DASAR-DASAR MANAJEMEN

A. Pendahuluan Studi mengenai dasar-dasar manajemen dapat dimulai dengan menyajikan berbagai konsepsi dasar sebagai kerangka referensi ilmiah dan praktis dalam usaha memahami logika pikir manajemen. Titik beratnya akan diletakkan pada arti manajemen, perkembangan historisnya, pengaruh filsafat dan nilai-nilai manajer serta efek dari faktor lingkungan yang melingkupinya, baik yang bersifat intern maupun ekstern. Melalui orientasi tersebut pandangan akan lebih difokuskan pada pemahaman manajemen dalam sudut pandang aktivitas manajer sebagai sebuah proses yang khas melalui pendekatan yang berbeda. Secara sederhana studi tentang dasar-dasar manajemen dapat digambarkan pada Gambar 1:

Gambar 1 Konseptual Dasar-dasar Manajemen (Zailani dan Antowijoyo, 1989:4)

B. Pengertian Manajemen Kamus Webster menyatakan bahwa manajemen berasal dari kata manage (maneggio, Italia) yang dalam kamus bahasa Inggris-Indonesia kata manage berarti: mengurus, memimpin, mencapai, dan memerintah. Berdasarkan pengertian secara etimologis itu munculah konsepmanajemen yang secara terminologis menurut para ahli disebut sebagai the act or art of managing, conducting, directing, and controlling. Manajemen merupakan suatu kegiatan atau seni dalam mengurus (memimpin, mencapai, dan memerintah), membimbing, mengarahkan dan mengendalikan (Appley dalam Zailani dan Antowijoyo, 1989:1). Berdasarkan pembatasan tersebut kemudian muncul berbagai definisi tentang manajemen. Diantaranya adalah Follet yang mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Sedangkan Stoner mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan berbagai berbagai sumber daya organisasi lainya untuk mencapai
1

tujuan organisasi yang diinginkan (Handoko, 1991:8). Definisi manajemen seperti yang dikemukakan oleh Stoner tersebut pada dasarnya sependapat dengan definisi manajemen yang dikemukakan oleh Tery yang menyatakan, bahwa manajemen sebagai suatu tindakan untuk melaksanakan sesuatu melalui orang lain. Artinya tindakan tersebut melalui perencanaan dan pengorganisasian, pengarahan dan penggerakan serta koordinasi dan pengawasan. Millet yang mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses pembimbingan, pengarahan dan pemberian fasilitas terhadap pekerjaan orang-orang yang terkoordinasi dalam kelompokkelompok formal untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Disimpulkan manajemen akan selalu berhubungan dengan segenap usaha untuk mencapai tujuan yang ditelah ditetapkan dan diharapkan melalui orang lain berdasarkan target terhadap sasaran-sasaran tertentu dengan menggunakan strategi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah dan praktis serta dengan memamfaatkan berbagai fasilitas dan sumber daya yang tersedia dengan sebaikbaiknya. C. Konsep Dasar Manajemen Konsep dasar manajemen meliputi: 1. Identitas manajemen : a. Sebagai suatu hal yang ada karena dapat dipelajari, b. Sebagai suatu proses karena umumnya meliputi kegiatan : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penggerakan dan pengawasan secara berkelanjutan, c. Dapat diketahui hanya dari hasilnya saja (intangible), d. Sebagai suatu alat untuk mencapai tujuan (hasil). 2. Arti pentingnya manajemen: a. Tak akan ada suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuanya tampa menggunakan manajemen secara efektif dan efesien, b. Manajemen dapat memberikan nilai efektifitas bagi setiap usaha-usaha manusia, c. Manajemen dapat menjamin pencapaian hasil usaha yang maksimal. 3. Prinsip Manajemen: a. Berguna bagi para manajer dalam usaha menghindari berbagai kesalahan umum dalam pekerjaanya, b. Bersifat fleksibel sesuai dengan situasi dan kondisi yang berkembang dalam lingkungan organisasi. 4. Sasaran manajemen: Sasaran manajemen sangat penting oleh karena itu harus dibuat dengan jelas dan tegas karena jika tidak (kurang) jelasnya maka akan mempersulit tugas-tugas manajer. Berdasarkan beberapa pengertian dan definisi yang telah diuraikan di atas dapat disimpulkan, bahwa manajemen itu meliputi hal-hal sebagai berikut :
2

1. Sebagai pekerjaan pimpinan, 2. Ada tujuan yang ingin dicapai, 3. Pencapaian tujuan dilakukan dengan orang lain, 4. Setiap kegiatanya selalu menggunakan cara berpikir ilmiah dan praktis (prinsip-prinsip manajemen) dengan dukungan berbagai sumberdaya yang tersedia, 5. Pencapaian tujuan dilakukan dengan cara seefektif dan seefesien mungkin.

Berdasarkan kesimpulan tersebut pengertian manajemen diinterpretasikan pada Gambar 2:

Gambar 2 Konseptual Pengertian Manajemen (Handoko, 1991:10)

D. Hakekat Manajemen Jika manajemen merupakan suatu genus maka manajemen dalam pemerintahandapat dikatakan sebagai suatu spesiesnya. Artinya manajemen dalam pemerintahan sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen dalam lingkungan aparatur pemerintahan (negara) baik dalam arti
3

Sedangkan unsur lainya.sempit (lembaga eksekutif) maupun dalam arti luas (lembaga eksekutif. akan semakin sederhana tujuan yang hendak dicapai. E. Semakin sederhana tugas-tugas yang hendak dilaksanakanakan semakin sederhana pula peralatan dan perlengkapan yang diperlukan. pekerjaan. Semakin sedikit jumlah orang yang terlibat. legislatif dan yudikatif) mulai dari tingkat pusat sampai daerah. bahwa uraian tentang manajemen khususnya manajemen dalam pemerintahan akan menyentuh pula wilayah administrasi karena antara keduanya walaupun dapat dibedakan namun tidak dapat dipisahkan. F. Pengertian ini adminitrasi dianggap sebagai bagian (aspek) dari manajemen. Kriteria Pokok Administrasi 1. Penjelasan tersebut menunjukan. Secara luas administrasi diartikan sebagai tindakan tertentu yang diambil dalam usaha mencapai tujuan yang telah disadari (Marx dalam Siagian. Rasionalitas. 4. 3. Manusia dua orang lebih yang menciptakan. Jadi yang terpenting bagi para manajer adalah bagaimana menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan dan memusatkan sumber daya dan usaha pada pekerjaan tersebut bukan melakukan pekerjaan dengan 4 . Seorang manajer yang efisien memiliki kemampuan untuk memperhitungkan secara cermat bagaimana menghasilkan keluaran yang lebih tinggi (produktivitas) dibanding masukan yang digunakan (tenaga kerja. Keefektifan adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right thing) dan efesiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right). surat-menyurat dan kerumahtanggaan. Tujuan sebagai komitmen yang menyatukan tindakan. Seorang manajer yang efektif berarti memiliki kemampuan untuk memilih dan menentukan tujuan. untuk mencapai efektivitas dengan pengorbanan yang seminimal mungkin. 2. 2. Jadi sebagai perbandingan yang terbaik antara hasil yang dicapai dengan pengorbanan yang dikeluarkan. Secara sempit administrasi (administratie dalam bahasa Belanda dan clerical work dalam bahasa Inggris) diartikan sebagai ketatausahaan. Tugas (kegiatan) sebagai wujud dari adanya pembagian tugas. seperti kegiatan kearsipan. peralatan dan waktu). Sarana dan prasarana. 1982:10). melaksanakan dan menggunakanya untuk mencapai tujuanya. Keefektifan. uang. sebagai usaha untuk mencapai tujuan yang diharapkan semaksimal mungkin. Efesiensi. bahan. metode dan peralatan yang tepat guna mencapai tujuan. Pengertian Administrasi Pengertian administrasi dapat dilihat secara sempit maupun luas. bahwatindakan tersebut sebagai wujud kerja sama dari dua orang lebih yang dipandang sebagai unsur utama administrasi. 3. adalah: 1. karena setiap tindakan kerjasama untuk mencapai tujuan itu akan selalu didasarkan pada pertimbangan akal sehat (logis dan objektif). Para ahli umumnya sepakat.

Seni dan Ilmu Manajemen Manajemen adalah suatu fenomena sosial yang telah ada sejak adanya seseorang menggunakan orang lain untuk memenuhi keinginanya. dalam hal ini manajemen.benar (Drucker dalam Handoko. adalah suatu keberhasilan yang nyata dan baik walaupun sifatnya relatif (tergantung pada orang. Apabila seorang manajer (pimpinan) mempunyai pengetahuan dasar manajemen dan mengetahui cara menerapkanya pada situasi yang ada maka akan memiliki kemampuan untuk melakukan fungsi-fungsi manajerial dengan efesien dan efektif. Dewasa ini manajemen juga telah dipandang sebagai sebuah ilmu karena telah dapat memenuhi kaidah-kaidah keilmuan. Seni merupakan suatu keterampilan seseorang untuk mencapai hasil nyata sesuai dengan yang diharapkan. bahwa di masa depan tiada masalah yang lebih penting daripada masalah administrasi (Siagian. 1982:17). Oleh sebab itu betapapun majunya manajemen sebagai suatu ilmu sifat seninya tidak mungkin hilang. G. Orang memimpin apa saja asal tahu apa yang diperlukan dan dapat memenuhinya sehingga akan menjadi seorang pemimpin yang baik. Sehubungan dengan penjelasan itu Beard mengatakan. universal serta dapat dibuktikan kebenaranya berdasarkan kenyataan yang ada. adalah sebagai suatu kenyataan yang objektif. Gambar 3 Manajemen Atas Dasar Kerangka Ilmu Pengetahuan yang Sistematis (Handoko. yaitu dapat diuraikan secara sistematis. rumus. waktu. dalil. manajemen akan tetap selaku ilmu yang berseni (artistic science) disamping seni yang ilmiah (scientific art). adalah seni. tempat dan keadaan). Artinya ilmu. mengandung prinsip. Sehingga sangat beralasan bila manajemen dapat dipandang sebagai inti administrasi (aspek pokok administrasi) di samping sebagai wadah administrasi dan manajemen (Lipawsky dalam Siagian. pemikiran dan penelitian secara objektif. logis dan universal. adalah sesuatu yang dapat dipelajari dan diajarkan sedangkan hakekat ilmu. 1991:6) 5 . pengamatan. 1991:7). Artinya maju mundurnya sebuah pemerintahan akan sangat ditentukan oleh administrasinya sedangkan administrasi itu sendiri sangat ditentukan oleh orang-orang yang melaksanakanya dengan bekal dasar kemampuan manajemen yang baik. Seseorang yang memimpin usaha swasta dan atau pemerintahan hanya berbeda dalam lingkupnya saja tetapi dalam banyak hal sama. 1982:13). hukum dan teori yang diperoleh dari hasil pengalaman. Jadi hakekat seni.

1. telah menggunakan puluhan ribu manusia. sebuah pusat penting perekonomian dan perdagangan. Smith mengemukakan keuntungan-keuntungan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dengan pembagian kerja. Berbagai pabrik besar ini jelas memerlukan keterampilan manajemen terutama untuk: 6 .000 peniti sehari. Adam Smith (1776) menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik: The Wealth of National. Namun baru pada beberapa ratus tahun yang lalu terutama pada Abad XX manajemen mengalami penyelidikan secara sistematis. Italia. 2. Revolusi Industri. memimpin dan mengarahkan para pekerja. Namun seandainya setiap orang bekerja sendiri mulai dari awal proses sampai akhir proses untuk menghasilkan peniti sehari maka sudah hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. bahwa jika sepuluh orang pada pabrik peniti telah melakukan pekerjaan khususnya masing-masing maka akan bisa menghasilkan kurang lebih 48. Siapa yang memberitahukan masing-masing pekerjaan dan apa yang harus dilakukan? Jawabanya adalah manajemen tanpa mempedulikan apa sebutan para manajer saat itu. dan menegakan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan menurut rencana. menghimpun kumpulan pengetahuan yang sama dan menjadi sebuah disiplin ilmu yang diformat untuk dipelajari. Praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia. pemimpin. mengorganisasikan manusia serta bahan untuk melaksanakannya. misalnya jalur perakitan yang membakukan produksi. Piramida Mesir serta Tembok Besar Cina merupakan bukti nyata bahwa proyek yang ukurannya luar biasa besar. sistem penyimpan dan pergudangan untuk memantau isinya. bahwa pembagian kerja jelas bisa meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan ketrampilan dan menghemat waktu yang lazimnya hilang dalam pergatian tugas serta dengan menciptakan berbagai mesin dan penemuan yang menghemat tenaga kerja. Sejarah Manajemen sebagai Ilmu Organisasi usaha yang diarahkan oleh beberapa orang dan bertanggung jawab atas perencanaan. telah dilaksanakan jauh sebelum zaman modern. dan suatu sistem akunting yang mencatat pendapatan dan biaya. yang dibutuhkan untuk mengelola angkatan kerja. Dua peristiwa sejarah yang penting telah pula memainkan suatu peran dalam memajukan kajian manajemen. dengan memanfaatkan tenaga mesin sehingga lebih ekonomis untuk memproduksi barang secara massal.H. fungsi personalia (pengelolaan sumber daya manusia). Sebagai contoh Smith mengatakan. Kesimpulan Smith. Penduduk Venesia mengembangkan suatu bentuk awal bisnis dan terlihat dalam banyak kegiatan yang sekarang lazim bagi organisasi. dan pengendalian kegiatan telah ada sejak ribuan tahun lalu. Contoh dari masa lalu ini memperlihatkan bahwa organisasi dan manajemen telah ada dan dipraktekan selama ribuan tahun lalu. seseorang harus merencanakan apa yang perlu dilakukan. pengorganisasian.

3. Manajemen sebagai ilmu (scientific management). Aliran ini berpandangan. seperti keberanianya. Manajemen tradisional (art management) sebagai suatu sistem (aliran) kepemimpinan yang mendasarkan cara kerjanya secara tradisional (turun-temurun). b. Memberi tugas-tugas kepada orang-orang untuk mengarahkan kegiatan sehari-hari. aturan dan prinsip yang jelas. d. kewibawaanya maupun aktivitasnya. Tulisan ini pada dasarnya menekankan arti pentingnya efesiensi waktu bagi para pekerja dan jumlah biaya yang pasti dikeluarkan dalam setiap proses produksi. diantaranya yaitu : a. bahwa untuk mengobati ketidak efisiensi tersebut melalui perbaikan di bidang manajemen. adalah scientific management berdasarkan hukum. dan menjamin agar tetap berada dalam kondisi baik. bahwa: 1) Pada beberapa contoh yang sederhana terlihat. Menjamin kecukupan banyak bahan mentah yang siap untuk membuat produk-produk. 2) Memberikan suatu keyakinan umum.a. Taylor menyimpulkan bahwa pemborosan waktu. Tulisan Frederick W. Namun sangat disayangkan tulisan ini pada waktu itu belum mendapat sambutan yang hangat di masyarakat. Taylor tahun 1911 yang berjudul Principles of Scientific Management sebagai sebuah laporan hasil penelitian mengenai Time and Motion Study pada pabrik baja. 7 . Selain itu ada juga yang berpandangan. mulai dikenal sejak munculnya beberapa pelopor dalam manajemen. tenaga kerja dan bahan-bahan lebih disebabkan karena pengawasan kerja yang tidak (kurang) efektif. bahwa banyak sekali tindakan manusia di dalam masyarakat yang tidak (kurang) efisien. Meramal permintaaan. 3) Membuktikan manajemen yang paling baik. c. bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin apabila dia keturunan seorang pemimpin (pemimpin sebagai suatu warisan). Kesimpulan itu didasarkan atas hasil pengamatanya terhadap ukuran (tipe) dan perhitungan beberapa tindakan dari para pekerja pada waktu mengolah berbagai bahan dan bekerjanya mesin. Tulisan Charles Babbage di Inggris tahun 1832 yang berjudul The Economy of Manufacture sebagai sebuah laporan hasil penelitian tentang Time Study pada pabrik peniti. Mengkoordinasikan berbagai macam pekerjaan. bahwa seseorang menjadi pemimpin karena memiliki sifat yang lebih menonjol di dalam kelompoknya. Dari hasil penelitianya itu Taylor telah menunjukan kepada masyarakat dan pemerintahnya. Selanjutnya perkembangan teori-teori manajemen telah dicirikan oleh berbagai macam pendapat tentang apa yang harus dilakukan para manajer dan bagaimana harus mengerjakannya. Para pendukung manajemen ilmiah dan para ahli teori adminitrasi umum disebut sebagai teori klasik sebab tulisan mereka menentukan kerangka kerja bagi banyak ide-ide sekarang ini mengenai manajemen. b.

2) Menekankan pengembangan manajemen dengan latihan keilmuan dan pemilihan tenagatenaga kerja secara selektif. Gambar 4 Sistem Pembagian Kerja Manajemen (Zailani dan Antowijoyo. Namun sistem yang dikemukakan oleh Taylor masih memiliki beberapa kelemahan diantaranya: 8 . 1989:14) Berdasarkan sistem pembagian tugas (pekerjaan) yang telah dikemukakan tersebut terlihat.  Pekerjaan yang bersifat teknis pelaksanaan (workshop). Taylor mempunyai sistem yang disebut dengan Functional Foremanship dengan cara membagi pekerjaan dalam dua golongan besar. yakni bagian perencanaan (planning). yaitu : 1) Selalu berusaha menggantikan cara-cara kerja yang hanya didasarkan pada pengalaman dan bakat dengan cara-cara kerja yang ilmiah. 4) Penyempurnaan pembagian kerja dan pendelegasian wewenang serta tanggung jawab melalui perencanaan dan pengorganisasian kerja yang ilmiah. 2) Seleksi para pekerja untuk memilih keahlian. 3) Mewujudkan kerjasama yang baik antara manajer dengan para pelaksana untuk mencapai efesiensi yang maksimal. 3) Latihan-latihan untuk memperoleh kecakapan khusus secara mendalam. yaitu:  Pekerjaan yang memerlukan pemikiran.Kemudian menunjukan tugas-tugas manajer dalam setiap pelaksanaan pekerjaanya. bahwa Taylor menghendaki adanya spesialisasi tugas yang ditekankan pada ketepatan waktu dalam bekerja dengan rancangan persiapan sebagai berikut: 1) Pembagian kerja disusun secara terperinci (mendetail).

9 . seperti: fisik. Apabila dibandingkan dengan tulisan Taylor maka tulisan Fayol ini dapat melengkapi kelemahan teori taylor tersebut karena pada dasarnya Fayol mengajukan tiga pokok persoalan. b. Keempat prinsip manajemen Taylor tersebut. 3) Tidak ada tanggung jawab yang jelas terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan oleh para pekerja. 2) Tidak ada (jarang) seseorang yang memiliki keahlian beraneka ragam. Pembagian pekerjaan. ajari dan kembangkan pekerja tersebut sebelum para pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri mereka sendiri semampu mereka. Kepegawaian. Tulisan Henry Fayol dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Management (Manajemen Umum dan Industri). 4) Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara pimpinan dengan para pekerja. 2) Fungsi komersial (pembelian dan penjualan). 3) Fungsi finansial (pengadaan dan penggunaan dana). 2) Secara ilmiah pilih. adalah: 1) Kembangkan sebuah ilmu bagi setiap unsur pekerjaan seseorang yang akan menggantikan kaidah ibu jari yang sama. 5) Fungsi security (jaminan terhadap barang dan personel). Taylor dapat merumuskan empat prisip manajemen dan menegaskan. dan pengalamanya.1) Bagi para pekerja. Taylor berusaha menciptakan suatu revolusi mental baik para pekerja maupun para manajer dengan merumuskan pedoman tegas untuk memperbaiki efisiensi produksi. bahwa dengan mengikuti prinsip itu akan dihasilkan kemakmuran baik bagi para manajer maupun para pekerja. dalam hal ini menurut Fayol setiap kegiatan dalam perusahaan umumnya dapat dibagi dalam 6 fungsi. moral. yaitu: a. yaitu: 1) Fungsi teknis (produksi). 6) Manajemen. Karya ilmiahnya ini cukup membahas tentang beberapa syarat umum seorang top manajer dan beberapa prinsip umum dari manajemen yang menurutnya dapat diterapkan pada segala kegiatan manajer baik di kalangan bisnis maupun pemerintahan. dalam menilai pegawai Fayol menilainya dari beberapa segi kualitas. pendidikan. mental. perintah dari delapan orang itu bisa menimbulkan kesimpang-siuran sehingga pekerjaanya tidak bisa tuntas. Manajemen mengambil alih semua pekerja yang lebih sesuai baginya ketimbang bagi para pekerja. latih. Para pekerja akan mendapatkan upah lebih banyak dan para manajer akan mendapatkan laba lebih besar. 4) Fungsi akuntansi (pembukuan termasuk statistik). 3) Bekerjasamalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan.

2) Universalitas manajemen Apapun tugas organisasi dan tingkat manajemenya maka fungsi-fungsi manajemen pada dasarnya sama karena pada dasarnya keterampilan manajemen itu bersifat transferabel dari satu organisasi dengan satu organisasi lainya. Artinya harus muncul kesesuian antara tujuan individu dengan tujuan organisasinya secara konseptual. 10) Ketertiban. Perencanaan ini mendahului fungsi-fungsi manajemen lainya. Beberapa prinsip umum manajemen: 1) Pembagian kerja (Devision of work). 14) Semangat kesatuan (setia kawan). 6) Mengabaikan kepentingan pribadi untuk kepentingan umum (Disregarding private interest for the sake of public). 9) Hirarki (jenjang) pengawasan. 3) Disiplin. 5) Keputusan berdasarkan penyimpangan 10 . 3) Mengutamakan tujuan dan perencanaan Perumusan tujuan sebagai syarat mutlak untuk sebuah organisasi yang ingin mencapai tujuan secara teratur dan rasional. 11) Keadilan dan kejujuran. 5) Kesatuan arah (Unity of direction). produksi dan pelayanan. Sedangkan perencanaan sebagai suatu proses dalam perumusan beberapa tujuan dan pemilihan beberapa pendekatan untuk mencapai tujuan. Proses tersebut umumnya meliputi : pembentukan gagasan. pembuatan konsep. 4) Pengawasan berdasarkan penyimpangan Supervisi dan pengawasan korektif dikonsentrasikan terhadap kegiatan yang bersifat menyimpang (tidak serasi) dengan yang telah direncanakan. 2) Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility). Selain itu Hicks menambahkan pula beberapa prinsip manajemen umum.c. 4) Kesatuan komando (Unity of command). 12) Stabilitas kondisi pegawai (jaminan masa kerja). 8) Pemusatan wewenang (Sentralisasi). 7) Sistem pengupahan (penggajian) pegawai. 13) Prakarsa dan. yaitu: 1) Kesesuaian tujuan Semua kegiatan organisasi akan efektif jika semua orang yang terlibat di dalamnya bisa bekerja ke satu tujuan secara harmonis.

11 . adanya pembagian kerja. Pada koordinasi erat sekali kaitanya dengan sinkronisasi yang mempunyai arti lebih luas dari kooperasi. Weber melukiskan suatu tipe ideal organisasi yang disebutnya birokrasi. adalah: a) Pembagian kerja. Sedangkan kooperasi lebih menekankan pada kerja sama diantara orang-orang dalam mencapai tujuan. b) Hierarki Wewenang.  Penentuan arah usaha-usaha tersebut.  Adanya vested interest disetiap unit (bagian) sehingga mereka cenderung untuk memusatkan tujuan bagianya masing-masing. Koordinasi pada hakekatnya berhubungan dengan penyatuan usaha manusia. kedudukan (posisi) disusun dalam sebuah hierarki yang dibawah kendali dan diawali oleh yang lebih tinggi. adalah suatu system yang dicirikan oleh. Weber seorang ahli sosiologi Jerman yang pada awal tahun 1900-an menulis mengenai pengembangan teori struktur otoritas yang menggambarkan kegiatan organisasi berdasarkan hubungan otoritas. dan ketetapan yang terinci dalam hubungan impersonal. Karakteristik dari koordinasi. yang meliputi:  Jumlah usaha.Seorang manajer harus bisa membuat keputusan mengenai semua persoalan yang menjadi perhatianya kecuali terhadap persoalan yang bukan kewenanganya.  Setiap kepala bagian bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas dalam unitnya sendiri. Artinya koordinasi diperlukan untuk menjamin tercapainya tujuan secara produktif (Siagian. hierarki yang dirumuskan dengan tegas. Birokrsi yang ideal menurut Weber. 6) Keseibangan antara wewenang (authority). Berbagai kegiatan usaha yang efektif dapat dicapai jika semua orang dan sumber lain bisa disinkronkan (diserasikan dan diarahkan). tanggung jawab (responsibility) dan pertanggungjawaban (accountability). Kooperasi bisa terjadi tanpa disertai adanya koordinasi karena koordinasi tidak mudah dilaksanakan dengan alasan :  Setiap bagian mementingkan bagianya masing-masing. 1982:18-21). peraturan. kekuasaan (power). adalah :  Bersifat dinamis. baik secara kuantitatif maupun kualitatif.  Menekankan pada pandangan yang menyeluruh dalam mencapai tujuan oleh seorang manajer. pekerjaan diperinci menjadi tugas-tugas sederhana.  Waktu yang diperlukan. Perbedaan antara koordinasi dengan kooperasi terletak pada bagaimana hubungan antara orang-orang dalam melakukan kegiatanya untuk mencapai suatu tujuan. 7) Koordinasi. rutin dan dirumuskan dengan baik. Birokrasi.

model optimasi. dan pandangan kontemporer mengenai motivasi.pendekatan ini muncul dari berkembangnya pemecahan matematis dan statis dalam masalah kemiliteran selama Perang Dunia II. Salah satu kelompok perwira militer yang dijuluki “Whiz Kids”. kerja kelompok. adalah salah satu teknik yang dapat digunakan para manajer untuk memperbaiki keputusan pengalokasian sumber daya. untuk menjamin keseragaman dan mengatur perilaku karyawan. Pasca PD II banyak teknik kuantitatif yang telah digunakan dalam memecahkan persoalan militer diterapkan ke sektor bisnis. kepemimpinan. dan Chester Barnard. pendidikan. misalnya dipekerjakannya anak-anak kecil 12 . Bidang kajian yang berkaitan dengan tindakan (perilaku) manusia ditempat kerja itu. I. semua anggota organisasi dipilih atas dasar kualifikasi teknis yang diperlihatkan oleh pelatihan. para manajer sebagai pejabat professional bukannya pemilik unit-unit yang mereka kelola. dan para manager sangat tergantung pada peraturan organisasi yang formal. Mereka bekerja demi gaji dan mengajarkan karier mereka di dalam organisasi itu. model informasi dan simulasi komputer. Penjadwalan kerja dapat lebih efisien sebagai hasil analisis penjadwalan jalur kritis (CPA=Critical Path Analysis). e) Impersonalitas. Keputusan mengenai penentuan tingkat persediaan optimum yang harus dipertahankan oleh sebuah perusahaan dapat sangat dipengaruhi oleh model kuantitas pesanan ekonomis. Mary Parker Follett. Pendekatan Kuantitatif disebut juga Operation Research (OR) atau ilmu manajemen.c) Seleksi Format. Ketika baru berusia 18 tahun Ia muak dengan praktek kasar yang disaksikannya di pabrik-pabrik diseluruh scotlandia. ini menjelaskan mengapa beberapa penulis dan peneliti telah memilih untuk melihat manajemen dengan memusatkan perhatian pada sumber-sumber daya manusia organisasi tersebut. dan pengelolaan konflik telah muncul dari perilaku organisasi itu. Sebagian besar sekarang ini merupakan bidang manajemen (personalia) sumber daya manusia. Pendekatan kuantitatif terhadap manajemen mencakup penerapan statistik. yaitu: Robert Owen. sambil menghindari campur tangan atas kepribadian dan cita rasa pribadi para karyawan. d) Tatanan dan aturan formal.Robert Owen adalah seorang pengusahan sukses asal Scontlandia yang membeli pabrik pertamanya tahun 1780. disebut perilaku organisasi (OB = organizational behaviour). Hugo Munsterberg. f) Orientasi Karier. Program Linier. Ada empat orang yang menonjol sebagai pendukung awal pendekatan perilaku organisasi. peraturan dan kendali diterapkan seragam. Perilaku Organisasi Para manajer dalam usaha merampungkan segala pekerjaanya dilakukan dengan kerja sama. bergabung dengan Fond Motor Company pada pertengahan 1940-an dan segera mulai menggunakan metoda statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki teknik pengambil keputusan di Ford. dan pemeriksaan formal.

santapan ditempat kerja akan disediakan. dan motivasi didasarkan pada karya Munsterberg itu. Seperti fayol. Owen mengusulkan suatu tempat kerja yang idealistis dimana jam-jam kerja akan diatur. Owen menegaskan. Peran manajer. dan perusahaan-perusahaan akan dilibatkan dalam proyek-proyek kemasayarakat. Bernard berpendapat. dan keadaan tempat kerja yang menyedihkan. desain pekerja. pelatihan karyawan. adalah Presiden New Jersey Bell Telephone Company. Pada tahun 1927 para insinyur Westrn Electric meminta Profesor Elton Mayo dan Harvard serta rekannya untuk bergabung dengan kajian tersebut sebagai konsultan. Namun Owen lebih dikenang dalam teori manajemen karena keberanian dan niatnya untuk mengurangi penderitaan kelas pekerja ketimbang karena sukses manajemennya. Bernard telah membaca dan dipengaruhi oleh tulisan Weber. adalah seorang praktisi. nilai teori belajar dalam mengembangkan metode pelatihan. pendidikan masyarakat akan disediakan. Sebagiaan besar pengetahuan kita sekarang tentang teknik pemilihan karyawan. Owen kemudian menjadi seorang pembaharu sosial yang mencomooh pabrik karena memperlakukan peralatan mereka dengan lebih baik dari pada buruh mereka. dan suksesnya sebuah organisasi menurut Bernard tergantung pada diperolehnya kerja sama dari orangorangnya. dan Barnard. bahwa perhatikan karyawan itu sangat mengutungkan manajemen. Bernard juga.(banyak yang umurnya di bawah 10 tahun). Begitulah dimulainya suatu hubungan yang akan berlangsung selama 1932. Chester Barnard adalah orang yang gagasannya menjembatani sudut pandang klasik dengan sudut pandang perilaku organisasi. Kajian Hawthorne Kajian Hawthore adalah serangkaian penelitian yang diselenggarakan antara tahun 1920an hingga 1930-an. dan kajian atas perilaku manusia untuk memahami teknik yang paling efektif dalam memotivasi para pekerja. tenaga kerja anak akan diharamkan. Hugo Munsterbeg menciptakan bidang psikologi industri kajian ilmiah terhadap para individu yang bekerja untuk mencapai produktivitas yang maksimal. yang hasilnya memberikan wawasan baru kepada individual dan kelompok. Owen mengatakan. tetapi berbeda dengan Weber yang mempunyai pandangan mekanistik dan impersonal terhadap organisasi. adalah berkomunikasi dan merasang anak buah menuju tingkatan usaha yang tinggi. hari kerja 13 jam. J. Bernard melihat organisasi sebagai system social yang membutuhkan kerja sama manusia. bahwa uang yang dibelanjakan untuk memperbaiki upah merupakan salah satu investasi paling baik yang dapat dibuat oleh para eksekutif bisnis. dan mencakup banyak percobaan dalam 13 . bahwa organisasi itu terbentuk dari orang-orang yang mempunyai ikatan sosial yang saling berinteraksi. Untuk ini Hugo menyarankan penggunaan tes psikologi untuk memperbaiki pemilihan karyawan. dan akan meringankan penderitaan manusia.

pengakuan dan perhatian. dan pelaksanaan diri. dan juga jaminan bahwa kebutuhan fisik itu akan terus dipenuhi. perubahan lamanya jam kerja. Dari sudut pandang motivasi. teori kebutuhan yang pada pokoknya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi seseorang. dan peran perilaku manusia dalam organisasi. Teori Maslow Teori motivasi yang terkenal. minum. yaitu: 1. serangan dilancarkan terhadap produser analisis dari temuan. dorongan untuk menjadi apa yang mampu untuk dicapai seseorang. 2. dan tuntutan fisik lainnya. dan rancangan upah individu dengan kelompok. Para ahli umumnya sepakat. artinya mereka itu hanyalah ada dengan tujuan menolong organisasi tersebut mencapai sasarannya secara effisien. mencapai potensi seseorang. dan memusatkan perhatian untuk memenuhi 14 . Namun kajian Hawthorne itu dikritik. kepuasan seksual. Kajian Hawthorne itu memainkan peran penting dalam mengubah pandangan yang dominan pada waktu itu yakni karyawan itu berbeda dari mesin lain mana pun juga yang digunakan oleh organisasi tersebut. 3. diterima. Dari sudut pandang sejarah tidaklah begitu penting apakah kajian-kajian itu secara akademis sehat atau kesimpulanya dibenarkan. Untuk itu seandainya ingin memotivasi seseorang. Maslow adalah ahli psikologi humanistis yang mengemukakan bahwa di dalam setiap manusia terdapat tataran lima kebutuhan. Kebutuhan Penghargaan: faktor-faktor penghargaan bathiniah. dan hari kerja dalam seminggu. Kebutuhan Sosial: rasa sayang. dan prestasi serta faktor harga diri. Kebutuhan Aktualisasi Diri: pertumbuhan. Salah satu percobaan yang dirancang untuk mengevaluasi pengaruh sebuah system pembayaran intensif kerja kelompok pada produktifitas kelompok. 4. kebutuhan berikut menjadi dominan. tempat berteduh. otonomi. yang penting kajian itu merasang minat terhadap perilaku manusia dalam organisasi. kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku. bahwa kajian Hawthorne itu mempunyai dampak terhadap arah gagasan manajemen. adalah teori Abraham Maslow tentang HierarkiKebutuhan. dan kesimpulannya. Kebutuhan Rasa Aman: rasa aman dan perlindungan terhadap hal yang membahayakan fisik dan emosional. rasa termasuk dalam kelompok. K. Maslow menegaskan bahwa setiap tingkat dalam hirarki itu pada pokoknya harus dipenuhi sebelum tingkatnya diaktifkan. Hasilnya mengindikasikan. dan setelah satu kebutuhan pada pokoknya dipenuhi. Kebutuhan Fisiologis: pangan. bahwa rancangan intensif itu kurang pengaruhnya terhadap hasil seorang pekerja dibanding tekanan kelompok dan penerimaan kelompok serta rasa aman yang menyertainya. seperti harga diri. seperti status. Artinya sewaktu setiap kebutuhan pada pokoknya terpenuhi. Untuk itu norma-norma sosial (patokan) kelompok tersebut disimpulkan sebagai penentu kerja individu. maka menurut Maslow harus mengerti kebutuhan orang tersebut ada pada tingkat mana di dalam hirarki itu. 5. memperkenalkan periode istirahat.mendesain ulang jabatan. dan persahabatan.

adalah anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan pekerjaan anggota yang lain. tujuan. Meskipun konsep organisasi ini dapat berubah namun manajer dan manajemenya tetap sebagai hal penting bagi organisasi. Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu menjadi tingkat atas dan tingkat bawah. Kepemimpinan (Leadership) Organisai adalah suatu pengaturan orang yang secara sengaja diciptakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan tiga ciri umum yang dipunyainya. mengambil keputusan. dan teknologi telah menciptakan lingkungan baru bagi organisasi. Bagaimanakah persisnya perubahan konsep organisasi itu? Mengenai hal ini terdapat beberapa perbedaan antara pandangan tradisional dengan pandangan kontemporer. misalnya: seringkah anggota tim menyusun rencana. Contohnya “ledakan informasi”. dan struktur. Setiap organisasi mempunyai tujuan tertentu yang biasanya diungkapkan dalam rangka sebuah sasaran (serangkaian sasaran) yang ingin dicapai oleh organisasi. bisa mewakili ciri penampilan organisasi kontemporer dengan pengaturan kerja yang luwes.kebutuhan-kebutuhan pada tingkat tersebut atau di atasnya. adalah organisasi yang terus-menerus mencapai sasaran mereka untuk ini harus ditempuh cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. tim kerja karyawan. fleksibel. Semua organisasi mengembangkan struktur secara sengaja agar semua anggota dapat melaksanakan pekerjaan mereka. Misalnya salah satu anak perusahaan independent General Motors. Singkatnya suatu jaringan kerja sederhana yang terdiri atas hubungan kerja longgar (struktur) tersebut dapat bersifat lebih rasional dengan peraturan dan uraian. kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keamanan digambarkan sebagai kebutuhan tingkat bawah. Sifat organisasi dan pekerjaan yang telah berubah dalam banyak organisasi telah mengaburkan garis perbedaan yang tegas antara manajer dengan karyawan. terutama dalam regu-regu. Banyak pekerjaan karyawan yang tradisional sekarang mencakup kegiatan manajerial. dan aktualisasi diri digambarkan sebagai kebutuhan tingkat atas. pengharga. Setiap organisasi terdiri atas beberapa orang manusia untuk menjalankan pekerjaan agar organisasi tersebut dapat mencapai sasarannya (jika hanya satu orang yang berkerja bukanlah organisasi). dan tanggap terhadap perubahan karena perubahan masyarakat. Untuk itu beberapa definisi yang telah digunakan dimasa lampau tidak cocok lagi. dan sebagai karyawan operasi ikut pula memikul tanggung jawab yang secara tradisional dianggap milik manajemen. sedangkan kebutuhan sosial. ekonomi global. globalisasi yang meningkat. dan harapan-harapan karyawan yang berubah-ubah ditempat kerja. Organisasi yang sukses. memantau kinerjanya. Saturn Corporation. L. Organisasi zaman sekarang lebih terbuka. Struktur itu dapat terbuka dan luwes tanpa batasan yang jelas dan tegas mengenai kewajiban jabatan atau ketaatan yang kaku pada setiap pengaturan jabatan yang tegas. yaitu: manusia. sistem komunikasi terbuka. dan gabungan pemasoknya. Manajer. Seorang anggota organisasi yang memadukan dan 15 .

meskipun manajer mempunyai berbagai macam nama. Istilah manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain. Manajer menengah mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyelia dan tingkat puncak pada organisasi tersebut dengan sebutan. dan 16 . Proses itu menggambarkan berbagai fungsi yang berjalan terus sebagai kegiatan utama yang harus dilakukan oleh para menejer. dekan. Manajer Lini pertama. Bagi organisasi yang berstruktur tradisional (organisasi yang memiliki penataan kerja yang secara sengaja dibentuk seperti sebuah piramida) mencerminkan kenyataan. Manajer mempunyai kewajiban kerja lain yang tidak berkaitan dengan memadukan pekerjaan orang lain. seperti : kepala bagian (kepala biro). mengendalikan. pemimpin proyek. kepala unit. Lazimnya jabatan-jabatan pada tingkat ini dipegang oleh wakil presiden pelaksana. Selanjutnya pada puncak (dekat puncak organisasi) terdapat manajer puncak yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan seluruh organisasi dan menetapkan kebijakan serta strategi yang mencakup seluruh organisasi. Pada sebuah pabrik manajer lini pertama dapat disebut Mandor atau dalam regu atletik Pelatih akan dianggap sebagai manajer lini pertama. mengkoordinasikan. direktur pelaksana. uskup. adalah manajemen tingkat paling rendah dan seringkali disebut Penyelia. atau manajer devisi. kepala operasi. Hal ini dapat juga mencakup mengkoordininasikan kegiatan kerja sebuah regu yang terdiri atas beberapa orang dari departemen yang berlainaan atau dari organisasi lain. mengorganisasi.mengkoordininasikan pekerjaan orang lain dapat berarti bertanggung jawab langsung atas sebuah departemen atau dapat berarti menyelia satu orang saja. atau presiden komisaris. manajer pabrik. bahwa jumlah karyawan tidak lebih besar di bagian bawah daripada di puncak. memimpin. presiden. misalnya : seorang pengawas klaim asuransi dapat pula memproses klaimnya selain mengkoordinasikan kegiatan kerja pegawai kaim lainnya. Fungsi itu meliputi kegiatan: merancang. CEO (Chief Executive Officer). seperti terlihat pada Gambar 5. Gambar 5 Penataan Kerja Mengidentifikasi dengan tepat siapa manajer dalam organisasi ini tidak sulit.

Hal ini merupakan fungsi memimpin. Proses pemantau. Fungsi manajemen terakhir yang dilakukan oleh para manajer. Fungsi perencanaan itu mencakup proses merumuskan sasaran. dan pengelolaan situasi yang berbeda serta berubah-ubah jika tidak mempunyai tujuan tertentu yang dipikirkan. mengorganisasi. dan mengkoordinasikan kegiatanya. Para manajer bertanggung jawab untuk mendesain sebuah struktur organisasi (fungsi pengorganisasian). Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Organisasi pada hakikatnya diadakan untuk mencapai tujuan tertentu. siapa yang harus mengerjakannya. Mintzberg melakukan suatu pengamatan mendetail terhadap lima manajer puncak yang sedang bekerja. adalah pengendalian. sistem pengelolaan. menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran. mengarahkan kegiatan orang lain. posisi. Melihat adanya keterbatasan itu. apabila para manajer memotivasi bawahannya. atau menyelesaikan pertentangan diantara anggota. Setelah sasarannya ditentukan dan dirumuskan. dan mengoreksi inilah apa yang dimaksud dengan fungsi pengendalian. dilatih serta diberi motivasi maka untuk menjamin segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya. begitu juga pengaturan strukturnya dan orang-orang dipekerjakan. Seandainya terdapat penyimpangan tugas manajemenlah yang harus mengembalikan pekerjaan itu pada jalurnya.mengintegrasikan pekerjaan orang lain itu merupakan hal yang membedakan sebuah posisi manajerial dari posisi non manajerial. mereka itu. dan pada tingkat mana keputusan-keputusan harus diambil. memperbandingkan. maka untuk dapat memiliki kajian manajemen formal diperlukan lebih dari 100 tahun agar dapat di peroleh dan dimiliki sejumlah skema kategori yang jelas serta bisa dikembangkan untuk melukiskan apa yang harus dilakukan oleh para manajer. artinya seseorang (manajer) harus merumuskan tujuan tersebut serta sarana-sarana untuk mencapainya (fungsi perencanaa). memimpin dan mengendalikan. Proses manajemen itu merupakan serangkai keputusan dan kegiatan terus-menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang. dan tugas dari manajemen untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang itu. keterampilan. adalah pemimpin. bagaimana tugas-tugas itu harus dikelompokan. Menggambarkan apa yang harus dikerjakan oleh para manajer bukanlah suatu tugas yang gampang (sederhana) karena tidak ada dua organisasi yang sama persis. dan menyusun rencana guna mengintegrasikan. para manajer harus memantau kinerja. peran. Mengenai hal ini bisa dilihat dari segi fungsi. siapa melapor kepada siapa. Apa yang ditemukannya menantang beberapa 17 .. memilih saluran komunikasi yang paling efektif. Setiap organisasi mencakup orang-orang. Fungsi ini mencakup proses menentukan mana tugas yang harus dikerjakan. Pada akhir tahun 1960-an. dan tidak ada dua pekerjaan manajer yang tepat sama.

8. 6. adalah kemampuan untuk berfikir dan menggagas situasi abstrak. 9. Pengendalian gangguan. Konseptual. Penyebar. Kesepuluh peran manajerial Minzberg itu sebagai peran utama yang berkaitan dengan hubungan antar pribadi. untuk melihat organisai sebagai suatu kesamaan dan hubungan di antara sub-sub unit. Kedua. untuk melakukan apa yang harus dilakukan seorang manajer diperlukan suatu ketrampilan agar dapat menjalankan kegiatan dan tugas-tugasnya. dan untuk menggambarkan bagaimana organisasi dapat masuk dalam suatu lingkungan. Manusiawi. Keterampilan Manajemen. Pemantau. 10. Menurut hasil penelitian Robert L. Wirausaha. kesepuluh peran manajerial itu. 18 . 4. Istilah peran manajemen merujuk pada kategori tertentu tingkah laku manajerial. baik secara individual maupun secara kelompok. adalah peran yang meliputi kecepatan memantau. untuk merencanakan karier manajemen dalam pengertian ini proses manajemen merupakan dasar tempat membangun ketrampilan manajemen. adalah : 1. menyebarkan dan juru bicara. Pemimpin. Peran antar pribadi. 3. Ketrampilan teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus tertentu. adalah peran yang meliputi kegiatan simbolis (figurehead) antara pemimpin dan penghubung. Mintzberg menyimpulkan. Peran informasi. yaitu: 1. 2. Peran memutuskan. adalah peran yang meliputi kewirausahawan. pertama kita semua memiliki sebuah kepentingan mendalam untuk memperbaiki cara-cara pengolahan organisasi. adalah kemampuan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain. bahwa para manajer itu menjalankan sepuluh peran yang berbeda tetapi sangat erat kaitannya. Pengalokasian sumber daya dan. pengalihan informasi. Lambang Pemimpin. 3. Ada dua alasan untuk mempelajari menajemen. Katz di tahun 1970-an menemukan. Perundangan. penanganan gangguan. 2.pengertian yang telah lama bercokol mengenai pekerjaan manajer. dan pengambilan keputusan. 5. Juru bicara. bahwa manajer membutuhkan tiga keahlian (ketrampilan) hakiki. Penghubung. 7. pengalokasian sumber daya dan perudangan.

suatu dokumen tertulis yang menetapkan serangkaian tindakan yang akan diambil perusahaan. 2. sumberdaya dan implementasi. Maksud Perencanaan Sedikitnya ada empat alasan mengapa perencanaan penting dilakukan. Perencanaan juga bisa memantapkan usaha koordinasi dan memberi arah kepada para manajer serta nonmanajer. sumberdaya potensial dan alokasi sumberdaya. 19 . apa yang harus dicapai dan bagaimana caranya. 3) Memperkecil pemborosan dan kelebihan. yaitu: 1) Perencanaan akan memberikan arah yang jelas. menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan seorang manajer untuk dicapai. yaitu : tujuan. dan sarana yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. tindakan. Elemen Perencanaan Fungsi perencanaan mengharuskan manajer untuk membuat keputusan sedikitnya mengenai 4 elemen dasar rencana. Perencanaan juga memperjelas konsekuensi dari tindakan yang mungkin dilakukan oleh para manajer dalam menanggapi perubahan. mengantisipasi perubahan. fungsi perencanaan termasuk dalam aktivitas manajerial yang menetapkan tujuan untuk masa depan. 4) Menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian. 3. mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun berbagai tanggapan yang tepat serta cepat. Tindakan. suatu rencana harus menetapkan macam dan banyaknya sumberdaya yang diperlukan. Fokus Perencanaan Fokus perencanaan pada masa depan. Sumberdaya merupakan rangkaian tindakan. adalah sarana (aktivitas) khusus yang direncanakan untuk mencapai tujuan. Hasil dari fungsi perencanaan adalah rencana. 1. Seorang manajer tidak dapat membuat rencana tanpa mempertimbangkan berbagai kejadian dan faktor masa depan yang akan mempengaruhi apa yang mungkin akan dicapai. Penetapan tujuan dan pemilihan rangkaian tindakan juga memerlukan peramalan (forecasting) masa depan. Tujuan.FUNGSI PERENCANAAN Perencanaan meliputi semua kegiatan mulai dari merumuskan sasaran (tujuan) organisasi. menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengkoordinasikanya. Perencanaan mengurangi ketidakpastian karena dapat mendorongan para manajer untuk melihat kedepan. Esensinya. 2) Mengurangi dampak perubahan. Tanpa perencanaan yang baik departemen-departemen mungkin akan bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan dan menghambat organisasi untuk bergerak secara efisien menuju sasarannya.

Fungsi Pengorganisasian Menetapkan Struktur dan Desain Organisasi Pengorganisasian. Spesialisai Kerja Konsep spesialisasi (pembagian) kerja menyebabkan meningkatnya produktivitas karyawan. adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi. sebagai usaha untuk menempatkan organisasi dalam lingkungannya. Rencana Strategis vs Rencana Operasional Rencana Strategis adalah rencana yang berlaku bagi seluruh organisasi. adalah rencana yang fleksibel yang menetapkan pedoman umum. Penerapan konsep pembagian kerja yang terkenal dilakukan melalui jalur perakitan 20 . Para pengkritik telah menantang beberapa asumsi dasar yang mendasari perencanaan itu. melibatkan penugasan dan arahan personel untuk melaksanakan rencana artinya sebuah rencana harus memasukan cara dan sarana untuk mengimplementasikan tindakantindakan yang dimaksud. dirumuskan sebagai proses menciptakan struktur sebuah organisasi. Ada beberapa argumen utama yang telah diarahkan pada perencanaan formal.Penetapan sumberdaya melibatkan penganggaran (budgeting). Rencana Jangka Pendek Vs Rencana Jangka Panjang Rencana Jangka Panjang adalah rencana dengan batas waktu diatas tiga tahun. kekhususan (pengarahan vs otonomi) dan frekuensi penggunaan (dipakai sekali terus-menerus). Kritikan terhadap perencanaan formal amat popular di tahun 1960-an dan masih populer sampai sekarang. Rencana tak dapat dikembangkan bagi suatu lingkungan yang dinamis. Rencana Jangka Pendek adalah Rencana yang mencakup satu tahun atau kurang. Jenis Perencanaan Cara yang populer untuk menjabarkan rencana organisasi. Desain Organisasi. 3.Struktur Organisasi. adalah kerangka kerja formal organisasi yang mencerminkan pembagian. menentukan sasaran umum dan berusaha menempatkan organisasi dalam lingkungannya. Rencana Operasional. Perencanaan dapat menciptakan kekakuan. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kretifitas. yaitu: 1. Rencana yang diarahkan (directional) vs Rencana Khusus (specific) Rencana Khusus. pengelompokan dan pengkoordinasian tugas dalam suatu organisasi. identifikasi dan tingkat sumberdaya yang dapat dipastikan untuk serangkaian tindakan. 4. 2. Implementasi. adalah menurut luasnya (strategi Vs operasional). adalah rencana yang sudah dirumuskan dengan jelas dan tidak menyediakan ruang bagi interprestasi. Rencana Directional. kerangka waktu (jangka pendek vs jangka panjang).

Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan kerja. Departementalisasi Departementalisasi sebagai landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. dan Utara. Rantai Komando Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. gambar Departementalisasi Produk. Setiap Wilayah ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. bentuk departementalisasi macam ini dapat berharga. Secara histories salah satu cara yang paling popular untuk menggolongkan kegiatan kerja. adalah menurut fungsi yang dilakukan (departemen fungsional). Dalam membahas rantai komando ada tiga konsep serupa. merujuk pada hak-hak yang melekat pada sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu ditaati. Wewenang. Kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut (departementalisasi produk). ialah seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah dikerjakan oleh orang yang berbeda.Henry Ford pada awal tahun 1900-an dengan membagi tugas pada setiap pekerja untuk suatu pejerjaan tertentu dan diulang-ulang. Artinya setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu. adalah berdasarkan geografis atau wilayah (departementalisasi goegrafis) fungsi penjualan.Kesatuan Komando. yaitu : wewenang. bahwa seseorang hanya boleh mempunyai satu atasan saja dan kepadanyalah dia bertanggung jawab secara langsung. adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. dan kesatuan komando. Timur. prinsip ini mengatakan. Seandainya para pelanggan organisasikan tersebar di suatu wilayah geografis yang luas. 21 .Tanggung jawab. Gambar 6 Departementalisasi Produk Cara lain untuk melakukan departementalisasi. misalnya mempunyai Wilayah Barat. menolong melestarikan konsep garis wewenang yang terputus. Hakekat spesialisasi kerja. orang pun mengandaikan kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan yang diperintahkan. Selatan. Spesialisasi kerja. apabila orang mendapat hak dengan kadar untuk melakukan sesuatu. tanggung jawab.

Mengapa konsep rentang kendali itu penting? Untuk sebagian besar konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi. kalau segala sesuatunya sama. Sebaliknya semakin karyawan tingkat rendah bisa memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan maka perusahan itu makin terdesentralisasi. Demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. Harus disadari dan dipahami. dan tidak terstruktur karena itu para penjabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil daripada manajer-manajer menegah. Sentralisasi dan Desentralisasi Organisasi tertentu para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk itu. dimaksud dengan ini ialah bahwa sebuah organisasi itu tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. bila: 1. Di bawah ini tabel Faktor yang mempengaruhi jumlah Sentralisasi dan Desentralisasi. Padakonsep sentralisasi dan desentralisasi itu bersifat relatif (bukan absolut). Lingkungannya stabil Para manajer tingkat rendah tidak semahir atau berpengalaman dalam mengambil keputusan seperti hal para manajer tingkat atas. bahwa sewaktu seorang manajer naik dalam hirarki organisasi. pada sejumlah organisasi pengambilan keputusan itu didorong kebawah melalui tingkatan manajemen kepada para manajer yang paling dekat dengan tindakan tersebut. ia harus berhadapan dengan masalah yang makin beragam kerumitannya. bahwa rentang kendali yang paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variable kontingensi. Organisasi itu menghadapi suatu atau risiko gagalnya perusahan. 22 . Mereka mengatakan.Rentang Kendali Konsep rentang kendali merujuk pada seberapa banyak anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. Para manajer tingkat rendah tidak ingin ikut serta dalam keutusan-keputusan. semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisien desain organisasi. Pada ekstrim yang lain. Lebih banyak Sentralisasi. Masalah rentang kendali mendapat sejumlah perhatian meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu. Sentralisasi melukisan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkat-tingkat atas organisasi. namun sejumlah penulis memang mengakui bahwa tingkatan dalam oraganisasi merupakan variable kotingensi yang dapat mempengaruhi angka ini. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu tersentralisasi.

maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan. adalah organisasi dengan sejumlah besar pekerjaan dan unit yang sangat berbeda jenisnya akan menciptakan lebih banyak masalah manajerial dan organisasi yang rumit daripada organisasi dengan lebih sedikit jenis pekerjaan dan departemennya. bila: 1. dan bagaimana ia harus melakukannya. Pada organisasi dengan formalisasi tinggi. Lebih banyak Desentralisasi. dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jalas mencakup proses kerja. Lingkungannya komplek tidak pasti Para manajer tingkat bawahnya mampu dan berpengalaman dalam mengambil keputusan. tetapi standarisasi bahkan menghilangkan perlunya para karyawan untuk memikirkan alternatif. banyak peraturan organisasi. Perusahaan secara geografis terpencar. semakin besar standarisasinya. Keputusankeputusannya raltif kurang penting.2. Gagasan dasar dari kompleksitas. Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung kepada keterlibatan para manajer dan fleksibilitasnya untuk mengambil keputusan-keputusan. bahwa para karyawan akan terlibat dalam tingkah laku alternatif. 23 . semakin kecil masukan yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. tingkah laku pekerjanya relatif tidak terstruktur dan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara melakukan pekerjaan. terdapat uraian jabatan yang tegas. Kebebasan seseorang ditempat kerja berbanding terbalik dengan tingkah laku dalam pekerjaan yang telah diprogram sebelumnya oleh organisasi tersebut. Standarisasi bukan saja menghilangkan kemungkinan. Pada organisasi dengan formalisasi rendah. Formalisasi Formalisasi merujuk pada sejauh mana berbagai pekerjaan dan tingkah laku karyawan dalam organisasi dibakukan serta dibimbing oleh peraturan. kapan hal itu harus diselesaikan. menghasilkan keluaran yang seragam dan konsisten. Para manajer tingkat rendah menhendaki suara dalam keputusan-keputusan. Perusahannya terlampau besar Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung pada para manajer yang mempunyai hak menentukan apa yang terjadi. Budaya perusahaannya terbuka memungkinkan para manajer mempunyai pengaruh atas apa yang terjadi. Kompleksitas Kompleksitas adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departemen-departemen. Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan. Para karyawan diharapkan senantiasa menangani masukan yang sama dengan cara yang persis sama.

Para pemimpin dapat ditunjuk dari dalam suatu kelompok. ialah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan memiliki wewenang manajerial. bahwa kemampuan kepemimpinan itu merupakan halangan bagi seorang manajer. sementara ini belum ada orang yang mampu membuktikanya entah karena riset atau argumentasi nalar. Keputusan manajerial yang utama. 24 . M. Teori Alur Tujuan. Para manajer membagi seluruh kerja organisasi ke dalam beberapa pekerjaan tertentu yang mempunyai kegiatan tertentu. Keterampilan ini bisa mengahsilkan mutu output yang lebih baik. dan Teori Partisipasi Pemimpin. adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya tujuan. Haruskah semua manajer menjadi pemimpin. Untuk itu definisi seorang pemimpin. seorang karyawan bisa menjadi sangat terampil melaksanakan tugas-tugas tersebut. Secara historis.Pembagian Kerja Pembagian kerja (division of labor) berkenaan dengan tingkat sejauh mana pekerjaan dispesialisasikan. Organisasi merupakan kumpulan dari pekerjaan yang terspesialisasikan. adalah Teori Friedler. Ketiga teori itu digambarkan sebagai teori kontingensi mengenai kepimpinan sedangkan teori lainya lebih mencerminkan pandangan kepemimpinan dalam hal penerapanya. Bila sebuah pekerjaan hanya terdiri dari tugas-tugas yang terbatas jumlahnya. adalah menentukan sampai sejauh mana pekerjaan akan dispesialisasikan. Kegiatan pelatihan yang minimal dapat menghemat biaya pelatihan. Pemimpin dapat mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja melebihi tindakan yang diperintahkan oleh otoritas formal (manajer). Teori-Teori Kontemporer Kepemimpinan Tiga dari teori-teori kontemporer mengenai kepemimpinan. artinya tidak semuanya harus menduduki posisi manajemen. dan haruskah semua pemimpin menjadi manajer. yaitu jika sebuah pekerjaan mengandung sedikit tugas. Sedangkan Kepemimpinan. Seorang manajer idealnya haruslah pemimpin tetapi bukan semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuan atau ketrampilan dalam fungsi manajemen lain. maka melatih personalia baru yang menggantikan posisi personalia lama yang berhenti atau pindah dapat dilakukan dengan cepat. yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan yang berbeda. manajer cenderung membagi pekerjaan hingga sekecil mungkin karena adanya keunggulan dalam pembagian kerja. Kepemimpinan Manajer dan Pemimpin Para manajer itu ditunjuk karena kemampuan mereka untuk mempengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat pada posisinya.

dan derajat sejauh mana situasi memungkinkan kelompok itu untuk mengendalikan dan mempengaruhi. apabila situasi kelompok itu dinilai sebagai sangat tidak menutungkan tetapi dipimpin oleh seorang pemimpin yang brorientasi hubungan. anda terutama berminat pada produktivitas dan penyelasaian tugas itu dengan demikian anda akan dicap berorientasi tugas. mencakup: (1) tingkatan kepercayaan. anda harus membawa masuk seorang pemimpin baru yang lebih cocok dengan situasinya. perlu juga mengevaluasi situasi untuk mencocokkan pemimpin itu dengan situasinya. memecat. Untuk mengukur gaya seorang pemimpin. Model itu didasarkan pada anggapan. dan kemudian mengidentifikasi kombinasi yang pas antara gaya dengan situasi. Sebaliknya. dan menaikan gaji.Model fiedler Model Kontingensi yang komprehensif mengenai kepemimpinan telah disusun oleh Fred Fiedler. bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya. Gaya seseorang itu merupakan salah satu dari tipe kepemimpinan. keyakinan. anda akan diberi cap berorientasi hubungan. Riset Fiedler dalam hal ini menyikapi 3 dimensi kontingensi yang menetapkan faktor-faktor situasional utama untuk menentukan efektifitas pemimpin. (2) struktur tugas.Setelah gaya kepemimpinan mendasari seseorang ditentukan melalui LPC. Pertama. andaikata anda melihat rekan yang paling sedikit disukai itu dalam istilahistilah yang relatif tidak menguntungkan (angka LPC yang rendah). menertibkan. Fiedler percaya. dan rasa hormat. menaikan pangkat. tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap kegiatan-kegiatan berdasarkan kekuasaan. Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan seseorang sebagai hal yang tetap. bahwa jika rekan kerja yang paling sedikit disukai itu digambarkan dengan istilah-istilah yang relatif positif (dengan kata lain skors LPC yang tinggi). sejauh mana tugas-tugas kerja itu diformalkan dan dijadikan prosedur. Fiedler menyatakan bahwa faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan yang mendasari seseorang. sebetulnya hanya ada dua cara untuk memperbaiki efektifitas pemimpin. bahwa kepemimpinan itu paling efektif pada situasi yang berbeda. dinilai sebagai tinggi atau rendah. Misalnya. Artinya apabila anda menggambarkan orang yang paling sedikit mampu untuk bekerja sama itu dengan istilah-istilah yang menguntungkan. yang dimiliki bawahan terhadap pemimpin mereka. Untuk itu. seperti mempekerjakan. salah satunya gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (hubungan). Model kontingensi Fiedler itu mengemukakan. yaitu hubungan pemimpin-anggota. dinilai sebagai kuat atau lemah. maka respon itu terutama berminat dengan hubungan pribadi yang baik dengan rekan-rekan kerjanya. kinerja kelompok itu dapat diperbaiki dengan 25 . dinilai sebagai entah baik atau buruk. dan (3) kekuasaan posisi. Fiedler mengembangkan kuesioner LPC (Least Preferred Cowoker atau teman kerja yang paling tidak disukai).

adalah tugas pemimpin untuk menolong para pengikutnya dalam mencapai tujuan-tujuan mereka. mematok tujuan-tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk bekerja pada tingkat yang paling tinggi. Alternatif kedua. Perilaku seorang pemimpin itu memotivasi. membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka. dan imbalan-imbalan yang perlu bagi kinerja yang efektif. Teori Alur-Tujuan Salah satu pendekatan yang paling dihargai untuk memahami kepemimpinan. Pokok teori ini. adalah mengubah situasinya hingga cocok dengan pemimpin itu. ini dapat dilakukan dengan merestrukturisasi tugas-tugas dengan cara meningkatkan atau mengurangi kekuasaan yang dimiliki pemimpin terhadap faktor-faktor. memberi pelatihan. House mengidentifikasi empat perilaku pemimpin. berunding dengan bawahan dan menggunakan saran-saran mereka sebelum membuat keputusan. dan memberi bimbingan spesifik mengenai caranya menyelesaikan tugas. yaitu: 1. dan tindakan disipliner. 2. dukungan. dan untuk memberikan dukungan (bimbingan) yang perlu guna menjamin agar tujuan-tujuan mereka itu cocok dengan keseluruhan tujuan-tujuan kelompok (organisasi) tersebut. adalah teori Alur-Tujuan. 3. Pemimpin yang Partisipatif. kenaikan pangkat. bersikap bersahabat dan menunjukkan serta menggunakan saransaran mereka sebelum membuat keputusan. sejauh kelakuan itu membuat pencapaian kebutuhan bawahan tergantung pada kinerja yang efektif. Pemimpin yang Berorientasi Prestasi. memjadwal pekerjaan yang harus dilakukan. Teori ini dikembangkan oleh Robert House sebagai sebuah model kepemimpinan situasional yang menyaring unsur-unsur kunci dari teori pengharapan tentang motivasi. 26 . bimbingan. 4. Pemimpin yang Direktif. seperti kenaikan gaji.menggantikan orang tersebut dengan pemimpin yang berorientasi tugas. Menurut teori ini perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahan sejauh mereka melihatnya sebagai sumber langsung kepuasan atau sebagai sarana kepuasan masa depan. Pemimpin yang Suportif.

2. Model Partisipasi Pemimpin Model kontingensi lainnya dikembangkan oleh Viktor Vroom dan Philip Yetton. 5. atau salah satu diantaranya. Model Vroom dan Yetton disebut sebut juga model normatif sebab model ini menyajikan suatu rangkaian aturan (norma) yang berurutan dan harus 27 . menghasilkan kepuasan dan kinerja karyawan yang tinggi bila ada konflik nyata dalam suatu kelompok kerja. 4. Bawahan-bawahan dengan tempat kendali eksternal akan merasa lebih puas dengan gaya yang direktif. bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan dengan struktur tugasnya. orang-orang percaya.Gambar 7 Teori Alur-Tujuan Berikut ini beberapa contoh hipotesa yang telah dikembang dari teori Alur-Tujuan. adalah model partisipasi pemimpin yang menghubungkan perilaku pemimpin partisipasi dalam hal pembuatan keputusaan. non rutin. Kepemimpin berorientasi prestasi. menyebabkan kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu sangat terstruktur dan ditata dengan baik namun bawahan yang merasa mempunyai kemampuan besar (banyak pengalaman) cenderung menganggap hal itu berlebihan. maka para pemimpin harus bisa menampilkan perilaku yang mendukung dan mengurangi perilaku yang mengarahkan. Model ini. 3. Kepemimpinan yang suportif. Semakin jelas dan birokratis hubungan wewenang formalnya. Kepemimpinan Direktif. baik yang bersifat rutin. akan meningkatkan harapan bawahan bahwa usaha yang dilakukan akan menjurus kearah kinerja yang tinggi apabila tugas-tugas disusun secara tidak jelas. Model ini dikembangkan pada awal 1970-an dengan asumsi. Kepemimpinan partisipatif. bahwa mereka bisa mengendalikan nasib mereka sendiri sehingga akan merasa lebih puas dengan gaya kepemimpinan partisipatif. yakni: 1.

agresif. Studi terhadap kepemimpinan karismatik untuk sebagian besar telah diarahkan pada penentuan perilaku yang membedakan para pemimpin karismatik dengan para pemimpin yang bukan karismatik. dan rajin. bahwa kepemimpinan itu sekedar sebuah keterangan yang dibuat orang mengenai individu-individu lain. teori ini mengatakan. Melalui penggunaan kerangka kerja atribusi tersebut para peneliti telah menemukan. kemudian putuskan sendiri jawaban atas permasalah tesebut. Karakteristik kunci dari Pemimpin Karismatik sebagai berikut: 1. kepribadian yang mudah bergaul. keterampilan verbal yang kuat. Teori Kepemimpinan Karismatik Teori kepemimpinan karismatik merupakan perluasan dari teori atribusi. Kelompok II (GII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Teori ini berusaha untuk menafsirkan hubungan sebab-akibat dengan pernyataan. sebagaimana ditentukan oleh berbagai jenis situasi. Teori Antribusi Kepemimpinan Teori antribus telah digunakan pula untuk menjelaskan persepsi tentang kepemimpinan. dan dalam perhatianya) telah terbukti sesuai dengan keterangan orang mengenai apa yang membuat pemimpin baik. dan bersama-sama menghasilkan serta mengevaluasi alternatif dan mencoba untuk mencapai kesepakatan (consensus) pada suatu jawaban persoalan. Konsultatif II (CII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Kemudian anda membuat keputusan yang boleh mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda. Keyakinan diri. penuh pengertian.diikuti oleh pemimpin untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan. Pemimpin itu serba tinggi (artinya tinggi dalam memprakarsai struktur. bahwa orang cenderung mencirikan pemimpin sebagai seseorang yang memiliki karakteristik. dan secara bersama-sama mencari gagasan serta saran dari mereka. Otokrasi I (AI): Anda bisa pecahkan masalah dan membuat keputusana sendiri dengan menggunakan informasi yang tersedia saat itu. Otokrasi II (AII): Cari informasi yang diperlukan dari bawahan. 28 . Pimpinan boleh menceritakan kepada bawahan mengenai masalah yang dihadapi sehingga bisa mencari informasi dari mereka. Peran bawahan dalam pembuatan keputusan lebih kepada memberi informasi yang diperlukan daripada memberikan atau mengevaluasi alternatif pemecahan masalah. keyakinan penuh dalam penilaian dan kemampuannya. bahwa para pengikut menemukan penjelaskan mengenai kemampuan kepemimpinan yang heroik (luar biasa) manakala mereka mengamati perilaku tertentu. seperti : kecerdasan. Konsultatif I (CI): Pemimpin bisa berbagi masalah dengan bawahan kemudian meminta gagasan dan saran tanpa membawa mereka sebagai suatu kelompok.

29 . Penampilan sebagai agen. Kepekaan Lingkungan. yaitu: 1. Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Dua kepemimpinan tersebut tidak bisa dilihat sebagai pendekatan yang berlawan untuk menyelesaikan segala sesuatunya karena kepemimpinan transformasional dibangun di atas kepemimpinan transaksional. Kemapuan mengartikulasikan visi. tidak biasa. dan sumber daya yang diperlukan untuk membawa perubahan. dan melawan arus. Perilaku yang lain dari biasa. seperti persaingan harga dan pasar relatif. Pemimpin transformasional akan mencoba membangkitkan kemampuan para pengikutnya untuk mempertanyakan bukan saja berbagai pandangan yang telah ada. Ouchi mengemukakan. berani menanggung resiko pribadi. 3. 4. 7. Pengendalian Pasar. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan mekanisme pasar ekternal. Bila berhasil. melainkan juga pada akhir pandangan yang telah ditetapkan oleh sang pemimpin itu. memiliki tujuan idealis dalam mengusulkan masa depan yang lebih baik daripada keadaan status quo. akan sangat memungkinkan. Semakin besar perbedaan antara tujuan idealis dengan status quo. mampu menjelaskan dan menyatakan visi itu dalam istilah yang dipahami orang lain. bahwa ada tiga pendekatan lebih lanjut untuk merancang sistem pengendalian. bahwa para pengikut akan mengkaitkan misi yang luar biasa itu kepada pemimpin. Pengawasan (Pengendalian) Pengendalian dapat dirumuskan sebagai proses memantau kegiatan untuk memastikan penyelesaian kegiatan itu sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. dan bersedia mengorbankan diri demi tercapainya visi. mengeluarkan biaya besar. 5. William G. perilaku ini membangkitkan keheranan dan kekaguman dari para pengikut. Kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat usaha dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang akan terjadi dengan pendekatan transaksional saja. lebih dianggap sebagai agen perubahan yang radikal daripada sebagai pengemban status quo. mampu melakukan penilaian yang realistik terhadap hambatan lingkungan. untuk menentukan berbagai pedoman yang digunakan dalam sistem pengendalian. 6.2. membawa perilaku yang dianggap baru. Apalagi kepemimpinan transaksional itu lebih daripada kharisma. Artikulasi ini memperlihatkan pemahaman terhadap kebutuhan kepada para pengikut untuk bertindak sebagai kekuatan motivasi. Keyakinan yang kuat akan misi. Visi. pemimpin yang sangat kharismatik akan menghendaki para pengikut untuk menyesuaikan pandangan dunia kharismatik itu dan tidak melangkah lebih jauh.

tradisi. dan anggaran. ritual. untuk memastikan. ketentuan. Tabel 1 Karakteristik dari Tiga Pendekatan terhadap Sistem Pengendalian Tipe Pengendalian Karakteristik Pasar Menggunakan mekanisme ekternal pasar. dan aspek-aspek lain dari budaya organisasi. 3. seperti : peraturan. Biasanya digunakan oleh organisasi yang produk atau jasanya telah ditentukan dengan jelas. uraian tugas yang terdefinisi dengan baik. norma. Kunci. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan wewenang organisasional dan mengandalkan aturan. keyakinan bersama. adalah melakukan tindakan manajerial sebelum masalahnya timbul sehingga memungkinkan manajemen untuk mencegah permasalahan ketimbang harus membereskannya. dan mengapa hal itu terjadi. struktur organisasi bisa diciptakan untuk memperlancar tercapainya tujuan secara efektif dan efisien. ketetapan. serta hierarki. bahwa para karyawan memperlihatkan perilaku yang benar dan dapat mencapai standar kinerja Mengatur karyawan dengan nilai. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan perilaku karyawan yang diatur oleh nilai. seperti : persaingan harga dan pangsa pasar terkait. dan segi lain budaya organisasi. untuk membuat standar yang digunakan pada sistem. Untuk itu pengendalian sangat penting sebagai jembatan terakhir dalam mata rantai fungsional kegiatan manajemen. dan sangat berbeda serta menghadapi persaingan pasar yang cukup ketat Bertumpu pada wewenang organisasi dan bergantung pada mekanisme. Pengendalian birokrasi. Pengendalian Iklan. misalnya : ritual korporasi. keyakinan. para karyawan dapat diarahkan dan dimotivasi guna menghasilkan kinerja yang baik namun apakah semua itu bisa menjamin semua kegiatan yang dilakukan akan berlangsung sesuai dengan perencanaan. artinya pengendalian itu diarahkan ke masa depan. adalah salah satu cara bagi para manajer untuk mengetahui apakah tujuan organisasi itu tercapai atau tidak. prosedur. Jenis Pengendalian Pengendalian Umpan Balik Depan: pengendalian ini paling didambakan karena bisa mencegah munculnya masalah diawal kegiatan. upacara-upacara. prosedur. Pengendalian. seperti jamuan pemberian hadiah kerja setiap tahun atau bonus hari raya. memainkan peran penting dalam menentukan pengendalian. Pengendalian ini menuntut informasi yang tepat waktu dan akurat sehingga sering sulit dikembangkan. Akibatnya para manajer sering mengandalkan kedua jenis pengendalian lainnya. standarisasi kegiatan. tradisi. 30 . Sering digunakan oleh organisasi yang biasa bekerja secara tim dan teknologinya mengalami perubahan dengan cepat Birokrasi Iklan Pentingnya Pengendalian Perencanaan dapat dibuat. dan kebijakan administratif. dan tujuan yang dikejar oleh para manajer bisa tercapai.2. kebijakan. norma.

adalah pengawasan langsung terhadap tindakan bawahan. sebuah sistem pengendalian harus hemat dalam penerapanya. seperti laporan pengendalian yang digunakan Chris Tanner untuk menilai penjualan bir. Seperti pepatah “menutup pintu kandang kuda setelah kudanya dicuri”. Bentuk pengendalian yang paling terkenal. 2. Pengendalian Umpan Balik (paling populer). 31 . pengendalian berlangsung setelah kegiatannya terlaksana. pengendalian seharusnya menggugah perhatian para manajer terhadap penyimpangan tepat pada waktunya guna mencegah akibat serius terhadap kinerja sebuah unit. pengendalian umpan balik memberi para manajer informasi yang bermakna tentang seberapa efektif usaha perencanaan itu. 4. Hemat. Ketepatan. oleh para penggunaannya. sebuah sistem pengendalian yang menghasilkan informasi yang tidak tepat dapat membuat manajemen lupa mengambil tindakan manakala seharusnya bertindak atau menanggapi suatu masalah yang sebetul tidak ada. Bisa dipahami. Kedua. Kekurangan utama dari pengendalian ini. 5.Pengendalian Sejalan: berlangsung saat kegiatan sedang dilaksanakan sehingga manajemen dapat mengoreksi masalah yang muncul sebelum masalah itu terlampau mahal. Gambar 8 Beberapa Jenis Pengendalian N. dan harus bisa memberikan manfaat dalam kaitannya dengan biaya yang ditimbulkannya. pengendalian umpan balik dapat meningkatkan motivasi karyawan. ialah pada saat manajer mendapatkan informasi itu kerusakannya telah terjadi. 3. bisa menyesuaikan dengan perubahan yang tidak bersahabat atau untuk mamanfaatkan peluang baru. Pengendalian ini mempunyai dua keunggulan dibandingkan pengendalian umpan depan dan pengendalian sejalan. Fleksibel. dan memantau serta mengoreksinya. Tepat Waktu. Kualitas Sebuah Sistem Pengendalian yang Efektif Pada Sistem pengendalian yang efektif cenderung mempunyai beberapa karakteritik itu berbeda-beda sesuai dengan situasinya namun dapat digeneralisasikan dengan ciri-ciri yakni: 1. Pertama.

saham. Manajemen Kontemporer (Manajemen Abad XXI ) Lazimnya pandangan teori manajemen dalam masyarakat mengatakan. Penempatan yang strategis. karena lebih sulit dimanipulasi ketimbang kriteria tunggal. bisa dicapai karena bila kriteria itu terlampau tinggi atau tidak masuk akal. dan memimpin organisasi menuju sasarannya (mengubah sasaran itu bila perlu). Pandangan Maha Kuasa Pandangan ini mencerminkan sebuah pengendalian dominan dalam teori manajemen. sudut pandang ini diberi nama pandangansimbolis terhadap manajemen. Misalnya. Kriteria tersebut dapat mengurangi usaha untuk sekedar tampil “bagus”. Orang menganggap bahwa perbedaan efektitas dan efisiensi sebuah organisasi disebabkan oleh keputusan dan tindakan manajernya. 10. Kriteria (standar) yang masuk akal. Sebagian besar kegagalan atau keberhasilan sebuah organisasi itu disebabkan oleh kekuatan diluar kendali menejemen. 7. seandainya mampu manfaatkanya tidak akan dapat menutupi biayanya. melainkan juga menyarankan tindakan apa yang harus diambil untuk membetulkan penyimpangan tadi. dan sebagainya. pimpinan pelaksana tertinggi Robert Nourse dicopot dari posisinya setelah penjualan dari laba merosot 32 . 9. juga karena kinerja jarang dapat dinilai secara obyektif dari satu indikator saja. O. multi kriteria memungkinkan penilaian kinerja yang lebih akurat. Manajer yang baik mengantisipasi perubahan. manajemen menganggap itu sebagai jasanya dan memberi imbalan kepada dirinya sendiri dengan bonus-bonus. Multikriteria.6. para manajer tidak mungkin mengendalikan segala sesuatu yang berlangsung dalam organisasi. Tekanan pada perkecualian. Tindakan koreksi. Apabila laba merosot. 8. Ketika laba meningkat. sebuah sistem pengendalian yang efektif bukan saja menunjukkan kapan terjadi penyimpangan yang berarti dari standar. seharus menempatkan alat pengendali strategis ditempat di mana alat itu dapat meminta perhatian hanya bagi perkecualian. maka tidak akan lagi memotivasi. membetulkan kinerja yang buruk. bahwa manajer itu sedikit saja pengaruhnya terhadap keberhasilan organisasi. para manajer yang tidak mampu mengendalikan semua kegiatanya. Multi Kriteria mempunyai dampak positif ganda. menjajaki peluang. para manajer dan karyawan akan berusaha untuk “tampil bagus” pada kriteria yang dikendalikan. di Bombay Company sebuah pengecer alat perlengkapan rumah. Mutu manajer sebuah organisasi menentukan mutu organisasi itu. bahwa manajer itu harus langsung bertanggung jawab dalam keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Sudut pandang ini disebut sebagai pandangan Mahakuasa terhadap manajemen sebaliknya sejumlah pengamat mengatakan. dewan direksi mengganti pucuk pimpinan karena yakin bahwa manaejemen baru akan membawa hasil yang lebih baik.

33 . jika organisasi bekerja jelek. Setiap lingkungan khusus bersifat unik dan berubah-ubah bersama keadaanya yang mencakup para pemasok masukan. tindakan para pesaing dan industri tertentu. Menurut pandangan ini. serta keputusan yang diambil oleh para manajer terdahulu dalam organisasi tersebut. Misalnya Hasbro Toy Company. Lingkungan Umum vs Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup segala sesuatu di luar organisasi. Lingkungan itu terdiri atas para pendukung yang sangat penting (pihak yang berkepentingan) sehingga dapat mempengaruhi efektif organisasi secara positif maupun negatif. perguruan tinggi maupun para professional. kebijakan pemerintah.dalam pertengah tahun 1990-an. Pandangan terhadap para manajer sebagai mahakuasa itu sesuai dengan gambaran stereotip tentang eksekutip bisnis yang jagoan dan suka memimpin dapat mengatasi setiap rintangan dalam mengejar sasaran organisasi itu. Faktorfaktor itu mencakup perekonomian. Ketidak pastian lingkungan Merupakan derajad perubahan dan kompleksitas lingkungan organisasi. Lingkungan khusus mencakup bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran sebuah organisasi. maka seseorang dianggap bertanggung jawab (menejer). dan seorang CEO baru diangkat untuk menggantikannya. Manakala segala sesuatunya berjalan baik para manajer mendapat pujian. sebuah pabrik mainan terbesar di dunia. pesaing. Pandangan Simbolis Pandangan ini mengemukakan. dan kelompok masyarakat tertentu. misalnya faktor ekonomi. yang mengacu kepada jumlah komponen dalam sebuah lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang komponen tadi. Tanpa memperdulikan keadaan yang merintanginya. bahwa kemampuan manajer untuk mempengaruhi hasil dibatasi oleh beberapa faktor luar. semua itu dapat mempengaruhi organisasi tetapi relevansinya tidak jelas. masalah globalisasi. kendali terhadap pemilik teknologi. perubahan para pelanggan. hasil sejumlah organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor di luar kendali manajemen. keadaan politik. Misalnya Lockheed Martin Corporation amat bergantung pada kontrak pertahan sehingga Departemen Pertahanan Amerika Serikat merupakan lingkungan khususnya. klien (pelanggan). badan pemerintah. walaupun mereka memiliki sedikit hubunganya dengan hasil tersebut. Tidaklah masuk akal bila mengharapkan para manajer mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja sebuah organisasi. Lingkungan Istilah lingkungan merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. P. segi lainya menggambarkan kadar kompleksitas lingkungan. dan teknologi. Pandangan mahakuasa ini tidak terbatas pada organisasi bisnis tapi dapat juga digunakan untuk membantu menjelaskan tingginya pergantian diantara para pelatih. pengaruh sosio-budaya.

tiap negara mempunyai undang-undang yang berbeda dalam hal kebijakan industri. para pejabat perusahaan memutuskan untuk menghentikan model tersebut. Laju inflasi ekonomi dapat berbeda-beda di berbagai wilayah dunia. tenaga kera. pembayaran suap. ialah peraturan perpajakan itu berbeda dari pada setiap negara.menyederhanakan lingkungannya dengan mencaplok banyak pesaingnya termasuk Kenner Toys. di beberapa negara. Selain itu. inflasi tahunan telah mencapai 26. Lingkungan Ekonomi Para manajer global mempunyai perhatian terhadap ekonomi yang tidak dimiliki oleh para manajer yang bekerja pada satu negara saja dalam hal ini ada 3 perhatian utama. Satu-satunya kepastian. Lingkungan Budaya 34 . semakin berkuranglah ketidakpastian dalam lingkungannya. laju inflasi tahunan terkadang mencapai 2700%. hak-hak kaum pekerja. Mengelola Disebuah Lingkungan Asing Ada beberapa pedoman dalam mengelola organisasi disebuah lingkungan asing. pelanggan.000%. Berbagai kebijakan perpajakan merupakan perhatian besar bagi seorang manajer global. 2. yaitu nilai tukar mata uang yang berubah-ubah. dan Tonka. Misalnya General Motors telah mengimport Geo Stormnya ke amerika dari Jepang. apabila ingin mengetahui kendala dan peluang di tempat organisasinya. yaitu: 1. Laba perusahaan global dapat secara dramatis berubah-ubah tergantung kepada kekuatan mata uang dalam negerinya dan mata uang negara-negara dimana perusahaan itu beroperasi. seperti Brazil. inflasi mempengaruhi harga yang dapat dipasang oleh perusahaan terhadap barang atau jasa lainnya. hak-hak pribadi. dan badan pemerintah yang harus digauli oleh sebuah organisasi. Misalnya dinegaranegara kecil. Laju inflasi itu mempengaruhi harga bahan mentah. seperti Bolivia. Parker Brothers. Di negara-negara yang lebih besar dan lebih industrial. Semakin sedikit pesaing. 3. pembatasan perdagangan. dan pasokan lainya. Namun ketika kekuatan Yen Jepang terhadapan dolar membuat produk itu tidak ekonomis. tuan rumah bersikap lebih membatasi daripada negara asal organisasi itu sedangkan pada beberapa negara lainya jauh lebih ringan. Misalnya. Kekuatan mata uang suatu negara asing dapat juga memepengaruhi keputusan para manajer. Setiap devaluasi mata uang sebuah negara akan sangat mempengaruhi tingkat keuntungan sebuah perusahaan. dan berbagai macam kebijakan. Lingkungan Hukum politik Para manajer harus menyadari perbedaan disetiap lingkungan. dan seterusnya. persyaratan kerja. laju inflasi. pemasok. Manajer membutuhkan pengetahuan tepat tentang berbagai peraturan pajak di negara-negara di mana mereka beroperasi untuk menemukan kewaajiban pajak keseluruhan perusahaan mereka.

Jarak kekuasaan. memiliki pemerintahan perwakilan dengan cita-cita demokrasi. Setiap organisasi mempunyai budaya internal yang berbeda-beda. Kesimpulan ini sesuai dengan bagaimana dunia memandang Amerika itu. ada beberapa faktor individual maupun organisasi yang menentukan apakah dia ini mampu atau tidak menyesuaikan diri dengan penugasan luar negeri tersebut secara efektif. relatif bebas dari ancaman ketidakpastian. Individualisme Vs kolektivitas Individualisme merujuk pada sesuatu kerangka kerja sosial yang ikatannya longgar dimana orang diharapkan untuk mengurusi kepentingan mereka sendiri dari kepentingan keluarga terdekatnya. negara-negara pun mempunyai kebudayaan pula. Kuantitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa menjelaskan sampai seberapa jauh nilai-nilai sosial dicirikan oleh kesombongan dan materialisme sedangkan kualitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa mencerminkan penekanan yang diberikan pada hubungan dan perhatian kepada pihak orang lain.Kekuatan Lingkungan global terakhir. dan mempunyai perekonomian kapitalistik yang menghargai agresivitas dan materialisme. bahwa kebudayaan Amerika berada di tempat tertinggi di antara semua negara dalam hal individualisme. dan Nederland sangatlah individualistis. dan jauh di atas rata-rata dalam hal kuantitas hidup. Inggris Raya. Negara-negara yang lebih miskin seperti Kolombia dan Pakistan sangat bersifat kolektif. Lawannya kolektivitisme. seperti Amerika Serikat. adalah suatu budaya yang mengukur sampai sejauh mana suatu masyarakat dapat menerima ketidak merataan pembagian kekuatan dalam lembaga dan organisasi. Faktor-faktor individual yang dapat mempengaruhi penyesuaian internasional tersebut adalah : 35 . Negara-negara yang lebih kaya. yang di cirikan dengan kerangka kerja sosial ketat dimana orang mengharapkan orang lain yang berada dalam kelompok mereka menjadi bagiannya supaya mengurusi dan melindungi mereka apabila mengalami kesusahan. dibawah rata-rata dalam hal jarak kekuasaan. Sebagai imbalanya. Setelah seorang yang dipilih sebagai calon yang baik bagi sebuah posisi manajerial diluat negeri. Pedoman bagi para manajer Amerika Serikat Hofstrede menemukan. mengatakan. mereka merasa harus memberikan loyalitas mutlak kepada kelompok tadi. bahwa tingkat individualisme di sebuah negara erat kaitannya dengan kekayaan negara itu. adalah perbedaan budaya antara bangsa. jauh dibawah rata-rata dalam hal menghindari ketidakpastian. Penghindaran ketidakpastian suatu ukuran budaya yang digunakan untuk menjelaskan sampai sejauh mana nilai-nilai sosial dipengaruhi oleh kesombongan dan materialisme. Hofstrede. artinya Amerika dilihat sebagai negara yang menekankan etika individualistic. Ini dimungkinkan sebab adanya sejumlah besar kebebaskan yang diberikan oleh masayarakat semacam itu kepada individu.

dan jumlah bantuan logistik yang diberikan oleh organisasi tersebut untuk mempermudah penyesuaian itu. Faktor lain yang mempengaruhi penyesuaian di negeri asing yang merupakan faktor bukan kerja adalah bagaimana seorang individu secara pribadi menyesuaikan dengan barunya kebudayaan itu dan bagaimana keluarga serta pasangan hidupnya menyesuaikan diri.1. Kemampuan untuk bergaul secara efektif dengan rekan kerja di negara tuan rumah. Kemampuan untuk tetap bersemangat. 2. Faktor lain yang menentukan keberhasilan penyesuaian seseorang dengan penugasan di luar negeri adalah keterampilan-keterampilan sosialisasi organisasinya. Transisi kebudayaan itu akan lebih mudah seandainya orang tersebut mengembangkan keterampilan sosialisasi yang efektif. Untuk lebih jelasnya dari faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian internasional ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini : 36 . 2. Budaya organisasi. dan produktif bahkan dalam situasi baru yang barangkali penuh tekanan dan ketegangan. 3. Tingkat sosialiasi budaya organisasi tersebut. Sosialisasi organisasi merujuk pada proses yang dialami oleh para karyawan untuk menyesuaikan dengan budaya organisasi. bersikap positif. Kemampuan dengan tepat merasakan dan berpendapat dengan norma dan nilai budaya negara itu. adalah : 1. dukungan sosial yang disediakan oleh budaya organisasi itu. Sedangkan faktor-faktor organisasi yang dapat mempermudah transisi tersebut mencakup pekerjaan yang dilakukan oleh orang itu. Faktor-faktor budaya organisasi yang harus dipertimbangkan bagi transisi yang berhasil mencakup seberapa jauh budaya organisasi itu mirip dengan apa yang telah dialami orang tersebut dimasa lalu.

Penyesuaian di Negeri Asing Diposkan oleh IMAM GUNAWAN di 21:12 37 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful