DASAR-DASAR MANAJEMEN

A. Pendahuluan Studi mengenai dasar-dasar manajemen dapat dimulai dengan menyajikan berbagai konsepsi dasar sebagai kerangka referensi ilmiah dan praktis dalam usaha memahami logika pikir manajemen. Titik beratnya akan diletakkan pada arti manajemen, perkembangan historisnya, pengaruh filsafat dan nilai-nilai manajer serta efek dari faktor lingkungan yang melingkupinya, baik yang bersifat intern maupun ekstern. Melalui orientasi tersebut pandangan akan lebih difokuskan pada pemahaman manajemen dalam sudut pandang aktivitas manajer sebagai sebuah proses yang khas melalui pendekatan yang berbeda. Secara sederhana studi tentang dasar-dasar manajemen dapat digambarkan pada Gambar 1:

Gambar 1 Konseptual Dasar-dasar Manajemen (Zailani dan Antowijoyo, 1989:4)

B. Pengertian Manajemen Kamus Webster menyatakan bahwa manajemen berasal dari kata manage (maneggio, Italia) yang dalam kamus bahasa Inggris-Indonesia kata manage berarti: mengurus, memimpin, mencapai, dan memerintah. Berdasarkan pengertian secara etimologis itu munculah konsepmanajemen yang secara terminologis menurut para ahli disebut sebagai the act or art of managing, conducting, directing, and controlling. Manajemen merupakan suatu kegiatan atau seni dalam mengurus (memimpin, mencapai, dan memerintah), membimbing, mengarahkan dan mengendalikan (Appley dalam Zailani dan Antowijoyo, 1989:1). Berdasarkan pembatasan tersebut kemudian muncul berbagai definisi tentang manajemen. Diantaranya adalah Follet yang mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Sedangkan Stoner mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan berbagai berbagai sumber daya organisasi lainya untuk mencapai
1

tujuan organisasi yang diinginkan (Handoko, 1991:8). Definisi manajemen seperti yang dikemukakan oleh Stoner tersebut pada dasarnya sependapat dengan definisi manajemen yang dikemukakan oleh Tery yang menyatakan, bahwa manajemen sebagai suatu tindakan untuk melaksanakan sesuatu melalui orang lain. Artinya tindakan tersebut melalui perencanaan dan pengorganisasian, pengarahan dan penggerakan serta koordinasi dan pengawasan. Millet yang mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses pembimbingan, pengarahan dan pemberian fasilitas terhadap pekerjaan orang-orang yang terkoordinasi dalam kelompokkelompok formal untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Disimpulkan manajemen akan selalu berhubungan dengan segenap usaha untuk mencapai tujuan yang ditelah ditetapkan dan diharapkan melalui orang lain berdasarkan target terhadap sasaran-sasaran tertentu dengan menggunakan strategi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah dan praktis serta dengan memamfaatkan berbagai fasilitas dan sumber daya yang tersedia dengan sebaikbaiknya. C. Konsep Dasar Manajemen Konsep dasar manajemen meliputi: 1. Identitas manajemen : a. Sebagai suatu hal yang ada karena dapat dipelajari, b. Sebagai suatu proses karena umumnya meliputi kegiatan : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penggerakan dan pengawasan secara berkelanjutan, c. Dapat diketahui hanya dari hasilnya saja (intangible), d. Sebagai suatu alat untuk mencapai tujuan (hasil). 2. Arti pentingnya manajemen: a. Tak akan ada suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuanya tampa menggunakan manajemen secara efektif dan efesien, b. Manajemen dapat memberikan nilai efektifitas bagi setiap usaha-usaha manusia, c. Manajemen dapat menjamin pencapaian hasil usaha yang maksimal. 3. Prinsip Manajemen: a. Berguna bagi para manajer dalam usaha menghindari berbagai kesalahan umum dalam pekerjaanya, b. Bersifat fleksibel sesuai dengan situasi dan kondisi yang berkembang dalam lingkungan organisasi. 4. Sasaran manajemen: Sasaran manajemen sangat penting oleh karena itu harus dibuat dengan jelas dan tegas karena jika tidak (kurang) jelasnya maka akan mempersulit tugas-tugas manajer. Berdasarkan beberapa pengertian dan definisi yang telah diuraikan di atas dapat disimpulkan, bahwa manajemen itu meliputi hal-hal sebagai berikut :
2

1. Sebagai pekerjaan pimpinan, 2. Ada tujuan yang ingin dicapai, 3. Pencapaian tujuan dilakukan dengan orang lain, 4. Setiap kegiatanya selalu menggunakan cara berpikir ilmiah dan praktis (prinsip-prinsip manajemen) dengan dukungan berbagai sumberdaya yang tersedia, 5. Pencapaian tujuan dilakukan dengan cara seefektif dan seefesien mungkin.

Berdasarkan kesimpulan tersebut pengertian manajemen diinterpretasikan pada Gambar 2:

Gambar 2 Konseptual Pengertian Manajemen (Handoko, 1991:10)

D. Hakekat Manajemen Jika manajemen merupakan suatu genus maka manajemen dalam pemerintahandapat dikatakan sebagai suatu spesiesnya. Artinya manajemen dalam pemerintahan sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen dalam lingkungan aparatur pemerintahan (negara) baik dalam arti
3

E. bahwatindakan tersebut sebagai wujud kerja sama dari dua orang lebih yang dipandang sebagai unsur utama administrasi. Jadi sebagai perbandingan yang terbaik antara hasil yang dicapai dengan pengorbanan yang dikeluarkan. Jadi yang terpenting bagi para manajer adalah bagaimana menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan dan memusatkan sumber daya dan usaha pada pekerjaan tersebut bukan melakukan pekerjaan dengan 4 . Seorang manajer yang efektif berarti memiliki kemampuan untuk memilih dan menentukan tujuan. karena setiap tindakan kerjasama untuk mencapai tujuan itu akan selalu didasarkan pada pertimbangan akal sehat (logis dan objektif). Rasionalitas. F. Penjelasan tersebut menunjukan. adalah: 1. Manusia dua orang lebih yang menciptakan.sempit (lembaga eksekutif) maupun dalam arti luas (lembaga eksekutif. 3. metode dan peralatan yang tepat guna mencapai tujuan. melaksanakan dan menggunakanya untuk mencapai tujuanya. Secara luas administrasi diartikan sebagai tindakan tertentu yang diambil dalam usaha mencapai tujuan yang telah disadari (Marx dalam Siagian. Semakin sedikit jumlah orang yang terlibat. Semakin sederhana tugas-tugas yang hendak dilaksanakanakan semakin sederhana pula peralatan dan perlengkapan yang diperlukan. 1982:10). seperti kegiatan kearsipan. Efesiensi. bahan. Pengertian ini adminitrasi dianggap sebagai bagian (aspek) dari manajemen. Seorang manajer yang efisien memiliki kemampuan untuk memperhitungkan secara cermat bagaimana menghasilkan keluaran yang lebih tinggi (produktivitas) dibanding masukan yang digunakan (tenaga kerja. sebagai usaha untuk mencapai tujuan yang diharapkan semaksimal mungkin. Keefektifan. 3. Sarana dan prasarana. surat-menyurat dan kerumahtanggaan. uang. pekerjaan. Kriteria Pokok Administrasi 1. Para ahli umumnya sepakat. 4. Pengertian Administrasi Pengertian administrasi dapat dilihat secara sempit maupun luas. Tugas (kegiatan) sebagai wujud dari adanya pembagian tugas. legislatif dan yudikatif) mulai dari tingkat pusat sampai daerah. Sedangkan unsur lainya. Tujuan sebagai komitmen yang menyatukan tindakan. akan semakin sederhana tujuan yang hendak dicapai. Keefektifan adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right thing) dan efesiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right). untuk mencapai efektivitas dengan pengorbanan yang seminimal mungkin. bahwa uraian tentang manajemen khususnya manajemen dalam pemerintahan akan menyentuh pula wilayah administrasi karena antara keduanya walaupun dapat dibedakan namun tidak dapat dipisahkan. Secara sempit administrasi (administratie dalam bahasa Belanda dan clerical work dalam bahasa Inggris) diartikan sebagai ketatausahaan. 2. 2. peralatan dan waktu).

Orang memimpin apa saja asal tahu apa yang diperlukan dan dapat memenuhinya sehingga akan menjadi seorang pemimpin yang baik. tempat dan keadaan). 1982:13). adalah sesuatu yang dapat dipelajari dan diajarkan sedangkan hakekat ilmu. pengamatan. 1991:6) 5 . 1991:7). Artinya ilmu. adalah seni. universal serta dapat dibuktikan kebenaranya berdasarkan kenyataan yang ada.benar (Drucker dalam Handoko. hukum dan teori yang diperoleh dari hasil pengalaman. Apabila seorang manajer (pimpinan) mempunyai pengetahuan dasar manajemen dan mengetahui cara menerapkanya pada situasi yang ada maka akan memiliki kemampuan untuk melakukan fungsi-fungsi manajerial dengan efesien dan efektif. Sehingga sangat beralasan bila manajemen dapat dipandang sebagai inti administrasi (aspek pokok administrasi) di samping sebagai wadah administrasi dan manajemen (Lipawsky dalam Siagian. Oleh sebab itu betapapun majunya manajemen sebagai suatu ilmu sifat seninya tidak mungkin hilang. yaitu dapat diuraikan secara sistematis. Seni merupakan suatu keterampilan seseorang untuk mencapai hasil nyata sesuai dengan yang diharapkan. logis dan universal. pemikiran dan penelitian secara objektif. adalah suatu keberhasilan yang nyata dan baik walaupun sifatnya relatif (tergantung pada orang. bahwa di masa depan tiada masalah yang lebih penting daripada masalah administrasi (Siagian. G. waktu. Gambar 3 Manajemen Atas Dasar Kerangka Ilmu Pengetahuan yang Sistematis (Handoko. Jadi hakekat seni. Seni dan Ilmu Manajemen Manajemen adalah suatu fenomena sosial yang telah ada sejak adanya seseorang menggunakan orang lain untuk memenuhi keinginanya. manajemen akan tetap selaku ilmu yang berseni (artistic science) disamping seni yang ilmiah (scientific art). dalil. Dewasa ini manajemen juga telah dipandang sebagai sebuah ilmu karena telah dapat memenuhi kaidah-kaidah keilmuan. Sehubungan dengan penjelasan itu Beard mengatakan. rumus. adalah sebagai suatu kenyataan yang objektif. 1982:17). Seseorang yang memimpin usaha swasta dan atau pemerintahan hanya berbeda dalam lingkupnya saja tetapi dalam banyak hal sama. mengandung prinsip. Artinya maju mundurnya sebuah pemerintahan akan sangat ditentukan oleh administrasinya sedangkan administrasi itu sendiri sangat ditentukan oleh orang-orang yang melaksanakanya dengan bekal dasar kemampuan manajemen yang baik. dalam hal ini manajemen.

Namun baru pada beberapa ratus tahun yang lalu terutama pada Abad XX manajemen mengalami penyelidikan secara sistematis. sistem penyimpan dan pergudangan untuk memantau isinya. Siapa yang memberitahukan masing-masing pekerjaan dan apa yang harus dilakukan? Jawabanya adalah manajemen tanpa mempedulikan apa sebutan para manajer saat itu. seseorang harus merencanakan apa yang perlu dilakukan. Sebagai contoh Smith mengatakan. telah menggunakan puluhan ribu manusia. Sejarah Manajemen sebagai Ilmu Organisasi usaha yang diarahkan oleh beberapa orang dan bertanggung jawab atas perencanaan.000 peniti sehari. Namun seandainya setiap orang bekerja sendiri mulai dari awal proses sampai akhir proses untuk menghasilkan peniti sehari maka sudah hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. pemimpin. 1. menghimpun kumpulan pengetahuan yang sama dan menjadi sebuah disiplin ilmu yang diformat untuk dipelajari. Penduduk Venesia mengembangkan suatu bentuk awal bisnis dan terlihat dalam banyak kegiatan yang sekarang lazim bagi organisasi. memimpin dan mengarahkan para pekerja. dan pengendalian kegiatan telah ada sejak ribuan tahun lalu. Praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia. dan menegakan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan menurut rencana. telah dilaksanakan jauh sebelum zaman modern. bahwa pembagian kerja jelas bisa meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan ketrampilan dan menghemat waktu yang lazimnya hilang dalam pergatian tugas serta dengan menciptakan berbagai mesin dan penemuan yang menghemat tenaga kerja. Kesimpulan Smith. Berbagai pabrik besar ini jelas memerlukan keterampilan manajemen terutama untuk: 6 . Italia.H. dengan memanfaatkan tenaga mesin sehingga lebih ekonomis untuk memproduksi barang secara massal. mengorganisasikan manusia serta bahan untuk melaksanakannya. misalnya jalur perakitan yang membakukan produksi. Contoh dari masa lalu ini memperlihatkan bahwa organisasi dan manajemen telah ada dan dipraktekan selama ribuan tahun lalu. 2. fungsi personalia (pengelolaan sumber daya manusia). Revolusi Industri. Piramida Mesir serta Tembok Besar Cina merupakan bukti nyata bahwa proyek yang ukurannya luar biasa besar. pengorganisasian. Adam Smith (1776) menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik: The Wealth of National. yang dibutuhkan untuk mengelola angkatan kerja. bahwa jika sepuluh orang pada pabrik peniti telah melakukan pekerjaan khususnya masing-masing maka akan bisa menghasilkan kurang lebih 48. sebuah pusat penting perekonomian dan perdagangan. Smith mengemukakan keuntungan-keuntungan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dengan pembagian kerja. dan suatu sistem akunting yang mencatat pendapatan dan biaya. Dua peristiwa sejarah yang penting telah pula memainkan suatu peran dalam memajukan kajian manajemen.

seperti keberanianya. Namun sangat disayangkan tulisan ini pada waktu itu belum mendapat sambutan yang hangat di masyarakat. Tulisan ini pada dasarnya menekankan arti pentingnya efesiensi waktu bagi para pekerja dan jumlah biaya yang pasti dikeluarkan dalam setiap proses produksi. tenaga kerja dan bahan-bahan lebih disebabkan karena pengawasan kerja yang tidak (kurang) efektif. aturan dan prinsip yang jelas. Aliran ini berpandangan. bahwa banyak sekali tindakan manusia di dalam masyarakat yang tidak (kurang) efisien. 3) Membuktikan manajemen yang paling baik. dan menjamin agar tetap berada dalam kondisi baik. Taylor menyimpulkan bahwa pemborosan waktu. bahwa seseorang menjadi pemimpin karena memiliki sifat yang lebih menonjol di dalam kelompoknya. Taylor tahun 1911 yang berjudul Principles of Scientific Management sebagai sebuah laporan hasil penelitian mengenai Time and Motion Study pada pabrik baja. mulai dikenal sejak munculnya beberapa pelopor dalam manajemen. Meramal permintaaan. Para pendukung manajemen ilmiah dan para ahli teori adminitrasi umum disebut sebagai teori klasik sebab tulisan mereka menentukan kerangka kerja bagi banyak ide-ide sekarang ini mengenai manajemen. adalah scientific management berdasarkan hukum. 2) Memberikan suatu keyakinan umum. Manajemen tradisional (art management) sebagai suatu sistem (aliran) kepemimpinan yang mendasarkan cara kerjanya secara tradisional (turun-temurun). Kesimpulan itu didasarkan atas hasil pengamatanya terhadap ukuran (tipe) dan perhitungan beberapa tindakan dari para pekerja pada waktu mengolah berbagai bahan dan bekerjanya mesin. bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin apabila dia keturunan seorang pemimpin (pemimpin sebagai suatu warisan). 7 . Manajemen sebagai ilmu (scientific management). Memberi tugas-tugas kepada orang-orang untuk mengarahkan kegiatan sehari-hari. Selain itu ada juga yang berpandangan. Mengkoordinasikan berbagai macam pekerjaan. bahwa untuk mengobati ketidak efisiensi tersebut melalui perbaikan di bidang manajemen.a. diantaranya yaitu : a. c. Tulisan Charles Babbage di Inggris tahun 1832 yang berjudul The Economy of Manufacture sebagai sebuah laporan hasil penelitian tentang Time Study pada pabrik peniti. Menjamin kecukupan banyak bahan mentah yang siap untuk membuat produk-produk. kewibawaanya maupun aktivitasnya. b. Selanjutnya perkembangan teori-teori manajemen telah dicirikan oleh berbagai macam pendapat tentang apa yang harus dilakukan para manajer dan bagaimana harus mengerjakannya. b. d. Dari hasil penelitianya itu Taylor telah menunjukan kepada masyarakat dan pemerintahnya. 3. Tulisan Frederick W. bahwa: 1) Pada beberapa contoh yang sederhana terlihat.

2) Menekankan pengembangan manajemen dengan latihan keilmuan dan pemilihan tenagatenaga kerja secara selektif. Gambar 4 Sistem Pembagian Kerja Manajemen (Zailani dan Antowijoyo. yaitu:  Pekerjaan yang memerlukan pemikiran. 4) Penyempurnaan pembagian kerja dan pendelegasian wewenang serta tanggung jawab melalui perencanaan dan pengorganisasian kerja yang ilmiah. 1989:14) Berdasarkan sistem pembagian tugas (pekerjaan) yang telah dikemukakan tersebut terlihat. yakni bagian perencanaan (planning). yaitu : 1) Selalu berusaha menggantikan cara-cara kerja yang hanya didasarkan pada pengalaman dan bakat dengan cara-cara kerja yang ilmiah. Namun sistem yang dikemukakan oleh Taylor masih memiliki beberapa kelemahan diantaranya: 8 . bahwa Taylor menghendaki adanya spesialisasi tugas yang ditekankan pada ketepatan waktu dalam bekerja dengan rancangan persiapan sebagai berikut: 1) Pembagian kerja disusun secara terperinci (mendetail). Taylor mempunyai sistem yang disebut dengan Functional Foremanship dengan cara membagi pekerjaan dalam dua golongan besar. 2) Seleksi para pekerja untuk memilih keahlian.Kemudian menunjukan tugas-tugas manajer dalam setiap pelaksanaan pekerjaanya.  Pekerjaan yang bersifat teknis pelaksanaan (workshop). 3) Mewujudkan kerjasama yang baik antara manajer dengan para pelaksana untuk mencapai efesiensi yang maksimal. 3) Latihan-latihan untuk memperoleh kecakapan khusus secara mendalam.

dalam menilai pegawai Fayol menilainya dari beberapa segi kualitas. yaitu: 1) Fungsi teknis (produksi). Keempat prinsip manajemen Taylor tersebut. Para pekerja akan mendapatkan upah lebih banyak dan para manajer akan mendapatkan laba lebih besar. dan pengalamanya. moral. Karya ilmiahnya ini cukup membahas tentang beberapa syarat umum seorang top manajer dan beberapa prinsip umum dari manajemen yang menurutnya dapat diterapkan pada segala kegiatan manajer baik di kalangan bisnis maupun pemerintahan. 4) Fungsi akuntansi (pembukuan termasuk statistik). perintah dari delapan orang itu bisa menimbulkan kesimpang-siuran sehingga pekerjaanya tidak bisa tuntas. 6) Manajemen. 2) Tidak ada (jarang) seseorang yang memiliki keahlian beraneka ragam. 4) Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara pimpinan dengan para pekerja. Pembagian pekerjaan. dalam hal ini menurut Fayol setiap kegiatan dalam perusahaan umumnya dapat dibagi dalam 6 fungsi. latih. ajari dan kembangkan pekerja tersebut sebelum para pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri mereka sendiri semampu mereka. pendidikan. yaitu: a. Manajemen mengambil alih semua pekerja yang lebih sesuai baginya ketimbang bagi para pekerja. 3) Bekerjasamalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan.1) Bagi para pekerja. 5) Fungsi security (jaminan terhadap barang dan personel). Apabila dibandingkan dengan tulisan Taylor maka tulisan Fayol ini dapat melengkapi kelemahan teori taylor tersebut karena pada dasarnya Fayol mengajukan tiga pokok persoalan. adalah: 1) Kembangkan sebuah ilmu bagi setiap unsur pekerjaan seseorang yang akan menggantikan kaidah ibu jari yang sama. 3) Fungsi finansial (pengadaan dan penggunaan dana). 9 . Tulisan Henry Fayol dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Management (Manajemen Umum dan Industri). bahwa dengan mengikuti prinsip itu akan dihasilkan kemakmuran baik bagi para manajer maupun para pekerja. 2) Fungsi komersial (pembelian dan penjualan). mental. Kepegawaian. Taylor berusaha menciptakan suatu revolusi mental baik para pekerja maupun para manajer dengan merumuskan pedoman tegas untuk memperbaiki efisiensi produksi. 3) Tidak ada tanggung jawab yang jelas terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan oleh para pekerja. 2) Secara ilmiah pilih. Taylor dapat merumuskan empat prisip manajemen dan menegaskan. b. seperti: fisik.

9) Hirarki (jenjang) pengawasan. 3) Mengutamakan tujuan dan perencanaan Perumusan tujuan sebagai syarat mutlak untuk sebuah organisasi yang ingin mencapai tujuan secara teratur dan rasional. produksi dan pelayanan. 7) Sistem pengupahan (penggajian) pegawai. pembuatan konsep. 12) Stabilitas kondisi pegawai (jaminan masa kerja). 4) Kesatuan komando (Unity of command). Proses tersebut umumnya meliputi : pembentukan gagasan. 6) Mengabaikan kepentingan pribadi untuk kepentingan umum (Disregarding private interest for the sake of public). Perencanaan ini mendahului fungsi-fungsi manajemen lainya. Artinya harus muncul kesesuian antara tujuan individu dengan tujuan organisasinya secara konseptual. Sedangkan perencanaan sebagai suatu proses dalam perumusan beberapa tujuan dan pemilihan beberapa pendekatan untuk mencapai tujuan. 5) Kesatuan arah (Unity of direction).c. 14) Semangat kesatuan (setia kawan). 2) Universalitas manajemen Apapun tugas organisasi dan tingkat manajemenya maka fungsi-fungsi manajemen pada dasarnya sama karena pada dasarnya keterampilan manajemen itu bersifat transferabel dari satu organisasi dengan satu organisasi lainya. 11) Keadilan dan kejujuran. Beberapa prinsip umum manajemen: 1) Pembagian kerja (Devision of work). 5) Keputusan berdasarkan penyimpangan 10 . 3) Disiplin. 8) Pemusatan wewenang (Sentralisasi). yaitu: 1) Kesesuaian tujuan Semua kegiatan organisasi akan efektif jika semua orang yang terlibat di dalamnya bisa bekerja ke satu tujuan secara harmonis. 13) Prakarsa dan. 4) Pengawasan berdasarkan penyimpangan Supervisi dan pengawasan korektif dikonsentrasikan terhadap kegiatan yang bersifat menyimpang (tidak serasi) dengan yang telah direncanakan. 10) Ketertiban. Selain itu Hicks menambahkan pula beberapa prinsip manajemen umum. 2) Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility).

 Setiap kepala bagian bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas dalam unitnya sendiri. Koordinasi pada hakekatnya berhubungan dengan penyatuan usaha manusia.Seorang manajer harus bisa membuat keputusan mengenai semua persoalan yang menjadi perhatianya kecuali terhadap persoalan yang bukan kewenanganya. Weber melukiskan suatu tipe ideal organisasi yang disebutnya birokrasi. adalah :  Bersifat dinamis. 1982:18-21).  Waktu yang diperlukan.  Penentuan arah usaha-usaha tersebut. yang meliputi:  Jumlah usaha.  Menekankan pada pandangan yang menyeluruh dalam mencapai tujuan oleh seorang manajer. pekerjaan diperinci menjadi tugas-tugas sederhana. Kooperasi bisa terjadi tanpa disertai adanya koordinasi karena koordinasi tidak mudah dilaksanakan dengan alasan :  Setiap bagian mementingkan bagianya masing-masing. 7) Koordinasi. adalah suatu system yang dicirikan oleh. dan ketetapan yang terinci dalam hubungan impersonal. kekuasaan (power). kedudukan (posisi) disusun dalam sebuah hierarki yang dibawah kendali dan diawali oleh yang lebih tinggi. b) Hierarki Wewenang. Karakteristik dari koordinasi. rutin dan dirumuskan dengan baik. Birokrsi yang ideal menurut Weber. 6) Keseibangan antara wewenang (authority).  Adanya vested interest disetiap unit (bagian) sehingga mereka cenderung untuk memusatkan tujuan bagianya masing-masing. adalah: a) Pembagian kerja. hierarki yang dirumuskan dengan tegas. Weber seorang ahli sosiologi Jerman yang pada awal tahun 1900-an menulis mengenai pengembangan teori struktur otoritas yang menggambarkan kegiatan organisasi berdasarkan hubungan otoritas. Sedangkan kooperasi lebih menekankan pada kerja sama diantara orang-orang dalam mencapai tujuan. Perbedaan antara koordinasi dengan kooperasi terletak pada bagaimana hubungan antara orang-orang dalam melakukan kegiatanya untuk mencapai suatu tujuan. adanya pembagian kerja. 11 . Berbagai kegiatan usaha yang efektif dapat dicapai jika semua orang dan sumber lain bisa disinkronkan (diserasikan dan diarahkan). peraturan. tanggung jawab (responsibility) dan pertanggungjawaban (accountability). Pada koordinasi erat sekali kaitanya dengan sinkronisasi yang mempunyai arti lebih luas dari kooperasi. Birokrasi. Artinya koordinasi diperlukan untuk menjamin tercapainya tujuan secara produktif (Siagian. baik secara kuantitatif maupun kualitatif.

para manajer sebagai pejabat professional bukannya pemilik unit-unit yang mereka kelola. Mereka bekerja demi gaji dan mengajarkan karier mereka di dalam organisasi itu. Penjadwalan kerja dapat lebih efisien sebagai hasil analisis penjadwalan jalur kritis (CPA=Critical Path Analysis). untuk menjamin keseragaman dan mengatur perilaku karyawan. Program Linier. adalah salah satu teknik yang dapat digunakan para manajer untuk memperbaiki keputusan pengalokasian sumber daya. Pendekatan kuantitatif terhadap manajemen mencakup penerapan statistik. Ketika baru berusia 18 tahun Ia muak dengan praktek kasar yang disaksikannya di pabrik-pabrik diseluruh scotlandia. ini menjelaskan mengapa beberapa penulis dan peneliti telah memilih untuk melihat manajemen dengan memusatkan perhatian pada sumber-sumber daya manusia organisasi tersebut.pendekatan ini muncul dari berkembangnya pemecahan matematis dan statis dalam masalah kemiliteran selama Perang Dunia II. I. semua anggota organisasi dipilih atas dasar kualifikasi teknis yang diperlihatkan oleh pelatihan. dan pandangan kontemporer mengenai motivasi. model informasi dan simulasi komputer. e) Impersonalitas. disebut perilaku organisasi (OB = organizational behaviour).Robert Owen adalah seorang pengusahan sukses asal Scontlandia yang membeli pabrik pertamanya tahun 1780. kerja kelompok. dan pengelolaan konflik telah muncul dari perilaku organisasi itu. dan pemeriksaan formal. Hugo Munsterberg. Keputusan mengenai penentuan tingkat persediaan optimum yang harus dipertahankan oleh sebuah perusahaan dapat sangat dipengaruhi oleh model kuantitas pesanan ekonomis. Sebagian besar sekarang ini merupakan bidang manajemen (personalia) sumber daya manusia. Ada empat orang yang menonjol sebagai pendukung awal pendekatan perilaku organisasi. Pasca PD II banyak teknik kuantitatif yang telah digunakan dalam memecahkan persoalan militer diterapkan ke sektor bisnis. pendidikan. Pendekatan Kuantitatif disebut juga Operation Research (OR) atau ilmu manajemen. peraturan dan kendali diterapkan seragam. sambil menghindari campur tangan atas kepribadian dan cita rasa pribadi para karyawan. d) Tatanan dan aturan formal. Mary Parker Follett. bergabung dengan Fond Motor Company pada pertengahan 1940-an dan segera mulai menggunakan metoda statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki teknik pengambil keputusan di Ford. Salah satu kelompok perwira militer yang dijuluki “Whiz Kids”. f) Orientasi Karier. yaitu: Robert Owen. misalnya dipekerjakannya anak-anak kecil 12 . dan para manager sangat tergantung pada peraturan organisasi yang formal. dan Chester Barnard. model optimasi.c) Seleksi Format. Perilaku Organisasi Para manajer dalam usaha merampungkan segala pekerjaanya dilakukan dengan kerja sama. Bidang kajian yang berkaitan dengan tindakan (perilaku) manusia ditempat kerja itu. kepemimpinan.

Sebagiaan besar pengetahuan kita sekarang tentang teknik pemilihan karyawan. dan mencakup banyak percobaan dalam 13 . dan suksesnya sebuah organisasi menurut Bernard tergantung pada diperolehnya kerja sama dari orangorangnya. Seperti fayol. Owen mengusulkan suatu tempat kerja yang idealistis dimana jam-jam kerja akan diatur. adalah seorang praktisi. dan perusahaan-perusahaan akan dilibatkan dalam proyek-proyek kemasayarakat. adalah berkomunikasi dan merasang anak buah menuju tingkatan usaha yang tinggi. dan motivasi didasarkan pada karya Munsterberg itu. Bernard juga. adalah Presiden New Jersey Bell Telephone Company. nilai teori belajar dalam mengembangkan metode pelatihan. bahwa perhatikan karyawan itu sangat mengutungkan manajemen. Chester Barnard adalah orang yang gagasannya menjembatani sudut pandang klasik dengan sudut pandang perilaku organisasi. dan akan meringankan penderitaan manusia. desain pekerja. Owen mengatakan. Kajian Hawthorne Kajian Hawthore adalah serangkaian penelitian yang diselenggarakan antara tahun 1920an hingga 1930-an. Bernard melihat organisasi sebagai system social yang membutuhkan kerja sama manusia. Namun Owen lebih dikenang dalam teori manajemen karena keberanian dan niatnya untuk mengurangi penderitaan kelas pekerja ketimbang karena sukses manajemennya. Untuk ini Hugo menyarankan penggunaan tes psikologi untuk memperbaiki pemilihan karyawan. Bernard berpendapat. pendidikan masyarakat akan disediakan. hari kerja 13 jam. Begitulah dimulainya suatu hubungan yang akan berlangsung selama 1932. bahwa organisasi itu terbentuk dari orang-orang yang mempunyai ikatan sosial yang saling berinteraksi. Owen kemudian menjadi seorang pembaharu sosial yang mencomooh pabrik karena memperlakukan peralatan mereka dengan lebih baik dari pada buruh mereka. tetapi berbeda dengan Weber yang mempunyai pandangan mekanistik dan impersonal terhadap organisasi. Peran manajer. yang hasilnya memberikan wawasan baru kepada individual dan kelompok. Pada tahun 1927 para insinyur Westrn Electric meminta Profesor Elton Mayo dan Harvard serta rekannya untuk bergabung dengan kajian tersebut sebagai konsultan. Owen menegaskan. dan Barnard. Hugo Munsterbeg menciptakan bidang psikologi industri kajian ilmiah terhadap para individu yang bekerja untuk mencapai produktivitas yang maksimal. dan kajian atas perilaku manusia untuk memahami teknik yang paling efektif dalam memotivasi para pekerja. santapan ditempat kerja akan disediakan. pelatihan karyawan. Bernard telah membaca dan dipengaruhi oleh tulisan Weber. tenaga kerja anak akan diharamkan. bahwa uang yang dibelanjakan untuk memperbaiki upah merupakan salah satu investasi paling baik yang dapat dibuat oleh para eksekutif bisnis.(banyak yang umurnya di bawah 10 tahun). dan keadaan tempat kerja yang menyedihkan. J.

artinya mereka itu hanyalah ada dengan tujuan menolong organisasi tersebut mencapai sasarannya secara effisien. Kebutuhan Fisiologis: pangan. Kebutuhan Aktualisasi Diri: pertumbuhan. rasa termasuk dalam kelompok. dan rancangan upah individu dengan kelompok. dan memusatkan perhatian untuk memenuhi 14 . Para ahli umumnya sepakat. dan tuntutan fisik lainnya. dan hari kerja dalam seminggu. 4. Kebutuhan Rasa Aman: rasa aman dan perlindungan terhadap hal yang membahayakan fisik dan emosional. serangan dilancarkan terhadap produser analisis dari temuan. Artinya sewaktu setiap kebutuhan pada pokoknya terpenuhi. seperti harga diri. Salah satu percobaan yang dirancang untuk mengevaluasi pengaruh sebuah system pembayaran intensif kerja kelompok pada produktifitas kelompok.mendesain ulang jabatan. kepuasan seksual. K. Untuk itu seandainya ingin memotivasi seseorang. minum. dan setelah satu kebutuhan pada pokoknya dipenuhi. 3. dan prestasi serta faktor harga diri. seperti status. 5. Dari sudut pandang sejarah tidaklah begitu penting apakah kajian-kajian itu secara akademis sehat atau kesimpulanya dibenarkan. otonomi. Namun kajian Hawthorne itu dikritik. yaitu: 1. dorongan untuk menjadi apa yang mampu untuk dicapai seseorang. maka menurut Maslow harus mengerti kebutuhan orang tersebut ada pada tingkat mana di dalam hirarki itu. dan peran perilaku manusia dalam organisasi. pengakuan dan perhatian. Kebutuhan Sosial: rasa sayang. tempat berteduh. memperkenalkan periode istirahat. bahwa kajian Hawthorne itu mempunyai dampak terhadap arah gagasan manajemen. Maslow menegaskan bahwa setiap tingkat dalam hirarki itu pada pokoknya harus dipenuhi sebelum tingkatnya diaktifkan. teori kebutuhan yang pada pokoknya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi seseorang. bahwa rancangan intensif itu kurang pengaruhnya terhadap hasil seorang pekerja dibanding tekanan kelompok dan penerimaan kelompok serta rasa aman yang menyertainya. dan juga jaminan bahwa kebutuhan fisik itu akan terus dipenuhi. kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku. kebutuhan berikut menjadi dominan. diterima. Teori Maslow Teori motivasi yang terkenal. Kajian Hawthorne itu memainkan peran penting dalam mengubah pandangan yang dominan pada waktu itu yakni karyawan itu berbeda dari mesin lain mana pun juga yang digunakan oleh organisasi tersebut. Hasilnya mengindikasikan. Untuk itu norma-norma sosial (patokan) kelompok tersebut disimpulkan sebagai penentu kerja individu. dan persahabatan. yang penting kajian itu merasang minat terhadap perilaku manusia dalam organisasi. adalah teori Abraham Maslow tentang HierarkiKebutuhan. Kebutuhan Penghargaan: faktor-faktor penghargaan bathiniah. 2. mencapai potensi seseorang. perubahan lamanya jam kerja. Dari sudut pandang motivasi. dan kesimpulannya. dan pelaksanaan diri. Maslow adalah ahli psikologi humanistis yang mengemukakan bahwa di dalam setiap manusia terdapat tataran lima kebutuhan.

dan gabungan pemasoknya. Contohnya “ledakan informasi”. L. Organisasi yang sukses. Organisasi zaman sekarang lebih terbuka. pengharga. tim kerja karyawan. Banyak pekerjaan karyawan yang tradisional sekarang mencakup kegiatan manajerial. memantau kinerjanya. ekonomi global. dan sebagai karyawan operasi ikut pula memikul tanggung jawab yang secara tradisional dianggap milik manajemen. Kepemimpinan (Leadership) Organisai adalah suatu pengaturan orang yang secara sengaja diciptakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan tiga ciri umum yang dipunyainya. Meskipun konsep organisasi ini dapat berubah namun manajer dan manajemenya tetap sebagai hal penting bagi organisasi.kebutuhan-kebutuhan pada tingkat tersebut atau di atasnya. Setiap organisasi terdiri atas beberapa orang manusia untuk menjalankan pekerjaan agar organisasi tersebut dapat mencapai sasarannya (jika hanya satu orang yang berkerja bukanlah organisasi). mengambil keputusan. sistem komunikasi terbuka. fleksibel. tujuan. Saturn Corporation. bisa mewakili ciri penampilan organisasi kontemporer dengan pengaturan kerja yang luwes. Seorang anggota organisasi yang memadukan dan 15 . terutama dalam regu-regu. misalnya: seringkah anggota tim menyusun rencana. Semua organisasi mengembangkan struktur secara sengaja agar semua anggota dapat melaksanakan pekerjaan mereka. Bagaimanakah persisnya perubahan konsep organisasi itu? Mengenai hal ini terdapat beberapa perbedaan antara pandangan tradisional dengan pandangan kontemporer. Singkatnya suatu jaringan kerja sederhana yang terdiri atas hubungan kerja longgar (struktur) tersebut dapat bersifat lebih rasional dengan peraturan dan uraian. Setiap organisasi mempunyai tujuan tertentu yang biasanya diungkapkan dalam rangka sebuah sasaran (serangkaian sasaran) yang ingin dicapai oleh organisasi. sedangkan kebutuhan sosial. dan aktualisasi diri digambarkan sebagai kebutuhan tingkat atas. adalah organisasi yang terus-menerus mencapai sasaran mereka untuk ini harus ditempuh cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. dan teknologi telah menciptakan lingkungan baru bagi organisasi. Sifat organisasi dan pekerjaan yang telah berubah dalam banyak organisasi telah mengaburkan garis perbedaan yang tegas antara manajer dengan karyawan. yaitu: manusia. dan tanggap terhadap perubahan karena perubahan masyarakat. Struktur itu dapat terbuka dan luwes tanpa batasan yang jelas dan tegas mengenai kewajiban jabatan atau ketaatan yang kaku pada setiap pengaturan jabatan yang tegas. Untuk itu beberapa definisi yang telah digunakan dimasa lampau tidak cocok lagi. Misalnya salah satu anak perusahaan independent General Motors. globalisasi yang meningkat. Manajer. adalah anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan pekerjaan anggota yang lain. Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu menjadi tingkat atas dan tingkat bawah. kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keamanan digambarkan sebagai kebutuhan tingkat bawah. dan struktur. dan harapan-harapan karyawan yang berubah-ubah ditempat kerja.

Fungsi itu meliputi kegiatan: merancang. mengendalikan. atau manajer devisi. kepala operasi. Manajer menengah mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyelia dan tingkat puncak pada organisasi tersebut dengan sebutan. manajer pabrik. Selanjutnya pada puncak (dekat puncak organisasi) terdapat manajer puncak yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan seluruh organisasi dan menetapkan kebijakan serta strategi yang mencakup seluruh organisasi. dan 16 . atau presiden komisaris. bahwa jumlah karyawan tidak lebih besar di bagian bawah daripada di puncak. Gambar 5 Penataan Kerja Mengidentifikasi dengan tepat siapa manajer dalam organisasi ini tidak sulit. mengkoordinasikan.mengkoordininasikan pekerjaan orang lain dapat berarti bertanggung jawab langsung atas sebuah departemen atau dapat berarti menyelia satu orang saja. Pada sebuah pabrik manajer lini pertama dapat disebut Mandor atau dalam regu atletik Pelatih akan dianggap sebagai manajer lini pertama. presiden. uskup. seperti terlihat pada Gambar 5. Istilah manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain. pemimpin proyek. memimpin. Manajer Lini pertama. mengorganisasi. meskipun manajer mempunyai berbagai macam nama. CEO (Chief Executive Officer). seperti : kepala bagian (kepala biro). misalnya : seorang pengawas klaim asuransi dapat pula memproses klaimnya selain mengkoordinasikan kegiatan kerja pegawai kaim lainnya. dekan. Proses itu menggambarkan berbagai fungsi yang berjalan terus sebagai kegiatan utama yang harus dilakukan oleh para menejer. kepala unit. Hal ini dapat juga mencakup mengkoordininasikan kegiatan kerja sebuah regu yang terdiri atas beberapa orang dari departemen yang berlainaan atau dari organisasi lain. Bagi organisasi yang berstruktur tradisional (organisasi yang memiliki penataan kerja yang secara sengaja dibentuk seperti sebuah piramida) mencerminkan kenyataan. Lazimnya jabatan-jabatan pada tingkat ini dipegang oleh wakil presiden pelaksana. Manajer mempunyai kewajiban kerja lain yang tidak berkaitan dengan memadukan pekerjaan orang lain. adalah manajemen tingkat paling rendah dan seringkali disebut Penyelia. direktur pelaksana.

dan pengelolaan situasi yang berbeda serta berubah-ubah jika tidak mempunyai tujuan tertentu yang dipikirkan. Mengenai hal ini bisa dilihat dari segi fungsi. Setelah sasarannya ditentukan dan dirumuskan. Proses pemantau. Fungsi manajemen terakhir yang dilakukan oleh para manajer. peran. keterampilan. artinya seseorang (manajer) harus merumuskan tujuan tersebut serta sarana-sarana untuk mencapainya (fungsi perencanaa). apabila para manajer memotivasi bawahannya. memperbandingkan. Fungsi ini mencakup proses menentukan mana tugas yang harus dikerjakan. siapa melapor kepada siapa.. Proses manajemen itu merupakan serangkai keputusan dan kegiatan terus-menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang. mereka itu. Menggambarkan apa yang harus dikerjakan oleh para manajer bukanlah suatu tugas yang gampang (sederhana) karena tidak ada dua organisasi yang sama persis. dan pada tingkat mana keputusan-keputusan harus diambil. bagaimana tugas-tugas itu harus dikelompokan. adalah pemimpin. dan mengoreksi inilah apa yang dimaksud dengan fungsi pengendalian. maka untuk dapat memiliki kajian manajemen formal diperlukan lebih dari 100 tahun agar dapat di peroleh dan dimiliki sejumlah skema kategori yang jelas serta bisa dikembangkan untuk melukiskan apa yang harus dilakukan oleh para manajer. begitu juga pengaturan strukturnya dan orang-orang dipekerjakan. adalah pengendalian. dan tidak ada dua pekerjaan manajer yang tepat sama. Mintzberg melakukan suatu pengamatan mendetail terhadap lima manajer puncak yang sedang bekerja. Para manajer bertanggung jawab untuk mendesain sebuah struktur organisasi (fungsi pengorganisasian). Seandainya terdapat penyimpangan tugas manajemenlah yang harus mengembalikan pekerjaan itu pada jalurnya. dan mengkoordinasikan kegiatanya. atau menyelesaikan pertentangan diantara anggota. dan menyusun rencana guna mengintegrasikan. mengorganisasi. menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran. Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. mengarahkan kegiatan orang lain. memilih saluran komunikasi yang paling efektif. Melihat adanya keterbatasan itu. Apa yang ditemukannya menantang beberapa 17 . Fungsi perencanaan itu mencakup proses merumuskan sasaran. Hal ini merupakan fungsi memimpin. Organisasi pada hakikatnya diadakan untuk mencapai tujuan tertentu. Pada akhir tahun 1960-an. Setiap organisasi mencakup orang-orang. memimpin dan mengendalikan. para manajer harus memantau kinerja. posisi.mengintegrasikan pekerjaan orang lain itu merupakan hal yang membedakan sebuah posisi manajerial dari posisi non manajerial. sistem pengelolaan. dilatih serta diberi motivasi maka untuk menjamin segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya. siapa yang harus mengerjakannya. dan tugas dari manajemen untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang itu.

5. 10. Penghubung. adalah peran yang meliputi kegiatan simbolis (figurehead) antara pemimpin dan penghubung. adalah peran yang meliputi kewirausahawan. Kedua. 2. Peran informasi. Manusiawi. untuk merencanakan karier manajemen dalam pengertian ini proses manajemen merupakan dasar tempat membangun ketrampilan manajemen. Ada dua alasan untuk mempelajari menajemen. bahwa para manajer itu menjalankan sepuluh peran yang berbeda tetapi sangat erat kaitannya. Istilah peran manajemen merujuk pada kategori tertentu tingkah laku manajerial. 8. 6. untuk melihat organisai sebagai suatu kesamaan dan hubungan di antara sub-sub unit. Pemantau. Mintzberg menyimpulkan. adalah peran yang meliputi kecepatan memantau.pengertian yang telah lama bercokol mengenai pekerjaan manajer. bahwa manajer membutuhkan tiga keahlian (ketrampilan) hakiki. Pengendalian gangguan. Penyebar. Peran memutuskan. 2. 7. 18 . adalah : 1. adalah kemampuan untuk berfikir dan menggagas situasi abstrak. 4. Kesepuluh peran manajerial Minzberg itu sebagai peran utama yang berkaitan dengan hubungan antar pribadi. Keterampilan Manajemen. penanganan gangguan. Ketrampilan teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus tertentu. Peran antar pribadi. Lambang Pemimpin. baik secara individual maupun secara kelompok. Perundangan. menyebarkan dan juru bicara. untuk melakukan apa yang harus dilakukan seorang manajer diperlukan suatu ketrampilan agar dapat menjalankan kegiatan dan tugas-tugasnya. pengalokasian sumber daya dan perudangan. Konseptual. Menurut hasil penelitian Robert L. dan untuk menggambarkan bagaimana organisasi dapat masuk dalam suatu lingkungan. Katz di tahun 1970-an menemukan. adalah kemampuan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain. pertama kita semua memiliki sebuah kepentingan mendalam untuk memperbaiki cara-cara pengolahan organisasi. Pengalokasian sumber daya dan. Wirausaha. kesepuluh peran manajerial itu. 3. dan pengambilan keputusan. 3. 9. yaitu: 1. Pemimpin. pengalihan informasi. Juru bicara.

mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun berbagai tanggapan yang tepat serta cepat. menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengkoordinasikanya. sumberdaya dan implementasi. Perencanaan juga memperjelas konsekuensi dari tindakan yang mungkin dilakukan oleh para manajer dalam menanggapi perubahan. 3) Memperkecil pemborosan dan kelebihan. dan sarana yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut.FUNGSI PERENCANAAN Perencanaan meliputi semua kegiatan mulai dari merumuskan sasaran (tujuan) organisasi. adalah sarana (aktivitas) khusus yang direncanakan untuk mencapai tujuan. 1. yaitu: 1) Perencanaan akan memberikan arah yang jelas. menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan seorang manajer untuk dicapai. mengantisipasi perubahan. 4) Menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian. Penetapan tujuan dan pemilihan rangkaian tindakan juga memerlukan peramalan (forecasting) masa depan. Sumberdaya merupakan rangkaian tindakan. Maksud Perencanaan Sedikitnya ada empat alasan mengapa perencanaan penting dilakukan. 2. apa yang harus dicapai dan bagaimana caranya. 19 . Tanpa perencanaan yang baik departemen-departemen mungkin akan bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan dan menghambat organisasi untuk bergerak secara efisien menuju sasarannya. Perencanaan mengurangi ketidakpastian karena dapat mendorongan para manajer untuk melihat kedepan. Elemen Perencanaan Fungsi perencanaan mengharuskan manajer untuk membuat keputusan sedikitnya mengenai 4 elemen dasar rencana. 3. 2) Mengurangi dampak perubahan. Seorang manajer tidak dapat membuat rencana tanpa mempertimbangkan berbagai kejadian dan faktor masa depan yang akan mempengaruhi apa yang mungkin akan dicapai. Esensinya. Fokus Perencanaan Fokus perencanaan pada masa depan. suatu dokumen tertulis yang menetapkan serangkaian tindakan yang akan diambil perusahaan. sumberdaya potensial dan alokasi sumberdaya. Tindakan. yaitu : tujuan. Hasil dari fungsi perencanaan adalah rencana. Perencanaan juga bisa memantapkan usaha koordinasi dan memberi arah kepada para manajer serta nonmanajer. fungsi perencanaan termasuk dalam aktivitas manajerial yang menetapkan tujuan untuk masa depan. tindakan. Tujuan. suatu rencana harus menetapkan macam dan banyaknya sumberdaya yang diperlukan.

Penerapan konsep pembagian kerja yang terkenal dilakukan melalui jalur perakitan 20 . Kritikan terhadap perencanaan formal amat popular di tahun 1960-an dan masih populer sampai sekarang. Rencana Strategis vs Rencana Operasional Rencana Strategis adalah rencana yang berlaku bagi seluruh organisasi. pengelompokan dan pengkoordinasian tugas dalam suatu organisasi. Fungsi Pengorganisasian Menetapkan Struktur dan Desain Organisasi Pengorganisasian. Perencanaan dapat menciptakan kekakuan. Rencana Operasional. Rencana yang diarahkan (directional) vs Rencana Khusus (specific) Rencana Khusus. 4. 2. Para pengkritik telah menantang beberapa asumsi dasar yang mendasari perencanaan itu. adalah rencana yang sudah dirumuskan dengan jelas dan tidak menyediakan ruang bagi interprestasi. yaitu: 1. adalah rencana yang fleksibel yang menetapkan pedoman umum. adalah kerangka kerja formal organisasi yang mencerminkan pembagian. dirumuskan sebagai proses menciptakan struktur sebuah organisasi. sebagai usaha untuk menempatkan organisasi dalam lingkungannya. identifikasi dan tingkat sumberdaya yang dapat dipastikan untuk serangkaian tindakan. kekhususan (pengarahan vs otonomi) dan frekuensi penggunaan (dipakai sekali terus-menerus). melibatkan penugasan dan arahan personel untuk melaksanakan rencana artinya sebuah rencana harus memasukan cara dan sarana untuk mengimplementasikan tindakantindakan yang dimaksud. 3. Rencana tak dapat dikembangkan bagi suatu lingkungan yang dinamis.Penetapan sumberdaya melibatkan penganggaran (budgeting). Rencana Jangka Pendek adalah Rencana yang mencakup satu tahun atau kurang. Spesialisai Kerja Konsep spesialisasi (pembagian) kerja menyebabkan meningkatnya produktivitas karyawan. menentukan sasaran umum dan berusaha menempatkan organisasi dalam lingkungannya. Jenis Perencanaan Cara yang populer untuk menjabarkan rencana organisasi. adalah menurut luasnya (strategi Vs operasional). Desain Organisasi. Rencana Directional. Implementasi. Rencana Jangka Pendek Vs Rencana Jangka Panjang Rencana Jangka Panjang adalah rencana dengan batas waktu diatas tiga tahun. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kretifitas. Ada beberapa argumen utama yang telah diarahkan pada perencanaan formal.Struktur Organisasi. adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi. kerangka waktu (jangka pendek vs jangka panjang).

Artinya setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu.Henry Ford pada awal tahun 1900-an dengan membagi tugas pada setiap pekerja untuk suatu pejerjaan tertentu dan diulang-ulang. Rantai Komando Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Setiap Wilayah ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. Selatan. Spesialisasi kerja. apabila orang mendapat hak dengan kadar untuk melakukan sesuatu. gambar Departementalisasi Produk. prinsip ini mengatakan. 21 .Kesatuan Komando. Gambar 6 Departementalisasi Produk Cara lain untuk melakukan departementalisasi. bentuk departementalisasi macam ini dapat berharga. adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. adalah menurut fungsi yang dilakukan (departemen fungsional). Departementalisasi Departementalisasi sebagai landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut (departementalisasi produk). Timur. yaitu : wewenang. ialah seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah dikerjakan oleh orang yang berbeda. merujuk pada hak-hak yang melekat pada sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu ditaati. orang pun mengandaikan kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan yang diperintahkan. adalah berdasarkan geografis atau wilayah (departementalisasi goegrafis) fungsi penjualan. tanggung jawab. dan Utara. Hakekat spesialisasi kerja. bahwa seseorang hanya boleh mempunyai satu atasan saja dan kepadanyalah dia bertanggung jawab secara langsung. misalnya mempunyai Wilayah Barat. dan kesatuan komando. Secara histories salah satu cara yang paling popular untuk menggolongkan kegiatan kerja. menolong melestarikan konsep garis wewenang yang terputus. Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan kerja. Wewenang.Tanggung jawab. Dalam membahas rantai komando ada tiga konsep serupa. Seandainya para pelanggan organisasikan tersebar di suatu wilayah geografis yang luas.

semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisien desain organisasi. Organisasi itu menghadapi suatu atau risiko gagalnya perusahan. ia harus berhadapan dengan masalah yang makin beragam kerumitannya. Mengapa konsep rentang kendali itu penting? Untuk sebagian besar konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi. pada sejumlah organisasi pengambilan keputusan itu didorong kebawah melalui tingkatan manajemen kepada para manajer yang paling dekat dengan tindakan tersebut. Lebih banyak Sentralisasi. dimaksud dengan ini ialah bahwa sebuah organisasi itu tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. Sentralisasi melukisan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkat-tingkat atas organisasi. dan tidak terstruktur karena itu para penjabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil daripada manajer-manajer menegah. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu tersentralisasi. Harus disadari dan dipahami. Padakonsep sentralisasi dan desentralisasi itu bersifat relatif (bukan absolut). Demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. Di bawah ini tabel Faktor yang mempengaruhi jumlah Sentralisasi dan Desentralisasi. namun sejumlah penulis memang mengakui bahwa tingkatan dalam oraganisasi merupakan variable kotingensi yang dapat mempengaruhi angka ini. Pada ekstrim yang lain. kalau segala sesuatunya sama. Mereka mengatakan. bahwa sewaktu seorang manajer naik dalam hirarki organisasi. Sentralisasi dan Desentralisasi Organisasi tertentu para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk itu. bila: 1. Masalah rentang kendali mendapat sejumlah perhatian meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu. Lingkungannya stabil Para manajer tingkat rendah tidak semahir atau berpengalaman dalam mengambil keputusan seperti hal para manajer tingkat atas. Para manajer tingkat rendah tidak ingin ikut serta dalam keutusan-keputusan. 22 .Rentang Kendali Konsep rentang kendali merujuk pada seberapa banyak anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. Sebaliknya semakin karyawan tingkat rendah bisa memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan maka perusahan itu makin terdesentralisasi. bahwa rentang kendali yang paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variable kontingensi.

semakin kecil masukan yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jalas mencakup proses kerja. Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan. Kebebasan seseorang ditempat kerja berbanding terbalik dengan tingkah laku dalam pekerjaan yang telah diprogram sebelumnya oleh organisasi tersebut. bahwa para karyawan akan terlibat dalam tingkah laku alternatif. Pada organisasi dengan formalisasi rendah.2. maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan. terdapat uraian jabatan yang tegas. menghasilkan keluaran yang seragam dan konsisten. Para manajer tingkat rendah menhendaki suara dalam keputusan-keputusan. Gagasan dasar dari kompleksitas. tetapi standarisasi bahkan menghilangkan perlunya para karyawan untuk memikirkan alternatif. bila: 1. Para karyawan diharapkan senantiasa menangani masukan yang sama dengan cara yang persis sama. Lingkungannya komplek tidak pasti Para manajer tingkat bawahnya mampu dan berpengalaman dalam mengambil keputusan. Keputusankeputusannya raltif kurang penting. Pada organisasi dengan formalisasi tinggi. Perusahaan secara geografis terpencar. kapan hal itu harus diselesaikan. 23 . tingkah laku pekerjanya relatif tidak terstruktur dan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara melakukan pekerjaan. Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung kepada keterlibatan para manajer dan fleksibilitasnya untuk mengambil keputusan-keputusan. Standarisasi bukan saja menghilangkan kemungkinan. banyak peraturan organisasi. Lebih banyak Desentralisasi. Formalisasi Formalisasi merujuk pada sejauh mana berbagai pekerjaan dan tingkah laku karyawan dalam organisasi dibakukan serta dibimbing oleh peraturan. adalah organisasi dengan sejumlah besar pekerjaan dan unit yang sangat berbeda jenisnya akan menciptakan lebih banyak masalah manajerial dan organisasi yang rumit daripada organisasi dengan lebih sedikit jenis pekerjaan dan departemennya. dan bagaimana ia harus melakukannya. semakin besar standarisasinya. Perusahannya terlampau besar Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung pada para manajer yang mempunyai hak menentukan apa yang terjadi. Budaya perusahaannya terbuka memungkinkan para manajer mempunyai pengaruh atas apa yang terjadi. Kompleksitas Kompleksitas adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departemen-departemen.

seorang karyawan bisa menjadi sangat terampil melaksanakan tugas-tugas tersebut. bahwa kemampuan kepemimpinan itu merupakan halangan bagi seorang manajer. Kegiatan pelatihan yang minimal dapat menghemat biaya pelatihan. Keterampilan ini bisa mengahsilkan mutu output yang lebih baik. dan haruskah semua pemimpin menjadi manajer. Teori Alur Tujuan. Sedangkan Kepemimpinan. Haruskah semua manajer menjadi pemimpin. Secara historis. M. Seorang manajer idealnya haruslah pemimpin tetapi bukan semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuan atau ketrampilan dalam fungsi manajemen lain. dan Teori Partisipasi Pemimpin. 24 . maka melatih personalia baru yang menggantikan posisi personalia lama yang berhenti atau pindah dapat dilakukan dengan cepat. adalah Teori Friedler. Kepemimpinan Manajer dan Pemimpin Para manajer itu ditunjuk karena kemampuan mereka untuk mempengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat pada posisinya. Pemimpin dapat mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja melebihi tindakan yang diperintahkan oleh otoritas formal (manajer). ialah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan memiliki wewenang manajerial. Organisasi merupakan kumpulan dari pekerjaan yang terspesialisasikan. Untuk itu definisi seorang pemimpin.Pembagian Kerja Pembagian kerja (division of labor) berkenaan dengan tingkat sejauh mana pekerjaan dispesialisasikan. Para manajer membagi seluruh kerja organisasi ke dalam beberapa pekerjaan tertentu yang mempunyai kegiatan tertentu. adalah menentukan sampai sejauh mana pekerjaan akan dispesialisasikan. Bila sebuah pekerjaan hanya terdiri dari tugas-tugas yang terbatas jumlahnya. yaitu jika sebuah pekerjaan mengandung sedikit tugas. sementara ini belum ada orang yang mampu membuktikanya entah karena riset atau argumentasi nalar. Teori-Teori Kontemporer Kepemimpinan Tiga dari teori-teori kontemporer mengenai kepemimpinan. Keputusan manajerial yang utama. Ketiga teori itu digambarkan sebagai teori kontingensi mengenai kepimpinan sedangkan teori lainya lebih mencerminkan pandangan kepemimpinan dalam hal penerapanya. manajer cenderung membagi pekerjaan hingga sekecil mungkin karena adanya keunggulan dalam pembagian kerja. yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan yang berbeda. Para pemimpin dapat ditunjuk dari dalam suatu kelompok. adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya tujuan. artinya tidak semuanya harus menduduki posisi manajemen.

maka respon itu terutama berminat dengan hubungan pribadi yang baik dengan rekan-rekan kerjanya. dan (3) kekuasaan posisi. mencakup: (1) tingkatan kepercayaan. dan menaikan gaji. dinilai sebagai kuat atau lemah. bahwa kepemimpinan itu paling efektif pada situasi yang berbeda. dan rasa hormat. anda terutama berminat pada produktivitas dan penyelasaian tugas itu dengan demikian anda akan dicap berorientasi tugas. dan derajat sejauh mana situasi memungkinkan kelompok itu untuk mengendalikan dan mempengaruhi. menertibkan. Fiedler percaya. dinilai sebagai tinggi atau rendah. tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap kegiatan-kegiatan berdasarkan kekuasaan. Sebaliknya. yang dimiliki bawahan terhadap pemimpin mereka. Untuk mengukur gaya seorang pemimpin. menaikan pangkat. apabila situasi kelompok itu dinilai sebagai sangat tidak menutungkan tetapi dipimpin oleh seorang pemimpin yang brorientasi hubungan. perlu juga mengevaluasi situasi untuk mencocokkan pemimpin itu dengan situasinya. (2) struktur tugas. Riset Fiedler dalam hal ini menyikapi 3 dimensi kontingensi yang menetapkan faktor-faktor situasional utama untuk menentukan efektifitas pemimpin. salah satunya gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (hubungan). Misalnya. dan kemudian mengidentifikasi kombinasi yang pas antara gaya dengan situasi.Setelah gaya kepemimpinan mendasari seseorang ditentukan melalui LPC. sejauh mana tugas-tugas kerja itu diformalkan dan dijadikan prosedur. Model kontingensi Fiedler itu mengemukakan. seperti mempekerjakan. Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan seseorang sebagai hal yang tetap. andaikata anda melihat rekan yang paling sedikit disukai itu dalam istilahistilah yang relatif tidak menguntungkan (angka LPC yang rendah). Artinya apabila anda menggambarkan orang yang paling sedikit mampu untuk bekerja sama itu dengan istilah-istilah yang menguntungkan. dinilai sebagai entah baik atau buruk. anda harus membawa masuk seorang pemimpin baru yang lebih cocok dengan situasinya. sebetulnya hanya ada dua cara untuk memperbaiki efektifitas pemimpin. bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya. bahwa jika rekan kerja yang paling sedikit disukai itu digambarkan dengan istilah-istilah yang relatif positif (dengan kata lain skors LPC yang tinggi).Model fiedler Model Kontingensi yang komprehensif mengenai kepemimpinan telah disusun oleh Fred Fiedler. keyakinan. memecat. anda akan diberi cap berorientasi hubungan. Fiedler mengembangkan kuesioner LPC (Least Preferred Cowoker atau teman kerja yang paling tidak disukai). kinerja kelompok itu dapat diperbaiki dengan 25 . yaitu hubungan pemimpin-anggota. Gaya seseorang itu merupakan salah satu dari tipe kepemimpinan. Model itu didasarkan pada anggapan. Pertama. Untuk itu. Fiedler menyatakan bahwa faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan yang mendasari seseorang.

4. kenaikan pangkat. memberi pelatihan. dan memberi bimbingan spesifik mengenai caranya menyelesaikan tugas. Pemimpin yang Direktif. mematok tujuan-tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk bekerja pada tingkat yang paling tinggi.menggantikan orang tersebut dengan pemimpin yang berorientasi tugas. House mengidentifikasi empat perilaku pemimpin. adalah tugas pemimpin untuk menolong para pengikutnya dalam mencapai tujuan-tujuan mereka. bimbingan. seperti kenaikan gaji. yaitu: 1. Teori Alur-Tujuan Salah satu pendekatan yang paling dihargai untuk memahami kepemimpinan. Pemimpin yang Suportif. bersikap bersahabat dan menunjukkan serta menggunakan saransaran mereka sebelum membuat keputusan. dan tindakan disipliner. memjadwal pekerjaan yang harus dilakukan. Pemimpin yang Berorientasi Prestasi. 3. 2. membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka. Menurut teori ini perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahan sejauh mereka melihatnya sebagai sumber langsung kepuasan atau sebagai sarana kepuasan masa depan. sejauh kelakuan itu membuat pencapaian kebutuhan bawahan tergantung pada kinerja yang efektif. Perilaku seorang pemimpin itu memotivasi. Pokok teori ini. dan untuk memberikan dukungan (bimbingan) yang perlu guna menjamin agar tujuan-tujuan mereka itu cocok dengan keseluruhan tujuan-tujuan kelompok (organisasi) tersebut. dukungan. ini dapat dilakukan dengan merestrukturisasi tugas-tugas dengan cara meningkatkan atau mengurangi kekuasaan yang dimiliki pemimpin terhadap faktor-faktor. Teori ini dikembangkan oleh Robert House sebagai sebuah model kepemimpinan situasional yang menyaring unsur-unsur kunci dari teori pengharapan tentang motivasi. dan imbalan-imbalan yang perlu bagi kinerja yang efektif. 26 . berunding dengan bawahan dan menggunakan saran-saran mereka sebelum membuat keputusan. adalah mengubah situasinya hingga cocok dengan pemimpin itu. Alternatif kedua. Pemimpin yang Partisipatif. adalah teori Alur-Tujuan.

bahwa mereka bisa mengendalikan nasib mereka sendiri sehingga akan merasa lebih puas dengan gaya kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan yang suportif. akan meningkatkan harapan bawahan bahwa usaha yang dilakukan akan menjurus kearah kinerja yang tinggi apabila tugas-tugas disusun secara tidak jelas. menghasilkan kepuasan dan kinerja karyawan yang tinggi bila ada konflik nyata dalam suatu kelompok kerja. Semakin jelas dan birokratis hubungan wewenang formalnya. non rutin. Model ini. 3. yakni: 1. Model Partisipasi Pemimpin Model kontingensi lainnya dikembangkan oleh Viktor Vroom dan Philip Yetton. Bawahan-bawahan dengan tempat kendali eksternal akan merasa lebih puas dengan gaya yang direktif. Kepemimpinan Direktif. adalah model partisipasi pemimpin yang menghubungkan perilaku pemimpin partisipasi dalam hal pembuatan keputusaan. menyebabkan kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu sangat terstruktur dan ditata dengan baik namun bawahan yang merasa mempunyai kemampuan besar (banyak pengalaman) cenderung menganggap hal itu berlebihan. atau salah satu diantaranya. Kepemimpinan partisipatif.Gambar 7 Teori Alur-Tujuan Berikut ini beberapa contoh hipotesa yang telah dikembang dari teori Alur-Tujuan. orang-orang percaya. Model ini dikembangkan pada awal 1970-an dengan asumsi. 5. Kepemimpin berorientasi prestasi. bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan dengan struktur tugasnya. maka para pemimpin harus bisa menampilkan perilaku yang mendukung dan mengurangi perilaku yang mengarahkan. 4. 2. baik yang bersifat rutin. Model Vroom dan Yetton disebut sebut juga model normatif sebab model ini menyajikan suatu rangkaian aturan (norma) yang berurutan dan harus 27 .

bahwa orang cenderung mencirikan pemimpin sebagai seseorang yang memiliki karakteristik. Kemudian anda membuat keputusan yang boleh mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda. Konsultatif II (CII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Karakteristik kunci dari Pemimpin Karismatik sebagai berikut: 1. Konsultatif I (CI): Pemimpin bisa berbagi masalah dengan bawahan kemudian meminta gagasan dan saran tanpa membawa mereka sebagai suatu kelompok. Otokrasi II (AII): Cari informasi yang diperlukan dari bawahan.diikuti oleh pemimpin untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan. keterampilan verbal yang kuat. Teori Kepemimpinan Karismatik Teori kepemimpinan karismatik merupakan perluasan dari teori atribusi. keyakinan penuh dalam penilaian dan kemampuannya. dan rajin. seperti : kecerdasan. kemudian putuskan sendiri jawaban atas permasalah tesebut. bahwa kepemimpinan itu sekedar sebuah keterangan yang dibuat orang mengenai individu-individu lain. 28 . teori ini mengatakan. Pemimpin itu serba tinggi (artinya tinggi dalam memprakarsai struktur. Teori Antribusi Kepemimpinan Teori antribus telah digunakan pula untuk menjelaskan persepsi tentang kepemimpinan. dan dalam perhatianya) telah terbukti sesuai dengan keterangan orang mengenai apa yang membuat pemimpin baik. Otokrasi I (AI): Anda bisa pecahkan masalah dan membuat keputusana sendiri dengan menggunakan informasi yang tersedia saat itu. bahwa para pengikut menemukan penjelaskan mengenai kemampuan kepemimpinan yang heroik (luar biasa) manakala mereka mengamati perilaku tertentu. Keyakinan diri. Teori ini berusaha untuk menafsirkan hubungan sebab-akibat dengan pernyataan. sebagaimana ditentukan oleh berbagai jenis situasi. dan secara bersama-sama mencari gagasan serta saran dari mereka. kepribadian yang mudah bergaul. Melalui penggunaan kerangka kerja atribusi tersebut para peneliti telah menemukan. Peran bawahan dalam pembuatan keputusan lebih kepada memberi informasi yang diperlukan daripada memberikan atau mengevaluasi alternatif pemecahan masalah. Pimpinan boleh menceritakan kepada bawahan mengenai masalah yang dihadapi sehingga bisa mencari informasi dari mereka. penuh pengertian. Kelompok II (GII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. dan bersama-sama menghasilkan serta mengevaluasi alternatif dan mencoba untuk mencapai kesepakatan (consensus) pada suatu jawaban persoalan. agresif. Studi terhadap kepemimpinan karismatik untuk sebagian besar telah diarahkan pada penentuan perilaku yang membedakan para pemimpin karismatik dengan para pemimpin yang bukan karismatik.

Perilaku yang lain dari biasa. William G. 6. Visi. 3. Apalagi kepemimpinan transaksional itu lebih daripada kharisma. berani menanggung resiko pribadi. memiliki tujuan idealis dalam mengusulkan masa depan yang lebih baik daripada keadaan status quo. bahwa ada tiga pendekatan lebih lanjut untuk merancang sistem pengendalian. bahwa para pengikut akan mengkaitkan misi yang luar biasa itu kepada pemimpin. Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Dua kepemimpinan tersebut tidak bisa dilihat sebagai pendekatan yang berlawan untuk menyelesaikan segala sesuatunya karena kepemimpinan transformasional dibangun di atas kepemimpinan transaksional. 7. perilaku ini membangkitkan keheranan dan kekaguman dari para pengikut. dan bersedia mengorbankan diri demi tercapainya visi. seperti persaingan harga dan pasar relatif. melainkan juga pada akhir pandangan yang telah ditetapkan oleh sang pemimpin itu. pemimpin yang sangat kharismatik akan menghendaki para pengikut untuk menyesuaikan pandangan dunia kharismatik itu dan tidak melangkah lebih jauh.2. dan melawan arus. Artikulasi ini memperlihatkan pemahaman terhadap kebutuhan kepada para pengikut untuk bertindak sebagai kekuatan motivasi. dan sumber daya yang diperlukan untuk membawa perubahan. 29 . Ouchi mengemukakan. Semakin besar perbedaan antara tujuan idealis dengan status quo. akan sangat memungkinkan. membawa perilaku yang dianggap baru. Pengendalian Pasar. untuk menentukan berbagai pedoman yang digunakan dalam sistem pengendalian. Kepekaan Lingkungan. mengeluarkan biaya besar. tidak biasa. mampu menjelaskan dan menyatakan visi itu dalam istilah yang dipahami orang lain. Pengawasan (Pengendalian) Pengendalian dapat dirumuskan sebagai proses memantau kegiatan untuk memastikan penyelesaian kegiatan itu sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. lebih dianggap sebagai agen perubahan yang radikal daripada sebagai pengemban status quo. mampu melakukan penilaian yang realistik terhadap hambatan lingkungan. 4. Penampilan sebagai agen. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan mekanisme pasar ekternal. Pemimpin transformasional akan mencoba membangkitkan kemampuan para pengikutnya untuk mempertanyakan bukan saja berbagai pandangan yang telah ada. Kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat usaha dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang akan terjadi dengan pendekatan transaksional saja. Keyakinan yang kuat akan misi. Kemapuan mengartikulasikan visi. yaitu: 1. Bila berhasil. 5.

Kunci. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan wewenang organisasional dan mengandalkan aturan. Pengendalian Iklan. adalah salah satu cara bagi para manajer untuk mengetahui apakah tujuan organisasi itu tercapai atau tidak. uraian tugas yang terdefinisi dengan baik. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan perilaku karyawan yang diatur oleh nilai. keyakinan bersama. serta hierarki. Pengendalian ini menuntut informasi yang tepat waktu dan akurat sehingga sering sulit dikembangkan. norma. Biasanya digunakan oleh organisasi yang produk atau jasanya telah ditentukan dengan jelas. tradisi. artinya pengendalian itu diarahkan ke masa depan. norma. Untuk itu pengendalian sangat penting sebagai jembatan terakhir dalam mata rantai fungsional kegiatan manajemen. dan aspek-aspek lain dari budaya organisasi. untuk memastikan. standarisasi kegiatan. ritual. ketetapan. adalah melakukan tindakan manajerial sebelum masalahnya timbul sehingga memungkinkan manajemen untuk mencegah permasalahan ketimbang harus membereskannya. misalnya : ritual korporasi. dan kebijakan administratif. memainkan peran penting dalam menentukan pengendalian. seperti jamuan pemberian hadiah kerja setiap tahun atau bonus hari raya. prosedur. Akibatnya para manajer sering mengandalkan kedua jenis pengendalian lainnya. dan tujuan yang dikejar oleh para manajer bisa tercapai. dan anggaran. struktur organisasi bisa diciptakan untuk memperlancar tercapainya tujuan secara efektif dan efisien. ketentuan. dan sangat berbeda serta menghadapi persaingan pasar yang cukup ketat Bertumpu pada wewenang organisasi dan bergantung pada mekanisme. upacara-upacara. dan mengapa hal itu terjadi. Pengendalian. seperti : persaingan harga dan pangsa pasar terkait. para karyawan dapat diarahkan dan dimotivasi guna menghasilkan kinerja yang baik namun apakah semua itu bisa menjamin semua kegiatan yang dilakukan akan berlangsung sesuai dengan perencanaan. Jenis Pengendalian Pengendalian Umpan Balik Depan: pengendalian ini paling didambakan karena bisa mencegah munculnya masalah diawal kegiatan. prosedur. 3. tradisi. 30 . Tabel 1 Karakteristik dari Tiga Pendekatan terhadap Sistem Pengendalian Tipe Pengendalian Karakteristik Pasar Menggunakan mekanisme ekternal pasar. Pengendalian birokrasi.2. keyakinan. dan segi lain budaya organisasi. seperti : peraturan. bahwa para karyawan memperlihatkan perilaku yang benar dan dapat mencapai standar kinerja Mengatur karyawan dengan nilai. Sering digunakan oleh organisasi yang biasa bekerja secara tim dan teknologinya mengalami perubahan dengan cepat Birokrasi Iklan Pentingnya Pengendalian Perencanaan dapat dibuat. kebijakan. untuk membuat standar yang digunakan pada sistem.

4. 3. 31 . Kualitas Sebuah Sistem Pengendalian yang Efektif Pada Sistem pengendalian yang efektif cenderung mempunyai beberapa karakteritik itu berbeda-beda sesuai dengan situasinya namun dapat digeneralisasikan dengan ciri-ciri yakni: 1. Kekurangan utama dari pengendalian ini. Bentuk pengendalian yang paling terkenal. 5. Pengendalian ini mempunyai dua keunggulan dibandingkan pengendalian umpan depan dan pengendalian sejalan. ialah pada saat manajer mendapatkan informasi itu kerusakannya telah terjadi. oleh para penggunaannya. Kedua. Pengendalian Umpan Balik (paling populer). sebuah sistem pengendalian harus hemat dalam penerapanya. adalah pengawasan langsung terhadap tindakan bawahan. Tepat Waktu. dan harus bisa memberikan manfaat dalam kaitannya dengan biaya yang ditimbulkannya. pengendalian umpan balik memberi para manajer informasi yang bermakna tentang seberapa efektif usaha perencanaan itu. Seperti pepatah “menutup pintu kandang kuda setelah kudanya dicuri”. Ketepatan. sebuah sistem pengendalian yang menghasilkan informasi yang tidak tepat dapat membuat manajemen lupa mengambil tindakan manakala seharusnya bertindak atau menanggapi suatu masalah yang sebetul tidak ada. 2. bisa menyesuaikan dengan perubahan yang tidak bersahabat atau untuk mamanfaatkan peluang baru. Hemat. dan memantau serta mengoreksinya. Bisa dipahami. Fleksibel. pengendalian seharusnya menggugah perhatian para manajer terhadap penyimpangan tepat pada waktunya guna mencegah akibat serius terhadap kinerja sebuah unit. pengendalian berlangsung setelah kegiatannya terlaksana.Pengendalian Sejalan: berlangsung saat kegiatan sedang dilaksanakan sehingga manajemen dapat mengoreksi masalah yang muncul sebelum masalah itu terlampau mahal. seperti laporan pengendalian yang digunakan Chris Tanner untuk menilai penjualan bir. Gambar 8 Beberapa Jenis Pengendalian N. pengendalian umpan balik dapat meningkatkan motivasi karyawan. Pertama.

membetulkan kinerja yang buruk. Misalnya. sudut pandang ini diberi nama pandangansimbolis terhadap manajemen. 8. para manajer dan karyawan akan berusaha untuk “tampil bagus” pada kriteria yang dikendalikan. Ketika laba meningkat. Sebagian besar kegagalan atau keberhasilan sebuah organisasi itu disebabkan oleh kekuatan diluar kendali menejemen. Sudut pandang ini disebut sebagai pandangan Mahakuasa terhadap manajemen sebaliknya sejumlah pengamat mengatakan. Tindakan koreksi. 7. Tekanan pada perkecualian. dan memimpin organisasi menuju sasarannya (mengubah sasaran itu bila perlu). Kriteria (standar) yang masuk akal. sebuah sistem pengendalian yang efektif bukan saja menunjukkan kapan terjadi penyimpangan yang berarti dari standar. para manajer tidak mungkin mengendalikan segala sesuatu yang berlangsung dalam organisasi. melainkan juga menyarankan tindakan apa yang harus diambil untuk membetulkan penyimpangan tadi. 10. di Bombay Company sebuah pengecer alat perlengkapan rumah. menjajaki peluang. seandainya mampu manfaatkanya tidak akan dapat menutupi biayanya. karena lebih sulit dimanipulasi ketimbang kriteria tunggal. Multi Kriteria mempunyai dampak positif ganda. bahwa manajer itu sedikit saja pengaruhnya terhadap keberhasilan organisasi. 9. dewan direksi mengganti pucuk pimpinan karena yakin bahwa manaejemen baru akan membawa hasil yang lebih baik. Kriteria tersebut dapat mengurangi usaha untuk sekedar tampil “bagus”. pimpinan pelaksana tertinggi Robert Nourse dicopot dari posisinya setelah penjualan dari laba merosot 32 . seharus menempatkan alat pengendali strategis ditempat di mana alat itu dapat meminta perhatian hanya bagi perkecualian. Multikriteria. Mutu manajer sebuah organisasi menentukan mutu organisasi itu. bisa dicapai karena bila kriteria itu terlampau tinggi atau tidak masuk akal.6. juga karena kinerja jarang dapat dinilai secara obyektif dari satu indikator saja. Apabila laba merosot. Penempatan yang strategis. maka tidak akan lagi memotivasi. Manajer yang baik mengantisipasi perubahan. saham. dan sebagainya. Pandangan Maha Kuasa Pandangan ini mencerminkan sebuah pengendalian dominan dalam teori manajemen. manajemen menganggap itu sebagai jasanya dan memberi imbalan kepada dirinya sendiri dengan bonus-bonus. O. multi kriteria memungkinkan penilaian kinerja yang lebih akurat. Orang menganggap bahwa perbedaan efektitas dan efisiensi sebuah organisasi disebabkan oleh keputusan dan tindakan manajernya. Manajemen Kontemporer (Manajemen Abad XXI ) Lazimnya pandangan teori manajemen dalam masyarakat mengatakan. bahwa manajer itu harus langsung bertanggung jawab dalam keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. para manajer yang tidak mampu mengendalikan semua kegiatanya.

perubahan para pelanggan. jika organisasi bekerja jelek. pengaruh sosio-budaya. Pandangan mahakuasa ini tidak terbatas pada organisasi bisnis tapi dapat juga digunakan untuk membantu menjelaskan tingginya pergantian diantara para pelatih. Lingkungan Umum vs Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup segala sesuatu di luar organisasi. Lingkungan itu terdiri atas para pendukung yang sangat penting (pihak yang berkepentingan) sehingga dapat mempengaruhi efektif organisasi secara positif maupun negatif. dan teknologi. sebuah pabrik mainan terbesar di dunia. maka seseorang dianggap bertanggung jawab (menejer). Manakala segala sesuatunya berjalan baik para manajer mendapat pujian. Pandangan terhadap para manajer sebagai mahakuasa itu sesuai dengan gambaran stereotip tentang eksekutip bisnis yang jagoan dan suka memimpin dapat mengatasi setiap rintangan dalam mengejar sasaran organisasi itu. bahwa kemampuan manajer untuk mempengaruhi hasil dibatasi oleh beberapa faktor luar. hasil sejumlah organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor di luar kendali manajemen. semua itu dapat mempengaruhi organisasi tetapi relevansinya tidak jelas. tindakan para pesaing dan industri tertentu. misalnya faktor ekonomi. masalah globalisasi. kendali terhadap pemilik teknologi. Tidaklah masuk akal bila mengharapkan para manajer mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja sebuah organisasi. klien (pelanggan). kebijakan pemerintah. keadaan politik. segi lainya menggambarkan kadar kompleksitas lingkungan. Ketidak pastian lingkungan Merupakan derajad perubahan dan kompleksitas lingkungan organisasi. Lingkungan Istilah lingkungan merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Tanpa memperdulikan keadaan yang merintanginya. dan seorang CEO baru diangkat untuk menggantikannya. Faktorfaktor itu mencakup perekonomian. serta keputusan yang diambil oleh para manajer terdahulu dalam organisasi tersebut. badan pemerintah. 33 . Misalnya Lockheed Martin Corporation amat bergantung pada kontrak pertahan sehingga Departemen Pertahanan Amerika Serikat merupakan lingkungan khususnya. perguruan tinggi maupun para professional. pesaing. Menurut pandangan ini. walaupun mereka memiliki sedikit hubunganya dengan hasil tersebut. P.dalam pertengah tahun 1990-an. Setiap lingkungan khusus bersifat unik dan berubah-ubah bersama keadaanya yang mencakup para pemasok masukan. Pandangan Simbolis Pandangan ini mengemukakan. dan kelompok masyarakat tertentu. yang mengacu kepada jumlah komponen dalam sebuah lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang komponen tadi. Lingkungan khusus mencakup bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran sebuah organisasi. Misalnya Hasbro Toy Company.

Manajer membutuhkan pengetahuan tepat tentang berbagai peraturan pajak di negara-negara di mana mereka beroperasi untuk menemukan kewaajiban pajak keseluruhan perusahaan mereka. Kekuatan mata uang suatu negara asing dapat juga memepengaruhi keputusan para manajer. hak-hak kaum pekerja. Lingkungan Ekonomi Para manajer global mempunyai perhatian terhadap ekonomi yang tidak dimiliki oleh para manajer yang bekerja pada satu negara saja dalam hal ini ada 3 perhatian utama. seperti Brazil.000%. Misalnya General Motors telah mengimport Geo Stormnya ke amerika dari Jepang. Laju inflasi itu mempengaruhi harga bahan mentah. hak-hak pribadi. tiap negara mempunyai undang-undang yang berbeda dalam hal kebijakan industri. Namun ketika kekuatan Yen Jepang terhadapan dolar membuat produk itu tidak ekonomis. 2. yaitu nilai tukar mata uang yang berubah-ubah. yaitu: 1. seperti Bolivia. Semakin sedikit pesaing. pembatasan perdagangan. Laju inflasi ekonomi dapat berbeda-beda di berbagai wilayah dunia. Lingkungan Hukum politik Para manajer harus menyadari perbedaan disetiap lingkungan. laju inflasi tahunan terkadang mencapai 2700%. pembayaran suap. Mengelola Disebuah Lingkungan Asing Ada beberapa pedoman dalam mengelola organisasi disebuah lingkungan asing. tenaga kera. Satu-satunya kepastian. tuan rumah bersikap lebih membatasi daripada negara asal organisasi itu sedangkan pada beberapa negara lainya jauh lebih ringan. Misalnya. dan Tonka. dan seterusnya. Selain itu. Berbagai kebijakan perpajakan merupakan perhatian besar bagi seorang manajer global. dan berbagai macam kebijakan. Setiap devaluasi mata uang sebuah negara akan sangat mempengaruhi tingkat keuntungan sebuah perusahaan. pemasok. Parker Brothers. pelanggan. 3.menyederhanakan lingkungannya dengan mencaplok banyak pesaingnya termasuk Kenner Toys. Misalnya dinegaranegara kecil. para pejabat perusahaan memutuskan untuk menghentikan model tersebut. persyaratan kerja. Laba perusahaan global dapat secara dramatis berubah-ubah tergantung kepada kekuatan mata uang dalam negerinya dan mata uang negara-negara dimana perusahaan itu beroperasi. apabila ingin mengetahui kendala dan peluang di tempat organisasinya. dan badan pemerintah yang harus digauli oleh sebuah organisasi. di beberapa negara. Lingkungan Budaya 34 . inflasi mempengaruhi harga yang dapat dipasang oleh perusahaan terhadap barang atau jasa lainnya. semakin berkuranglah ketidakpastian dalam lingkungannya. laju inflasi. inflasi tahunan telah mencapai 26. dan pasokan lainya. Di negara-negara yang lebih besar dan lebih industrial. ialah peraturan perpajakan itu berbeda dari pada setiap negara.

Individualisme Vs kolektivitas Individualisme merujuk pada sesuatu kerangka kerja sosial yang ikatannya longgar dimana orang diharapkan untuk mengurusi kepentingan mereka sendiri dari kepentingan keluarga terdekatnya. Hofstrede. dan mempunyai perekonomian kapitalistik yang menghargai agresivitas dan materialisme. Kuantitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa menjelaskan sampai seberapa jauh nilai-nilai sosial dicirikan oleh kesombongan dan materialisme sedangkan kualitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa mencerminkan penekanan yang diberikan pada hubungan dan perhatian kepada pihak orang lain. artinya Amerika dilihat sebagai negara yang menekankan etika individualistic. Negara-negara yang lebih miskin seperti Kolombia dan Pakistan sangat bersifat kolektif. mengatakan. yang di cirikan dengan kerangka kerja sosial ketat dimana orang mengharapkan orang lain yang berada dalam kelompok mereka menjadi bagiannya supaya mengurusi dan melindungi mereka apabila mengalami kesusahan. jauh dibawah rata-rata dalam hal menghindari ketidakpastian. Pedoman bagi para manajer Amerika Serikat Hofstrede menemukan. dan jauh di atas rata-rata dalam hal kuantitas hidup. Sebagai imbalanya. adalah perbedaan budaya antara bangsa. ada beberapa faktor individual maupun organisasi yang menentukan apakah dia ini mampu atau tidak menyesuaikan diri dengan penugasan luar negeri tersebut secara efektif. bahwa kebudayaan Amerika berada di tempat tertinggi di antara semua negara dalam hal individualisme. seperti Amerika Serikat. Jarak kekuasaan. Ini dimungkinkan sebab adanya sejumlah besar kebebaskan yang diberikan oleh masayarakat semacam itu kepada individu. mereka merasa harus memberikan loyalitas mutlak kepada kelompok tadi. adalah suatu budaya yang mengukur sampai sejauh mana suatu masyarakat dapat menerima ketidak merataan pembagian kekuatan dalam lembaga dan organisasi. Faktor-faktor individual yang dapat mempengaruhi penyesuaian internasional tersebut adalah : 35 . Lawannya kolektivitisme.Kekuatan Lingkungan global terakhir. relatif bebas dari ancaman ketidakpastian. Negara-negara yang lebih kaya. dan Nederland sangatlah individualistis. bahwa tingkat individualisme di sebuah negara erat kaitannya dengan kekayaan negara itu. Penghindaran ketidakpastian suatu ukuran budaya yang digunakan untuk menjelaskan sampai sejauh mana nilai-nilai sosial dipengaruhi oleh kesombongan dan materialisme. dibawah rata-rata dalam hal jarak kekuasaan. Kesimpulan ini sesuai dengan bagaimana dunia memandang Amerika itu. Setiap organisasi mempunyai budaya internal yang berbeda-beda. memiliki pemerintahan perwakilan dengan cita-cita demokrasi. Inggris Raya. Setelah seorang yang dipilih sebagai calon yang baik bagi sebuah posisi manajerial diluat negeri. negara-negara pun mempunyai kebudayaan pula.

Sosialisasi organisasi merujuk pada proses yang dialami oleh para karyawan untuk menyesuaikan dengan budaya organisasi. 3. dan jumlah bantuan logistik yang diberikan oleh organisasi tersebut untuk mempermudah penyesuaian itu. adalah : 1. Kemampuan untuk tetap bersemangat. Tingkat sosialiasi budaya organisasi tersebut. Sedangkan faktor-faktor organisasi yang dapat mempermudah transisi tersebut mencakup pekerjaan yang dilakukan oleh orang itu. Untuk lebih jelasnya dari faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian internasional ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini : 36 . dan produktif bahkan dalam situasi baru yang barangkali penuh tekanan dan ketegangan. Transisi kebudayaan itu akan lebih mudah seandainya orang tersebut mengembangkan keterampilan sosialisasi yang efektif. Faktor lain yang menentukan keberhasilan penyesuaian seseorang dengan penugasan di luar negeri adalah keterampilan-keterampilan sosialisasi organisasinya. dukungan sosial yang disediakan oleh budaya organisasi itu. bersikap positif. Kemampuan dengan tepat merasakan dan berpendapat dengan norma dan nilai budaya negara itu. Faktor-faktor budaya organisasi yang harus dipertimbangkan bagi transisi yang berhasil mencakup seberapa jauh budaya organisasi itu mirip dengan apa yang telah dialami orang tersebut dimasa lalu. 2. Budaya organisasi. Faktor lain yang mempengaruhi penyesuaian di negeri asing yang merupakan faktor bukan kerja adalah bagaimana seorang individu secara pribadi menyesuaikan dengan barunya kebudayaan itu dan bagaimana keluarga serta pasangan hidupnya menyesuaikan diri. Kemampuan untuk bergaul secara efektif dengan rekan kerja di negara tuan rumah.1. 2.

Penyesuaian di Negeri Asing Diposkan oleh IMAM GUNAWAN di 21:12 37 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful