P. 1
Tugas Manager..

Tugas Manager..

|Views: 794|Likes:
Published by yudangga

More info:

Published by: yudangga on Apr 06, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/14/2013

pdf

text

original

...

i

:-

ey ■ X&?;Z!£-Z&.M

Implementasi Strategi: Kaitan Fungsi, Struktur Organisasi dan Kepemimpinan

Learning Objectives Memahami tentang peran struktur organisasi dalam implementasi strategi. Menunjukkan kelebihan dan kekurangan dari setiap pilihan struktur organisasi. Menunjukkan tentang keterkaitan antara struktur dan strategi organisasi. Menunjukkan peran gaya kepemimpinan pada implementasi strategi.

Proses implementasi strategi adalah salah satu tugas dan tantangan utama seorang manajer umum (general manager). Tidak cukup bagi manajer hanya mengembangkan, merumuskan dan mengevaluasi serangkaian strategi yang akan ditempuh perusahaan, tetapi berbagai strategi tersebut harus "diterjemahkan" ke dalam berbagai kegiatan konkrit dan dikendalikan dengan seksama. Bila proses formulasi strategi terutama merupakan suatu kegiatan entrepreneurial, maka implementasi strategi merupakan kegiatan administratif internal. Implementasi strategi yang sukses tergantung pada ketrampilanketrampilan manajerial, seperti misalnya perencanaan, penorganisasian, kepemimpinan, motivasi, kreasi budaya korporat (corporate culture), pengendalian organisasional, dan penciptaan keterpaduan (fits) yang kuat antara strategi dan manajemen serta organisasi perusahaan secara keseluruhan. Uraian pada bagian ini akan memberikan suatu rerangka (framework) bagi pembahasan masalah-masalah yang berkaitan dengan proses implementasi strategi, khususnya pengaruh struktur organisasi dan gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang manajer. Secara rinci uraian pada bagian ini akan terbagi menjadi dua bagian yaitu: (1) identifikasi terhadap berbagai tugas kunci dalam proses implementasi
91

-i

,;;/;;> ;;f ^ ^ ;;:1 4 ^ ^

strategi dan (2) membahasa berbagai perangkat organisasional dan manajerial untuk pelaksanaan tugas-tugas tersebut.

Kerangka Implementasi Strategi
Asumsi dasar yang dipergunakan dalam pembahasa implementasi strategi ini adalah bahwa strategi organisasi telah ditentukan terlebih dahulu dan tidak mengalami perubahan yang mendadak. Dalam praktik, tentu saja, berbagai strategi perusahaan secara ajeg berubah-ubah dan selalu menyesuaikan atau beradaplasi dengan situasi-situasi yang baru. Untuk memudahkan dalam analisis, maka siklus manajemen strategik biasanya dipilah ke dalam pengembangan, evaluasi dan formulasi, dan pada akhirnya implementasi. Proses semacam ini dengan tetap beranggapan bahwa clemen-elemen utama yang dipergunakan dalam rangkaian proses tersebut sudah ditentukan sebelumnya. Dengan pola demikian, maka dapat dimung kinkan untuk dipelajari tentang apa yang harus dilakukan oleh manajer untuk mampu mentransformasi strategi menjadi realitas.

Pedoman Awal Bila missi dan tujuan menguraikan tempat i4impian,1 yang ingin dicapai, strategi menanjukkan rute atau jalan yang harus dilalui, maka organisasi merupakan "kendaraan1' yang akan dipergunakan untuk mencapai tempat tujuan melalui jalan yang telah dipilih, dan manajemen merupakan proses atau caramengemudikankendaraanitu. Analogi ini mengandungpengertian bahwa implementasi strategi adalah pengelolaan bermacam-macam perangkat organisasi dan manajemen yang mengarahkan dan mengendalikan pendayagunaan berbagai sumberdaya perusahaan (manusia, finansial, mate¬ rial, dan sebagainya) melalui strategi yang telah dipilih. Gambar 1 1 menunjukkan berbagai perangkat manajerial yang mempunyai peran penting dalam implementasi strategi.

92

m^^m^^W^mWi0^Am^;'^<r^t&<hM * -j£>>^l;:r<^*< ^

$* ^V-g^V^,;;**"*^"^ ^

V''

Gambar 8.1. Berbagai Perangkat Organisasional dan Manajerial untuk Implementasi Strategi.

Berbagai Perangkat Organisasional dan Manajerial untuk Implementasi Strategi
▲ ▲

Strategi-strategi fungsional Pemasaran Produksi Sumberdaya manusia Finansial R&D

Faktor-faktor struktural Struktur organisasi Sistem informasi Sistem dukung keputusan

Kepemimpinan organisasional Gaya kepemimpinan Manajer-manajer kunci Budaya organisasi Komitmen Peranan para penyalia

Sistem pengendalian organisasional Penganggaran Sistem imbalan Penilaian kinerja

Tugas manajer dalam implementasi strategi ini adalah untuk "mengubah" rencana-rencana strategik menjadi kegiatan dan kemudian menjadikan hasilhasil yang diharapkan. Cara yang dipergunakan dalam implementasi strategi sudah barang tentu harus padu dengan situasi organisasional dan manajerial perusahaan. Di samping itu, manajer harus menciptakan suatu keterpaduan antara tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran strategik dan kegiatan-kegiatan yang dilakukan perusahaan. Dalam kaitan ini, pada dasarnya ada dua tips its yang perlu diciptakan: 1. Keterpaduan antara strategi dan berbagai kebijakan fungsional (functional fits). 2. Keterpaduan antara strategi dan struktur, proses serta sistem organisasi (administrative fits).
93

Strategi-strategi Fungsional (Funcional Fits) Keterpaduan fungsioanal (functionalfits) menyangkut adoposi dan eksekusi berbagai strategi dan kebijakan fungsional yang konsisten dengan sasaransasaran strategik bisnis perusahaan. Esensial bagi perusahaan bahwa semua fungsi—pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia, manufakturing, riset dan pengembangan, dan teknis—mengadopsi kebijakan-kebijakan yang "menguatkan^ strategi korporat dan strategi bisnis. Hanya saja, bagaimana mengkomunikasikan strategi kepada para manajer fungsional adalah tidak hanya cukup "menjamin" bahwa kebijakan-kebijakan fungsional mencerminkan strategi. Keadaan seperti tersebut di atas disebabkan karakter dasar fungsi-fungsi sering telah membentuk perilaku "sempit" yang sulit diubah hanya dengan "penyampaian" strategi baru kepada para manajer fungsioanl. Contoh klasik, manajer produksi menekankan pada standardisasi, manajer pemasaran mementingkan daya tanggap terhadap konsumen, manajer riset dan pengembangan memusatkan pada inovasi, dan manajer kuangan mementingan pengendalian biaya. Konsekuensinya, manajer puncak perlu terlibat aktif dalam "menjamin" bahwa kebijakan-kebijakan fungsional rinci mencerminkan strategi yang telah dipilih. Selanjutnya, berbagai strategi dan kebijakan fungsional merupakan "pengait" penting antara formulasi strategi dan implementasi strategi. Alasan pertama adalah karena penentuan strategi-strategi fungsional memerlukan baik proses pemikiran analitis dan konseptual yang mendasari formulasi strategi, maupun orientasi kegiatanbagi implementasi strategi. Kedua, pengembangan strategi-strategi fungsional yang berorientasi pada tujuan memberikan semacam "kesempatan pengujian terakhir" konsistensi formulasi strategi perusahaan sebelum kegiatan-kegiatan operasional dimulai. Dengan kata lain, berbagai strategi fungsional "memaksa" proses formulasi strategi perusahaan secara langsung mempertimbangkan berbagai kebutuhan operasional demi kelancaran operasi nyata dalam pelaksanaan eksekusi strategi. Sebagai pemandu kegiatan-kegiatan implementasi strategi yang lebih rinci, strategi-strategi fungsional menunjukkan dua masalah tambahan: (1 ) integrasi bermacam-macam kegiatan sub fungsional dan (2) hubungan fungsional berbagai kebijakan dalam menghadapi perubahan lingkungan fungsional. Sebagai contoh, suatu strategi pemasaran seharusnya tidak hanya mencoba untuk memadukan berbagai keputusan tentang penetapan produk, harga,
94

^Z » « ":& iM ^^

distribusi, dan promosi saja, tetapi juga mengupayakan konsistensi keputusankeputusan tersebut dengan berbagai perubahan praktis dalam setiap bidang. Hal lain yang penting pada strategi-strategi fungsional adalah perhatian manajemen dalam hal saling ketergantungan diantara bidang-bidang fungsional tersebut. Sebagai contoh, sukses dari suatu strategi pemasaran akan sanagat tergantung pada tingkat persediaan barang dan tugas-tugas lain yang berkaitan dengan masalah keuangan dalam prakiraan alokasi dana. Pengembangan strategi-strategi fungsional yang cermat memang menimbulkan kebutuhan akan peralatan-peralatan implementasi strategi lainnya untuk dapat mengkoordinasi salaing ketergantungan tersebut. Salah satu bentuk perwujudan dari alat koordinasi yang sering dipergunakan adalah struktur organisasi.

Faktofaktor Struktural
Pencapaian tujuan secara logis membutuhkan organisasi sebagai alat. Organisasi merupakan sistem kegiatan yang terkoordinir dari sekelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasaan dan kepemimpinan. Prioritas utama dalam implementasi suatu hasil perumusan strategi adalah merencanakan struktur organisasi. Struktur disusun utnuk membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Struktur organisasi ini merupakan suatu kerangka yang menunjukkan seluruh kegiatan yang telah dipilih, hubungan antar fungsi-fungsi, serta wewenang dan tanggung jawab. Dengan berkembangnya kegiatan perusahaan, kebutuhan untuk membagi-bagi kegiatan, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab serta pelaksanaan integral dan koordinasi satuan-satuan kegiatan baru yang diciptakan, menjadi imperatif. Struktur adalah suatu alat manajemen untuk mencapai sukses pelaksanaan trategi. Ada lima struktur dasar yang sekarang dipergunakan oleh banyak perusahaan: Primitif Fungsional Divisional Unit Bisnis Strategik Organisasi Matriks
95

■ms-.^i^

T^se*

•**■ Z-

ftft-C1'

^Mc^J

■"&:;

?*-*®ii

Struktur Organisasi Primitif dan Fungsional Struktur organisasi primitif dan fungsional secara rinci disajikan pada Gambar 8.2. Dalam perusahaan kecil pada umumnya mereka menggunakan struktur primitif. Seluruh strategi dan keputusan-keputusan operasional disentralisasi dalam kekuasaan manajer pemilik. Struktur semacam ini memaksimumkan pengendalian oleh pemilik, dan dapat memberikan tanggapan terhadap perkembangan produk/pasar serta mampu memenuhi permintaan khusus langganan tanpa kesulitan koordinasi.

Gambar 8.2 Struktur Organisasi Fungsional

Corporate Strategies

Business Level Strategies

Fungsional Level Strategies

Marketing Strategi

Production Strategy

Research & Development Strategy

Financial Strategy

Objective

Objective

Objective

Objective

Single-Use Plans

Single-Use Plans

Single-Use Plans

Single-Use Plans

Standing Plans

Standing Plans

Standing Plans

Standing Plans

96

Struktur Organisasi Divisional Bila suatu perusahaan berkembang luas secara geografis atau menurut kelompok produknya, atau penggunaan saluran-saluran pemasaran yang saling tidak berhubungan, atau mulai melayani kelompok-kelompok pelanggan yang berbeda, struktur organisasi fungsional menjadi tidak memadai. Para manajer fungsional mungkin tidak mampu lagi mengelola produksi atau pemasaran produk atau jasa yang jumlahnya sangat banyak dan bermacam-macam jenisnya. Koordinasi operasional seluruh organisasi sulit dicapai karena tiap departemen "terasing" dari departemen-departemen lainnya. Beberapa bentuk struktur divisional diperlukan untuk mempermudah koordinasi dan pengambilan keputusan. Gambar 8.3. menjelaskan suatu struktur organisasi divisional. Gambar 8.3. Struktur Organisasi Divisional
Chief Executive Oficer

Vice President Administrative Services

Vice President Administrative Services

General Manager Division A
__j

General Manager Division A

General Manager Division A

Personnel Accounting/Control Division Planning

Personnel Accou nti ng/Control Division Planning

Personnel Accounting/Control Division Planning

Marketing

Marketing

Marketing

Production/Operation

Production/Operation

Production/Operation

97

Suatu organisasi divisioanl memungkinkan manajemen perusahaan untuk mendelegasikan wewenang utama kepada para manajer divisi. Ini dapat mempercepat pengambilan keputusan dalam setiap divisi untuk memberikan tanggapan terhadap lingkungan yang berbeda-beda. Divisi-divisi yang semi otonom ini memberikan pertanggung-jawaban keuntungan yang dicapai dan kerugian yang dialami. Divisi-divisi dapat dibedakan menurut garis produk, segmen geografis, kelompok pelanggan, waktu, proses maupun peralatan.

• Unit Bisnis Strategik (UBS) Beberapa struktur divisional perusahaan mulaimengalamikesulitan dalam pengendalianoperasi-operasidivisionalnya dengan meningkatnyakeragaman, ukuran dan jumlah unit bisnis. Manajemen perusahaan memenuhi kesuiitan dalam teknik, pengetahuan dan cara penilaian serta pengendalian banyaknya unit bisnis, yang sering terdiri dari divisi-divisi multi-produk dan/atau multiindustri. Sering terjadi, kenaikan penjualan tidak diikuti oleh meningkatnya keuntungan. Dalam masalah ini, mungkin sangat diperlukan penambahan suatu jenjang manajemen untuk memperbaiki koordinasi manajemen strategik dan memperoleh pengendalian yang lebih baik terhadap berbagai kepentingan unit-unit yang berbeda-beda. Ini dapat dicapai melalui pengelompokkan divisi-divisi yang berbeda-beda tersebut (atau bagian-bagian dari divisi) berdasarkan elemen-elemen strategik (Strategic Business Units atau dikenal sebagai SBUs), yang biasanya pembagian atau pemisahannya tergantung pada segmen-segmen produk/pasar yang dilayani perusahaan. Gambar 8.4. menyajikan tentang struktur organisasi Unit Bisnis Strategik.

Organisasi Matriks Satu lagi struktur organisasi yang akhir-akhir ini meningkat penggunaanya pada jenis perusahaan-perusahaan tertentu seperti kontraktor, perusahaan konstruksi, serta lembaga-lembaga konsultasi, penelitian dan pengembangan adalah struktur organisasi matriks. Perusahaan-perusahaan semacam ini mempunyai ciri tertentu, yaitu mengerjakan banyak proyek secara bersamaan, dengan waktu pengerjaan dan penyelesaian terbatas, banyak ketrampilan atau keahlian khusus yang dibutuhkan dan pengendalian biaya merupakan faktor kritis.
98

^?^ £^

^;

S » K^ » & € ig

Organisasi matriks mempunyai dua jalur aliran wewenag, pelaksanaan tanggung jawab, evaluasi pengendalian seperti ditunjukkan dalam Gambar 8.5. Wewenang departemen-departemen fungsional mengalir vertikal dan wewenag lintas mengalir horizontal ke manajer puncak.

Gambar 8.4 Struktur Organisasi UBS

Chief Executive Officer

Vice President Administrative Services

Vice President Operating Services

Group Vice President SBU 1

Group Vice President SBU 2

Group Vice President SBU 3

Divisions

Divisions C A B C

Divisions
B C

A

B

Advantages Improves coordination between divisions with similar strategic concerns and product/market environments. Tightens the strategic management and con¬ trol or large, diverse business enterprises. Facilitates distinct and in-depth business plan¬ ning at the corporate and business levels. Channels accountability to distinct business units.

Advantages 1. Places another layer of management between the divisions and corporate management. 2. Dysfunctional competition for corporate re¬ sources may increase. 3. The role of the group vice president can be difficult to define. 4. Difficulty in defining the degree of autonomy for the group vice presidents and division managers. 99

w&? mm><jl*&$j«*£-">"

-•■.

^.^. W^MW^e &?*&<$

Gambar 8.5 Struktur Organisasi Matriks

President

Division A

Division B

Functional Departments

Project manager and coordinating staff

Project manager and staff

Electrical engineering

Subproiect A

Subproject E

Metallurgy Subproject B Systems analysis Subproiect F

Industrial engineering

Subproiect C

Subproject G

Marketing

Accounting

Subproiect D

Subproject H

100

f& r£^aN i^^^ aW

4£t&W£im*cfi&sxi

Hubungan Struktur dan Strategi Organisasi
Dari berbagai bentuk struktur organisasi yangdisebutdi atas, pertanyaannya adalah struktur organisais mana yang paling baik? Jawabannya adalah sangat tergantung pada strategi perusahaan. Perancangan struktur, yang berkaitan dengan "pengaturan" kegiatan-kegiatan kunci dan berbagai sumberdaya perusahaan, harus disesuaikan dengan kebutuhan atau permintaan strategi perusahaan. Tentu saja, semua bentuk struktur organisasi tidak samaefektifnya dalam implementasi suatu strategi. Pemilihan struktur juga tergantung pada tahap mana perusahaan telah berkembang. Perusahaan akan berkembang melalui beberapa tahapan atau dasarpeningkatan ukuran dan perluasan perusahaan. Gambar 8.6. mengurai kan tentang teori pentahapan perusahaan menurut ukuran (besarnya) perusahaan, keluasan, dan perubahan lingkungan perusahaan. Pemilihan struktur ditentukan oleh strategi perusahan. Struktur yang dipilih harus menampakkan kegiatan-ekgiatan kunci dan/atau unit operasi strategik untuk rneningkatkan efisiensi melalui spesialisasi, memberikan tanggapan terhadap lingkungan persaingan dan kebebasan untuk melakukan Gambar 8.6 Pentahapan perusahaan

Tahapan-tahapan Pengembangan Perusahaan Tahap Karakteristik Perusahaan Perusahaan kecil, sederhana. Memasarkan satu jenis produk/ jasa atau satu garis produk, melayani satu pasar regional, lokal tertentu dan sempit. II Satu garis produk atau tunggal tetapi memasarkan ke paar yang lebih luasdan kadang-kadang lebih menyebar (geografis, saluran atau langganan). Pengembangan garis produk/jasa ke pasar yang luas dan menyebar. IV Diversifikasi garis produk yang saling tidak berhubungan ke pasar yang luas dan menyebar. Tipe Struktur Primitif ke Fungsiona

Fungsional sederhana.

ke

divisional1

Divisional ke Matriks. Devisional ke Unit Peru sahaan Strategik

101

^ »^ ^ e: 4

kegiatan. Struktur juga harus mampu memadukan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan masing-masing unit secaraefektif untuk memudahkanjalinan saling ketergantungan diantara kegiatan-kegiatan dan pengendalian yang menyeluruh. Pemilihan struktur mencerminkan kebutuhan-kebutuhan strategi dalam hal: Ukuran Keanekaragaman produk lingkungan dan dinamika persaingan Faktor politis internal Kebutuhan informasi dan koordinasi antar unit.

Kepemimpinan Organisasi
Walaupun struktur organisasi telah memberikan kerangka kerja menyeluruh bagi implementasi strategi, tetapi hal ini tidak cukup menjamin suksesnya eksekusi strategi. Di dalam kerangka organisasi, individu-individu,kelompokkelompok dan unit-unit merupakan berbagai mekanisme kegiatan organisasi yang harus dikelola untuk implementasi strategi. Efektivitas kegiatan-kegiatan berbagai faktor tesebut yang merupakan penentu utama suksesnya eksekusi strategi. Dua kelompok perangkat manajerial yang tersedia untuk memungkinkan kegiatan menjadi efektif adalah kepemimpinan dan sistem pengendalian. Bagian berikut ini akan menguraikan tentang berbagai dimensi kepemimpinan sebagai salah satu perangkat manajerial penting dalam implementasi strategi. Sedangkan sistem pengendalian strategi akan dibahas secara rinci pada bagian tersendiri.

Dimensi Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan perangkat utama untuk menjamin implementasi strategi yang efektif. Secar umum terdapat 4 (empat) dimensi kepemimpinan yang penting bagi implementasi strategi: • Peranan direktur utama • Penempatan manajer kunci
102

,J

v-^" '!. <,; ", ■---

5A ^.^^^-iO :M -^^

Gaya kepemimpinan manajerial Kreasi budaya korporat Peranan Direktur Utama Direktur utama adalah katalisator pusat proses manajemen strategik perusahaan. Individu ini merupakan seorang yang paling diidentifikasikan dan penanggung jawab terakhir suksesnya strategi. Di banyak perusahaan, khususnya perusahaan-perusahaan besar, direktur utama menghabiskan sebagian besar waktunya untuk mengembangkan dan mengarahkan strategi. Dengankata lain, direktur utama adalah alat kepemimpinan yang utama dalam implementasi strategi. Alasan untuk itu adalah: Pertama, karenadirektur utama merupakan simbol dari suatu strategi baru. Kegiatan-kegiatan direktur utama dan keterikatannya dengan strategi yang telah dipilih, khususnya bila strategi merupakan perubahan dari masa lalu, akan memberikan pengaruh utama pada intensitas para manajer bawahannya dalam implementasi strategi. Perilaku direktur utama akan besar pengaruhnya pada iklim organisasi untuk pelaksanaan strategi. Kedua, missi, tujuan, strategi, kebijakan, dan tujuan-tujuan serta nilai-nilai pribadi yang melekat pada diri direktur utama. Dengan banyaknya investasi waktu dan nilai-nilai pribadi direktur utamanya dalam strategi yang telah dipilih, direktur utama merupakan sumber penting untuk penjelasan,pengarahan, dan penyesuaian selama implementasi strategi. Sukses suatu implementasi strategi sering dihubungkan secara langsung dengan karakteristik-karakteristik khusus, orientasi dan kegiatan-kegiatan individu direktur utama.

Penempatan Manajer Kunci Perhatian utama para manajer puncak dalam implementasi strategi, dan khusunya bila terjadi perubahan dalam strategi, adalah kepastian bahwa mereka mempunyai manajer bawahan yang tepat dan dalam posisi yang tepat. Kepercayaan terhadap individu-individu yang menempati posisi manajerial yang sangat penting mempunyai korelasi langsung dan positif terhadap harapanharapan manajemen puncak bahwa strategi dapat dilaksanakan dengan sukses. Pertanyaan yang muncul kemudian adalah bagaimana kepercayaan tersebut dapat dicapai? Ketika strategi telah dipilih, manajemen puncak harus
103

^^^^^^'^^^^^^^^^^^^^^^^^^ScS^^^^^^^'^^s'^^'^^^^^r .3!^^. "il^^^^-K'^^^^^V^;!r^i:

*^^"^-^^< j-"^'h';;;■ ^:-^-'si^ ji-f^*™,K*? ?*y ^ s^f w-' >■■

mengajukan paling sedikit dua pertanyaan dasar, yaitu: • Siapa yang memegang posisi-posisi kepemimpinan sekarang, terutama berbagai posisi yang merupakan faktor kritis implementasi strategi? • Apakah mereka mempunyai karakteristik-karakteristik yang tepat untuk menjamin bahwa strategi akan diimplementasikan secara efektif?

Karakteristik-karakteristik apa yang paling penting untuk dipertimbangkan? Dalam hal ini adalah tidak mungkin untuk menetapkan secara tepat karakteristikkarakteristik yang dicari pada seluruh manajer puncak. Karakteristik karaktyeristik tertentu yang mungkin dipertimbangkan, meliputi: • kemampuan • riwayat dan pengalaman kerja sebelumnya • kepribadian dan temperamen. Masalah terpenting dalam hal ini adalah bagaimana memadukan berbagai karakteristik para manajer tersebut dengan kenutuhan-kebutuhan implementasi strategi.

Gaya Kepemimpinan Manajerial Gaya kepemimpinan merupakan cara pemimpin mempengaruhi para bawahannya dalam upaya mengarahkan pencapaian tujuan organisasi secara efektif. Beberapa sebutan untuk bermacam-macam gaya kepemimpinan yang telah dikenal antara lain otokratis, demokratis, partisipatif, konservatif, wiraswastawan, laissez-faire, negosiator, instrumental, "great-person", serta teori X,Y dan Z. Seorang manajer otokratis, dalam memimpin suatu unit organisasi cenderung untuk memerintah, membuat hampir seluruh keputusan, tegas, dogmatis, kepercayaan diri yang berlebihan, dan terutama tergantung pada wewenang, disiplin dan pengawasan ketat. Sedang manajer partisipatif, cenderung mendelegaikan, menimbulkan inisiatif bawahan dan partisipasi dalam keputusan-keputusan dan pada umumnya bertindak sebagai koordinator dari sumberdaya untuk pelaksanaan kerja bawahan, dan sebagainya. Perbedaan gaya kepemimpinan dalam organisasi akan mempunyai pengaruh yang berbeda pula pada partisipasi individu dan perilaku kelompok. Sebagai

104

contoh, partisipasi dalam pengambilan keputusan pada gaya kepemimpinan demokratis akan mempunyai dampak pada peningkatan hubungan manajer dengan bawahan, meningkatkan moral dan kepuasan kerja, dan menurunkan ketergantungan terhadap manajer atau pimpinan. Tetapi hal ini kadang-kadang menimbulkan kerugian dengan menurunnya produktivitas dan sulit mengambil keputusan yang dapat memuaskan semua pihak. Ini akan lebih dapat dihindari pada gaya kepemimpinan otokratis. Timbul pertanyaan, gaya kepemimpinan mana yang paling efektif untuk mengelola suatu organisasi dalam pelaksanaan strategi? Telah banyak bukti yang menyatakan bahwa tidak ada satu pun gaya kepemimpinan terbaik secara universal. Para pemimpin atau manajer akan cenderung merubah gaya kepemimpinannya seperti perubahan bawahannya, tugas, lingkungan organisasi, dan kebutuhan-kebutuhan strategi. Tetapi gaya kepemimpinan yang paling sering dipergunakan akan dapat dipakai untuk membedakan seorang manajer sebagai pemimpin yang otokratis, demokratis, laissez-faire atau lainnya. Seorang individu yang menjadi manajer dituntut sedapat mungkin untuk fleksibel, gaya kepemimpinannya harus dilengkapi dengan pertimbangan akan situasi khusus dan keterlibatan individu. Ini membuat kita selalu mengingat unsur-unsur pokok kepemimpinan, yaitu pemimpin, kelompok bawahan atau yang dipimpin dan situasi. Jadi, gaya kepemimpinan dapat mempunyai dampak penting pada efektivitas implementasi strategi, karena gaya kepemimpinan merupakan pengaruh utama terhadap iklim organisasi. Gaya kepemimpinan yang dipergunakan seharusnya menyesuaikan diri dengan kebutuhan-kebutuhan para bawahan, karakteristikkarakteristik pelaksanaan tujuan unit organisasi dan persyaratan-persyaratan kritis yang berhubungan dengan strategi (seperti batasan waktu, kerahasiaan, pengendalian dan fleksibilitas) dalam tahap implementasi. Penting untuk disadari bahwa gaya kepemimpinan saling kait mengkait dengan struktur organisasi dan sifat strategi yang telah dipilih dalam pengaruhnya terhadap iklim organisasi. Jadi, struktur dan sifat strategi adalah pertimbangan penting dalam memilih suatu gaya kepemimpinan.

Kreasi Budaya Korporat Budaya korporat (corporate culture) merupakan serangkaian asumsi penting (sering tidak dinyatakan secara tertulis dan tidak disadari) yang dipegang oleh
105

para anggota organisasi perusahaan. Setiap perusahaan mempunyai budaya tersendiri. Budaya organisasional mirip dengan kepribadian seseorang—tidak tampak, tetapi memberikan arah dan dasar bertindak. Budaya korporat memberikan kepada karyawan pedoman untuk berperilaku, mengetahui apa yang harus dilakukan, dan mengambil prioritas dalam penyelesaian pekerjaan. Budaya korporat membantu karyawan//// in the gaps antara apa yang tertulis dan apa yang secara nyata terjadi dan harus dilakukan. Itu berarti budaya korporat merupakan perangkat krusial dalam implementasi strategi. Lebih lanjut, budaya korporat dapat menjadi kekuatan utama biladiterapkan secara konsisten dengan strategi dan driving force yang sangat ampuh dalam implementasi. Jadi, salah satu tugas penting dan sulit yang harus dilakukan para manajer adalah mengelola hubungan antara strategi dan budaya korporat.

106

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->