BUDAYA ORGANISASI Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan.

Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi 4. Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Kemantapan. 1996 : 290-291). Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas. 5. 1996 : 289). Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat. dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah. ukannya individu. dan cara para anggota berperilaku (Robbins. Ciri-ciri Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996:289). 6. memberi mereka pelatihan istimewa. bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya. Tipologi Budaya Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins. analisis dan perhatian terhadap detail.Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294). 2. b. Orientasi hasil. Orientasi orang. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. 2. Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. e. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. teliti. ada empat tipe budaya organisasi : 1. Inovasi dan pengambilan resiko. Orientasi tim. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Perhatian terhadap detail. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem . fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan. akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. 3. Keagresifan. 7. c. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu. 4. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman. Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :  Visi dan Misi organisasi . dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. Bentuk formal organisasi diharapkan merupakan bentuk terbaik yang mendukung sepenuhnya pencapaian sasaran sang pendiri atau visi organisasi tersebut. aktifitas pengolahan (process). perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan. Namun. Tim Bisbol Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator. Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. sayangnya kadang antara pembentukan struktur organisasi dengan relasi/hubungan formal didalamnya belum sepenuhnya ‟berjabat erat‟ dengan visi organisasi. serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut. Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik.organisasi. ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. Kadang ada yang ‟mismatch‟ atau tidak ‟link‟ dengan sasaran strategis organisasi. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan. pembentukan struktur organisasi yang tepat merupakan syarat utama yang penting agar visi organisasi dapat tercapai.  Struktur organisasi tersebut memberikan peran. ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya. Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat disain organisasi (organization design). ketika berdiri tentunya memiliki maksud (intention) kenapa bentuknya seperti tersebut. DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Sebuah organisasi.  Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. Dalam kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. diantaranya :  Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities)  Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi  Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. Konfigurasi formal itulah yang dinamakan sebagai struktur organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. Disain organisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles). Karena itulah. tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas. Didalamnya. Bahkan dalam beberapa hal tidak sepenuhnya mencerminkan aturan dasar (basic principle) struktur organisasi yang baik. 4. 3.

dan sejenisnya. dan perubahan menjadi konstan. dan lambat laun. Masalah dalam perubahan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. misalnya loyalitas pada organisasi berkurang. dan change. komunitas dll). Strategi Organisasi  Model kepemimpinan (leadership model)  Kebijakan maupun prosedur  Budaya organisasi Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :  Pelanggan  Supplier  Pemerintah  Aturan formal. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. hukum dan perundangan  Teknologi Manajemen  Dan stakeholder lainnya (masyarakat. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). MANAJEMEN PERUBAHAN Dikaitkan dengan konsep „globalisasi”. demonstrasi. kesalahan kerja meningkat. yaitu customer. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan. Mengapa perubahan ditolak ? . Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.1 Pelanggan menjadi penentu. namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. pesaing makin banyak. motivasi kerja menurun. Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera. Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. atau bisa juga tersirat (implisit). misalnya mengajukan protes. Harus dihadapi. maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C. dan lain sebagainya. mengancam mogok. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien. competition. tingkat absensi meningkat. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar.

Cara pandang ini mempengaruhi sikap. dan tidur pukul 10 malam. persepsi. Istirahat. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat. dan kebutuhan. PERSEPSI Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. karena kita merasa nyaman.Untuk keperluan analitis. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. Bangun pukul 5 pagi. bekerja. maka potensi menolak perubahan pun besar. yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional. maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri. maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. menyenangkan. yaitu penolakan.2 Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian. dan pulang pukul 4 sore. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi. FAKTOR EKONOMI Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman. Kita lakukan itu. dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan. ke kantor pukul 7. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. sehingga menimbulkan sikap negatif. nonton TV. karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan seharihari. TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. KEBIASAAN Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. .

FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi Resistensi Individual Ketidakpastian Persepsi Resistensi Organisasional Organisasi. Jika perubahan dilakukan. norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya.kan stabilitas. maka perubahan sulit berjalan lancar. organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. disiplin. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. INERSIA KELOMPOK KERJA Walau ketika individu mau mengubah perilakunya. atau bahkan lebih. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya. INERSIA STRUKTURAL Artinya penolakan yang terstrukur. maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. Sebagai anggota serikat pekerja. struktur. aturan main. uraian tugas. lengkap dengan tujuan. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja. dan lain sebagainya menghasil. walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan. ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN . Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu. Organisasi. maka dukungan individual menjadi lemah. pada hakekatnya memang konservatif.

Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Ceramah. Memberikan kemudahan dan dukungan. presentasi. penggunaan komputer untuk merancang suatu desain. mengancam kedudukan para juru gambar. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Partisipasi. ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN. Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok Resistensi Organisasional Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. Misalnya. Jr. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang. Coch dan J. Jika pegawai takut atau cemas.R. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. tujuan. akibat. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?. Beri pelatihan-pelatihan.Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. 3 L. dan bentukbentuk lainnya.French. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.P. Memang memakan waktu. ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. 2. dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. “Overcoming Resistance to Change”. namun akan mengurangi tingkat penolakan. 1948 . laporan. Pendidikan dan Komunikasi. diskusi. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 1.

Paksaan. 1951 . Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Restraining Forces Desire State REFREEZING MOVEMENT Status Quo UNFREEZING Driving Forces Time 4 Kurt Lewin.4. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. sebarkan rumor. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. tidak mengutarakan hal yang negatif. Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini. Misalnya dengan serikat pekerja. Field Theory in Social Science. lalu MOVEMENT to the new state. dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Taktik terakhir adalah paksaan. 6. Pertama : UNFREEZING the status quo. Manipulasi dan Kooptasi. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik. dan lain sebagainya. Negosiasi. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah.

seperti gaji. Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi. tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin.Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Kesesuaian artinya menunjukkan sejauh mana sebuah proses perubahan bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri. sedangkan jumlah pendudung makin bertambah. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang. dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin. kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. semakin kompleks proses pelaksanaan perubahan. yakni : 1. Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai. Semakin fit semakin baik. serta ada atau tidak adanya serikat pekerja. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. desain pekerjaan. Untuk mencapainya. Sedangkan faktor Serikat Pekerja merujuk pada kenyataan bahwa pelaksanaan perubahan mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat. Sementara level dan dampak perubahan menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan teknologi. Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. dan dinamika bisnis yang berlangsung. sistem kompensasi baru. Penyebab Konflik Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut: A. perubahan dilakukan. hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin. dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti. Karakteristik Organisasi dan 2. MANAJEMEN KONFLIK Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok. Faktor Manusia . tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan. level dan dampak perubahan. Semakin tinggi derajat perubahan. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek. terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak. dan fleksibilitas karyawan. konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi. Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. Status quo dicairkan. stabilkan melalui aturan-aturan baru. lingkungan yang ada. Mari kita membahas tiga elemen diatas secara lebih rinci.

Faktor Organisasi 1. terutama karena gaya kepemimpinannya. Akibat-akibat Konflik Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. • Mengganggu proses produksi. Interdependensi tugas. 2. dan sikap otoriter. pengawasan. sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan.1. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat. Perbedaan nilai dan persepsi. Akibat Positif dari konflik: . 3. menimbulkan kecemasan. 5. 2. Kekaburan yurisdiksional. Hambatan komunikasi. material. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. baik dalam perencanaan. mengganggu konsentrasi. sedangkan unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. B. • Mengganggu kerjasama atau “team work”. • Individu atau personil menga-lami tekanan (stress). Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. temperamental. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual. antara lain sikap egoistis. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. Hambatan komunikasi. Akibat negative • Menghambat komunikasi. 4. maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. Masalah “status”. 7. sikap fanatik. rutin dan rumit. dan apatisme. Ditimbulkan oleh atasan. • Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan. koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. dan bidangnya. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif. karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana. frustrasi. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas. • Mengganggu kohesi (keeratan hubungan). Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status. Apabila sumberdaya baik berupa uang. menarik diri. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. 3. yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku. bahkan dapat menurunkan produksi. mangkir. tugas. atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi. Misalnya. 6.

Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang. tanpa mengemukakan janji secara eksplisit. • Melakukan adaptasi. yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diri dari hubungan. maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik. dengan bukti faktual serta dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku.• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis. bahkan tujuan organisasi. Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain. Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. perasaan. mekanisme. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak hams mengalah dan menyerah secara terpaksa. tetapi dianggap lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan destruktif. Cara atau Taktik Mengatasi Konflik Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik. Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak. dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. Proses pertukaran informasi. menjalin komunikasi yang terputus. Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah. Menimbulkan rasa saling percaya dengan merumuskan alternatif pemecahan secara bersama de¬ngan keuntungan yang berimbang bagi kedua pihak. Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk menengahi sengketa. Dalam cara ini dapat digunakan komunikasi tidak langsung. Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan memadukan kebutuhan kedua pihak. Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator. • Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat. Cara ini mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama. dan kebutuhan berlangsung secara terbuka dan jujur. Diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa: Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik. Cara ini efektif apabila dalam tugas kedua pihak tidak perlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain. . berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang muncul. program. • Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif. Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar menyerah. Intervensi (campur tangan) pihak ketiga: Apabila fihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua pihak menemui jalan buntu. menjernihkan dan memperjelas masalah serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu. dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul. demi kepentingan bersama. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta. • Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan. dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur. fakta.

prestise dan sebagainya. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif. 7.pangan. Konflik yang mendahului (antecedent condition) . Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja. pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang. tanggung jawab. 5. jangan ada yang merasa paling hebat. atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman. 3. materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil. sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa. memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan. Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung. 2. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut. jabatan. pangkat. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul. Hal-hal yang Perlu Diperhati-kan Dalam Mengatasi Konflik: 1. bonus. rumah. Ciri-Ciri Konflik : Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah : 1. 8. toleransi. 4. kekuasaan. 5. 2. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi. Bina dan kembangkan rasa solidaritas. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan. la menggunakan berbagai teknik untuk meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi. 2. 4. kasih. mengurangi. 3. golongan. 6. dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status. Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan. kewibawaan. kepercayaan diri. Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik : 1.Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi. harga diri. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan. penghargaan dan aktualisasi diri. status sosial. Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis. dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon.

Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi. Sebaliknya bila tidak. 3) Avoidance-Avoidance Conflict. 1993. . konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap. seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda. perbedaan peran dan sebagainya.Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya. 4.(Wijono. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih. kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku. Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) A. dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. 5. 38-41). Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini. ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik. nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. 3. ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict). yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan. individu. approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993. 2) Approach-Avoidance Conflict. serta akibatnya tidak begitu fatal. yaitu: 1) Approach-approach conflict. yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : 1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict). Sumber-Sumber Konflik : 1. B. tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. 6. kelompok atau organisasi secara keseluruhan. pp. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.7-15). Dalam hal ini. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi. Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya.

manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. Kalah/menang. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja. Pada tingkat ini. Pemecahan masalah secara sederhana. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. 2. pp. Ini adalah konflik “penembak misterius”. 3. 6. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. Orang-orang saling berselisih. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3). 7. tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian. 4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono.132-133). Konflik hanya dipendam. Bila amarah meledak. Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1. Stevenin (2000. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. masuk dan pulang . Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. 4. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. 5. Penyesuaian/kompromi. Penyangkalan.2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. Tidak sepakat. Meskipun demikian. bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: 1. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. Mengambil sikap menjaga jarak. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas. 3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres. seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas. emosi pun menguasai akal sehat. p. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”. Keras kepala. 1993. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Pertarungan/penerbangan. Sebagai manajer. namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: 1.15).

tanggung jawab. kehilangan karyawan potensial. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: 1. membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.2). seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja. pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif. dedikasi. penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. 5. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono. 3. pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi. hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. berjalan mondar-mandir menyibukkan diri. 2. merasa tertolak oleh teman ataupun atasan. kondisi psikis dan keluarganya. ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing. 1993. sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya. 2. tidur selama pimpinan tidak ada di tempat. afektif dan psikomotorik. p. waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turnover.kerja tepat pada waktunya. muncul perasaan-perasaan kurang aman. misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi. inisiatif dan kreativitas. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan. maag ataupun yang lainnya. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaanperasaan aman. kepercayaan diri. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education). Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jamjam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio. sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya. pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif. kejujuran. 4. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. 4. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin. 3. mengadakan provokasi terhadap rekan kerja. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet. intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. loyalitas. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan. Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di . 2. 5. timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi. dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja. Banyak karyawan yang sakit-sakitan. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan.

Jika tidak. Apa pun sumber masalahnya.dalamnya. dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya. kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi. 7. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele. Carilah yang terbaik. Menyepakati suatu solusi Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. . Pelaksanaan Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Manajer harus menugaskan mereka kembali. pp. dan motivasi kerja. 4. dimana. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan. oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. 4. maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. Dapat saja mereka mengundurkan diri.2000 : 131-132). dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. 3. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Evaluasi Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. (Stevenin. semangat. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Masalah yang berkaitan dengan stres. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali. lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). Bila semangat sudah berkurang. jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok. 5. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi. maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: 1. mengapa. mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Diagnosis Inilah langkah yang terpenting. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil. Hati-hati.134-135). 6. Pengenalan Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. 5. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa. bukan pada masalahnya. tetapi pada masalah emosi dan pribadi. 3. Strategi Mengatasi Konflik Menurut Stevenin (2000. 2. terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. 2. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya. Ada bermacam-macam. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Namun. apa. Menurunkan moral.

Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu: a. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Dalam strategi kalah-kalah. 3. Jangan terlalu terpisah dari konflik. pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu: 1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy) Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih. demikian pula sebaiknya. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) Menurut Wijono (1993 : 66-112). untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu: 1) Menciptakan kontak dan membina hubungan 2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan 3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri 4) Menentukan tujuan 5) Mencari beberapa alternative 6) Memilih alternative 7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar 2. bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik.Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) Menurut Wijono (1993 : 42-66). Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. yaitu: 1. karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara . 2. yaitu: 1. tanpa melibatkan pihak ketiga. Mediasi (Mediation) Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. b. Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik. konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada.

Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses. d. tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a.113-125). pp. 2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy) Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy). 3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian yang dipandang manusiawi. dapat melalui: a. biasanya ditangani oleh konsultan proses. yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik.langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat. 1993 : 44). c. b. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak. karena menggunakan segala pengetahuan. Bujukan. Taktik paksaan dan penekanan. sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihakpihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman. merasa dihargai. untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono. e. dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik 3. karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity). ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah: . menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. Penarikan diri. bukan hanya sekedar memojokkan orang. yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits). Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak. Taktik-taktik penghalusan dan damai. menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan. Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri. b. yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence).

seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur. 3) Pendekatan Sistem (System Approach) Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol. manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. . 4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization) Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak. 2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertical (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical).1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach) Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini. Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi. biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif. maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.