BUDAYA ORGANISASI Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan.

Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi 4. Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

Orientasi tim. bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya. Ciri-ciri Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996:289). Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim. 1996 : 289). c.Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294). 4. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. 7. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan. analisis dan perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. Inovasi dan pengambilan resiko. akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. 3. Orientasi orang. 6. Kemantapan. 5. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas. teliti. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem . 1996 : 290-291). Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. dan cara para anggota berperilaku (Robbins. 2. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. ada empat tipe budaya organisasi : 1. d. ukannya individu. Perhatian terhadap detail. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat. b. Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini. Orientasi hasil. Tipologi Budaya Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins. ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. e. memberi mereka pelatihan istimewa. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu. dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah. dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. Keagresifan. 2.

 Struktur organisasi tersebut memberikan peran. DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Sebuah organisasi. Bahkan dalam beberapa hal tidak sepenuhnya mencerminkan aturan dasar (basic principle) struktur organisasi yang baik. perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan. ketika berdiri tentunya memiliki maksud (intention) kenapa bentuknya seperti tersebut. Kadang ada yang ‟mismatch‟ atau tidak ‟link‟ dengan sasaran strategis organisasi.  Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi. ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya. Disain organisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles). Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat disain organisasi (organization design). Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :  Visi dan Misi organisasi . ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. 3. pembentukan struktur organisasi yang tepat merupakan syarat utama yang penting agar visi organisasi dapat tercapai. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan. tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas. Tim Bisbol Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator. Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. Didalamnya. dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. sayangnya kadang antara pembentukan struktur organisasi dengan relasi/hubungan formal didalamnya belum sepenuhnya ‟berjabat erat‟ dengan visi organisasi. Dalam kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Namun. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. Karena itulah. diantaranya :  Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities)  Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi  Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. Konfigurasi formal itulah yang dinamakan sebagai struktur organisasi. 4.organisasi. aktifitas pengolahan (process). Bentuk formal organisasi diharapkan merupakan bentuk terbaik yang mendukung sepenuhnya pencapaian sasaran sang pendiri atau visi organisasi tersebut. serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut.

tingkat absensi meningkat. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change).1 Pelanggan menjadi penentu. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. Strategi Organisasi  Model kepemimpinan (leadership model)  Kebijakan maupun prosedur  Budaya organisasi Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :  Pelanggan  Supplier  Pemerintah  Aturan formal. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif. kesalahan kerja meningkat. dan sejenisnya. Masalah dalam perubahan Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. competition. dan lain sebagainya. misalnya loyalitas pada organisasi berkurang. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien. dan perubahan menjadi konstan. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera. namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. komunitas dll). maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C. motivasi kerja menurun. dan change. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. demonstrasi. Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. dan lambat laun. pesaing makin banyak. hukum dan perundangan  Teknologi Manajemen  Dan stakeholder lainnya (masyarakat. mengancam mogok. MANAJEMEN PERUBAHAN Dikaitkan dengan konsep „globalisasi”. Mengapa perubahan ditolak ? . yaitu customer. misalnya mengajukan protes. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan. Harus dihadapi. atau bisa juga tersirat (implisit).

Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. bekerja. menyenangkan. maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. Kita lakukan itu.2 Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. dan kebutuhan. nonton TV. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. sehingga menimbulkan sikap negatif. TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. karena kita merasa nyaman. dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi. dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. dan pulang pukul 4 sore. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan seharihari. persepsi. PERSEPSI Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat. dan tidur pukul 10 malam. ke kantor pukul 7. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.Untuk keperluan analitis. yaitu penolakan. yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional. maka potensi menolak perubahan pun besar. Istirahat. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman. FAKTOR EKONOMI Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Bangun pukul 5 pagi. . karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama. KEBIASAAN Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita.

INERSIA STRUKTURAL Artinya penolakan yang terstrukur.kan stabilitas. lengkap dengan tujuan. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis.Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi Resistensi Individual Ketidakpastian Persepsi Resistensi Organisasional Organisasi. atau bahkan lebih. ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN . Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. maka dukungan individual menjadi lemah. walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan. dan lain sebagainya menghasil. Organisasi. FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika perubahan dilakukan. aturan main. disiplin. maka perubahan sulit berjalan lancar. Misalnya saja. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. pada hakekatnya memang konservatif. uraian tugas. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu. INERSIA KELOMPOK KERJA Walau ketika individu mau mengubah perilakunya. organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Secara aktif mereka menolak perubahan. maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. struktur. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya. namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja. Sebagai anggota serikat pekerja.

Jika pegawai takut atau cemas. Coch dan J.P. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. penggunaan komputer untuk merancang suatu desain. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. “Overcoming Resistance to Change”. ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Beri pelatihan-pelatihan. 2. presentasi. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?. namun akan mengurangi tingkat penolakan. dan bentukbentuk lainnya. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Pendidikan dan Komunikasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok Resistensi Organisasional Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3.Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya. Memberikan kemudahan dan dukungan.French. mengancam kedudukan para juru gambar. laporan. 3 L. Partisipasi. 1948 . lakukan konsultasi atau bahkan terapi. ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN. Ceramah. diskusi. Jr.R. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 1. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang. akibat. tujuan. Memang memakan waktu.

Pertama : UNFREEZING the status quo. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya dengan serikat pekerja. Paksaan. 1951 . Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. 6. Taktik terakhir adalah paksaan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Negosiasi. dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik. Manipulasi dan Kooptasi. tidak mengutarakan hal yang negatif. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan. dan lain sebagainya.4. lalu MOVEMENT to the new state. Restraining Forces Desire State REFREEZING MOVEMENT Status Quo UNFREEZING Driving Forces Time 4 Kurt Lewin. sebarkan rumor. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. Field Theory in Social Science.

Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai. kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. serta ada atau tidak adanya serikat pekerja.Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . sedangkan jumlah pendudung makin bertambah. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Penyebab Konflik Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut: A. Semakin tinggi derajat perubahan. dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin. Untuk mencapainya. yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi. Sementara level dan dampak perubahan menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan teknologi. sistem kompensasi baru. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang. lingkungan yang ada. Status quo dicairkan. perubahan dilakukan. Faktor Manusia . stabilkan melalui aturan-aturan baru. semakin kompleks proses pelaksanaan perubahan. desain pekerjaan. dan dinamika bisnis yang berlangsung. tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin. Semakin fit semakin baik. Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak. Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin. MANAJEMEN KONFLIK Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok. Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan. yakni : 1. Mari kita membahas tiga elemen diatas secara lebih rinci. Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi. biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. Kesesuaian artinya menunjukkan sejauh mana sebuah proses perubahan bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri. dan fleksibilitas karyawan. tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. Karakteristik Organisasi dan 2. seperti gaji. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif. konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek. level dan dampak perubahan. Sedangkan faktor Serikat Pekerja merujuk pada kenyataan bahwa pelaksanaan perubahan mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat. hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti.

sedangkan unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. • Mengganggu kerjasama atau “team work”. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi. dan apatisme. 3.1. rutin dan rumit. mengganggu konsentrasi. dan sikap otoriter. 5. 3. B. koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. baik dalam perencanaan. Akibat Positif dari konflik: . pengawasan. Faktor Organisasi 1. menarik diri. dan bidangnya. yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. Hambatan komunikasi. terutama karena gaya kepemimpinannya. mangkir. Apabila sumberdaya baik berupa uang. Hambatan komunikasi. 6. karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. Akibat negative • Menghambat komunikasi. sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan. Masalah “status”. • Mengganggu kohesi (keeratan hubungan). Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status. frustrasi. 4. tugas. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. 2. antara lain sikap egoistis. material. bahkan dapat menurunkan produksi. • Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Misalnya. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. temperamental. sikap fanatik. 2. Ditimbulkan oleh atasan. Kekaburan yurisdiksional. atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas. unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. Perbedaan nilai dan persepsi. sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku. 7. Akibat-akibat Konflik Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat. • Individu atau personil menga-lami tekanan (stress). Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual. menimbulkan kecemasan. Interdependensi tugas. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. • Mengganggu proses produksi.

tetapi dianggap lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan destruktif. akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. • Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif. Proses pertukaran informasi. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak hams mengalah dan menyerah secara terpaksa. Dalam cara ini dapat digunakan komunikasi tidak langsung. Intervensi (campur tangan) pihak ketiga: Apabila fihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua pihak menemui jalan buntu. Cara atau Taktik Mengatasi Konflik Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. • Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan.• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis. dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul. dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar menyerah. bahkan tujuan organisasi. Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak. mekanisme. Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang. demi kepentingan bersama. sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur. menjernihkan dan memperjelas masalah serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu. Cara ini mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta. Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah. Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator. dan kebutuhan berlangsung secara terbuka dan jujur. . fakta. Menimbulkan rasa saling percaya dengan merumuskan alternatif pemecahan secara bersama de¬ngan keuntungan yang berimbang bagi kedua pihak. program. Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk menengahi sengketa. Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain. Cara ini efektif apabila dalam tugas kedua pihak tidak perlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain. tanpa mengemukakan janji secara eksplisit. • Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat. yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diri dari hubungan. Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan memadukan kebutuhan kedua pihak. • Melakukan adaptasi. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik. menjalin komunikasi yang terputus. dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang muncul. perasaan. Diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa: Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik. maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik. dengan bukti faktual serta dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku.

5. Ciri-Ciri Konflik : Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah : 1. 6. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul. Bina dan kembangkan rasa solidaritas. kasih. la menggunakan berbagai teknik untuk meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi. penghargaan dan aktualisasi diri.pangan. Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis. kewibawaan. prestise dan sebagainya. rumah. jabatan. 5. Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan. Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja. mengurangi. Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik : 1. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif. 3. 2. 4. kepercayaan diri. bonus. 4. 2. atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan. tanggung jawab. Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya. materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan. sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa. 3.Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. golongan. memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan. kekuasaan. pangkat. toleransi. harga diri. 8. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi. Hal-hal yang Perlu Diperhati-kan Dalam Mengatasi Konflik: 1. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi. 7. pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang. dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status. jangan ada yang merasa paling hebat. 2. status sosial. dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon. Konflik yang mendahului (antecedent condition) .

Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) A. 38-41). ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict). konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap. serta akibatnya tidak begitu fatal. maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja. pp.Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya. B. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya. Dalam hal ini. nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : 1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran. yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan. 3. approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi. kelompok atau organisasi secara keseluruhan. ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik. Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan. tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. Sumber-Sumber Konflik : 1. kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku. seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda.7-15). Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi. yaitu: 1) Approach-approach conflict. 4. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih. Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini.(Wijono. 5. dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut. 3) Avoidance-Avoidance Conflict. 6. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi. dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict). Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. perbedaan peran dan sebagainya. individu. 2) Approach-Avoidance Conflict. . 1993. Sebaliknya bila tidak.

sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Orang-orang saling berselisih. Sebagai manajer. 1993. pp. Stevenin (2000. 7.2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. Pertarungan/penerbangan. 4. p. Kalah/menang. Ini adalah konflik “penembak misterius”. bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: 1. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian. 6. 2. namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3). Konflik hanya dipendam. masuk dan pulang . Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. Meskipun demikian. manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. Penyesuaian/kompromi. Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1. seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas. Pemecahan masalah secara sederhana. Keras kepala. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: 1. 4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono. Mengambil sikap menjaga jarak. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”. 3. emosi pun menguasai akal sehat. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis.15). Pada tingkat ini. Penyangkalan. Tidak sepakat. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.132-133). Bila amarah meledak. Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. 5. 3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.

pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif. tidur selama pimpinan tidak ada di tempat. pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. 2. kepercayaan diri. hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. berjalan mondar-mandir menyibukkan diri. waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit. 3. sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya. sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di . Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. maag ataupun yang lainnya. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan. mengadakan provokasi terhadap rekan kerja. p. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.kerja tepat pada waktunya. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi. misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi. kejujuran. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education). pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan. kehilangan karyawan potensial. intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing. muncul perasaan-perasaan kurang aman. membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turnover. 1993. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan. Banyak karyawan yang sakit-sakitan. dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja. kondisi psikis dan keluarganya. penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya. 4. merasa tertolak oleh teman ataupun atasan. 4. ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan. seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jamjam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio. loyalitas. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaanperasaan aman. 3. afektif dan psikomotorik. 2. tanggung jawab. 5. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: 1. inisiatif dan kreativitas. 2. timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi.2). 5. dedikasi.

semangat. Masalah yang berkaitan dengan stres. Strategi Mengatasi Konflik Menurut Stevenin (2000. 3. Namun. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Carilah yang terbaik. dan motivasi kerja. dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka.2000 : 131-132). . maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: 1. lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele. Evaluasi Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan. 6. (Stevenin. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi. Bila semangat sudah berkurang. apa. 4. Jika tidak. Menurunkan moral. 7. Pelaksanaan Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. dimana. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. mengapa. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. 2. terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. 4. mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. dan bagaimana berhasil dengan sempurna. 2. Apa pun sumber masalahnya. 5. 3. kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi. dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.dalamnya. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Pengenalan Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Manajer harus menugaskan mereka kembali. Diagnosis Inilah langkah yang terpenting. jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.134-135). tetapi pada masalah emosi dan pribadi. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Menyepakati suatu solusi Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil. 5. pp. manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali. Hati-hati. maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. Ada bermacam-macam. bukan pada masalahnya. Dapat saja mereka mengundurkan diri.

Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. Mediasi (Mediation) Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator. demikian pula sebaiknya. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam. Dalam strategi kalah-kalah. ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) Menurut Wijono (1993 : 42-66). pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara . Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu: a. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) Menurut Wijono (1993 : 66-112). Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. 3. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih. b. tanpa melibatkan pihak ketiga. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu: 1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy) Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Jangan terlalu terpisah dari konflik. bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang. untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu: 1) Menciptakan kontak dan membina hubungan 2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan 3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri 4) Menentukan tujuan 5) Mencari beberapa alternative 6) Memilih alternative 7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar 2. yaitu: 1.Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik. 2. konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. yaitu: 1.

dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik 3. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat. ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah: . untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Penarikan diri. yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity). tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a. b. 1993 : 44). Bujukan. dapat melalui: a. Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri. yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits). Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik.113-125). c. biasanya ditangani oleh konsultan proses. 3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian yang dipandang manusiawi. merasa dihargai. karena menggunakan segala pengetahuan. Taktik-taktik penghalusan dan damai. 2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy) Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy). pp. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono. e. Taktik paksaan dan penekanan. bukan hanya sekedar memojokkan orang. yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik. menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan. sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihakpihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses. yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence). b. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993. karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. d.

2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertical (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical). Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif. 3) Pendekatan Sistem (System Approach) Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas.1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach) Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini. . biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak. seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur. Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. 4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization) Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.