P. 1
Dasar Management

Dasar Management

|Views: 59|Likes:
Published by tejokusumo2006

More info:

Published by: tejokusumo2006 on Apr 02, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/02/2012

pdf

text

original

DASAR-DASAR MANAJEMEN

A. Pendahuluan Studi mengenai dasar-dasar manajemen dapat dimulai dengan menyajikan berbagai konsepsi dasar sebagai kerangka referensi ilmiah dan praktis dalam usaha memahami logika pikir manajemen. Titik beratnya akan diletakkan pada arti manajemen, perkembangan historisnya, pengaruh filsafat dan nilai-nilai manajer serta efek dari faktor lingkungan yang melingkupinya, baik yang bersifat intern maupun ekstern. Melalui orientasi tersebut pandangan akan lebih difokuskan pada pemahaman manajemen dalam sudut pandang aktivitas manajer sebagai sebuah proses yang khas melalui pendekatan yang berbeda. Secara sederhana studi tentang dasar-dasar manajemen dapat digambarkan pada Gambar 1:

Gambar 1 Konseptual Dasar-dasar Manajemen (Zailani dan Antowijoyo, 1989:4)

B. Pengertian Manajemen Kamus Webster menyatakan bahwa manajemen berasal dari kata manage (maneggio, Italia) yang dalam kamus bahasa Inggris-Indonesia kata manage berarti: mengurus, memimpin, mencapai, dan memerintah. Berdasarkan pengertian secara etimologis itu munculah konsepmanajemen yang secara terminologis menurut para ahli disebut sebagai the act or art of managing, conducting, directing, and controlling. Manajemen merupakan suatu kegiatan atau seni dalam mengurus (memimpin, mencapai, dan memerintah), membimbing, mengarahkan dan mengendalikan (Appley dalam Zailani dan Antowijoyo, 1989:1). Berdasarkan pembatasan tersebut kemudian muncul berbagai definisi tentang manajemen. Diantaranya adalah Follet yang mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Sedangkan Stoner mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan berbagai berbagai sumber daya organisasi lainya untuk mencapai
1

tujuan organisasi yang diinginkan (Handoko, 1991:8). Definisi manajemen seperti yang dikemukakan oleh Stoner tersebut pada dasarnya sependapat dengan definisi manajemen yang dikemukakan oleh Tery yang menyatakan, bahwa manajemen sebagai suatu tindakan untuk melaksanakan sesuatu melalui orang lain. Artinya tindakan tersebut melalui perencanaan dan pengorganisasian, pengarahan dan penggerakan serta koordinasi dan pengawasan. Millet yang mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses pembimbingan, pengarahan dan pemberian fasilitas terhadap pekerjaan orang-orang yang terkoordinasi dalam kelompokkelompok formal untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Disimpulkan manajemen akan selalu berhubungan dengan segenap usaha untuk mencapai tujuan yang ditelah ditetapkan dan diharapkan melalui orang lain berdasarkan target terhadap sasaran-sasaran tertentu dengan menggunakan strategi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah dan praktis serta dengan memamfaatkan berbagai fasilitas dan sumber daya yang tersedia dengan sebaikbaiknya. C. Konsep Dasar Manajemen Konsep dasar manajemen meliputi: 1. Identitas manajemen : a. Sebagai suatu hal yang ada karena dapat dipelajari, b. Sebagai suatu proses karena umumnya meliputi kegiatan : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penggerakan dan pengawasan secara berkelanjutan, c. Dapat diketahui hanya dari hasilnya saja (intangible), d. Sebagai suatu alat untuk mencapai tujuan (hasil). 2. Arti pentingnya manajemen: a. Tak akan ada suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuanya tampa menggunakan manajemen secara efektif dan efesien, b. Manajemen dapat memberikan nilai efektifitas bagi setiap usaha-usaha manusia, c. Manajemen dapat menjamin pencapaian hasil usaha yang maksimal. 3. Prinsip Manajemen: a. Berguna bagi para manajer dalam usaha menghindari berbagai kesalahan umum dalam pekerjaanya, b. Bersifat fleksibel sesuai dengan situasi dan kondisi yang berkembang dalam lingkungan organisasi. 4. Sasaran manajemen: Sasaran manajemen sangat penting oleh karena itu harus dibuat dengan jelas dan tegas karena jika tidak (kurang) jelasnya maka akan mempersulit tugas-tugas manajer. Berdasarkan beberapa pengertian dan definisi yang telah diuraikan di atas dapat disimpulkan, bahwa manajemen itu meliputi hal-hal sebagai berikut :
2

1. Sebagai pekerjaan pimpinan, 2. Ada tujuan yang ingin dicapai, 3. Pencapaian tujuan dilakukan dengan orang lain, 4. Setiap kegiatanya selalu menggunakan cara berpikir ilmiah dan praktis (prinsip-prinsip manajemen) dengan dukungan berbagai sumberdaya yang tersedia, 5. Pencapaian tujuan dilakukan dengan cara seefektif dan seefesien mungkin.

Berdasarkan kesimpulan tersebut pengertian manajemen diinterpretasikan pada Gambar 2:

Gambar 2 Konseptual Pengertian Manajemen (Handoko, 1991:10)

D. Hakekat Manajemen Jika manajemen merupakan suatu genus maka manajemen dalam pemerintahandapat dikatakan sebagai suatu spesiesnya. Artinya manajemen dalam pemerintahan sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen dalam lingkungan aparatur pemerintahan (negara) baik dalam arti
3

bahan. seperti kegiatan kearsipan. Pengertian Administrasi Pengertian administrasi dapat dilihat secara sempit maupun luas. 1982:10). bahwatindakan tersebut sebagai wujud kerja sama dari dua orang lebih yang dipandang sebagai unsur utama administrasi. Kriteria Pokok Administrasi 1. Secara luas administrasi diartikan sebagai tindakan tertentu yang diambil dalam usaha mencapai tujuan yang telah disadari (Marx dalam Siagian. legislatif dan yudikatif) mulai dari tingkat pusat sampai daerah. F. adalah: 1. metode dan peralatan yang tepat guna mencapai tujuan. 2. Semakin sederhana tugas-tugas yang hendak dilaksanakanakan semakin sederhana pula peralatan dan perlengkapan yang diperlukan. Tujuan sebagai komitmen yang menyatukan tindakan. Efesiensi. bahwa uraian tentang manajemen khususnya manajemen dalam pemerintahan akan menyentuh pula wilayah administrasi karena antara keduanya walaupun dapat dibedakan namun tidak dapat dipisahkan. surat-menyurat dan kerumahtanggaan. melaksanakan dan menggunakanya untuk mencapai tujuanya. Pengertian ini adminitrasi dianggap sebagai bagian (aspek) dari manajemen. 3. Jadi yang terpenting bagi para manajer adalah bagaimana menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan dan memusatkan sumber daya dan usaha pada pekerjaan tersebut bukan melakukan pekerjaan dengan 4 . Sarana dan prasarana. untuk mencapai efektivitas dengan pengorbanan yang seminimal mungkin. Secara sempit administrasi (administratie dalam bahasa Belanda dan clerical work dalam bahasa Inggris) diartikan sebagai ketatausahaan. 3. Seorang manajer yang efisien memiliki kemampuan untuk memperhitungkan secara cermat bagaimana menghasilkan keluaran yang lebih tinggi (produktivitas) dibanding masukan yang digunakan (tenaga kerja. Seorang manajer yang efektif berarti memiliki kemampuan untuk memilih dan menentukan tujuan. Semakin sedikit jumlah orang yang terlibat. Penjelasan tersebut menunjukan. 2. Para ahli umumnya sepakat. peralatan dan waktu). pekerjaan. Keefektifan adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right thing) dan efesiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right). Tugas (kegiatan) sebagai wujud dari adanya pembagian tugas. 4. sebagai usaha untuk mencapai tujuan yang diharapkan semaksimal mungkin. Sedangkan unsur lainya.sempit (lembaga eksekutif) maupun dalam arti luas (lembaga eksekutif. E. Keefektifan. Rasionalitas. Jadi sebagai perbandingan yang terbaik antara hasil yang dicapai dengan pengorbanan yang dikeluarkan. karena setiap tindakan kerjasama untuk mencapai tujuan itu akan selalu didasarkan pada pertimbangan akal sehat (logis dan objektif). Manusia dua orang lebih yang menciptakan. uang. akan semakin sederhana tujuan yang hendak dicapai.

adalah sesuatu yang dapat dipelajari dan diajarkan sedangkan hakekat ilmu. pengamatan. 1982:17). 1991:6) 5 . hukum dan teori yang diperoleh dari hasil pengalaman. bahwa di masa depan tiada masalah yang lebih penting daripada masalah administrasi (Siagian. Apabila seorang manajer (pimpinan) mempunyai pengetahuan dasar manajemen dan mengetahui cara menerapkanya pada situasi yang ada maka akan memiliki kemampuan untuk melakukan fungsi-fungsi manajerial dengan efesien dan efektif. Sehingga sangat beralasan bila manajemen dapat dipandang sebagai inti administrasi (aspek pokok administrasi) di samping sebagai wadah administrasi dan manajemen (Lipawsky dalam Siagian. Seseorang yang memimpin usaha swasta dan atau pemerintahan hanya berbeda dalam lingkupnya saja tetapi dalam banyak hal sama. Sehubungan dengan penjelasan itu Beard mengatakan. 1991:7). rumus. adalah sebagai suatu kenyataan yang objektif. dalam hal ini manajemen. waktu. adalah seni. 1982:13). Oleh sebab itu betapapun majunya manajemen sebagai suatu ilmu sifat seninya tidak mungkin hilang. Artinya maju mundurnya sebuah pemerintahan akan sangat ditentukan oleh administrasinya sedangkan administrasi itu sendiri sangat ditentukan oleh orang-orang yang melaksanakanya dengan bekal dasar kemampuan manajemen yang baik. Artinya ilmu. Gambar 3 Manajemen Atas Dasar Kerangka Ilmu Pengetahuan yang Sistematis (Handoko. Seni dan Ilmu Manajemen Manajemen adalah suatu fenomena sosial yang telah ada sejak adanya seseorang menggunakan orang lain untuk memenuhi keinginanya.benar (Drucker dalam Handoko. Orang memimpin apa saja asal tahu apa yang diperlukan dan dapat memenuhinya sehingga akan menjadi seorang pemimpin yang baik. dalil. universal serta dapat dibuktikan kebenaranya berdasarkan kenyataan yang ada. tempat dan keadaan). Dewasa ini manajemen juga telah dipandang sebagai sebuah ilmu karena telah dapat memenuhi kaidah-kaidah keilmuan. Jadi hakekat seni. mengandung prinsip. adalah suatu keberhasilan yang nyata dan baik walaupun sifatnya relatif (tergantung pada orang. Seni merupakan suatu keterampilan seseorang untuk mencapai hasil nyata sesuai dengan yang diharapkan. G. logis dan universal. yaitu dapat diuraikan secara sistematis. pemikiran dan penelitian secara objektif. manajemen akan tetap selaku ilmu yang berseni (artistic science) disamping seni yang ilmiah (scientific art).

dan pengendalian kegiatan telah ada sejak ribuan tahun lalu. mengorganisasikan manusia serta bahan untuk melaksanakannya. Sebagai contoh Smith mengatakan. sebuah pusat penting perekonomian dan perdagangan. Siapa yang memberitahukan masing-masing pekerjaan dan apa yang harus dilakukan? Jawabanya adalah manajemen tanpa mempedulikan apa sebutan para manajer saat itu.H. dan suatu sistem akunting yang mencatat pendapatan dan biaya. fungsi personalia (pengelolaan sumber daya manusia). sistem penyimpan dan pergudangan untuk memantau isinya. Sejarah Manajemen sebagai Ilmu Organisasi usaha yang diarahkan oleh beberapa orang dan bertanggung jawab atas perencanaan. misalnya jalur perakitan yang membakukan produksi. Revolusi Industri. Piramida Mesir serta Tembok Besar Cina merupakan bukti nyata bahwa proyek yang ukurannya luar biasa besar. 1.000 peniti sehari. Contoh dari masa lalu ini memperlihatkan bahwa organisasi dan manajemen telah ada dan dipraktekan selama ribuan tahun lalu. dengan memanfaatkan tenaga mesin sehingga lebih ekonomis untuk memproduksi barang secara massal. dan menegakan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan menurut rencana. 2. bahwa pembagian kerja jelas bisa meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan ketrampilan dan menghemat waktu yang lazimnya hilang dalam pergatian tugas serta dengan menciptakan berbagai mesin dan penemuan yang menghemat tenaga kerja. Berbagai pabrik besar ini jelas memerlukan keterampilan manajemen terutama untuk: 6 . memimpin dan mengarahkan para pekerja. Namun baru pada beberapa ratus tahun yang lalu terutama pada Abad XX manajemen mengalami penyelidikan secara sistematis. bahwa jika sepuluh orang pada pabrik peniti telah melakukan pekerjaan khususnya masing-masing maka akan bisa menghasilkan kurang lebih 48. Italia. telah dilaksanakan jauh sebelum zaman modern. Penduduk Venesia mengembangkan suatu bentuk awal bisnis dan terlihat dalam banyak kegiatan yang sekarang lazim bagi organisasi. Namun seandainya setiap orang bekerja sendiri mulai dari awal proses sampai akhir proses untuk menghasilkan peniti sehari maka sudah hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Adam Smith (1776) menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik: The Wealth of National. yang dibutuhkan untuk mengelola angkatan kerja. telah menggunakan puluhan ribu manusia. menghimpun kumpulan pengetahuan yang sama dan menjadi sebuah disiplin ilmu yang diformat untuk dipelajari. Smith mengemukakan keuntungan-keuntungan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dengan pembagian kerja. Dua peristiwa sejarah yang penting telah pula memainkan suatu peran dalam memajukan kajian manajemen. pengorganisasian. Praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia. Kesimpulan Smith. seseorang harus merencanakan apa yang perlu dilakukan. pemimpin.

Selanjutnya perkembangan teori-teori manajemen telah dicirikan oleh berbagai macam pendapat tentang apa yang harus dilakukan para manajer dan bagaimana harus mengerjakannya. 3. Tulisan Charles Babbage di Inggris tahun 1832 yang berjudul The Economy of Manufacture sebagai sebuah laporan hasil penelitian tentang Time Study pada pabrik peniti. Selain itu ada juga yang berpandangan. bahwa: 1) Pada beberapa contoh yang sederhana terlihat. Para pendukung manajemen ilmiah dan para ahli teori adminitrasi umum disebut sebagai teori klasik sebab tulisan mereka menentukan kerangka kerja bagi banyak ide-ide sekarang ini mengenai manajemen. Taylor menyimpulkan bahwa pemborosan waktu. b. dan menjamin agar tetap berada dalam kondisi baik. bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin apabila dia keturunan seorang pemimpin (pemimpin sebagai suatu warisan). d. Tulisan Frederick W. Aliran ini berpandangan. Kesimpulan itu didasarkan atas hasil pengamatanya terhadap ukuran (tipe) dan perhitungan beberapa tindakan dari para pekerja pada waktu mengolah berbagai bahan dan bekerjanya mesin. bahwa banyak sekali tindakan manusia di dalam masyarakat yang tidak (kurang) efisien. Mengkoordinasikan berbagai macam pekerjaan. Meramal permintaaan. Manajemen sebagai ilmu (scientific management). b. aturan dan prinsip yang jelas. 3) Membuktikan manajemen yang paling baik. tenaga kerja dan bahan-bahan lebih disebabkan karena pengawasan kerja yang tidak (kurang) efektif. bahwa untuk mengobati ketidak efisiensi tersebut melalui perbaikan di bidang manajemen. adalah scientific management berdasarkan hukum. Dari hasil penelitianya itu Taylor telah menunjukan kepada masyarakat dan pemerintahnya. Memberi tugas-tugas kepada orang-orang untuk mengarahkan kegiatan sehari-hari. Taylor tahun 1911 yang berjudul Principles of Scientific Management sebagai sebuah laporan hasil penelitian mengenai Time and Motion Study pada pabrik baja. 7 . diantaranya yaitu : a. bahwa seseorang menjadi pemimpin karena memiliki sifat yang lebih menonjol di dalam kelompoknya. mulai dikenal sejak munculnya beberapa pelopor dalam manajemen. seperti keberanianya. Tulisan ini pada dasarnya menekankan arti pentingnya efesiensi waktu bagi para pekerja dan jumlah biaya yang pasti dikeluarkan dalam setiap proses produksi. Menjamin kecukupan banyak bahan mentah yang siap untuk membuat produk-produk. 2) Memberikan suatu keyakinan umum. c. kewibawaanya maupun aktivitasnya. Namun sangat disayangkan tulisan ini pada waktu itu belum mendapat sambutan yang hangat di masyarakat.a. Manajemen tradisional (art management) sebagai suatu sistem (aliran) kepemimpinan yang mendasarkan cara kerjanya secara tradisional (turun-temurun).

Namun sistem yang dikemukakan oleh Taylor masih memiliki beberapa kelemahan diantaranya: 8 . yakni bagian perencanaan (planning). 1989:14) Berdasarkan sistem pembagian tugas (pekerjaan) yang telah dikemukakan tersebut terlihat. 2) Seleksi para pekerja untuk memilih keahlian. yaitu:  Pekerjaan yang memerlukan pemikiran.Kemudian menunjukan tugas-tugas manajer dalam setiap pelaksanaan pekerjaanya. 2) Menekankan pengembangan manajemen dengan latihan keilmuan dan pemilihan tenagatenaga kerja secara selektif. 4) Penyempurnaan pembagian kerja dan pendelegasian wewenang serta tanggung jawab melalui perencanaan dan pengorganisasian kerja yang ilmiah. Taylor mempunyai sistem yang disebut dengan Functional Foremanship dengan cara membagi pekerjaan dalam dua golongan besar. 3) Latihan-latihan untuk memperoleh kecakapan khusus secara mendalam. Gambar 4 Sistem Pembagian Kerja Manajemen (Zailani dan Antowijoyo. 3) Mewujudkan kerjasama yang baik antara manajer dengan para pelaksana untuk mencapai efesiensi yang maksimal. bahwa Taylor menghendaki adanya spesialisasi tugas yang ditekankan pada ketepatan waktu dalam bekerja dengan rancangan persiapan sebagai berikut: 1) Pembagian kerja disusun secara terperinci (mendetail).  Pekerjaan yang bersifat teknis pelaksanaan (workshop). yaitu : 1) Selalu berusaha menggantikan cara-cara kerja yang hanya didasarkan pada pengalaman dan bakat dengan cara-cara kerja yang ilmiah.

Kepegawaian. Taylor berusaha menciptakan suatu revolusi mental baik para pekerja maupun para manajer dengan merumuskan pedoman tegas untuk memperbaiki efisiensi produksi. pendidikan. 4) Fungsi akuntansi (pembukuan termasuk statistik). 3) Tidak ada tanggung jawab yang jelas terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan oleh para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerja yang lebih sesuai baginya ketimbang bagi para pekerja. Taylor dapat merumuskan empat prisip manajemen dan menegaskan. seperti: fisik. Karya ilmiahnya ini cukup membahas tentang beberapa syarat umum seorang top manajer dan beberapa prinsip umum dari manajemen yang menurutnya dapat diterapkan pada segala kegiatan manajer baik di kalangan bisnis maupun pemerintahan. mental. yaitu: a. dan pengalamanya. 6) Manajemen. adalah: 1) Kembangkan sebuah ilmu bagi setiap unsur pekerjaan seseorang yang akan menggantikan kaidah ibu jari yang sama. 2) Fungsi komersial (pembelian dan penjualan). moral. dalam hal ini menurut Fayol setiap kegiatan dalam perusahaan umumnya dapat dibagi dalam 6 fungsi. 5) Fungsi security (jaminan terhadap barang dan personel). 4) Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara pimpinan dengan para pekerja. 3) Bekerjasamalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan. 2) Secara ilmiah pilih. Tulisan Henry Fayol dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Management (Manajemen Umum dan Industri). Para pekerja akan mendapatkan upah lebih banyak dan para manajer akan mendapatkan laba lebih besar. dalam menilai pegawai Fayol menilainya dari beberapa segi kualitas. latih. Apabila dibandingkan dengan tulisan Taylor maka tulisan Fayol ini dapat melengkapi kelemahan teori taylor tersebut karena pada dasarnya Fayol mengajukan tiga pokok persoalan. bahwa dengan mengikuti prinsip itu akan dihasilkan kemakmuran baik bagi para manajer maupun para pekerja. b. 2) Tidak ada (jarang) seseorang yang memiliki keahlian beraneka ragam. yaitu: 1) Fungsi teknis (produksi). Pembagian pekerjaan. Keempat prinsip manajemen Taylor tersebut. 9 . perintah dari delapan orang itu bisa menimbulkan kesimpang-siuran sehingga pekerjaanya tidak bisa tuntas. ajari dan kembangkan pekerja tersebut sebelum para pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri mereka sendiri semampu mereka. 3) Fungsi finansial (pengadaan dan penggunaan dana).1) Bagi para pekerja.

produksi dan pelayanan. yaitu: 1) Kesesuaian tujuan Semua kegiatan organisasi akan efektif jika semua orang yang terlibat di dalamnya bisa bekerja ke satu tujuan secara harmonis. Selain itu Hicks menambahkan pula beberapa prinsip manajemen umum. Sedangkan perencanaan sebagai suatu proses dalam perumusan beberapa tujuan dan pemilihan beberapa pendekatan untuk mencapai tujuan. 4) Pengawasan berdasarkan penyimpangan Supervisi dan pengawasan korektif dikonsentrasikan terhadap kegiatan yang bersifat menyimpang (tidak serasi) dengan yang telah direncanakan. 2) Universalitas manajemen Apapun tugas organisasi dan tingkat manajemenya maka fungsi-fungsi manajemen pada dasarnya sama karena pada dasarnya keterampilan manajemen itu bersifat transferabel dari satu organisasi dengan satu organisasi lainya. 14) Semangat kesatuan (setia kawan). 4) Kesatuan komando (Unity of command).c. Proses tersebut umumnya meliputi : pembentukan gagasan. 12) Stabilitas kondisi pegawai (jaminan masa kerja). 5) Kesatuan arah (Unity of direction). 6) Mengabaikan kepentingan pribadi untuk kepentingan umum (Disregarding private interest for the sake of public). 2) Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility). 3) Disiplin. 11) Keadilan dan kejujuran. 13) Prakarsa dan. pembuatan konsep. Perencanaan ini mendahului fungsi-fungsi manajemen lainya. 10) Ketertiban. 3) Mengutamakan tujuan dan perencanaan Perumusan tujuan sebagai syarat mutlak untuk sebuah organisasi yang ingin mencapai tujuan secara teratur dan rasional. 7) Sistem pengupahan (penggajian) pegawai. Beberapa prinsip umum manajemen: 1) Pembagian kerja (Devision of work). 9) Hirarki (jenjang) pengawasan. 5) Keputusan berdasarkan penyimpangan 10 . 8) Pemusatan wewenang (Sentralisasi). Artinya harus muncul kesesuian antara tujuan individu dengan tujuan organisasinya secara konseptual.

kekuasaan (power).Seorang manajer harus bisa membuat keputusan mengenai semua persoalan yang menjadi perhatianya kecuali terhadap persoalan yang bukan kewenanganya. Koordinasi pada hakekatnya berhubungan dengan penyatuan usaha manusia. adalah :  Bersifat dinamis. dan ketetapan yang terinci dalam hubungan impersonal. yang meliputi:  Jumlah usaha. adalah suatu system yang dicirikan oleh.  Adanya vested interest disetiap unit (bagian) sehingga mereka cenderung untuk memusatkan tujuan bagianya masing-masing. adanya pembagian kerja. Pada koordinasi erat sekali kaitanya dengan sinkronisasi yang mempunyai arti lebih luas dari kooperasi. Sedangkan kooperasi lebih menekankan pada kerja sama diantara orang-orang dalam mencapai tujuan.  Penentuan arah usaha-usaha tersebut. Birokrasi. kedudukan (posisi) disusun dalam sebuah hierarki yang dibawah kendali dan diawali oleh yang lebih tinggi. Birokrsi yang ideal menurut Weber. Berbagai kegiatan usaha yang efektif dapat dicapai jika semua orang dan sumber lain bisa disinkronkan (diserasikan dan diarahkan). 6) Keseibangan antara wewenang (authority). Weber seorang ahli sosiologi Jerman yang pada awal tahun 1900-an menulis mengenai pengembangan teori struktur otoritas yang menggambarkan kegiatan organisasi berdasarkan hubungan otoritas. Kooperasi bisa terjadi tanpa disertai adanya koordinasi karena koordinasi tidak mudah dilaksanakan dengan alasan :  Setiap bagian mementingkan bagianya masing-masing. 1982:18-21). pekerjaan diperinci menjadi tugas-tugas sederhana.  Waktu yang diperlukan. b) Hierarki Wewenang. adalah: a) Pembagian kerja. hierarki yang dirumuskan dengan tegas.  Menekankan pada pandangan yang menyeluruh dalam mencapai tujuan oleh seorang manajer. peraturan. 11 . Artinya koordinasi diperlukan untuk menjamin tercapainya tujuan secara produktif (Siagian. rutin dan dirumuskan dengan baik.  Setiap kepala bagian bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas dalam unitnya sendiri. 7) Koordinasi. Weber melukiskan suatu tipe ideal organisasi yang disebutnya birokrasi. Karakteristik dari koordinasi. baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Perbedaan antara koordinasi dengan kooperasi terletak pada bagaimana hubungan antara orang-orang dalam melakukan kegiatanya untuk mencapai suatu tujuan. tanggung jawab (responsibility) dan pertanggungjawaban (accountability).

Sebagian besar sekarang ini merupakan bidang manajemen (personalia) sumber daya manusia. untuk menjamin keseragaman dan mengatur perilaku karyawan. yaitu: Robert Owen. adalah salah satu teknik yang dapat digunakan para manajer untuk memperbaiki keputusan pengalokasian sumber daya. Mary Parker Follett. para manajer sebagai pejabat professional bukannya pemilik unit-unit yang mereka kelola. Mereka bekerja demi gaji dan mengajarkan karier mereka di dalam organisasi itu. Pendekatan kuantitatif terhadap manajemen mencakup penerapan statistik.Robert Owen adalah seorang pengusahan sukses asal Scontlandia yang membeli pabrik pertamanya tahun 1780. misalnya dipekerjakannya anak-anak kecil 12 . Perilaku Organisasi Para manajer dalam usaha merampungkan segala pekerjaanya dilakukan dengan kerja sama. kepemimpinan. disebut perilaku organisasi (OB = organizational behaviour). model optimasi. Penjadwalan kerja dapat lebih efisien sebagai hasil analisis penjadwalan jalur kritis (CPA=Critical Path Analysis). pendidikan. d) Tatanan dan aturan formal. ini menjelaskan mengapa beberapa penulis dan peneliti telah memilih untuk melihat manajemen dengan memusatkan perhatian pada sumber-sumber daya manusia organisasi tersebut. f) Orientasi Karier. Program Linier. dan Chester Barnard. Keputusan mengenai penentuan tingkat persediaan optimum yang harus dipertahankan oleh sebuah perusahaan dapat sangat dipengaruhi oleh model kuantitas pesanan ekonomis. dan pengelolaan konflik telah muncul dari perilaku organisasi itu.pendekatan ini muncul dari berkembangnya pemecahan matematis dan statis dalam masalah kemiliteran selama Perang Dunia II. e) Impersonalitas. semua anggota organisasi dipilih atas dasar kualifikasi teknis yang diperlihatkan oleh pelatihan. Pasca PD II banyak teknik kuantitatif yang telah digunakan dalam memecahkan persoalan militer diterapkan ke sektor bisnis. model informasi dan simulasi komputer. Hugo Munsterberg. Pendekatan Kuantitatif disebut juga Operation Research (OR) atau ilmu manajemen. sambil menghindari campur tangan atas kepribadian dan cita rasa pribadi para karyawan. Ketika baru berusia 18 tahun Ia muak dengan praktek kasar yang disaksikannya di pabrik-pabrik diseluruh scotlandia. Ada empat orang yang menonjol sebagai pendukung awal pendekatan perilaku organisasi. dan pandangan kontemporer mengenai motivasi. Bidang kajian yang berkaitan dengan tindakan (perilaku) manusia ditempat kerja itu. dan para manager sangat tergantung pada peraturan organisasi yang formal. dan pemeriksaan formal. Salah satu kelompok perwira militer yang dijuluki “Whiz Kids”.c) Seleksi Format. I. kerja kelompok. bergabung dengan Fond Motor Company pada pertengahan 1940-an dan segera mulai menggunakan metoda statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki teknik pengambil keputusan di Ford. peraturan dan kendali diterapkan seragam.

Hugo Munsterbeg menciptakan bidang psikologi industri kajian ilmiah terhadap para individu yang bekerja untuk mencapai produktivitas yang maksimal. Kajian Hawthorne Kajian Hawthore adalah serangkaian penelitian yang diselenggarakan antara tahun 1920an hingga 1930-an. tetapi berbeda dengan Weber yang mempunyai pandangan mekanistik dan impersonal terhadap organisasi. Begitulah dimulainya suatu hubungan yang akan berlangsung selama 1932. Bernard juga. Peran manajer. yang hasilnya memberikan wawasan baru kepada individual dan kelompok. dan motivasi didasarkan pada karya Munsterberg itu. adalah seorang praktisi. dan akan meringankan penderitaan manusia. Bernard berpendapat. Owen menegaskan. Chester Barnard adalah orang yang gagasannya menjembatani sudut pandang klasik dengan sudut pandang perilaku organisasi. Bernard telah membaca dan dipengaruhi oleh tulisan Weber. dan Barnard. nilai teori belajar dalam mengembangkan metode pelatihan.(banyak yang umurnya di bawah 10 tahun). adalah berkomunikasi dan merasang anak buah menuju tingkatan usaha yang tinggi. dan perusahaan-perusahaan akan dilibatkan dalam proyek-proyek kemasayarakat. Sebagiaan besar pengetahuan kita sekarang tentang teknik pemilihan karyawan. bahwa perhatikan karyawan itu sangat mengutungkan manajemen. Owen mengusulkan suatu tempat kerja yang idealistis dimana jam-jam kerja akan diatur. dan mencakup banyak percobaan dalam 13 . hari kerja 13 jam. bahwa organisasi itu terbentuk dari orang-orang yang mempunyai ikatan sosial yang saling berinteraksi. tenaga kerja anak akan diharamkan. bahwa uang yang dibelanjakan untuk memperbaiki upah merupakan salah satu investasi paling baik yang dapat dibuat oleh para eksekutif bisnis. Pada tahun 1927 para insinyur Westrn Electric meminta Profesor Elton Mayo dan Harvard serta rekannya untuk bergabung dengan kajian tersebut sebagai konsultan. Bernard melihat organisasi sebagai system social yang membutuhkan kerja sama manusia. dan suksesnya sebuah organisasi menurut Bernard tergantung pada diperolehnya kerja sama dari orangorangnya. Owen kemudian menjadi seorang pembaharu sosial yang mencomooh pabrik karena memperlakukan peralatan mereka dengan lebih baik dari pada buruh mereka. J. dan keadaan tempat kerja yang menyedihkan. pendidikan masyarakat akan disediakan. Untuk ini Hugo menyarankan penggunaan tes psikologi untuk memperbaiki pemilihan karyawan. Namun Owen lebih dikenang dalam teori manajemen karena keberanian dan niatnya untuk mengurangi penderitaan kelas pekerja ketimbang karena sukses manajemennya. desain pekerja. santapan ditempat kerja akan disediakan. adalah Presiden New Jersey Bell Telephone Company. pelatihan karyawan. dan kajian atas perilaku manusia untuk memahami teknik yang paling efektif dalam memotivasi para pekerja. Seperti fayol. Owen mengatakan.

Kebutuhan Sosial: rasa sayang. adalah teori Abraham Maslow tentang HierarkiKebutuhan. dan rancangan upah individu dengan kelompok. 5. Artinya sewaktu setiap kebutuhan pada pokoknya terpenuhi. kebutuhan berikut menjadi dominan. K. Para ahli umumnya sepakat. dan setelah satu kebutuhan pada pokoknya dipenuhi. Teori Maslow Teori motivasi yang terkenal. bahwa rancangan intensif itu kurang pengaruhnya terhadap hasil seorang pekerja dibanding tekanan kelompok dan penerimaan kelompok serta rasa aman yang menyertainya. bahwa kajian Hawthorne itu mempunyai dampak terhadap arah gagasan manajemen. pengakuan dan perhatian. dan kesimpulannya. Kajian Hawthorne itu memainkan peran penting dalam mengubah pandangan yang dominan pada waktu itu yakni karyawan itu berbeda dari mesin lain mana pun juga yang digunakan oleh organisasi tersebut. dan tuntutan fisik lainnya. Untuk itu norma-norma sosial (patokan) kelompok tersebut disimpulkan sebagai penentu kerja individu. dan prestasi serta faktor harga diri. 2. artinya mereka itu hanyalah ada dengan tujuan menolong organisasi tersebut mencapai sasarannya secara effisien. teori kebutuhan yang pada pokoknya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi seseorang. Maslow adalah ahli psikologi humanistis yang mengemukakan bahwa di dalam setiap manusia terdapat tataran lima kebutuhan. kepuasan seksual. mencapai potensi seseorang. 4.mendesain ulang jabatan. dorongan untuk menjadi apa yang mampu untuk dicapai seseorang. Hasilnya mengindikasikan. Namun kajian Hawthorne itu dikritik. perubahan lamanya jam kerja. minum. memperkenalkan periode istirahat. dan memusatkan perhatian untuk memenuhi 14 . Kebutuhan Rasa Aman: rasa aman dan perlindungan terhadap hal yang membahayakan fisik dan emosional. dan juga jaminan bahwa kebutuhan fisik itu akan terus dipenuhi. diterima. seperti harga diri. 3. kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku. Kebutuhan Aktualisasi Diri: pertumbuhan. Kebutuhan Fisiologis: pangan. dan pelaksanaan diri. otonomi. tempat berteduh. dan peran perilaku manusia dalam organisasi. Salah satu percobaan yang dirancang untuk mengevaluasi pengaruh sebuah system pembayaran intensif kerja kelompok pada produktifitas kelompok. yang penting kajian itu merasang minat terhadap perilaku manusia dalam organisasi. Dari sudut pandang sejarah tidaklah begitu penting apakah kajian-kajian itu secara akademis sehat atau kesimpulanya dibenarkan. Dari sudut pandang motivasi. maka menurut Maslow harus mengerti kebutuhan orang tersebut ada pada tingkat mana di dalam hirarki itu. Maslow menegaskan bahwa setiap tingkat dalam hirarki itu pada pokoknya harus dipenuhi sebelum tingkatnya diaktifkan. dan persahabatan. dan hari kerja dalam seminggu. yaitu: 1. rasa termasuk dalam kelompok. seperti status. Kebutuhan Penghargaan: faktor-faktor penghargaan bathiniah. serangan dilancarkan terhadap produser analisis dari temuan. Untuk itu seandainya ingin memotivasi seseorang.

Manajer. Setiap organisasi terdiri atas beberapa orang manusia untuk menjalankan pekerjaan agar organisasi tersebut dapat mencapai sasarannya (jika hanya satu orang yang berkerja bukanlah organisasi). dan sebagai karyawan operasi ikut pula memikul tanggung jawab yang secara tradisional dianggap milik manajemen. dan tanggap terhadap perubahan karena perubahan masyarakat. Misalnya salah satu anak perusahaan independent General Motors. Banyak pekerjaan karyawan yang tradisional sekarang mencakup kegiatan manajerial. mengambil keputusan. ekonomi global. sistem komunikasi terbuka. Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu menjadi tingkat atas dan tingkat bawah. pengharga. Semua organisasi mengembangkan struktur secara sengaja agar semua anggota dapat melaksanakan pekerjaan mereka. tim kerja karyawan. Meskipun konsep organisasi ini dapat berubah namun manajer dan manajemenya tetap sebagai hal penting bagi organisasi.kebutuhan-kebutuhan pada tingkat tersebut atau di atasnya. tujuan. memantau kinerjanya. sedangkan kebutuhan sosial. L. globalisasi yang meningkat. dan gabungan pemasoknya. Bagaimanakah persisnya perubahan konsep organisasi itu? Mengenai hal ini terdapat beberapa perbedaan antara pandangan tradisional dengan pandangan kontemporer. dan aktualisasi diri digambarkan sebagai kebutuhan tingkat atas. adalah organisasi yang terus-menerus mencapai sasaran mereka untuk ini harus ditempuh cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. dan struktur. kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keamanan digambarkan sebagai kebutuhan tingkat bawah. Contohnya “ledakan informasi”. Organisasi zaman sekarang lebih terbuka. Organisasi yang sukses. Kepemimpinan (Leadership) Organisai adalah suatu pengaturan orang yang secara sengaja diciptakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan tiga ciri umum yang dipunyainya. misalnya: seringkah anggota tim menyusun rencana. terutama dalam regu-regu. dan harapan-harapan karyawan yang berubah-ubah ditempat kerja. Setiap organisasi mempunyai tujuan tertentu yang biasanya diungkapkan dalam rangka sebuah sasaran (serangkaian sasaran) yang ingin dicapai oleh organisasi. Singkatnya suatu jaringan kerja sederhana yang terdiri atas hubungan kerja longgar (struktur) tersebut dapat bersifat lebih rasional dengan peraturan dan uraian. adalah anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan pekerjaan anggota yang lain. yaitu: manusia. bisa mewakili ciri penampilan organisasi kontemporer dengan pengaturan kerja yang luwes. Saturn Corporation. Sifat organisasi dan pekerjaan yang telah berubah dalam banyak organisasi telah mengaburkan garis perbedaan yang tegas antara manajer dengan karyawan. fleksibel. Untuk itu beberapa definisi yang telah digunakan dimasa lampau tidak cocok lagi. Struktur itu dapat terbuka dan luwes tanpa batasan yang jelas dan tegas mengenai kewajiban jabatan atau ketaatan yang kaku pada setiap pengaturan jabatan yang tegas. dan teknologi telah menciptakan lingkungan baru bagi organisasi. Seorang anggota organisasi yang memadukan dan 15 .

kepala unit. Proses itu menggambarkan berbagai fungsi yang berjalan terus sebagai kegiatan utama yang harus dilakukan oleh para menejer. Hal ini dapat juga mencakup mengkoordininasikan kegiatan kerja sebuah regu yang terdiri atas beberapa orang dari departemen yang berlainaan atau dari organisasi lain. mengendalikan. pemimpin proyek. uskup. dekan. manajer pabrik. Manajer mempunyai kewajiban kerja lain yang tidak berkaitan dengan memadukan pekerjaan orang lain. meskipun manajer mempunyai berbagai macam nama. kepala operasi. Gambar 5 Penataan Kerja Mengidentifikasi dengan tepat siapa manajer dalam organisasi ini tidak sulit.mengkoordininasikan pekerjaan orang lain dapat berarti bertanggung jawab langsung atas sebuah departemen atau dapat berarti menyelia satu orang saja. CEO (Chief Executive Officer). memimpin. Fungsi itu meliputi kegiatan: merancang. Pada sebuah pabrik manajer lini pertama dapat disebut Mandor atau dalam regu atletik Pelatih akan dianggap sebagai manajer lini pertama. misalnya : seorang pengawas klaim asuransi dapat pula memproses klaimnya selain mengkoordinasikan kegiatan kerja pegawai kaim lainnya. seperti terlihat pada Gambar 5. Manajer Lini pertama. dan 16 . seperti : kepala bagian (kepala biro). atau manajer devisi. Istilah manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain. Selanjutnya pada puncak (dekat puncak organisasi) terdapat manajer puncak yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan seluruh organisasi dan menetapkan kebijakan serta strategi yang mencakup seluruh organisasi. atau presiden komisaris. mengorganisasi. bahwa jumlah karyawan tidak lebih besar di bagian bawah daripada di puncak. presiden. Manajer menengah mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyelia dan tingkat puncak pada organisasi tersebut dengan sebutan. Lazimnya jabatan-jabatan pada tingkat ini dipegang oleh wakil presiden pelaksana. adalah manajemen tingkat paling rendah dan seringkali disebut Penyelia. mengkoordinasikan. Bagi organisasi yang berstruktur tradisional (organisasi yang memiliki penataan kerja yang secara sengaja dibentuk seperti sebuah piramida) mencerminkan kenyataan. direktur pelaksana.

Fungsi perencanaan itu mencakup proses merumuskan sasaran. sistem pengelolaan. siapa yang harus mengerjakannya. bagaimana tugas-tugas itu harus dikelompokan. adalah pemimpin. Mintzberg melakukan suatu pengamatan mendetail terhadap lima manajer puncak yang sedang bekerja. keterampilan. dan tugas dari manajemen untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang itu. adalah pengendalian. Setelah sasarannya ditentukan dan dirumuskan. maka untuk dapat memiliki kajian manajemen formal diperlukan lebih dari 100 tahun agar dapat di peroleh dan dimiliki sejumlah skema kategori yang jelas serta bisa dikembangkan untuk melukiskan apa yang harus dilakukan oleh para manajer. Organisasi pada hakikatnya diadakan untuk mencapai tujuan tertentu. Melihat adanya keterbatasan itu. Menggambarkan apa yang harus dikerjakan oleh para manajer bukanlah suatu tugas yang gampang (sederhana) karena tidak ada dua organisasi yang sama persis. atau menyelesaikan pertentangan diantara anggota. para manajer harus memantau kinerja. posisi. dan pengelolaan situasi yang berbeda serta berubah-ubah jika tidak mempunyai tujuan tertentu yang dipikirkan. Apa yang ditemukannya menantang beberapa 17 .mengintegrasikan pekerjaan orang lain itu merupakan hal yang membedakan sebuah posisi manajerial dari posisi non manajerial. dan menyusun rencana guna mengintegrasikan. memimpin dan mengendalikan. Fungsi manajemen terakhir yang dilakukan oleh para manajer. apabila para manajer memotivasi bawahannya. Fungsi ini mencakup proses menentukan mana tugas yang harus dikerjakan. memperbandingkan. Proses manajemen itu merupakan serangkai keputusan dan kegiatan terus-menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang. mengorganisasi. Setiap organisasi mencakup orang-orang.. dan mengkoordinasikan kegiatanya. dan tidak ada dua pekerjaan manajer yang tepat sama. menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran. mengarahkan kegiatan orang lain. memilih saluran komunikasi yang paling efektif. begitu juga pengaturan strukturnya dan orang-orang dipekerjakan. peran. siapa melapor kepada siapa. Proses pemantau. Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. dilatih serta diberi motivasi maka untuk menjamin segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya. artinya seseorang (manajer) harus merumuskan tujuan tersebut serta sarana-sarana untuk mencapainya (fungsi perencanaa). Para manajer bertanggung jawab untuk mendesain sebuah struktur organisasi (fungsi pengorganisasian). Seandainya terdapat penyimpangan tugas manajemenlah yang harus mengembalikan pekerjaan itu pada jalurnya. Hal ini merupakan fungsi memimpin. dan mengoreksi inilah apa yang dimaksud dengan fungsi pengendalian. Pada akhir tahun 1960-an. Mengenai hal ini bisa dilihat dari segi fungsi. mereka itu. dan pada tingkat mana keputusan-keputusan harus diambil.

3. Mintzberg menyimpulkan. 3. Kedua. 5. Perundangan. untuk melihat organisai sebagai suatu kesamaan dan hubungan di antara sub-sub unit. Juru bicara. Ada dua alasan untuk mempelajari menajemen. baik secara individual maupun secara kelompok. Wirausaha. pengalihan informasi. adalah peran yang meliputi kewirausahawan. Peran antar pribadi. dan untuk menggambarkan bagaimana organisasi dapat masuk dalam suatu lingkungan. Pengendalian gangguan. Pemantau. Peran memutuskan. 2. adalah kemampuan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain. 7. 9. bahwa manajer membutuhkan tiga keahlian (ketrampilan) hakiki. Penghubung. Peran informasi. Ketrampilan teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus tertentu. Menurut hasil penelitian Robert L. menyebarkan dan juru bicara. adalah peran yang meliputi kegiatan simbolis (figurehead) antara pemimpin dan penghubung. Pengalokasian sumber daya dan. adalah : 1. Keterampilan Manajemen.pengertian yang telah lama bercokol mengenai pekerjaan manajer. 6. dan pengambilan keputusan. adalah kemampuan untuk berfikir dan menggagas situasi abstrak. Katz di tahun 1970-an menemukan. Kesepuluh peran manajerial Minzberg itu sebagai peran utama yang berkaitan dengan hubungan antar pribadi. Konseptual. penanganan gangguan. Penyebar. Manusiawi. kesepuluh peran manajerial itu. yaitu: 1. 18 . adalah peran yang meliputi kecepatan memantau. Pemimpin. bahwa para manajer itu menjalankan sepuluh peran yang berbeda tetapi sangat erat kaitannya. 4. 10. 8. 2. untuk merencanakan karier manajemen dalam pengertian ini proses manajemen merupakan dasar tempat membangun ketrampilan manajemen. pengalokasian sumber daya dan perudangan. Istilah peran manajemen merujuk pada kategori tertentu tingkah laku manajerial. pertama kita semua memiliki sebuah kepentingan mendalam untuk memperbaiki cara-cara pengolahan organisasi. Lambang Pemimpin. untuk melakukan apa yang harus dilakukan seorang manajer diperlukan suatu ketrampilan agar dapat menjalankan kegiatan dan tugas-tugasnya.

Sumberdaya merupakan rangkaian tindakan. sumberdaya potensial dan alokasi sumberdaya. Elemen Perencanaan Fungsi perencanaan mengharuskan manajer untuk membuat keputusan sedikitnya mengenai 4 elemen dasar rencana. apa yang harus dicapai dan bagaimana caranya. Maksud Perencanaan Sedikitnya ada empat alasan mengapa perencanaan penting dilakukan. mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun berbagai tanggapan yang tepat serta cepat. dan sarana yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. 19 . menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan seorang manajer untuk dicapai. 3) Memperkecil pemborosan dan kelebihan. 4) Menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian. Perencanaan mengurangi ketidakpastian karena dapat mendorongan para manajer untuk melihat kedepan. Hasil dari fungsi perencanaan adalah rencana. Tujuan. tindakan.FUNGSI PERENCANAAN Perencanaan meliputi semua kegiatan mulai dari merumuskan sasaran (tujuan) organisasi. mengantisipasi perubahan. Perencanaan juga memperjelas konsekuensi dari tindakan yang mungkin dilakukan oleh para manajer dalam menanggapi perubahan. sumberdaya dan implementasi. Seorang manajer tidak dapat membuat rencana tanpa mempertimbangkan berbagai kejadian dan faktor masa depan yang akan mempengaruhi apa yang mungkin akan dicapai. Perencanaan juga bisa memantapkan usaha koordinasi dan memberi arah kepada para manajer serta nonmanajer. adalah sarana (aktivitas) khusus yang direncanakan untuk mencapai tujuan. Tanpa perencanaan yang baik departemen-departemen mungkin akan bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan dan menghambat organisasi untuk bergerak secara efisien menuju sasarannya. Penetapan tujuan dan pemilihan rangkaian tindakan juga memerlukan peramalan (forecasting) masa depan. suatu dokumen tertulis yang menetapkan serangkaian tindakan yang akan diambil perusahaan. fungsi perencanaan termasuk dalam aktivitas manajerial yang menetapkan tujuan untuk masa depan. Tindakan. 3. 1. yaitu: 1) Perencanaan akan memberikan arah yang jelas. 2. menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengkoordinasikanya. Esensinya. yaitu : tujuan. 2) Mengurangi dampak perubahan. Fokus Perencanaan Fokus perencanaan pada masa depan. suatu rencana harus menetapkan macam dan banyaknya sumberdaya yang diperlukan.

Ada beberapa argumen utama yang telah diarahkan pada perencanaan formal. adalah kerangka kerja formal organisasi yang mencerminkan pembagian. adalah rencana yang sudah dirumuskan dengan jelas dan tidak menyediakan ruang bagi interprestasi. Rencana Directional. Jenis Perencanaan Cara yang populer untuk menjabarkan rencana organisasi. sebagai usaha untuk menempatkan organisasi dalam lingkungannya. Desain Organisasi. Rencana Jangka Pendek Vs Rencana Jangka Panjang Rencana Jangka Panjang adalah rencana dengan batas waktu diatas tiga tahun. Rencana yang diarahkan (directional) vs Rencana Khusus (specific) Rencana Khusus. Rencana Strategis vs Rencana Operasional Rencana Strategis adalah rencana yang berlaku bagi seluruh organisasi. Perencanaan dapat menciptakan kekakuan. Rencana Operasional. Spesialisai Kerja Konsep spesialisasi (pembagian) kerja menyebabkan meningkatnya produktivitas karyawan. adalah menurut luasnya (strategi Vs operasional). 4.Struktur Organisasi. adalah rencana yang fleksibel yang menetapkan pedoman umum. melibatkan penugasan dan arahan personel untuk melaksanakan rencana artinya sebuah rencana harus memasukan cara dan sarana untuk mengimplementasikan tindakantindakan yang dimaksud. yaitu: 1. Rencana Jangka Pendek adalah Rencana yang mencakup satu tahun atau kurang. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kretifitas. menentukan sasaran umum dan berusaha menempatkan organisasi dalam lingkungannya. kerangka waktu (jangka pendek vs jangka panjang). identifikasi dan tingkat sumberdaya yang dapat dipastikan untuk serangkaian tindakan.Penetapan sumberdaya melibatkan penganggaran (budgeting). 2. adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi. Fungsi Pengorganisasian Menetapkan Struktur dan Desain Organisasi Pengorganisasian. Kritikan terhadap perencanaan formal amat popular di tahun 1960-an dan masih populer sampai sekarang. 3. kekhususan (pengarahan vs otonomi) dan frekuensi penggunaan (dipakai sekali terus-menerus). Penerapan konsep pembagian kerja yang terkenal dilakukan melalui jalur perakitan 20 . Rencana tak dapat dikembangkan bagi suatu lingkungan yang dinamis. pengelompokan dan pengkoordinasian tugas dalam suatu organisasi. Para pengkritik telah menantang beberapa asumsi dasar yang mendasari perencanaan itu. dirumuskan sebagai proses menciptakan struktur sebuah organisasi. Implementasi.

merujuk pada hak-hak yang melekat pada sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu ditaati. 21 . Setiap Wilayah ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. dan Utara. Kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut (departementalisasi produk). yaitu : wewenang. Seandainya para pelanggan organisasikan tersebar di suatu wilayah geografis yang luas. orang pun mengandaikan kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan yang diperintahkan. Gambar 6 Departementalisasi Produk Cara lain untuk melakukan departementalisasi. Secara histories salah satu cara yang paling popular untuk menggolongkan kegiatan kerja. dan kesatuan komando.Henry Ford pada awal tahun 1900-an dengan membagi tugas pada setiap pekerja untuk suatu pejerjaan tertentu dan diulang-ulang. gambar Departementalisasi Produk. prinsip ini mengatakan. ialah seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah dikerjakan oleh orang yang berbeda. Departementalisasi Departementalisasi sebagai landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. menolong melestarikan konsep garis wewenang yang terputus. tanggung jawab. Hakekat spesialisasi kerja. adalah berdasarkan geografis atau wilayah (departementalisasi goegrafis) fungsi penjualan. Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan kerja. Spesialisasi kerja. bentuk departementalisasi macam ini dapat berharga. apabila orang mendapat hak dengan kadar untuk melakukan sesuatu. adalah menurut fungsi yang dilakukan (departemen fungsional). Timur.Kesatuan Komando. Dalam membahas rantai komando ada tiga konsep serupa. adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.Tanggung jawab. Selatan. Rantai Komando Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Artinya setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu. Wewenang. misalnya mempunyai Wilayah Barat. bahwa seseorang hanya boleh mempunyai satu atasan saja dan kepadanyalah dia bertanggung jawab secara langsung.

Demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. namun sejumlah penulis memang mengakui bahwa tingkatan dalam oraganisasi merupakan variable kotingensi yang dapat mempengaruhi angka ini. bahwa sewaktu seorang manajer naik dalam hirarki organisasi. Sentralisasi dan Desentralisasi Organisasi tertentu para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk itu. Para manajer tingkat rendah tidak ingin ikut serta dalam keutusan-keputusan. Sentralisasi melukisan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkat-tingkat atas organisasi. Masalah rentang kendali mendapat sejumlah perhatian meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu. semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisien desain organisasi. bila: 1. Di bawah ini tabel Faktor yang mempengaruhi jumlah Sentralisasi dan Desentralisasi. dimaksud dengan ini ialah bahwa sebuah organisasi itu tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu tersentralisasi. Mengapa konsep rentang kendali itu penting? Untuk sebagian besar konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi. Harus disadari dan dipahami. Sebaliknya semakin karyawan tingkat rendah bisa memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan maka perusahan itu makin terdesentralisasi. Lingkungannya stabil Para manajer tingkat rendah tidak semahir atau berpengalaman dalam mengambil keputusan seperti hal para manajer tingkat atas. Pada ekstrim yang lain. Organisasi itu menghadapi suatu atau risiko gagalnya perusahan. ia harus berhadapan dengan masalah yang makin beragam kerumitannya. Mereka mengatakan. bahwa rentang kendali yang paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variable kontingensi.Rentang Kendali Konsep rentang kendali merujuk pada seberapa banyak anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. kalau segala sesuatunya sama. pada sejumlah organisasi pengambilan keputusan itu didorong kebawah melalui tingkatan manajemen kepada para manajer yang paling dekat dengan tindakan tersebut. Lebih banyak Sentralisasi. 22 . dan tidak terstruktur karena itu para penjabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil daripada manajer-manajer menegah. Padakonsep sentralisasi dan desentralisasi itu bersifat relatif (bukan absolut).

dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jalas mencakup proses kerja. Pada organisasi dengan formalisasi tinggi. Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung kepada keterlibatan para manajer dan fleksibilitasnya untuk mengambil keputusan-keputusan. bila: 1. 23 . Para manajer tingkat rendah menhendaki suara dalam keputusan-keputusan. banyak peraturan organisasi. Para karyawan diharapkan senantiasa menangani masukan yang sama dengan cara yang persis sama. Gagasan dasar dari kompleksitas. maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan. Kebebasan seseorang ditempat kerja berbanding terbalik dengan tingkah laku dalam pekerjaan yang telah diprogram sebelumnya oleh organisasi tersebut. dan bagaimana ia harus melakukannya. kapan hal itu harus diselesaikan. Pada organisasi dengan formalisasi rendah. Perusahaan secara geografis terpencar. Budaya perusahaannya terbuka memungkinkan para manajer mempunyai pengaruh atas apa yang terjadi. Standarisasi bukan saja menghilangkan kemungkinan. semakin kecil masukan yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. menghasilkan keluaran yang seragam dan konsisten. Lingkungannya komplek tidak pasti Para manajer tingkat bawahnya mampu dan berpengalaman dalam mengambil keputusan. tingkah laku pekerjanya relatif tidak terstruktur dan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara melakukan pekerjaan. Kompleksitas Kompleksitas adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departemen-departemen. terdapat uraian jabatan yang tegas. bahwa para karyawan akan terlibat dalam tingkah laku alternatif. Lebih banyak Desentralisasi. Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan. Perusahannya terlampau besar Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung pada para manajer yang mempunyai hak menentukan apa yang terjadi. Formalisasi Formalisasi merujuk pada sejauh mana berbagai pekerjaan dan tingkah laku karyawan dalam organisasi dibakukan serta dibimbing oleh peraturan. Keputusankeputusannya raltif kurang penting. adalah organisasi dengan sejumlah besar pekerjaan dan unit yang sangat berbeda jenisnya akan menciptakan lebih banyak masalah manajerial dan organisasi yang rumit daripada organisasi dengan lebih sedikit jenis pekerjaan dan departemennya. semakin besar standarisasinya.2. tetapi standarisasi bahkan menghilangkan perlunya para karyawan untuk memikirkan alternatif.

seorang karyawan bisa menjadi sangat terampil melaksanakan tugas-tugas tersebut. Untuk itu definisi seorang pemimpin. adalah Teori Friedler. Teori Alur Tujuan. Teori-Teori Kontemporer Kepemimpinan Tiga dari teori-teori kontemporer mengenai kepemimpinan. maka melatih personalia baru yang menggantikan posisi personalia lama yang berhenti atau pindah dapat dilakukan dengan cepat. Ketiga teori itu digambarkan sebagai teori kontingensi mengenai kepimpinan sedangkan teori lainya lebih mencerminkan pandangan kepemimpinan dalam hal penerapanya. adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya tujuan. dan Teori Partisipasi Pemimpin. Pemimpin dapat mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja melebihi tindakan yang diperintahkan oleh otoritas formal (manajer). Para pemimpin dapat ditunjuk dari dalam suatu kelompok. Seorang manajer idealnya haruslah pemimpin tetapi bukan semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuan atau ketrampilan dalam fungsi manajemen lain. 24 . Organisasi merupakan kumpulan dari pekerjaan yang terspesialisasikan. M. Para manajer membagi seluruh kerja organisasi ke dalam beberapa pekerjaan tertentu yang mempunyai kegiatan tertentu. Sedangkan Kepemimpinan. sementara ini belum ada orang yang mampu membuktikanya entah karena riset atau argumentasi nalar. adalah menentukan sampai sejauh mana pekerjaan akan dispesialisasikan. Kepemimpinan Manajer dan Pemimpin Para manajer itu ditunjuk karena kemampuan mereka untuk mempengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat pada posisinya. Keputusan manajerial yang utama. yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan yang berbeda. artinya tidak semuanya harus menduduki posisi manajemen. Haruskah semua manajer menjadi pemimpin.Pembagian Kerja Pembagian kerja (division of labor) berkenaan dengan tingkat sejauh mana pekerjaan dispesialisasikan. Keterampilan ini bisa mengahsilkan mutu output yang lebih baik. Secara historis. bahwa kemampuan kepemimpinan itu merupakan halangan bagi seorang manajer. manajer cenderung membagi pekerjaan hingga sekecil mungkin karena adanya keunggulan dalam pembagian kerja. ialah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan memiliki wewenang manajerial. dan haruskah semua pemimpin menjadi manajer. Kegiatan pelatihan yang minimal dapat menghemat biaya pelatihan. yaitu jika sebuah pekerjaan mengandung sedikit tugas. Bila sebuah pekerjaan hanya terdiri dari tugas-tugas yang terbatas jumlahnya.

dinilai sebagai tinggi atau rendah. keyakinan. perlu juga mengevaluasi situasi untuk mencocokkan pemimpin itu dengan situasinya.Model fiedler Model Kontingensi yang komprehensif mengenai kepemimpinan telah disusun oleh Fred Fiedler. menaikan pangkat. tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap kegiatan-kegiatan berdasarkan kekuasaan. Untuk mengukur gaya seorang pemimpin. dan derajat sejauh mana situasi memungkinkan kelompok itu untuk mengendalikan dan mempengaruhi. Untuk itu. Misalnya. dan menaikan gaji. Artinya apabila anda menggambarkan orang yang paling sedikit mampu untuk bekerja sama itu dengan istilah-istilah yang menguntungkan. kinerja kelompok itu dapat diperbaiki dengan 25 . mencakup: (1) tingkatan kepercayaan. bahwa kepemimpinan itu paling efektif pada situasi yang berbeda. dan (3) kekuasaan posisi. andaikata anda melihat rekan yang paling sedikit disukai itu dalam istilahistilah yang relatif tidak menguntungkan (angka LPC yang rendah). Gaya seseorang itu merupakan salah satu dari tipe kepemimpinan. yaitu hubungan pemimpin-anggota.Setelah gaya kepemimpinan mendasari seseorang ditentukan melalui LPC. memecat. menertibkan. Model kontingensi Fiedler itu mengemukakan. sebetulnya hanya ada dua cara untuk memperbaiki efektifitas pemimpin. Fiedler menyatakan bahwa faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan yang mendasari seseorang. dinilai sebagai entah baik atau buruk. apabila situasi kelompok itu dinilai sebagai sangat tidak menutungkan tetapi dipimpin oleh seorang pemimpin yang brorientasi hubungan. anda harus membawa masuk seorang pemimpin baru yang lebih cocok dengan situasinya. Fiedler mengembangkan kuesioner LPC (Least Preferred Cowoker atau teman kerja yang paling tidak disukai). anda terutama berminat pada produktivitas dan penyelasaian tugas itu dengan demikian anda akan dicap berorientasi tugas. yang dimiliki bawahan terhadap pemimpin mereka. dan rasa hormat. Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan seseorang sebagai hal yang tetap. dinilai sebagai kuat atau lemah. (2) struktur tugas. bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya. seperti mempekerjakan. bahwa jika rekan kerja yang paling sedikit disukai itu digambarkan dengan istilah-istilah yang relatif positif (dengan kata lain skors LPC yang tinggi). salah satunya gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (hubungan). Sebaliknya. Fiedler percaya. sejauh mana tugas-tugas kerja itu diformalkan dan dijadikan prosedur. dan kemudian mengidentifikasi kombinasi yang pas antara gaya dengan situasi. Model itu didasarkan pada anggapan. maka respon itu terutama berminat dengan hubungan pribadi yang baik dengan rekan-rekan kerjanya. anda akan diberi cap berorientasi hubungan. Riset Fiedler dalam hal ini menyikapi 3 dimensi kontingensi yang menetapkan faktor-faktor situasional utama untuk menentukan efektifitas pemimpin. Pertama.

yaitu: 1. kenaikan pangkat. 26 . bersikap bersahabat dan menunjukkan serta menggunakan saransaran mereka sebelum membuat keputusan. adalah mengubah situasinya hingga cocok dengan pemimpin itu. adalah teori Alur-Tujuan. 3. dan untuk memberikan dukungan (bimbingan) yang perlu guna menjamin agar tujuan-tujuan mereka itu cocok dengan keseluruhan tujuan-tujuan kelompok (organisasi) tersebut. Perilaku seorang pemimpin itu memotivasi. bimbingan. House mengidentifikasi empat perilaku pemimpin. dan tindakan disipliner. mematok tujuan-tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk bekerja pada tingkat yang paling tinggi. seperti kenaikan gaji. Pokok teori ini. Teori ini dikembangkan oleh Robert House sebagai sebuah model kepemimpinan situasional yang menyaring unsur-unsur kunci dari teori pengharapan tentang motivasi. 4. Pemimpin yang Berorientasi Prestasi. sejauh kelakuan itu membuat pencapaian kebutuhan bawahan tergantung pada kinerja yang efektif. memberi pelatihan. dan imbalan-imbalan yang perlu bagi kinerja yang efektif. Alternatif kedua. 2. Pemimpin yang Suportif. ini dapat dilakukan dengan merestrukturisasi tugas-tugas dengan cara meningkatkan atau mengurangi kekuasaan yang dimiliki pemimpin terhadap faktor-faktor. Menurut teori ini perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahan sejauh mereka melihatnya sebagai sumber langsung kepuasan atau sebagai sarana kepuasan masa depan. dukungan. Pemimpin yang Direktif. Pemimpin yang Partisipatif.menggantikan orang tersebut dengan pemimpin yang berorientasi tugas. adalah tugas pemimpin untuk menolong para pengikutnya dalam mencapai tujuan-tujuan mereka. memjadwal pekerjaan yang harus dilakukan. dan memberi bimbingan spesifik mengenai caranya menyelesaikan tugas. Teori Alur-Tujuan Salah satu pendekatan yang paling dihargai untuk memahami kepemimpinan. berunding dengan bawahan dan menggunakan saran-saran mereka sebelum membuat keputusan. membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka.

bahwa mereka bisa mengendalikan nasib mereka sendiri sehingga akan merasa lebih puas dengan gaya kepemimpinan partisipatif. Kepemimpin berorientasi prestasi. Semakin jelas dan birokratis hubungan wewenang formalnya. adalah model partisipasi pemimpin yang menghubungkan perilaku pemimpin partisipasi dalam hal pembuatan keputusaan. non rutin. bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan dengan struktur tugasnya. 3. menyebabkan kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu sangat terstruktur dan ditata dengan baik namun bawahan yang merasa mempunyai kemampuan besar (banyak pengalaman) cenderung menganggap hal itu berlebihan. orang-orang percaya. Kepemimpinan Direktif. yakni: 1.Gambar 7 Teori Alur-Tujuan Berikut ini beberapa contoh hipotesa yang telah dikembang dari teori Alur-Tujuan. 2. Kepemimpinan yang suportif. 5. Bawahan-bawahan dengan tempat kendali eksternal akan merasa lebih puas dengan gaya yang direktif. Kepemimpinan partisipatif. maka para pemimpin harus bisa menampilkan perilaku yang mendukung dan mengurangi perilaku yang mengarahkan. 4. baik yang bersifat rutin. Model Vroom dan Yetton disebut sebut juga model normatif sebab model ini menyajikan suatu rangkaian aturan (norma) yang berurutan dan harus 27 . atau salah satu diantaranya. Model ini. Model ini dikembangkan pada awal 1970-an dengan asumsi. menghasilkan kepuasan dan kinerja karyawan yang tinggi bila ada konflik nyata dalam suatu kelompok kerja. Model Partisipasi Pemimpin Model kontingensi lainnya dikembangkan oleh Viktor Vroom dan Philip Yetton. akan meningkatkan harapan bawahan bahwa usaha yang dilakukan akan menjurus kearah kinerja yang tinggi apabila tugas-tugas disusun secara tidak jelas.

teori ini mengatakan. 28 . Otokrasi I (AI): Anda bisa pecahkan masalah dan membuat keputusana sendiri dengan menggunakan informasi yang tersedia saat itu. Keyakinan diri. agresif. Otokrasi II (AII): Cari informasi yang diperlukan dari bawahan. kepribadian yang mudah bergaul. Studi terhadap kepemimpinan karismatik untuk sebagian besar telah diarahkan pada penentuan perilaku yang membedakan para pemimpin karismatik dengan para pemimpin yang bukan karismatik. kemudian putuskan sendiri jawaban atas permasalah tesebut. Pimpinan boleh menceritakan kepada bawahan mengenai masalah yang dihadapi sehingga bisa mencari informasi dari mereka. dan rajin. bahwa para pengikut menemukan penjelaskan mengenai kemampuan kepemimpinan yang heroik (luar biasa) manakala mereka mengamati perilaku tertentu. Teori Kepemimpinan Karismatik Teori kepemimpinan karismatik merupakan perluasan dari teori atribusi. Konsultatif I (CI): Pemimpin bisa berbagi masalah dengan bawahan kemudian meminta gagasan dan saran tanpa membawa mereka sebagai suatu kelompok. dan bersama-sama menghasilkan serta mengevaluasi alternatif dan mencoba untuk mencapai kesepakatan (consensus) pada suatu jawaban persoalan. Teori ini berusaha untuk menafsirkan hubungan sebab-akibat dengan pernyataan. Kemudian anda membuat keputusan yang boleh mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda. Melalui penggunaan kerangka kerja atribusi tersebut para peneliti telah menemukan. dan dalam perhatianya) telah terbukti sesuai dengan keterangan orang mengenai apa yang membuat pemimpin baik. bahwa kepemimpinan itu sekedar sebuah keterangan yang dibuat orang mengenai individu-individu lain. Pemimpin itu serba tinggi (artinya tinggi dalam memprakarsai struktur. Teori Antribusi Kepemimpinan Teori antribus telah digunakan pula untuk menjelaskan persepsi tentang kepemimpinan. keterampilan verbal yang kuat. penuh pengertian. Peran bawahan dalam pembuatan keputusan lebih kepada memberi informasi yang diperlukan daripada memberikan atau mengevaluasi alternatif pemecahan masalah. keyakinan penuh dalam penilaian dan kemampuannya.diikuti oleh pemimpin untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan. sebagaimana ditentukan oleh berbagai jenis situasi. bahwa orang cenderung mencirikan pemimpin sebagai seseorang yang memiliki karakteristik. Karakteristik kunci dari Pemimpin Karismatik sebagai berikut: 1. seperti : kecerdasan. Kelompok II (GII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. dan secara bersama-sama mencari gagasan serta saran dari mereka. Konsultatif II (CII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok.

Kemapuan mengartikulasikan visi. mampu melakukan penilaian yang realistik terhadap hambatan lingkungan. Keyakinan yang kuat akan misi. dan sumber daya yang diperlukan untuk membawa perubahan.2. untuk menentukan berbagai pedoman yang digunakan dalam sistem pengendalian. yaitu: 1. Pengawasan (Pengendalian) Pengendalian dapat dirumuskan sebagai proses memantau kegiatan untuk memastikan penyelesaian kegiatan itu sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Dua kepemimpinan tersebut tidak bisa dilihat sebagai pendekatan yang berlawan untuk menyelesaikan segala sesuatunya karena kepemimpinan transformasional dibangun di atas kepemimpinan transaksional. dan bersedia mengorbankan diri demi tercapainya visi. Artikulasi ini memperlihatkan pemahaman terhadap kebutuhan kepada para pengikut untuk bertindak sebagai kekuatan motivasi. 5. bahwa para pengikut akan mengkaitkan misi yang luar biasa itu kepada pemimpin. William G. membawa perilaku yang dianggap baru. bahwa ada tiga pendekatan lebih lanjut untuk merancang sistem pengendalian. Apalagi kepemimpinan transaksional itu lebih daripada kharisma. Visi. Penampilan sebagai agen. berani menanggung resiko pribadi. Kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat usaha dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang akan terjadi dengan pendekatan transaksional saja. 29 . 7. 4. lebih dianggap sebagai agen perubahan yang radikal daripada sebagai pengemban status quo. akan sangat memungkinkan. mengeluarkan biaya besar. dan melawan arus. pemimpin yang sangat kharismatik akan menghendaki para pengikut untuk menyesuaikan pandangan dunia kharismatik itu dan tidak melangkah lebih jauh. Semakin besar perbedaan antara tujuan idealis dengan status quo. memiliki tujuan idealis dalam mengusulkan masa depan yang lebih baik daripada keadaan status quo. Pemimpin transformasional akan mencoba membangkitkan kemampuan para pengikutnya untuk mempertanyakan bukan saja berbagai pandangan yang telah ada. tidak biasa. perilaku ini membangkitkan keheranan dan kekaguman dari para pengikut. Kepekaan Lingkungan. 6. Pengendalian Pasar. Ouchi mengemukakan. melainkan juga pada akhir pandangan yang telah ditetapkan oleh sang pemimpin itu. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan mekanisme pasar ekternal. 3. seperti persaingan harga dan pasar relatif. Bila berhasil. Perilaku yang lain dari biasa. mampu menjelaskan dan menyatakan visi itu dalam istilah yang dipahami orang lain.

Pengendalian Iklan. misalnya : ritual korporasi. Untuk itu pengendalian sangat penting sebagai jembatan terakhir dalam mata rantai fungsional kegiatan manajemen. ketetapan. Akibatnya para manajer sering mengandalkan kedua jenis pengendalian lainnya. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan perilaku karyawan yang diatur oleh nilai. adalah melakukan tindakan manajerial sebelum masalahnya timbul sehingga memungkinkan manajemen untuk mencegah permasalahan ketimbang harus membereskannya. Kunci. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan wewenang organisasional dan mengandalkan aturan. standarisasi kegiatan.2. seperti : persaingan harga dan pangsa pasar terkait. tradisi. seperti jamuan pemberian hadiah kerja setiap tahun atau bonus hari raya. upacara-upacara. serta hierarki. ritual. Biasanya digunakan oleh organisasi yang produk atau jasanya telah ditentukan dengan jelas. bahwa para karyawan memperlihatkan perilaku yang benar dan dapat mencapai standar kinerja Mengatur karyawan dengan nilai. Pengendalian ini menuntut informasi yang tepat waktu dan akurat sehingga sering sulit dikembangkan. keyakinan. dan segi lain budaya organisasi. dan kebijakan administratif. para karyawan dapat diarahkan dan dimotivasi guna menghasilkan kinerja yang baik namun apakah semua itu bisa menjamin semua kegiatan yang dilakukan akan berlangsung sesuai dengan perencanaan. Pengendalian. adalah salah satu cara bagi para manajer untuk mengetahui apakah tujuan organisasi itu tercapai atau tidak. dan tujuan yang dikejar oleh para manajer bisa tercapai. prosedur. Sering digunakan oleh organisasi yang biasa bekerja secara tim dan teknologinya mengalami perubahan dengan cepat Birokrasi Iklan Pentingnya Pengendalian Perencanaan dapat dibuat. Pengendalian birokrasi. tradisi. norma. artinya pengendalian itu diarahkan ke masa depan. Tabel 1 Karakteristik dari Tiga Pendekatan terhadap Sistem Pengendalian Tipe Pengendalian Karakteristik Pasar Menggunakan mekanisme ekternal pasar. dan sangat berbeda serta menghadapi persaingan pasar yang cukup ketat Bertumpu pada wewenang organisasi dan bergantung pada mekanisme. Jenis Pengendalian Pengendalian Umpan Balik Depan: pengendalian ini paling didambakan karena bisa mencegah munculnya masalah diawal kegiatan. prosedur. 30 . ketentuan. dan mengapa hal itu terjadi. 3. seperti : peraturan. dan anggaran. struktur organisasi bisa diciptakan untuk memperlancar tercapainya tujuan secara efektif dan efisien. uraian tugas yang terdefinisi dengan baik. kebijakan. untuk memastikan. norma. untuk membuat standar yang digunakan pada sistem. memainkan peran penting dalam menentukan pengendalian. keyakinan bersama. dan aspek-aspek lain dari budaya organisasi.

Seperti pepatah “menutup pintu kandang kuda setelah kudanya dicuri”. dan memantau serta mengoreksinya. pengendalian umpan balik memberi para manajer informasi yang bermakna tentang seberapa efektif usaha perencanaan itu. Pengendalian Umpan Balik (paling populer). oleh para penggunaannya. Hemat. Tepat Waktu. pengendalian seharusnya menggugah perhatian para manajer terhadap penyimpangan tepat pada waktunya guna mencegah akibat serius terhadap kinerja sebuah unit. Ketepatan. Fleksibel. 31 . Gambar 8 Beberapa Jenis Pengendalian N. Kekurangan utama dari pengendalian ini. Pertama. seperti laporan pengendalian yang digunakan Chris Tanner untuk menilai penjualan bir. pengendalian berlangsung setelah kegiatannya terlaksana. Bisa dipahami. 4. Pengendalian ini mempunyai dua keunggulan dibandingkan pengendalian umpan depan dan pengendalian sejalan. sebuah sistem pengendalian yang menghasilkan informasi yang tidak tepat dapat membuat manajemen lupa mengambil tindakan manakala seharusnya bertindak atau menanggapi suatu masalah yang sebetul tidak ada. 5. bisa menyesuaikan dengan perubahan yang tidak bersahabat atau untuk mamanfaatkan peluang baru. ialah pada saat manajer mendapatkan informasi itu kerusakannya telah terjadi. dan harus bisa memberikan manfaat dalam kaitannya dengan biaya yang ditimbulkannya. sebuah sistem pengendalian harus hemat dalam penerapanya.Pengendalian Sejalan: berlangsung saat kegiatan sedang dilaksanakan sehingga manajemen dapat mengoreksi masalah yang muncul sebelum masalah itu terlampau mahal. 3. Bentuk pengendalian yang paling terkenal. adalah pengawasan langsung terhadap tindakan bawahan. Kedua. pengendalian umpan balik dapat meningkatkan motivasi karyawan. Kualitas Sebuah Sistem Pengendalian yang Efektif Pada Sistem pengendalian yang efektif cenderung mempunyai beberapa karakteritik itu berbeda-beda sesuai dengan situasinya namun dapat digeneralisasikan dengan ciri-ciri yakni: 1. 2.

Tekanan pada perkecualian. pimpinan pelaksana tertinggi Robert Nourse dicopot dari posisinya setelah penjualan dari laba merosot 32 . Pandangan Maha Kuasa Pandangan ini mencerminkan sebuah pengendalian dominan dalam teori manajemen. Misalnya. menjajaki peluang. dewan direksi mengganti pucuk pimpinan karena yakin bahwa manaejemen baru akan membawa hasil yang lebih baik. manajemen menganggap itu sebagai jasanya dan memberi imbalan kepada dirinya sendiri dengan bonus-bonus. membetulkan kinerja yang buruk. seandainya mampu manfaatkanya tidak akan dapat menutupi biayanya. Multikriteria. Manajemen Kontemporer (Manajemen Abad XXI ) Lazimnya pandangan teori manajemen dalam masyarakat mengatakan. maka tidak akan lagi memotivasi. Multi Kriteria mempunyai dampak positif ganda. karena lebih sulit dimanipulasi ketimbang kriteria tunggal. dan sebagainya. para manajer dan karyawan akan berusaha untuk “tampil bagus” pada kriteria yang dikendalikan. saham. di Bombay Company sebuah pengecer alat perlengkapan rumah. Penempatan yang strategis. Manajer yang baik mengantisipasi perubahan. juga karena kinerja jarang dapat dinilai secara obyektif dari satu indikator saja. Tindakan koreksi. multi kriteria memungkinkan penilaian kinerja yang lebih akurat. bisa dicapai karena bila kriteria itu terlampau tinggi atau tidak masuk akal. sudut pandang ini diberi nama pandangansimbolis terhadap manajemen. Sudut pandang ini disebut sebagai pandangan Mahakuasa terhadap manajemen sebaliknya sejumlah pengamat mengatakan. bahwa manajer itu harus langsung bertanggung jawab dalam keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. para manajer tidak mungkin mengendalikan segala sesuatu yang berlangsung dalam organisasi. 7. Kriteria tersebut dapat mengurangi usaha untuk sekedar tampil “bagus”. bahwa manajer itu sedikit saja pengaruhnya terhadap keberhasilan organisasi.6. Apabila laba merosot. Mutu manajer sebuah organisasi menentukan mutu organisasi itu. Ketika laba meningkat. seharus menempatkan alat pengendali strategis ditempat di mana alat itu dapat meminta perhatian hanya bagi perkecualian. Sebagian besar kegagalan atau keberhasilan sebuah organisasi itu disebabkan oleh kekuatan diluar kendali menejemen. dan memimpin organisasi menuju sasarannya (mengubah sasaran itu bila perlu). O. sebuah sistem pengendalian yang efektif bukan saja menunjukkan kapan terjadi penyimpangan yang berarti dari standar. melainkan juga menyarankan tindakan apa yang harus diambil untuk membetulkan penyimpangan tadi. Kriteria (standar) yang masuk akal. para manajer yang tidak mampu mengendalikan semua kegiatanya. 8. 10. 9. Orang menganggap bahwa perbedaan efektitas dan efisiensi sebuah organisasi disebabkan oleh keputusan dan tindakan manajernya.

Tanpa memperdulikan keadaan yang merintanginya. serta keputusan yang diambil oleh para manajer terdahulu dalam organisasi tersebut. masalah globalisasi. dan seorang CEO baru diangkat untuk menggantikannya. dan kelompok masyarakat tertentu. tindakan para pesaing dan industri tertentu. bahwa kemampuan manajer untuk mempengaruhi hasil dibatasi oleh beberapa faktor luar. yang mengacu kepada jumlah komponen dalam sebuah lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang komponen tadi. perubahan para pelanggan. perguruan tinggi maupun para professional. Menurut pandangan ini. Lingkungan Istilah lingkungan merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. dan teknologi. klien (pelanggan). Lingkungan khusus mencakup bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran sebuah organisasi. Setiap lingkungan khusus bersifat unik dan berubah-ubah bersama keadaanya yang mencakup para pemasok masukan. segi lainya menggambarkan kadar kompleksitas lingkungan. walaupun mereka memiliki sedikit hubunganya dengan hasil tersebut. Pandangan Simbolis Pandangan ini mengemukakan. semua itu dapat mempengaruhi organisasi tetapi relevansinya tidak jelas. Pandangan terhadap para manajer sebagai mahakuasa itu sesuai dengan gambaran stereotip tentang eksekutip bisnis yang jagoan dan suka memimpin dapat mengatasi setiap rintangan dalam mengejar sasaran organisasi itu. 33 . misalnya faktor ekonomi. sebuah pabrik mainan terbesar di dunia. Misalnya Hasbro Toy Company. keadaan politik. pengaruh sosio-budaya. badan pemerintah. Tidaklah masuk akal bila mengharapkan para manajer mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja sebuah organisasi. Lingkungan itu terdiri atas para pendukung yang sangat penting (pihak yang berkepentingan) sehingga dapat mempengaruhi efektif organisasi secara positif maupun negatif. Pandangan mahakuasa ini tidak terbatas pada organisasi bisnis tapi dapat juga digunakan untuk membantu menjelaskan tingginya pergantian diantara para pelatih. hasil sejumlah organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor di luar kendali manajemen. jika organisasi bekerja jelek. pesaing. Manakala segala sesuatunya berjalan baik para manajer mendapat pujian. Misalnya Lockheed Martin Corporation amat bergantung pada kontrak pertahan sehingga Departemen Pertahanan Amerika Serikat merupakan lingkungan khususnya. maka seseorang dianggap bertanggung jawab (menejer). Ketidak pastian lingkungan Merupakan derajad perubahan dan kompleksitas lingkungan organisasi. kebijakan pemerintah. P.dalam pertengah tahun 1990-an. Faktorfaktor itu mencakup perekonomian. Lingkungan Umum vs Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup segala sesuatu di luar organisasi. kendali terhadap pemilik teknologi.

Laju inflasi ekonomi dapat berbeda-beda di berbagai wilayah dunia. Selain itu. dan Tonka. Laba perusahaan global dapat secara dramatis berubah-ubah tergantung kepada kekuatan mata uang dalam negerinya dan mata uang negara-negara dimana perusahaan itu beroperasi. Berbagai kebijakan perpajakan merupakan perhatian besar bagi seorang manajer global. Semakin sedikit pesaing. inflasi mempengaruhi harga yang dapat dipasang oleh perusahaan terhadap barang atau jasa lainnya. inflasi tahunan telah mencapai 26. Satu-satunya kepastian. pemasok. pelanggan. dan pasokan lainya. Lingkungan Budaya 34 . ialah peraturan perpajakan itu berbeda dari pada setiap negara. Lingkungan Hukum politik Para manajer harus menyadari perbedaan disetiap lingkungan.menyederhanakan lingkungannya dengan mencaplok banyak pesaingnya termasuk Kenner Toys.000%. 2. seperti Brazil. hak-hak pribadi. Misalnya General Motors telah mengimport Geo Stormnya ke amerika dari Jepang. seperti Bolivia. Misalnya dinegaranegara kecil. yaitu nilai tukar mata uang yang berubah-ubah. 3. Manajer membutuhkan pengetahuan tepat tentang berbagai peraturan pajak di negara-negara di mana mereka beroperasi untuk menemukan kewaajiban pajak keseluruhan perusahaan mereka. pembatasan perdagangan. Parker Brothers. Di negara-negara yang lebih besar dan lebih industrial. Lingkungan Ekonomi Para manajer global mempunyai perhatian terhadap ekonomi yang tidak dimiliki oleh para manajer yang bekerja pada satu negara saja dalam hal ini ada 3 perhatian utama. Namun ketika kekuatan Yen Jepang terhadapan dolar membuat produk itu tidak ekonomis. tuan rumah bersikap lebih membatasi daripada negara asal organisasi itu sedangkan pada beberapa negara lainya jauh lebih ringan. Setiap devaluasi mata uang sebuah negara akan sangat mempengaruhi tingkat keuntungan sebuah perusahaan. laju inflasi tahunan terkadang mencapai 2700%. yaitu: 1. semakin berkuranglah ketidakpastian dalam lingkungannya. dan berbagai macam kebijakan. tiap negara mempunyai undang-undang yang berbeda dalam hal kebijakan industri. Mengelola Disebuah Lingkungan Asing Ada beberapa pedoman dalam mengelola organisasi disebuah lingkungan asing. Misalnya. persyaratan kerja. di beberapa negara. laju inflasi. apabila ingin mengetahui kendala dan peluang di tempat organisasinya. Kekuatan mata uang suatu negara asing dapat juga memepengaruhi keputusan para manajer. tenaga kera. dan badan pemerintah yang harus digauli oleh sebuah organisasi. Laju inflasi itu mempengaruhi harga bahan mentah. para pejabat perusahaan memutuskan untuk menghentikan model tersebut. pembayaran suap. hak-hak kaum pekerja. dan seterusnya.

dan Nederland sangatlah individualistis. Lawannya kolektivitisme. dibawah rata-rata dalam hal jarak kekuasaan. Jarak kekuasaan. dan mempunyai perekonomian kapitalistik yang menghargai agresivitas dan materialisme. bahwa tingkat individualisme di sebuah negara erat kaitannya dengan kekayaan negara itu. artinya Amerika dilihat sebagai negara yang menekankan etika individualistic. Penghindaran ketidakpastian suatu ukuran budaya yang digunakan untuk menjelaskan sampai sejauh mana nilai-nilai sosial dipengaruhi oleh kesombongan dan materialisme. Negara-negara yang lebih miskin seperti Kolombia dan Pakistan sangat bersifat kolektif. Kuantitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa menjelaskan sampai seberapa jauh nilai-nilai sosial dicirikan oleh kesombongan dan materialisme sedangkan kualitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa mencerminkan penekanan yang diberikan pada hubungan dan perhatian kepada pihak orang lain. adalah suatu budaya yang mengukur sampai sejauh mana suatu masyarakat dapat menerima ketidak merataan pembagian kekuatan dalam lembaga dan organisasi. Ini dimungkinkan sebab adanya sejumlah besar kebebaskan yang diberikan oleh masayarakat semacam itu kepada individu.Kekuatan Lingkungan global terakhir. Pedoman bagi para manajer Amerika Serikat Hofstrede menemukan. Setiap organisasi mempunyai budaya internal yang berbeda-beda. memiliki pemerintahan perwakilan dengan cita-cita demokrasi. mereka merasa harus memberikan loyalitas mutlak kepada kelompok tadi. yang di cirikan dengan kerangka kerja sosial ketat dimana orang mengharapkan orang lain yang berada dalam kelompok mereka menjadi bagiannya supaya mengurusi dan melindungi mereka apabila mengalami kesusahan. Setelah seorang yang dipilih sebagai calon yang baik bagi sebuah posisi manajerial diluat negeri. Sebagai imbalanya. Kesimpulan ini sesuai dengan bagaimana dunia memandang Amerika itu. Individualisme Vs kolektivitas Individualisme merujuk pada sesuatu kerangka kerja sosial yang ikatannya longgar dimana orang diharapkan untuk mengurusi kepentingan mereka sendiri dari kepentingan keluarga terdekatnya. Hofstrede. bahwa kebudayaan Amerika berada di tempat tertinggi di antara semua negara dalam hal individualisme. relatif bebas dari ancaman ketidakpastian. adalah perbedaan budaya antara bangsa. mengatakan. negara-negara pun mempunyai kebudayaan pula. ada beberapa faktor individual maupun organisasi yang menentukan apakah dia ini mampu atau tidak menyesuaikan diri dengan penugasan luar negeri tersebut secara efektif. jauh dibawah rata-rata dalam hal menghindari ketidakpastian. Inggris Raya. Negara-negara yang lebih kaya. dan jauh di atas rata-rata dalam hal kuantitas hidup. Faktor-faktor individual yang dapat mempengaruhi penyesuaian internasional tersebut adalah : 35 . seperti Amerika Serikat.

Kemampuan untuk bergaul secara efektif dengan rekan kerja di negara tuan rumah. adalah : 1. Faktor-faktor budaya organisasi yang harus dipertimbangkan bagi transisi yang berhasil mencakup seberapa jauh budaya organisasi itu mirip dengan apa yang telah dialami orang tersebut dimasa lalu. Untuk lebih jelasnya dari faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian internasional ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini : 36 . Faktor lain yang mempengaruhi penyesuaian di negeri asing yang merupakan faktor bukan kerja adalah bagaimana seorang individu secara pribadi menyesuaikan dengan barunya kebudayaan itu dan bagaimana keluarga serta pasangan hidupnya menyesuaikan diri. dan jumlah bantuan logistik yang diberikan oleh organisasi tersebut untuk mempermudah penyesuaian itu. Kemampuan dengan tepat merasakan dan berpendapat dengan norma dan nilai budaya negara itu. 2. dukungan sosial yang disediakan oleh budaya organisasi itu. Budaya organisasi. Transisi kebudayaan itu akan lebih mudah seandainya orang tersebut mengembangkan keterampilan sosialisasi yang efektif. Sedangkan faktor-faktor organisasi yang dapat mempermudah transisi tersebut mencakup pekerjaan yang dilakukan oleh orang itu. Tingkat sosialiasi budaya organisasi tersebut. bersikap positif. Faktor lain yang menentukan keberhasilan penyesuaian seseorang dengan penugasan di luar negeri adalah keterampilan-keterampilan sosialisasi organisasinya. 2. 3.1. dan produktif bahkan dalam situasi baru yang barangkali penuh tekanan dan ketegangan. Kemampuan untuk tetap bersemangat. Sosialisasi organisasi merujuk pada proses yang dialami oleh para karyawan untuk menyesuaikan dengan budaya organisasi.

Penyesuaian di Negeri Asing Diposkan oleh IMAM GUNAWAN di 21:12 37 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->