BUDAYA ORGANISASI Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan.

Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi 4. Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

ukannya individu. 1996 : 290-291). Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. analisis dan perhatian terhadap detail. bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. c. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem . Kemantapan. d. 2. Keagresifan. e. 1996 : 289). b. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat. 5. memberi mereka pelatihan istimewa. ada empat tipe budaya organisasi : 1. 2. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini. 6. ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1. Perhatian terhadap detail. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu. dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah. fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. Orientasi orang. Orientasi hasil. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas. 7. 3. dan cara para anggota berperilaku (Robbins. Ciri-ciri Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996:289). Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim.Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294). Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan. teliti. Tipologi Budaya Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. 4. Orientasi tim. Inovasi dan pengambilan resiko.

Disain organisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles). 4. perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman. perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan. Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. diantaranya :  Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities)  Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi  Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. Dalam kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal.organisasi. Bentuk formal organisasi diharapkan merupakan bentuk terbaik yang mendukung sepenuhnya pencapaian sasaran sang pendiri atau visi organisasi tersebut. ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik.  Struktur organisasi tersebut memberikan peran. Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :  Visi dan Misi organisasi . DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Sebuah organisasi. aktifitas pengolahan (process). Bahkan dalam beberapa hal tidak sepenuhnya mencerminkan aturan dasar (basic principle) struktur organisasi yang baik. sayangnya kadang antara pembentukan struktur organisasi dengan relasi/hubungan formal didalamnya belum sepenuhnya ‟berjabat erat‟ dengan visi organisasi. Namun. perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Karena itulah. Tim Bisbol Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator. Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat disain organisasi (organization design). Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya. serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut. dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. ketika berdiri tentunya memiliki maksud (intention) kenapa bentuknya seperti tersebut. Didalamnya. pembentukan struktur organisasi yang tepat merupakan syarat utama yang penting agar visi organisasi dapat tercapai.  Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan. Kadang ada yang ‟mismatch‟ atau tidak ‟link‟ dengan sasaran strategis organisasi. 3. Konfigurasi formal itulah yang dinamakan sebagai struktur organisasi.

Masalah dalam perubahan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. komunitas dll).1 Pelanggan menjadi penentu. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). misalnya loyalitas pada organisasi berkurang. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan. dan lain sebagainya. competition. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. demonstrasi. Strategi Organisasi  Model kepemimpinan (leadership model)  Kebijakan maupun prosedur  Budaya organisasi Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :  Pelanggan  Supplier  Pemerintah  Aturan formal. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien. kesalahan kerja meningkat. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. dan lambat laun. yaitu customer. Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. dan sejenisnya. mengancam mogok. MANAJEMEN PERUBAHAN Dikaitkan dengan konsep „globalisasi”. Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. hukum dan perundangan  Teknologi Manajemen  Dan stakeholder lainnya (masyarakat. misalnya mengajukan protes. dan change. maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C. Mengapa perubahan ditolak ? . atau bisa juga tersirat (implisit). namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. dan perubahan menjadi konstan. pesaing makin banyak. Harus dihadapi. tingkat absensi meningkat. motivasi kerja menurun.

yaitu penolakan. maka potensi menolak perubahan pun besar. Istirahat. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan. yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional. . KEBIASAAN Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama. karena kita merasa nyaman. nonton TV. FAKTOR EKONOMI Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Bangun pukul 5 pagi. persepsi. maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. Kita lakukan itu. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat. menyenangkan.2 Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri. ke kantor pukul 7. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan.Untuk keperluan analitis. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman. TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. PERSEPSI Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan seharihari. dan pulang pukul 4 sore. dan kebutuhan. sehingga menimbulkan sikap negatif. bekerja. dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.

FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. struktur. INERSIA STRUKTURAL Artinya penolakan yang terstrukur. maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. lengkap dengan tujuan.Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi Resistensi Individual Ketidakpastian Persepsi Resistensi Organisasional Organisasi. ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN . INERSIA KELOMPOK KERJA Walau ketika individu mau mengubah perilakunya. Misalnya saja. Secara aktif mereka menolak perubahan.kan stabilitas. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja. maka perubahan sulit berjalan lancar. Organisasi. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. aturan main. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya. pada hakekatnya memang konservatif. maka dukungan individual menjadi lemah. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. uraian tugas. Sebagai anggota serikat pekerja. walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan. atau bahkan lebih. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu. dan lain sebagainya menghasil. disiplin. Jika perubahan dilakukan.

P. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. penggunaan komputer untuk merancang suatu desain. dan bentukbentuk lainnya.R. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. namun akan mengurangi tingkat penolakan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Memang memakan waktu. ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN. Memberikan kemudahan dan dukungan. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 1. lakukan konsultasi atau bahkan terapi. 1948 . laporan. tujuan. Jika pegawai takut atau cemas. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?. 3 L.Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. “Overcoming Resistance to Change”. Partisipasi. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang. Misalnya. Ceramah. Coch dan J. Beri pelatihan-pelatihan.French. presentasi. diskusi. Jr. Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok Resistensi Organisasional Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Pendidikan dan Komunikasi. mengancam kedudukan para juru gambar. dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. akibat. 2.

Pertama : UNFREEZING the status quo. dan lain sebagainya. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Taktik terakhir adalah paksaan. Restraining Forces Desire State REFREEZING MOVEMENT Status Quo UNFREEZING Driving Forces Time 4 Kurt Lewin. tidak mengutarakan hal yang negatif. Manipulasi dan Kooptasi. lalu MOVEMENT to the new state. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Negosiasi. Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. 1951 . Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. 6. Field Theory in Social Science. Paksaan. sebarkan rumor. Misalnya dengan serikat pekerja.4. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5.

Faktor Manusia . konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. serta ada atau tidak adanya serikat pekerja. Mari kita membahas tiga elemen diatas secara lebih rinci. yakni : 1. Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti. stabilkan melalui aturan-aturan baru. level dan dampak perubahan. Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri. seperti gaji. tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin. dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Sedangkan faktor Serikat Pekerja merujuk pada kenyataan bahwa pelaksanaan perubahan mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat. dan fleksibilitas karyawan. sistem kompensasi baru. Penyebab Konflik Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut: A. lingkungan yang ada. Karakteristik Organisasi dan 2.Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek. Status quo dicairkan. terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak. dan dinamika bisnis yang berlangsung. MANAJEMEN KONFLIK Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok. Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi. dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin. Untuk mencapainya. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang. perubahan dilakukan. Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin. desain pekerjaan. Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Semakin fit semakin baik. semakin kompleks proses pelaksanaan perubahan. kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. Semakin tinggi derajat perubahan. Sementara level dan dampak perubahan menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan teknologi. sedangkan jumlah pendudung makin bertambah. Kesesuaian artinya menunjukkan sejauh mana sebuah proses perubahan bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi. Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan. hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi.

Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif. terutama karena gaya kepemimpinannya. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. dan apatisme. 3. • Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan. pengawasan. rutin dan rumit. temperamental. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. sikap fanatik. karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. frustrasi. material. • Mengganggu kerjasama atau “team work”. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku. 2. bahkan dapat menurunkan produksi. Masalah “status”. Akibat-akibat Konflik Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut. Perbedaan nilai dan persepsi. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat. Hambatan komunikasi. Interdependensi tugas. Ditimbulkan oleh atasan. yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. Kekaburan yurisdiksional. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual. B. Hambatan komunikasi. Faktor Organisasi 1. 6. sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana. • Mengganggu kohesi (keeratan hubungan). menimbulkan kecemasan. dan sikap otoriter. 5. unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. dan bidangnya. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. Apabila sumberdaya baik berupa uang. tugas. mangkir. • Individu atau personil menga-lami tekanan (stress). 7. menarik diri. 4. sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan. Misalnya. atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi. Akibat negative • Menghambat komunikasi. maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya.1. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. 3. koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. baik dalam perencanaan. Akibat Positif dari konflik: . antara lain sikap egoistis. sedangkan unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. mengganggu konsentrasi. 2. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status. • Mengganggu proses produksi. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas.

Proses pertukaran informasi. Menimbulkan rasa saling percaya dengan merumuskan alternatif pemecahan secara bersama de¬ngan keuntungan yang berimbang bagi kedua pihak. tetapi dianggap lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan destruktif. maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta. . • Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat. berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang muncul. Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk menengahi sengketa. dengan bukti faktual serta dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku. • Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif. Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain. perasaan. Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang. dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul. Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah. Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar menyerah. • Melakukan adaptasi. Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan memadukan kebutuhan kedua pihak. tanpa mengemukakan janji secara eksplisit. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik. Cara ini mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak hams mengalah dan menyerah secara terpaksa. dan kebutuhan berlangsung secara terbuka dan jujur. mekanisme. Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak. demi kepentingan bersama. menjalin komunikasi yang terputus. menjernihkan dan memperjelas masalah serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu. Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. Diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa: Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik. Dalam cara ini dapat digunakan komunikasi tidak langsung. bahkan tujuan organisasi. fakta. Intervensi (campur tangan) pihak ketiga: Apabila fihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua pihak menemui jalan buntu. dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. Cara ini efektif apabila dalam tugas kedua pihak tidak perlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain. program. • Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan. sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur.• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis. akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. Cara atau Taktik Mengatasi Konflik Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diri dari hubungan. dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator.

Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung. penghargaan dan aktualisasi diri. 5. 8. jangan ada yang merasa paling hebat. harga diri. toleransi. kepercayaan diri. Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. rumah. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan. Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif. memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan. Bina dan kembangkan rasa solidaritas. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan. la menggunakan berbagai teknik untuk meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi. materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil. jabatan. kekuasaan. 3. 4. dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon. Konflik yang mendahului (antecedent condition) . pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang. dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status. status sosial.pangan. sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa. Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya. 3. 2. mengurangi. 6. pangkat. 2. 7. Hal-hal yang Perlu Diperhati-kan Dalam Mengatasi Konflik: 1. kewibawaan. Ciri-Ciri Konflik : Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah : 1. atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman. kasih. 4. golongan. bonus. prestise dan sebagainya. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan. tanggung jawab. 5. Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik : 1. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi. 2.

yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : 1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran. 38-41). dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) A.Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya. ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict). dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan. Dalam hal ini.7-15). Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih. serta akibatnya tidak begitu fatal. Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan. 1993. yaitu: 1) Approach-approach conflict. . 3.(Wijono. maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja. Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini. 5. seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict). Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi. approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi. 6. perbedaan peran dan sebagainya. konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap. pp. 2) Approach-Avoidance Conflict. kelompok atau organisasi secara keseluruhan. nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. Sebaliknya bila tidak. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya. Sumber-Sumber Konflik : 1. 3) Avoidance-Avoidance Conflict. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993. ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik. 4. kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku. B. tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. individu.

Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3). Orang-orang saling berselisih. Stevenin (2000. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima. ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: 1. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. Penyesuaian/kompromi. 3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis.2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. emosi pun menguasai akal sehat. 7. 6. Mengambil sikap menjaga jarak. masuk dan pulang . 4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono. Kalah/menang. Meskipun demikian.132-133). Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja. namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. 5. Bila amarah meledak. 4. 1993. 2. Pemecahan masalah secara sederhana. p. Keras kepala. Pertarungan/penerbangan. Konflik hanya dipendam. pp. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas.15). Penyangkalan. Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1. Pada tingkat ini. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. Sebagai manajer. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Tidak sepakat. bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: 1. 3.

dedikasi. inisiatif dan kreativitas. membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. mengadakan provokasi terhadap rekan kerja. 4. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan. pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif. muncul perasaan-perasaan kurang aman. 3. p. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. tidur selama pimpinan tidak ada di tempat. ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan. merasa tertolak oleh teman ataupun atasan. 2. hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turnover. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan. kondisi psikis dan keluarganya. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education). intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing. kehilangan karyawan potensial. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja. pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. kejujuran. sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya. maag ataupun yang lainnya. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: 1. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaanperasaan aman. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono. 2. seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja. sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik.kerja tepat pada waktunya.2). Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin. 3. pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif. 1993. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet. merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya. berjalan mondar-mandir menyibukkan diri. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jamjam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio. Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di . waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit. 5. misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi. 2. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan. afektif dan psikomotorik. 5. timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi. 4. penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. kepercayaan diri. tanggung jawab. loyalitas. Banyak karyawan yang sakit-sakitan.

Bila semangat sudah berkurang. Menyepakati suatu solusi Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Menurunkan moral. kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi. apa. dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya. Pelaksanaan Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Masalah yang berkaitan dengan stres. Carilah yang terbaik. Evaluasi Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Manajer harus menugaskan mereka kembali. Strategi Mengatasi Konflik Menurut Stevenin (2000. Apa pun sumber masalahnya. Ada bermacam-macam. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil. semangat. maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya. dimana. Dapat saja mereka mengundurkan diri. 6. mengapa. pp. . Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. tetapi pada masalah emosi dan pribadi. 3. dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele. Pengenalan Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. 5. 2. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jika tidak. 2. lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. bukan pada masalahnya.2000 : 131-132). manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.134-135). Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.dalamnya. 7. 4. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa. 5. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok. Diagnosis Inilah langkah yang terpenting. mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. 3. Namun. Hati-hati. 4. oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: 1. dan motivasi kerja. (Stevenin.

Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu: 1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy) Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara . Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar. Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih. Mediasi (Mediation) Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator. yaitu: 1. bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) Menurut Wijono (1993 : 66-112).Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik. konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. demikian pula sebaiknya. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. Dalam strategi kalah-kalah. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu: a. Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik. yaitu: 1. 3. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. tanpa melibatkan pihak ketiga. b. 2. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) Menurut Wijono (1993 : 42-66). untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu: 1) Menciptakan kontak dan membina hubungan 2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan 3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri 4) Menentukan tujuan 5) Mencari beberapa alternative 6) Memilih alternative 7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar 2. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam.

dapat melalui: a. dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik 3. b. untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan. biasanya ditangani oleh konsultan proses. yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence). Penarikan diri. ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah: . 3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian yang dipandang manusiawi. bukan hanya sekedar memojokkan orang. c. yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits). Taktik paksaan dan penekanan. 1993 : 44). karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). d. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak. 2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy) Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy). tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a. yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity). Taktik-taktik penghalusan dan damai. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993. karena menggunakan segala pengetahuan. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono. b. pp. Bujukan. menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan. Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri. sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihakpihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman. yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik.langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.113-125). Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses. menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. e. merasa dihargai.

Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertical (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical). Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi. . Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif.1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach) Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini. seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur. 4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization) Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak. maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. 3) Pendekatan Sistem (System Approach) Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol. 2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral. biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful