DASAR-DASAR MANAJEMEN

A. Pendahuluan Studi mengenai dasar-dasar manajemen dapat dimulai dengan menyajikan berbagai konsepsi dasar sebagai kerangka referensi ilmiah dan praktis dalam usaha memahami logika pikir manajemen. Titik beratnya akan diletakkan pada arti manajemen, perkembangan historisnya, pengaruh filsafat dan nilai-nilai manajer serta efek dari faktor lingkungan yang melingkupinya, baik yang bersifat intern maupun ekstern. Melalui orientasi tersebut pandangan akan lebih difokuskan pada pemahaman manajemen dalam sudut pandang aktivitas manajer sebagai sebuah proses yang khas melalui pendekatan yang berbeda. Secara sederhana studi tentang dasar-dasar manajemen dapat digambarkan pada Gambar 1:

Gambar 1 Konseptual Dasar-dasar Manajemen (Zailani dan Antowijoyo, 1989:4)

B. Pengertian Manajemen Kamus Webster menyatakan bahwa manajemen berasal dari kata manage (maneggio, Italia) yang dalam kamus bahasa Inggris-Indonesia kata manage berarti: mengurus, memimpin, mencapai, dan memerintah. Berdasarkan pengertian secara etimologis itu munculah konsepmanajemen yang secara terminologis menurut para ahli disebut sebagai the act or art of managing, conducting, directing, and controlling. Manajemen merupakan suatu kegiatan atau seni dalam mengurus (memimpin, mencapai, dan memerintah), membimbing, mengarahkan dan mengendalikan (Appley dalam Zailani dan Antowijoyo, 1989:1). Berdasarkan pembatasan tersebut kemudian muncul berbagai definisi tentang manajemen. Diantaranya adalah Follet yang mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Sedangkan Stoner mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan berbagai berbagai sumber daya organisasi lainya untuk mencapai
1

tujuan organisasi yang diinginkan (Handoko, 1991:8). Definisi manajemen seperti yang dikemukakan oleh Stoner tersebut pada dasarnya sependapat dengan definisi manajemen yang dikemukakan oleh Tery yang menyatakan, bahwa manajemen sebagai suatu tindakan untuk melaksanakan sesuatu melalui orang lain. Artinya tindakan tersebut melalui perencanaan dan pengorganisasian, pengarahan dan penggerakan serta koordinasi dan pengawasan. Millet yang mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses pembimbingan, pengarahan dan pemberian fasilitas terhadap pekerjaan orang-orang yang terkoordinasi dalam kelompokkelompok formal untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Disimpulkan manajemen akan selalu berhubungan dengan segenap usaha untuk mencapai tujuan yang ditelah ditetapkan dan diharapkan melalui orang lain berdasarkan target terhadap sasaran-sasaran tertentu dengan menggunakan strategi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah dan praktis serta dengan memamfaatkan berbagai fasilitas dan sumber daya yang tersedia dengan sebaikbaiknya. C. Konsep Dasar Manajemen Konsep dasar manajemen meliputi: 1. Identitas manajemen : a. Sebagai suatu hal yang ada karena dapat dipelajari, b. Sebagai suatu proses karena umumnya meliputi kegiatan : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penggerakan dan pengawasan secara berkelanjutan, c. Dapat diketahui hanya dari hasilnya saja (intangible), d. Sebagai suatu alat untuk mencapai tujuan (hasil). 2. Arti pentingnya manajemen: a. Tak akan ada suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuanya tampa menggunakan manajemen secara efektif dan efesien, b. Manajemen dapat memberikan nilai efektifitas bagi setiap usaha-usaha manusia, c. Manajemen dapat menjamin pencapaian hasil usaha yang maksimal. 3. Prinsip Manajemen: a. Berguna bagi para manajer dalam usaha menghindari berbagai kesalahan umum dalam pekerjaanya, b. Bersifat fleksibel sesuai dengan situasi dan kondisi yang berkembang dalam lingkungan organisasi. 4. Sasaran manajemen: Sasaran manajemen sangat penting oleh karena itu harus dibuat dengan jelas dan tegas karena jika tidak (kurang) jelasnya maka akan mempersulit tugas-tugas manajer. Berdasarkan beberapa pengertian dan definisi yang telah diuraikan di atas dapat disimpulkan, bahwa manajemen itu meliputi hal-hal sebagai berikut :
2

1. Sebagai pekerjaan pimpinan, 2. Ada tujuan yang ingin dicapai, 3. Pencapaian tujuan dilakukan dengan orang lain, 4. Setiap kegiatanya selalu menggunakan cara berpikir ilmiah dan praktis (prinsip-prinsip manajemen) dengan dukungan berbagai sumberdaya yang tersedia, 5. Pencapaian tujuan dilakukan dengan cara seefektif dan seefesien mungkin.

Berdasarkan kesimpulan tersebut pengertian manajemen diinterpretasikan pada Gambar 2:

Gambar 2 Konseptual Pengertian Manajemen (Handoko, 1991:10)

D. Hakekat Manajemen Jika manajemen merupakan suatu genus maka manajemen dalam pemerintahandapat dikatakan sebagai suatu spesiesnya. Artinya manajemen dalam pemerintahan sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen dalam lingkungan aparatur pemerintahan (negara) baik dalam arti
3

Penjelasan tersebut menunjukan. 3. 3. Sarana dan prasarana. akan semakin sederhana tujuan yang hendak dicapai. Kriteria Pokok Administrasi 1. uang. Semakin sederhana tugas-tugas yang hendak dilaksanakanakan semakin sederhana pula peralatan dan perlengkapan yang diperlukan. Seorang manajer yang efektif berarti memiliki kemampuan untuk memilih dan menentukan tujuan. sebagai usaha untuk mencapai tujuan yang diharapkan semaksimal mungkin. Efesiensi. F. pekerjaan. metode dan peralatan yang tepat guna mencapai tujuan. Jadi yang terpenting bagi para manajer adalah bagaimana menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan dan memusatkan sumber daya dan usaha pada pekerjaan tersebut bukan melakukan pekerjaan dengan 4 .sempit (lembaga eksekutif) maupun dalam arti luas (lembaga eksekutif. legislatif dan yudikatif) mulai dari tingkat pusat sampai daerah. Para ahli umumnya sepakat. bahwatindakan tersebut sebagai wujud kerja sama dari dua orang lebih yang dipandang sebagai unsur utama administrasi. melaksanakan dan menggunakanya untuk mencapai tujuanya. Secara luas administrasi diartikan sebagai tindakan tertentu yang diambil dalam usaha mencapai tujuan yang telah disadari (Marx dalam Siagian. peralatan dan waktu). karena setiap tindakan kerjasama untuk mencapai tujuan itu akan selalu didasarkan pada pertimbangan akal sehat (logis dan objektif). seperti kegiatan kearsipan. Tujuan sebagai komitmen yang menyatukan tindakan. E. surat-menyurat dan kerumahtanggaan. 4. Tugas (kegiatan) sebagai wujud dari adanya pembagian tugas. Pengertian Administrasi Pengertian administrasi dapat dilihat secara sempit maupun luas. 1982:10). Rasionalitas. Pengertian ini adminitrasi dianggap sebagai bagian (aspek) dari manajemen. untuk mencapai efektivitas dengan pengorbanan yang seminimal mungkin. Jadi sebagai perbandingan yang terbaik antara hasil yang dicapai dengan pengorbanan yang dikeluarkan. Sedangkan unsur lainya. 2. Keefektifan adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right thing) dan efesiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right). Semakin sedikit jumlah orang yang terlibat. bahwa uraian tentang manajemen khususnya manajemen dalam pemerintahan akan menyentuh pula wilayah administrasi karena antara keduanya walaupun dapat dibedakan namun tidak dapat dipisahkan. Manusia dua orang lebih yang menciptakan. Secara sempit administrasi (administratie dalam bahasa Belanda dan clerical work dalam bahasa Inggris) diartikan sebagai ketatausahaan. 2. bahan. Seorang manajer yang efisien memiliki kemampuan untuk memperhitungkan secara cermat bagaimana menghasilkan keluaran yang lebih tinggi (produktivitas) dibanding masukan yang digunakan (tenaga kerja. Keefektifan. adalah: 1.

1991:6) 5 . yaitu dapat diuraikan secara sistematis. adalah sebagai suatu kenyataan yang objektif. adalah suatu keberhasilan yang nyata dan baik walaupun sifatnya relatif (tergantung pada orang. Orang memimpin apa saja asal tahu apa yang diperlukan dan dapat memenuhinya sehingga akan menjadi seorang pemimpin yang baik. Oleh sebab itu betapapun majunya manajemen sebagai suatu ilmu sifat seninya tidak mungkin hilang. Artinya ilmu. rumus. Seni merupakan suatu keterampilan seseorang untuk mencapai hasil nyata sesuai dengan yang diharapkan. logis dan universal. Artinya maju mundurnya sebuah pemerintahan akan sangat ditentukan oleh administrasinya sedangkan administrasi itu sendiri sangat ditentukan oleh orang-orang yang melaksanakanya dengan bekal dasar kemampuan manajemen yang baik. pemikiran dan penelitian secara objektif. waktu. manajemen akan tetap selaku ilmu yang berseni (artistic science) disamping seni yang ilmiah (scientific art). adalah sesuatu yang dapat dipelajari dan diajarkan sedangkan hakekat ilmu. 1982:13). Gambar 3 Manajemen Atas Dasar Kerangka Ilmu Pengetahuan yang Sistematis (Handoko. tempat dan keadaan). pengamatan. mengandung prinsip. bahwa di masa depan tiada masalah yang lebih penting daripada masalah administrasi (Siagian. Seni dan Ilmu Manajemen Manajemen adalah suatu fenomena sosial yang telah ada sejak adanya seseorang menggunakan orang lain untuk memenuhi keinginanya. G. Sehubungan dengan penjelasan itu Beard mengatakan. dalil. 1991:7). universal serta dapat dibuktikan kebenaranya berdasarkan kenyataan yang ada. Dewasa ini manajemen juga telah dipandang sebagai sebuah ilmu karena telah dapat memenuhi kaidah-kaidah keilmuan. adalah seni. Seseorang yang memimpin usaha swasta dan atau pemerintahan hanya berbeda dalam lingkupnya saja tetapi dalam banyak hal sama.benar (Drucker dalam Handoko. hukum dan teori yang diperoleh dari hasil pengalaman. Sehingga sangat beralasan bila manajemen dapat dipandang sebagai inti administrasi (aspek pokok administrasi) di samping sebagai wadah administrasi dan manajemen (Lipawsky dalam Siagian. dalam hal ini manajemen. 1982:17). Jadi hakekat seni. Apabila seorang manajer (pimpinan) mempunyai pengetahuan dasar manajemen dan mengetahui cara menerapkanya pada situasi yang ada maka akan memiliki kemampuan untuk melakukan fungsi-fungsi manajerial dengan efesien dan efektif.

dengan memanfaatkan tenaga mesin sehingga lebih ekonomis untuk memproduksi barang secara massal. Penduduk Venesia mengembangkan suatu bentuk awal bisnis dan terlihat dalam banyak kegiatan yang sekarang lazim bagi organisasi. Sebagai contoh Smith mengatakan. misalnya jalur perakitan yang membakukan produksi. Namun seandainya setiap orang bekerja sendiri mulai dari awal proses sampai akhir proses untuk menghasilkan peniti sehari maka sudah hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Revolusi Industri. bahwa pembagian kerja jelas bisa meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan ketrampilan dan menghemat waktu yang lazimnya hilang dalam pergatian tugas serta dengan menciptakan berbagai mesin dan penemuan yang menghemat tenaga kerja. Praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia. telah dilaksanakan jauh sebelum zaman modern. 2. dan pengendalian kegiatan telah ada sejak ribuan tahun lalu. pengorganisasian. Dua peristiwa sejarah yang penting telah pula memainkan suatu peran dalam memajukan kajian manajemen. dan suatu sistem akunting yang mencatat pendapatan dan biaya. menghimpun kumpulan pengetahuan yang sama dan menjadi sebuah disiplin ilmu yang diformat untuk dipelajari. sebuah pusat penting perekonomian dan perdagangan. bahwa jika sepuluh orang pada pabrik peniti telah melakukan pekerjaan khususnya masing-masing maka akan bisa menghasilkan kurang lebih 48. Smith mengemukakan keuntungan-keuntungan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dengan pembagian kerja. Namun baru pada beberapa ratus tahun yang lalu terutama pada Abad XX manajemen mengalami penyelidikan secara sistematis. fungsi personalia (pengelolaan sumber daya manusia). Adam Smith (1776) menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik: The Wealth of National. dan menegakan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan menurut rencana. pemimpin. Sejarah Manajemen sebagai Ilmu Organisasi usaha yang diarahkan oleh beberapa orang dan bertanggung jawab atas perencanaan. sistem penyimpan dan pergudangan untuk memantau isinya. seseorang harus merencanakan apa yang perlu dilakukan. Italia. memimpin dan mengarahkan para pekerja. telah menggunakan puluhan ribu manusia. Kesimpulan Smith.000 peniti sehari. yang dibutuhkan untuk mengelola angkatan kerja. Berbagai pabrik besar ini jelas memerlukan keterampilan manajemen terutama untuk: 6 .H. Piramida Mesir serta Tembok Besar Cina merupakan bukti nyata bahwa proyek yang ukurannya luar biasa besar. Contoh dari masa lalu ini memperlihatkan bahwa organisasi dan manajemen telah ada dan dipraktekan selama ribuan tahun lalu. 1. Siapa yang memberitahukan masing-masing pekerjaan dan apa yang harus dilakukan? Jawabanya adalah manajemen tanpa mempedulikan apa sebutan para manajer saat itu. mengorganisasikan manusia serta bahan untuk melaksanakannya.

c.a. Mengkoordinasikan berbagai macam pekerjaan. Para pendukung manajemen ilmiah dan para ahli teori adminitrasi umum disebut sebagai teori klasik sebab tulisan mereka menentukan kerangka kerja bagi banyak ide-ide sekarang ini mengenai manajemen. b. kewibawaanya maupun aktivitasnya. d. Memberi tugas-tugas kepada orang-orang untuk mengarahkan kegiatan sehari-hari. adalah scientific management berdasarkan hukum. Selanjutnya perkembangan teori-teori manajemen telah dicirikan oleh berbagai macam pendapat tentang apa yang harus dilakukan para manajer dan bagaimana harus mengerjakannya. Namun sangat disayangkan tulisan ini pada waktu itu belum mendapat sambutan yang hangat di masyarakat. Manajemen sebagai ilmu (scientific management). Tulisan Frederick W. tenaga kerja dan bahan-bahan lebih disebabkan karena pengawasan kerja yang tidak (kurang) efektif. 2) Memberikan suatu keyakinan umum. bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin apabila dia keturunan seorang pemimpin (pemimpin sebagai suatu warisan). Aliran ini berpandangan. Selain itu ada juga yang berpandangan. bahwa untuk mengobati ketidak efisiensi tersebut melalui perbaikan di bidang manajemen. Manajemen tradisional (art management) sebagai suatu sistem (aliran) kepemimpinan yang mendasarkan cara kerjanya secara tradisional (turun-temurun). Menjamin kecukupan banyak bahan mentah yang siap untuk membuat produk-produk. aturan dan prinsip yang jelas. diantaranya yaitu : a. bahwa banyak sekali tindakan manusia di dalam masyarakat yang tidak (kurang) efisien. 3) Membuktikan manajemen yang paling baik. Taylor tahun 1911 yang berjudul Principles of Scientific Management sebagai sebuah laporan hasil penelitian mengenai Time and Motion Study pada pabrik baja. Taylor menyimpulkan bahwa pemborosan waktu. Kesimpulan itu didasarkan atas hasil pengamatanya terhadap ukuran (tipe) dan perhitungan beberapa tindakan dari para pekerja pada waktu mengolah berbagai bahan dan bekerjanya mesin. Tulisan Charles Babbage di Inggris tahun 1832 yang berjudul The Economy of Manufacture sebagai sebuah laporan hasil penelitian tentang Time Study pada pabrik peniti. 3. seperti keberanianya. dan menjamin agar tetap berada dalam kondisi baik. bahwa: 1) Pada beberapa contoh yang sederhana terlihat. mulai dikenal sejak munculnya beberapa pelopor dalam manajemen. Meramal permintaaan. Tulisan ini pada dasarnya menekankan arti pentingnya efesiensi waktu bagi para pekerja dan jumlah biaya yang pasti dikeluarkan dalam setiap proses produksi. Dari hasil penelitianya itu Taylor telah menunjukan kepada masyarakat dan pemerintahnya. bahwa seseorang menjadi pemimpin karena memiliki sifat yang lebih menonjol di dalam kelompoknya. b. 7 .

 Pekerjaan yang bersifat teknis pelaksanaan (workshop). bahwa Taylor menghendaki adanya spesialisasi tugas yang ditekankan pada ketepatan waktu dalam bekerja dengan rancangan persiapan sebagai berikut: 1) Pembagian kerja disusun secara terperinci (mendetail). Namun sistem yang dikemukakan oleh Taylor masih memiliki beberapa kelemahan diantaranya: 8 . 3) Latihan-latihan untuk memperoleh kecakapan khusus secara mendalam.Kemudian menunjukan tugas-tugas manajer dalam setiap pelaksanaan pekerjaanya. 4) Penyempurnaan pembagian kerja dan pendelegasian wewenang serta tanggung jawab melalui perencanaan dan pengorganisasian kerja yang ilmiah. 2) Seleksi para pekerja untuk memilih keahlian. Gambar 4 Sistem Pembagian Kerja Manajemen (Zailani dan Antowijoyo. 2) Menekankan pengembangan manajemen dengan latihan keilmuan dan pemilihan tenagatenaga kerja secara selektif. yakni bagian perencanaan (planning). yaitu:  Pekerjaan yang memerlukan pemikiran. Taylor mempunyai sistem yang disebut dengan Functional Foremanship dengan cara membagi pekerjaan dalam dua golongan besar. 1989:14) Berdasarkan sistem pembagian tugas (pekerjaan) yang telah dikemukakan tersebut terlihat. yaitu : 1) Selalu berusaha menggantikan cara-cara kerja yang hanya didasarkan pada pengalaman dan bakat dengan cara-cara kerja yang ilmiah. 3) Mewujudkan kerjasama yang baik antara manajer dengan para pelaksana untuk mencapai efesiensi yang maksimal.

b. latih. Kepegawaian. adalah: 1) Kembangkan sebuah ilmu bagi setiap unsur pekerjaan seseorang yang akan menggantikan kaidah ibu jari yang sama. Taylor dapat merumuskan empat prisip manajemen dan menegaskan. 3) Tidak ada tanggung jawab yang jelas terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan oleh para pekerja. perintah dari delapan orang itu bisa menimbulkan kesimpang-siuran sehingga pekerjaanya tidak bisa tuntas. Karya ilmiahnya ini cukup membahas tentang beberapa syarat umum seorang top manajer dan beberapa prinsip umum dari manajemen yang menurutnya dapat diterapkan pada segala kegiatan manajer baik di kalangan bisnis maupun pemerintahan. mental. Keempat prinsip manajemen Taylor tersebut. dalam hal ini menurut Fayol setiap kegiatan dalam perusahaan umumnya dapat dibagi dalam 6 fungsi. 2) Tidak ada (jarang) seseorang yang memiliki keahlian beraneka ragam. 9 . Tulisan Henry Fayol dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Management (Manajemen Umum dan Industri). yaitu: 1) Fungsi teknis (produksi).1) Bagi para pekerja. dan pengalamanya. 5) Fungsi security (jaminan terhadap barang dan personel). Apabila dibandingkan dengan tulisan Taylor maka tulisan Fayol ini dapat melengkapi kelemahan teori taylor tersebut karena pada dasarnya Fayol mengajukan tiga pokok persoalan. pendidikan. dalam menilai pegawai Fayol menilainya dari beberapa segi kualitas. yaitu: a. Taylor berusaha menciptakan suatu revolusi mental baik para pekerja maupun para manajer dengan merumuskan pedoman tegas untuk memperbaiki efisiensi produksi. ajari dan kembangkan pekerja tersebut sebelum para pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri mereka sendiri semampu mereka. 3) Fungsi finansial (pengadaan dan penggunaan dana). bahwa dengan mengikuti prinsip itu akan dihasilkan kemakmuran baik bagi para manajer maupun para pekerja. 4) Fungsi akuntansi (pembukuan termasuk statistik). Manajemen mengambil alih semua pekerja yang lebih sesuai baginya ketimbang bagi para pekerja. 2) Secara ilmiah pilih. moral. Para pekerja akan mendapatkan upah lebih banyak dan para manajer akan mendapatkan laba lebih besar. 2) Fungsi komersial (pembelian dan penjualan). 6) Manajemen. seperti: fisik. Pembagian pekerjaan. 3) Bekerjasamalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan. 4) Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara merata antara pimpinan dengan para pekerja.

13) Prakarsa dan. 8) Pemusatan wewenang (Sentralisasi). 3) Disiplin. Proses tersebut umumnya meliputi : pembentukan gagasan. produksi dan pelayanan. 3) Mengutamakan tujuan dan perencanaan Perumusan tujuan sebagai syarat mutlak untuk sebuah organisasi yang ingin mencapai tujuan secara teratur dan rasional.c. 6) Mengabaikan kepentingan pribadi untuk kepentingan umum (Disregarding private interest for the sake of public). 2) Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility). 5) Keputusan berdasarkan penyimpangan 10 . 4) Kesatuan komando (Unity of command). 9) Hirarki (jenjang) pengawasan. 5) Kesatuan arah (Unity of direction). pembuatan konsep. yaitu: 1) Kesesuaian tujuan Semua kegiatan organisasi akan efektif jika semua orang yang terlibat di dalamnya bisa bekerja ke satu tujuan secara harmonis. 7) Sistem pengupahan (penggajian) pegawai. Beberapa prinsip umum manajemen: 1) Pembagian kerja (Devision of work). 12) Stabilitas kondisi pegawai (jaminan masa kerja). 11) Keadilan dan kejujuran. 10) Ketertiban. 14) Semangat kesatuan (setia kawan). Selain itu Hicks menambahkan pula beberapa prinsip manajemen umum. 2) Universalitas manajemen Apapun tugas organisasi dan tingkat manajemenya maka fungsi-fungsi manajemen pada dasarnya sama karena pada dasarnya keterampilan manajemen itu bersifat transferabel dari satu organisasi dengan satu organisasi lainya. Perencanaan ini mendahului fungsi-fungsi manajemen lainya. Sedangkan perencanaan sebagai suatu proses dalam perumusan beberapa tujuan dan pemilihan beberapa pendekatan untuk mencapai tujuan. 4) Pengawasan berdasarkan penyimpangan Supervisi dan pengawasan korektif dikonsentrasikan terhadap kegiatan yang bersifat menyimpang (tidak serasi) dengan yang telah direncanakan. Artinya harus muncul kesesuian antara tujuan individu dengan tujuan organisasinya secara konseptual.

adalah suatu system yang dicirikan oleh. Weber melukiskan suatu tipe ideal organisasi yang disebutnya birokrasi. Birokrsi yang ideal menurut Weber.  Adanya vested interest disetiap unit (bagian) sehingga mereka cenderung untuk memusatkan tujuan bagianya masing-masing. tanggung jawab (responsibility) dan pertanggungjawaban (accountability). Koordinasi pada hakekatnya berhubungan dengan penyatuan usaha manusia. adalah :  Bersifat dinamis. yang meliputi:  Jumlah usaha.  Waktu yang diperlukan. 1982:18-21).Seorang manajer harus bisa membuat keputusan mengenai semua persoalan yang menjadi perhatianya kecuali terhadap persoalan yang bukan kewenanganya. pekerjaan diperinci menjadi tugas-tugas sederhana. rutin dan dirumuskan dengan baik. hierarki yang dirumuskan dengan tegas. Birokrasi. b) Hierarki Wewenang. Kooperasi bisa terjadi tanpa disertai adanya koordinasi karena koordinasi tidak mudah dilaksanakan dengan alasan :  Setiap bagian mementingkan bagianya masing-masing. 6) Keseibangan antara wewenang (authority). Pada koordinasi erat sekali kaitanya dengan sinkronisasi yang mempunyai arti lebih luas dari kooperasi.  Penentuan arah usaha-usaha tersebut. adanya pembagian kerja. kekuasaan (power). dan ketetapan yang terinci dalam hubungan impersonal. peraturan. Sedangkan kooperasi lebih menekankan pada kerja sama diantara orang-orang dalam mencapai tujuan. 7) Koordinasi. Karakteristik dari koordinasi. kedudukan (posisi) disusun dalam sebuah hierarki yang dibawah kendali dan diawali oleh yang lebih tinggi. Artinya koordinasi diperlukan untuk menjamin tercapainya tujuan secara produktif (Siagian. adalah: a) Pembagian kerja.  Setiap kepala bagian bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas dalam unitnya sendiri. Weber seorang ahli sosiologi Jerman yang pada awal tahun 1900-an menulis mengenai pengembangan teori struktur otoritas yang menggambarkan kegiatan organisasi berdasarkan hubungan otoritas. Perbedaan antara koordinasi dengan kooperasi terletak pada bagaimana hubungan antara orang-orang dalam melakukan kegiatanya untuk mencapai suatu tujuan.  Menekankan pada pandangan yang menyeluruh dalam mencapai tujuan oleh seorang manajer. baik secara kuantitatif maupun kualitatif. 11 . Berbagai kegiatan usaha yang efektif dapat dicapai jika semua orang dan sumber lain bisa disinkronkan (diserasikan dan diarahkan).

Pendekatan Kuantitatif disebut juga Operation Research (OR) atau ilmu manajemen. dan pengelolaan konflik telah muncul dari perilaku organisasi itu. model informasi dan simulasi komputer. Sebagian besar sekarang ini merupakan bidang manajemen (personalia) sumber daya manusia. kepemimpinan. Salah satu kelompok perwira militer yang dijuluki “Whiz Kids”. peraturan dan kendali diterapkan seragam. dan Chester Barnard. Program Linier. sambil menghindari campur tangan atas kepribadian dan cita rasa pribadi para karyawan. Perilaku Organisasi Para manajer dalam usaha merampungkan segala pekerjaanya dilakukan dengan kerja sama. Keputusan mengenai penentuan tingkat persediaan optimum yang harus dipertahankan oleh sebuah perusahaan dapat sangat dipengaruhi oleh model kuantitas pesanan ekonomis. I.pendekatan ini muncul dari berkembangnya pemecahan matematis dan statis dalam masalah kemiliteran selama Perang Dunia II. dan para manager sangat tergantung pada peraturan organisasi yang formal. Pasca PD II banyak teknik kuantitatif yang telah digunakan dalam memecahkan persoalan militer diterapkan ke sektor bisnis. misalnya dipekerjakannya anak-anak kecil 12 . Bidang kajian yang berkaitan dengan tindakan (perilaku) manusia ditempat kerja itu.c) Seleksi Format. dan pandangan kontemporer mengenai motivasi. Hugo Munsterberg. disebut perilaku organisasi (OB = organizational behaviour). Pendekatan kuantitatif terhadap manajemen mencakup penerapan statistik. kerja kelompok.Robert Owen adalah seorang pengusahan sukses asal Scontlandia yang membeli pabrik pertamanya tahun 1780. dan pemeriksaan formal. adalah salah satu teknik yang dapat digunakan para manajer untuk memperbaiki keputusan pengalokasian sumber daya. Penjadwalan kerja dapat lebih efisien sebagai hasil analisis penjadwalan jalur kritis (CPA=Critical Path Analysis). f) Orientasi Karier. yaitu: Robert Owen. Mary Parker Follett. model optimasi. e) Impersonalitas. Mereka bekerja demi gaji dan mengajarkan karier mereka di dalam organisasi itu. pendidikan. ini menjelaskan mengapa beberapa penulis dan peneliti telah memilih untuk melihat manajemen dengan memusatkan perhatian pada sumber-sumber daya manusia organisasi tersebut. Ketika baru berusia 18 tahun Ia muak dengan praktek kasar yang disaksikannya di pabrik-pabrik diseluruh scotlandia. semua anggota organisasi dipilih atas dasar kualifikasi teknis yang diperlihatkan oleh pelatihan. d) Tatanan dan aturan formal. bergabung dengan Fond Motor Company pada pertengahan 1940-an dan segera mulai menggunakan metoda statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki teknik pengambil keputusan di Ford. untuk menjamin keseragaman dan mengatur perilaku karyawan. para manajer sebagai pejabat professional bukannya pemilik unit-unit yang mereka kelola. Ada empat orang yang menonjol sebagai pendukung awal pendekatan perilaku organisasi.

(banyak yang umurnya di bawah 10 tahun). santapan ditempat kerja akan disediakan. dan Barnard. Owen kemudian menjadi seorang pembaharu sosial yang mencomooh pabrik karena memperlakukan peralatan mereka dengan lebih baik dari pada buruh mereka. bahwa uang yang dibelanjakan untuk memperbaiki upah merupakan salah satu investasi paling baik yang dapat dibuat oleh para eksekutif bisnis. adalah seorang praktisi. adalah Presiden New Jersey Bell Telephone Company. pendidikan masyarakat akan disediakan. Begitulah dimulainya suatu hubungan yang akan berlangsung selama 1932. Peran manajer. dan motivasi didasarkan pada karya Munsterberg itu. Owen mengusulkan suatu tempat kerja yang idealistis dimana jam-jam kerja akan diatur. bahwa perhatikan karyawan itu sangat mengutungkan manajemen. Hugo Munsterbeg menciptakan bidang psikologi industri kajian ilmiah terhadap para individu yang bekerja untuk mencapai produktivitas yang maksimal. nilai teori belajar dalam mengembangkan metode pelatihan. Namun Owen lebih dikenang dalam teori manajemen karena keberanian dan niatnya untuk mengurangi penderitaan kelas pekerja ketimbang karena sukses manajemennya. Untuk ini Hugo menyarankan penggunaan tes psikologi untuk memperbaiki pemilihan karyawan. tetapi berbeda dengan Weber yang mempunyai pandangan mekanistik dan impersonal terhadap organisasi. Sebagiaan besar pengetahuan kita sekarang tentang teknik pemilihan karyawan. Chester Barnard adalah orang yang gagasannya menjembatani sudut pandang klasik dengan sudut pandang perilaku organisasi. bahwa organisasi itu terbentuk dari orang-orang yang mempunyai ikatan sosial yang saling berinteraksi. desain pekerja. Bernard juga. dan keadaan tempat kerja yang menyedihkan. J. dan kajian atas perilaku manusia untuk memahami teknik yang paling efektif dalam memotivasi para pekerja. yang hasilnya memberikan wawasan baru kepada individual dan kelompok. hari kerja 13 jam. tenaga kerja anak akan diharamkan. pelatihan karyawan. Kajian Hawthorne Kajian Hawthore adalah serangkaian penelitian yang diselenggarakan antara tahun 1920an hingga 1930-an. adalah berkomunikasi dan merasang anak buah menuju tingkatan usaha yang tinggi. Owen menegaskan. dan mencakup banyak percobaan dalam 13 . dan suksesnya sebuah organisasi menurut Bernard tergantung pada diperolehnya kerja sama dari orangorangnya. Owen mengatakan. Bernard melihat organisasi sebagai system social yang membutuhkan kerja sama manusia. Bernard berpendapat. Pada tahun 1927 para insinyur Westrn Electric meminta Profesor Elton Mayo dan Harvard serta rekannya untuk bergabung dengan kajian tersebut sebagai konsultan. dan perusahaan-perusahaan akan dilibatkan dalam proyek-proyek kemasayarakat. dan akan meringankan penderitaan manusia. Seperti fayol. Bernard telah membaca dan dipengaruhi oleh tulisan Weber.

Dari sudut pandang sejarah tidaklah begitu penting apakah kajian-kajian itu secara akademis sehat atau kesimpulanya dibenarkan. Maslow menegaskan bahwa setiap tingkat dalam hirarki itu pada pokoknya harus dipenuhi sebelum tingkatnya diaktifkan. dan tuntutan fisik lainnya. rasa termasuk dalam kelompok. kepuasan seksual. dan juga jaminan bahwa kebutuhan fisik itu akan terus dipenuhi. seperti harga diri. artinya mereka itu hanyalah ada dengan tujuan menolong organisasi tersebut mencapai sasarannya secara effisien. seperti status. 4. dan pelaksanaan diri. minum. Kebutuhan Sosial: rasa sayang. mencapai potensi seseorang. Kebutuhan Aktualisasi Diri: pertumbuhan. bahwa rancangan intensif itu kurang pengaruhnya terhadap hasil seorang pekerja dibanding tekanan kelompok dan penerimaan kelompok serta rasa aman yang menyertainya. Kajian Hawthorne itu memainkan peran penting dalam mengubah pandangan yang dominan pada waktu itu yakni karyawan itu berbeda dari mesin lain mana pun juga yang digunakan oleh organisasi tersebut. Salah satu percobaan yang dirancang untuk mengevaluasi pengaruh sebuah system pembayaran intensif kerja kelompok pada produktifitas kelompok. yang penting kajian itu merasang minat terhadap perilaku manusia dalam organisasi. adalah teori Abraham Maslow tentang HierarkiKebutuhan. Kebutuhan Rasa Aman: rasa aman dan perlindungan terhadap hal yang membahayakan fisik dan emosional. otonomi. K. memperkenalkan periode istirahat. bahwa kajian Hawthorne itu mempunyai dampak terhadap arah gagasan manajemen. kebutuhan berikut menjadi dominan. dan persahabatan. Hasilnya mengindikasikan. Untuk itu seandainya ingin memotivasi seseorang. Namun kajian Hawthorne itu dikritik. tempat berteduh. diterima. dan setelah satu kebutuhan pada pokoknya dipenuhi. yaitu: 1. Para ahli umumnya sepakat. maka menurut Maslow harus mengerti kebutuhan orang tersebut ada pada tingkat mana di dalam hirarki itu. Kebutuhan Fisiologis: pangan. Teori Maslow Teori motivasi yang terkenal. Artinya sewaktu setiap kebutuhan pada pokoknya terpenuhi. dan memusatkan perhatian untuk memenuhi 14 . Dari sudut pandang motivasi. perubahan lamanya jam kerja. kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku.mendesain ulang jabatan. serangan dilancarkan terhadap produser analisis dari temuan. dan prestasi serta faktor harga diri. dan peran perilaku manusia dalam organisasi. 2. Maslow adalah ahli psikologi humanistis yang mengemukakan bahwa di dalam setiap manusia terdapat tataran lima kebutuhan. dan hari kerja dalam seminggu. dan rancangan upah individu dengan kelompok. 5. 3. dorongan untuk menjadi apa yang mampu untuk dicapai seseorang. teori kebutuhan yang pada pokoknya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi seseorang. Untuk itu norma-norma sosial (patokan) kelompok tersebut disimpulkan sebagai penentu kerja individu. Kebutuhan Penghargaan: faktor-faktor penghargaan bathiniah. dan kesimpulannya. pengakuan dan perhatian.

sedangkan kebutuhan sosial. pengharga. Meskipun konsep organisasi ini dapat berubah namun manajer dan manajemenya tetap sebagai hal penting bagi organisasi. Organisasi zaman sekarang lebih terbuka. Seorang anggota organisasi yang memadukan dan 15 . tim kerja karyawan. dan teknologi telah menciptakan lingkungan baru bagi organisasi. bisa mewakili ciri penampilan organisasi kontemporer dengan pengaturan kerja yang luwes. dan tanggap terhadap perubahan karena perubahan masyarakat. Singkatnya suatu jaringan kerja sederhana yang terdiri atas hubungan kerja longgar (struktur) tersebut dapat bersifat lebih rasional dengan peraturan dan uraian. Semua organisasi mengembangkan struktur secara sengaja agar semua anggota dapat melaksanakan pekerjaan mereka. Setiap organisasi terdiri atas beberapa orang manusia untuk menjalankan pekerjaan agar organisasi tersebut dapat mencapai sasarannya (jika hanya satu orang yang berkerja bukanlah organisasi). Contohnya “ledakan informasi”. tujuan. Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu menjadi tingkat atas dan tingkat bawah. dan gabungan pemasoknya. yaitu: manusia. fleksibel. misalnya: seringkah anggota tim menyusun rencana. memantau kinerjanya. Bagaimanakah persisnya perubahan konsep organisasi itu? Mengenai hal ini terdapat beberapa perbedaan antara pandangan tradisional dengan pandangan kontemporer. globalisasi yang meningkat. dan struktur. Banyak pekerjaan karyawan yang tradisional sekarang mencakup kegiatan manajerial. Sifat organisasi dan pekerjaan yang telah berubah dalam banyak organisasi telah mengaburkan garis perbedaan yang tegas antara manajer dengan karyawan.kebutuhan-kebutuhan pada tingkat tersebut atau di atasnya. Struktur itu dapat terbuka dan luwes tanpa batasan yang jelas dan tegas mengenai kewajiban jabatan atau ketaatan yang kaku pada setiap pengaturan jabatan yang tegas. Organisasi yang sukses. adalah anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan pekerjaan anggota yang lain. Saturn Corporation. kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keamanan digambarkan sebagai kebutuhan tingkat bawah. dan aktualisasi diri digambarkan sebagai kebutuhan tingkat atas. Untuk itu beberapa definisi yang telah digunakan dimasa lampau tidak cocok lagi. ekonomi global. adalah organisasi yang terus-menerus mencapai sasaran mereka untuk ini harus ditempuh cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. Misalnya salah satu anak perusahaan independent General Motors. Kepemimpinan (Leadership) Organisai adalah suatu pengaturan orang yang secara sengaja diciptakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan tiga ciri umum yang dipunyainya. sistem komunikasi terbuka. L. dan harapan-harapan karyawan yang berubah-ubah ditempat kerja. dan sebagai karyawan operasi ikut pula memikul tanggung jawab yang secara tradisional dianggap milik manajemen. Manajer. mengambil keputusan. Setiap organisasi mempunyai tujuan tertentu yang biasanya diungkapkan dalam rangka sebuah sasaran (serangkaian sasaran) yang ingin dicapai oleh organisasi. terutama dalam regu-regu.

mengendalikan. Pada sebuah pabrik manajer lini pertama dapat disebut Mandor atau dalam regu atletik Pelatih akan dianggap sebagai manajer lini pertama. kepala operasi. Manajer mempunyai kewajiban kerja lain yang tidak berkaitan dengan memadukan pekerjaan orang lain. misalnya : seorang pengawas klaim asuransi dapat pula memproses klaimnya selain mengkoordinasikan kegiatan kerja pegawai kaim lainnya. manajer pabrik. mengkoordinasikan. Hal ini dapat juga mencakup mengkoordininasikan kegiatan kerja sebuah regu yang terdiri atas beberapa orang dari departemen yang berlainaan atau dari organisasi lain. Selanjutnya pada puncak (dekat puncak organisasi) terdapat manajer puncak yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan seluruh organisasi dan menetapkan kebijakan serta strategi yang mencakup seluruh organisasi. dan 16 . dekan. pemimpin proyek. Bagi organisasi yang berstruktur tradisional (organisasi yang memiliki penataan kerja yang secara sengaja dibentuk seperti sebuah piramida) mencerminkan kenyataan. Istilah manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain. atau manajer devisi. kepala unit.mengkoordininasikan pekerjaan orang lain dapat berarti bertanggung jawab langsung atas sebuah departemen atau dapat berarti menyelia satu orang saja. seperti : kepala bagian (kepala biro). bahwa jumlah karyawan tidak lebih besar di bagian bawah daripada di puncak. Manajer menengah mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyelia dan tingkat puncak pada organisasi tersebut dengan sebutan. direktur pelaksana. atau presiden komisaris. adalah manajemen tingkat paling rendah dan seringkali disebut Penyelia. presiden. Gambar 5 Penataan Kerja Mengidentifikasi dengan tepat siapa manajer dalam organisasi ini tidak sulit. meskipun manajer mempunyai berbagai macam nama. memimpin. CEO (Chief Executive Officer). Fungsi itu meliputi kegiatan: merancang. Proses itu menggambarkan berbagai fungsi yang berjalan terus sebagai kegiatan utama yang harus dilakukan oleh para menejer. Lazimnya jabatan-jabatan pada tingkat ini dipegang oleh wakil presiden pelaksana. seperti terlihat pada Gambar 5. mengorganisasi. Manajer Lini pertama. uskup.

dan tugas dari manajemen untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang itu. Menggambarkan apa yang harus dikerjakan oleh para manajer bukanlah suatu tugas yang gampang (sederhana) karena tidak ada dua organisasi yang sama persis. siapa melapor kepada siapa. dilatih serta diberi motivasi maka untuk menjamin segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya.. dan menyusun rencana guna mengintegrasikan. Organisasi pada hakikatnya diadakan untuk mencapai tujuan tertentu. begitu juga pengaturan strukturnya dan orang-orang dipekerjakan. peran. dan mengkoordinasikan kegiatanya. bagaimana tugas-tugas itu harus dikelompokan. Melihat adanya keterbatasan itu. menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran. mengorganisasi. dan tidak ada dua pekerjaan manajer yang tepat sama. Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran-sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Fungsi manajemen terakhir yang dilakukan oleh para manajer. dan pengelolaan situasi yang berbeda serta berubah-ubah jika tidak mempunyai tujuan tertentu yang dipikirkan. Proses manajemen itu merupakan serangkai keputusan dan kegiatan terus-menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang. Mintzberg melakukan suatu pengamatan mendetail terhadap lima manajer puncak yang sedang bekerja. Proses pemantau. Seandainya terdapat penyimpangan tugas manajemenlah yang harus mengembalikan pekerjaan itu pada jalurnya. artinya seseorang (manajer) harus merumuskan tujuan tersebut serta sarana-sarana untuk mencapainya (fungsi perencanaa). keterampilan. memperbandingkan. sistem pengelolaan. Mengenai hal ini bisa dilihat dari segi fungsi. adalah pengendalian. Fungsi perencanaan itu mencakup proses merumuskan sasaran. dan mengoreksi inilah apa yang dimaksud dengan fungsi pengendalian. maka untuk dapat memiliki kajian manajemen formal diperlukan lebih dari 100 tahun agar dapat di peroleh dan dimiliki sejumlah skema kategori yang jelas serta bisa dikembangkan untuk melukiskan apa yang harus dilakukan oleh para manajer. Setiap organisasi mencakup orang-orang. Setelah sasarannya ditentukan dan dirumuskan. memimpin dan mengendalikan. mereka itu. atau menyelesaikan pertentangan diantara anggota. dan pada tingkat mana keputusan-keputusan harus diambil. mengarahkan kegiatan orang lain. Fungsi ini mencakup proses menentukan mana tugas yang harus dikerjakan. Apa yang ditemukannya menantang beberapa 17 . siapa yang harus mengerjakannya. Para manajer bertanggung jawab untuk mendesain sebuah struktur organisasi (fungsi pengorganisasian). apabila para manajer memotivasi bawahannya. Hal ini merupakan fungsi memimpin. Pada akhir tahun 1960-an. memilih saluran komunikasi yang paling efektif. adalah pemimpin.mengintegrasikan pekerjaan orang lain itu merupakan hal yang membedakan sebuah posisi manajerial dari posisi non manajerial. posisi. para manajer harus memantau kinerja.

7. 6. adalah kemampuan untuk berfikir dan menggagas situasi abstrak. Perundangan. untuk merencanakan karier manajemen dalam pengertian ini proses manajemen merupakan dasar tempat membangun ketrampilan manajemen. Manusiawi. Konseptual. Menurut hasil penelitian Robert L. pengalihan informasi. Peran informasi. penanganan gangguan. adalah peran yang meliputi kewirausahawan. adalah peran yang meliputi kegiatan simbolis (figurehead) antara pemimpin dan penghubung. bahwa para manajer itu menjalankan sepuluh peran yang berbeda tetapi sangat erat kaitannya. 2. pertama kita semua memiliki sebuah kepentingan mendalam untuk memperbaiki cara-cara pengolahan organisasi. Penyebar. pengalokasian sumber daya dan perudangan. Pemimpin.pengertian yang telah lama bercokol mengenai pekerjaan manajer. 5. Istilah peran manajemen merujuk pada kategori tertentu tingkah laku manajerial. bahwa manajer membutuhkan tiga keahlian (ketrampilan) hakiki. adalah : 1. dan pengambilan keputusan. adalah kemampuan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain. untuk melakukan apa yang harus dilakukan seorang manajer diperlukan suatu ketrampilan agar dapat menjalankan kegiatan dan tugas-tugasnya. untuk melihat organisai sebagai suatu kesamaan dan hubungan di antara sub-sub unit. 8. Lambang Pemimpin. 9. Wirausaha. Katz di tahun 1970-an menemukan. Peran memutuskan. kesepuluh peran manajerial itu. 4. Penghubung. Pemantau. Pengendalian gangguan. yaitu: 1. 10. Juru bicara. 3. Pengalokasian sumber daya dan. Kesepuluh peran manajerial Minzberg itu sebagai peran utama yang berkaitan dengan hubungan antar pribadi. Ketrampilan teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus tertentu. 2. 18 . Peran antar pribadi. Mintzberg menyimpulkan. dan untuk menggambarkan bagaimana organisasi dapat masuk dalam suatu lingkungan. 3. menyebarkan dan juru bicara. adalah peran yang meliputi kecepatan memantau. Keterampilan Manajemen. Ada dua alasan untuk mempelajari menajemen. baik secara individual maupun secara kelompok. Kedua.

Penetapan tujuan dan pemilihan rangkaian tindakan juga memerlukan peramalan (forecasting) masa depan. Perencanaan juga memperjelas konsekuensi dari tindakan yang mungkin dilakukan oleh para manajer dalam menanggapi perubahan. fungsi perencanaan termasuk dalam aktivitas manajerial yang menetapkan tujuan untuk masa depan. adalah sarana (aktivitas) khusus yang direncanakan untuk mencapai tujuan. 1. 3) Memperkecil pemborosan dan kelebihan. Fokus Perencanaan Fokus perencanaan pada masa depan. suatu dokumen tertulis yang menetapkan serangkaian tindakan yang akan diambil perusahaan. menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan seorang manajer untuk dicapai. 19 . sumberdaya dan implementasi. 4) Menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian. mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun berbagai tanggapan yang tepat serta cepat. 2. dan sarana yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. Seorang manajer tidak dapat membuat rencana tanpa mempertimbangkan berbagai kejadian dan faktor masa depan yang akan mempengaruhi apa yang mungkin akan dicapai. tindakan. mengantisipasi perubahan. Maksud Perencanaan Sedikitnya ada empat alasan mengapa perencanaan penting dilakukan. Tanpa perencanaan yang baik departemen-departemen mungkin akan bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan dan menghambat organisasi untuk bergerak secara efisien menuju sasarannya.FUNGSI PERENCANAAN Perencanaan meliputi semua kegiatan mulai dari merumuskan sasaran (tujuan) organisasi. menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengkoordinasikanya. Perencanaan juga bisa memantapkan usaha koordinasi dan memberi arah kepada para manajer serta nonmanajer. Sumberdaya merupakan rangkaian tindakan. Tindakan. 3. yaitu : tujuan. Elemen Perencanaan Fungsi perencanaan mengharuskan manajer untuk membuat keputusan sedikitnya mengenai 4 elemen dasar rencana. Hasil dari fungsi perencanaan adalah rencana. sumberdaya potensial dan alokasi sumberdaya. Tujuan. 2) Mengurangi dampak perubahan. apa yang harus dicapai dan bagaimana caranya. Perencanaan mengurangi ketidakpastian karena dapat mendorongan para manajer untuk melihat kedepan. suatu rencana harus menetapkan macam dan banyaknya sumberdaya yang diperlukan. Esensinya. yaitu: 1) Perencanaan akan memberikan arah yang jelas.

dirumuskan sebagai proses menciptakan struktur sebuah organisasi. Spesialisai Kerja Konsep spesialisasi (pembagian) kerja menyebabkan meningkatnya produktivitas karyawan. 4. menentukan sasaran umum dan berusaha menempatkan organisasi dalam lingkungannya. adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi. Fungsi Pengorganisasian Menetapkan Struktur dan Desain Organisasi Pengorganisasian. 3. adalah rencana yang fleksibel yang menetapkan pedoman umum. yaitu: 1. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kretifitas. adalah rencana yang sudah dirumuskan dengan jelas dan tidak menyediakan ruang bagi interprestasi. Ada beberapa argumen utama yang telah diarahkan pada perencanaan formal. Rencana Jangka Pendek adalah Rencana yang mencakup satu tahun atau kurang. Rencana Strategis vs Rencana Operasional Rencana Strategis adalah rencana yang berlaku bagi seluruh organisasi. Rencana Operasional. identifikasi dan tingkat sumberdaya yang dapat dipastikan untuk serangkaian tindakan. Rencana Jangka Pendek Vs Rencana Jangka Panjang Rencana Jangka Panjang adalah rencana dengan batas waktu diatas tiga tahun. Jenis Perencanaan Cara yang populer untuk menjabarkan rencana organisasi. sebagai usaha untuk menempatkan organisasi dalam lingkungannya. Penerapan konsep pembagian kerja yang terkenal dilakukan melalui jalur perakitan 20 . Para pengkritik telah menantang beberapa asumsi dasar yang mendasari perencanaan itu. pengelompokan dan pengkoordinasian tugas dalam suatu organisasi. Rencana tak dapat dikembangkan bagi suatu lingkungan yang dinamis. Rencana Directional. kekhususan (pengarahan vs otonomi) dan frekuensi penggunaan (dipakai sekali terus-menerus). Perencanaan dapat menciptakan kekakuan. kerangka waktu (jangka pendek vs jangka panjang). Implementasi. Kritikan terhadap perencanaan formal amat popular di tahun 1960-an dan masih populer sampai sekarang.Struktur Organisasi. Desain Organisasi.Penetapan sumberdaya melibatkan penganggaran (budgeting). Rencana yang diarahkan (directional) vs Rencana Khusus (specific) Rencana Khusus. adalah menurut luasnya (strategi Vs operasional). 2. melibatkan penugasan dan arahan personel untuk melaksanakan rencana artinya sebuah rencana harus memasukan cara dan sarana untuk mengimplementasikan tindakantindakan yang dimaksud. adalah kerangka kerja formal organisasi yang mencerminkan pembagian.

yaitu : wewenang. Hakekat spesialisasi kerja. bahwa seseorang hanya boleh mempunyai satu atasan saja dan kepadanyalah dia bertanggung jawab secara langsung. tanggung jawab. gambar Departementalisasi Produk. Seandainya para pelanggan organisasikan tersebar di suatu wilayah geografis yang luas. Dalam membahas rantai komando ada tiga konsep serupa. adalah menurut fungsi yang dilakukan (departemen fungsional). Timur. dan Utara. Rantai Komando Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. 21 . menolong melestarikan konsep garis wewenang yang terputus. adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. bentuk departementalisasi macam ini dapat berharga.Tanggung jawab. Kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut (departementalisasi produk). ialah seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah dikerjakan oleh orang yang berbeda. dan kesatuan komando. Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan kerja. Setiap Wilayah ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. Wewenang.Kesatuan Komando. Departementalisasi Departementalisasi sebagai landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. orang pun mengandaikan kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan yang diperintahkan. Selatan. Secara histories salah satu cara yang paling popular untuk menggolongkan kegiatan kerja. misalnya mempunyai Wilayah Barat. apabila orang mendapat hak dengan kadar untuk melakukan sesuatu. merujuk pada hak-hak yang melekat pada sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu ditaati. Gambar 6 Departementalisasi Produk Cara lain untuk melakukan departementalisasi.Henry Ford pada awal tahun 1900-an dengan membagi tugas pada setiap pekerja untuk suatu pejerjaan tertentu dan diulang-ulang. prinsip ini mengatakan. adalah berdasarkan geografis atau wilayah (departementalisasi goegrafis) fungsi penjualan. Spesialisasi kerja. Artinya setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu.

dan tidak terstruktur karena itu para penjabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil daripada manajer-manajer menegah. Sentralisasi melukisan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkat-tingkat atas organisasi. Lingkungannya stabil Para manajer tingkat rendah tidak semahir atau berpengalaman dalam mengambil keputusan seperti hal para manajer tingkat atas. Masalah rentang kendali mendapat sejumlah perhatian meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu. Mengapa konsep rentang kendali itu penting? Untuk sebagian besar konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi. Organisasi itu menghadapi suatu atau risiko gagalnya perusahan. Sentralisasi dan Desentralisasi Organisasi tertentu para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk itu. kalau segala sesuatunya sama. Lebih banyak Sentralisasi. semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisien desain organisasi. bahwa rentang kendali yang paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variable kontingensi. Pada ekstrim yang lain. bahwa sewaktu seorang manajer naik dalam hirarki organisasi. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu tersentralisasi. Padakonsep sentralisasi dan desentralisasi itu bersifat relatif (bukan absolut). dimaksud dengan ini ialah bahwa sebuah organisasi itu tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. pada sejumlah organisasi pengambilan keputusan itu didorong kebawah melalui tingkatan manajemen kepada para manajer yang paling dekat dengan tindakan tersebut. Para manajer tingkat rendah tidak ingin ikut serta dalam keutusan-keputusan. namun sejumlah penulis memang mengakui bahwa tingkatan dalam oraganisasi merupakan variable kotingensi yang dapat mempengaruhi angka ini. 22 . Di bawah ini tabel Faktor yang mempengaruhi jumlah Sentralisasi dan Desentralisasi. Sebaliknya semakin karyawan tingkat rendah bisa memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan maka perusahan itu makin terdesentralisasi. Demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. bila: 1. Harus disadari dan dipahami. Mereka mengatakan.Rentang Kendali Konsep rentang kendali merujuk pada seberapa banyak anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. ia harus berhadapan dengan masalah yang makin beragam kerumitannya.

Pada organisasi dengan formalisasi rendah. Perusahannya terlampau besar Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung pada para manajer yang mempunyai hak menentukan apa yang terjadi. kapan hal itu harus diselesaikan. Kebebasan seseorang ditempat kerja berbanding terbalik dengan tingkah laku dalam pekerjaan yang telah diprogram sebelumnya oleh organisasi tersebut. Lebih banyak Desentralisasi. maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan. menghasilkan keluaran yang seragam dan konsisten. Para karyawan diharapkan senantiasa menangani masukan yang sama dengan cara yang persis sama. Formalisasi Formalisasi merujuk pada sejauh mana berbagai pekerjaan dan tingkah laku karyawan dalam organisasi dibakukan serta dibimbing oleh peraturan. dan bagaimana ia harus melakukannya. semakin kecil masukan yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jalas mencakup proses kerja. Lingkungannya komplek tidak pasti Para manajer tingkat bawahnya mampu dan berpengalaman dalam mengambil keputusan. Kompleksitas Kompleksitas adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departemen-departemen. bahwa para karyawan akan terlibat dalam tingkah laku alternatif. 23 . semakin besar standarisasinya.2. Para manajer tingkat rendah menhendaki suara dalam keputusan-keputusan. Perusahaan secara geografis terpencar. Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan. adalah organisasi dengan sejumlah besar pekerjaan dan unit yang sangat berbeda jenisnya akan menciptakan lebih banyak masalah manajerial dan organisasi yang rumit daripada organisasi dengan lebih sedikit jenis pekerjaan dan departemennya. bila: 1. Budaya perusahaannya terbuka memungkinkan para manajer mempunyai pengaruh atas apa yang terjadi. Keputusankeputusannya raltif kurang penting. Gagasan dasar dari kompleksitas. terdapat uraian jabatan yang tegas. Pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang efektif tergantung kepada keterlibatan para manajer dan fleksibilitasnya untuk mengambil keputusan-keputusan. tingkah laku pekerjanya relatif tidak terstruktur dan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara melakukan pekerjaan. banyak peraturan organisasi. Pada organisasi dengan formalisasi tinggi. tetapi standarisasi bahkan menghilangkan perlunya para karyawan untuk memikirkan alternatif. Standarisasi bukan saja menghilangkan kemungkinan.

Keterampilan ini bisa mengahsilkan mutu output yang lebih baik. Teori Alur Tujuan. Haruskah semua manajer menjadi pemimpin. manajer cenderung membagi pekerjaan hingga sekecil mungkin karena adanya keunggulan dalam pembagian kerja. Keputusan manajerial yang utama. seorang karyawan bisa menjadi sangat terampil melaksanakan tugas-tugas tersebut. M. Organisasi merupakan kumpulan dari pekerjaan yang terspesialisasikan. Para pemimpin dapat ditunjuk dari dalam suatu kelompok.Pembagian Kerja Pembagian kerja (division of labor) berkenaan dengan tingkat sejauh mana pekerjaan dispesialisasikan. Teori-Teori Kontemporer Kepemimpinan Tiga dari teori-teori kontemporer mengenai kepemimpinan. bahwa kemampuan kepemimpinan itu merupakan halangan bagi seorang manajer. sementara ini belum ada orang yang mampu membuktikanya entah karena riset atau argumentasi nalar. Ketiga teori itu digambarkan sebagai teori kontingensi mengenai kepimpinan sedangkan teori lainya lebih mencerminkan pandangan kepemimpinan dalam hal penerapanya. yaitu jika sebuah pekerjaan mengandung sedikit tugas. Bila sebuah pekerjaan hanya terdiri dari tugas-tugas yang terbatas jumlahnya. Para manajer membagi seluruh kerja organisasi ke dalam beberapa pekerjaan tertentu yang mempunyai kegiatan tertentu. artinya tidak semuanya harus menduduki posisi manajemen. ialah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan memiliki wewenang manajerial. Seorang manajer idealnya haruslah pemimpin tetapi bukan semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuan atau ketrampilan dalam fungsi manajemen lain. Untuk itu definisi seorang pemimpin. Kegiatan pelatihan yang minimal dapat menghemat biaya pelatihan. yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan yang berbeda. Kepemimpinan Manajer dan Pemimpin Para manajer itu ditunjuk karena kemampuan mereka untuk mempengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat pada posisinya. 24 . adalah Teori Friedler. Secara historis. Pemimpin dapat mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja melebihi tindakan yang diperintahkan oleh otoritas formal (manajer). dan haruskah semua pemimpin menjadi manajer. adalah menentukan sampai sejauh mana pekerjaan akan dispesialisasikan. maka melatih personalia baru yang menggantikan posisi personalia lama yang berhenti atau pindah dapat dilakukan dengan cepat. dan Teori Partisipasi Pemimpin. adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya tujuan. Sedangkan Kepemimpinan.

Untuk itu. maka respon itu terutama berminat dengan hubungan pribadi yang baik dengan rekan-rekan kerjanya. dan menaikan gaji. dan derajat sejauh mana situasi memungkinkan kelompok itu untuk mengendalikan dan mempengaruhi. Model itu didasarkan pada anggapan. Fiedler menyatakan bahwa faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan yang mendasari seseorang. Fiedler mengembangkan kuesioner LPC (Least Preferred Cowoker atau teman kerja yang paling tidak disukai). Misalnya. seperti mempekerjakan. Sebaliknya. anda akan diberi cap berorientasi hubungan. menaikan pangkat. sejauh mana tugas-tugas kerja itu diformalkan dan dijadikan prosedur. anda terutama berminat pada produktivitas dan penyelasaian tugas itu dengan demikian anda akan dicap berorientasi tugas.Model fiedler Model Kontingensi yang komprehensif mengenai kepemimpinan telah disusun oleh Fred Fiedler. yaitu hubungan pemimpin-anggota. keyakinan. dinilai sebagai tinggi atau rendah. Gaya seseorang itu merupakan salah satu dari tipe kepemimpinan. bahwa kepemimpinan itu paling efektif pada situasi yang berbeda. Pertama. anda harus membawa masuk seorang pemimpin baru yang lebih cocok dengan situasinya. perlu juga mengevaluasi situasi untuk mencocokkan pemimpin itu dengan situasinya. Artinya apabila anda menggambarkan orang yang paling sedikit mampu untuk bekerja sama itu dengan istilah-istilah yang menguntungkan. kinerja kelompok itu dapat diperbaiki dengan 25 . sebetulnya hanya ada dua cara untuk memperbaiki efektifitas pemimpin. tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap kegiatan-kegiatan berdasarkan kekuasaan. dinilai sebagai kuat atau lemah. mencakup: (1) tingkatan kepercayaan. salah satunya gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (hubungan). memecat. andaikata anda melihat rekan yang paling sedikit disukai itu dalam istilahistilah yang relatif tidak menguntungkan (angka LPC yang rendah). dan rasa hormat. dan kemudian mengidentifikasi kombinasi yang pas antara gaya dengan situasi.Setelah gaya kepemimpinan mendasari seseorang ditentukan melalui LPC. menertibkan. yang dimiliki bawahan terhadap pemimpin mereka. bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya. bahwa jika rekan kerja yang paling sedikit disukai itu digambarkan dengan istilah-istilah yang relatif positif (dengan kata lain skors LPC yang tinggi). Riset Fiedler dalam hal ini menyikapi 3 dimensi kontingensi yang menetapkan faktor-faktor situasional utama untuk menentukan efektifitas pemimpin. Untuk mengukur gaya seorang pemimpin. apabila situasi kelompok itu dinilai sebagai sangat tidak menutungkan tetapi dipimpin oleh seorang pemimpin yang brorientasi hubungan. dan (3) kekuasaan posisi. Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan seseorang sebagai hal yang tetap. (2) struktur tugas. dinilai sebagai entah baik atau buruk. Fiedler percaya. Model kontingensi Fiedler itu mengemukakan.

bimbingan. 2. dan tindakan disipliner. memjadwal pekerjaan yang harus dilakukan. House mengidentifikasi empat perilaku pemimpin. Menurut teori ini perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahan sejauh mereka melihatnya sebagai sumber langsung kepuasan atau sebagai sarana kepuasan masa depan. Pokok teori ini. Pemimpin yang Direktif. adalah teori Alur-Tujuan. dan memberi bimbingan spesifik mengenai caranya menyelesaikan tugas. 26 . ini dapat dilakukan dengan merestrukturisasi tugas-tugas dengan cara meningkatkan atau mengurangi kekuasaan yang dimiliki pemimpin terhadap faktor-faktor. Perilaku seorang pemimpin itu memotivasi. dan untuk memberikan dukungan (bimbingan) yang perlu guna menjamin agar tujuan-tujuan mereka itu cocok dengan keseluruhan tujuan-tujuan kelompok (organisasi) tersebut. adalah tugas pemimpin untuk menolong para pengikutnya dalam mencapai tujuan-tujuan mereka. Teori ini dikembangkan oleh Robert House sebagai sebuah model kepemimpinan situasional yang menyaring unsur-unsur kunci dari teori pengharapan tentang motivasi. berunding dengan bawahan dan menggunakan saran-saran mereka sebelum membuat keputusan. kenaikan pangkat. Teori Alur-Tujuan Salah satu pendekatan yang paling dihargai untuk memahami kepemimpinan. memberi pelatihan. dan imbalan-imbalan yang perlu bagi kinerja yang efektif. 3. Pemimpin yang Partisipatif. 4. adalah mengubah situasinya hingga cocok dengan pemimpin itu. Alternatif kedua. Pemimpin yang Suportif. yaitu: 1. Pemimpin yang Berorientasi Prestasi. sejauh kelakuan itu membuat pencapaian kebutuhan bawahan tergantung pada kinerja yang efektif. mematok tujuan-tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk bekerja pada tingkat yang paling tinggi. bersikap bersahabat dan menunjukkan serta menggunakan saransaran mereka sebelum membuat keputusan. dukungan.menggantikan orang tersebut dengan pemimpin yang berorientasi tugas. seperti kenaikan gaji. membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka.

baik yang bersifat rutin. 4. non rutin. menyebabkan kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu sangat terstruktur dan ditata dengan baik namun bawahan yang merasa mempunyai kemampuan besar (banyak pengalaman) cenderung menganggap hal itu berlebihan. Bawahan-bawahan dengan tempat kendali eksternal akan merasa lebih puas dengan gaya yang direktif. akan meningkatkan harapan bawahan bahwa usaha yang dilakukan akan menjurus kearah kinerja yang tinggi apabila tugas-tugas disusun secara tidak jelas. Model Vroom dan Yetton disebut sebut juga model normatif sebab model ini menyajikan suatu rangkaian aturan (norma) yang berurutan dan harus 27 . Kepemimpinan partisipatif. menghasilkan kepuasan dan kinerja karyawan yang tinggi bila ada konflik nyata dalam suatu kelompok kerja. Model ini. bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan dengan struktur tugasnya. orang-orang percaya. bahwa mereka bisa mengendalikan nasib mereka sendiri sehingga akan merasa lebih puas dengan gaya kepemimpinan partisipatif.Gambar 7 Teori Alur-Tujuan Berikut ini beberapa contoh hipotesa yang telah dikembang dari teori Alur-Tujuan. adalah model partisipasi pemimpin yang menghubungkan perilaku pemimpin partisipasi dalam hal pembuatan keputusaan. atau salah satu diantaranya. Model ini dikembangkan pada awal 1970-an dengan asumsi. Kepemimpinan Direktif. Model Partisipasi Pemimpin Model kontingensi lainnya dikembangkan oleh Viktor Vroom dan Philip Yetton. Semakin jelas dan birokratis hubungan wewenang formalnya. Kepemimpinan yang suportif. yakni: 1. maka para pemimpin harus bisa menampilkan perilaku yang mendukung dan mengurangi perilaku yang mengarahkan. 5. Kepemimpin berorientasi prestasi. 3. 2.

dan bersama-sama menghasilkan serta mengevaluasi alternatif dan mencoba untuk mencapai kesepakatan (consensus) pada suatu jawaban persoalan. Studi terhadap kepemimpinan karismatik untuk sebagian besar telah diarahkan pada penentuan perilaku yang membedakan para pemimpin karismatik dengan para pemimpin yang bukan karismatik. Peran bawahan dalam pembuatan keputusan lebih kepada memberi informasi yang diperlukan daripada memberikan atau mengevaluasi alternatif pemecahan masalah. Kemudian anda membuat keputusan yang boleh mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda. Otokrasi I (AI): Anda bisa pecahkan masalah dan membuat keputusana sendiri dengan menggunakan informasi yang tersedia saat itu.diikuti oleh pemimpin untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan. Pemimpin itu serba tinggi (artinya tinggi dalam memprakarsai struktur. sebagaimana ditentukan oleh berbagai jenis situasi. Otokrasi II (AII): Cari informasi yang diperlukan dari bawahan. agresif. teori ini mengatakan. dan rajin. bahwa orang cenderung mencirikan pemimpin sebagai seseorang yang memiliki karakteristik. Melalui penggunaan kerangka kerja atribusi tersebut para peneliti telah menemukan. dan secara bersama-sama mencari gagasan serta saran dari mereka. kepribadian yang mudah bergaul. seperti : kecerdasan. keyakinan penuh dalam penilaian dan kemampuannya. Kelompok II (GII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Keyakinan diri. Pimpinan boleh menceritakan kepada bawahan mengenai masalah yang dihadapi sehingga bisa mencari informasi dari mereka. bahwa para pengikut menemukan penjelaskan mengenai kemampuan kepemimpinan yang heroik (luar biasa) manakala mereka mengamati perilaku tertentu. penuh pengertian. bahwa kepemimpinan itu sekedar sebuah keterangan yang dibuat orang mengenai individu-individu lain. keterampilan verbal yang kuat. kemudian putuskan sendiri jawaban atas permasalah tesebut. Teori ini berusaha untuk menafsirkan hubungan sebab-akibat dengan pernyataan. dan dalam perhatianya) telah terbukti sesuai dengan keterangan orang mengenai apa yang membuat pemimpin baik. 28 . Konsultatif I (CI): Pemimpin bisa berbagi masalah dengan bawahan kemudian meminta gagasan dan saran tanpa membawa mereka sebagai suatu kelompok. Karakteristik kunci dari Pemimpin Karismatik sebagai berikut: 1. Teori Antribusi Kepemimpinan Teori antribus telah digunakan pula untuk menjelaskan persepsi tentang kepemimpinan. Konsultatif II (CII): Pemimpin berbagi masalah dengan para bawahan sebagai kelompok. Teori Kepemimpinan Karismatik Teori kepemimpinan karismatik merupakan perluasan dari teori atribusi.

Pengawasan (Pengendalian) Pengendalian dapat dirumuskan sebagai proses memantau kegiatan untuk memastikan penyelesaian kegiatan itu sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. bahwa para pengikut akan mengkaitkan misi yang luar biasa itu kepada pemimpin. dan bersedia mengorbankan diri demi tercapainya visi. 29 . Kepekaan Lingkungan. mampu menjelaskan dan menyatakan visi itu dalam istilah yang dipahami orang lain. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan mekanisme pasar ekternal. Visi. memiliki tujuan idealis dalam mengusulkan masa depan yang lebih baik daripada keadaan status quo. lebih dianggap sebagai agen perubahan yang radikal daripada sebagai pengemban status quo. Semakin besar perbedaan antara tujuan idealis dengan status quo. Artikulasi ini memperlihatkan pemahaman terhadap kebutuhan kepada para pengikut untuk bertindak sebagai kekuatan motivasi. mengeluarkan biaya besar. untuk menentukan berbagai pedoman yang digunakan dalam sistem pengendalian. Apalagi kepemimpinan transaksional itu lebih daripada kharisma. akan sangat memungkinkan. 4. dan sumber daya yang diperlukan untuk membawa perubahan. 5. yaitu: 1. William G. seperti persaingan harga dan pasar relatif. melainkan juga pada akhir pandangan yang telah ditetapkan oleh sang pemimpin itu. Kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat usaha dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang akan terjadi dengan pendekatan transaksional saja. 6. mampu melakukan penilaian yang realistik terhadap hambatan lingkungan. Keyakinan yang kuat akan misi. 7. Perilaku yang lain dari biasa. Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Dua kepemimpinan tersebut tidak bisa dilihat sebagai pendekatan yang berlawan untuk menyelesaikan segala sesuatunya karena kepemimpinan transformasional dibangun di atas kepemimpinan transaksional. Bila berhasil. tidak biasa. membawa perilaku yang dianggap baru. berani menanggung resiko pribadi. perilaku ini membangkitkan keheranan dan kekaguman dari para pengikut. Kemapuan mengartikulasikan visi. Pemimpin transformasional akan mencoba membangkitkan kemampuan para pengikutnya untuk mempertanyakan bukan saja berbagai pandangan yang telah ada. dan melawan arus. pemimpin yang sangat kharismatik akan menghendaki para pengikut untuk menyesuaikan pandangan dunia kharismatik itu dan tidak melangkah lebih jauh. 3.2. Ouchi mengemukakan. Pengendalian Pasar. Penampilan sebagai agen. bahwa ada tiga pendekatan lebih lanjut untuk merancang sistem pengendalian.

3. kebijakan. dan anggaran. para karyawan dapat diarahkan dan dimotivasi guna menghasilkan kinerja yang baik namun apakah semua itu bisa menjamin semua kegiatan yang dilakukan akan berlangsung sesuai dengan perencanaan. Jenis Pengendalian Pengendalian Umpan Balik Depan: pengendalian ini paling didambakan karena bisa mencegah munculnya masalah diawal kegiatan. seperti jamuan pemberian hadiah kerja setiap tahun atau bonus hari raya. norma. dan sangat berbeda serta menghadapi persaingan pasar yang cukup ketat Bertumpu pada wewenang organisasi dan bergantung pada mekanisme. untuk memastikan. seperti : peraturan. ketetapan. Untuk itu pengendalian sangat penting sebagai jembatan terakhir dalam mata rantai fungsional kegiatan manajemen. Tabel 1 Karakteristik dari Tiga Pendekatan terhadap Sistem Pengendalian Tipe Pengendalian Karakteristik Pasar Menggunakan mekanisme ekternal pasar. ketentuan. uraian tugas yang terdefinisi dengan baik. misalnya : ritual korporasi. prosedur. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan wewenang organisasional dan mengandalkan aturan. norma. untuk membuat standar yang digunakan pada sistem. seperti : persaingan harga dan pangsa pasar terkait. keyakinan. dan kebijakan administratif. tradisi. dan segi lain budaya organisasi. dan mengapa hal itu terjadi. Pengendalian. 30 . keyakinan bersama. Pengendalian ini menuntut informasi yang tepat waktu dan akurat sehingga sering sulit dikembangkan. Biasanya digunakan oleh organisasi yang produk atau jasanya telah ditentukan dengan jelas. struktur organisasi bisa diciptakan untuk memperlancar tercapainya tujuan secara efektif dan efisien. memainkan peran penting dalam menentukan pengendalian. Akibatnya para manajer sering mengandalkan kedua jenis pengendalian lainnya. artinya pengendalian itu diarahkan ke masa depan. dan tujuan yang dikejar oleh para manajer bisa tercapai. upacara-upacara. prosedur. Sering digunakan oleh organisasi yang biasa bekerja secara tim dan teknologinya mengalami perubahan dengan cepat Birokrasi Iklan Pentingnya Pengendalian Perencanaan dapat dibuat. Kunci. bahwa para karyawan memperlihatkan perilaku yang benar dan dapat mencapai standar kinerja Mengatur karyawan dengan nilai. Pengendalian Iklan. adalah salah satu cara bagi para manajer untuk mengetahui apakah tujuan organisasi itu tercapai atau tidak. adalah pendekatan terhadapan pengendalian yang bertumpu pada penggunaan perilaku karyawan yang diatur oleh nilai. dan aspek-aspek lain dari budaya organisasi. tradisi. standarisasi kegiatan. adalah melakukan tindakan manajerial sebelum masalahnya timbul sehingga memungkinkan manajemen untuk mencegah permasalahan ketimbang harus membereskannya. Pengendalian birokrasi. serta hierarki. ritual.2.

4. ialah pada saat manajer mendapatkan informasi itu kerusakannya telah terjadi. dan memantau serta mengoreksinya. 3. Hemat. sebuah sistem pengendalian yang menghasilkan informasi yang tidak tepat dapat membuat manajemen lupa mengambil tindakan manakala seharusnya bertindak atau menanggapi suatu masalah yang sebetul tidak ada. pengendalian berlangsung setelah kegiatannya terlaksana. 5. Pengendalian Umpan Balik (paling populer). Kualitas Sebuah Sistem Pengendalian yang Efektif Pada Sistem pengendalian yang efektif cenderung mempunyai beberapa karakteritik itu berbeda-beda sesuai dengan situasinya namun dapat digeneralisasikan dengan ciri-ciri yakni: 1. pengendalian seharusnya menggugah perhatian para manajer terhadap penyimpangan tepat pada waktunya guna mencegah akibat serius terhadap kinerja sebuah unit. 31 . bisa menyesuaikan dengan perubahan yang tidak bersahabat atau untuk mamanfaatkan peluang baru. 2. pengendalian umpan balik dapat meningkatkan motivasi karyawan. Fleksibel. Gambar 8 Beberapa Jenis Pengendalian N. pengendalian umpan balik memberi para manajer informasi yang bermakna tentang seberapa efektif usaha perencanaan itu. seperti laporan pengendalian yang digunakan Chris Tanner untuk menilai penjualan bir. Pertama. sebuah sistem pengendalian harus hemat dalam penerapanya. Bisa dipahami. Bentuk pengendalian yang paling terkenal. Seperti pepatah “menutup pintu kandang kuda setelah kudanya dicuri”. adalah pengawasan langsung terhadap tindakan bawahan.Pengendalian Sejalan: berlangsung saat kegiatan sedang dilaksanakan sehingga manajemen dapat mengoreksi masalah yang muncul sebelum masalah itu terlampau mahal. Ketepatan. Kekurangan utama dari pengendalian ini. dan harus bisa memberikan manfaat dalam kaitannya dengan biaya yang ditimbulkannya. oleh para penggunaannya. Pengendalian ini mempunyai dua keunggulan dibandingkan pengendalian umpan depan dan pengendalian sejalan. Tepat Waktu. Kedua.

Pandangan Maha Kuasa Pandangan ini mencerminkan sebuah pengendalian dominan dalam teori manajemen. Tindakan koreksi. Multikriteria. Ketika laba meningkat. menjajaki peluang. Manajemen Kontemporer (Manajemen Abad XXI ) Lazimnya pandangan teori manajemen dalam masyarakat mengatakan. Sebagian besar kegagalan atau keberhasilan sebuah organisasi itu disebabkan oleh kekuatan diluar kendali menejemen. sebuah sistem pengendalian yang efektif bukan saja menunjukkan kapan terjadi penyimpangan yang berarti dari standar. multi kriteria memungkinkan penilaian kinerja yang lebih akurat. pimpinan pelaksana tertinggi Robert Nourse dicopot dari posisinya setelah penjualan dari laba merosot 32 . Penempatan yang strategis. 8. Mutu manajer sebuah organisasi menentukan mutu organisasi itu. O. Tekanan pada perkecualian. 10. manajemen menganggap itu sebagai jasanya dan memberi imbalan kepada dirinya sendiri dengan bonus-bonus. 7. Misalnya. Sudut pandang ini disebut sebagai pandangan Mahakuasa terhadap manajemen sebaliknya sejumlah pengamat mengatakan. para manajer dan karyawan akan berusaha untuk “tampil bagus” pada kriteria yang dikendalikan. para manajer yang tidak mampu mengendalikan semua kegiatanya. bisa dicapai karena bila kriteria itu terlampau tinggi atau tidak masuk akal. Multi Kriteria mempunyai dampak positif ganda. para manajer tidak mungkin mengendalikan segala sesuatu yang berlangsung dalam organisasi. Kriteria tersebut dapat mengurangi usaha untuk sekedar tampil “bagus”. Manajer yang baik mengantisipasi perubahan. Kriteria (standar) yang masuk akal. Orang menganggap bahwa perbedaan efektitas dan efisiensi sebuah organisasi disebabkan oleh keputusan dan tindakan manajernya. sudut pandang ini diberi nama pandangansimbolis terhadap manajemen. saham. di Bombay Company sebuah pengecer alat perlengkapan rumah. melainkan juga menyarankan tindakan apa yang harus diambil untuk membetulkan penyimpangan tadi. juga karena kinerja jarang dapat dinilai secara obyektif dari satu indikator saja. maka tidak akan lagi memotivasi. seandainya mampu manfaatkanya tidak akan dapat menutupi biayanya.6. dan memimpin organisasi menuju sasarannya (mengubah sasaran itu bila perlu). membetulkan kinerja yang buruk. dewan direksi mengganti pucuk pimpinan karena yakin bahwa manaejemen baru akan membawa hasil yang lebih baik. Apabila laba merosot. 9. dan sebagainya. karena lebih sulit dimanipulasi ketimbang kriteria tunggal. seharus menempatkan alat pengendali strategis ditempat di mana alat itu dapat meminta perhatian hanya bagi perkecualian. bahwa manajer itu harus langsung bertanggung jawab dalam keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. bahwa manajer itu sedikit saja pengaruhnya terhadap keberhasilan organisasi.

Manakala segala sesuatunya berjalan baik para manajer mendapat pujian. dan seorang CEO baru diangkat untuk menggantikannya. bahwa kemampuan manajer untuk mempengaruhi hasil dibatasi oleh beberapa faktor luar. Menurut pandangan ini. tindakan para pesaing dan industri tertentu. Setiap lingkungan khusus bersifat unik dan berubah-ubah bersama keadaanya yang mencakup para pemasok masukan. dan teknologi. Lingkungan itu terdiri atas para pendukung yang sangat penting (pihak yang berkepentingan) sehingga dapat mempengaruhi efektif organisasi secara positif maupun negatif. Pandangan terhadap para manajer sebagai mahakuasa itu sesuai dengan gambaran stereotip tentang eksekutip bisnis yang jagoan dan suka memimpin dapat mengatasi setiap rintangan dalam mengejar sasaran organisasi itu. klien (pelanggan). kendali terhadap pemilik teknologi. perguruan tinggi maupun para professional. Misalnya Lockheed Martin Corporation amat bergantung pada kontrak pertahan sehingga Departemen Pertahanan Amerika Serikat merupakan lingkungan khususnya. pesaing. 33 . semua itu dapat mempengaruhi organisasi tetapi relevansinya tidak jelas. badan pemerintah. Lingkungan Istilah lingkungan merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Tidaklah masuk akal bila mengharapkan para manajer mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja sebuah organisasi. Misalnya Hasbro Toy Company. pengaruh sosio-budaya. yang mengacu kepada jumlah komponen dalam sebuah lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang komponen tadi. jika organisasi bekerja jelek. Tanpa memperdulikan keadaan yang merintanginya. keadaan politik.dalam pertengah tahun 1990-an. Faktorfaktor itu mencakup perekonomian. Pandangan Simbolis Pandangan ini mengemukakan. Lingkungan Umum vs Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup segala sesuatu di luar organisasi. kebijakan pemerintah. hasil sejumlah organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor di luar kendali manajemen. walaupun mereka memiliki sedikit hubunganya dengan hasil tersebut. misalnya faktor ekonomi. serta keputusan yang diambil oleh para manajer terdahulu dalam organisasi tersebut. sebuah pabrik mainan terbesar di dunia. maka seseorang dianggap bertanggung jawab (menejer). Ketidak pastian lingkungan Merupakan derajad perubahan dan kompleksitas lingkungan organisasi. P. perubahan para pelanggan. Pandangan mahakuasa ini tidak terbatas pada organisasi bisnis tapi dapat juga digunakan untuk membantu menjelaskan tingginya pergantian diantara para pelatih. segi lainya menggambarkan kadar kompleksitas lingkungan. masalah globalisasi. Lingkungan khusus mencakup bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran sebuah organisasi. dan kelompok masyarakat tertentu.

dan berbagai macam kebijakan. Lingkungan Hukum politik Para manajer harus menyadari perbedaan disetiap lingkungan. Laju inflasi itu mempengaruhi harga bahan mentah. tuan rumah bersikap lebih membatasi daripada negara asal organisasi itu sedangkan pada beberapa negara lainya jauh lebih ringan. pemasok. Semakin sedikit pesaing. para pejabat perusahaan memutuskan untuk menghentikan model tersebut. pembatasan perdagangan. di beberapa negara. dan seterusnya. Mengelola Disebuah Lingkungan Asing Ada beberapa pedoman dalam mengelola organisasi disebuah lingkungan asing. tiap negara mempunyai undang-undang yang berbeda dalam hal kebijakan industri. Misalnya General Motors telah mengimport Geo Stormnya ke amerika dari Jepang. Selain itu. Manajer membutuhkan pengetahuan tepat tentang berbagai peraturan pajak di negara-negara di mana mereka beroperasi untuk menemukan kewaajiban pajak keseluruhan perusahaan mereka. dan Tonka.menyederhanakan lingkungannya dengan mencaplok banyak pesaingnya termasuk Kenner Toys. Lingkungan Ekonomi Para manajer global mempunyai perhatian terhadap ekonomi yang tidak dimiliki oleh para manajer yang bekerja pada satu negara saja dalam hal ini ada 3 perhatian utama. pembayaran suap. Misalnya dinegaranegara kecil. yaitu: 1. persyaratan kerja. yaitu nilai tukar mata uang yang berubah-ubah. Namun ketika kekuatan Yen Jepang terhadapan dolar membuat produk itu tidak ekonomis. inflasi tahunan telah mencapai 26. Satu-satunya kepastian. Parker Brothers. 3. Setiap devaluasi mata uang sebuah negara akan sangat mempengaruhi tingkat keuntungan sebuah perusahaan. Berbagai kebijakan perpajakan merupakan perhatian besar bagi seorang manajer global. seperti Bolivia. hak-hak kaum pekerja. 2. Misalnya. pelanggan. dan pasokan lainya. Laju inflasi ekonomi dapat berbeda-beda di berbagai wilayah dunia. seperti Brazil. dan badan pemerintah yang harus digauli oleh sebuah organisasi. inflasi mempengaruhi harga yang dapat dipasang oleh perusahaan terhadap barang atau jasa lainnya. Di negara-negara yang lebih besar dan lebih industrial. ialah peraturan perpajakan itu berbeda dari pada setiap negara. semakin berkuranglah ketidakpastian dalam lingkungannya. apabila ingin mengetahui kendala dan peluang di tempat organisasinya. hak-hak pribadi. Laba perusahaan global dapat secara dramatis berubah-ubah tergantung kepada kekuatan mata uang dalam negerinya dan mata uang negara-negara dimana perusahaan itu beroperasi. Lingkungan Budaya 34 .000%. laju inflasi tahunan terkadang mencapai 2700%. laju inflasi. tenaga kera. Kekuatan mata uang suatu negara asing dapat juga memepengaruhi keputusan para manajer.

Faktor-faktor individual yang dapat mempengaruhi penyesuaian internasional tersebut adalah : 35 . Kuantitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa menjelaskan sampai seberapa jauh nilai-nilai sosial dicirikan oleh kesombongan dan materialisme sedangkan kualitas hidup suatu perlengkapan budaya nasional bisa mencerminkan penekanan yang diberikan pada hubungan dan perhatian kepada pihak orang lain. relatif bebas dari ancaman ketidakpastian. yang di cirikan dengan kerangka kerja sosial ketat dimana orang mengharapkan orang lain yang berada dalam kelompok mereka menjadi bagiannya supaya mengurusi dan melindungi mereka apabila mengalami kesusahan.Kekuatan Lingkungan global terakhir. dan mempunyai perekonomian kapitalistik yang menghargai agresivitas dan materialisme. Setiap organisasi mempunyai budaya internal yang berbeda-beda. dan Nederland sangatlah individualistis. adalah suatu budaya yang mengukur sampai sejauh mana suatu masyarakat dapat menerima ketidak merataan pembagian kekuatan dalam lembaga dan organisasi. dan jauh di atas rata-rata dalam hal kuantitas hidup. Setelah seorang yang dipilih sebagai calon yang baik bagi sebuah posisi manajerial diluat negeri. Lawannya kolektivitisme. Hofstrede. artinya Amerika dilihat sebagai negara yang menekankan etika individualistic. Individualisme Vs kolektivitas Individualisme merujuk pada sesuatu kerangka kerja sosial yang ikatannya longgar dimana orang diharapkan untuk mengurusi kepentingan mereka sendiri dari kepentingan keluarga terdekatnya. Negara-negara yang lebih kaya. dibawah rata-rata dalam hal jarak kekuasaan. Kesimpulan ini sesuai dengan bagaimana dunia memandang Amerika itu. Jarak kekuasaan. seperti Amerika Serikat. mengatakan. Negara-negara yang lebih miskin seperti Kolombia dan Pakistan sangat bersifat kolektif. Penghindaran ketidakpastian suatu ukuran budaya yang digunakan untuk menjelaskan sampai sejauh mana nilai-nilai sosial dipengaruhi oleh kesombongan dan materialisme. negara-negara pun mempunyai kebudayaan pula. bahwa kebudayaan Amerika berada di tempat tertinggi di antara semua negara dalam hal individualisme. bahwa tingkat individualisme di sebuah negara erat kaitannya dengan kekayaan negara itu. adalah perbedaan budaya antara bangsa. memiliki pemerintahan perwakilan dengan cita-cita demokrasi. jauh dibawah rata-rata dalam hal menghindari ketidakpastian. ada beberapa faktor individual maupun organisasi yang menentukan apakah dia ini mampu atau tidak menyesuaikan diri dengan penugasan luar negeri tersebut secara efektif. Inggris Raya. Pedoman bagi para manajer Amerika Serikat Hofstrede menemukan. mereka merasa harus memberikan loyalitas mutlak kepada kelompok tadi. Sebagai imbalanya. Ini dimungkinkan sebab adanya sejumlah besar kebebaskan yang diberikan oleh masayarakat semacam itu kepada individu.

Faktor lain yang menentukan keberhasilan penyesuaian seseorang dengan penugasan di luar negeri adalah keterampilan-keterampilan sosialisasi organisasinya. dan produktif bahkan dalam situasi baru yang barangkali penuh tekanan dan ketegangan. 3. Budaya organisasi. bersikap positif. Tingkat sosialiasi budaya organisasi tersebut.1. Transisi kebudayaan itu akan lebih mudah seandainya orang tersebut mengembangkan keterampilan sosialisasi yang efektif. Untuk lebih jelasnya dari faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian internasional ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini : 36 . Sosialisasi organisasi merujuk pada proses yang dialami oleh para karyawan untuk menyesuaikan dengan budaya organisasi. Sedangkan faktor-faktor organisasi yang dapat mempermudah transisi tersebut mencakup pekerjaan yang dilakukan oleh orang itu. Faktor-faktor budaya organisasi yang harus dipertimbangkan bagi transisi yang berhasil mencakup seberapa jauh budaya organisasi itu mirip dengan apa yang telah dialami orang tersebut dimasa lalu. Kemampuan dengan tepat merasakan dan berpendapat dengan norma dan nilai budaya negara itu. dukungan sosial yang disediakan oleh budaya organisasi itu. 2. dan jumlah bantuan logistik yang diberikan oleh organisasi tersebut untuk mempermudah penyesuaian itu. adalah : 1. Kemampuan untuk bergaul secara efektif dengan rekan kerja di negara tuan rumah. Kemampuan untuk tetap bersemangat. Faktor lain yang mempengaruhi penyesuaian di negeri asing yang merupakan faktor bukan kerja adalah bagaimana seorang individu secara pribadi menyesuaikan dengan barunya kebudayaan itu dan bagaimana keluarga serta pasangan hidupnya menyesuaikan diri. 2.

Penyesuaian di Negeri Asing Diposkan oleh IMAM GUNAWAN di 21:12 37 .