DASAR-DASAR MANAJEMEN

A. Pendahuluan Studi mengenai dasar-dasar manajemen dapat dimulai dengan menyajikan berbagai konsepsi dasar sebagai kerangka referensi ilmiah dan praktis dalam usaha memahami logika pikir manajemen. Titik beratnya akan diletakkan pada arti manajemen, perkembangan historisnya, pengaruh filsafat dan nilai-nilai manajer serta efek dari faktor lingkungan yang melingkupinya, baik yang bersifat intern maupun ekstern. Melalui orientasi tersebut pandangan akan lebih difokuskan pada pemahaman manajemen dalam sudut pandang aktivitas manajer sebagai sebuah proses yang khas melalui pendekatan yang berbeda. Secara sederhana studi tentang dasar-dasar manajemen dapat digambarkan pada Gambar 1:

Gambar 1 Konseptual Dasar-dasar Manajemen (Zailani dan Antowijoyo, 1989:4)

B. Pengertian Manajemen Kamus Webster menyatakan bahwa manajemen berasal dari kata manage (maneggio, Italia) yang dalam kamus bahasa Inggris-Indonesia kata manage berarti: mengurus, memimpin, mencapai, dan memerintah. Berdasarkan pengertian secara etimologis itu munculah konsepmanajemen yang secara terminologis menurut para ahli disebut sebagai the act or art of managing, conducting, directing, and controlling. Manajemen merupakan suatu kegiatan atau seni dalam mengurus (memimpin, mencapai, dan memerintah), membimbing, mengarahkan dan mengendalikan (Appley dalam Zailani dan Antowijoyo, 1989:1). Berdasarkan pembatasan tersebut kemudian muncul berbagai definisi tentang manajemen. Diantaranya adalah Follet yang mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Sedangkan Stoner mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan berbagai berbagai sumber daya organisasi lainya untuk mencapai
1

tujuan organisasi yang diinginkan (Handoko, 1991:8). Definisi manajemen seperti yang dikemukakan oleh Stoner tersebut pada dasarnya sependapat dengan definisi manajemen yang dikemukakan oleh Tery yang menyatakan, bahwa manajemen sebagai suatu tindakan untuk melaksanakan sesuatu melalui orang lain. Artinya tindakan tersebut melalui perencanaan dan pengorganisasian, pengarahan dan penggerakan serta koordinasi dan pengawasan. Millet yang mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses pembimbingan, pengarahan dan pemberian fasilitas terhadap pekerjaan orang-orang yang terkoordinasi dalam kelompokkelompok formal untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Disimpulkan manajemen akan selalu berhubungan dengan segenap usaha untuk mencapai tujuan yang ditelah ditetapkan dan diharapkan melalui orang lain berdasarkan target terhadap sasaran-sasaran tertentu dengan menggunakan strategi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah dan praktis serta dengan memamfaatkan berbagai fasilitas dan sumber daya yang tersedia dengan sebaikbaiknya. C. Konsep Dasar Manajemen Konsep dasar manajemen meliputi: 1. Identitas manajemen : a. Sebagai suatu hal yang ada karena dapat dipelajari, b. Sebagai suatu proses karena umumnya meliputi kegiatan : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penggerakan dan pengawasan secara berkelanjutan, c. Dapat diketahui hanya dari hasilnya saja (intangible), d. Sebagai suatu alat untuk mencapai tujuan (hasil). 2. Arti pentingnya manajemen: a. Tak akan ada suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuanya tampa menggunakan manajemen secara efektif dan efesien, b. Manajemen dapat memberikan nilai efektifitas bagi setiap usaha-usaha manusia, c. Manajemen dapat menjamin pencapaian hasil usaha yang maksimal. 3. Prinsip Manajemen: a. Berguna bagi para manajer dalam usaha menghindari berbagai kesalahan umum dalam pekerjaanya, b. Bersifat fleksibel sesuai dengan situasi dan kondisi yang berkembang dalam lingkungan organisasi. 4. Sasaran manajemen: Sasaran manajemen sangat penting oleh karena itu harus dibuat dengan jelas dan tegas karena jika tidak (kurang) jelasnya maka akan mempersulit tugas-tugas manajer. Berdasarkan beberapa pengertian dan definisi yang telah diuraikan di atas dapat disimpulkan, bahwa manajemen itu meliputi hal-hal sebagai berikut :
2

1. Sebagai pekerjaan pimpinan, 2. Ada tujuan yang ingin dicapai, 3. Pencapaian tujuan dilakukan dengan orang lain, 4. Setiap kegiatanya selalu menggunakan cara berpikir ilmiah dan praktis (prinsip-prinsip manajemen) dengan dukungan berbagai sumberdaya yang tersedia, 5. Pencapaian tujuan dilakukan dengan cara seefektif dan seefesien mungkin.

Berdasarkan kesimpulan tersebut pengertian manajemen diinterpretasikan pada Gambar 2:

Gambar 2 Konseptual Pengertian Manajemen (Handoko, 1991:10)

D. Hakekat Manajemen Jika manajemen merupakan suatu genus maka manajemen dalam pemerintahandapat dikatakan sebagai suatu spesiesnya. Artinya manajemen dalam pemerintahan sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen dalam lingkungan aparatur pemerintahan (negara) baik dalam arti
3

legislatif dan yudikatif) mulai dari tingkat pusat sampai daerah. Para ahli umumnya sepakat. Pengertian ini adminitrasi dianggap sebagai bagian (aspek) dari manajemen. Sarana dan prasarana. sebagai usaha untuk mencapai tujuan yang diharapkan semaksimal mungkin. Pengertian Administrasi Pengertian administrasi dapat dilihat secara sempit maupun luas. melaksanakan dan menggunakanya untuk mencapai tujuanya. 1982:10). 3. E. Keefektifan. karena setiap tindakan kerjasama untuk mencapai tujuan itu akan selalu didasarkan pada pertimbangan akal sehat (logis dan objektif). Sedangkan unsur lainya. Kriteria Pokok Administrasi 1. bahan. Tugas (kegiatan) sebagai wujud dari adanya pembagian tugas. 2. Semakin sedikit jumlah orang yang terlibat. peralatan dan waktu). 3. Rasionalitas. pekerjaan. untuk mencapai efektivitas dengan pengorbanan yang seminimal mungkin. Manusia dua orang lebih yang menciptakan. Seorang manajer yang efektif berarti memiliki kemampuan untuk memilih dan menentukan tujuan. Secara sempit administrasi (administratie dalam bahasa Belanda dan clerical work dalam bahasa Inggris) diartikan sebagai ketatausahaan. 4. Jadi sebagai perbandingan yang terbaik antara hasil yang dicapai dengan pengorbanan yang dikeluarkan. Semakin sederhana tugas-tugas yang hendak dilaksanakanakan semakin sederhana pula peralatan dan perlengkapan yang diperlukan. Penjelasan tersebut menunjukan. Tujuan sebagai komitmen yang menyatukan tindakan. Efesiensi. bahwa uraian tentang manajemen khususnya manajemen dalam pemerintahan akan menyentuh pula wilayah administrasi karena antara keduanya walaupun dapat dibedakan namun tidak dapat dipisahkan. akan semakin sederhana tujuan yang hendak dicapai.sempit (lembaga eksekutif) maupun dalam arti luas (lembaga eksekutif. Keefektifan adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right thing) dan efesiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right). surat-menyurat dan kerumahtanggaan. Secara luas administrasi diartikan sebagai tindakan tertentu yang diambil dalam usaha mencapai tujuan yang telah disadari (Marx dalam Siagian. metode dan peralatan yang tepat guna mencapai tujuan. 2. uang. adalah: 1. seperti kegiatan kearsipan. Jadi yang terpenting bagi para manajer adalah bagaimana menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan dan memusatkan sumber daya dan usaha pada pekerjaan tersebut bukan melakukan pekerjaan dengan 4 . bahwatindakan tersebut sebagai wujud kerja sama dari dua orang lebih yang dipandang sebagai unsur utama administrasi. Seorang manajer yang efisien memiliki kemampuan untuk memperhitungkan secara cermat bagaimana menghasilkan keluaran yang lebih tinggi (produktivitas) dibanding masukan yang digunakan (tenaga kerja. F.

bahwa di masa depan tiada masalah yang lebih penting daripada masalah administrasi (Siagian. Orang memimpin apa saja asal tahu apa yang diperlukan dan dapat memenuhinya sehingga akan menjadi seorang pemimpin yang baik. adalah suatu keberhasilan yang nyata dan baik walaupun sifatnya relatif (tergantung pada orang. dalam hal ini manajemen. Sehingga sangat beralasan bila manajemen dapat dipandang sebagai inti administrasi (aspek pokok administrasi) di samping sebagai wadah administrasi dan manajemen (Lipawsky dalam Siagian. Seseorang yang memimpin usaha swasta dan atau pemerintahan hanya berbeda dalam lingkupnya saja tetapi dalam banyak hal sama. pengamatan. tempat dan keadaan). adalah sebagai suatu kenyataan yang objektif. Artinya maju mundurnya sebuah pemerintahan akan sangat ditentukan oleh administrasinya sedangkan administrasi itu sendiri sangat ditentukan oleh orang-orang yang melaksanakanya dengan bekal dasar kemampuan manajemen yang baik. 1991:7). Seni dan Ilmu Manajemen Manajemen adalah suatu fenomena sosial yang telah ada sejak adanya seseorang menggunakan orang lain untuk memenuhi keinginanya. dalil. Sehubungan dengan penjelasan itu Beard mengatakan.benar (Drucker dalam Handoko. logis dan universal. adalah seni. Jadi hakekat seni. hukum dan teori yang diperoleh dari hasil pengalaman. mengandung prinsip. Gambar 3 Manajemen Atas Dasar Kerangka Ilmu Pengetahuan yang Sistematis (Handoko. Artinya ilmu. G. Dewasa ini manajemen juga telah dipandang sebagai sebuah ilmu karena telah dapat memenuhi kaidah-kaidah keilmuan. yaitu dapat diuraikan secara sistematis. pemikiran dan penelitian secara objektif. 1991:6) 5 . Oleh sebab itu betapapun majunya manajemen sebagai suatu ilmu sifat seninya tidak mungkin hilang. 1982:17). rumus. manajemen akan tetap selaku ilmu yang berseni (artistic science) disamping seni yang ilmiah (scientific art). universal serta dapat dibuktikan kebenaranya berdasarkan kenyataan yang ada. waktu. adalah sesuatu yang dapat dipelajari dan diajarkan sedangkan hakekat ilmu. Seni merupakan suatu keterampilan seseorang untuk mencapai hasil nyata sesuai dengan yang diharapkan. Apabila seorang manajer (pimpinan) mempunyai pengetahuan dasar manajemen dan mengetahui cara menerapkanya pada situasi yang ada maka akan memiliki kemampuan untuk melakukan fungsi-fungsi manajerial dengan efesien dan efektif. 1982:13).

sebuah pusat penting perekonomian dan perdagangan. telah dilaksanakan jauh sebelum zaman modern. memimpin dan mengarahkan para pekerja. misalnya jalur perakitan yang membakukan produksi. Kesimpulan Smith. dengan memanfaatkan tenaga mesin sehingga lebih ekonomis untuk memproduksi barang secara massal. Namun seandainya setiap orang bekerja sendiri mulai dari awal proses sampai akhir proses untuk menghasilkan peniti sehari maka sudah hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari.H. Dua peristiwa sejarah yang penting telah pula memainkan suatu peran dalam memajukan kajian manajemen. telah menggunakan puluhan ribu manusia. seseorang harus merencanakan apa yang perlu dilakukan. 1. Penduduk Venesia mengembangkan suatu bentuk awal bisnis dan terlihat dalam banyak kegiatan yang sekarang lazim bagi organisasi. sistem penyimpan dan pergudangan untuk memantau isinya. Revolusi Industri. Smith mengemukakan keuntungan-keuntungan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dengan pembagian kerja. mengorganisasikan manusia serta bahan untuk melaksanakannya. Sebagai contoh Smith mengatakan. dan menegakan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan menurut rencana. yang dibutuhkan untuk mengelola angkatan kerja. dan suatu sistem akunting yang mencatat pendapatan dan biaya. 2.000 peniti sehari. pemimpin. bahwa pembagian kerja jelas bisa meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan ketrampilan dan menghemat waktu yang lazimnya hilang dalam pergatian tugas serta dengan menciptakan berbagai mesin dan penemuan yang menghemat tenaga kerja. Berbagai pabrik besar ini jelas memerlukan keterampilan manajemen terutama untuk: 6 . Contoh dari masa lalu ini memperlihatkan bahwa organisasi dan manajemen telah ada dan dipraktekan selama ribuan tahun lalu. bahwa jika sepuluh orang pada pabrik peniti telah melakukan pekerjaan khususnya masing-masing maka akan bisa menghasilkan kurang lebih 48. Piramida Mesir serta Tembok Besar Cina merupakan bukti nyata bahwa proyek yang ukurannya luar biasa besar. Adam Smith (1776) menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik: The Wealth of National. Italia. fungsi personalia (pengelolaan sumber daya manusia). Siapa yang memberitahukan masing-masing pekerjaan dan apa yang harus dilakukan? Jawabanya adalah manajemen tanpa mempedulikan apa sebutan para manajer saat itu. dan pengendalian kegiatan telah ada sejak ribuan tahun lalu. pengorganisasian. Praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia. Sejarah Manajemen sebagai Ilmu Organisasi usaha yang diarahkan oleh beberapa orang dan bertanggung jawab atas perencanaan. menghimpun kumpulan pengetahuan yang sama dan menjadi sebuah disiplin ilmu yang diformat untuk dipelajari. Namun baru pada beberapa ratus tahun yang lalu terutama pada Abad XX manajemen mengalami penyelidikan secara sistematis.

kewibawaanya maupun aktivitasnya. Para pendukung manajemen ilmiah dan para ahli teori adminitrasi umum disebut sebagai teori klasik sebab tulisan mereka menentukan kerangka kerja bagi banyak ide-ide sekarang ini mengenai manajemen. Tulisan ini pada dasarnya menekankan arti pentingnya efesiensi waktu bagi para pekerja dan jumlah biaya yang pasti dikeluarkan dalam setiap proses produksi. aturan dan prinsip yang jelas. tenaga kerja dan bahan-bahan lebih disebabkan karena pengawasan kerja yang tidak (kurang) efektif. Selain itu ada juga yang berpandangan. Manajemen sebagai ilmu (scientific management). c. dan menjamin agar tetap berada dalam kondisi baik. Taylor menyimpulkan bahwa pemborosan waktu. Aliran ini berpandangan. 7 . Namun sangat disayangkan tulisan ini pada waktu itu belum mendapat sambutan yang hangat di masyarakat. d. bahwa untuk mengobati ketidak efisiensi tersebut melalui perbaikan di bidang manajemen. bahwa banyak sekali tindakan manusia di dalam masyarakat yang tidak (kurang) efisien. 3. seperti keberanianya. Menjamin kecukupan banyak bahan mentah yang siap untuk membuat produk-produk. Dari hasil penelitianya itu Taylor telah menunjukan kepada masyarakat dan pemerintahnya. Manajemen tradisional (art management) sebagai suatu sistem (aliran) kepemimpinan yang mendasarkan cara kerjanya secara tradisional (turun-temurun). b. Memberi tugas-tugas kepada orang-orang untuk mengarahkan kegiatan sehari-hari. bahwa seseorang menjadi pemimpin karena memiliki sifat yang lebih menonjol di dalam kelompoknya. diantaranya yaitu : a. bahwa: 1) Pada beberapa contoh yang sederhana terlihat. b. Meramal permintaaan. Selanjutnya perkembangan teori-teori manajemen telah dicirikan oleh berbagai macam pendapat tentang apa yang harus dilakukan para manajer dan bagaimana harus mengerjakannya. mulai dikenal sejak munculnya beberapa pelopor dalam manajemen. Tulisan Frederick W. 2) Memberikan suatu keyakinan umum. Taylor tahun 1911 yang berjudul Principles of Scientific Management sebagai sebuah laporan hasil penelitian mengenai Time and Motion Study pada pabrik baja. bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin apabila dia keturunan seorang pemimpin (pemimpin sebagai suatu warisan). Kesimpulan itu didasarkan atas hasil pengamatanya terhadap ukuran (tipe) dan perhitungan beberapa tindakan dari para pekerja pada waktu mengolah berbagai bahan dan bekerjanya mesin. adalah scientific management berdasarkan hukum. 3) Membuktikan manajemen yang paling baik. Mengkoordinasikan berbagai macam pekerjaan.a. Tulisan Charles Babbage di Inggris tahun 1832 yang berjudul The Economy of Manufacture sebagai sebuah laporan hasil penelitian tentang Time Study pada pabrik peniti.

yaitu:  Pekerjaan yang memerlukan pemikiran. 3) Latihan-latihan untuk memperoleh kecakapan khusus secara mendalam. yakni bagian perencanaan (planning). Gambar 4 Sistem Pembagian Kerja Manajemen (Zailani dan Antowijoyo. yaitu : 1) Selalu berusaha menggantikan cara-cara kerja yang hanya didasarkan pada pengalaman dan bakat dengan cara-cara kerja yang ilmiah. Taylor mempunyai sistem yang disebut dengan Functional Foremanship dengan cara membagi pekerjaan dalam dua golongan besar.  Pekerjaan yang bersifat teknis pelaksanaan (workshop). 2) Menekankan pengembangan manajemen dengan latihan keilmuan dan pemilihan tenagatenaga kerja secara selektif. 2) Seleksi para pekerja untuk memilih keahlian. 1989:14) Berdasarkan sistem pembagian tugas (pekerjaan) yang telah dikemukakan tersebut terlihat. 3) Mewujudkan kerjasama yang baik antara manajer dengan para pelaksana untuk mencapai efesiensi yang maksimal. Namun sistem yang dikemukakan oleh Taylor masih memiliki beberapa kelemahan diantaranya: 8 . bahwa Taylor menghendaki adanya spesialisasi tugas yang ditekankan pada ketepatan waktu dalam bekerja dengan rancangan persiapan sebagai berikut: 1) Pembagian kerja disusun secara terperinci (mendetail). 4) Penyempurnaan pembagian kerja dan pendelegasian wewenang serta tanggung jawab melalui perencanaan dan pengorganisasian kerja yang ilmiah.Kemudian menunjukan tugas-tugas manajer dalam setiap pelaksanaan pekerjaanya.

perintah dari delapan orang itu bisa menimbulkan kesimpang-siuran sehingga pekerjaanya tidak bisa tuntas. b. 4) Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara pimpinan dengan para pekerja. 6) Manajemen.1) Bagi para pekerja. dalam hal ini menurut Fayol setiap kegiatan dalam perusahaan umumnya dapat dibagi dalam 6 fungsi. mental. Taylor berusaha menciptakan suatu revolusi mental baik para pekerja maupun para manajer dengan merumuskan pedoman tegas untuk memperbaiki efisiensi produksi. 3) Fungsi finansial (pengadaan dan penggunaan dana). Apabila dibandingkan dengan tulisan Taylor maka tulisan Fayol ini dapat melengkapi kelemahan teori taylor tersebut karena pada dasarnya Fayol mengajukan tiga pokok persoalan. Manajemen mengambil alih semua pekerja yang lebih sesuai baginya ketimbang bagi para pekerja. 2) Fungsi komersial (pembelian dan penjualan). seperti: fisik. Para pekerja akan mendapatkan upah lebih banyak dan para manajer akan mendapatkan laba lebih besar. Tulisan Henry Fayol dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Management (Manajemen Umum dan Industri). 3) Tidak ada tanggung jawab yang jelas terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan oleh para pekerja. yaitu: 1) Fungsi teknis (produksi). dan pengalamanya. 2) Secara ilmiah pilih. Karya ilmiahnya ini cukup membahas tentang beberapa syarat umum seorang top manajer dan beberapa prinsip umum dari manajemen yang menurutnya dapat diterapkan pada segala kegiatan manajer baik di kalangan bisnis maupun pemerintahan. Keempat prinsip manajemen Taylor tersebut. 4) Fungsi akuntansi (pembukuan termasuk statistik). ajari dan kembangkan pekerja tersebut sebelum para pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri mereka sendiri semampu mereka. Kepegawaian. 2) Tidak ada (jarang) seseorang yang memiliki keahlian beraneka ragam. pendidikan. moral. 5) Fungsi security (jaminan terhadap barang dan personel). yaitu: a. 9 . adalah: 1) Kembangkan sebuah ilmu bagi setiap unsur pekerjaan seseorang yang akan menggantikan kaidah ibu jari yang sama. bahwa dengan mengikuti prinsip itu akan dihasilkan kemakmuran baik bagi para manajer maupun para pekerja. dalam menilai pegawai Fayol menilainya dari beberapa segi kualitas. latih. Pembagian pekerjaan. 3) Bekerjasamalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan. Taylor dapat merumuskan empat prisip manajemen dan menegaskan.

yaitu: 1) Kesesuaian tujuan Semua kegiatan organisasi akan efektif jika semua orang yang terlibat di dalamnya bisa bekerja ke satu tujuan secara harmonis. Perencanaan ini mendahului fungsi-fungsi manajemen lainya. 3) Disiplin. 6) Mengabaikan kepentingan pribadi untuk kepentingan umum (Disregarding private interest for the sake of public). 9) Hirarki (jenjang) pengawasan. 4) Kesatuan komando (Unity of command). Selain itu Hicks menambahkan pula beberapa prinsip manajemen umum. 14) Semangat kesatuan (setia kawan). pembuatan konsep. 5) Keputusan berdasarkan penyimpangan 10 . Beberapa prinsip umum manajemen: 1) Pembagian kerja (Devision of work). 3) Mengutamakan tujuan dan perencanaan Perumusan tujuan sebagai syarat mutlak untuk sebuah organisasi yang ingin mencapai tujuan secara teratur dan rasional. Proses tersebut umumnya meliputi : pembentukan gagasan. 5) Kesatuan arah (Unity of direction). 11) Keadilan dan kejujuran. 10) Ketertiban. 2) Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility). produksi dan pelayanan. 8) Pemusatan wewenang (Sentralisasi). Sedangkan perencanaan sebagai suatu proses dalam perumusan beberapa tujuan dan pemilihan beberapa pendekatan untuk mencapai tujuan. 12) Stabilitas kondisi pegawai (jaminan masa kerja). 7) Sistem pengupahan (penggajian) pegawai. 4) Pengawasan berdasarkan penyimpangan Supervisi dan pengawasan korektif dikonsentrasikan terhadap kegiatan yang bersifat menyimpang (tidak serasi) dengan yang telah direncanakan. 13) Prakarsa dan. 2) Universalitas manajemen Apapun tugas organisasi dan tingkat manajemenya maka fungsi-fungsi manajemen pada dasarnya sama karena pada dasarnya keterampilan manajemen itu bersifat transferabel dari satu organisasi dengan satu organisasi lainya.c. Artinya harus muncul kesesuian antara tujuan individu dengan tujuan organisasinya secara konseptual.

 Setiap kepala bagian bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas dalam unitnya sendiri. dan ketetapan yang terinci dalam hubungan impersonal. 7) Koordinasi. 6) Keseibangan antara wewenang (authority). 1982:18-21).  Penentuan arah usaha-usaha tersebut. adalah :  Bersifat dinamis. baik secara kuantitatif maupun kualitatif. yang meliputi:  Jumlah usaha. Artinya koordinasi diperlukan untuk menjamin tercapainya tujuan secara produktif (Siagian. adalah suatu system yang dicirikan oleh. Sedangkan kooperasi lebih menekankan pada kerja sama diantara orang-orang dalam mencapai tujuan. Weber seorang ahli sosiologi Jerman yang pada awal tahun 1900-an menulis mengenai pengembangan teori struktur otoritas yang menggambarkan kegiatan organisasi berdasarkan hubungan otoritas. 11 . rutin dan dirumuskan dengan baik.  Waktu yang diperlukan.  Adanya vested interest disetiap unit (bagian) sehingga mereka cenderung untuk memusatkan tujuan bagianya masing-masing. adanya pembagian kerja. Berbagai kegiatan usaha yang efektif dapat dicapai jika semua orang dan sumber lain bisa disinkronkan (diserasikan dan diarahkan). pekerjaan diperinci menjadi tugas-tugas sederhana. Birokrsi yang ideal menurut Weber. Koordinasi pada hakekatnya berhubungan dengan penyatuan usaha manusia. Kooperasi bisa terjadi tanpa disertai adanya koordinasi karena koordinasi tidak mudah dilaksanakan dengan alasan :  Setiap bagian mementingkan bagianya masing-masing. peraturan.Seorang manajer harus bisa membuat keputusan mengenai semua persoalan yang menjadi perhatianya kecuali terhadap persoalan yang bukan kewenanganya. Pada koordinasi erat sekali kaitanya dengan sinkronisasi yang mempunyai arti lebih luas dari kooperasi. hierarki yang dirumuskan dengan tegas. Birokrasi. kedudukan (posisi) disusun dalam sebuah hierarki yang dibawah kendali dan diawali oleh yang lebih tinggi. Karakteristik dari koordinasi. tanggung jawab (responsibility) dan pertanggungjawaban (accountability). Perbedaan antara koordinasi dengan kooperasi terletak pada bagaimana hubungan antara orang-orang dalam melakukan kegiatanya untuk mencapai suatu tujuan. kekuasaan (power). adalah: a) Pembagian kerja. Weber melukiskan suatu tipe ideal organisasi yang disebutnya birokrasi. b) Hierarki Wewenang.  Menekankan pada pandangan yang menyeluruh dalam mencapai tujuan oleh seorang manajer.

misalnya dipekerjakannya anak-anak kecil 12 .c) Seleksi Format. Penjadwalan kerja dapat lebih efisien sebagai hasil analisis penjadwalan jalur kritis (CPA=Critical Path Analysis). bergabung dengan Fond Motor Company pada pertengahan 1940-an dan segera mulai menggunakan metoda statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki teknik pengambil keputusan di Ford. semua anggota organisasi dipilih atas dasar kualifikasi teknis yang diperlihatkan oleh pelatihan. Hugo Munsterberg. model informasi dan simulasi komputer. Ketika baru berusia 18 tahun Ia muak dengan praktek kasar yang disaksikannya di pabrik-pabrik diseluruh scotlandia. f) Orientasi Karier. Sebagian besar sekarang ini merupakan bidang manajemen (personalia) sumber daya manusia. peraturan dan kendali diterapkan seragam. dan para manager sangat tergantung pada peraturan organisasi yang formal. disebut perilaku organisasi (OB = organizational behaviour). Pendekatan Kuantitatif disebut juga Operation Research (OR) atau ilmu manajemen. dan pemeriksaan formal. I. Program Linier. Keputusan mengenai penentuan tingkat persediaan optimum yang harus dipertahankan oleh sebuah perusahaan dapat sangat dipengaruhi oleh model kuantitas pesanan ekonomis. yaitu: Robert Owen. Pasca PD II banyak teknik kuantitatif yang telah digunakan dalam memecahkan persoalan militer diterapkan ke sektor bisnis. Perilaku Organisasi Para manajer dalam usaha merampungkan segala pekerjaanya dilakukan dengan kerja sama. adalah salah satu teknik yang dapat digunakan para manajer untuk memperbaiki keputusan pengalokasian sumber daya. Salah satu kelompok perwira militer yang dijuluki “Whiz Kids”. kerja kelompok. untuk menjamin keseragaman dan mengatur perilaku karyawan. Mereka bekerja demi gaji dan mengajarkan karier mereka di dalam organisasi itu. model optimasi. dan pandangan kontemporer mengenai motivasi. d) Tatanan dan aturan formal. para manajer sebagai pejabat professional bukannya pemilik unit-unit yang mereka kelola. sambil menghindari campur tangan atas kepribadian dan cita rasa pribadi para karyawan. Bidang kajian yang berkaitan dengan tindakan (perilaku) manusia ditempat kerja itu. ini menjelaskan mengapa beberapa penulis dan peneliti telah memilih untuk melihat manajemen dengan memusatkan perhatian pada sumber-sumber daya manusia organisasi tersebut.pendekatan ini muncul dari berkembangnya pemecahan matematis dan statis dalam masalah kemiliteran selama Perang Dunia II. dan pengelolaan konflik telah muncul dari perilaku organisasi itu. dan Chester Barnard. pendidikan.Robert Owen adalah seorang pengusahan sukses asal Scontlandia yang membeli pabrik pertamanya tahun 1780. Mary Parker Follett. Pendekatan kuantitatif terhadap manajemen mencakup penerapan statistik. Ada empat orang yang menonjol sebagai pendukung awal pendekatan perilaku organisasi. e) Impersonalitas. kepemimpinan.

pelatihan karyawan. nilai teori belajar dalam mengembangkan metode pelatihan. dan suksesnya sebuah organisasi menurut Bernard tergantung pada diperolehnya kerja sama dari orangorangnya. Peran manajer. Bernard telah membaca dan dipengaruhi oleh tulisan Weber. pendidikan masyarakat akan disediakan. bahwa perhatikan karyawan itu sangat mengutungkan manajemen. dan perusahaan-perusahaan akan dilibatkan dalam proyek-proyek kemasayarakat. dan kajian atas perilaku manusia untuk memahami teknik yang paling efektif dalam memotivasi para pekerja. yang hasilnya memberikan wawasan baru kepada individual dan kelompok. adalah berkomunikasi dan merasang anak buah menuju tingkatan usaha yang tinggi. Untuk ini Hugo menyarankan penggunaan tes psikologi untuk memperbaiki pemilihan karyawan. Owen mengatakan. Pada tahun 1927 para insinyur Westrn Electric meminta Profesor Elton Mayo dan Harvard serta rekannya untuk bergabung dengan kajian tersebut sebagai konsultan. bahwa organisasi itu terbentuk dari orang-orang yang mempunyai ikatan sosial yang saling berinteraksi. dan Barnard. Sebagiaan besar pengetahuan kita sekarang tentang teknik pemilihan karyawan. desain pekerja. Bernard berpendapat. Chester Barnard adalah orang yang gagasannya menjembatani sudut pandang klasik dengan sudut pandang perilaku organisasi. Bernard juga. Owen kemudian menjadi seorang pembaharu sosial yang mencomooh pabrik karena memperlakukan peralatan mereka dengan lebih baik dari pada buruh mereka. Namun Owen lebih dikenang dalam teori manajemen karena keberanian dan niatnya untuk mengurangi penderitaan kelas pekerja ketimbang karena sukses manajemennya. adalah Presiden New Jersey Bell Telephone Company. santapan ditempat kerja akan disediakan. Owen menegaskan. dan keadaan tempat kerja yang menyedihkan.(banyak yang umurnya di bawah 10 tahun). dan mencakup banyak percobaan dalam 13 . Begitulah dimulainya suatu hubungan yang akan berlangsung selama 1932. J. Bernard melihat organisasi sebagai system social yang membutuhkan kerja sama manusia. bahwa uang yang dibelanjakan untuk memperbaiki upah merupakan salah satu investasi paling baik yang dapat dibuat oleh para eksekutif bisnis. Hugo Munsterbeg menciptakan bidang psikologi industri kajian ilmiah terhadap para individu yang bekerja untuk mencapai produktivitas yang maksimal. adalah seorang praktisi. hari kerja 13 jam. Kajian Hawthorne Kajian Hawthore adalah serangkaian penelitian yang diselenggarakan antara tahun 1920an hingga 1930-an. Owen mengusulkan suatu tempat kerja yang idealistis dimana jam-jam kerja akan diatur. Seperti fayol. dan akan meringankan penderitaan manusia. dan motivasi didasarkan pada karya Munsterberg itu. tetapi berbeda dengan Weber yang mempunyai pandangan mekanistik dan impersonal terhadap organisasi. tenaga kerja anak akan diharamkan.

Kebutuhan Penghargaan: faktor-faktor penghargaan bathiniah. dan memusatkan perhatian untuk memenuhi 14 . yang penting kajian itu merasang minat terhadap perilaku manusia dalam organisasi. Salah satu percobaan yang dirancang untuk mengevaluasi pengaruh sebuah system pembayaran intensif kerja kelompok pada produktifitas kelompok. 5. kebutuhan berikut menjadi dominan. seperti status. memperkenalkan periode istirahat. teori kebutuhan yang pada pokoknya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi seseorang. Hasilnya mengindikasikan. Para ahli umumnya sepakat. bahwa rancangan intensif itu kurang pengaruhnya terhadap hasil seorang pekerja dibanding tekanan kelompok dan penerimaan kelompok serta rasa aman yang menyertainya. perubahan lamanya jam kerja. Untuk itu seandainya ingin memotivasi seseorang. 3. 4. dan peran perilaku manusia dalam organisasi. dan setelah satu kebutuhan pada pokoknya dipenuhi. 2. Namun kajian Hawthorne itu dikritik. bahwa kajian Hawthorne itu mempunyai dampak terhadap arah gagasan manajemen. dorongan untuk menjadi apa yang mampu untuk dicapai seseorang. maka menurut Maslow harus mengerti kebutuhan orang tersebut ada pada tingkat mana di dalam hirarki itu. rasa termasuk dalam kelompok. Untuk itu norma-norma sosial (patokan) kelompok tersebut disimpulkan sebagai penentu kerja individu. kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku. dan persahabatan. pengakuan dan perhatian. adalah teori Abraham Maslow tentang HierarkiKebutuhan. kepuasan seksual. Kebutuhan Aktualisasi Diri: pertumbuhan. dan pelaksanaan diri. Dari sudut pandang sejarah tidaklah begitu penting apakah kajian-kajian itu secara akademis sehat atau kesimpulanya dibenarkan. dan prestasi serta faktor harga diri. Teori Maslow Teori motivasi yang terkenal. dan tuntutan fisik lainnya. Artinya sewaktu setiap kebutuhan pada pokoknya terpenuhi. Kajian Hawthorne itu memainkan peran penting dalam mengubah pandangan yang dominan pada waktu itu yakni karyawan itu berbeda dari mesin lain mana pun juga yang digunakan oleh organisasi tersebut. artinya mereka itu hanyalah ada dengan tujuan menolong organisasi tersebut mencapai sasarannya secara effisien. K. diterima. Dari sudut pandang motivasi. dan rancangan upah individu dengan kelompok. dan hari kerja dalam seminggu. mencapai potensi seseorang. minum. seperti harga diri. Kebutuhan Sosial: rasa sayang. otonomi. dan kesimpulannya. dan juga jaminan bahwa kebutuhan fisik itu akan terus dipenuhi. tempat berteduh. serangan dilancarkan terhadap produser analisis dari temuan.mendesain ulang jabatan. Maslow menegaskan bahwa setiap tingkat dalam hirarki itu pada pokoknya harus dipenuhi sebelum tingkatnya diaktifkan. Kebutuhan Rasa Aman: rasa aman dan perlindungan terhadap hal yang membahayakan fisik dan emosional. yaitu: 1. Maslow adalah ahli psikologi humanistis yang mengemukakan bahwa di dalam setiap manusia terdapat tataran lima kebutuhan. Kebutuhan Fisiologis: pangan.

globalisasi yang meningkat. Meskipun konsep organisasi ini dapat berubah namun manajer dan manajemenya tetap sebagai hal penting bagi organisasi. Banyak pekerjaan karyawan yang tradisional sekarang mencakup kegiatan manajerial. Sifat organisasi dan pekerjaan yang telah berubah dalam banyak organisasi telah mengaburkan garis perbedaan yang tegas antara manajer dengan karyawan. mengambil keputusan. bisa mewakili ciri penampilan organisasi kontemporer dengan pengaturan kerja yang luwes. Organisasi yang sukses. Manajer. dan tanggap terhadap perubahan karena perubahan masyarakat. kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keamanan digambarkan sebagai kebutuhan tingkat bawah. Semua organisasi mengembangkan struktur secara sengaja agar semua anggota dapat melaksanakan pekerjaan mereka. Untuk itu beberapa definisi yang telah digunakan dimasa lampau tidak cocok lagi. Seorang anggota organisasi yang memadukan dan 15 . Setiap organisasi mempunyai tujuan tertentu yang biasanya diungkapkan dalam rangka sebuah sasaran (serangkaian sasaran) yang ingin dicapai oleh organisasi. dan struktur. Misalnya salah satu anak perusahaan independent General Motors. ekonomi global. Contohnya “ledakan informasi”. fleksibel. dan aktualisasi diri digambarkan sebagai kebutuhan tingkat atas. tim kerja karyawan. L. Struktur itu dapat terbuka dan luwes tanpa batasan yang jelas dan tegas mengenai kewajiban jabatan atau ketaatan yang kaku pada setiap pengaturan jabatan yang tegas. adalah anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan pekerjaan anggota yang lain. Kepemimpinan (Leadership) Organisai adalah suatu pengaturan orang yang secara sengaja diciptakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan tiga ciri umum yang dipunyainya. adalah organisasi yang terus-menerus mencapai sasaran mereka untuk ini harus ditempuh cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. misalnya: seringkah anggota tim menyusun rencana. Setiap organisasi terdiri atas beberapa orang manusia untuk menjalankan pekerjaan agar organisasi tersebut dapat mencapai sasarannya (jika hanya satu orang yang berkerja bukanlah organisasi). Organisasi zaman sekarang lebih terbuka.kebutuhan-kebutuhan pada tingkat tersebut atau di atasnya. Bagaimanakah persisnya perubahan konsep organisasi itu? Mengenai hal ini terdapat beberapa perbedaan antara pandangan tradisional dengan pandangan kontemporer. yaitu: manusia. sistem komunikasi terbuka. dan harapan-harapan karyawan yang berubah-ubah ditempat kerja. pengharga. dan sebagai karyawan operasi ikut pula memikul tanggung jawab yang secara tradisional dianggap milik manajemen. sedangkan kebutuhan sosial. tujuan. dan gabungan pemasoknya. Saturn Corporation. memantau kinerjanya. terutama dalam regu-regu. Singkatnya suatu jaringan kerja sederhana yang terdiri atas hubungan kerja longgar (struktur) tersebut dapat bersifat lebih rasional dengan peraturan dan uraian. dan teknologi telah menciptakan lingkungan baru bagi organisasi. Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu menjadi tingkat atas dan tingkat bawah.

uskup. Proses itu menggambarkan berbagai fungsi yang berjalan terus sebagai kegiatan utama yang harus dilakukan oleh para menejer. dekan. Istilah manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain. kepala unit. CEO (Chief Executive Officer). atau presiden komisaris. Fungsi itu meliputi kegiatan: merancang. kepala operasi. misalnya : seorang pengawas klaim asuransi dapat pula memproses klaimnya selain mengkoordinasikan kegiatan kerja pegawai kaim lainnya.mengkoordininasikan pekerjaan orang lain dapat berarti bertanggung jawab langsung atas sebuah departemen atau dapat berarti menyelia satu orang saja. bahwa jumlah karyawan tidak lebih besar di bagian bawah daripada di puncak. atau manajer devisi. Hal ini dapat juga mencakup mengkoordininasikan kegiatan kerja sebuah regu yang terdiri atas beberapa orang dari departemen yang berlainaan atau dari organisasi lain. Lazimnya jabatan-jabatan pada tingkat ini dipegang oleh wakil presiden pelaksana. seperti terlihat pada Gambar 5. dan 16 . Bagi organisasi yang berstruktur tradisional (organisasi yang memiliki penataan kerja yang secara sengaja dibentuk seperti sebuah piramida) mencerminkan kenyataan. mengorganisasi. Manajer menengah mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyelia dan tingkat puncak pada organisasi tersebut dengan sebutan. Pada sebuah pabrik manajer lini pertama dapat disebut Mandor atau dalam regu atletik Pelatih akan dianggap sebagai manajer lini pertama. Manajer mempunyai kewajiban kerja lain yang tidak berkaitan dengan memadukan pekerjaan orang lain. memimpin. mengendalikan. presiden. meskipun manajer mempunyai berbagai macam nama. seperti : kepala bagian (kepala biro). mengkoordinasikan. Manajer Lini pertama. pemimpin proyek. direktur pelaksana. Gambar 5 Penataan Kerja Mengidentifikasi dengan tepat siapa manajer dalam organisasi ini tidak sulit. adalah manajemen tingkat paling rendah dan seringkali disebut Penyelia. Selanjutnya pada puncak (dekat puncak organisasi) terdapat manajer puncak yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan seluruh organisasi dan menetapkan kebijakan serta strategi yang mencakup seluruh organisasi. manajer pabrik.

dan pengelolaan situasi yang berbeda serta berubah-ubah jika tidak mempunyai tujuan tertentu yang dipikirkan. dan mengkoordinasikan kegiatanya. dan tidak ada dua pekerjaan manajer yang tepat sama. dilatih serta diberi motivasi maka untuk menjamin segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya. Proses manajemen itu merupakan serangkai keputusan dan kegiatan terus-menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang. sistem pengelolaan. keterampilan. mengorganisasi. Pada akhir tahun 1960-an. Mengenai hal ini bisa dilihat dari segi fungsi. menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran. atau menyelesaikan pertentangan diantara anggota. dan tugas dari manajemen untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang itu. dan pada tingkat mana keputusan-keputusan harus diambil. Fungsi ini mencakup proses menentukan mana tugas yang harus dikerjakan. Fungsi perencanaan itu mencakup proses merumuskan sasaran. siapa yang harus mengerjakannya. Proses pemantau. Menggambarkan apa yang harus dikerjakan oleh para manajer bukanlah suatu tugas yang gampang (sederhana) karena tidak ada dua organisasi yang sama persis. memimpin dan mengendalikan.. dan mengoreksi inilah apa yang dimaksud dengan fungsi pengendalian. Organisasi pada hakikatnya diadakan untuk mencapai tujuan tertentu. Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Melihat adanya keterbatasan itu. Seandainya terdapat penyimpangan tugas manajemenlah yang harus mengembalikan pekerjaan itu pada jalurnya. peran. adalah pengendalian. Setelah sasarannya ditentukan dan dirumuskan. bagaimana tugas-tugas itu harus dikelompokan. apabila para manajer memotivasi bawahannya.mengintegrasikan pekerjaan orang lain itu merupakan hal yang membedakan sebuah posisi manajerial dari posisi non manajerial. Setiap organisasi mencakup orang-orang. Apa yang ditemukannya menantang beberapa 17 . maka untuk dapat memiliki kajian manajemen formal diperlukan lebih dari 100 tahun agar dapat di peroleh dan dimiliki sejumlah skema kategori yang jelas serta bisa dikembangkan untuk melukiskan apa yang harus dilakukan oleh para manajer. Hal ini merupakan fungsi memimpin. Para manajer bertanggung jawab untuk mendesain sebuah struktur organisasi (fungsi pengorganisasian). adalah pemimpin. artinya seseorang (manajer) harus merumuskan tujuan tersebut serta sarana-sarana untuk mencapainya (fungsi perencanaa). posisi. dan menyusun rencana guna mengintegrasikan. Mintzberg melakukan suatu pengamatan mendetail terhadap lima manajer puncak yang sedang bekerja. mengarahkan kegiatan orang lain. begitu juga pengaturan strukturnya dan orang-orang dipekerjakan. memilih saluran komunikasi yang paling efektif. mereka itu. para manajer harus memantau kinerja. Fungsi manajemen terakhir yang dilakukan oleh para manajer. siapa melapor kepada siapa. memperbandingkan.

bahwa manajer membutuhkan tiga keahlian (ketrampilan) hakiki. adalah peran yang meliputi kegiatan simbolis (figurehead) antara pemimpin dan penghubung. adalah : 1. untuk melakukan apa yang harus dilakukan seorang manajer diperlukan suatu ketrampilan agar dapat menjalankan kegiatan dan tugas-tugasnya. yaitu: 1. adalah kemampuan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain. menyebarkan dan juru bicara. Ketrampilan teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus tertentu. 7. bahwa para manajer itu menjalankan sepuluh peran yang berbeda tetapi sangat erat kaitannya. adalah kemampuan untuk berfikir dan menggagas situasi abstrak. Penyebar. Pemantau. Menurut hasil penelitian Robert L. baik secara individual maupun secara kelompok. pertama kita semua memiliki sebuah kepentingan mendalam untuk memperbaiki cara-cara pengolahan organisasi. Pemimpin. 4.pengertian yang telah lama bercokol mengenai pekerjaan manajer. adalah peran yang meliputi kewirausahawan. kesepuluh peran manajerial itu. penanganan gangguan. Ada dua alasan untuk mempelajari menajemen. Peran informasi. Wirausaha. untuk merencanakan karier manajemen dalam pengertian ini proses manajemen merupakan dasar tempat membangun ketrampilan manajemen. Katz di tahun 1970-an menemukan. Manusiawi. 9. Keterampilan Manajemen. pengalihan informasi. Penghubung. Istilah peran manajemen merujuk pada kategori tertentu tingkah laku manajerial. dan untuk menggambarkan bagaimana organisasi dapat masuk dalam suatu lingkungan. pengalokasian sumber daya dan perudangan. adalah peran yang meliputi kecepatan memantau. Perundangan. Peran antar pribadi. Kesepuluh peran manajerial Minzberg itu sebagai peran utama yang berkaitan dengan hubungan antar pribadi. Peran memutuskan. 3. 8. 3. Kedua. 6. 2. 5. 2. Pengalokasian sumber daya dan. Mintzberg menyimpulkan. dan pengambilan keputusan. Konseptual. 10. 18 . Juru bicara. Pengendalian gangguan. Lambang Pemimpin. untuk melihat organisai sebagai suatu kesamaan dan hubungan di antara sub-sub unit.

dan sarana yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. 3) Memperkecil pemborosan dan kelebihan. menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengkoordinasikanya. 2) Mengurangi dampak perubahan. Hasil dari fungsi perencanaan adalah rencana.FUNGSI PERENCANAAN Perencanaan meliputi semua kegiatan mulai dari merumuskan sasaran (tujuan) organisasi. yaitu: 1) Perencanaan akan memberikan arah yang jelas. Perencanaan juga bisa memantapkan usaha koordinasi dan memberi arah kepada para manajer serta nonmanajer. Fokus Perencanaan Fokus perencanaan pada masa depan. Sumberdaya merupakan rangkaian tindakan. Perencanaan juga memperjelas konsekuensi dari tindakan yang mungkin dilakukan oleh para manajer dalam menanggapi perubahan. mengantisipasi perubahan. Perencanaan mengurangi ketidakpastian karena dapat mendorongan para manajer untuk melihat kedepan. 3. sumberdaya dan implementasi. 1. Tujuan. suatu dokumen tertulis yang menetapkan serangkaian tindakan yang akan diambil perusahaan. fungsi perencanaan termasuk dalam aktivitas manajerial yang menetapkan tujuan untuk masa depan. mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun berbagai tanggapan yang tepat serta cepat. sumberdaya potensial dan alokasi sumberdaya. 19 . yaitu : tujuan. Esensinya. tindakan. Seorang manajer tidak dapat membuat rencana tanpa mempertimbangkan berbagai kejadian dan faktor masa depan yang akan mempengaruhi apa yang mungkin akan dicapai. 2. apa yang harus dicapai dan bagaimana caranya. Elemen Perencanaan Fungsi perencanaan mengharuskan manajer untuk membuat keputusan sedikitnya mengenai 4 elemen dasar rencana. adalah sarana (aktivitas) khusus yang direncanakan untuk mencapai tujuan. Tanpa perencanaan yang baik departemen-departemen mungkin akan bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan dan menghambat organisasi untuk bergerak secara efisien menuju sasarannya. Penetapan tujuan dan pemilihan rangkaian tindakan juga memerlukan peramalan (forecasting) masa depan. menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan seorang manajer untuk dicapai. Maksud Perencanaan Sedikitnya ada empat alasan mengapa perencanaan penting dilakukan. 4) Menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian. suatu rencana harus menetapkan macam dan banyaknya sumberdaya yang diperlukan. Tindakan.

sebagai usaha untuk menempatkan organisasi dalam lingkungannya. adalah rencana yang fleksibel yang menetapkan pedoman umum. Rencana Jangka Pendek Vs Rencana Jangka Panjang Rencana Jangka Panjang adalah rencana dengan batas waktu diatas tiga tahun. Rencana tak dapat dikembangkan bagi suatu lingkungan yang dinamis. adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi. identifikasi dan tingkat sumberdaya yang dapat dipastikan untuk serangkaian tindakan. Desain Organisasi. Para pengkritik telah menantang beberapa asumsi dasar yang mendasari perencanaan itu. Spesialisai Kerja Konsep spesialisasi (pembagian) kerja menyebabkan meningkatnya produktivitas karyawan. kekhususan (pengarahan vs otonomi) dan frekuensi penggunaan (dipakai sekali terus-menerus).Penetapan sumberdaya melibatkan penganggaran (budgeting). Rencana Strategis vs Rencana Operasional Rencana Strategis adalah rencana yang berlaku bagi seluruh organisasi. dirumuskan sebagai proses menciptakan struktur sebuah organisasi. melibatkan penugasan dan arahan personel untuk melaksanakan rencana artinya sebuah rencana harus memasukan cara dan sarana untuk mengimplementasikan tindakantindakan yang dimaksud. menentukan sasaran umum dan berusaha menempatkan organisasi dalam lingkungannya. pengelompokan dan pengkoordinasian tugas dalam suatu organisasi. Penerapan konsep pembagian kerja yang terkenal dilakukan melalui jalur perakitan 20 . Fungsi Pengorganisasian Menetapkan Struktur dan Desain Organisasi Pengorganisasian. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kretifitas. kerangka waktu (jangka pendek vs jangka panjang). 3. Kritikan terhadap perencanaan formal amat popular di tahun 1960-an dan masih populer sampai sekarang. Rencana Jangka Pendek adalah Rencana yang mencakup satu tahun atau kurang. Ada beberapa argumen utama yang telah diarahkan pada perencanaan formal. Rencana yang diarahkan (directional) vs Rencana Khusus (specific) Rencana Khusus. adalah rencana yang sudah dirumuskan dengan jelas dan tidak menyediakan ruang bagi interprestasi. 2. Jenis Perencanaan Cara yang populer untuk menjabarkan rencana organisasi. Rencana Operasional. Rencana Directional. Perencanaan dapat menciptakan kekakuan. adalah menurut luasnya (strategi Vs operasional). yaitu: 1. adalah kerangka kerja formal organisasi yang mencerminkan pembagian. 4.Struktur Organisasi. Implementasi.

Seandainya para pelanggan organisasikan tersebar di suatu wilayah geografis yang luas.Henry Ford pada awal tahun 1900-an dengan membagi tugas pada setiap pekerja untuk suatu pejerjaan tertentu dan diulang-ulang. Timur. adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. Spesialisasi kerja. bentuk departementalisasi macam ini dapat berharga. Artinya setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu. Gambar 6 Departementalisasi Produk Cara lain untuk melakukan departementalisasi. apabila orang mendapat hak dengan kadar untuk melakukan sesuatu. orang pun mengandaikan kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan yang diperintahkan. yaitu : wewenang. adalah berdasarkan geografis atau wilayah (departementalisasi goegrafis) fungsi penjualan. dan kesatuan komando.Kesatuan Komando. bahwa seseorang hanya boleh mempunyai satu atasan saja dan kepadanyalah dia bertanggung jawab secara langsung. merujuk pada hak-hak yang melekat pada sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu ditaati. Rantai Komando Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa.Tanggung jawab. Hakekat spesialisasi kerja. adalah menurut fungsi yang dilakukan (departemen fungsional). gambar Departementalisasi Produk. Dalam membahas rantai komando ada tiga konsep serupa. Selatan. dan Utara. Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan kerja. Wewenang. Kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut (departementalisasi produk). 21 . Secara histories salah satu cara yang paling popular untuk menggolongkan kegiatan kerja. Setiap Wilayah ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. prinsip ini mengatakan. menolong melestarikan konsep garis wewenang yang terputus. ialah seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah dikerjakan oleh orang yang berbeda. misalnya mempunyai Wilayah Barat. tanggung jawab. Departementalisasi Departementalisasi sebagai landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi.

kalau segala sesuatunya sama. Masalah rentang kendali mendapat sejumlah perhatian meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu. Mengapa konsep rentang kendali itu penting? Untuk sebagian besar konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi. namun sejumlah penulis memang mengakui bahwa tingkatan dalam oraganisasi merupakan variable kotingensi yang dapat mempengaruhi angka ini. dan tidak terstruktur karena itu para penjabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil daripada manajer-manajer menegah. dimaksud dengan ini ialah bahwa sebuah organisasi itu tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. Pada ekstrim yang lain.Rentang Kendali Konsep rentang kendali merujuk pada seberapa banyak anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. Para manajer tingkat rendah tidak ingin ikut serta dalam keutusan-keputusan. Mereka mengatakan. Sentralisasi melukisan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkat-tingkat atas organisasi. ia harus berhadapan dengan masalah yang makin beragam kerumitannya. Sebaliknya semakin karyawan tingkat rendah bisa memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan maka perusahan itu makin terdesentralisasi. bila: 1. Di bawah ini tabel Faktor yang mempengaruhi jumlah Sentralisasi dan Desentralisasi. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu tersentralisasi. bahwa sewaktu seorang manajer naik dalam hirarki organisasi. Sentralisasi dan Desentralisasi Organisasi tertentu para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk itu. Padakonsep sentralisasi dan desentralisasi itu bersifat relatif (bukan absolut). Demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisien desain organisasi. Harus disadari dan dipahami. pada sejumlah organisasi pengambilan keputusan itu didorong kebawah melalui tingkatan manajemen kepada para manajer yang paling dekat dengan tindakan tersebut. bahwa rentang kendali yang paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variable kontingensi. Organisasi itu menghadapi suatu atau risiko gagalnya perusahan. Lingkungannya stabil Para manajer tingkat rendah tidak semahir atau berpengalaman dalam mengambil keputusan seperti hal para manajer tingkat atas. Lebih banyak Sentralisasi. 22 .

dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jalas mencakup proses kerja.2. Pada organisasi dengan formalisasi rendah. kapan hal itu harus diselesaikan. 23 . Perusahaan secara geografis terpencar. Budaya perusahaannya terbuka memungkinkan para manajer mempunyai pengaruh atas apa yang terjadi. Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung kepada keterlibatan para manajer dan fleksibilitasnya untuk mengambil keputusan-keputusan. Kompleksitas Kompleksitas adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departemen-departemen. Para karyawan diharapkan senantiasa menangani masukan yang sama dengan cara yang persis sama. tingkah laku pekerjanya relatif tidak terstruktur dan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara melakukan pekerjaan. adalah organisasi dengan sejumlah besar pekerjaan dan unit yang sangat berbeda jenisnya akan menciptakan lebih banyak masalah manajerial dan organisasi yang rumit daripada organisasi dengan lebih sedikit jenis pekerjaan dan departemennya. Standarisasi bukan saja menghilangkan kemungkinan. menghasilkan keluaran yang seragam dan konsisten. banyak peraturan organisasi. maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan. bila: 1. bahwa para karyawan akan terlibat dalam tingkah laku alternatif. tetapi standarisasi bahkan menghilangkan perlunya para karyawan untuk memikirkan alternatif. Para manajer tingkat rendah menhendaki suara dalam keputusan-keputusan. Lebih banyak Desentralisasi. Formalisasi Formalisasi merujuk pada sejauh mana berbagai pekerjaan dan tingkah laku karyawan dalam organisasi dibakukan serta dibimbing oleh peraturan. Gagasan dasar dari kompleksitas. semakin besar standarisasinya. Kebebasan seseorang ditempat kerja berbanding terbalik dengan tingkah laku dalam pekerjaan yang telah diprogram sebelumnya oleh organisasi tersebut. Perusahannya terlampau besar Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung pada para manajer yang mempunyai hak menentukan apa yang terjadi. Keputusankeputusannya raltif kurang penting. Lingkungannya komplek tidak pasti Para manajer tingkat bawahnya mampu dan berpengalaman dalam mengambil keputusan. terdapat uraian jabatan yang tegas. semakin kecil masukan yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. dan bagaimana ia harus melakukannya. Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan. Pada organisasi dengan formalisasi tinggi.

24 . Kegiatan pelatihan yang minimal dapat menghemat biaya pelatihan. Keterampilan ini bisa mengahsilkan mutu output yang lebih baik. ialah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan memiliki wewenang manajerial. Sedangkan Kepemimpinan. Teori Alur Tujuan. Kepemimpinan Manajer dan Pemimpin Para manajer itu ditunjuk karena kemampuan mereka untuk mempengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat pada posisinya. artinya tidak semuanya harus menduduki posisi manajemen. adalah menentukan sampai sejauh mana pekerjaan akan dispesialisasikan. Para pemimpin dapat ditunjuk dari dalam suatu kelompok. Ketiga teori itu digambarkan sebagai teori kontingensi mengenai kepimpinan sedangkan teori lainya lebih mencerminkan pandangan kepemimpinan dalam hal penerapanya. Seorang manajer idealnya haruslah pemimpin tetapi bukan semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuan atau ketrampilan dalam fungsi manajemen lain. dan haruskah semua pemimpin menjadi manajer. Para manajer membagi seluruh kerja organisasi ke dalam beberapa pekerjaan tertentu yang mempunyai kegiatan tertentu. Untuk itu definisi seorang pemimpin. dan Teori Partisipasi Pemimpin. maka melatih personalia baru yang menggantikan posisi personalia lama yang berhenti atau pindah dapat dilakukan dengan cepat. M. adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya tujuan. Haruskah semua manajer menjadi pemimpin. manajer cenderung membagi pekerjaan hingga sekecil mungkin karena adanya keunggulan dalam pembagian kerja. yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan yang berbeda. Organisasi merupakan kumpulan dari pekerjaan yang terspesialisasikan. Pemimpin dapat mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja melebihi tindakan yang diperintahkan oleh otoritas formal (manajer). Teori-Teori Kontemporer Kepemimpinan Tiga dari teori-teori kontemporer mengenai kepemimpinan. Bila sebuah pekerjaan hanya terdiri dari tugas-tugas yang terbatas jumlahnya. adalah Teori Friedler.Pembagian Kerja Pembagian kerja (division of labor) berkenaan dengan tingkat sejauh mana pekerjaan dispesialisasikan. Secara historis. sementara ini belum ada orang yang mampu membuktikanya entah karena riset atau argumentasi nalar. bahwa kemampuan kepemimpinan itu merupakan halangan bagi seorang manajer. seorang karyawan bisa menjadi sangat terampil melaksanakan tugas-tugas tersebut. Keputusan manajerial yang utama. yaitu jika sebuah pekerjaan mengandung sedikit tugas.

dan (3) kekuasaan posisi. andaikata anda melihat rekan yang paling sedikit disukai itu dalam istilahistilah yang relatif tidak menguntungkan (angka LPC yang rendah). mencakup: (1) tingkatan kepercayaan. anda akan diberi cap berorientasi hubungan. Sebaliknya. Untuk itu. Fiedler menyatakan bahwa faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan yang mendasari seseorang. yaitu hubungan pemimpin-anggota. anda terutama berminat pada produktivitas dan penyelasaian tugas itu dengan demikian anda akan dicap berorientasi tugas. Pertama. Riset Fiedler dalam hal ini menyikapi 3 dimensi kontingensi yang menetapkan faktor-faktor situasional utama untuk menentukan efektifitas pemimpin. sebetulnya hanya ada dua cara untuk memperbaiki efektifitas pemimpin. dan menaikan gaji. perlu juga mengevaluasi situasi untuk mencocokkan pemimpin itu dengan situasinya. dinilai sebagai tinggi atau rendah. memecat. dan kemudian mengidentifikasi kombinasi yang pas antara gaya dengan situasi. yang dimiliki bawahan terhadap pemimpin mereka.Setelah gaya kepemimpinan mendasari seseorang ditentukan melalui LPC. dinilai sebagai kuat atau lemah. salah satunya gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (hubungan). Fiedler percaya. Artinya apabila anda menggambarkan orang yang paling sedikit mampu untuk bekerja sama itu dengan istilah-istilah yang menguntungkan. bahwa jika rekan kerja yang paling sedikit disukai itu digambarkan dengan istilah-istilah yang relatif positif (dengan kata lain skors LPC yang tinggi). Fiedler mengembangkan kuesioner LPC (Least Preferred Cowoker atau teman kerja yang paling tidak disukai). Untuk mengukur gaya seorang pemimpin.Model fiedler Model Kontingensi yang komprehensif mengenai kepemimpinan telah disusun oleh Fred Fiedler. Model kontingensi Fiedler itu mengemukakan. tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap kegiatan-kegiatan berdasarkan kekuasaan. bahwa kepemimpinan itu paling efektif pada situasi yang berbeda. maka respon itu terutama berminat dengan hubungan pribadi yang baik dengan rekan-rekan kerjanya. keyakinan. dan derajat sejauh mana situasi memungkinkan kelompok itu untuk mengendalikan dan mempengaruhi. seperti mempekerjakan. bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya. sejauh mana tugas-tugas kerja itu diformalkan dan dijadikan prosedur. menaikan pangkat. kinerja kelompok itu dapat diperbaiki dengan 25 . dan rasa hormat. Misalnya. Gaya seseorang itu merupakan salah satu dari tipe kepemimpinan. Model itu didasarkan pada anggapan. apabila situasi kelompok itu dinilai sebagai sangat tidak menutungkan tetapi dipimpin oleh seorang pemimpin yang brorientasi hubungan. anda harus membawa masuk seorang pemimpin baru yang lebih cocok dengan situasinya. menertibkan. Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan seseorang sebagai hal yang tetap. (2) struktur tugas. dinilai sebagai entah baik atau buruk.

Teori Alur-Tujuan Salah satu pendekatan yang paling dihargai untuk memahami kepemimpinan. 3. Pokok teori ini. memjadwal pekerjaan yang harus dilakukan. dan tindakan disipliner. mematok tujuan-tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk bekerja pada tingkat yang paling tinggi. House mengidentifikasi empat perilaku pemimpin. membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka. ini dapat dilakukan dengan merestrukturisasi tugas-tugas dengan cara meningkatkan atau mengurangi kekuasaan yang dimiliki pemimpin terhadap faktor-faktor. adalah tugas pemimpin untuk menolong para pengikutnya dalam mencapai tujuan-tujuan mereka. 4. dan untuk memberikan dukungan (bimbingan) yang perlu guna menjamin agar tujuan-tujuan mereka itu cocok dengan keseluruhan tujuan-tujuan kelompok (organisasi) tersebut. dan imbalan-imbalan yang perlu bagi kinerja yang efektif. adalah mengubah situasinya hingga cocok dengan pemimpin itu. bimbingan. yaitu: 1. sejauh kelakuan itu membuat pencapaian kebutuhan bawahan tergantung pada kinerja yang efektif. adalah teori Alur-Tujuan. dukungan. Pemimpin yang Direktif. Pemimpin yang Berorientasi Prestasi. seperti kenaikan gaji. Pemimpin yang Suportif. memberi pelatihan. Teori ini dikembangkan oleh Robert House sebagai sebuah model kepemimpinan situasional yang menyaring unsur-unsur kunci dari teori pengharapan tentang motivasi. Pemimpin yang Partisipatif. Alternatif kedua. dan memberi bimbingan spesifik mengenai caranya menyelesaikan tugas. bersikap bersahabat dan menunjukkan serta menggunakan saransaran mereka sebelum membuat keputusan. berunding dengan bawahan dan menggunakan saran-saran mereka sebelum membuat keputusan. Menurut teori ini perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahan sejauh mereka melihatnya sebagai sumber langsung kepuasan atau sebagai sarana kepuasan masa depan. 2. kenaikan pangkat. 26 .menggantikan orang tersebut dengan pemimpin yang berorientasi tugas. Perilaku seorang pemimpin itu memotivasi.

akan meningkatkan harapan bawahan bahwa usaha yang dilakukan akan menjurus kearah kinerja yang tinggi apabila tugas-tugas disusun secara tidak jelas. Model ini. maka para pemimpin harus bisa menampilkan perilaku yang mendukung dan mengurangi perilaku yang mengarahkan. 4. menghasilkan kepuasan dan kinerja karyawan yang tinggi bila ada konflik nyata dalam suatu kelompok kerja. 3. bahwa mereka bisa mengendalikan nasib mereka sendiri sehingga akan merasa lebih puas dengan gaya kepemimpinan partisipatif. baik yang bersifat rutin. menyebabkan kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu sangat terstruktur dan ditata dengan baik namun bawahan yang merasa mempunyai kemampuan besar (banyak pengalaman) cenderung menganggap hal itu berlebihan. 2. 5. Model ini dikembangkan pada awal 1970-an dengan asumsi.Gambar 7 Teori Alur-Tujuan Berikut ini beberapa contoh hipotesa yang telah dikembang dari teori Alur-Tujuan. yakni: 1. Kepemimpinan Direktif. adalah model partisipasi pemimpin yang menghubungkan perilaku pemimpin partisipasi dalam hal pembuatan keputusaan. Kepemimpinan yang suportif. Kepemimpinan partisipatif. Bawahan-bawahan dengan tempat kendali eksternal akan merasa lebih puas dengan gaya yang direktif. bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan dengan struktur tugasnya. Model Vroom dan Yetton disebut sebut juga model normatif sebab model ini menyajikan suatu rangkaian aturan (norma) yang berurutan dan harus 27 . Semakin jelas dan birokratis hubungan wewenang formalnya. non rutin. orang-orang percaya. atau salah satu diantaranya. Kepemimpin berorientasi prestasi. Model Partisipasi Pemimpin Model kontingensi lainnya dikembangkan oleh Viktor Vroom dan Philip Yetton.

Kelompok II (GII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Otokrasi II (AII): Cari informasi yang diperlukan dari bawahan. Otokrasi I (AI): Anda bisa pecahkan masalah dan membuat keputusana sendiri dengan menggunakan informasi yang tersedia saat itu. Studi terhadap kepemimpinan karismatik untuk sebagian besar telah diarahkan pada penentuan perilaku yang membedakan para pemimpin karismatik dengan para pemimpin yang bukan karismatik. teori ini mengatakan. Konsultatif I (CI): Pemimpin bisa berbagi masalah dengan bawahan kemudian meminta gagasan dan saran tanpa membawa mereka sebagai suatu kelompok. dan secara bersama-sama mencari gagasan serta saran dari mereka. Melalui penggunaan kerangka kerja atribusi tersebut para peneliti telah menemukan. seperti : kecerdasan. Pimpinan boleh menceritakan kepada bawahan mengenai masalah yang dihadapi sehingga bisa mencari informasi dari mereka. kemudian putuskan sendiri jawaban atas permasalah tesebut. 28 . bahwa orang cenderung mencirikan pemimpin sebagai seseorang yang memiliki karakteristik. bahwa kepemimpinan itu sekedar sebuah keterangan yang dibuat orang mengenai individu-individu lain. bahwa para pengikut menemukan penjelaskan mengenai kemampuan kepemimpinan yang heroik (luar biasa) manakala mereka mengamati perilaku tertentu. Keyakinan diri.diikuti oleh pemimpin untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan. Teori Antribusi Kepemimpinan Teori antribus telah digunakan pula untuk menjelaskan persepsi tentang kepemimpinan. Teori Kepemimpinan Karismatik Teori kepemimpinan karismatik merupakan perluasan dari teori atribusi. keterampilan verbal yang kuat. Karakteristik kunci dari Pemimpin Karismatik sebagai berikut: 1. Kemudian anda membuat keputusan yang boleh mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda. dan bersama-sama menghasilkan serta mengevaluasi alternatif dan mencoba untuk mencapai kesepakatan (consensus) pada suatu jawaban persoalan. keyakinan penuh dalam penilaian dan kemampuannya. agresif. Teori ini berusaha untuk menafsirkan hubungan sebab-akibat dengan pernyataan. Konsultatif II (CII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Pemimpin itu serba tinggi (artinya tinggi dalam memprakarsai struktur. dan rajin. kepribadian yang mudah bergaul. sebagaimana ditentukan oleh berbagai jenis situasi. Peran bawahan dalam pembuatan keputusan lebih kepada memberi informasi yang diperlukan daripada memberikan atau mengevaluasi alternatif pemecahan masalah. penuh pengertian. dan dalam perhatianya) telah terbukti sesuai dengan keterangan orang mengenai apa yang membuat pemimpin baik.

7. Semakin besar perbedaan antara tujuan idealis dengan status quo. melainkan juga pada akhir pandangan yang telah ditetapkan oleh sang pemimpin itu. Keyakinan yang kuat akan misi. Pengendalian Pasar. 3. Pengawasan (Pengendalian) Pengendalian dapat dirumuskan sebagai proses memantau kegiatan untuk memastikan penyelesaian kegiatan itu sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. memiliki tujuan idealis dalam mengusulkan masa depan yang lebih baik daripada keadaan status quo. Bila berhasil. 4. Ouchi mengemukakan. dan sumber daya yang diperlukan untuk membawa perubahan. Perilaku yang lain dari biasa. Visi. bahwa para pengikut akan mengkaitkan misi yang luar biasa itu kepada pemimpin. seperti persaingan harga dan pasar relatif. Kemapuan mengartikulasikan visi. Kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat usaha dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang akan terjadi dengan pendekatan transaksional saja. mampu melakukan penilaian yang realistik terhadap hambatan lingkungan. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan mekanisme pasar ekternal. mampu menjelaskan dan menyatakan visi itu dalam istilah yang dipahami orang lain. lebih dianggap sebagai agen perubahan yang radikal daripada sebagai pengemban status quo. perilaku ini membangkitkan keheranan dan kekaguman dari para pengikut. untuk menentukan berbagai pedoman yang digunakan dalam sistem pengendalian. 5. yaitu: 1. Penampilan sebagai agen. akan sangat memungkinkan. William G.2. pemimpin yang sangat kharismatik akan menghendaki para pengikut untuk menyesuaikan pandangan dunia kharismatik itu dan tidak melangkah lebih jauh. dan melawan arus. mengeluarkan biaya besar. berani menanggung resiko pribadi. 29 . Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Dua kepemimpinan tersebut tidak bisa dilihat sebagai pendekatan yang berlawan untuk menyelesaikan segala sesuatunya karena kepemimpinan transformasional dibangun di atas kepemimpinan transaksional. 6. Artikulasi ini memperlihatkan pemahaman terhadap kebutuhan kepada para pengikut untuk bertindak sebagai kekuatan motivasi. dan bersedia mengorbankan diri demi tercapainya visi. Pemimpin transformasional akan mencoba membangkitkan kemampuan para pengikutnya untuk mempertanyakan bukan saja berbagai pandangan yang telah ada. tidak biasa. membawa perilaku yang dianggap baru. bahwa ada tiga pendekatan lebih lanjut untuk merancang sistem pengendalian. Apalagi kepemimpinan transaksional itu lebih daripada kharisma. Kepekaan Lingkungan.

seperti jamuan pemberian hadiah kerja setiap tahun atau bonus hari raya. Akibatnya para manajer sering mengandalkan kedua jenis pengendalian lainnya. Pengendalian. Pengendalian birokrasi. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan perilaku karyawan yang diatur oleh nilai. dan kebijakan administratif. Kunci. tradisi. memainkan peran penting dalam menentukan pengendalian. norma. seperti : persaingan harga dan pangsa pasar terkait.2. prosedur. tradisi. bahwa para karyawan memperlihatkan perilaku yang benar dan dapat mencapai standar kinerja Mengatur karyawan dengan nilai. 30 . norma. ketentuan. uraian tugas yang terdefinisi dengan baik. untuk memastikan. para karyawan dapat diarahkan dan dimotivasi guna menghasilkan kinerja yang baik namun apakah semua itu bisa menjamin semua kegiatan yang dilakukan akan berlangsung sesuai dengan perencanaan. dan aspek-aspek lain dari budaya organisasi. keyakinan bersama. upacara-upacara. serta hierarki. prosedur. keyakinan. adalah salah satu cara bagi para manajer untuk mengetahui apakah tujuan organisasi itu tercapai atau tidak. adalah melakukan tindakan manajerial sebelum masalahnya timbul sehingga memungkinkan manajemen untuk mencegah permasalahan ketimbang harus membereskannya. standarisasi kegiatan. dan mengapa hal itu terjadi. Sering digunakan oleh organisasi yang biasa bekerja secara tim dan teknologinya mengalami perubahan dengan cepat Birokrasi Iklan Pentingnya Pengendalian Perencanaan dapat dibuat. dan tujuan yang dikejar oleh para manajer bisa tercapai. struktur organisasi bisa diciptakan untuk memperlancar tercapainya tujuan secara efektif dan efisien. dan segi lain budaya organisasi. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan wewenang organisasional dan mengandalkan aturan. dan anggaran. seperti : peraturan. Jenis Pengendalian Pengendalian Umpan Balik Depan: pengendalian ini paling didambakan karena bisa mencegah munculnya masalah diawal kegiatan. artinya pengendalian itu diarahkan ke masa depan. untuk membuat standar yang digunakan pada sistem. Pengendalian Iklan. ritual. Pengendalian ini menuntut informasi yang tepat waktu dan akurat sehingga sering sulit dikembangkan. Untuk itu pengendalian sangat penting sebagai jembatan terakhir dalam mata rantai fungsional kegiatan manajemen. misalnya : ritual korporasi. Tabel 1 Karakteristik dari Tiga Pendekatan terhadap Sistem Pengendalian Tipe Pengendalian Karakteristik Pasar Menggunakan mekanisme ekternal pasar. Biasanya digunakan oleh organisasi yang produk atau jasanya telah ditentukan dengan jelas. ketetapan. 3. dan sangat berbeda serta menghadapi persaingan pasar yang cukup ketat Bertumpu pada wewenang organisasi dan bergantung pada mekanisme. kebijakan.

Fleksibel. Gambar 8 Beberapa Jenis Pengendalian N. bisa menyesuaikan dengan perubahan yang tidak bersahabat atau untuk mamanfaatkan peluang baru. pengendalian umpan balik memberi para manajer informasi yang bermakna tentang seberapa efektif usaha perencanaan itu. Pertama. dan harus bisa memberikan manfaat dalam kaitannya dengan biaya yang ditimbulkannya. adalah pengawasan langsung terhadap tindakan bawahan. 3. Bentuk pengendalian yang paling terkenal.Pengendalian Sejalan: berlangsung saat kegiatan sedang dilaksanakan sehingga manajemen dapat mengoreksi masalah yang muncul sebelum masalah itu terlampau mahal. 4. dan memantau serta mengoreksinya. Pengendalian Umpan Balik (paling populer). Tepat Waktu. 5. Bisa dipahami. 2. ialah pada saat manajer mendapatkan informasi itu kerusakannya telah terjadi. Ketepatan. Seperti pepatah “menutup pintu kandang kuda setelah kudanya dicuri”. Kedua. sebuah sistem pengendalian harus hemat dalam penerapanya. pengendalian seharusnya menggugah perhatian para manajer terhadap penyimpangan tepat pada waktunya guna mencegah akibat serius terhadap kinerja sebuah unit. sebuah sistem pengendalian yang menghasilkan informasi yang tidak tepat dapat membuat manajemen lupa mengambil tindakan manakala seharusnya bertindak atau menanggapi suatu masalah yang sebetul tidak ada. pengendalian berlangsung setelah kegiatannya terlaksana. 31 . Pengendalian ini mempunyai dua keunggulan dibandingkan pengendalian umpan depan dan pengendalian sejalan. Kualitas Sebuah Sistem Pengendalian yang Efektif Pada Sistem pengendalian yang efektif cenderung mempunyai beberapa karakteritik itu berbeda-beda sesuai dengan situasinya namun dapat digeneralisasikan dengan ciri-ciri yakni: 1. seperti laporan pengendalian yang digunakan Chris Tanner untuk menilai penjualan bir. oleh para penggunaannya. pengendalian umpan balik dapat meningkatkan motivasi karyawan. Kekurangan utama dari pengendalian ini. Hemat.

Apabila laba merosot. Mutu manajer sebuah organisasi menentukan mutu organisasi itu. Tindakan koreksi. di Bombay Company sebuah pengecer alat perlengkapan rumah. juga karena kinerja jarang dapat dinilai secara obyektif dari satu indikator saja. Misalnya. karena lebih sulit dimanipulasi ketimbang kriteria tunggal. pimpinan pelaksana tertinggi Robert Nourse dicopot dari posisinya setelah penjualan dari laba merosot 32 . Multikriteria. 10. multi kriteria memungkinkan penilaian kinerja yang lebih akurat. menjajaki peluang. Tekanan pada perkecualian. para manajer tidak mungkin mengendalikan segala sesuatu yang berlangsung dalam organisasi. Ketika laba meningkat. Orang menganggap bahwa perbedaan efektitas dan efisiensi sebuah organisasi disebabkan oleh keputusan dan tindakan manajernya. Multi Kriteria mempunyai dampak positif ganda. Pandangan Maha Kuasa Pandangan ini mencerminkan sebuah pengendalian dominan dalam teori manajemen. Kriteria tersebut dapat mengurangi usaha untuk sekedar tampil “bagus”. Sebagian besar kegagalan atau keberhasilan sebuah organisasi itu disebabkan oleh kekuatan diluar kendali menejemen. bahwa manajer itu sedikit saja pengaruhnya terhadap keberhasilan organisasi. Penempatan yang strategis. dan sebagainya. saham. 9. dewan direksi mengganti pucuk pimpinan karena yakin bahwa manaejemen baru akan membawa hasil yang lebih baik. para manajer yang tidak mampu mengendalikan semua kegiatanya. seharus menempatkan alat pengendali strategis ditempat di mana alat itu dapat meminta perhatian hanya bagi perkecualian. dan memimpin organisasi menuju sasarannya (mengubah sasaran itu bila perlu). O. sebuah sistem pengendalian yang efektif bukan saja menunjukkan kapan terjadi penyimpangan yang berarti dari standar. Kriteria (standar) yang masuk akal. maka tidak akan lagi memotivasi. bisa dicapai karena bila kriteria itu terlampau tinggi atau tidak masuk akal.6. Sudut pandang ini disebut sebagai pandangan Mahakuasa terhadap manajemen sebaliknya sejumlah pengamat mengatakan. Manajer yang baik mengantisipasi perubahan. para manajer dan karyawan akan berusaha untuk “tampil bagus” pada kriteria yang dikendalikan. melainkan juga menyarankan tindakan apa yang harus diambil untuk membetulkan penyimpangan tadi. 8. membetulkan kinerja yang buruk. seandainya mampu manfaatkanya tidak akan dapat menutupi biayanya. Manajemen Kontemporer (Manajemen Abad XXI ) Lazimnya pandangan teori manajemen dalam masyarakat mengatakan. manajemen menganggap itu sebagai jasanya dan memberi imbalan kepada dirinya sendiri dengan bonus-bonus. sudut pandang ini diberi nama pandangansimbolis terhadap manajemen. bahwa manajer itu harus langsung bertanggung jawab dalam keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. 7.

Ketidak pastian lingkungan Merupakan derajad perubahan dan kompleksitas lingkungan organisasi. Misalnya Lockheed Martin Corporation amat bergantung pada kontrak pertahan sehingga Departemen Pertahanan Amerika Serikat merupakan lingkungan khususnya. walaupun mereka memiliki sedikit hubunganya dengan hasil tersebut. misalnya faktor ekonomi. klien (pelanggan). Pandangan terhadap para manajer sebagai mahakuasa itu sesuai dengan gambaran stereotip tentang eksekutip bisnis yang jagoan dan suka memimpin dapat mengatasi setiap rintangan dalam mengejar sasaran organisasi itu. Faktorfaktor itu mencakup perekonomian. Menurut pandangan ini. masalah globalisasi. Lingkungan Istilah lingkungan merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Pandangan Simbolis Pandangan ini mengemukakan. semua itu dapat mempengaruhi organisasi tetapi relevansinya tidak jelas. Pandangan mahakuasa ini tidak terbatas pada organisasi bisnis tapi dapat juga digunakan untuk membantu menjelaskan tingginya pergantian diantara para pelatih. Lingkungan Umum vs Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup segala sesuatu di luar organisasi. serta keputusan yang diambil oleh para manajer terdahulu dalam organisasi tersebut. Setiap lingkungan khusus bersifat unik dan berubah-ubah bersama keadaanya yang mencakup para pemasok masukan. Lingkungan itu terdiri atas para pendukung yang sangat penting (pihak yang berkepentingan) sehingga dapat mempengaruhi efektif organisasi secara positif maupun negatif. dan seorang CEO baru diangkat untuk menggantikannya. P. hasil sejumlah organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor di luar kendali manajemen. badan pemerintah.dalam pertengah tahun 1990-an. yang mengacu kepada jumlah komponen dalam sebuah lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang komponen tadi. pengaruh sosio-budaya. sebuah pabrik mainan terbesar di dunia. Manakala segala sesuatunya berjalan baik para manajer mendapat pujian. kebijakan pemerintah. tindakan para pesaing dan industri tertentu. segi lainya menggambarkan kadar kompleksitas lingkungan. jika organisasi bekerja jelek. Misalnya Hasbro Toy Company. keadaan politik. 33 . perubahan para pelanggan. Lingkungan khusus mencakup bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran sebuah organisasi. maka seseorang dianggap bertanggung jawab (menejer). Tidaklah masuk akal bila mengharapkan para manajer mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja sebuah organisasi. dan kelompok masyarakat tertentu. Tanpa memperdulikan keadaan yang merintanginya. kendali terhadap pemilik teknologi. dan teknologi. perguruan tinggi maupun para professional. pesaing. bahwa kemampuan manajer untuk mempengaruhi hasil dibatasi oleh beberapa faktor luar.

dan Tonka. Setiap devaluasi mata uang sebuah negara akan sangat mempengaruhi tingkat keuntungan sebuah perusahaan. Parker Brothers. Misalnya General Motors telah mengimport Geo Stormnya ke amerika dari Jepang. Namun ketika kekuatan Yen Jepang terhadapan dolar membuat produk itu tidak ekonomis. 3. Lingkungan Ekonomi Para manajer global mempunyai perhatian terhadap ekonomi yang tidak dimiliki oleh para manajer yang bekerja pada satu negara saja dalam hal ini ada 3 perhatian utama. Berbagai kebijakan perpajakan merupakan perhatian besar bagi seorang manajer global. seperti Brazil. di beberapa negara. Lingkungan Hukum politik Para manajer harus menyadari perbedaan disetiap lingkungan. Semakin sedikit pesaing. Selain itu. para pejabat perusahaan memutuskan untuk menghentikan model tersebut. Di negara-negara yang lebih besar dan lebih industrial. Laba perusahaan global dapat secara dramatis berubah-ubah tergantung kepada kekuatan mata uang dalam negerinya dan mata uang negara-negara dimana perusahaan itu beroperasi. pelanggan. Misalnya. tuan rumah bersikap lebih membatasi daripada negara asal organisasi itu sedangkan pada beberapa negara lainya jauh lebih ringan. dan berbagai macam kebijakan. dan pasokan lainya. 2. dan badan pemerintah yang harus digauli oleh sebuah organisasi. pembayaran suap. Lingkungan Budaya 34 . tenaga kera. tiap negara mempunyai undang-undang yang berbeda dalam hal kebijakan industri. Manajer membutuhkan pengetahuan tepat tentang berbagai peraturan pajak di negara-negara di mana mereka beroperasi untuk menemukan kewaajiban pajak keseluruhan perusahaan mereka. dan seterusnya. Misalnya dinegaranegara kecil. inflasi tahunan telah mencapai 26. pemasok. inflasi mempengaruhi harga yang dapat dipasang oleh perusahaan terhadap barang atau jasa lainnya. semakin berkuranglah ketidakpastian dalam lingkungannya. pembatasan perdagangan. yaitu nilai tukar mata uang yang berubah-ubah. Laju inflasi ekonomi dapat berbeda-beda di berbagai wilayah dunia. Laju inflasi itu mempengaruhi harga bahan mentah.000%. Satu-satunya kepastian. Kekuatan mata uang suatu negara asing dapat juga memepengaruhi keputusan para manajer. laju inflasi. ialah peraturan perpajakan itu berbeda dari pada setiap negara. yaitu: 1. hak-hak pribadi. hak-hak kaum pekerja.menyederhanakan lingkungannya dengan mencaplok banyak pesaingnya termasuk Kenner Toys. persyaratan kerja. laju inflasi tahunan terkadang mencapai 2700%. seperti Bolivia. apabila ingin mengetahui kendala dan peluang di tempat organisasinya. Mengelola Disebuah Lingkungan Asing Ada beberapa pedoman dalam mengelola organisasi disebuah lingkungan asing.

jauh dibawah rata-rata dalam hal menghindari ketidakpastian. adalah suatu budaya yang mengukur sampai sejauh mana suatu masyarakat dapat menerima ketidak merataan pembagian kekuatan dalam lembaga dan organisasi. mereka merasa harus memberikan loyalitas mutlak kepada kelompok tadi. yang di cirikan dengan kerangka kerja sosial ketat dimana orang mengharapkan orang lain yang berada dalam kelompok mereka menjadi bagiannya supaya mengurusi dan melindungi mereka apabila mengalami kesusahan. bahwa kebudayaan Amerika berada di tempat tertinggi di antara semua negara dalam hal individualisme. ada beberapa faktor individual maupun organisasi yang menentukan apakah dia ini mampu atau tidak menyesuaikan diri dengan penugasan luar negeri tersebut secara efektif. Hofstrede. dibawah rata-rata dalam hal jarak kekuasaan. mengatakan. Sebagai imbalanya. Individualisme Vs kolektivitas Individualisme merujuk pada sesuatu kerangka kerja sosial yang ikatannya longgar dimana orang diharapkan untuk mengurusi kepentingan mereka sendiri dari kepentingan keluarga terdekatnya. Negara-negara yang lebih miskin seperti Kolombia dan Pakistan sangat bersifat kolektif. Setelah seorang yang dipilih sebagai calon yang baik bagi sebuah posisi manajerial diluat negeri. Lawannya kolektivitisme. dan Nederland sangatlah individualistis. Pedoman bagi para manajer Amerika Serikat Hofstrede menemukan. seperti Amerika Serikat. relatif bebas dari ancaman ketidakpastian. dan mempunyai perekonomian kapitalistik yang menghargai agresivitas dan materialisme. Inggris Raya.Kekuatan Lingkungan global terakhir. Kesimpulan ini sesuai dengan bagaimana dunia memandang Amerika itu. Setiap organisasi mempunyai budaya internal yang berbeda-beda. Ini dimungkinkan sebab adanya sejumlah besar kebebaskan yang diberikan oleh masayarakat semacam itu kepada individu. negara-negara pun mempunyai kebudayaan pula. Jarak kekuasaan. Negara-negara yang lebih kaya. dan jauh di atas rata-rata dalam hal kuantitas hidup. Faktor-faktor individual yang dapat mempengaruhi penyesuaian internasional tersebut adalah : 35 . Kuantitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa menjelaskan sampai seberapa jauh nilai-nilai sosial dicirikan oleh kesombongan dan materialisme sedangkan kualitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa mencerminkan penekanan yang diberikan pada hubungan dan perhatian kepada pihak orang lain. Penghindaran ketidakpastian suatu ukuran budaya yang digunakan untuk menjelaskan sampai sejauh mana nilai-nilai sosial dipengaruhi oleh kesombongan dan materialisme. memiliki pemerintahan perwakilan dengan cita-cita demokrasi. adalah perbedaan budaya antara bangsa. bahwa tingkat individualisme di sebuah negara erat kaitannya dengan kekayaan negara itu. artinya Amerika dilihat sebagai negara yang menekankan etika individualistic.

dan jumlah bantuan logistik yang diberikan oleh organisasi tersebut untuk mempermudah penyesuaian itu. Kemampuan untuk bergaul secara efektif dengan rekan kerja di negara tuan rumah. Sosialisasi organisasi merujuk pada proses yang dialami oleh para karyawan untuk menyesuaikan dengan budaya organisasi. Budaya organisasi. Untuk lebih jelasnya dari faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian internasional ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini : 36 . 2. Faktor lain yang menentukan keberhasilan penyesuaian seseorang dengan penugasan di luar negeri adalah keterampilan-keterampilan sosialisasi organisasinya. Kemampuan untuk tetap bersemangat. adalah : 1. Sedangkan faktor-faktor organisasi yang dapat mempermudah transisi tersebut mencakup pekerjaan yang dilakukan oleh orang itu. dan produktif bahkan dalam situasi baru yang barangkali penuh tekanan dan ketegangan. bersikap positif. Faktor lain yang mempengaruhi penyesuaian di negeri asing yang merupakan faktor bukan kerja adalah bagaimana seorang individu secara pribadi menyesuaikan dengan barunya kebudayaan itu dan bagaimana keluarga serta pasangan hidupnya menyesuaikan diri. dukungan sosial yang disediakan oleh budaya organisasi itu. Faktor-faktor budaya organisasi yang harus dipertimbangkan bagi transisi yang berhasil mencakup seberapa jauh budaya organisasi itu mirip dengan apa yang telah dialami orang tersebut dimasa lalu. Transisi kebudayaan itu akan lebih mudah seandainya orang tersebut mengembangkan keterampilan sosialisasi yang efektif.1. 3. 2. Kemampuan dengan tepat merasakan dan berpendapat dengan norma dan nilai budaya negara itu. Tingkat sosialiasi budaya organisasi tersebut.

Penyesuaian di Negeri Asing Diposkan oleh IMAM GUNAWAN di 21:12 37 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful