 4. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jamjam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio. misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.

3. 5. 7. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Bila semangat sudah berkurang. apa. mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. 4. tetapi pada masalah emosi dan pribadi. Ada bermacam-macam. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi. dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Pengenalan Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya.134-135). Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa. 2. Masalah yang berkaitan dengan stres. dimana. Menurunkan moral. Diagnosis Inilah langkah yang terpenting. Pelaksanaan Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian.2000 : 131-132). Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Apa pun sumber masalahnya. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik. Evaluasi Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika tidak. Namun. Dapat saja mereka mengundurkan diri. jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil. lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan. maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: 1. Menyepakati suatu solusi Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. 4. kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi. 2. 6. Hati-hati. Manajer harus menugaskan mereka kembali. semangat. Strategi Mengatasi Konflik Menurut Stevenin (2000. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele. dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka. terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. mengapa. maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. bukan pada masalahnya. dan motivasi kerja. oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). pp. 3. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan.dalamnya. . dan bagaimana berhasil dengan sempurna. (Stevenin. 5.

yaitu: 1. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) Menurut Wijono (1993 : 66-112). Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri. Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. b. Dalam strategi kalah-kalah. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu: a. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu: 1) Menciptakan kontak dan membina hubungan 2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan 3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri 4) Menentukan tujuan 5) Mencari beberapa alternative 6) Memilih alternative 7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar 2. karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara . 3. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang.Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam. Mediasi (Mediation) Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Jangan terlalu terpisah dari konflik. yaitu: 1. tanpa melibatkan pihak ketiga. Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik. demikian pula sebaiknya. ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. 2. konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) Menurut Wijono (1993 : 42-66). Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu: 1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy) Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah.

c. Taktik paksaan dan penekanan. 2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy) Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy). Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri. dapat melalui: a. biasanya ditangani oleh konsultan proses. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak. 1993 : 44). Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono. pp. Penarikan diri. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak. b. yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik. d. yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence).113-125). Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses. dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik 3. ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah: . karena menggunakan segala pengetahuan. tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a. merasa dihargai. yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat. b. yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits). bukan hanya sekedar memojokkan orang. untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan. e. 3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian yang dipandang manusiawi. sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihakpihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman. Bujukan. menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). Taktik-taktik penghalusan dan damai. menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.

4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization) Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak. seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif. . manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. 3) Pendekatan Sistem (System Approach) Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi. biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak.1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach) Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertical (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical). maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. 2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->