BUDAYA ORGANISASI Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan.

Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi 4. Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

memberi mereka pelatihan istimewa. 2. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. dan cara para anggota berperilaku (Robbins. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. c. analisis dan perhatian terhadap detail. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. Tipologi Budaya Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins. b. Keagresifan. Orientasi hasil.Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294). 1996 : 289). 7. 6. ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1. dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan. dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah. bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. Orientasi tim. ada empat tipe budaya organisasi : 1. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim. 4. Perhatian terhadap detail. Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas. Inovasi dan pengambilan resiko. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. e. Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini. teliti. Ciri-ciri Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996:289). Orientasi orang. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu. 5. 3. 2. 1996 : 290-291). d. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem . ukannya individu. fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Namun. Bentuk formal organisasi diharapkan merupakan bentuk terbaik yang mendukung sepenuhnya pencapaian sasaran sang pendiri atau visi organisasi tersebut. Konfigurasi formal itulah yang dinamakan sebagai struktur organisasi. 4. Disain organisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles). dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi.  Struktur organisasi tersebut memberikan peran. pembentukan struktur organisasi yang tepat merupakan syarat utama yang penting agar visi organisasi dapat tercapai. Karena itulah. Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :  Visi dan Misi organisasi .organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. ketika berdiri tentunya memiliki maksud (intention) kenapa bentuknya seperti tersebut. aktifitas pengolahan (process). ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Sebuah organisasi. diantaranya :  Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities)  Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi  Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan. Tim Bisbol Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator. 3. Didalamnya. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman.  Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut. Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi. Bahkan dalam beberapa hal tidak sepenuhnya mencerminkan aturan dasar (basic principle) struktur organisasi yang baik. perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan. perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Dalam kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. sayangnya kadang antara pembentukan struktur organisasi dengan relasi/hubungan formal didalamnya belum sepenuhnya ‟berjabat erat‟ dengan visi organisasi. ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya. Kadang ada yang ‟mismatch‟ atau tidak ‟link‟ dengan sasaran strategis organisasi. Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat disain organisasi (organization design).

dan change. mengancam mogok. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). misalnya loyalitas pada organisasi berkurang. Mengapa perubahan ditolak ? .1 Pelanggan menjadi penentu. yaitu customer. hukum dan perundangan  Teknologi Manajemen  Dan stakeholder lainnya (masyarakat. komunitas dll). Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera. tingkat absensi meningkat. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan. dan sejenisnya. Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. pesaing makin banyak. Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. MANAJEMEN PERUBAHAN Dikaitkan dengan konsep „globalisasi”. dan lambat laun. competition. Harus dihadapi. namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif. Strategi Organisasi  Model kepemimpinan (leadership model)  Kebijakan maupun prosedur  Budaya organisasi Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :  Pelanggan  Supplier  Pemerintah  Aturan formal. kesalahan kerja meningkat. demonstrasi. atau bisa juga tersirat (implisit). Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C. misalnya mengajukan protes. motivasi kerja menurun. Masalah dalam perubahan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. dan lain sebagainya. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien. dan perubahan menjadi konstan.

persepsi.2 Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian. ke kantor pukul 7. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. PERSEPSI Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. FAKTOR EKONOMI Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. karena kita merasa nyaman. maka potensi menolak perubahan pun besar. KEBIASAAN Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional. Istirahat. maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. bekerja. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan seharihari. dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat. . yaitu penolakan. dan pulang pukul 4 sore. karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama.Untuk keperluan analitis. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. Bangun pukul 5 pagi. sehingga menimbulkan sikap negatif. Kita lakukan itu. dan tidur pukul 10 malam. nonton TV. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. menyenangkan. dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. dan kebutuhan. maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.

Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. uraian tugas. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. atau bahkan lebih. Misalnya saja. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya. aturan main. maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. disiplin. maka dukungan individual menjadi lemah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu. INERSIA STRUKTURAL Artinya penolakan yang terstrukur. dan lain sebagainya menghasil. Organisasi. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN . INERSIA KELOMPOK KERJA Walau ketika individu mau mengubah perilakunya. Jika perubahan dilakukan.Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi Resistensi Individual Ketidakpastian Persepsi Resistensi Organisasional Organisasi. organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah.kan stabilitas. maka perubahan sulit berjalan lancar. FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. pada hakekatnya memang konservatif. namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja. Sebagai anggota serikat pekerja. norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. struktur. lengkap dengan tujuan. walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan. Secara aktif mereka menolak perubahan.

mengancam kedudukan para juru gambar. Pendidikan dan Komunikasi.French. dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. penggunaan komputer untuk merancang suatu desain. Beri pelatihan-pelatihan. “Overcoming Resistance to Change”. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 1. namun akan mengurangi tingkat penolakan. presentasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang. Jika pegawai takut atau cemas. ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN. ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Misalnya. Coch dan J. tujuan.Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu.P. dan bentukbentuk lainnya. akibat. 1948 . 2. Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok Resistensi Organisasional Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. 3 L. Jr. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?. Partisipasi. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3.R. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. Memang memakan waktu. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. diskusi. lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Memberikan kemudahan dan dukungan. laporan.

Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. 1951 . Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. sebarkan rumor. Field Theory in Social Science. lalu MOVEMENT to the new state. tidak mengutarakan hal yang negatif. Pertama : UNFREEZING the status quo. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah.4. Misalnya dengan serikat pekerja. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Manipulasi dan Kooptasi. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. Paksaan. Restraining Forces Desire State REFREEZING MOVEMENT Status Quo UNFREEZING Driving Forces Time 4 Kurt Lewin. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. 6. Negosiasi. dan lain sebagainya. Taktik terakhir adalah paksaan.

Penyebab Konflik Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut: A. MANAJEMEN KONFLIK Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok. Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Semakin tinggi derajat perubahan.Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri. kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. Kesesuaian artinya menunjukkan sejauh mana sebuah proses perubahan bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi. semakin kompleks proses pelaksanaan perubahan. Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi. biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. perubahan dilakukan. yakni : 1. Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai. Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. level dan dampak perubahan. yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi. Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan. desain pekerjaan. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek. Mari kita membahas tiga elemen diatas secara lebih rinci. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif. sedangkan jumlah pendudung makin bertambah. Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti. terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak. seperti gaji. Karakteristik Organisasi dan 2. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang. stabilkan melalui aturan-aturan baru. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Sedangkan faktor Serikat Pekerja merujuk pada kenyataan bahwa pelaksanaan perubahan mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat. dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin. Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin. hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Status quo dicairkan. Sementara level dan dampak perubahan menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan teknologi. Semakin fit semakin baik. sistem kompensasi baru. Faktor Manusia . dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. lingkungan yang ada. dan dinamika bisnis yang berlangsung. tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin. tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. Untuk mencapainya. dan fleksibilitas karyawan. konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. serta ada atau tidak adanya serikat pekerja.

Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. bahkan dapat menurunkan produksi. frustrasi. terutama karena gaya kepemimpinannya. • Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan. sedangkan unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. 3. Akibat-akibat Konflik Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut. maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. antara lain sikap egoistis. rutin dan rumit. dan sikap otoriter. sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana. Faktor Organisasi 1. 3. • Mengganggu proses produksi. menimbulkan kecemasan. Masalah “status”. 2. Hambatan komunikasi. Perbedaan nilai dan persepsi. Misalnya. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. temperamental. sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan. • Mengganggu kerjasama atau “team work”. 6. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku. • Mengganggu kohesi (keeratan hubungan). 4. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif. B. Akibat Positif dari konflik: . sikap fanatik. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi. Apabila sumberdaya baik berupa uang. 7. Ditimbulkan oleh atasan. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat. unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen.1. material. Akibat negative • Menghambat komunikasi. baik dalam perencanaan. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual. mangkir. 5. dan apatisme. Interdependensi tugas. yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status. mengganggu konsentrasi. menarik diri. dan bidangnya. pengawasan. 2. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas. • Individu atau personil menga-lami tekanan (stress). Kekaburan yurisdiksional. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. tugas. koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi. Hambatan komunikasi.

yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diri dari hubungan. Intervensi (campur tangan) pihak ketiga: Apabila fihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua pihak menemui jalan buntu. Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan memadukan kebutuhan kedua pihak. Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang. dan kebutuhan berlangsung secara terbuka dan jujur. • Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat. • Melakukan adaptasi. . mekanisme. dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk menengahi sengketa. Menimbulkan rasa saling percaya dengan merumuskan alternatif pemecahan secara bersama de¬ngan keuntungan yang berimbang bagi kedua pihak. bahkan tujuan organisasi. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta. tanpa mengemukakan janji secara eksplisit. Proses pertukaran informasi. Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak. • Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan. Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain. Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator. Cara ini mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik. Diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa: Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik. Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. Dalam cara ini dapat digunakan komunikasi tidak langsung. menjalin komunikasi yang terputus. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak hams mengalah dan menyerah secara terpaksa. program. dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul.• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis. perasaan. Cara atau Taktik Mengatasi Konflik Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah. dengan bukti faktual serta dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku. Cara ini efektif apabila dalam tugas kedua pihak tidak perlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain. akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. fakta. demi kepentingan bersama. Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar menyerah. berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang muncul. menjernihkan dan memperjelas masalah serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu. tetapi dianggap lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan destruktif. sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur. maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik. • Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif.

jangan ada yang merasa paling hebat. 2. golongan. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan.pangan. Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja. Bina dan kembangkan rasa solidaritas. dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status. toleransi. 6. rumah. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul. 4. harga diri. Ciri-Ciri Konflik : Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah : 1. kekuasaan. bonus. Hal-hal yang Perlu Diperhati-kan Dalam Mengatasi Konflik: 1. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi. memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut. 2. 3. 4. status sosial. pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang. Konflik yang mendahului (antecedent condition) .Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. 8. tanggung jawab. materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil. prestise dan sebagainya. kewibawaan. Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung. penghargaan dan aktualisasi diri. dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon. 5. la menggunakan berbagai teknik untuk meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan. 5. mengurangi. 3. jabatan. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan. kepercayaan diri. Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis. Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan. atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman. pangkat. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi. 7. 2. Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik : 1. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif. kasih. sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa.

Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya. approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi. pp. tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. B. perbedaan peran dan sebagainya. 5.7-15). kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku. konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap. 6. maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi. seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda. 1993. Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi. Sumber-Sumber Konflik : 1. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya. 38-41). 3) Avoidance-Avoidance Conflict. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict). 2) Approach-Avoidance Conflict. 3.(Wijono. serta akibatnya tidak begitu fatal. Dalam hal ini. yaitu: 1) Approach-approach conflict. ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict). Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. 4. kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) A. . Sebaliknya bila tidak. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih. dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut. Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan. ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993. Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini. yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : 1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran. individu. nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.

p. bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: 1. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. pp. Konflik hanya dipendam. 2. 3. manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. Pada tingkat ini. 6. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja. Kalah/menang. 5. Meskipun demikian. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.132-133). Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1. Pertarungan/penerbangan. Stevenin (2000. seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas. Keras kepala. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. Orang-orang saling berselisih. 3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres. Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. 4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: 1. Pemecahan masalah secara sederhana. masuk dan pulang . Tidak sepakat. 1993. 4.15). Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3). Penyangkalan. Bila amarah meledak. tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian. Mengambil sikap menjaga jarak. namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. emosi pun menguasai akal sehat. Penyesuaian/kompromi. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. Sebagai manajer. sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai.2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. 7. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat.

dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono.2). tidur selama pimpinan tidak ada di tempat. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan. merasa tertolak oleh teman ataupun atasan. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. p. Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di . kepercayaan diri. 4. pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja. kondisi psikis dan keluarganya. loyalitas. penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: 1. 3. sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya. kehilangan karyawan potensial. tanggung jawab. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi. berjalan mondar-mandir menyibukkan diri. membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. Banyak karyawan yang sakit-sakitan. ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaanperasaan aman. pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif. 4. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education). 3. inisiatif dan kreativitas. hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.kerja tepat pada waktunya. 2. intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. 2. 5. merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya. waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jamjam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio. maag ataupun yang lainnya. misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi. sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. muncul perasaan-perasaan kurang aman. 2. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turnover. mengadakan provokasi terhadap rekan kerja. 1993. dedikasi. 5. kejujuran. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif. afektif dan psikomotorik.

Strategi Mengatasi Konflik Menurut Stevenin (2000. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. 3. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Carilah yang terbaik. mengapa. Menyepakati suatu solusi Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Bila semangat sudah berkurang. terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik.dalamnya. 6. 5. Ada bermacam-macam. dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya. semangat. apa. dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Namun. dan motivasi kerja.134-135). Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. 5. (Stevenin. 3. Jika tidak. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi. tetapi pada masalah emosi dan pribadi. Dapat saja mereka mengundurkan diri. 2. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok. Apa pun sumber masalahnya. maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: 1. Hati-hati. lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. 2. Evaluasi Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya. Menurunkan moral. kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi. 4. Diagnosis Inilah langkah yang terpenting. maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele. Pengenalan Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Pelaksanaan Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian.2000 : 131-132). Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. pp. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan. 4. dimana. oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. bukan pada masalahnya. manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali. mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. Masalah yang berkaitan dengan stres. Manajer harus menugaskan mereka kembali. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. . 7. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung.

ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik. Dalam strategi kalah-kalah. 2. b. 3. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu: 1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy) Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. tanpa melibatkan pihak ketiga. pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar. yaitu: 1. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu: a. Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu: 1) Menciptakan kontak dan membina hubungan 2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan 3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri 4) Menentukan tujuan 5) Mencari beberapa alternative 6) Memilih alternative 7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar 2. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. demikian pula sebaiknya. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) Menurut Wijono (1993 : 66-112). yaitu: 1. bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang. karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara . konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri. Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam.Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) Menurut Wijono (1993 : 42-66). Mediasi (Mediation) Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator.

menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Taktik paksaan dan penekanan. Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono. dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik 3. merasa dihargai. 1993 : 44). 3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian yang dipandang manusiawi. Taktik-taktik penghalusan dan damai. 2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy) Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy). Penarikan diri. ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah: .langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat. Bujukan. biasanya ditangani oleh konsultan proses. sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihakpihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman. yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik. e. pp. yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity). tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak. b. c. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses. yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits). karena menggunakan segala pengetahuan. dapat melalui: a. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak. bukan hanya sekedar memojokkan orang. untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan.113-125). d. b. karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993. yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence). menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.

2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral. 3) Pendekatan Sistem (System Approach) Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol. .1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach) Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertical (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical). Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif. seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur. manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak. maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. 4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization) Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful