DASAR-DASAR MANAJEMEN

A. Pendahuluan Studi mengenai dasar-dasar manajemen dapat dimulai dengan menyajikan berbagai konsepsi dasar sebagai kerangka referensi ilmiah dan praktis dalam usaha memahami logika pikir manajemen. Titik beratnya akan diletakkan pada arti manajemen, perkembangan historisnya, pengaruh filsafat dan nilai-nilai manajer serta efek dari faktor lingkungan yang melingkupinya, baik yang bersifat intern maupun ekstern. Melalui orientasi tersebut pandangan akan lebih difokuskan pada pemahaman manajemen dalam sudut pandang aktivitas manajer sebagai sebuah proses yang khas melalui pendekatan yang berbeda. Secara sederhana studi tentang dasar-dasar manajemen dapat digambarkan pada Gambar 1:

Gambar 1 Konseptual Dasar-dasar Manajemen (Zailani dan Antowijoyo, 1989:4)

B. Pengertian Manajemen Kamus Webster menyatakan bahwa manajemen berasal dari kata manage (maneggio, Italia) yang dalam kamus bahasa Inggris-Indonesia kata manage berarti: mengurus, memimpin, mencapai, dan memerintah. Berdasarkan pengertian secara etimologis itu munculah konsepmanajemen yang secara terminologis menurut para ahli disebut sebagai the act or art of managing, conducting, directing, and controlling. Manajemen merupakan suatu kegiatan atau seni dalam mengurus (memimpin, mencapai, dan memerintah), membimbing, mengarahkan dan mengendalikan (Appley dalam Zailani dan Antowijoyo, 1989:1). Berdasarkan pembatasan tersebut kemudian muncul berbagai definisi tentang manajemen. Diantaranya adalah Follet yang mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Sedangkan Stoner mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan berbagai berbagai sumber daya organisasi lainya untuk mencapai
1

tujuan organisasi yang diinginkan (Handoko, 1991:8). Definisi manajemen seperti yang dikemukakan oleh Stoner tersebut pada dasarnya sependapat dengan definisi manajemen yang dikemukakan oleh Tery yang menyatakan, bahwa manajemen sebagai suatu tindakan untuk melaksanakan sesuatu melalui orang lain. Artinya tindakan tersebut melalui perencanaan dan pengorganisasian, pengarahan dan penggerakan serta koordinasi dan pengawasan. Millet yang mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses pembimbingan, pengarahan dan pemberian fasilitas terhadap pekerjaan orang-orang yang terkoordinasi dalam kelompokkelompok formal untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Disimpulkan manajemen akan selalu berhubungan dengan segenap usaha untuk mencapai tujuan yang ditelah ditetapkan dan diharapkan melalui orang lain berdasarkan target terhadap sasaran-sasaran tertentu dengan menggunakan strategi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah dan praktis serta dengan memamfaatkan berbagai fasilitas dan sumber daya yang tersedia dengan sebaikbaiknya. C. Konsep Dasar Manajemen Konsep dasar manajemen meliputi: 1. Identitas manajemen : a. Sebagai suatu hal yang ada karena dapat dipelajari, b. Sebagai suatu proses karena umumnya meliputi kegiatan : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penggerakan dan pengawasan secara berkelanjutan, c. Dapat diketahui hanya dari hasilnya saja (intangible), d. Sebagai suatu alat untuk mencapai tujuan (hasil). 2. Arti pentingnya manajemen: a. Tak akan ada suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuanya tampa menggunakan manajemen secara efektif dan efesien, b. Manajemen dapat memberikan nilai efektifitas bagi setiap usaha-usaha manusia, c. Manajemen dapat menjamin pencapaian hasil usaha yang maksimal. 3. Prinsip Manajemen: a. Berguna bagi para manajer dalam usaha menghindari berbagai kesalahan umum dalam pekerjaanya, b. Bersifat fleksibel sesuai dengan situasi dan kondisi yang berkembang dalam lingkungan organisasi. 4. Sasaran manajemen: Sasaran manajemen sangat penting oleh karena itu harus dibuat dengan jelas dan tegas karena jika tidak (kurang) jelasnya maka akan mempersulit tugas-tugas manajer. Berdasarkan beberapa pengertian dan definisi yang telah diuraikan di atas dapat disimpulkan, bahwa manajemen itu meliputi hal-hal sebagai berikut :
2

1. Sebagai pekerjaan pimpinan, 2. Ada tujuan yang ingin dicapai, 3. Pencapaian tujuan dilakukan dengan orang lain, 4. Setiap kegiatanya selalu menggunakan cara berpikir ilmiah dan praktis (prinsip-prinsip manajemen) dengan dukungan berbagai sumberdaya yang tersedia, 5. Pencapaian tujuan dilakukan dengan cara seefektif dan seefesien mungkin.

Berdasarkan kesimpulan tersebut pengertian manajemen diinterpretasikan pada Gambar 2:

Gambar 2 Konseptual Pengertian Manajemen (Handoko, 1991:10)

D. Hakekat Manajemen Jika manajemen merupakan suatu genus maka manajemen dalam pemerintahandapat dikatakan sebagai suatu spesiesnya. Artinya manajemen dalam pemerintahan sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen dalam lingkungan aparatur pemerintahan (negara) baik dalam arti
3

untuk mencapai efektivitas dengan pengorbanan yang seminimal mungkin. Manusia dua orang lebih yang menciptakan. bahwatindakan tersebut sebagai wujud kerja sama dari dua orang lebih yang dipandang sebagai unsur utama administrasi. karena setiap tindakan kerjasama untuk mencapai tujuan itu akan selalu didasarkan pada pertimbangan akal sehat (logis dan objektif). Sedangkan unsur lainya. Rasionalitas. 1982:10). 2. Sarana dan prasarana. Jadi yang terpenting bagi para manajer adalah bagaimana menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan dan memusatkan sumber daya dan usaha pada pekerjaan tersebut bukan melakukan pekerjaan dengan 4 . peralatan dan waktu).sempit (lembaga eksekutif) maupun dalam arti luas (lembaga eksekutif. E. Semakin sederhana tugas-tugas yang hendak dilaksanakanakan semakin sederhana pula peralatan dan perlengkapan yang diperlukan. 2. legislatif dan yudikatif) mulai dari tingkat pusat sampai daerah. Pengertian Administrasi Pengertian administrasi dapat dilihat secara sempit maupun luas. Para ahli umumnya sepakat. bahwa uraian tentang manajemen khususnya manajemen dalam pemerintahan akan menyentuh pula wilayah administrasi karena antara keduanya walaupun dapat dibedakan namun tidak dapat dipisahkan. F. Jadi sebagai perbandingan yang terbaik antara hasil yang dicapai dengan pengorbanan yang dikeluarkan. Tugas (kegiatan) sebagai wujud dari adanya pembagian tugas. Kriteria Pokok Administrasi 1. surat-menyurat dan kerumahtanggaan. uang. Pengertian ini adminitrasi dianggap sebagai bagian (aspek) dari manajemen. Secara luas administrasi diartikan sebagai tindakan tertentu yang diambil dalam usaha mencapai tujuan yang telah disadari (Marx dalam Siagian. akan semakin sederhana tujuan yang hendak dicapai. pekerjaan. Semakin sedikit jumlah orang yang terlibat. 3. Tujuan sebagai komitmen yang menyatukan tindakan. adalah: 1. melaksanakan dan menggunakanya untuk mencapai tujuanya. Penjelasan tersebut menunjukan. Keefektifan. Seorang manajer yang efisien memiliki kemampuan untuk memperhitungkan secara cermat bagaimana menghasilkan keluaran yang lebih tinggi (produktivitas) dibanding masukan yang digunakan (tenaga kerja. Keefektifan adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right thing) dan efesiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right). 3. seperti kegiatan kearsipan. 4. bahan. metode dan peralatan yang tepat guna mencapai tujuan. Seorang manajer yang efektif berarti memiliki kemampuan untuk memilih dan menentukan tujuan. Efesiensi. sebagai usaha untuk mencapai tujuan yang diharapkan semaksimal mungkin. Secara sempit administrasi (administratie dalam bahasa Belanda dan clerical work dalam bahasa Inggris) diartikan sebagai ketatausahaan.

Gambar 3 Manajemen Atas Dasar Kerangka Ilmu Pengetahuan yang Sistematis (Handoko.benar (Drucker dalam Handoko. Sehubungan dengan penjelasan itu Beard mengatakan. G. 1982:17). 1991:7). universal serta dapat dibuktikan kebenaranya berdasarkan kenyataan yang ada. rumus. Sehingga sangat beralasan bila manajemen dapat dipandang sebagai inti administrasi (aspek pokok administrasi) di samping sebagai wadah administrasi dan manajemen (Lipawsky dalam Siagian. 1982:13). Seni merupakan suatu keterampilan seseorang untuk mencapai hasil nyata sesuai dengan yang diharapkan. adalah seni. Artinya maju mundurnya sebuah pemerintahan akan sangat ditentukan oleh administrasinya sedangkan administrasi itu sendiri sangat ditentukan oleh orang-orang yang melaksanakanya dengan bekal dasar kemampuan manajemen yang baik. bahwa di masa depan tiada masalah yang lebih penting daripada masalah administrasi (Siagian. manajemen akan tetap selaku ilmu yang berseni (artistic science) disamping seni yang ilmiah (scientific art). Seni dan Ilmu Manajemen Manajemen adalah suatu fenomena sosial yang telah ada sejak adanya seseorang menggunakan orang lain untuk memenuhi keinginanya. adalah sesuatu yang dapat dipelajari dan diajarkan sedangkan hakekat ilmu. pengamatan. 1991:6) 5 . waktu. Orang memimpin apa saja asal tahu apa yang diperlukan dan dapat memenuhinya sehingga akan menjadi seorang pemimpin yang baik. logis dan universal. Oleh sebab itu betapapun majunya manajemen sebagai suatu ilmu sifat seninya tidak mungkin hilang. Seseorang yang memimpin usaha swasta dan atau pemerintahan hanya berbeda dalam lingkupnya saja tetapi dalam banyak hal sama. dalil. Jadi hakekat seni. Dewasa ini manajemen juga telah dipandang sebagai sebuah ilmu karena telah dapat memenuhi kaidah-kaidah keilmuan. pemikiran dan penelitian secara objektif. adalah suatu keberhasilan yang nyata dan baik walaupun sifatnya relatif (tergantung pada orang. Apabila seorang manajer (pimpinan) mempunyai pengetahuan dasar manajemen dan mengetahui cara menerapkanya pada situasi yang ada maka akan memiliki kemampuan untuk melakukan fungsi-fungsi manajerial dengan efesien dan efektif. hukum dan teori yang diperoleh dari hasil pengalaman. adalah sebagai suatu kenyataan yang objektif. Artinya ilmu. mengandung prinsip. dalam hal ini manajemen. yaitu dapat diuraikan secara sistematis. tempat dan keadaan).

Contoh dari masa lalu ini memperlihatkan bahwa organisasi dan manajemen telah ada dan dipraktekan selama ribuan tahun lalu. pemimpin. Berbagai pabrik besar ini jelas memerlukan keterampilan manajemen terutama untuk: 6 .000 peniti sehari. pengorganisasian. Revolusi Industri. Namun seandainya setiap orang bekerja sendiri mulai dari awal proses sampai akhir proses untuk menghasilkan peniti sehari maka sudah hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. dan pengendalian kegiatan telah ada sejak ribuan tahun lalu. 1. Penduduk Venesia mengembangkan suatu bentuk awal bisnis dan terlihat dalam banyak kegiatan yang sekarang lazim bagi organisasi. dan suatu sistem akunting yang mencatat pendapatan dan biaya. dengan memanfaatkan tenaga mesin sehingga lebih ekonomis untuk memproduksi barang secara massal. Dua peristiwa sejarah yang penting telah pula memainkan suatu peran dalam memajukan kajian manajemen. bahwa jika sepuluh orang pada pabrik peniti telah melakukan pekerjaan khususnya masing-masing maka akan bisa menghasilkan kurang lebih 48. Italia. fungsi personalia (pengelolaan sumber daya manusia). telah menggunakan puluhan ribu manusia. sebuah pusat penting perekonomian dan perdagangan. dan menegakan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan menurut rencana. misalnya jalur perakitan yang membakukan produksi. Siapa yang memberitahukan masing-masing pekerjaan dan apa yang harus dilakukan? Jawabanya adalah manajemen tanpa mempedulikan apa sebutan para manajer saat itu. mengorganisasikan manusia serta bahan untuk melaksanakannya. Adam Smith (1776) menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik: The Wealth of National. menghimpun kumpulan pengetahuan yang sama dan menjadi sebuah disiplin ilmu yang diformat untuk dipelajari. Kesimpulan Smith. sistem penyimpan dan pergudangan untuk memantau isinya. seseorang harus merencanakan apa yang perlu dilakukan. Namun baru pada beberapa ratus tahun yang lalu terutama pada Abad XX manajemen mengalami penyelidikan secara sistematis. yang dibutuhkan untuk mengelola angkatan kerja. Praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia. Sebagai contoh Smith mengatakan. telah dilaksanakan jauh sebelum zaman modern.H. Smith mengemukakan keuntungan-keuntungan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dengan pembagian kerja. Piramida Mesir serta Tembok Besar Cina merupakan bukti nyata bahwa proyek yang ukurannya luar biasa besar. bahwa pembagian kerja jelas bisa meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan ketrampilan dan menghemat waktu yang lazimnya hilang dalam pergatian tugas serta dengan menciptakan berbagai mesin dan penemuan yang menghemat tenaga kerja. Sejarah Manajemen sebagai Ilmu Organisasi usaha yang diarahkan oleh beberapa orang dan bertanggung jawab atas perencanaan. 2. memimpin dan mengarahkan para pekerja.

Menjamin kecukupan banyak bahan mentah yang siap untuk membuat produk-produk. Tulisan Frederick W. Tulisan Charles Babbage di Inggris tahun 1832 yang berjudul The Economy of Manufacture sebagai sebuah laporan hasil penelitian tentang Time Study pada pabrik peniti. adalah scientific management berdasarkan hukum. aturan dan prinsip yang jelas. diantaranya yaitu : a. Selain itu ada juga yang berpandangan. kewibawaanya maupun aktivitasnya. bahwa seseorang menjadi pemimpin karena memiliki sifat yang lebih menonjol di dalam kelompoknya. Meramal permintaaan. mulai dikenal sejak munculnya beberapa pelopor dalam manajemen. Para pendukung manajemen ilmiah dan para ahli teori adminitrasi umum disebut sebagai teori klasik sebab tulisan mereka menentukan kerangka kerja bagi banyak ide-ide sekarang ini mengenai manajemen. bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin apabila dia keturunan seorang pemimpin (pemimpin sebagai suatu warisan).a. 7 . b. Namun sangat disayangkan tulisan ini pada waktu itu belum mendapat sambutan yang hangat di masyarakat. Aliran ini berpandangan. Kesimpulan itu didasarkan atas hasil pengamatanya terhadap ukuran (tipe) dan perhitungan beberapa tindakan dari para pekerja pada waktu mengolah berbagai bahan dan bekerjanya mesin. tenaga kerja dan bahan-bahan lebih disebabkan karena pengawasan kerja yang tidak (kurang) efektif. dan menjamin agar tetap berada dalam kondisi baik. Memberi tugas-tugas kepada orang-orang untuk mengarahkan kegiatan sehari-hari. Manajemen tradisional (art management) sebagai suatu sistem (aliran) kepemimpinan yang mendasarkan cara kerjanya secara tradisional (turun-temurun). Selanjutnya perkembangan teori-teori manajemen telah dicirikan oleh berbagai macam pendapat tentang apa yang harus dilakukan para manajer dan bagaimana harus mengerjakannya. Taylor tahun 1911 yang berjudul Principles of Scientific Management sebagai sebuah laporan hasil penelitian mengenai Time and Motion Study pada pabrik baja. seperti keberanianya. 2) Memberikan suatu keyakinan umum. Manajemen sebagai ilmu (scientific management). bahwa banyak sekali tindakan manusia di dalam masyarakat yang tidak (kurang) efisien. c. b. Dari hasil penelitianya itu Taylor telah menunjukan kepada masyarakat dan pemerintahnya. bahwa untuk mengobati ketidak efisiensi tersebut melalui perbaikan di bidang manajemen. 3) Membuktikan manajemen yang paling baik. Mengkoordinasikan berbagai macam pekerjaan. d. 3. Tulisan ini pada dasarnya menekankan arti pentingnya efesiensi waktu bagi para pekerja dan jumlah biaya yang pasti dikeluarkan dalam setiap proses produksi. Taylor menyimpulkan bahwa pemborosan waktu. bahwa: 1) Pada beberapa contoh yang sederhana terlihat.

1989:14) Berdasarkan sistem pembagian tugas (pekerjaan) yang telah dikemukakan tersebut terlihat. Gambar 4 Sistem Pembagian Kerja Manajemen (Zailani dan Antowijoyo. 4) Penyempurnaan pembagian kerja dan pendelegasian wewenang serta tanggung jawab melalui perencanaan dan pengorganisasian kerja yang ilmiah.Kemudian menunjukan tugas-tugas manajer dalam setiap pelaksanaan pekerjaanya. 3) Mewujudkan kerjasama yang baik antara manajer dengan para pelaksana untuk mencapai efesiensi yang maksimal. yaitu : 1) Selalu berusaha menggantikan cara-cara kerja yang hanya didasarkan pada pengalaman dan bakat dengan cara-cara kerja yang ilmiah. Taylor mempunyai sistem yang disebut dengan Functional Foremanship dengan cara membagi pekerjaan dalam dua golongan besar. 2) Menekankan pengembangan manajemen dengan latihan keilmuan dan pemilihan tenagatenaga kerja secara selektif.  Pekerjaan yang bersifat teknis pelaksanaan (workshop). yaitu:  Pekerjaan yang memerlukan pemikiran. 3) Latihan-latihan untuk memperoleh kecakapan khusus secara mendalam. bahwa Taylor menghendaki adanya spesialisasi tugas yang ditekankan pada ketepatan waktu dalam bekerja dengan rancangan persiapan sebagai berikut: 1) Pembagian kerja disusun secara terperinci (mendetail). 2) Seleksi para pekerja untuk memilih keahlian. Namun sistem yang dikemukakan oleh Taylor masih memiliki beberapa kelemahan diantaranya: 8 . yakni bagian perencanaan (planning).

ajari dan kembangkan pekerja tersebut sebelum para pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri mereka sendiri semampu mereka. Para pekerja akan mendapatkan upah lebih banyak dan para manajer akan mendapatkan laba lebih besar. Kepegawaian. 3) Bekerjasamalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan. bahwa dengan mengikuti prinsip itu akan dihasilkan kemakmuran baik bagi para manajer maupun para pekerja. b. Taylor berusaha menciptakan suatu revolusi mental baik para pekerja maupun para manajer dengan merumuskan pedoman tegas untuk memperbaiki efisiensi produksi. dan pengalamanya. dalam menilai pegawai Fayol menilainya dari beberapa segi kualitas. 5) Fungsi security (jaminan terhadap barang dan personel). seperti: fisik. 3) Tidak ada tanggung jawab yang jelas terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan oleh para pekerja. 2) Secara ilmiah pilih. Pembagian pekerjaan. Tulisan Henry Fayol dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Management (Manajemen Umum dan Industri). dalam hal ini menurut Fayol setiap kegiatan dalam perusahaan umumnya dapat dibagi dalam 6 fungsi. pendidikan. adalah: 1) Kembangkan sebuah ilmu bagi setiap unsur pekerjaan seseorang yang akan menggantikan kaidah ibu jari yang sama. latih. 6) Manajemen. 4) Fungsi akuntansi (pembukuan termasuk statistik). perintah dari delapan orang itu bisa menimbulkan kesimpang-siuran sehingga pekerjaanya tidak bisa tuntas. moral. Manajemen mengambil alih semua pekerja yang lebih sesuai baginya ketimbang bagi para pekerja. Taylor dapat merumuskan empat prisip manajemen dan menegaskan. Apabila dibandingkan dengan tulisan Taylor maka tulisan Fayol ini dapat melengkapi kelemahan teori taylor tersebut karena pada dasarnya Fayol mengajukan tiga pokok persoalan.1) Bagi para pekerja. yaitu: 1) Fungsi teknis (produksi). 2) Tidak ada (jarang) seseorang yang memiliki keahlian beraneka ragam. 4) Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara pimpinan dengan para pekerja. mental. 2) Fungsi komersial (pembelian dan penjualan). 9 . 3) Fungsi finansial (pengadaan dan penggunaan dana). Keempat prinsip manajemen Taylor tersebut. yaitu: a. Karya ilmiahnya ini cukup membahas tentang beberapa syarat umum seorang top manajer dan beberapa prinsip umum dari manajemen yang menurutnya dapat diterapkan pada segala kegiatan manajer baik di kalangan bisnis maupun pemerintahan.

5) Keputusan berdasarkan penyimpangan 10 . Proses tersebut umumnya meliputi : pembentukan gagasan. pembuatan konsep. Perencanaan ini mendahului fungsi-fungsi manajemen lainya. 7) Sistem pengupahan (penggajian) pegawai. 8) Pemusatan wewenang (Sentralisasi). 14) Semangat kesatuan (setia kawan). 11) Keadilan dan kejujuran. produksi dan pelayanan.c. 4) Kesatuan komando (Unity of command). 6) Mengabaikan kepentingan pribadi untuk kepentingan umum (Disregarding private interest for the sake of public). Sedangkan perencanaan sebagai suatu proses dalam perumusan beberapa tujuan dan pemilihan beberapa pendekatan untuk mencapai tujuan. Artinya harus muncul kesesuian antara tujuan individu dengan tujuan organisasinya secara konseptual. 9) Hirarki (jenjang) pengawasan. 2) Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility). Selain itu Hicks menambahkan pula beberapa prinsip manajemen umum. 10) Ketertiban. 12) Stabilitas kondisi pegawai (jaminan masa kerja). 2) Universalitas manajemen Apapun tugas organisasi dan tingkat manajemenya maka fungsi-fungsi manajemen pada dasarnya sama karena pada dasarnya keterampilan manajemen itu bersifat transferabel dari satu organisasi dengan satu organisasi lainya. yaitu: 1) Kesesuaian tujuan Semua kegiatan organisasi akan efektif jika semua orang yang terlibat di dalamnya bisa bekerja ke satu tujuan secara harmonis. 3) Mengutamakan tujuan dan perencanaan Perumusan tujuan sebagai syarat mutlak untuk sebuah organisasi yang ingin mencapai tujuan secara teratur dan rasional. 4) Pengawasan berdasarkan penyimpangan Supervisi dan pengawasan korektif dikonsentrasikan terhadap kegiatan yang bersifat menyimpang (tidak serasi) dengan yang telah direncanakan. 3) Disiplin. 5) Kesatuan arah (Unity of direction). 13) Prakarsa dan. Beberapa prinsip umum manajemen: 1) Pembagian kerja (Devision of work).

pekerjaan diperinci menjadi tugas-tugas sederhana. b) Hierarki Wewenang. adanya pembagian kerja. yang meliputi:  Jumlah usaha. Karakteristik dari koordinasi. Kooperasi bisa terjadi tanpa disertai adanya koordinasi karena koordinasi tidak mudah dilaksanakan dengan alasan :  Setiap bagian mementingkan bagianya masing-masing.  Waktu yang diperlukan. Berbagai kegiatan usaha yang efektif dapat dicapai jika semua orang dan sumber lain bisa disinkronkan (diserasikan dan diarahkan). Pada koordinasi erat sekali kaitanya dengan sinkronisasi yang mempunyai arti lebih luas dari kooperasi. Artinya koordinasi diperlukan untuk menjamin tercapainya tujuan secara produktif (Siagian. 11 . adalah :  Bersifat dinamis.Seorang manajer harus bisa membuat keputusan mengenai semua persoalan yang menjadi perhatianya kecuali terhadap persoalan yang bukan kewenanganya. adalah: a) Pembagian kerja. hierarki yang dirumuskan dengan tegas.  Setiap kepala bagian bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas dalam unitnya sendiri. tanggung jawab (responsibility) dan pertanggungjawaban (accountability). kedudukan (posisi) disusun dalam sebuah hierarki yang dibawah kendali dan diawali oleh yang lebih tinggi. Koordinasi pada hakekatnya berhubungan dengan penyatuan usaha manusia. Sedangkan kooperasi lebih menekankan pada kerja sama diantara orang-orang dalam mencapai tujuan. 7) Koordinasi. 1982:18-21).  Adanya vested interest disetiap unit (bagian) sehingga mereka cenderung untuk memusatkan tujuan bagianya masing-masing. Perbedaan antara koordinasi dengan kooperasi terletak pada bagaimana hubungan antara orang-orang dalam melakukan kegiatanya untuk mencapai suatu tujuan. rutin dan dirumuskan dengan baik. dan ketetapan yang terinci dalam hubungan impersonal. Weber melukiskan suatu tipe ideal organisasi yang disebutnya birokrasi.  Menekankan pada pandangan yang menyeluruh dalam mencapai tujuan oleh seorang manajer. baik secara kuantitatif maupun kualitatif. adalah suatu system yang dicirikan oleh. Birokrsi yang ideal menurut Weber. peraturan. 6) Keseibangan antara wewenang (authority). Birokrasi.  Penentuan arah usaha-usaha tersebut. kekuasaan (power). Weber seorang ahli sosiologi Jerman yang pada awal tahun 1900-an menulis mengenai pengembangan teori struktur otoritas yang menggambarkan kegiatan organisasi berdasarkan hubungan otoritas.

dan Chester Barnard. untuk menjamin keseragaman dan mengatur perilaku karyawan. kerja kelompok.pendekatan ini muncul dari berkembangnya pemecahan matematis dan statis dalam masalah kemiliteran selama Perang Dunia II. model optimasi. misalnya dipekerjakannya anak-anak kecil 12 . Perilaku Organisasi Para manajer dalam usaha merampungkan segala pekerjaanya dilakukan dengan kerja sama. Pendekatan kuantitatif terhadap manajemen mencakup penerapan statistik. Penjadwalan kerja dapat lebih efisien sebagai hasil analisis penjadwalan jalur kritis (CPA=Critical Path Analysis). e) Impersonalitas. bergabung dengan Fond Motor Company pada pertengahan 1940-an dan segera mulai menggunakan metoda statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki teknik pengambil keputusan di Ford. pendidikan. d) Tatanan dan aturan formal. dan pandangan kontemporer mengenai motivasi. Keputusan mengenai penentuan tingkat persediaan optimum yang harus dipertahankan oleh sebuah perusahaan dapat sangat dipengaruhi oleh model kuantitas pesanan ekonomis. Pendekatan Kuantitatif disebut juga Operation Research (OR) atau ilmu manajemen. para manajer sebagai pejabat professional bukannya pemilik unit-unit yang mereka kelola. sambil menghindari campur tangan atas kepribadian dan cita rasa pribadi para karyawan. dan pemeriksaan formal. I. Sebagian besar sekarang ini merupakan bidang manajemen (personalia) sumber daya manusia. peraturan dan kendali diterapkan seragam. Mary Parker Follett. Mereka bekerja demi gaji dan mengajarkan karier mereka di dalam organisasi itu. model informasi dan simulasi komputer. Pasca PD II banyak teknik kuantitatif yang telah digunakan dalam memecahkan persoalan militer diterapkan ke sektor bisnis. ini menjelaskan mengapa beberapa penulis dan peneliti telah memilih untuk melihat manajemen dengan memusatkan perhatian pada sumber-sumber daya manusia organisasi tersebut. yaitu: Robert Owen. Bidang kajian yang berkaitan dengan tindakan (perilaku) manusia ditempat kerja itu. dan pengelolaan konflik telah muncul dari perilaku organisasi itu. semua anggota organisasi dipilih atas dasar kualifikasi teknis yang diperlihatkan oleh pelatihan. Ketika baru berusia 18 tahun Ia muak dengan praktek kasar yang disaksikannya di pabrik-pabrik diseluruh scotlandia.c) Seleksi Format. Salah satu kelompok perwira militer yang dijuluki “Whiz Kids”. dan para manager sangat tergantung pada peraturan organisasi yang formal. Hugo Munsterberg. kepemimpinan. Program Linier. f) Orientasi Karier. adalah salah satu teknik yang dapat digunakan para manajer untuk memperbaiki keputusan pengalokasian sumber daya. disebut perilaku organisasi (OB = organizational behaviour). Ada empat orang yang menonjol sebagai pendukung awal pendekatan perilaku organisasi.Robert Owen adalah seorang pengusahan sukses asal Scontlandia yang membeli pabrik pertamanya tahun 1780.

Namun Owen lebih dikenang dalam teori manajemen karena keberanian dan niatnya untuk mengurangi penderitaan kelas pekerja ketimbang karena sukses manajemennya. dan Barnard. pelatihan karyawan. santapan ditempat kerja akan disediakan. Pada tahun 1927 para insinyur Westrn Electric meminta Profesor Elton Mayo dan Harvard serta rekannya untuk bergabung dengan kajian tersebut sebagai konsultan. bahwa uang yang dibelanjakan untuk memperbaiki upah merupakan salah satu investasi paling baik yang dapat dibuat oleh para eksekutif bisnis. tetapi berbeda dengan Weber yang mempunyai pandangan mekanistik dan impersonal terhadap organisasi. dan mencakup banyak percobaan dalam 13 .(banyak yang umurnya di bawah 10 tahun). dan keadaan tempat kerja yang menyedihkan. Peran manajer. Bernard berpendapat. yang hasilnya memberikan wawasan baru kepada individual dan kelompok. hari kerja 13 jam. Kajian Hawthorne Kajian Hawthore adalah serangkaian penelitian yang diselenggarakan antara tahun 1920an hingga 1930-an. desain pekerja. J. Begitulah dimulainya suatu hubungan yang akan berlangsung selama 1932. adalah berkomunikasi dan merasang anak buah menuju tingkatan usaha yang tinggi. bahwa organisasi itu terbentuk dari orang-orang yang mempunyai ikatan sosial yang saling berinteraksi. dan motivasi didasarkan pada karya Munsterberg itu. Sebagiaan besar pengetahuan kita sekarang tentang teknik pemilihan karyawan. bahwa perhatikan karyawan itu sangat mengutungkan manajemen. dan suksesnya sebuah organisasi menurut Bernard tergantung pada diperolehnya kerja sama dari orangorangnya. Chester Barnard adalah orang yang gagasannya menjembatani sudut pandang klasik dengan sudut pandang perilaku organisasi. dan kajian atas perilaku manusia untuk memahami teknik yang paling efektif dalam memotivasi para pekerja. dan akan meringankan penderitaan manusia. Untuk ini Hugo menyarankan penggunaan tes psikologi untuk memperbaiki pemilihan karyawan. Bernard juga. Bernard telah membaca dan dipengaruhi oleh tulisan Weber. Owen mengatakan. Owen menegaskan. adalah Presiden New Jersey Bell Telephone Company. Owen mengusulkan suatu tempat kerja yang idealistis dimana jam-jam kerja akan diatur. Hugo Munsterbeg menciptakan bidang psikologi industri kajian ilmiah terhadap para individu yang bekerja untuk mencapai produktivitas yang maksimal. nilai teori belajar dalam mengembangkan metode pelatihan. Seperti fayol. Owen kemudian menjadi seorang pembaharu sosial yang mencomooh pabrik karena memperlakukan peralatan mereka dengan lebih baik dari pada buruh mereka. Bernard melihat organisasi sebagai system social yang membutuhkan kerja sama manusia. dan perusahaan-perusahaan akan dilibatkan dalam proyek-proyek kemasayarakat. pendidikan masyarakat akan disediakan. tenaga kerja anak akan diharamkan. adalah seorang praktisi.

3. dan rancangan upah individu dengan kelompok. otonomi. Hasilnya mengindikasikan. Maslow adalah ahli psikologi humanistis yang mengemukakan bahwa di dalam setiap manusia terdapat tataran lima kebutuhan. Kebutuhan Sosial: rasa sayang. maka menurut Maslow harus mengerti kebutuhan orang tersebut ada pada tingkat mana di dalam hirarki itu. Dari sudut pandang motivasi. dan peran perilaku manusia dalam organisasi. kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku. Kebutuhan Penghargaan: faktor-faktor penghargaan bathiniah. artinya mereka itu hanyalah ada dengan tujuan menolong organisasi tersebut mencapai sasarannya secara effisien. Untuk itu seandainya ingin memotivasi seseorang. dan memusatkan perhatian untuk memenuhi 14 . yang penting kajian itu merasang minat terhadap perilaku manusia dalam organisasi. dan hari kerja dalam seminggu.mendesain ulang jabatan. dorongan untuk menjadi apa yang mampu untuk dicapai seseorang. perubahan lamanya jam kerja. 4. dan prestasi serta faktor harga diri. Artinya sewaktu setiap kebutuhan pada pokoknya terpenuhi. dan tuntutan fisik lainnya. Kebutuhan Aktualisasi Diri: pertumbuhan. 2. dan pelaksanaan diri. 5. Maslow menegaskan bahwa setiap tingkat dalam hirarki itu pada pokoknya harus dipenuhi sebelum tingkatnya diaktifkan. bahwa rancangan intensif itu kurang pengaruhnya terhadap hasil seorang pekerja dibanding tekanan kelompok dan penerimaan kelompok serta rasa aman yang menyertainya. Para ahli umumnya sepakat. memperkenalkan periode istirahat. minum. pengakuan dan perhatian. K. Kebutuhan Rasa Aman: rasa aman dan perlindungan terhadap hal yang membahayakan fisik dan emosional. seperti harga diri. Dari sudut pandang sejarah tidaklah begitu penting apakah kajian-kajian itu secara akademis sehat atau kesimpulanya dibenarkan. Kebutuhan Fisiologis: pangan. dan kesimpulannya. Teori Maslow Teori motivasi yang terkenal. dan persahabatan. tempat berteduh. Salah satu percobaan yang dirancang untuk mengevaluasi pengaruh sebuah system pembayaran intensif kerja kelompok pada produktifitas kelompok. diterima. rasa termasuk dalam kelompok. serangan dilancarkan terhadap produser analisis dari temuan. adalah teori Abraham Maslow tentang HierarkiKebutuhan. teori kebutuhan yang pada pokoknya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi seseorang. kepuasan seksual. seperti status. kebutuhan berikut menjadi dominan. dan setelah satu kebutuhan pada pokoknya dipenuhi. bahwa kajian Hawthorne itu mempunyai dampak terhadap arah gagasan manajemen. dan juga jaminan bahwa kebutuhan fisik itu akan terus dipenuhi. Untuk itu norma-norma sosial (patokan) kelompok tersebut disimpulkan sebagai penentu kerja individu. Kajian Hawthorne itu memainkan peran penting dalam mengubah pandangan yang dominan pada waktu itu yakni karyawan itu berbeda dari mesin lain mana pun juga yang digunakan oleh organisasi tersebut. mencapai potensi seseorang. yaitu: 1. Namun kajian Hawthorne itu dikritik.

Sifat organisasi dan pekerjaan yang telah berubah dalam banyak organisasi telah mengaburkan garis perbedaan yang tegas antara manajer dengan karyawan. Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu menjadi tingkat atas dan tingkat bawah. adalah anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan pekerjaan anggota yang lain. Meskipun konsep organisasi ini dapat berubah namun manajer dan manajemenya tetap sebagai hal penting bagi organisasi. memantau kinerjanya. pengharga. Manajer. L. misalnya: seringkah anggota tim menyusun rencana. Saturn Corporation. adalah organisasi yang terus-menerus mencapai sasaran mereka untuk ini harus ditempuh cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keamanan digambarkan sebagai kebutuhan tingkat bawah. dan gabungan pemasoknya.kebutuhan-kebutuhan pada tingkat tersebut atau di atasnya. Banyak pekerjaan karyawan yang tradisional sekarang mencakup kegiatan manajerial. Singkatnya suatu jaringan kerja sederhana yang terdiri atas hubungan kerja longgar (struktur) tersebut dapat bersifat lebih rasional dengan peraturan dan uraian. sistem komunikasi terbuka. Contohnya “ledakan informasi”. Misalnya salah satu anak perusahaan independent General Motors. Semua organisasi mengembangkan struktur secara sengaja agar semua anggota dapat melaksanakan pekerjaan mereka. dan aktualisasi diri digambarkan sebagai kebutuhan tingkat atas. yaitu: manusia. Struktur itu dapat terbuka dan luwes tanpa batasan yang jelas dan tegas mengenai kewajiban jabatan atau ketaatan yang kaku pada setiap pengaturan jabatan yang tegas. Setiap organisasi terdiri atas beberapa orang manusia untuk menjalankan pekerjaan agar organisasi tersebut dapat mencapai sasarannya (jika hanya satu orang yang berkerja bukanlah organisasi). sedangkan kebutuhan sosial. dan sebagai karyawan operasi ikut pula memikul tanggung jawab yang secara tradisional dianggap milik manajemen. dan tanggap terhadap perubahan karena perubahan masyarakat. Seorang anggota organisasi yang memadukan dan 15 . globalisasi yang meningkat. Bagaimanakah persisnya perubahan konsep organisasi itu? Mengenai hal ini terdapat beberapa perbedaan antara pandangan tradisional dengan pandangan kontemporer. tujuan. tim kerja karyawan. Untuk itu beberapa definisi yang telah digunakan dimasa lampau tidak cocok lagi. dan harapan-harapan karyawan yang berubah-ubah ditempat kerja. Organisasi yang sukses. ekonomi global. mengambil keputusan. Kepemimpinan (Leadership) Organisai adalah suatu pengaturan orang yang secara sengaja diciptakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan tiga ciri umum yang dipunyainya. dan teknologi telah menciptakan lingkungan baru bagi organisasi. Setiap organisasi mempunyai tujuan tertentu yang biasanya diungkapkan dalam rangka sebuah sasaran (serangkaian sasaran) yang ingin dicapai oleh organisasi. bisa mewakili ciri penampilan organisasi kontemporer dengan pengaturan kerja yang luwes. terutama dalam regu-regu. dan struktur. fleksibel. Organisasi zaman sekarang lebih terbuka.

manajer pabrik. pemimpin proyek. atau presiden komisaris. mengkoordinasikan. Manajer menengah mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyelia dan tingkat puncak pada organisasi tersebut dengan sebutan. dan 16 . mengendalikan. uskup. misalnya : seorang pengawas klaim asuransi dapat pula memproses klaimnya selain mengkoordinasikan kegiatan kerja pegawai kaim lainnya. mengorganisasi. Hal ini dapat juga mencakup mengkoordininasikan kegiatan kerja sebuah regu yang terdiri atas beberapa orang dari departemen yang berlainaan atau dari organisasi lain. kepala operasi. dekan. Lazimnya jabatan-jabatan pada tingkat ini dipegang oleh wakil presiden pelaksana. adalah manajemen tingkat paling rendah dan seringkali disebut Penyelia. Pada sebuah pabrik manajer lini pertama dapat disebut Mandor atau dalam regu atletik Pelatih akan dianggap sebagai manajer lini pertama. Manajer Lini pertama. memimpin. bahwa jumlah karyawan tidak lebih besar di bagian bawah daripada di puncak. meskipun manajer mempunyai berbagai macam nama. Proses itu menggambarkan berbagai fungsi yang berjalan terus sebagai kegiatan utama yang harus dilakukan oleh para menejer. Gambar 5 Penataan Kerja Mengidentifikasi dengan tepat siapa manajer dalam organisasi ini tidak sulit. kepala unit. Istilah manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain. direktur pelaksana. Fungsi itu meliputi kegiatan: merancang. presiden. Manajer mempunyai kewajiban kerja lain yang tidak berkaitan dengan memadukan pekerjaan orang lain.mengkoordininasikan pekerjaan orang lain dapat berarti bertanggung jawab langsung atas sebuah departemen atau dapat berarti menyelia satu orang saja. Selanjutnya pada puncak (dekat puncak organisasi) terdapat manajer puncak yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan seluruh organisasi dan menetapkan kebijakan serta strategi yang mencakup seluruh organisasi. seperti terlihat pada Gambar 5. atau manajer devisi. seperti : kepala bagian (kepala biro). Bagi organisasi yang berstruktur tradisional (organisasi yang memiliki penataan kerja yang secara sengaja dibentuk seperti sebuah piramida) mencerminkan kenyataan. CEO (Chief Executive Officer).

apabila para manajer memotivasi bawahannya. Melihat adanya keterbatasan itu. Fungsi perencanaan itu mencakup proses merumuskan sasaran. Fungsi manajemen terakhir yang dilakukan oleh para manajer. siapa yang harus mengerjakannya. menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran. sistem pengelolaan. adalah pemimpin. Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Seandainya terdapat penyimpangan tugas manajemenlah yang harus mengembalikan pekerjaan itu pada jalurnya. mereka itu. siapa melapor kepada siapa. dan mengoreksi inilah apa yang dimaksud dengan fungsi pengendalian. Proses manajemen itu merupakan serangkai keputusan dan kegiatan terus-menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang. posisi. dan mengkoordinasikan kegiatanya.. Setiap organisasi mencakup orang-orang. dan tugas dari manajemen untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang itu. dan pengelolaan situasi yang berbeda serta berubah-ubah jika tidak mempunyai tujuan tertentu yang dipikirkan. Para manajer bertanggung jawab untuk mendesain sebuah struktur organisasi (fungsi pengorganisasian). Proses pemantau. keterampilan. dilatih serta diberi motivasi maka untuk menjamin segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya. Fungsi ini mencakup proses menentukan mana tugas yang harus dikerjakan. Apa yang ditemukannya menantang beberapa 17 . peran. para manajer harus memantau kinerja. artinya seseorang (manajer) harus merumuskan tujuan tersebut serta sarana-sarana untuk mencapainya (fungsi perencanaa). adalah pengendalian. Mintzberg melakukan suatu pengamatan mendetail terhadap lima manajer puncak yang sedang bekerja. atau menyelesaikan pertentangan diantara anggota. Setelah sasarannya ditentukan dan dirumuskan. maka untuk dapat memiliki kajian manajemen formal diperlukan lebih dari 100 tahun agar dapat di peroleh dan dimiliki sejumlah skema kategori yang jelas serta bisa dikembangkan untuk melukiskan apa yang harus dilakukan oleh para manajer. mengarahkan kegiatan orang lain. bagaimana tugas-tugas itu harus dikelompokan. Organisasi pada hakikatnya diadakan untuk mencapai tujuan tertentu. dan pada tingkat mana keputusan-keputusan harus diambil. mengorganisasi. begitu juga pengaturan strukturnya dan orang-orang dipekerjakan.mengintegrasikan pekerjaan orang lain itu merupakan hal yang membedakan sebuah posisi manajerial dari posisi non manajerial. Pada akhir tahun 1960-an. memperbandingkan. dan tidak ada dua pekerjaan manajer yang tepat sama. memilih saluran komunikasi yang paling efektif. Hal ini merupakan fungsi memimpin. dan menyusun rencana guna mengintegrasikan. Menggambarkan apa yang harus dikerjakan oleh para manajer bukanlah suatu tugas yang gampang (sederhana) karena tidak ada dua organisasi yang sama persis. memimpin dan mengendalikan. Mengenai hal ini bisa dilihat dari segi fungsi.

Pemantau. Katz di tahun 1970-an menemukan. untuk merencanakan karier manajemen dalam pengertian ini proses manajemen merupakan dasar tempat membangun ketrampilan manajemen. baik secara individual maupun secara kelompok. 3. untuk melihat organisai sebagai suatu kesamaan dan hubungan di antara sub-sub unit. adalah peran yang meliputi kewirausahawan. menyebarkan dan juru bicara. 18 . Keterampilan Manajemen. 2. 8. Wirausaha. pengalihan informasi. Penghubung. adalah peran yang meliputi kecepatan memantau. penanganan gangguan. adalah peran yang meliputi kegiatan simbolis (figurehead) antara pemimpin dan penghubung. Peran memutuskan. Istilah peran manajemen merujuk pada kategori tertentu tingkah laku manajerial. Lambang Pemimpin. Peran antar pribadi. 9. pengalokasian sumber daya dan perudangan. untuk melakukan apa yang harus dilakukan seorang manajer diperlukan suatu ketrampilan agar dapat menjalankan kegiatan dan tugas-tugasnya. kesepuluh peran manajerial itu. Juru bicara.pengertian yang telah lama bercokol mengenai pekerjaan manajer. pertama kita semua memiliki sebuah kepentingan mendalam untuk memperbaiki cara-cara pengolahan organisasi. Konseptual. 7. dan untuk menggambarkan bagaimana organisasi dapat masuk dalam suatu lingkungan. adalah kemampuan untuk berfikir dan menggagas situasi abstrak. Pengendalian gangguan. bahwa manajer membutuhkan tiga keahlian (ketrampilan) hakiki. 6. Perundangan. 3. Menurut hasil penelitian Robert L. 2. Peran informasi. Penyebar. Kedua. 5. Pengalokasian sumber daya dan. Kesepuluh peran manajerial Minzberg itu sebagai peran utama yang berkaitan dengan hubungan antar pribadi. yaitu: 1. adalah : 1. Manusiawi. Ketrampilan teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus tertentu. Mintzberg menyimpulkan. adalah kemampuan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain. 10. Pemimpin. 4. dan pengambilan keputusan. bahwa para manajer itu menjalankan sepuluh peran yang berbeda tetapi sangat erat kaitannya. Ada dua alasan untuk mempelajari menajemen.

Sumberdaya merupakan rangkaian tindakan. 2) Mengurangi dampak perubahan. tindakan. Perencanaan mengurangi ketidakpastian karena dapat mendorongan para manajer untuk melihat kedepan. Esensinya. apa yang harus dicapai dan bagaimana caranya. dan sarana yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. Hasil dari fungsi perencanaan adalah rencana. 1. Tanpa perencanaan yang baik departemen-departemen mungkin akan bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan dan menghambat organisasi untuk bergerak secara efisien menuju sasarannya. adalah sarana (aktivitas) khusus yang direncanakan untuk mencapai tujuan. Perencanaan juga bisa memantapkan usaha koordinasi dan memberi arah kepada para manajer serta nonmanajer. suatu rencana harus menetapkan macam dan banyaknya sumberdaya yang diperlukan. Maksud Perencanaan Sedikitnya ada empat alasan mengapa perencanaan penting dilakukan. yaitu : tujuan. Fokus Perencanaan Fokus perencanaan pada masa depan. 2. Tindakan. 3. Perencanaan juga memperjelas konsekuensi dari tindakan yang mungkin dilakukan oleh para manajer dalam menanggapi perubahan. menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan seorang manajer untuk dicapai.FUNGSI PERENCANAAN Perencanaan meliputi semua kegiatan mulai dari merumuskan sasaran (tujuan) organisasi. 19 . sumberdaya dan implementasi. Elemen Perencanaan Fungsi perencanaan mengharuskan manajer untuk membuat keputusan sedikitnya mengenai 4 elemen dasar rencana. mengantisipasi perubahan. Tujuan. sumberdaya potensial dan alokasi sumberdaya. mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun berbagai tanggapan yang tepat serta cepat. yaitu: 1) Perencanaan akan memberikan arah yang jelas. 3) Memperkecil pemborosan dan kelebihan. 4) Menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian. suatu dokumen tertulis yang menetapkan serangkaian tindakan yang akan diambil perusahaan. menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengkoordinasikanya. Seorang manajer tidak dapat membuat rencana tanpa mempertimbangkan berbagai kejadian dan faktor masa depan yang akan mempengaruhi apa yang mungkin akan dicapai. Penetapan tujuan dan pemilihan rangkaian tindakan juga memerlukan peramalan (forecasting) masa depan. fungsi perencanaan termasuk dalam aktivitas manajerial yang menetapkan tujuan untuk masa depan.

Jenis Perencanaan Cara yang populer untuk menjabarkan rencana organisasi.Penetapan sumberdaya melibatkan penganggaran (budgeting). menentukan sasaran umum dan berusaha menempatkan organisasi dalam lingkungannya. adalah rencana yang sudah dirumuskan dengan jelas dan tidak menyediakan ruang bagi interprestasi.Struktur Organisasi. adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi. dirumuskan sebagai proses menciptakan struktur sebuah organisasi. yaitu: 1. adalah menurut luasnya (strategi Vs operasional). sebagai usaha untuk menempatkan organisasi dalam lingkungannya. Rencana Directional. Implementasi. Fungsi Pengorganisasian Menetapkan Struktur dan Desain Organisasi Pengorganisasian. Para pengkritik telah menantang beberapa asumsi dasar yang mendasari perencanaan itu. 4. Rencana yang diarahkan (directional) vs Rencana Khusus (specific) Rencana Khusus. Kritikan terhadap perencanaan formal amat popular di tahun 1960-an dan masih populer sampai sekarang. Rencana Operasional. pengelompokan dan pengkoordinasian tugas dalam suatu organisasi. 2. adalah kerangka kerja formal organisasi yang mencerminkan pembagian. Rencana Jangka Pendek adalah Rencana yang mencakup satu tahun atau kurang. kekhususan (pengarahan vs otonomi) dan frekuensi penggunaan (dipakai sekali terus-menerus). Perencanaan dapat menciptakan kekakuan. melibatkan penugasan dan arahan personel untuk melaksanakan rencana artinya sebuah rencana harus memasukan cara dan sarana untuk mengimplementasikan tindakantindakan yang dimaksud. Spesialisai Kerja Konsep spesialisasi (pembagian) kerja menyebabkan meningkatnya produktivitas karyawan. Rencana Jangka Pendek Vs Rencana Jangka Panjang Rencana Jangka Panjang adalah rencana dengan batas waktu diatas tiga tahun. Penerapan konsep pembagian kerja yang terkenal dilakukan melalui jalur perakitan 20 . Rencana tak dapat dikembangkan bagi suatu lingkungan yang dinamis. identifikasi dan tingkat sumberdaya yang dapat dipastikan untuk serangkaian tindakan. 3. adalah rencana yang fleksibel yang menetapkan pedoman umum. Desain Organisasi. kerangka waktu (jangka pendek vs jangka panjang). Rencana Strategis vs Rencana Operasional Rencana Strategis adalah rencana yang berlaku bagi seluruh organisasi. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kretifitas. Ada beberapa argumen utama yang telah diarahkan pada perencanaan formal.

bahwa seseorang hanya boleh mempunyai satu atasan saja dan kepadanyalah dia bertanggung jawab secara langsung. Seandainya para pelanggan organisasikan tersebar di suatu wilayah geografis yang luas. adalah berdasarkan geografis atau wilayah (departementalisasi goegrafis) fungsi penjualan.Tanggung jawab. merujuk pada hak-hak yang melekat pada sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu ditaati. Dalam membahas rantai komando ada tiga konsep serupa. misalnya mempunyai Wilayah Barat. ialah seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah dikerjakan oleh orang yang berbeda. Secara histories salah satu cara yang paling popular untuk menggolongkan kegiatan kerja. Kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut (departementalisasi produk). tanggung jawab. Wewenang. gambar Departementalisasi Produk. adalah menurut fungsi yang dilakukan (departemen fungsional).Henry Ford pada awal tahun 1900-an dengan membagi tugas pada setiap pekerja untuk suatu pejerjaan tertentu dan diulang-ulang. Hakekat spesialisasi kerja. prinsip ini mengatakan. orang pun mengandaikan kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan yang diperintahkan. Gambar 6 Departementalisasi Produk Cara lain untuk melakukan departementalisasi. dan Utara.Kesatuan Komando. Artinya setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu. Rantai Komando Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. Setiap Wilayah ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan kerja. dan kesatuan komando. apabila orang mendapat hak dengan kadar untuk melakukan sesuatu. menolong melestarikan konsep garis wewenang yang terputus. bentuk departementalisasi macam ini dapat berharga. Departementalisasi Departementalisasi sebagai landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Selatan. yaitu : wewenang. 21 . Spesialisasi kerja. Timur.

bila: 1. dan tidak terstruktur karena itu para penjabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil daripada manajer-manajer menegah. Sebaliknya semakin karyawan tingkat rendah bisa memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan maka perusahan itu makin terdesentralisasi. Masalah rentang kendali mendapat sejumlah perhatian meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu. Para manajer tingkat rendah tidak ingin ikut serta dalam keutusan-keputusan. dimaksud dengan ini ialah bahwa sebuah organisasi itu tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. bahwa sewaktu seorang manajer naik dalam hirarki organisasi. Harus disadari dan dipahami.Rentang Kendali Konsep rentang kendali merujuk pada seberapa banyak anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. Mengapa konsep rentang kendali itu penting? Untuk sebagian besar konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi. Sentralisasi melukisan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkat-tingkat atas organisasi. bahwa rentang kendali yang paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variable kontingensi. Organisasi itu menghadapi suatu atau risiko gagalnya perusahan. 22 . ia harus berhadapan dengan masalah yang makin beragam kerumitannya. Sentralisasi dan Desentralisasi Organisasi tertentu para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk itu. Demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisien desain organisasi. pada sejumlah organisasi pengambilan keputusan itu didorong kebawah melalui tingkatan manajemen kepada para manajer yang paling dekat dengan tindakan tersebut. Lingkungannya stabil Para manajer tingkat rendah tidak semahir atau berpengalaman dalam mengambil keputusan seperti hal para manajer tingkat atas. kalau segala sesuatunya sama. Mereka mengatakan. Di bawah ini tabel Faktor yang mempengaruhi jumlah Sentralisasi dan Desentralisasi. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu tersentralisasi. Padakonsep sentralisasi dan desentralisasi itu bersifat relatif (bukan absolut). Pada ekstrim yang lain. Lebih banyak Sentralisasi. namun sejumlah penulis memang mengakui bahwa tingkatan dalam oraganisasi merupakan variable kotingensi yang dapat mempengaruhi angka ini.

Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan. maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan. Para manajer tingkat rendah menhendaki suara dalam keputusan-keputusan. tetapi standarisasi bahkan menghilangkan perlunya para karyawan untuk memikirkan alternatif. Lebih banyak Desentralisasi. adalah organisasi dengan sejumlah besar pekerjaan dan unit yang sangat berbeda jenisnya akan menciptakan lebih banyak masalah manajerial dan organisasi yang rumit daripada organisasi dengan lebih sedikit jenis pekerjaan dan departemennya. tingkah laku pekerjanya relatif tidak terstruktur dan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara melakukan pekerjaan. Pada organisasi dengan formalisasi rendah. menghasilkan keluaran yang seragam dan konsisten. Gagasan dasar dari kompleksitas. Keputusankeputusannya raltif kurang penting. kapan hal itu harus diselesaikan. Pada organisasi dengan formalisasi tinggi. dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jalas mencakup proses kerja. Kompleksitas Kompleksitas adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departemen-departemen. banyak peraturan organisasi. Budaya perusahaannya terbuka memungkinkan para manajer mempunyai pengaruh atas apa yang terjadi. 23 . dan bagaimana ia harus melakukannya. Kebebasan seseorang ditempat kerja berbanding terbalik dengan tingkah laku dalam pekerjaan yang telah diprogram sebelumnya oleh organisasi tersebut. bahwa para karyawan akan terlibat dalam tingkah laku alternatif. Para karyawan diharapkan senantiasa menangani masukan yang sama dengan cara yang persis sama. semakin kecil masukan yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. bila: 1. Perusahannya terlampau besar Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung pada para manajer yang mempunyai hak menentukan apa yang terjadi.2. Formalisasi Formalisasi merujuk pada sejauh mana berbagai pekerjaan dan tingkah laku karyawan dalam organisasi dibakukan serta dibimbing oleh peraturan. terdapat uraian jabatan yang tegas. Lingkungannya komplek tidak pasti Para manajer tingkat bawahnya mampu dan berpengalaman dalam mengambil keputusan. Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung kepada keterlibatan para manajer dan fleksibilitasnya untuk mengambil keputusan-keputusan. semakin besar standarisasinya. Standarisasi bukan saja menghilangkan kemungkinan. Perusahaan secara geografis terpencar.

Sedangkan Kepemimpinan. Kepemimpinan Manajer dan Pemimpin Para manajer itu ditunjuk karena kemampuan mereka untuk mempengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat pada posisinya. Kegiatan pelatihan yang minimal dapat menghemat biaya pelatihan. M. Untuk itu definisi seorang pemimpin. Seorang manajer idealnya haruslah pemimpin tetapi bukan semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuan atau ketrampilan dalam fungsi manajemen lain. Secara historis.Pembagian Kerja Pembagian kerja (division of labor) berkenaan dengan tingkat sejauh mana pekerjaan dispesialisasikan. Para pemimpin dapat ditunjuk dari dalam suatu kelompok. sementara ini belum ada orang yang mampu membuktikanya entah karena riset atau argumentasi nalar. Para manajer membagi seluruh kerja organisasi ke dalam beberapa pekerjaan tertentu yang mempunyai kegiatan tertentu. ialah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan memiliki wewenang manajerial. Ketiga teori itu digambarkan sebagai teori kontingensi mengenai kepimpinan sedangkan teori lainya lebih mencerminkan pandangan kepemimpinan dalam hal penerapanya. dan haruskah semua pemimpin menjadi manajer. yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan yang berbeda. Organisasi merupakan kumpulan dari pekerjaan yang terspesialisasikan. manajer cenderung membagi pekerjaan hingga sekecil mungkin karena adanya keunggulan dalam pembagian kerja. Pemimpin dapat mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja melebihi tindakan yang diperintahkan oleh otoritas formal (manajer). adalah Teori Friedler. yaitu jika sebuah pekerjaan mengandung sedikit tugas. Teori-Teori Kontemporer Kepemimpinan Tiga dari teori-teori kontemporer mengenai kepemimpinan. seorang karyawan bisa menjadi sangat terampil melaksanakan tugas-tugas tersebut. bahwa kemampuan kepemimpinan itu merupakan halangan bagi seorang manajer. dan Teori Partisipasi Pemimpin. maka melatih personalia baru yang menggantikan posisi personalia lama yang berhenti atau pindah dapat dilakukan dengan cepat. adalah menentukan sampai sejauh mana pekerjaan akan dispesialisasikan. Keterampilan ini bisa mengahsilkan mutu output yang lebih baik. Bila sebuah pekerjaan hanya terdiri dari tugas-tugas yang terbatas jumlahnya. Teori Alur Tujuan. Haruskah semua manajer menjadi pemimpin. artinya tidak semuanya harus menduduki posisi manajemen. 24 . Keputusan manajerial yang utama. adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya tujuan.

seperti mempekerjakan. Fiedler menyatakan bahwa faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan yang mendasari seseorang. dan derajat sejauh mana situasi memungkinkan kelompok itu untuk mengendalikan dan mempengaruhi. Sebaliknya. dinilai sebagai tinggi atau rendah. dinilai sebagai kuat atau lemah. mencakup: (1) tingkatan kepercayaan. sejauh mana tugas-tugas kerja itu diformalkan dan dijadikan prosedur. Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan seseorang sebagai hal yang tetap. dan rasa hormat. kinerja kelompok itu dapat diperbaiki dengan 25 . tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap kegiatan-kegiatan berdasarkan kekuasaan. Model kontingensi Fiedler itu mengemukakan. bahwa jika rekan kerja yang paling sedikit disukai itu digambarkan dengan istilah-istilah yang relatif positif (dengan kata lain skors LPC yang tinggi). Artinya apabila anda menggambarkan orang yang paling sedikit mampu untuk bekerja sama itu dengan istilah-istilah yang menguntungkan. keyakinan. anda harus membawa masuk seorang pemimpin baru yang lebih cocok dengan situasinya. andaikata anda melihat rekan yang paling sedikit disukai itu dalam istilahistilah yang relatif tidak menguntungkan (angka LPC yang rendah). Model itu didasarkan pada anggapan. yang dimiliki bawahan terhadap pemimpin mereka. dan (3) kekuasaan posisi. Misalnya. Riset Fiedler dalam hal ini menyikapi 3 dimensi kontingensi yang menetapkan faktor-faktor situasional utama untuk menentukan efektifitas pemimpin. Gaya seseorang itu merupakan salah satu dari tipe kepemimpinan. memecat. sebetulnya hanya ada dua cara untuk memperbaiki efektifitas pemimpin. apabila situasi kelompok itu dinilai sebagai sangat tidak menutungkan tetapi dipimpin oleh seorang pemimpin yang brorientasi hubungan. Fiedler percaya. menertibkan. salah satunya gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (hubungan). (2) struktur tugas. Pertama.Setelah gaya kepemimpinan mendasari seseorang ditentukan melalui LPC. dan kemudian mengidentifikasi kombinasi yang pas antara gaya dengan situasi. bahwa kepemimpinan itu paling efektif pada situasi yang berbeda. bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya. anda terutama berminat pada produktivitas dan penyelasaian tugas itu dengan demikian anda akan dicap berorientasi tugas. maka respon itu terutama berminat dengan hubungan pribadi yang baik dengan rekan-rekan kerjanya. yaitu hubungan pemimpin-anggota. perlu juga mengevaluasi situasi untuk mencocokkan pemimpin itu dengan situasinya.Model fiedler Model Kontingensi yang komprehensif mengenai kepemimpinan telah disusun oleh Fred Fiedler. menaikan pangkat. Untuk mengukur gaya seorang pemimpin. dinilai sebagai entah baik atau buruk. dan menaikan gaji. Fiedler mengembangkan kuesioner LPC (Least Preferred Cowoker atau teman kerja yang paling tidak disukai). anda akan diberi cap berorientasi hubungan. Untuk itu.

bimbingan. kenaikan pangkat. dan imbalan-imbalan yang perlu bagi kinerja yang efektif. Pemimpin yang Suportif. ini dapat dilakukan dengan merestrukturisasi tugas-tugas dengan cara meningkatkan atau mengurangi kekuasaan yang dimiliki pemimpin terhadap faktor-faktor. Teori Alur-Tujuan Salah satu pendekatan yang paling dihargai untuk memahami kepemimpinan. Pemimpin yang Direktif. Menurut teori ini perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahan sejauh mereka melihatnya sebagai sumber langsung kepuasan atau sebagai sarana kepuasan masa depan. membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka. Pokok teori ini. sejauh kelakuan itu membuat pencapaian kebutuhan bawahan tergantung pada kinerja yang efektif. memberi pelatihan. adalah mengubah situasinya hingga cocok dengan pemimpin itu. dan memberi bimbingan spesifik mengenai caranya menyelesaikan tugas. Pemimpin yang Partisipatif. memjadwal pekerjaan yang harus dilakukan. Teori ini dikembangkan oleh Robert House sebagai sebuah model kepemimpinan situasional yang menyaring unsur-unsur kunci dari teori pengharapan tentang motivasi. mematok tujuan-tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk bekerja pada tingkat yang paling tinggi. adalah teori Alur-Tujuan. 4. seperti kenaikan gaji. bersikap bersahabat dan menunjukkan serta menggunakan saransaran mereka sebelum membuat keputusan. House mengidentifikasi empat perilaku pemimpin.menggantikan orang tersebut dengan pemimpin yang berorientasi tugas. 2. dan untuk memberikan dukungan (bimbingan) yang perlu guna menjamin agar tujuan-tujuan mereka itu cocok dengan keseluruhan tujuan-tujuan kelompok (organisasi) tersebut. Alternatif kedua. Perilaku seorang pemimpin itu memotivasi. berunding dengan bawahan dan menggunakan saran-saran mereka sebelum membuat keputusan. dukungan. Pemimpin yang Berorientasi Prestasi. 3. 26 . adalah tugas pemimpin untuk menolong para pengikutnya dalam mencapai tujuan-tujuan mereka. yaitu: 1. dan tindakan disipliner.

yakni: 1. Kepemimpin berorientasi prestasi. bahwa mereka bisa mengendalikan nasib mereka sendiri sehingga akan merasa lebih puas dengan gaya kepemimpinan partisipatif. non rutin. 5. akan meningkatkan harapan bawahan bahwa usaha yang dilakukan akan menjurus kearah kinerja yang tinggi apabila tugas-tugas disusun secara tidak jelas. Bawahan-bawahan dengan tempat kendali eksternal akan merasa lebih puas dengan gaya yang direktif. adalah model partisipasi pemimpin yang menghubungkan perilaku pemimpin partisipasi dalam hal pembuatan keputusaan. Semakin jelas dan birokratis hubungan wewenang formalnya. Model ini. menyebabkan kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu sangat terstruktur dan ditata dengan baik namun bawahan yang merasa mempunyai kemampuan besar (banyak pengalaman) cenderung menganggap hal itu berlebihan. Model Partisipasi Pemimpin Model kontingensi lainnya dikembangkan oleh Viktor Vroom dan Philip Yetton. baik yang bersifat rutin. 3. Model Vroom dan Yetton disebut sebut juga model normatif sebab model ini menyajikan suatu rangkaian aturan (norma) yang berurutan dan harus 27 . Kepemimpinan Direktif. maka para pemimpin harus bisa menampilkan perilaku yang mendukung dan mengurangi perilaku yang mengarahkan. Model ini dikembangkan pada awal 1970-an dengan asumsi. atau salah satu diantaranya. 2. menghasilkan kepuasan dan kinerja karyawan yang tinggi bila ada konflik nyata dalam suatu kelompok kerja. bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan dengan struktur tugasnya.Gambar 7 Teori Alur-Tujuan Berikut ini beberapa contoh hipotesa yang telah dikembang dari teori Alur-Tujuan. Kepemimpinan yang suportif. Kepemimpinan partisipatif. 4. orang-orang percaya.

Kelompok II (GII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Pimpinan boleh menceritakan kepada bawahan mengenai masalah yang dihadapi sehingga bisa mencari informasi dari mereka. Karakteristik kunci dari Pemimpin Karismatik sebagai berikut: 1. Melalui penggunaan kerangka kerja atribusi tersebut para peneliti telah menemukan. seperti : kecerdasan. keterampilan verbal yang kuat. Otokrasi I (AI): Anda bisa pecahkan masalah dan membuat keputusana sendiri dengan menggunakan informasi yang tersedia saat itu. Teori Kepemimpinan Karismatik Teori kepemimpinan karismatik merupakan perluasan dari teori atribusi. Teori Antribusi Kepemimpinan Teori antribus telah digunakan pula untuk menjelaskan persepsi tentang kepemimpinan. Kemudian anda membuat keputusan yang boleh mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda. penuh pengertian. bahwa para pengikut menemukan penjelaskan mengenai kemampuan kepemimpinan yang heroik (luar biasa) manakala mereka mengamati perilaku tertentu. Pemimpin itu serba tinggi (artinya tinggi dalam memprakarsai struktur. dan bersama-sama menghasilkan serta mengevaluasi alternatif dan mencoba untuk mencapai kesepakatan (consensus) pada suatu jawaban persoalan. teori ini mengatakan. Teori ini berusaha untuk menafsirkan hubungan sebab-akibat dengan pernyataan.diikuti oleh pemimpin untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan. 28 . keyakinan penuh dalam penilaian dan kemampuannya. Peran bawahan dalam pembuatan keputusan lebih kepada memberi informasi yang diperlukan daripada memberikan atau mengevaluasi alternatif pemecahan masalah. kemudian putuskan sendiri jawaban atas permasalah tesebut. Konsultatif II (CII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Konsultatif I (CI): Pemimpin bisa berbagi masalah dengan bawahan kemudian meminta gagasan dan saran tanpa membawa mereka sebagai suatu kelompok. Keyakinan diri. kepribadian yang mudah bergaul. bahwa kepemimpinan itu sekedar sebuah keterangan yang dibuat orang mengenai individu-individu lain. dan rajin. dan secara bersama-sama mencari gagasan serta saran dari mereka. Studi terhadap kepemimpinan karismatik untuk sebagian besar telah diarahkan pada penentuan perilaku yang membedakan para pemimpin karismatik dengan para pemimpin yang bukan karismatik. dan dalam perhatianya) telah terbukti sesuai dengan keterangan orang mengenai apa yang membuat pemimpin baik. sebagaimana ditentukan oleh berbagai jenis situasi. agresif. bahwa orang cenderung mencirikan pemimpin sebagai seseorang yang memiliki karakteristik. Otokrasi II (AII): Cari informasi yang diperlukan dari bawahan.

5. melainkan juga pada akhir pandangan yang telah ditetapkan oleh sang pemimpin itu. Kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat usaha dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang akan terjadi dengan pendekatan transaksional saja. 7. mampu menjelaskan dan menyatakan visi itu dalam istilah yang dipahami orang lain. Apalagi kepemimpinan transaksional itu lebih daripada kharisma. 6. Perilaku yang lain dari biasa. tidak biasa. 4. Kepekaan Lingkungan. bahwa para pengikut akan mengkaitkan misi yang luar biasa itu kepada pemimpin. Keyakinan yang kuat akan misi. pemimpin yang sangat kharismatik akan menghendaki para pengikut untuk menyesuaikan pandangan dunia kharismatik itu dan tidak melangkah lebih jauh. Artikulasi ini memperlihatkan pemahaman terhadap kebutuhan kepada para pengikut untuk bertindak sebagai kekuatan motivasi. dan sumber daya yang diperlukan untuk membawa perubahan. mampu melakukan penilaian yang realistik terhadap hambatan lingkungan. Pemimpin transformasional akan mencoba membangkitkan kemampuan para pengikutnya untuk mempertanyakan bukan saja berbagai pandangan yang telah ada. Visi. yaitu: 1. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan mekanisme pasar ekternal. Penampilan sebagai agen. Pengendalian Pasar. 29 . dan bersedia mengorbankan diri demi tercapainya visi. seperti persaingan harga dan pasar relatif. perilaku ini membangkitkan keheranan dan kekaguman dari para pengikut. memiliki tujuan idealis dalam mengusulkan masa depan yang lebih baik daripada keadaan status quo. Pengawasan (Pengendalian) Pengendalian dapat dirumuskan sebagai proses memantau kegiatan untuk memastikan penyelesaian kegiatan itu sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Dua kepemimpinan tersebut tidak bisa dilihat sebagai pendekatan yang berlawan untuk menyelesaikan segala sesuatunya karena kepemimpinan transformasional dibangun di atas kepemimpinan transaksional. berani menanggung resiko pribadi.2. dan melawan arus. bahwa ada tiga pendekatan lebih lanjut untuk merancang sistem pengendalian. Kemapuan mengartikulasikan visi. Ouchi mengemukakan. akan sangat memungkinkan. 3. mengeluarkan biaya besar. membawa perilaku yang dianggap baru. Semakin besar perbedaan antara tujuan idealis dengan status quo. untuk menentukan berbagai pedoman yang digunakan dalam sistem pengendalian. Bila berhasil. William G. lebih dianggap sebagai agen perubahan yang radikal daripada sebagai pengemban status quo.

tradisi. Pengendalian. dan mengapa hal itu terjadi. bahwa para karyawan memperlihatkan perilaku yang benar dan dapat mencapai standar kinerja Mengatur karyawan dengan nilai. norma. tradisi. dan aspek-aspek lain dari budaya organisasi. Untuk itu pengendalian sangat penting sebagai jembatan terakhir dalam mata rantai fungsional kegiatan manajemen. uraian tugas yang terdefinisi dengan baik. artinya pengendalian itu diarahkan ke masa depan. adalah salah satu cara bagi para manajer untuk mengetahui apakah tujuan organisasi itu tercapai atau tidak. standarisasi kegiatan. keyakinan bersama. keyakinan. seperti : persaingan harga dan pangsa pasar terkait. untuk memastikan. 30 . prosedur. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan wewenang organisasional dan mengandalkan aturan. struktur organisasi bisa diciptakan untuk memperlancar tercapainya tujuan secara efektif dan efisien. memainkan peran penting dalam menentukan pengendalian. dan anggaran. misalnya : ritual korporasi. dan segi lain budaya organisasi. seperti jamuan pemberian hadiah kerja setiap tahun atau bonus hari raya. kebijakan. Biasanya digunakan oleh organisasi yang produk atau jasanya telah ditentukan dengan jelas. norma. dan sangat berbeda serta menghadapi persaingan pasar yang cukup ketat Bertumpu pada wewenang organisasi dan bergantung pada mekanisme. serta hierarki. Tabel 1 Karakteristik dari Tiga Pendekatan terhadap Sistem Pengendalian Tipe Pengendalian Karakteristik Pasar Menggunakan mekanisme ekternal pasar. dan tujuan yang dikejar oleh para manajer bisa tercapai. Kunci. Pengendalian Iklan. ritual. dan kebijakan administratif. Jenis Pengendalian Pengendalian Umpan Balik Depan: pengendalian ini paling didambakan karena bisa mencegah munculnya masalah diawal kegiatan. para karyawan dapat diarahkan dan dimotivasi guna menghasilkan kinerja yang baik namun apakah semua itu bisa menjamin semua kegiatan yang dilakukan akan berlangsung sesuai dengan perencanaan. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan perilaku karyawan yang diatur oleh nilai. Akibatnya para manajer sering mengandalkan kedua jenis pengendalian lainnya. 3. ketetapan. Sering digunakan oleh organisasi yang biasa bekerja secara tim dan teknologinya mengalami perubahan dengan cepat Birokrasi Iklan Pentingnya Pengendalian Perencanaan dapat dibuat. adalah melakukan tindakan manajerial sebelum masalahnya timbul sehingga memungkinkan manajemen untuk mencegah permasalahan ketimbang harus membereskannya. upacara-upacara. seperti : peraturan. Pengendalian birokrasi. untuk membuat standar yang digunakan pada sistem. ketentuan.2. Pengendalian ini menuntut informasi yang tepat waktu dan akurat sehingga sering sulit dikembangkan. prosedur.

dan memantau serta mengoreksinya. sebuah sistem pengendalian harus hemat dalam penerapanya. adalah pengawasan langsung terhadap tindakan bawahan. 4. pengendalian umpan balik memberi para manajer informasi yang bermakna tentang seberapa efektif usaha perencanaan itu. Gambar 8 Beberapa Jenis Pengendalian N. Bisa dipahami. 31 . Kekurangan utama dari pengendalian ini. ialah pada saat manajer mendapatkan informasi itu kerusakannya telah terjadi. Kualitas Sebuah Sistem Pengendalian yang Efektif Pada Sistem pengendalian yang efektif cenderung mempunyai beberapa karakteritik itu berbeda-beda sesuai dengan situasinya namun dapat digeneralisasikan dengan ciri-ciri yakni: 1. Ketepatan. Bentuk pengendalian yang paling terkenal.Pengendalian Sejalan: berlangsung saat kegiatan sedang dilaksanakan sehingga manajemen dapat mengoreksi masalah yang muncul sebelum masalah itu terlampau mahal. Pengendalian Umpan Balik (paling populer). Pengendalian ini mempunyai dua keunggulan dibandingkan pengendalian umpan depan dan pengendalian sejalan. 3. Pertama. oleh para penggunaannya. sebuah sistem pengendalian yang menghasilkan informasi yang tidak tepat dapat membuat manajemen lupa mengambil tindakan manakala seharusnya bertindak atau menanggapi suatu masalah yang sebetul tidak ada. pengendalian umpan balik dapat meningkatkan motivasi karyawan. pengendalian berlangsung setelah kegiatannya terlaksana. 2. Kedua. 5. bisa menyesuaikan dengan perubahan yang tidak bersahabat atau untuk mamanfaatkan peluang baru. Tepat Waktu. seperti laporan pengendalian yang digunakan Chris Tanner untuk menilai penjualan bir. pengendalian seharusnya menggugah perhatian para manajer terhadap penyimpangan tepat pada waktunya guna mencegah akibat serius terhadap kinerja sebuah unit. Fleksibel. dan harus bisa memberikan manfaat dalam kaitannya dengan biaya yang ditimbulkannya. Hemat. Seperti pepatah “menutup pintu kandang kuda setelah kudanya dicuri”.

Manajemen Kontemporer (Manajemen Abad XXI ) Lazimnya pandangan teori manajemen dalam masyarakat mengatakan. Apabila laba merosot. di Bombay Company sebuah pengecer alat perlengkapan rumah. membetulkan kinerja yang buruk. Mutu manajer sebuah organisasi menentukan mutu organisasi itu. Pandangan Maha Kuasa Pandangan ini mencerminkan sebuah pengendalian dominan dalam teori manajemen. seandainya mampu manfaatkanya tidak akan dapat menutupi biayanya. para manajer yang tidak mampu mengendalikan semua kegiatanya. juga karena kinerja jarang dapat dinilai secara obyektif dari satu indikator saja. Multi Kriteria mempunyai dampak positif ganda. dan sebagainya. bahwa manajer itu harus langsung bertanggung jawab dalam keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. dewan direksi mengganti pucuk pimpinan karena yakin bahwa manaejemen baru akan membawa hasil yang lebih baik. maka tidak akan lagi memotivasi. Orang menganggap bahwa perbedaan efektitas dan efisiensi sebuah organisasi disebabkan oleh keputusan dan tindakan manajernya. melainkan juga menyarankan tindakan apa yang harus diambil untuk membetulkan penyimpangan tadi. Misalnya. Sebagian besar kegagalan atau keberhasilan sebuah organisasi itu disebabkan oleh kekuatan diluar kendali menejemen. para manajer tidak mungkin mengendalikan segala sesuatu yang berlangsung dalam organisasi. sudut pandang ini diberi nama pandangansimbolis terhadap manajemen. Kriteria (standar) yang masuk akal. sebuah sistem pengendalian yang efektif bukan saja menunjukkan kapan terjadi penyimpangan yang berarti dari standar. Ketika laba meningkat. 9. para manajer dan karyawan akan berusaha untuk “tampil bagus” pada kriteria yang dikendalikan. 8. saham. manajemen menganggap itu sebagai jasanya dan memberi imbalan kepada dirinya sendiri dengan bonus-bonus. seharus menempatkan alat pengendali strategis ditempat di mana alat itu dapat meminta perhatian hanya bagi perkecualian. pimpinan pelaksana tertinggi Robert Nourse dicopot dari posisinya setelah penjualan dari laba merosot 32 . dan memimpin organisasi menuju sasarannya (mengubah sasaran itu bila perlu). Sudut pandang ini disebut sebagai pandangan Mahakuasa terhadap manajemen sebaliknya sejumlah pengamat mengatakan. Penempatan yang strategis. Multikriteria. bahwa manajer itu sedikit saja pengaruhnya terhadap keberhasilan organisasi. Tindakan koreksi. menjajaki peluang. O.6. 10. bisa dicapai karena bila kriteria itu terlampau tinggi atau tidak masuk akal. Manajer yang baik mengantisipasi perubahan. multi kriteria memungkinkan penilaian kinerja yang lebih akurat. 7. Tekanan pada perkecualian. karena lebih sulit dimanipulasi ketimbang kriteria tunggal. Kriteria tersebut dapat mengurangi usaha untuk sekedar tampil “bagus”.

masalah globalisasi. Faktorfaktor itu mencakup perekonomian. Misalnya Lockheed Martin Corporation amat bergantung pada kontrak pertahan sehingga Departemen Pertahanan Amerika Serikat merupakan lingkungan khususnya. perguruan tinggi maupun para professional. Misalnya Hasbro Toy Company. bahwa kemampuan manajer untuk mempengaruhi hasil dibatasi oleh beberapa faktor luar. Pandangan Simbolis Pandangan ini mengemukakan. klien (pelanggan). tindakan para pesaing dan industri tertentu. dan kelompok masyarakat tertentu. Menurut pandangan ini. Tanpa memperdulikan keadaan yang merintanginya. 33 . serta keputusan yang diambil oleh para manajer terdahulu dalam organisasi tersebut.dalam pertengah tahun 1990-an. misalnya faktor ekonomi. keadaan politik. Lingkungan Istilah lingkungan merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. maka seseorang dianggap bertanggung jawab (menejer). pesaing. sebuah pabrik mainan terbesar di dunia. Lingkungan khusus mencakup bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran sebuah organisasi. walaupun mereka memiliki sedikit hubunganya dengan hasil tersebut. dan teknologi. semua itu dapat mempengaruhi organisasi tetapi relevansinya tidak jelas. Manakala segala sesuatunya berjalan baik para manajer mendapat pujian. Lingkungan Umum vs Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup segala sesuatu di luar organisasi. Ketidak pastian lingkungan Merupakan derajad perubahan dan kompleksitas lingkungan organisasi. kebijakan pemerintah. Pandangan terhadap para manajer sebagai mahakuasa itu sesuai dengan gambaran stereotip tentang eksekutip bisnis yang jagoan dan suka memimpin dapat mengatasi setiap rintangan dalam mengejar sasaran organisasi itu. yang mengacu kepada jumlah komponen dalam sebuah lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang komponen tadi. hasil sejumlah organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor di luar kendali manajemen. Setiap lingkungan khusus bersifat unik dan berubah-ubah bersama keadaanya yang mencakup para pemasok masukan. perubahan para pelanggan. Lingkungan itu terdiri atas para pendukung yang sangat penting (pihak yang berkepentingan) sehingga dapat mempengaruhi efektif organisasi secara positif maupun negatif. kendali terhadap pemilik teknologi. segi lainya menggambarkan kadar kompleksitas lingkungan. Tidaklah masuk akal bila mengharapkan para manajer mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja sebuah organisasi. pengaruh sosio-budaya. jika organisasi bekerja jelek. P. Pandangan mahakuasa ini tidak terbatas pada organisasi bisnis tapi dapat juga digunakan untuk membantu menjelaskan tingginya pergantian diantara para pelatih. badan pemerintah. dan seorang CEO baru diangkat untuk menggantikannya.

hak-hak kaum pekerja. pembatasan perdagangan. dan badan pemerintah yang harus digauli oleh sebuah organisasi. apabila ingin mengetahui kendala dan peluang di tempat organisasinya. ialah peraturan perpajakan itu berbeda dari pada setiap negara. Laba perusahaan global dapat secara dramatis berubah-ubah tergantung kepada kekuatan mata uang dalam negerinya dan mata uang negara-negara dimana perusahaan itu beroperasi. Setiap devaluasi mata uang sebuah negara akan sangat mempengaruhi tingkat keuntungan sebuah perusahaan. Mengelola Disebuah Lingkungan Asing Ada beberapa pedoman dalam mengelola organisasi disebuah lingkungan asing. Misalnya. tenaga kera. seperti Bolivia. inflasi mempengaruhi harga yang dapat dipasang oleh perusahaan terhadap barang atau jasa lainnya. di beberapa negara. para pejabat perusahaan memutuskan untuk menghentikan model tersebut.menyederhanakan lingkungannya dengan mencaplok banyak pesaingnya termasuk Kenner Toys. inflasi tahunan telah mencapai 26. Laju inflasi ekonomi dapat berbeda-beda di berbagai wilayah dunia. laju inflasi. pelanggan. dan seterusnya. Lingkungan Hukum politik Para manajer harus menyadari perbedaan disetiap lingkungan. Misalnya General Motors telah mengimport Geo Stormnya ke amerika dari Jepang. Namun ketika kekuatan Yen Jepang terhadapan dolar membuat produk itu tidak ekonomis. Di negara-negara yang lebih besar dan lebih industrial. 2. tiap negara mempunyai undang-undang yang berbeda dalam hal kebijakan industri. Manajer membutuhkan pengetahuan tepat tentang berbagai peraturan pajak di negara-negara di mana mereka beroperasi untuk menemukan kewaajiban pajak keseluruhan perusahaan mereka. hak-hak pribadi. dan pasokan lainya. Parker Brothers. Berbagai kebijakan perpajakan merupakan perhatian besar bagi seorang manajer global. Selain itu. Semakin sedikit pesaing. dan Tonka. dan berbagai macam kebijakan. Laju inflasi itu mempengaruhi harga bahan mentah. yaitu nilai tukar mata uang yang berubah-ubah. pembayaran suap. laju inflasi tahunan terkadang mencapai 2700%. Lingkungan Budaya 34 . seperti Brazil. Misalnya dinegaranegara kecil. 3. yaitu: 1. semakin berkuranglah ketidakpastian dalam lingkungannya. Lingkungan Ekonomi Para manajer global mempunyai perhatian terhadap ekonomi yang tidak dimiliki oleh para manajer yang bekerja pada satu negara saja dalam hal ini ada 3 perhatian utama. tuan rumah bersikap lebih membatasi daripada negara asal organisasi itu sedangkan pada beberapa negara lainya jauh lebih ringan. pemasok. Kekuatan mata uang suatu negara asing dapat juga memepengaruhi keputusan para manajer. Satu-satunya kepastian. persyaratan kerja.000%.

jauh dibawah rata-rata dalam hal menghindari ketidakpastian. yang di cirikan dengan kerangka kerja sosial ketat dimana orang mengharapkan orang lain yang berada dalam kelompok mereka menjadi bagiannya supaya mengurusi dan melindungi mereka apabila mengalami kesusahan. Ini dimungkinkan sebab adanya sejumlah besar kebebaskan yang diberikan oleh masayarakat semacam itu kepada individu. Sebagai imbalanya. Setiap organisasi mempunyai budaya internal yang berbeda-beda. seperti Amerika Serikat. dibawah rata-rata dalam hal jarak kekuasaan. Inggris Raya. mereka merasa harus memberikan loyalitas mutlak kepada kelompok tadi. Hofstrede. artinya Amerika dilihat sebagai negara yang menekankan etika individualistic. Faktor-faktor individual yang dapat mempengaruhi penyesuaian internasional tersebut adalah : 35 . memiliki pemerintahan perwakilan dengan cita-cita demokrasi. negara-negara pun mempunyai kebudayaan pula. Kesimpulan ini sesuai dengan bagaimana dunia memandang Amerika itu. bahwa kebudayaan Amerika berada di tempat tertinggi di antara semua negara dalam hal individualisme.Kekuatan Lingkungan global terakhir. relatif bebas dari ancaman ketidakpastian. bahwa tingkat individualisme di sebuah negara erat kaitannya dengan kekayaan negara itu. Kuantitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa menjelaskan sampai seberapa jauh nilai-nilai sosial dicirikan oleh kesombongan dan materialisme sedangkan kualitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa mencerminkan penekanan yang diberikan pada hubungan dan perhatian kepada pihak orang lain. Penghindaran ketidakpastian suatu ukuran budaya yang digunakan untuk menjelaskan sampai sejauh mana nilai-nilai sosial dipengaruhi oleh kesombongan dan materialisme. dan jauh di atas rata-rata dalam hal kuantitas hidup. Jarak kekuasaan. dan mempunyai perekonomian kapitalistik yang menghargai agresivitas dan materialisme. adalah perbedaan budaya antara bangsa. Lawannya kolektivitisme. mengatakan. Individualisme Vs kolektivitas Individualisme merujuk pada sesuatu kerangka kerja sosial yang ikatannya longgar dimana orang diharapkan untuk mengurusi kepentingan mereka sendiri dari kepentingan keluarga terdekatnya. adalah suatu budaya yang mengukur sampai sejauh mana suatu masyarakat dapat menerima ketidak merataan pembagian kekuatan dalam lembaga dan organisasi. Setelah seorang yang dipilih sebagai calon yang baik bagi sebuah posisi manajerial diluat negeri. ada beberapa faktor individual maupun organisasi yang menentukan apakah dia ini mampu atau tidak menyesuaikan diri dengan penugasan luar negeri tersebut secara efektif. Pedoman bagi para manajer Amerika Serikat Hofstrede menemukan. Negara-negara yang lebih kaya. Negara-negara yang lebih miskin seperti Kolombia dan Pakistan sangat bersifat kolektif. dan Nederland sangatlah individualistis.

adalah : 1. 3. Kemampuan untuk tetap bersemangat. dan produktif bahkan dalam situasi baru yang barangkali penuh tekanan dan ketegangan. Faktor-faktor budaya organisasi yang harus dipertimbangkan bagi transisi yang berhasil mencakup seberapa jauh budaya organisasi itu mirip dengan apa yang telah dialami orang tersebut dimasa lalu. dan jumlah bantuan logistik yang diberikan oleh organisasi tersebut untuk mempermudah penyesuaian itu. bersikap positif. Transisi kebudayaan itu akan lebih mudah seandainya orang tersebut mengembangkan keterampilan sosialisasi yang efektif. dukungan sosial yang disediakan oleh budaya organisasi itu. Tingkat sosialiasi budaya organisasi tersebut. Kemampuan untuk bergaul secara efektif dengan rekan kerja di negara tuan rumah. 2. Kemampuan dengan tepat merasakan dan berpendapat dengan norma dan nilai budaya negara itu. Faktor lain yang mempengaruhi penyesuaian di negeri asing yang merupakan faktor bukan kerja adalah bagaimana seorang individu secara pribadi menyesuaikan dengan barunya kebudayaan itu dan bagaimana keluarga serta pasangan hidupnya menyesuaikan diri. Untuk lebih jelasnya dari faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian internasional ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini : 36 . Sosialisasi organisasi merujuk pada proses yang dialami oleh para karyawan untuk menyesuaikan dengan budaya organisasi. Sedangkan faktor-faktor organisasi yang dapat mempermudah transisi tersebut mencakup pekerjaan yang dilakukan oleh orang itu.1. Faktor lain yang menentukan keberhasilan penyesuaian seseorang dengan penugasan di luar negeri adalah keterampilan-keterampilan sosialisasi organisasinya. Budaya organisasi. 2.

Penyesuaian di Negeri Asing Diposkan oleh IMAM GUNAWAN di 21:12 37 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful