BUDAYA ORGANISASI Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan.

Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi 4. Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

Orientasi hasil. fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. d. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan. Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294). Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas. Tipologi Budaya Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. Keagresifan. e. Inovasi dan pengambilan resiko. bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya. 5. Orientasi tim. analisis dan perhatian terhadap detail. dan cara para anggota berperilaku (Robbins. 1996 : 290-291). ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. 3. teliti. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. 7. ukannya individu. dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. c. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem . ada empat tipe budaya organisasi : 1. memberi mereka pelatihan istimewa. 6. akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu. Ciri-ciri Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996:289). Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim. Orientasi orang. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat. dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah. 2. Kemantapan. 4. Perhatian terhadap detail. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. 1996 : 289). 2. b.

perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.organisasi. Kadang ada yang ‟mismatch‟ atau tidak ‟link‟ dengan sasaran strategis organisasi. Dalam kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. sayangnya kadang antara pembentukan struktur organisasi dengan relasi/hubungan formal didalamnya belum sepenuhnya ‟berjabat erat‟ dengan visi organisasi. dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas.  Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan. Konfigurasi formal itulah yang dinamakan sebagai struktur organisasi. 3. perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan.  Struktur organisasi tersebut memberikan peran. Bentuk formal organisasi diharapkan merupakan bentuk terbaik yang mendukung sepenuhnya pencapaian sasaran sang pendiri atau visi organisasi tersebut. Disain organisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles). ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya. DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Sebuah organisasi. Didalamnya. Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :  Visi dan Misi organisasi . Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat disain organisasi (organization design). Karena itulah. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman. diantaranya :  Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities)  Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi  Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Bahkan dalam beberapa hal tidak sepenuhnya mencerminkan aturan dasar (basic principle) struktur organisasi yang baik. serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut. ketika berdiri tentunya memiliki maksud (intention) kenapa bentuknya seperti tersebut. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. Namun. aktifitas pengolahan (process). pembentukan struktur organisasi yang tepat merupakan syarat utama yang penting agar visi organisasi dapat tercapai. Tim Bisbol Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator. 4.

namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. dan lain sebagainya. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera. dan sejenisnya. competition. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). dan perubahan menjadi konstan. misalnya loyalitas pada organisasi berkurang. MANAJEMEN PERUBAHAN Dikaitkan dengan konsep „globalisasi”. dan lambat laun. atau bisa juga tersirat (implisit).1 Pelanggan menjadi penentu. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien. Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. misalnya mengajukan protes. kesalahan kerja meningkat. Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. Strategi Organisasi  Model kepemimpinan (leadership model)  Kebijakan maupun prosedur  Budaya organisasi Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :  Pelanggan  Supplier  Pemerintah  Aturan formal. dan change. mengancam mogok. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. hukum dan perundangan  Teknologi Manajemen  Dan stakeholder lainnya (masyarakat. demonstrasi. Masalah dalam perubahan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Harus dihadapi. yaitu customer. maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C. Mengapa perubahan ditolak ? . komunitas dll). motivasi kerja menurun. pesaing makin banyak. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan. tingkat absensi meningkat. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

menyenangkan. dan tidur pukul 10 malam. Kita lakukan itu.2 Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian. . TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman. Istirahat. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi. yaitu penolakan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. dan pulang pukul 4 sore. nonton TV. maka potensi menolak perubahan pun besar. sehingga menimbulkan sikap negatif. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri. FAKTOR EKONOMI Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. bekerja. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan seharihari. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. Bangun pukul 5 pagi. PERSEPSI Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. dan kebutuhan. karena kita merasa nyaman. KEBIASAAN Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. ke kantor pukul 7. maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.Untuk keperluan analitis. persepsi. karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama. yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.

kan stabilitas. walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan. Sebagai anggota serikat pekerja. uraian tugas. Organisasi. aturan main.Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi Resistensi Individual Ketidakpastian Persepsi Resistensi Organisasional Organisasi. atau bahkan lebih. INERSIA STRUKTURAL Artinya penolakan yang terstrukur. lengkap dengan tujuan. Secara aktif mereka menolak perubahan. Jika perubahan dilakukan. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. maka perubahan sulit berjalan lancar. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya. disiplin. FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. dan lain sebagainya menghasil. pada hakekatnya memang konservatif. ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN . Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu. namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja. maka dukungan individual menjadi lemah. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. struktur. maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. Misalnya saja. INERSIA KELOMPOK KERJA Walau ketika individu mau mengubah perilakunya.

ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang. diskusi.Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. presentasi. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan.French. dan bentukbentuk lainnya. laporan. Ceramah. tujuan. 2. Misalnya.R. Beri pelatihan-pelatihan. mengancam kedudukan para juru gambar. Partisipasi. 3 L. Memang memakan waktu. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Jika pegawai takut atau cemas.P. 1948 . mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 1. Pendidikan dan Komunikasi. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. lakukan konsultasi atau bahkan terapi. namun akan mengurangi tingkat penolakan. penggunaan komputer untuk merancang suatu desain. Coch dan J. Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok Resistensi Organisasional Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. “Overcoming Resistance to Change”. dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Jr. akibat. ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. Memberikan kemudahan dan dukungan.

Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. lalu MOVEMENT to the new state. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Negosiasi. Taktik terakhir adalah paksaan.4. dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Restraining Forces Desire State REFREEZING MOVEMENT Status Quo UNFREEZING Driving Forces Time 4 Kurt Lewin. Pertama : UNFREEZING the status quo. sebarkan rumor. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. Field Theory in Social Science. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. tidak mengutarakan hal yang negatif. Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik. dan lain sebagainya. Manipulasi dan Kooptasi. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. 1951 . Misalnya dengan serikat pekerja. 6. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. Paksaan.

Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. semakin kompleks proses pelaksanaan perubahan. Kesesuaian artinya menunjukkan sejauh mana sebuah proses perubahan bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi. Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi. Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. Sementara level dan dampak perubahan menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan teknologi. yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi. Semakin tinggi derajat perubahan. dan fleksibilitas karyawan. seperti gaji. sistem kompensasi baru. Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti. kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. MANAJEMEN KONFLIK Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok. hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. stabilkan melalui aturan-aturan baru. level dan dampak perubahan. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang. Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan. serta ada atau tidak adanya serikat pekerja. terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak. Mari kita membahas tiga elemen diatas secara lebih rinci. dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. yakni : 1.Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai. biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. Karakteristik Organisasi dan 2. konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. Sedangkan faktor Serikat Pekerja merujuk pada kenyataan bahwa pelaksanaan perubahan mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat. dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin. dan dinamika bisnis yang berlangsung. Semakin fit semakin baik. tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif. Faktor Manusia . Penyebab Konflik Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut: A. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri. sedangkan jumlah pendudung makin bertambah. tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. lingkungan yang ada. Status quo dicairkan. perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek. desain pekerjaan. Untuk mencapainya.

material. Interdependensi tugas. 7. • Mengganggu proses produksi. tugas. terutama karena gaya kepemimpinannya. maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. menarik diri. 5. 2. temperamental. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi. sedangkan unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”.1. antara lain sikap egoistis. dan sikap otoriter. Kekaburan yurisdiksional. mengganggu konsentrasi. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas. bahkan dapat menurunkan produksi. • Mengganggu kerjasama atau “team work”. koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. 3. Faktor Organisasi 1. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. B. Perbedaan nilai dan persepsi. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual. Hambatan komunikasi. Ditimbulkan oleh atasan. • Individu atau personil menga-lami tekanan (stress). yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. sikap fanatik. menimbulkan kecemasan. 6. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif. pengawasan. • Mengganggu kohesi (keeratan hubungan). 4. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. 2. Masalah “status”. sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan. dan apatisme. rutin dan rumit. frustrasi. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. Hambatan komunikasi. baik dalam perencanaan. Akibat-akibat Konflik Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut. Akibat Positif dari konflik: . Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status. mangkir. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. • Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku. sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana. unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen. Misalnya. atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi. Akibat negative • Menghambat komunikasi. dan bidangnya. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat. Apabila sumberdaya baik berupa uang. 3.

• Melakukan adaptasi. Dalam cara ini dapat digunakan komunikasi tidak langsung. Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar menyerah. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik. Cara atau Taktik Mengatasi Konflik Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. dan kebutuhan berlangsung secara terbuka dan jujur. mekanisme. maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik. sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur. tetapi dianggap lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan destruktif. . Menimbulkan rasa saling percaya dengan merumuskan alternatif pemecahan secara bersama de¬ngan keuntungan yang berimbang bagi kedua pihak. Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak. • Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan. menjalin komunikasi yang terputus. program. fakta. • Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat. dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul. yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diri dari hubungan. demi kepentingan bersama. dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta. Intervensi (campur tangan) pihak ketiga: Apabila fihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua pihak menemui jalan buntu. dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang muncul. menjernihkan dan memperjelas masalah serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu. • Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif. Cara ini efektif apabila dalam tugas kedua pihak tidak perlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain. Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain. dengan bukti faktual serta dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku. Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan memadukan kebutuhan kedua pihak. Diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa: Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik. Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah. Proses pertukaran informasi. Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk menengahi sengketa. Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator.• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis. perasaan. akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. tanpa mengemukakan janji secara eksplisit. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak hams mengalah dan menyerah secara terpaksa. Cara ini mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama. bahkan tujuan organisasi. Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang.

harga diri. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul. golongan. tanggung jawab. jabatan. rumah. pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang. atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman. 2. kewibawaan. status sosial. 2. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis. 8. la menggunakan berbagai teknik untuk meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi. kasih. mengurangi. dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status. dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon.Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik : 1. kepercayaan diri. kekuasaan. Ciri-Ciri Konflik : Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah : 1. penghargaan dan aktualisasi diri. 5. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan. prestise dan sebagainya. memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.pangan. bonus. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut. Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja. Konflik yang mendahului (antecedent condition) . sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa. 3. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan. 2. Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung. 5. 4. 6. jangan ada yang merasa paling hebat. materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil. Bina dan kembangkan rasa solidaritas. pangkat. 4. toleransi. Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi. Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya. Hal-hal yang Perlu Diperhati-kan Dalam Mengatasi Konflik: 1. 3. 7.

B. 3. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) A. Sebaliknya bila tidak. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih. seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda. Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict). 3) Avoidance-Avoidance Conflict. konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap. individu. ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik. 6. kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku. maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja. Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. 2) Approach-Avoidance Conflict. kelompok atau organisasi secara keseluruhan. yaitu: 1) Approach-approach conflict. dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut. 38-41). perbedaan peran dan sebagainya. ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict). Sumber-Sumber Konflik : 1. nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya. pp. 5. Dalam hal ini. 4. serta akibatnya tidak begitu fatal. approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi.(Wijono. 1993. tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : 1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.7-15). Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan. . Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi. yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan. Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi.

manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. 4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono. Sebagai manajer. Stevenin (2000. emosi pun menguasai akal sehat.2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. 3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. 7. Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3). Ini adalah konflik “penembak misterius”. pp. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Tidak sepakat.15).132-133). Pertarungan/penerbangan. sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. 2. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas. tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian. Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima. Konflik hanya dipendam. Bila amarah meledak. masuk dan pulang . 3. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja. seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas. 6. Mengambil sikap menjaga jarak. Meskipun demikian. Keras kepala. 4. namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”. p. Orang-orang saling berselisih. ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: 1. Penyesuaian/kompromi. 1993. Penyangkalan. Kalah/menang. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Pada tingkat ini. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. 5. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. Pemecahan masalah secara sederhana. bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: 1. Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1.

kepercayaan diri. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin. sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya. hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. 1993. muncul perasaan-perasaan kurang aman. dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja. intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono. 3. dedikasi. timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi. mengadakan provokasi terhadap rekan kerja. 4. waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit. merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya.kerja tepat pada waktunya. pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif. kehilangan karyawan potensial. kondisi psikis dan keluarganya. penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education). 5. 2. pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. p. sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. tanggung jawab. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi. inisiatif dan kreativitas. maag ataupun yang lainnya. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jamjam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio. misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turnover. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan. loyalitas. pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif. 2. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan. kejujuran. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan. merasa tertolak oleh teman ataupun atasan. 4. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaanperasaan aman. ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan. seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja. tidur selama pimpinan tidak ada di tempat. Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di . membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. Banyak karyawan yang sakit-sakitan. 5. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: 1. afektif dan psikomotorik. berjalan mondar-mandir menyibukkan diri. 2. 3.2). Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet.

2. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. Carilah yang terbaik. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Jika tidak. 3. jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok. mengapa. Dapat saja mereka mengundurkan diri. oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. Strategi Mengatasi Konflik Menurut Stevenin (2000. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. dimana. 5. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). Menurunkan moral. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil. . Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya. semangat. dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Menyepakati suatu solusi Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Ada bermacam-macam. apa. Hati-hati. maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: 1. dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka. manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali. Masalah yang berkaitan dengan stres. terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. 6. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. 4. Apa pun sumber masalahnya. Namun.dalamnya. Bila semangat sudah berkurang. Diagnosis Inilah langkah yang terpenting. Pengenalan Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya.134-135). Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.2000 : 131-132). bukan pada masalahnya. pp. 3. maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. dan motivasi kerja. Evaluasi Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. tetapi pada masalah emosi dan pribadi. 5. 2. 7. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa. Manajer harus menugaskan mereka kembali. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi. dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya. 4. Pelaksanaan Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. (Stevenin.

Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih. karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara . Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri. 2. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu: 1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy) Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Mediasi (Mediation) Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator.Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu: a. 3. b. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam. pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. Dalam strategi kalah-kalah. bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang. tanpa melibatkan pihak ketiga. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik. yaitu: 1. demikian pula sebaiknya. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) Menurut Wijono (1993 : 66-112). untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu: 1) Menciptakan kontak dan membina hubungan 2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan 3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri 4) Menentukan tujuan 5) Mencari beberapa alternative 6) Memilih alternative 7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar 2. yaitu: 1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) Menurut Wijono (1993 : 42-66). ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik.

1993 : 44). c. yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity). Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak. d. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak. Penarikan diri. menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses. karena menggunakan segala pengetahuan. Taktik paksaan dan penekanan. pp. tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a.langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.113-125). Taktik-taktik penghalusan dan damai. Bujukan. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono. b. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993. e. 2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy) Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy). karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). b. dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik 3. merasa dihargai. bukan hanya sekedar memojokkan orang. menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan. 3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian yang dipandang manusiawi. yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence). biasanya ditangani oleh konsultan proses. ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah: . untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik. dapat melalui: a. sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihakpihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman. yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits).

2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral. Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach) Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini. 3) Pendekatan Sistem (System Approach) Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif. biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak. manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertical (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical). Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. . maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. 4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization) Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful