P. 1
Skripsi Ekonomi Akuntansi

Skripsi Ekonomi Akuntansi

4.7

|Views: 17,735|Likes:
Published by teguhandokosusilo
Miliki DVD Kompilasi 1500 Skripsi Lengkap
dan Thesis, 40 skripsi gratis ASLI !!

www.skripsigratis.net
Miliki DVD Kompilasi 1500 Skripsi Lengkap
dan Thesis, 40 skripsi gratis ASLI !!

www.skripsigratis.net

More info:

Published by: teguhandokosusilo on Dec 14, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/11/2015

pdf

text

original

SKRIPSI PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT

(Studi Kasusu Pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati)

Disusun Oleh : Nama : Aji Dwi Prihananto NIM : 99.60.0657

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA SEMARANG 2006

ABSTRAKSI

Pengukuran kinerja merupakan suatu hal penting bagi sebuah unit bisnis. Ini dikarenakan pengukura kinerja dapat digunakan untuk menilai keberhasilan suatu perusahaan. Selain itu juga dapat dipergunakan untuk melakukan penyusunan strategi-strategi bisnis yang cocok dan dapat dijadikan sebagai dasar dalam penyususnan system imbalan. Selama ini pengukuran kinerja yang sering digunakan adalah pengukuran kinerja yang hanya mengukur kinerja keuangan, tidak dapat mengambarkan kinerja perusahaan secara keseluruan. Pengukuran kinerja keuangan hanya menilai kinerja untuk jangka pendek dan tidak memperhitungkan harta-harta tak nampak yang dimiliki rumah sakit. Dengan adanya kekurangan tersebut, maka diciptakan suatu metode pengukuran kinerja yang mempertimbangkan aspek keuangan dan non-keuangan yang dikenal dengan istilah Balance Scarecard. Pengukuran kinerja Balance Scorecard menyangkut empat perspektif yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Belajar dan Berkembang. Penulis memilih menggunakan Rumah Sakit Kristen Tayu karena selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan masih menitik beratkan pada aspek keuangan. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data primer dan skunder. Tehnik pengmbilan sample yang digunakan adalah metode penelitian sensus, yaitu mencatat semua elemen yang diselidiki ( Marzaki, 1997:41). Metode pengujian instrument penelitian yang digunakan yaitu pengujian validitas dan pengujian realibilitas. Sedangkan untuk metode analisis penulis menggunakan metode kualitatif (untuk analisis tidak dengan angka) dan metode kwantitatif (untuk analisis menggunakan angka-angka) yang nilai kinerja Rumah Sakit melalui empat perspektif Balance Scorecard.

Berdasarkan hasil penelitian yang sudah dilakukan penulis dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan, Rumah Sakit Kristen Tayu kinerja yang dihasilkan Rumah Sakit dapat dikatan baik, karena pertumbuhan ROI dan Rasio Efisiensi mengalami peningkatan. 2. Perspektif Pelanggan, Rumah Sakit Kristen Tayu mampu mempertahankan dan menarik minat pelanggan untuk berobat di Rumah Sakit, serta mampu memuaskan pelanggan dengan layanan yang dihasilkan. 3. Perspktif Proses Bisnis Internal, Rumah Sakit Kriaten Tayu mampu memberikan fasilitas pelayanan yang baik walaupun pelayanan pencegahan dan kecepatan kurang memadai, tetapi dilihat keseluruhannya sudah baik. 4. Perspektif Belajar dan Berkembang, Rumah Sakit Kristen Tayu mampu mempertahankan karyawan dan mampu memuaskan karyawan dengan fasilitas yang dimiliki Rumah Sakit dan tugas yang diberikan.

Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas semua karunia dan rahmatNya yang diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini . Skripsi dengan judul “Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Penilaian Kinerja Badan Usaha Berbentuk Rumah Sakit” ini disusun untuk memenuhi syarat dalam memperoleh gelar Sarjana Ekonami di Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Soegijapranata Semarang. Dalam pembuatan Skripsi ini tidak lepas dari bantuan beberapa pihak yang telah memberikan bantuan matriel maupun moril kepada penulis, untuk itu penulis mengucapkan terimaksih kepada: 1. Bapak Drs.Sentot Suciarto, A, MP, PhD selaku dekan Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Soegijapranata Semarang. 2. Ibu Theresia Dwi Hastuti, SE, MBI, Akt selaku ketua jurusan Akuntansi Universitas Soegijapranata Semarang. 3. Ibu Clara Susilowati, SE, MSI selaku dosen pembimbing yang telah banyak membantu dan melakukan bimbingan selama proses pembuatan Skripsi. 4. Semua Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Katolik diberikan. 5. Manager Rumah Sakit Kristen Tayu ( dr. Vensi ) yang telah banyak membantu penulis dalam mengumpulkan data-data yang dibutuhkan dalam proses pembuatan Skripsi. 6. Orang tua, saudara-saudara penulis yang selalu memberikan dorongan dan dukungan kepada penulis. Terutama Ibu yang selalu memberi dukungan kepada penulis. 7. Istri penulis yang selalu bersama-sama dengan penulis dan selalu Soegijapranata Semarang yang telah membantu dalam proses perkuliahan yang sudah

memberi semangat saat aku baru membutuhkan dan sabar. 8. Saudara-saudara penulis di GKB Jubilee yang selalu berdiri satu sama yang lain, khususnya Kak Darwini, Kak Yopy, Didik, Budi, Lina, Rika, Yunita, Sari, Dito adikku. 9. Terima kasih untuk Oliv yang membuatku mempunyai harapan baru untuk menjadi lebih dewasa lagi. 10. Teman-temanku di Unika, Oktaf, Resa, Bangkres, Cacing, semuanya yang tidak dapat kusebutkan satu persatu. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik yang membangun demi perbaikan skripsi ini. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat dan memberikan tambahan pengetahuan, wawasan yang semakin luas bagi pembaca.

Semarang, 12 Maret 2007 Penulis

Aji Dwi Prihananto

Telah diterima dan disahkan oleh Panitia Penguji pada : Senin, 12 Maret 2006 Skripsi dengan Judul :

“Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Penilaian Kinerja Badan Usaha Berbentuk Rumah Sakit”.
Oleh, Aji Dwi Prihananto 99.60.0657

Penguji I

Penguji II

Penguji III

Drs. Hudi Prawoto, MM, Akt

Stefani Lily Indarto, SE, MM

Stephana Dyah Ayu R, SE, MSI

Mengetahui, Dekan fakultas Ekonomi Unika Soegijapranata

Dr. Sentot Suciarto, A, MP, Ph D

Skripsi dengan judul :

“Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Penilaian Kinerja Badan Usaha Berbentuk Rumah Sakit”.
( Studi kasus pada Rumah Sakit Kristen Tayu ) Oleh : Aji Dwi Prihananto 99.60.0657

Disetujui dan diterima baik oleh pembimbing Semarang, 12 Maret 2007

Pembimbing,

Clara Susilawati, SE, MSi

Pernyataan Keaslian Skripsi
Saya yang bertanda tangan dibawah ini dengan sesungguhnya menyatakan bahwa skripsi dengan judul : “Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Penilaian Kinerja Badan Usaha Berbentuk Rumah Sakit” Benar-benar merupakan karya saya. Saya tidak mengambil sebagian atau keseluruhan karya orang lain yang seolah-olah saya akui sebagai karya saya. Apabila saya melakukan hal tersebut, maka gelar dan ijasah yang saya peroleh dinyatakan batal dan akan saya kembalikan kepada Universitas Katolik Soegijapranata. Semarang, 12 Maret 2007 Yang menyatakan,

Aji Dwi Prihananta Saksi I Saksi II Saksi III

Drs. Hudi Prawoto,MM, Akt

Stefani Lily Indarto, SE,MM Mengetahui, Saksi IV

Stephana Dyah Ayu R,SE,MSI

Clara Susilawati, SE, MSi

Persembahan

1. Tuhan Yesus yang menyelamatkanku dari dosa dan memangilku untuk bertobat lahir baru. 2. Orang Tua yang dalanm kekurannyanya dan sahaja meperjuangakanku sampai sarjana. 3. Istriku yang selalu setia kepadaku 4. Dosen UNIKA yang membibingku sampai lulusku dengan kesabarannya dan mebuatku lebih dari sebelumnya. 5. Saudaraku di GKB Jubilee.

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL............................................................................................. I HALAMAN PERSETUJUAN.............................................................................. II HALAMAN PENGESAHAN............................................................................... III MOTTO DAN PERSEMBAHAN........................................................................ IV KATA PENGANTAR...........................................................................................V ABSTARKSI.........................................................................................................VIII DAFTAR ISI......................................................................................................... BAB I PENDAHULUAN 1.1. 1.2. 1.3. Latar Belakang............................................................................. ..................................................................................................... Perumusan Masalah dan Pembatasan Masalah........................... Tujuan dan Manfaat penelitian.................................................... ..................................................................................................... 1.3.1 1.3.2 1.4. 1.5. Tujuan Penelitian.............................................................. Manfaat penelitian............................................................ 5 6 6 9 9 9 10 10 11 5 5 1

Kerangka Pikir............................................................................. Definisi dan Pengukuran Variabel............................................... 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 Kinerja Perspektif Keuangan............................................ Kinerja Perspektif Konsumen........................................... Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis......................... Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.........

1.6.

Sistematika Penulisan..................................................................

BAB II LADASAN TEORI 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Penilaian Kinerja......................................................................... Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional............................. Balanced Scorerard..................................................................... Kinerja Perspektif Keuangan...................................................... Kinerja Perspektif Konsumen..................................................... 13 14 16 19 20

2.6 2.7 2.8 2.9

Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis.................................... Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.................... Pengertian Rumah Sakit.............................................................. Penelitian Terdahulu...................................................................

22 25 28 29

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 3.2 Objek dan Lokasi Penelitian........................................................ Populasi dan Sampel.................................................................... 3.2.1 3.2.2 3.3 3.4 3.5 Populasi.............................................................................. Sampel................................................................................ 32 32 32 33 34 34 35 35 36 37

Metode Pengumpulan Data.......................................................... Teknik Pengumpulan Data........................................................... Pengujian Instrumen Penelitian.................................................... a. b. Uji Validitas....................................................................... Uji Relibilitas.....................................................................

3.6

Metode Analisis............................................................................

BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian 4.1.1. Visi dan Misi...................................................................... 4.1.2. Tujuan................................................................................ 4.1.3. Bidang Usaha..................................................................... 4.2. Analisis Data 4.2.1 Kinerja Perspektif Keuangan............................................ A. Indikator ROI............................................................... B. Indikator Rasio Efesiensi ............................................ ...................................................................................... 4.2.2 4.2.3 Kinerja Perspektif konsumen............................................ Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis......................... A. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO).......................... B. Indikator Gross Deatd Rate (GDR).............................. 47 51 52 52 43 46 47 41 42 42

C. Indikator Net Deatd Rate (NDR)................................ 4.2.4 Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran......... A. Indikator Produktifitas Karyawan............................... B. Indikator Retensi Karyawan........................................ C. Kepuasan karyawan .................................................... 4.2.5 BAB V PENUTUP 5.1.Kesimpulan........................................................................................ 5.2.Keterbatasan...................................................................................... 5.3.Saran.................................................................................................. LAMPIRAN Hasil keseluruhan Analisis Balanced Scorecard..............

53 54 55 55 56 64

68 70 70

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kekepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Ali Mutasowifin, 2002 : 245).

17

Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingankepentingan masa yang akan datang. Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara sejak 2003 ini, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja

18

rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard (BSC) yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar murya dalam era kesejagatan (globalisasi), disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara, bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu disusun Visi Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik (RENSTRA). Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikatoryang lain seperti pelangan, bisnis inernal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati merupakan salah satu Rumah Sakit Umum di Tayu yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara propesonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak Rumah Sakit Kristen Tayu Pati untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan

19

pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit. Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif penilaian kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu dengan menggunakan Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan. Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini mengambil judul “PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati)”.

1.2.

Perumusan Masalah Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard ? Pembatasan Masalah Pembatasan masalah oleh peneliti dengan maksud agar pembahasan dapat lebih terfokus. Adapun penelitian ini hanya akan membahas mengenai penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu ditinjau dari 4 aspek yaitu aspek keuangan (ROI dan Profit Margin), Pelanggan (kepuasan pelanggan), Proses Bisnis Internal (BTO, GDR,

20

NDR), serta pembelajaran dan Pertumbuhan (Produktivitas karyawan, Rentensi karyawan, Kepuasan karyawan) tahun 2004 – 2005.

1.3. 1.3.1

Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Memberikan gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap penilaian kinerja rumah sakit. 2. Untuk mengetahui sampai sejauh mana penerapan Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu perusahaan. 3. Memberikan suatu alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang memperhatikan aspek finasial dan aspek nonfinasial.

1.3.2

Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pihak-pihak yang membutuhkan sebagai berikut : a. Sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam menilai kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu. b. Menambah wawasan bagi manajemen dan pengurus mengenai pentingnya faktor-faktor nonfinancial yang mempengaruhi kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu. c. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk Rumah

21

Sakit Kristen Tayu.

1.4.

Kerangka Pemikiran Dalam skripsi ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan system pengukuran kinerja yang di sebut BALANCED SCORECARD kepada sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum mengenal sistem pengukapan kinerja tersebut. BALANCED SCORECARD di kembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas organisasi. BALANCED SCORECARD merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis. Empat perspekif utama di sorot melalui BALANCED SCORECARD yaitu: 1. Perpektif keuangan 2. Perpektif konsumen atau pelanggan 3. Perpektif proses internal bisnis 4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan Dalam BALANCED SCORECARD. Keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat. Seperti yang telah di jelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi perusahan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan. Penelitian ini bertujuan

22

untuk menerapkan konsep BALANCED SCORECARD pada Rumah Sakit Kristen Tayu. Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dengan bagan sebagai berikut.

Penerapan BSC pada organisasi sektor swasta

Perspektif keuangan bukan merupakan Kerangka perspektif satu-satunya sebagai indikator penilaian kinerja

Gambar 1.1. Pemikiran

Penerapan BSC pada organisasi sektor publik (RSK Tayu Pati)

Keuangan

Lap. keuangan perusahaan

Pendukung non keuangan dan menentukan tingkat pelayanan

Pelanggan

Customer satisfaction, customer profitabilitas dan pangsa pasar

Proses Bisnis Internal

Inovasi dan operasi

Menentukan pencapaian misi dan visi

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan

Menunjukkan atau memberikan gambaran kinerja perusahaan berdasarkan konsep Balanced Scorecard

23

1.5.

Definisi dan Pengukuran Variabel

Pada bab ini akan dijelaskan tentang variabel-variabel yang akan digunakan dalam mengukur kinerja masing-masing perspektif. Variabel-variabel yang digunakan : 1.5.1 Kinerja Perspektif Keuangan Dalam perspektif keuangan, kinerja untuk mengukur apakah suatu strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan (Mun’im Azka. 2001). Terdiri dari rasio-rasio keuangan yang sesuai dari Laporan Keuangan yaitu : 1. ROI (Return On Investment) Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan akvita untuk menghasilkan laba bersih. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan laba usaha dengan total aktiva. 2. Rasio Efesiensi Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien rumah sakit

24

mempergunakan aktivannya. Pengukurannya dengan membandingkan penjualan dengan aktiva lancar. 1.5.2 Kinerja Perspektif Pelaggan Kinerja ini untuk mengetahui keinginan konsumen atau pelanggan agar konsumen atau pelanggan tidak beralih ke pihak pesaing. Perhitungan kinerja berdasarkan yang dipakai dalam perspektif konsumen ini menggunakan : Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction) Yaitu mengukur seberapa jauh kepuasan konsumen atas pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit. Pengukurannya dari hasil survai terhadap kepuasan konsumen yang dilakukan oleh perusahaan. 1.5.3 Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam perspektif ini, perusahaan mendesain dan mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual (Mun’im Azka. 2001). Perspektif ini menggunakan perhitungan : Operasi Perspektif ini menggunakan perhitungan : 1. BTO (Bed Turn Over Ratio) Prosentase tempat tidur yang tersisa. 2. GDR (Gross Death Rate) Yaitu angka kematian umum untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar. 3. NDR (Net Death Rate) Yaitu angka kematian > 48 jam atau ≥ hari setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar.

1.5.4

Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu : a. Produktivitas karyawan Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi

25

dengan jumlah karyawan. b. Retensi karyawan Untuk mengetahui perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan. c. Kepuasan karyawan Penentu dari kedua pengukuran sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survei kepuasan karyawan melalui kuesioner.

1.6.

Sistematika Penulisan

BAB I

: Pendahuluan
Dalam bab ini penulis akan menguraikan tentang latar belakang masalah, perumusan masalah dan pembatasan masalah, tujuan dan kegunaan penelitian, kerangka pemikiran, definisi

operasional serta sistematika penulisan.

BAB II : Landasan Teori
Dalam bab ini penulis menguraikan tentang teori-teori yang digunakan yang sesuai dengan permasalahan.
BAB III : Metode Penelitian

Dalam bab ini menguraikan tentang objek penelitian, definisi operasional, populasi dan sampel, jenis data, metode

pengumpulan data, pengujian data, dan metode analisis.

BAB IV : Pembahasan
Dalam bab ini menguraikan tentang objek penelitian, dan pembahasan serta analisis yang dilakukan dengan menggunakan teknik analisis pada bab sebelumnya.

26

BAB V : Penutup
Dalam bab ini akan disebutkan kesimpulan dan saran yang diambil setelah dilakukan pembahasan pada bab sebelumnya.

1.1.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau

27

seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode, seiring dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, suatu dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Fauzi, 1995 : 207). Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997 : 419) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.

2.2 Penilaian Kinerja dengan Sistim Tradisional Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah

28

ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan jangka pendek. Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi : 1. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo. 2. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. 3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan. 4. Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri. 5. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam

menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi. Menurut Weston dan Copeland (1989) pengukuran kinerja dengan menggunakan rasio-rasio seperti diatas mempunyai keterbatasan-keterbatasan yaitu :
1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi.

2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika faktor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai

29

pengaruh pada rasio-rasio perbandingannya. 3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan. 4. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik. Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton kelemahankelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu : 1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. 2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

2.3 Balanced Scorecard Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja Tunggal, 2002 : 1).

30

Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza, 1997 : 14). Visi

Tujuan (goal)

Tujuan (goal)

Tujuan (goal)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sumber : Mulyadi & Setyawan 1999. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen

Gambar 2.1 Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi
1. Komunikasi & hubungan Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa

31

yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham konsumen karena untuk tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu Scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari 3 kegiatan : a. Communicating dan education b. Setting goal c. Linking reward to performance measure 2. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi pada saat ini mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulan masing-masing yang saling bersaing antara satu dengan yang lain, sehingga akan menyulitkan manajer untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan akan

menggerakkan mereka ke arah tujuan jangka panjang perusahaan menyeluruh. 3. Umpan balik dan pembelajaran Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat system manajemen perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitor terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari tiga perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard yaitu konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan akan dijadikan sebagai

32

umpan balik dalam mengevaluasi strategi dalam kinerja.

2.4 Kinerja Perspektif Keuangan Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan ekonomi yang diambil (Teuku Mirza, 1997 : 15). Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan & Norton (1996 : 48) mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : a. Pertumbuhan (growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan

penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. b. Bertahan (Sustain Stage) Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Secara konsisten pada

33

tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran.

2.5 Kinerja Perspektif Konsumen Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (1956) perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana jangka

34

panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu : 1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group) a) Pangsa pasar (market share) Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu. b) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama. c) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition) Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen baru dalam pasar. d) Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation) Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan. e) Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability) Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar. 2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement) Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver). Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari : a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service) Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya. b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship) Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut. c. Citra dan reputasi (image & reputation) Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen. 2.6 Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus meng-identifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaikbaiknya. Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham (Ancella Hermawan, 1996 : 56).

35

Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai berikut :
Customer need

Customer need dentified

design

develop

Make

Market

Service

Satisfied Time Market Supply Chain

Business process : • Innovation process • Product design • Product development • Operator process • Manufacture • Marketing • Postable service
Sumber : Norton dan Kaplan, 1996 Gambar 2.2

Generic Value Chain Mode Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu : 1. Inovasi

36

Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. 2. Operasi Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang. 3. Layanan pasca jual Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi.

2.7 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, Usahawan, 1997). Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu : 1. People

37

Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard : a. Tingkat kepuasan karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.

b. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan) Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan. c. Produktivitas karyawan

38

Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. 2. System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

3. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk

39

mengambil keputusan atau bertindak.

Core measurement
Employee retention

Result
Employee production Employee safaction

Enablers
Staff competence Technology infrastructure Climate for action

Gambar 2.3
Kerangka pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan

2.8 Pengertian Rumah Sakit Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien (Azrul Anwar, 1966). Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi beberapa jenis. Menurut Azrul Anwar, rumah sakit dibedaka menjadi empat macam yaitu : 1. Menurut pemilik Ditinjau dari pemiliknya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit pemerintah b. Rumah sakit swasta 2. Menurut filosofi yang dianut Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital). Salah satu faktor yang membedakan rumah sakit milik pemerintah dengan

40

swasta adalah terletak orientasinya terhadap laba. Rumah sakit milik pemerintah merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba tetapi lebih

mengutamakan peningkatan pelayanan. b. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). Rumah sakit swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk mencari keuntungan. 3. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit dibedakan menjadi dua macam yaitu :

a. Rumah sakit umum (general hospital) Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan diselenggarakan. b. Rumah sakit khusus (specialty hospital) Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan. 4. Menurut lokasi rumah sakit Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi beberapa macam tergantung dari sistem pemerintah yang dianut. Contohnya rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota negara, rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi.

2.9 Penelitian Terdahulu 1. Helen Livingston (1999) melakukan penelitian mengenai penerapan BSC

41

pada organisasi nirlaba dengan judul “Creating a BSC Tempalate : O Frame Work For Strategic Planning and Management at Deakin University Library”. Hasil penelitian tersebut adalah untuk perkembangan jangka perpustakaan Deakin selama tiga tahun terakhir memfokuskan pada perencanaan strategi untuk menerapkan strategi tersebut. Perpustakaan harus mempunyai tolok ukur yang jelas yang akan dikomunikasikan ke seluruh karyawan. Penerapan BSC dalam lingkungan perpustakaan Deakin akan semakin relevan dengan penambahan perspektif dari keempat perspektif yang ada yaitu perspektif sumber informasi. 2. Dwi Cahyono (2000) melakukan penelitian mengenai penerapan BSC di sektor publik. Penelitian tersebut mengambil judul “Pengukuran Kinerja BSC Untuk Organisasi Sektor Publik”. Hasil analisis tersebut adalah bahwa untuk kinerja organisasi sektor publik diperlukan banyak pendekatan selain pendekatan keuangan yang menjadi kendala. Jika pendekatan non keuangan dapat diterapkan di organisasi ini. Sebenarnya secara tidak langsung organisasi sektor publik sudah menerapkan pengukuran kinerja BSC akan tetapi belum mengetahui apa yang hendak dipakai dalam mengukur kinerjanya. 3. Azka Mun’in (2001) melakukan penelitian tingkat kepuasan terhadap rumah sakit Islam (RSI) Sultan Agung Semarang yang menyebutkan bahwa selama tahun 1997 – 1999 perspektif konsumen menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan yang belum memuaskan sehingga menyebabkan

42

turunnya customer retention (42,04%) dan pertumbuhan new customer (11,11%). Kemudian pada perspektif pertumbuhan dalam pembelajaran memperlihatkan tingkat kepuasan karyawan yang rendah (45,16%), tingkat kedisiplinan karyawan dan tingkat kesetiaan karyawan menurun (1,72% dan 0,47%). 4. Endah Kusuma I (2003), melakukan penelitian dengan judul “Penerapan BSC Sebagai Alat Ukur Kinerja Pada Organisasi Nirlaba” (Studi Kasus Pada Yayasan Setoran Semarang). Hasil dari penelitian tersebut adalah menyebutkan bahwa selama tahun 2000 – 2002 masing-masing perspektif yang diterapkan pada yayasan tersebut mengalami peningkatan yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan naik sebesar 11%, perspektif proses bisnis internal sebesar 74%, perspektif klien/pelanggan sebesar 68% dan perspektif keuangan 63%.

43

44

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Objek dan Lokasi Penelitian Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah Rumah Sakit Kristen Tayu dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu merupakan langkah strategik yang berdampak besar terhadap kemampuan manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu dalam melipatgandakan kinerjanya, baik ditinjau dari aspek Keuangan maupun aspek Non-Keuangan dan diharapkan Rumah Sakit Kristen Tayu akan mampu bersaing serta berkembang dengan baik.

3.2 Populasi dan Sampel 3.2.1 Populasi Populasi adalah sejumlah individu yang mempunyai sifat atau kepentingan yang sama (Sutrisno Hadi, 1997 : 220). Dalam penelitian ini populasi adalah para konsumen Rumah Sakit Kristen Tayu yang akan digunakan untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen dan karyawan Rumah Sakit Kristen Tayu yang berjumlah 450 orang yang akan digunakan untuk menilai kepuasan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran. 3.2.2 Sampel Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan yang terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam kuesioner. Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk karyawan Rumah Sakit Kristen Tayu adalah metode Non Random Sampling yaitu Convenience

45

Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi yang dipilih sebagai subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki kebebasan untuk memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur Indriantoro & Bambang, 1999 : 130). Penentuan besarnya sampel menggunakan rumus Slovin yaitu : N n= N .d2 + 1 n= 350 = 77,8 (dibulatkan menjadi 78 orang) 350 . 0,12 + 1

keterangan : N n = populasi = sampel

3.3 Metode Pengumpulan Data 3.3.1 Jenis dan Sumber Data 1. Data Primer
Data primer adalah data yang didapat langsung dari sumbernya (Sutrisno Hadi, 1997 : 134).

Data primer ini berupa hasil jawaban responden mengenai kepuasan karyawan tentang semagat kerja, motivasi, kondisi fisik tempat kerja dan tentang rumah sakit secata umum. 2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung, berupa keterangan yang ada hubungannya dengan penelitian yang sifatnya melengkapi atau mendukung data primer (Sutrisno Hadi, 1997 : 134). Dalam penelitian ini data sekunder tersebut berupa data mengenai pelangan atau komsumen, rasio-rasio kinerja Rumah Sakit dan gambaram umum Rumah Sakit Kristen Tayu selama tiga tahun.

46

3.4 Teknik Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Wawancara yaitu dengan mengadakan Tanya jawab langsung dengan pihak Rumah sakit. 2. Kuesoner yaitu melalui pengajuan kuessioner yang mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan karyawan Rumah Sakit. 3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan ketajaman analisis.

3.5 Pengujian Instrumen Penelitian Sebelum dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan menggunakan alat analisis, maka semua instrumen penelitian diuji terlebih dahulu untuk mengetahui apakah instrumen tersebut valid dan reliabel. Pengujian instrumen dilakukan dengan menggunakan : a. Uji Validitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar cocok atau sesuai sebagai alat ukur yang diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar cocok untuk digunakan dalam penelitian ini.

Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor analysis

47

significancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4. Pengambilan Keputusan: (Augusty Ferdinand, 2002 : 133) Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih besar atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut tidak valid. b. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benarbenar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut dan sebaliknya jika reliabilitas pengukur tersebut rendah maka alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis yang dikembangkan oleh Cronbach Alpha ( α ), dengan rumus sebagai berikut : (Imam Ghozali, 2001;129)

α =

k .r 1 + (k − 1)r

Keterangan : α = Koefisien reliabilitas r = rata-rata korelasi antar butir k = jumlah butir Pengambilan Keputusan :

48

-

Jika koefisien Cronbach Alpha ( α ) < 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan tidak reliabel.

-

Jika koefisien Cronbach Alpha ( α ) ≥ 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan reliabel.

3.6 Metode Analisis 1. Analisis kualitatif meliputi klarifikasi visi, misi dan tujuan ke dalam rencana strategi perusahaan. 2. Analisis kuantitatif Pengukuran kinerja masing-masing perspektif. Rumusnya : a. Mengukur kinerja perspektif keuangan Perspektif ini menggunakan perhitungan : ROI =
laba bersih x 100% total aktiva

-

Rasio Efesiensi =

Penjualan x 100% Aktiva Lancar

b. Mengukur kinerja perspektif konsumen Perspektif ini menggunakan perhitungan : Kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu survey yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan konsumen mengukur rata-

49

rata kepuasan pelanggan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1. 1: sangat tidak puas. 2. 2: tidak puas. 3. 3: ragu-ragu. 4. 4: puas. 5. 5: sangat puas. Untuk mengetahui rata-rata kepuasan konsumen maka jumlah skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah konsumen yang menjadi responden. Penentuan kreteria rata-rata kepusan pelanggan. c. Mengukur kinerja perspektif proses internal bisnis. Berdasarkan data sekunder yang diambil dari Rumah Sakit perspektif ini menggunakan perhitungan : BTO (Bed Turn Over Rate) BTO = D A

GDR (Gross Death Rate) GDR = Pm x 1000 mil D

-

NDR (Net Death Rate) NDR = Pm > 48 jam x 1000 mil D

50

Keterangan :
O = rerata tempat terisi dihitung dari jumlah tempat tidur yang terisi, kemudian hasilnya dibagi jumlah hari dalam bulan yang bersangkutan D A T Pm = = = = jumlah pasien keluar (hidup/mati) rerata tempat tidur yang siap dipakai jumlah hari perhitungan (30/31/365) pasien mati

d. Mengukur kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perspektif ini menggunakan perhitungan : Produktivitas karyawan = Perputaran karyawan =
jumlah karyawan keluar x 100% jml total karyawan pada thn berjalan

laba operasi jumlah karyawan

-

Kepuasan karyawan Dianggap sebagai penentu dari kedua pengukuran sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan karyawan melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-rata

kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1. 1: sangat tidak puas. 2. 2: tidak puas. 3. 3: ragu-ragu.

51

4. 4: puas. 5. 5: sangat puas. Kepuasan karyawan = Jumlah karyawan x skor x 100% Total bobot

Untuk mengetahui rata-rata kepuasan karyawan maka jumlah skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah karyawan yang menjadi responden. Penentuan kreteria rata-rata kepusan karyawan.

Tabulasi Perhitungan Keempat Perspektif Balanced Scarecard
Jenis Variabel 1. Perspektif keuangan - ROI Indikator Pengukuran

-

Rasio Efesiensi -

Peningkatan Laba Bersih Penurunan Biaya Operasi

Prosentase laba bersih terhadap total aktiva Presentase penjualan bersih terhadap aktiva lancar kuesuner terhadap kepuasan pelanggan

2. Perspektif pelanggan - Kepuasan pelanggan 3. Perspektif proses internal bisnis - BTO GDR NDR

-

Peningkatan kepuasan pelanggan

-

-

Peningkatan BTO Penurunan GDR Penurunan NDR

-

-

-

-

-

-

Perbandingan antara jumlah pasien keluar dengan tata tempat yang siap pakai Perbandingan antara pasien mati dengan jumlah untuk tiap 1000 pasien keluar Perbandingan antara pasien mati > 48 jam setelah dirawat dengan jumlah untuk tiap-tiap 1.000 pasien keluar

52

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan - Produktivitas karyawan Retensi karyawan Kepuasan karyawan

-

-

Peningkatan produktivitas karyawan Penurunan jumlah karyawan keluar Peningkatan kepuasan karyawan -

Perbandingan antara laba operasi dengan total karyawan Perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan Kuesioner terhadap kepuasan karyawan

-

-

53

BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN

4.2.Gamabaran Umum Obyek Penelitian Penelitian ini bermaksud untuk mengkaji kinerja menggunakan Balance Scorecard yang diterapkan pada Badan Usaha berbentuk Rumah Sakit (Studi kasus pada Rumah Sakit Krinten Tayu Pati. Rumah Sakit Kriten Tayu Pati adalah Rumah Sakit Swasta Daerah Provinsi Jawa Tengah sebagai unit pelaksana teknis Dinas Kesehatan berdasarkan SK Gubernur No. 59/DH.TAP/1972, yang secara taknis fungsional bertanggung jawab kepada Dinas Kesehatan Propinsi Jawa Tengah dan secara taktis operasional kepada Bupati. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati merupakan Rumah Sakit Kelas B Non Pendidikan sesuai dengan SK Menkes No. 93/Menkes/SK/1995 yang struktur organisasinya dan tata kerjanya diatur melalui peraturan Pemerintah Daerah Propinsi Jawa Tengah No. 2 Tahun 2003 yang mengatur Tugas Pokok dan fungsi dengan uraian tugas pada masing-masing unit kegiatan. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati beridiri di atas tanah seluas 41.057 M2 dengan luas bangunan 13.064 M2 dengan 200 tempat tidur yang memberikan pelayanan melalui Instalasi Rawat Jalan, Rawat Inap dan Rawat Darurat serta pelayanan penunjang lainnya dalam tiga belas bidang keahlian/spesifik dan menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan untuk daerah Pati dan sekitarnya.

41

4.2.Visi dan Misi Rumah Sakit merupakan salah satu unit bisnis nir laba yang didirikan dengan mempunyai Visi dan Misi yang hendak dicapai. Adapun Visi dari didirikannya Rumah Sakit Kristen Tayu Pati adalah terwujudnya pelayanan kesehatan masyarakat paripurna yang prima. Sedangkan Misi yang hendak dicapai dari didirikannya rumah sakit kristen Tayu Pati adalah : .1 Menyiapkan dan mengembangkan Sumber Daya Manusia .2 Mendukung sarana dan prasarana kesehatan yang berkualitas dan bermanfaat secara optimal .3 Kerjasama dengan mitra Rumah Sakit .4 Memberikan pelayanan kesehatan yang Profesional .5 Meningkatkan pendapatan Rumah Sakit .6 Meningkatkan Kesejahteraan karyawan 4.2.Tujuan Adapun tujuan dari didirikannya Rumah Sakit Kristen Tayu Pati yaitu memberikan pelayanan kesehatan masyarakat. 4.2.Bidang Usaha Rumah sakit Krintes Tayu Pati merupakan entitas bisnis nir laba yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan kesehatan adapun jasa yang ditawarkan dilayani yaitu meliputi : .1 Pelayanan Medis .2 Pelayanan Gawat Darurat .3 Kamar Operasi

42

.4 Pelayanan Intensif .5 Pelayanan Prinital Resiko Tinggi .6 Pelayanan Keperawatan .7 Pelayanan Anestesi .8 Pelayanan Radiologi .9 Pelayanan Farmasi .10 Pelayanan Laboratorium .11 Pelayanan Rehabilitasi Medis .12 Pelayanan Gizi .13 Rekam Medis .14 Pengendalian Infeksi di RS .15 Pelayanan Sterilisasi Sentral .16 Keselamatan kerja, kebakaran dan ka\ewaspadaan berencana .17 Pemeliharaan suasana .18 Pelayanan lain .19 Perpustakaan 4.2.Analisis Data 4.2.1 Kinerja Perspektif Keuangan Kinerja perspektif keuangan adalah merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang telah dilakukan oleh pihak manajemen. Pada perspektif ini terdapat beberapa indikator yang dijadikan pengukuran kinerja perspektif keuangan tahun 2004-2005 dengan mengacu pada laporan keuangan Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Berdasarkan data

43

skunder yang diperoleh, laporan keuangan tersebut dapat dilihat pada tabel 4.1 dan tabel 4.2 sebagai berikut : Tabel 4.1 Neraca Rumah Sakit Kristen Tayu Per 31 Desember 2004 dan 2005 AKTIVA Akun Saldo 2004 (Rp) Saldo 2005 (Rp) Aktiva Lancar Kas Rp 40.541.750 Rp 52.450.500 Piutang pasien Rp 15.580.000 Rp 25.855.000 Persediaan Rp 9.914.650 Rp 103.450.750 Total Aktiva lancar II Aktiva Tetap Tanah Gedung dan Bangunan Akumulasi Penyusutan Alat Medik Akumulasi Penyusutan Mesin dan Instalasi Akumulasi Penyusutan Perabot Akumulasi Penyusutan Kendaraan Akumulasi Penyusutan Alat Kerja Akumulasi Penyusutan Total Aktiva III Rp 146.036.400 Rp 181.786.250

I

Rp 67.850.000 Rp 126.242.500 Rp 56.809.125 Rp 78.435.000 Rp 35.295.750 Rp 85.750.000 Rp 38.587.500 Rp 45.625.000 Rp 20.531.250 Rp 124.850.000 Rp 56.182.500 Rp 35.200.000 Rp 15.840.000 Rp 486.742.775

Rp 80.850.000 Rp 125.242.500 Rp 63.121.250 Rp 78.435.000 Rp 39.217.500 Rp 85.750.000 Rp 42.875.000 Rp 45.625.000 Rp 22.812.500 Rp 124.850.000 Rp 62.425.000 Rp 35.200.000 Rp 17.600.000 Rp 510.687.500

HUTANG DAN EKUITAS Hutang Jangka Pendek Hutang Pihak Ke III Rp 34.850.700 Total Hutang Jangka Pendek Rp Rp Rp Rp 34.850.700 451.892.075 451.892.075 486.742.775

Rp Rp Rp Rp Rp

30.550.000 30.550.000 480.137.500 480.137.500 510.687.500

IV

Ekuitas Modal + Laba Total Modal Total Hutang dan Ekuitas

44

Tabel 4.2 Laba-Rugi Rumah Sakit Kristen Tayu Periode 2004 dan 2005 A Akun Pendapatan Rawat Inap Rawat Jalan Lain-lain Total Pendapatan B Biaya-biaya Gaji dan tunjangan Pensiun Uang lelah Pemakaian dapur Pemakaian logistik Pemakaian obat Pemakaian alat RT, suplies, dll Pemeliharaan gedung Listrik Telpon BBM PMI Perjalanan Dinas Foto Copy Akses Penyusutan Lain-lain Total Biaya Laba (Rugi) kotor Pajak Laba (Rugu) bersih Sumber : Lampiran I dan II Saldo 2004 (Rp) Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp 705.833.600 450.853.000 6.362.200 1.163.048.800 444.030.500 64.470.600 168.065.300 57.249.100 76.353.050 84.364.350 23.296.800 6.474.300 21.806.700 11.761.225 12.057.300 23.840.000 12.273.200 2.574.300 26.241.950 24.805.125 1.200.900 Saldo 2005 (Rp) Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp 823.334.500 503.415.000 8.448.800 1.335.198.300 479.122.000 77.882.400 172.261.200 68.996.600 86.412.200 87.457.300 27.187.300 4.897.500 37.226.800 15.004.900 18.229.200 25.360.000 15.092.800 1.297.500 28.967.800 24.805.125 1.287.600

Rp 1.060.864.700 Rp Rp Rp 102.184.100 10.218.410 91.965.690

Rp 1.171.528.225 Rp Rp Rp 163.670.075 16.367.007 147.294.068

45

Pada Tebel 4.3 berikut disajikan ukuran hasil dari kinerja perspektif keuangan secara menyeluruh. Tabel 4.3 Rasio-rasio Keuangan RS Kristen Tayu PATI 2004-2005 UKURAN ROI (%) Rasio Efesiensi Sumber : Lampiran I-IV dan VII A. Indikator ROI Indikator ROI bertujuan untuk mengukur peningkatan laba bersih yang dihasilkan dari Rumah Sakit Kristen Tayu Pati pada tahun 20042005 yang diukur dengan membagi prosentase laba bersih dengan total aktova. ROI tahun 2004 ROI = Rp.91.956.690 x 100% Rp.486.742.775 ROI tahun 2005 ROI = Rp.147.294.068 x 100% Rp510.687.500 Tahun 2004 18,98 % 7,9 % 2005 28,84% 7,3 %

ROI = 18,98% ROI = 28,84 % Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.3 di atas, dapat dilihat bahwa nilai ROI dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatas sebesar 9,86% (28,84%-18,98% = 9,86%). Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas investasi/Return On Investment (ROI) yang dilakukan mengalami peningkatan yang baik yaitu sebesar 9,86% karena berdasarkan penilaian kelayakan usaha, apabila

tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah dianggaplayak / baik (www.depkes.go.it/kebijakan/rs/pusk/sistem)

46

B. Indikator Rasio Efesiensi Indicator Rasio Efesiensi bertujuan untuk melihat penurunan biaya operasi dalam hubungannya dengan pendapatan yang digunakan oleh Rumah Sakit Kristen Tayu pada tahun 2004-2005, yang diukur dengan membandingkan pendapatan aktiva lancar. Rasio Efesiensi tahun 2004 Rasio Efesiensi = Rp.1.163.048.800 x 100% Rp.146.036.400 Rasio Efesiensi tahun 2005 Rasio Efesiensi = Rp.1.335.198.300 x 100% Rp181.786.250

ROI = 18,98% ROI = 28,84 % Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.3 di atas dapat dilihat bahwa nilai rasio efesiensi dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesr 0,6%( 7,9% - 7,3% = 0,6%). Hal ini berarti bahwa rasio efesiensi Rumah Sakit menurun sehingga biaya operasi dapat ditekan. 4.22. Kinerja Perspektif Konsumen Basisi dari perspektif ini adalah menciptakan konsumen yang mampu menghasilkan financial return tinggi. Hal tersebut dapat terwujud jika perusahaan memperhatikan proses (aspek waktu, kualitas, kinerja dan layanan) dan hasilnya berupa ukuran hasil (Out Come Measure) sebagai parameter perspektif ini. Tetapi Rumah Sakit Kristen Tayu didirikan bukan sebagai Unit Usaha yang beroreintasi (Profit Oriented). Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur denganmenggunakanindikator kepuasan pasien Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. A. Indikator Kepuasan Pelanggan

47

Indicator kepuasan pelanggan bertujuan untuk mmengukur peningkatan kepuasan pelanggan (pasien), pelanggan adalah orang yang melakukan pemeriksaan di Rumah Sakit Kristen Tayu, yang diukur idukur dengan mengisi daftar pertanyaan kusioner yang telah disediakan. Pasien yang telah menjadi responden sebanyak 100 orang pasien. Hal yang khusus dan mutlak yang harus dilakukan dari kuesioner adalah jawaban dari kuesioner tersebut harus diuji validitas dan reliabilitas. Pengujian tersebut diperlukan agar jawaban yang diberikan benar-benar dapat mengukur apa yang hendak kita ukur.  Uji Validitas Suatu instrument dikatakan valid apabila dapat mengukur apa yang seharusnya dilakukan dan mengukur apa yang seharusnya diukur. Bila instrument tidak valid, maka instrument tersebut tidak bermanfaat bagi peniliti, karena tidak mengukur atau melakukan apa yan seharusnya dilakukan. Untuk melakukan uji validitas instrument penelitian digunakan stsatistic factor analysis isgnificancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4. Apabila nilai Loading Factor menunjukkan nilai lebih besar dari 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid (Augusty Feerdinand, 2002 :133). Pada tabel 4.4 berikut disajikan hasil uji validitas untuk item-item pernyataan tentang Kepuasan Pasien. Tebl 4.4 Hasil Uji Validitas – Dimensi Kepuasan Pasien

48

Pernyataan Loading Factor K1 0,721 K2 0,688 K3 0,690 K4 0,622 K5 0,791 K6 0,687 K7 0,547 K8 0,609 K9 0,594 K10 0,736 K11 0,606 K12 0,585 K13 0,730 K14 0,717 K15 0,612 K16 0,664 K17 0,696 K18 0,668 Sumber : Lampiran XXII

Validiy 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4

Keterangan valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid

Berdasarkan hasil uji validitas pada tabel 4.4 diatas dapat dilihat bahwa nilai Loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai kepuasan pasien memiliki nilsi loading factor di atas atau lebi besar dari 0,4. sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan mengenai Kepuasan Pasien dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reliabilitas dan pengujian hipotesis

 Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat idpercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1989:140). Teknik pengujian reliabilitas dalam penlitian ini

49

menggunakan teknik analisis yang dikembangkan oleh Cronbach Alpha ( α ) Uji relibilitas dilakukan dengan melihat hasil Cronbach`s alpha coefficientlebih besar dari 0,6 maka instrument penelitian dari konstruk tersebut dapat dikatakan reliable (Ima Ghozali, 2001). Pada tebel 4.5 berikut ini disajikan hasil uji reliabilitas untuk item-item pernyataan mengenai kepuasan pasien. Tebel 4.5 Hasil Uji Reliabilitas Cronback`s alpha 0,9167

Dimensi Kepuasan Pasien

Reliability 0,6

Keteranga Reliabel

Sumber : Lampiran XXIII Dari hasil uji reliabilitas yang disajikan pada tebel 4.5 di atas diperoleh nilai cronbach`s alpha untuk dimensi kepuasan pasien sebesar 0,916>0,6. Sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh butir pernyataan untuk kepuasan pasien adalah reliable. Pada tebl 4.7 berikut disajikan ringkasan jawaban / tanggapan responden terhadap pelayanan rumah sakit.

Table 4.7 Statistic deskriptif kepuasan pasien Variable Kepuasan pasien Kisaran teoritis 18 - 90 Kisaran aktual 63 - 90 Rata-rata 69,9800 Median teoritis 54,000

Pengukuran variable tingkat kepuasan pasien menggunakan

50

instrumen Mun`im Azka (2001), terdiri dari 18 pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. Tingkat kepuasan pasien tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan pasien rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien, skor jawaban responden berkisar 63-90 dengan kisaran teoritis 18 – 90. Dari tabel statistik deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepuasan pasien sebesar 54 dan nilai rata-ratanya sebesar 63,9800, sehingga data diketahui bahwa tingkat kepuasan pasien dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. 4.2.3 Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu : Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR). Hasil perhitungan dari ketiga indikator perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel 4. 8 berikut : Tabel 4.8 Kinerja Proses Internal RS Kristen Tayu Pati 2004-2005 Tahun UKURAN 2004 2005 BTO (kali) 16,58 kali 19,39 kali GDR (Permil) 45,8 permil 47,4 permil NDR (Permil) 44,63 permil 30,03 permil A. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk mengukur peningkatan Bed Turnover Ratio (BTO), yang diukur dengan perbandingan antara jumlah pasien yang keluar dengan tempat tidur yang siap pakai.

51

BTO tahun 2004 BTO = 3316 (kali) 200

BTO tahun 2005 BTO = 3878 (kali) 200

BTO = 16,58 KALI BTO = 19,39 kali Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.8 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Bed Turnover ratio dari tahun 20042005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali (19,39 kali – 16,58 kali = 2,81 kali). Hal ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran tempat tidur yang terisi terus meningkat, artinya jumlah pasien yang dapat tertangani oleh rumah sakit Kristen Tayu semakin banyak, karena pada tahun 2005 terjadi peningkatan pasien sebesar 2,81 kali jika dibanding dengan tahun 2004 B. Indikator Gross Death Rate (GDR) Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk mengukur penurunan jumlah pasien yang meninggal dunia di rumah sakit tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara pasien meninggal dunia dengan jumlah untuk tiap pasien keluar. GDR tahun 2004 GDR tahun 2005 152 184 GDR = x 1000 permil GDR = x 1000 permil 3316 3878 GDR = 45,8 permil GDR = 47,4 permil Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.8 di atas dapat dilihat bahwa nilai Gross Death Rate (GDR) dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesar 1,6 permil (47,4 permil-45,8 permil = 1,6 permil). Hal ini berarti bahwa kinerja yang ditunjukkan rumah sakit Kristen Tayu baik dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan serta keamanan terhadap pasien kurang memuaskan karena

52

jumlah pasien yang meninggal belum dapat diminimalisir. C. Indikator Net Death Rate (NDR) Indikator Net Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur penurunan jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih 48 jam dengan tiap-tiap 1000 pasien yang keluar dari rumah sakit. NDR tahun 2004 NDR = 148 x 1000 permil 3316 NDR tahun 2005 NDR = 132 x 1000 permil 3878

NDR = 44,63 permil

NDR = 34,03 permil

Berdasarkan data dan hasilperhitungan yang disajikan pada tabel 4.8 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Net Death Rate (NDR) dari tahun 2004-2005 mengalami penurunan sebesar 1,04 permil (44,63 permil – 34,03 permil = 1,04 permil). Hal ini berarti bahwa kinerja yang ditunjukkan rumah sakit Kristen Tayu dalam hal perawatan intensif dan keamanan terhadap pasien cukup memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih dari 48 jam sudah dapat diminimalisir. 4.2.4 Kinerja Perspektif pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif yang paling mendasar dalam Balance Scorecard. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan

53

menggunakan indikator tiga indikator yaitu : Produktifitas karyawan, Retensi Karyawan dan kepuasan karyawan. Produktifitas karyawan ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan baik sarana maupun prasarana untuk menjalankan aktifitasnya. Karyawan yang berkomitmen ditentukan oleh kualitas lingkungan kinerjanya, yang tercermin dalam kepuasan karyawan terhadap seluruh aspek oraganisasi. Sedangkan kepuasan karyawan merupakan factor yang mempengaruhi tingkat produktifitas karyawan. Hasil perhitungan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan indikator produktifitas karyawan dan retensi karyawan dapat dilihat pada tabel 4.9 berikut : Tabel 4.9 Kinerja Pertumbuhan dan Pembelajaran RS Kristen Tayu Pati 2004-2005 Tahun UKURAN 2004 2005 Produktifitas karyawan Rp 282.276,51/karyawan Rp 429.580,24/karyawan Retensi karyawa 2,2 % 2,8 % Kepuasan karyawan Sumber : Lampiran X, VI dan I-II A. Indikator Produktifitas Karyawan Indikator produktifitas karyawan bertujuan untuk mengukur peningkatan produktifitas karyawan, yang diukur dengan

membandingkan laba operasi dengan total karyawan. Produktifitas karyawan 2004 Produktifitas karyawan = Rp102.184.100 362

Produktifitas karyawan = Rp 282.276,51 perkaryawan

54

Produktifitas karyawan 2005 Produktifitas karyawan = Rp163.670,075 381

Produktifitas karyawan = Rp 429.580,24 Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.9 di atas, dapat dilihat bahwa nilai produktifitas karyawan mengalami peningkatan dari tahun 2004-2005 sebesar 147.303,73 perkaryawan (429.580,24-282.276,51 = Rp 147.303,73 perkaryawan). Hal ini berarti bahwa karyawan rumah sakit memiliki semangat dan etos kerja tinggi dalam menjalankan tanggung jawab yang telah dibebankan.

B. Indikator Retensi Karyawan Indikator Retensi karyawan bertujuan untuk mengukur penurunan jumlah karyawan yang keluar, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah karyawan dengan total karyawan.

Retensi Karyawan tahun 2004 Retensi Karyawan = 8 x 100% 362

Retensi Karyawan tahun 2005 Retensi Karyawan = 11 x 100% 381

Retensi Karyawan = 2,2 %

Retensi Karyawan = 2,8 %

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.9 di atas, dapat dilihat bahwa nilai retensi karyawan dari tahun 20042005 mengalami peningkatan sebesar 0,6% (2,8%-2,2% = 0,6%). Hal ini berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan

55

hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan belum berhasil. Hali ini dikarenakan jumlah karyawan yang kelaur bekerja dari rumah sakit tidak mengalami penurunan. C. Kepuasan Karyawan Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur

peningkatan kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi responden sebanyak 78 karyawan.  Uji Validitas Pada tebel 4.10 berikut disajikan hasil uji validitas untuk item-item pernyataan tentang semangat kerja. Tabel.4.10 Hasil Uji Validitas-Dimensi Semangat Kerja Pernyataan Loading Factor SK1 0,870 SK2 0,870 Sumber : lampiran XIII Validity 0,4 0,4 Keterangan Valid Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.10 di atas dapat dilihat bahwa nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai semangat kerja memiliki nilai loading factor di atas atau lebih besar dari 0,4. sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan mengenai semangat kerja karyawan dapat dikatergorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reliabilitas dan pengujian hipotesis. Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas-Dimensi Kepemimpinan

56

Pernyataan Loading Factor KP1 0,691 KP2 0,717 KP3 0,812 Sumber : Lampiran XIII

Validity 0,4 0,4 0,4

Keterangan Valid Valid Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.11 di atas dapat dilihat bahwa nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai

kepemimpinan memiliki nilai loading factor di atas atau lebih besar dari 0,4. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan mengenai kepemimpinan karyawan dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas dan pengujian hipotesis. Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas – Dimensi Motivasi Pernyataan Loading Factor Validity MV1 0,770 0,4 MV2 0,909 0,4 MV3 0,784 0,4 Sumber : Lampiran XIV

Keterangan Valid Valid Valid

Hasil Uji validitas pada tebel 4.12 di atas dapat dilihat bahwa nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai motivasi memiliki nilai loading factor di atas atau lebih dari 0,4. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pernyataan mengenai motivasi karyawan dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas dan pengujian hepotesis. Tabel 4.13 Hasil Validitas-Dimensi Komunikasi Pernyataan Loading Factor Validity Keterangan

57

K1 0,671 K2 0,820 K3 0,763 Sumber : Lampiran XIV

0,4 0,4 0,4

Valid Valid Valid

Hasil Uji validitas pada tebel 4.13 di atas dapat dilihat bahwa nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai komunikasi memiliki nilai loading factor di atas atau lebih dari 0,4. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pernyataan mengenai komunikasi karyawan dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas dan pengujian hepotesis. Tabel 4.14 Hasil Validitas-Dimensi Kondisi fisik tempat kerja Pernyataan Loading Factor K1 0,671 K2 0,820 K3 0,763 Sumber : Lampiran XV Validity 0,4 0,4 0,4 Keterangan Valid Valid Valid

Hasil Uji validitas pada tebel 4.14 di atas dapat dilihat bahwa nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai kondisi fisik tempat kerja memiliki nilai loading factor di atas atau lebih dari 0,4. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pernyataan mengenai kondisi fisik tempat kerja dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas dan pengujian hepotesis. Tabel 4.15 Hasil Validitas-Dimensi tanggapan keputusan karyawan total terhadap rumah sakit

58

Pernyataan Loading Factor KKT1 0,759 KKT2 0,620 KKT3 0,859 KKT4 0,806 KKT5 0,845 Sumber : Lampiran XV

Validity 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid

Hasil Uji Validitas pada tebel 4.15 di atas dapat dilihat bahwa nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai tanggapan keputusan karyawan total terhadap rumah sakit memiliki nilai

loading factor di atas atau lebih dari 0,4. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pernyataan mengenai tanggapan keputusan karyawan total terhadap rumah sakit dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas dan pengujian hepotesis  Uji Reliabilitas Pada tabel 4.16 berikut ini disajikan hasil uji reliabilitas itemitem pernyataan dari semua dimensi. Tabel 4.16 Hasil Uji Reliabilitas Dimensi Semangat kerja Kepemimpinan Motivasi Komunikasi Kondisi fisik tmp kerja Keputusan karyawan total Cronbach`s alpha 0,6748 0,7285 0,7605 0,6024 0,7203 0,8398 Reliability 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

Sumber : Lampiran XVI-XXI

59

Dari hasil uji reabilitas yang dsiajikan dalam tabel 4.16 di atas diperoleh nilai Cronbach`s alpha untuk seluruh dimensi kepuasan karyawan sebesar lebih dari 0,6. Sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh butir pernyataan untuk kepuasan karyawan adalah Reliabel.

Hasil Pengujian Hipotesis Statistik Deskriptif Analisis stastistik deskriptf dilakukan berdasarkan jawaban dari 78 responden melalui kuestioner, untuk memberikan gambaran

mengenai variabel-variabel dalam penelitian ini, yaitu semangat kerja, kepuasan karyawan. Hasil pengolahan data mengenai statistic deskriptif disajikan dalam tabel berikut : Tabel 4.16 Statistik Deskriptif Variabel Kisaran Variabel Semangat kerja Kepemimpinan Motivasi Komunikasi Kondisi fisik tempat kerja Keputusan karyawan teoritis 2 – 10 3 – 15 3 – 15 3 – 15 3 – 15 5 – 25 aktual 6 – 10 9 – 15 13 – 15 9 – 14 9 – 14 14 – 24 Kisaran Rata-rata 8,1282 13,1410 12,2179 12,3205 12,1262 20,5000 teoritis 6,0000 9,0000 9,0000 9,0000 9,0000 15,0000 Median

Pengukuran variabel tingkat semangat kerja menggunakan instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 2 pernyataan dengan skor 1 sampai 5. tingkat semangat kerja tinggi dengan skala tinggi

60

dan tingkat semangat rendah dengan skala renadah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel tingkat semangat kerja sebesar 6 – 10 dengan kisaran teoritis 2-10. dari tebel statistic deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat semangat kerja sebesar 6 dan nilai rata-ratanya sebesar 8.1282, sehingga data diketahui bahwa tingkat semangat kerja dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Pengukuran variabel tingkat semangat kerja menggunakan instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 3 pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. tingkat kepemimpinan tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepemimpinan rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel kepemimpinan skor jawaban responden berkisar 9-15 dengan kisaran teoritis 3-15. dari tebel statistik deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepemimpinan sebesar 9 dan nilai rata-ratanya sebesar 13.1410, sehingga data diketahui bahwa tingkat kepemimpinan dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Pengukuran variabel tingkat motivasi menggunakan

instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 3 pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. tingkat motivasi tinggi dengan skala tinggi dan tingkat motivasi rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel tingkat motivasi skor jawaban responden berkisar 13-15 dengan kisaran teoritis 3-15. dari tebel statistik

61

deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat motivasi sebesar 9 dan nilai rata-ratanya sebesar 12.21779, sehingga data diketahui bahwa tingkat komunikasi dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Pengukuran variabel tingkat komuniasi menggunakan

instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 3 pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. tingkat komuniasi tinggi dengan skala tinggi dan tingkat komuniasi rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel tingkat komuniasi skor jawaban responden berkisar 9 -14 dengan kisaran teoritis 3-15. dari tebel statistik deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat komuniasi sebesar 9 dan nilai rata-ratanya sebesar 12.3205, sehingga data diketahui bahwa tingkat komuniasi dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Pengukuran variabel tingkat kondisi fisik tempat kerja menggunakan instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 3 pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. tingkat kondisi fisik tempat kerja tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kondisi fisik tempat kerja rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel tingkat kondisi fisik tempat kerja skor jawaban responden berkisar 9 -14 dengan kisaran teoritis 3-15. dari tebel statistik deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kondisi fisik tempat kerja sebesar 9 dan nilai rata-ratanya sebesar 12.1229, sehingga data

62

diketahui bahwa tingkat kondisi fisik tempat kerja dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Pengukuran variabel tingkat kepuasan karyawan

menggunakan instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 5 pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. tingkat kepuasan karyawan tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan karyawan rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel tingkat kepuasan karyawan skor jawaban responden berkisar 14 -24 dengan kisaran teoritis 5-25. dari tebel statistik deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepuasan karyawan sebesar 15 dan nilai rata-ratanya sebesar 20.5000, sehingga data diketahui bahwa tingkat kepuasan karyawan dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. 4.2.5 Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecard Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86% dan indikator rasio efesiensi yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % peningkatan kedua indikator tersebut telah melebihi keukuran kelayakan usaha. Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau tanggapan rata-rata pasien 69,9800 ini masuk pada ketegori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum rumah sakit Kristen Tayu

63

sudah memperhatikan kepuasan pelanggan labih baik lagi. Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya

kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat cepat dan efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun 20042005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap yang telah dirawat lebihd dari 48 jam sudah memuaskan, hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04%. Meskipun nilai GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik, hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang ujungnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar 147.303,73 dan hasil survei terhadap karyawan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit. Retensi karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % berarti bahwa kemampuan rumah skit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikatakan belum berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktifitas karyawan.

64

65

66

Tabel 4.23 Tabulasi Perbandingan Hasil Perhitungan Balance Scorecard Jenis Variabel Perspektif Keuangan ROI Hasil Selama Tahun 2004-2005 Peningkatan ROI 9,86 % Tahun 2004 18,98 % 2005 28,84 % Keterangan Baik Peningkatan ROI berarti Pengembalian tingkat investasi meningkat, hal ini berarti pengelolaan keuangan atas investasi investor dapat dikategorikan baik atau efisien. Baik Kepuasan pasien yang tinggi menunjukkan pasien merasa puas terhadap pelayanan Rumah Sakit. Hal ini berarti Rumah sakit sudah mampu melayani pelanggan secara maksimal Baik Peningkatan BTO ini mengakibatkan Semakin banyak Pasien berobat ke rumah sakit. Hal ini berarti tingkat keparcayaan pasien terhadap pelayanan rumah sakit meningkat

Rasio Efisiensi Prespektif Konsumen Kepuasan Pasien

Peningkatan Rasio Efisiensi 3,13% Kepuasan Pasien tinggi ratarata 69,98 dengan medienteoritis 54

7,9 % -

11,03 % Tinggi

Prespektif Internal BTO

Proses

Bisnis Peningkatan BTO 2.81 kali 16,58 kali 19,39 kali

66 41

GDR

Peningkatan GDR 1,6 permil

45,8 Permil

47,4 Permil

Pelayanan pencegahan dan kecepatan kurang memadai. Hal ini berarti bahwa ruhah sakit perlu meningkatkan kinerja kualitas pelayanan dalam hal penanganan dini.

NDR

Penurunan NDR 1,04 Permil

44,63 Permil

30,03 Permil

Perawatan intensif dan keamanan memadai. Hal ini berarti kualitas perawatan intensif mengalami peningkatan.

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

67

42

Produktifitas Karyawan Retensi Karyawan Kepuasan Karyawan Kesimpulan Scorecard

Belum mampu mempertahankan hubungan baik antar karyawan Kepuasan Karyawan Puas Karyawan merasa puas bernilai 4,11 dengan kebijakan manjemen yang berlaku Balance Secara keseluruhan penilaian kinerja rumah sakit Kristen Tayu menggunakan analisis balance scorecard menunjukkan hasil yang baik karena tiap perspektif menunjukkan hasil yang baik, tetapi perlu dilakukan pembenahan atau peningkatan kinerja pada indikator perspektif yang belum menunjukkan kinerja yang maksimal.

Peningkatan Produktifitas Karyawan Rp. 147.303,73 per karyawan Peningkatan Retensi Karyawan 0,6%

Rp. 282.267,51 per karyawan 2,2%

Rp.429.580,24 per karyawan 2,8%

Baik Memiliki semangat dan etos kerja yang tinggi dan berkualitas

68

BAB V KESIMPULAN

5.1.Kesimpulan Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On Invesment (ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86 % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % meskipun peningkatan kedua indikator tersebut tidak terlalu signifikan.dikarenakan rumah sakit Kristen tayu 50% pasiennya adalah pasien dankin (dana kemiskinan) oleh pemeruntah. 2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan indikator kepuasan pasien Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Berdasarkan hasil survey pada 100 pasien rumah sakit dapat diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban/tanggapan pasien menunjukkan nilai sebesar 3,88, nilai masuk kategori ragu-ragu. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum Rumah Sakit Kristen Tayu belum benar-benar memperhatikan kepuasan pelanggan dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.

69

3. Kinerja Perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR) secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien semakin baik. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai Bed Turnover Ratio dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien yang dapat tertangani oleh rumah sakit Kristen Tayu semakin banyak dan pasien rawat inap yang telah dirawat lebih dari 48 jam sudah memuaskan, hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04 %. Meskipun Nilai GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan. 4. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran diukur dengan menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Produktifitas karyawan, Retensi Karyawan dan Kepuasan Karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar

Rp.147.303,73 per karyawan dan hasil survey terhadap karyawan yang juga menunjukkan rasa puas mereka terhadap kebijakan rumah sakit selama mereka bekerja. Meskipun jika dilihat dari indikator rentensi karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % yang berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan belum berhasil. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu mengadakan evaluasi dan mencari

70

informasi, perihal apa yang menyebabkan tingkat retensi karyawan mengalami peningkatan. Sehingga diharapkan dimasa yang akan

datang tingkat retensi karyawan dapat menurun yang berarti bahwa keharmonisan hubungan dengan karyawan semakin meningkat. Hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktivitas karyawan yang tinggi.

5.2. Keterbatasan Adapun keterbatasan pada penelitian ini yaitu : 1. Jangka waktu pengamatan penelitian ini hanya dua tahun, sehingga kurang menggambarkan kondisi dalam jangka panjang. 2. Pengukuran kinerja pada penelitian ini hanya mendasarkan pada indikator-indikator yang terbatas pada tersedianya data yang digunakan. 5.3. Saran Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah sakit Kristen Tayu Pati, yaitu : 1. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus lebih meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit.

71

2. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan Gross Death Rate (GDR) masih velum menunjukkan kinerja yang maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalam menangani pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Gross Death Rate dapat menurun.. 3. Kinerja perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit perlu lebih ditingkatkan khususnya yang diukur dengan retensi karyawan yang masih belum belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam hal ini pihak rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi akryawan dan melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan kualitas dan pelayanan. 4. Kinerja perspektif pelanggan juga masih belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalismenya dan mencari sebab-sebab mengapa maupun dalam hal apa yang menyebabkan pelanggan (pasien) merasa kurang puas dengan pelayanan rumah sakit selama ini mengingat rumah sakit merupakan bidang pelayanan jasa kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan pelanggannya.

72

SUMMARY PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT (Studi Kasusu Pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati)

Disusun Oleh : Nama : Aji Dwi Prihananto NIM : 99.60.0657

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA SEMARANG 2006

73

74

ABSTRAKSI

Pengukuran kinerja merupakan suatu hal penting bagi sebuah unit bisnis. Pengukuran kinerja Balance Scorecard menyangkut empat perspektif yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Belajar dan Berkembang. Penulis memilih menggunakan Rumah Sakit Kristen Tayu karena selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan masih menitik beratkan pada aspek keuangan. Metode pengujian instrument penelitian yang digunakan yaitu pengujian validitas dan pengujian realibilitas.Berdasarkan hasil penelitian yang sudah dilakukan penulis dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut,Perspektif Keuangan,pertumbuhan ROI dan Rasio Efisiensi mengalami peningkatan, menujukan keuangan meningkat. Perspektif Pelanggan, mampu mempertahankan dan menarik minat pelanggan dan mampu memuaskan pelanggan. Perspktif Proses Bisnis Internal, mampu memberikan fasilitas pelayanan yang baik walaupun pelayanan pencegahan dan kecepatan kurang memadai. Perspektif Belajar dan Berkembang, mampu mempertahankan karyawan dan mampu memuaskan karyawan.

75

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasiinvestasi demi kekepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Ali Mutasowifin, 2002 : 245). Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan

76

Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam programprogram operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara sejak 2003 ini, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard (BSC) yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar murya dalam era kesejagatan (globalisasi), disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara, bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi

77

masyarakat perlu disusun Visi Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik (RENSTRA). Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikatoryang lain seperti pelangan, bisnis inernal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati merupakan salah satu Rumah Sakit Umum di Tayu yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara propesonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak Rumah Sakit Kristen Tayu Pati untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit. Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif penilaian kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu dengan menggunakan Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan. Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini mengambil judul “PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati)”. 1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu diukur dengan menggunakan

78

Balanced Scorecard ? Pembatasan Masalah Pembatasan masalah oleh peneliti dengan maksud agar pembahasan dapat lebih terfokus. Adapun penelitian ini hanya akan membahas mengenai penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu ditinjau dari 4 aspek yaitu aspek keuangan (ROI dan Profit Margin), Pelanggan (kepuasan pelanggan), Proses Bisnis Internal (BTO, GDR, NDR), serta pembelajaran dan Pertumbuhan (Produktivitas karyawan, Rentensi karyawan, Kepuasan karyawan) tahun 2004 – 2005. 1.3. 1.3.1 Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Memberikan gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap penilaian kinerja rumah sakit. 2. Untuk mengetahui sampai sejauh mana penerapan Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu perusahaan. 3. Memberikan suatu alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang memperhatikan aspek finasial dan aspek nonfinasial. 1.3.2 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pihak-pihak yang membutuhkan sebagai berikut : a. Sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam menilai kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu. b. Menambah wawasan bagi manajemen dan pengurus mengenai pentingnya faktor-faktor nonfinancial yang mempengaruhi kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu. c. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk

79

Rumah Sakit Kristen Tayu. 1.4. Kerangka Pemikiran Dalam skripsi ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan system pengukuran kinerja yang di sebut BALANCED SCORECARD kepada sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum mengenal sistem pengukapan kinerja tersebut. BALANCED SCORECARD di kembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas organisasi. BALANCED SCORECARD merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis. Empat perspekif utama di sorot melalui BALANCED SCORECARD yaitu: 1. Perpektif keuangan 2. Perpektif konsumen atau pelanggan 3. Perpektif proses internal bisnis 4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan Dalam BALANCED SCORECARD. Keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat. Seperti yang telah di jelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi perusahan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan. Penelitian ini bertujuan untuk menerapkan konsep BALANCED SCORECARD pada Rumah Sakit Kristen Tayu. Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dengan bagan sebagai berikut. Gambar 1.1. Kerangka Pemikiran

80

Penerapan BSC pada organisasi sektor swasta

Perspektif keuangan bukan merupakan perspektif satu-satunya sebagai indikator penilaian kinerja

Penerapan BSC pada organisasi sektor publik (RSK Tayu Pati)

Keuangan

Lap. keuangan perusahaan

Pendukung non keuangan dan menentukan tingkat pelayanan

Pelanggan

Customer satisfaction, customer profitabilitas dan pangsa pasar

Proses Bisnis Internal

Inovasi dan operasi

Menentukan pencapaian misi dan visi

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan

Menunjukkan atau memberikan gambaran kinerja perusahaan berdasarkan konsep Balanced Scorecard

1.1.

BAB II

LANDASAN TEORI 2.1 Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode, seiring dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang

81

diproyeksikan, suatu dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Fauzi, 1995 : 207). Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997 : 419) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. 2.2 Balanced Scorecard Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja Tunggal, 2002 : 1). Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan,

82

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza, 1997 : 14). Visi

Tujuan (goal)

Tujuan (goal)

Tujuan (goal)

Sumber : Mulyadi & Setyawan 1999. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Gambar 2.1 Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi
1. Komunikasi & hubungan Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham konsumen karena untuk tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu Scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari 3 kegiatan : a. Communicating dan education b. Setting goal c. Linking reward to performance measure 2. Rencana Bisnis

83

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi pada saat ini mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulan masing-masing yang saling bersaing antara satu dengan yang lain, sehingga akan menyulitkan manajer untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan akan menggerakkan mereka ke arah tujuan jangka panjang perusahaan menyeluruh. 3. Umpan balik dan pembelajaran Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat system manajemen perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitor terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari tiga perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard yaitu konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan akan dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi dalam kinerja.

2.3 Kinerja Perspektif Keuangan Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan ekonomi yang diambil (Teuku Mirza, 1997 : 15). Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan & Norton (1996 : 48) mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : a. Pertumbuhan (growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus

84

kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. b. Bertahan (Sustain Stage) Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran.

85

2.4 Kinerja Perspektif Konsumen Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (1956) perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu : 1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group) a) Pangsa pasar (market share) Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu. b) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama. c) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition) Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen baru dalam pasar. d) Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation) Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan. e) Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability) Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar. 2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement) Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver).

86

Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari : a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service) Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya. b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship) Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut. c. Citra dan reputasi (image & reputation) Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen. 2.5 Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus meng-identifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaikbaiknya. Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham (Ancella Hermawan, 1996 : 56). Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai berikut :

87

Customer need dentified

design

develop

Make

Market

Service

Customer need

Satisfied

Business process : • • • • • • • Innovation process Product design

Time Market

Supply Chain

Product development Operator process Manufacture Marketing Postable service

Sumber : Norton dan Kaplan, 1996 Gambar 2.2

Generic Value Chain Mode Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu : 1. Inovasi Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan dilakukan perhatian, proses dibandingkan operasi. pengukuran tahap kinerja ini yang dalam Pada perusahaan

mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. 2. Operasi Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada

88

pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang. 3. Layanan pasca jual Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi.

2.6 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, Usahawan, 1997). Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu : 1. People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard : a. Tingkat kepuasan karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.

89

b. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan) Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan untuk sia-sia terus apabila berada tidak dalam mempertahankan perusahaan. c. Produktivitas karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. 2. System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. 3. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan karyawannya

90

kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.

Core measurement
Employee retention

Result
Employee production Employee safaction

Enablers Gambar 2.3

Staff competence

Technology infrastructure

Climate for action

Kerangka pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan 2.7 Pengertian Rumah Sakit Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien (Azrul Anwar, 1966). Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi beberapa jenis. Menurut Azrul Anwar, rumah sakit dibedaka menjadi empat macam yaitu : 1. Menurut pemilik Ditinjau dari pemiliknya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit pemerintah b. Rumah sakit swasta 2. Menurut filosofi yang dianut Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital). Salah satu faktor yang membedakan rumah sakit milik pemerintah

91

dengan swasta adalah terletak orientasinya terhadap laba. Rumah sakit milik pemerintah merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba tetapi lebih mengutamakan peningkatan pelayanan. b. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). Rumah sakit swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk mencari keuntungan.

3. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit dibedakan menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit umum (general hospital) Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan diselenggarakan. b. Rumah sakit khusus (specialty hospital) Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan. 4. Menurut lokasi rumah sakit Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi beberapa macam tergantung dari sistem pemerintah yang dianut. Contohnya rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota negara, rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi.

92

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Objek dan Lokasi Penelitian Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah Rumah Sakit Kristen Tayu dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu merupakan langkah strategik yang berdampak besar terhadap kemampuan manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu dalam melipatgandakan kinerjanya, baik ditinjau dari aspek Keuangan maupun aspek Non-Keuangan dan diharapkan Rumah Sakit Kristen Tayu akan mampu bersaing serta berkembang dengan baik. 3.2 Populasi dan Sampel 3.2.1 Populasi Populasi adalah sejumlah individu yang mempunyai sifat atau kepentingan yang sama (Sutrisno Hadi, 1997 : 220). Dalam penelitian ini populasi adalah para konsumen Rumah Sakit Kristen Tayu yang akan digunakan untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen dan karyawan Rumah Sakit Kristen Tayu yang berjumlah 450 orang yang akan digunakan untuk menilai kepuasan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.

3.2.2

Sampel

93

Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan yang terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaanpertanyaan yang ada dalam kuesioner. Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk karyawan Rumah Sakit Kristen Tayu adalah metode Non Random Sampling yaitu Convenience Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi yang dipilih sebagai subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki kebebasan untuk memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur Indriantoro & Bambang, 1999 : 130). Penentuan besarnya sampel menggunakan rumus Slovin yaitu : n= n= N N .d2 + 1 350 = 77,8 (dibulatkan menjadi 78 orang) 350 . 0,12 + 1

keterangan : N n = populasi = sampel

3.3 Teknik Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Wawancara yaitu dengan mengadakan Tanya jawab langsung dengan pihak Rumah sakit. 2. Kuesoner yaitu melalui pengajuan kuessioner yang mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan karyawan Rumah Sakit. 3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai

94

aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan ketajaman analisis. 3.4 Pengujian Instrumen Penelitian Sebelum dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan menggunakan alat analisis, maka semua instrumen penelitian diuji terlebih dahulu untuk mengetahui apakah instrumen tersebut valid dan reliabel. Pengujian instrumen dilakukan dengan menggunakan : a. Uji Validitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar cocok atau sesuai sebagai alat ukur yang diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar cocok untuk digunakan dalam penelitian ini.

Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor analysis significancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4. Pengambilan Keputusan: (Augusty Ferdinand, 2002 : 133) Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih besar atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut tidak valid. b. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut dan sebaliknya jika reliabilitas pengukur tersebut rendah maka alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis yang dikembangkan oleh Cronbach Alpha ( α ), dengan rumus sebagai berikut

95

: (Imam Ghozali, 2001;129)

α =

k .r 1 + (k − 1)r

Keterangan : α = Koefisien reliabilitas r = rata-rata korelasi antar butir k = jumlah butir Pengambilan Keputusan : Jika koefisien Cronbach Alpha ( α ) < 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan tidak reliabel. Jika koefisien Cronbach Alpha ( α ) ≥ 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan reliabel. 3.5 Metode Analisis 1. Analisis kualitatif meliputi klarifikasi visi, misi dan tujuan ke dalam rencana strategi perusahaan. 2. Analisis kuantitatif Pengukuran kinerja masing-masing perspektif. Rumusnya : a. Mengukur kinerja perspektif keuangan Perspektif ini menggunakan perhitungan : ROI =
laba bersih x 100% total aktiva

Rasio Efesiensi =

Penjualan x 100% Aktiva Lancar

b. Mengukur kinerja perspektif konsumen Perspektif ini menggunakan perhitungan : Kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu survey yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan

96

kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan konsumen mengukur rata-rata kepuasan pelanggan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1. 1: sangat tidak puas. 2. 2: tidak puas. 3. 3: ragu-ragu. 4. 4: puas. 5. 5: sangat puas. Untuk mengetahui rata-rata kepuasan konsumen maka jumlah skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah konsumen yang menjadi responden. Penentuan kreteria rata-rata kepusan pelanggan. c. Mengukur kinerja perspektif proses internal bisnis. Berdasarkan data sekunder yang diambil dari Rumah Sakit perspektif ini menggunakan perhitungan : BTO (Bed Turn Over Rate) BTO = D A Pm x 1000 mil D Pm > 48 jam x 1000 mil D

GDR (Gross Death Rate) GDR =

-

NDR (Net Death Rate) NDR =

Keterangan :
O = rerata tempat terisi dihitung dari jumlah tempat tidur yang terisi, kemudian hasilnya dibagi jumlah hari dalam bulan yang bersangkutan D A T = = = jumlah pasien keluar (hidup/mati) rerata tempat tidur yang siap dipakai jumlah hari perhitungan (30/31/365)

97

Pm

=

pasien mati

d. Mengukur kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perspektif ini menggunakan perhitungan : Produktivitas karyawan = Perputaran karyawan =
jumlah karyawan keluar x 100% jml total karyawan pada thn berjalan

laba operasi jumlah karyawan

-

Kepuasan karyawan Dianggap sebagai penentu dari kedua pengukuran sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan karyawan melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-rata kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1. 1: sangat tidak puas. 2. 2: tidak puas. 3. 3: ragu-ragu. 4. 4: puas. 5. 5: sangat puas. Kepuasan karyawan = Jumlah karyawan x skor x 100% Total bobot

Untuk mengetahui rata-rata kepuasan karyawan maka jumlah skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah karyawan yang menjadi responden. Penentuan kreteria rata-rata kepusan karyawan.

Tabulasi Perhitungan Keempat Perspektif Balanced Scarecard
Jenis Variabel 1. Perspektif keuangan Indikator Pengukuran

98

-

ROI

-

Rasio Efesiensi 2. Perspektif pelanggan - Kepuasan pelanggan 3. Perspektif proses internal bisnis - BTO GDR

Peningkatan Laba Bersih Penurunan Biaya Operasi Peningkatan kepuasan pelanggan Peningkatan BTO Penurunan GDR

-

Prosentase laba bersih terhadap total aktiva Presentase penjualan bersih terhadap aktiva lancar kuesuner terhadap kepuasan pelanggan

-

-

-

-

-

-

-

NDR Penurunan NDR

-

Perbandingan antara jumlah pasien keluar dengan tata tempat yang siap pakai Perbandingan antara pasien mati dengan jumlah untuk tiap 1000 pasien keluar Perbandingan antara pasien mati > 48 jam setelah dirawat dengan jumlah untuk tiap-tiap 1.000 pasien keluar

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan - Produktivitas karyawan Retensi karyawan Kepuasan karyawan

-

-

-

-

Peningkatan produktivitas karyawan Penurunan jumlah karyawan keluar Peningkatan kepuasan karyawan

Perbandingan antara laba operasi dengan total karyawan Perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan Kuesioner terhadap kepuasan karyawan

BAB IV ANALISIS DATA PEMBAHASAN

99

4.1 Analisis Data 4.1.1 Kinerja Perspektif Keuangan A. Indikator ROI ROI dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatas sebesar 9,86% (28,84%-18,98% = 9,86%). Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas investasi/Return On Investment (ROI) yang dilakukan mengalami peningkatan yang baik yaitu sebesar 9,86% karena berdasarkan penilaian kelayakan usaha, apabila tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah dianggaplayak/baik. B. Indikator Rasio Efesiensi nilai rasio efesiensi dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesr 0,6%( 7,9% - 7,3% = 0,6%). Hal ini berarti bahwa rasio efesiensi Rumah Sakit menurun sehingga biaya operasi dapat ditekan. 4.1.2 Kinerja Perspektif Konsumen Barisi dari perspektif ini adalah menciptakan konsumen yang mampu menghasilkan financial return tinggi. Hal tersebut dapat terwujud jika perusahaan memperhatikan proses (aspek waktu, kualitas, kinerja dan layanan) dan hasilnya berupa ukuran hasil (Out Come Measure) sebagai parameter perspektif. Statistic deskriptif kepuasan pasien Variable Kepuasan pasien Kisaran teoritis 18 - 90 Kisaran aktual 63 - 90 Rata-rata 69,9800 Median teoritis 54,000

Pengukuran variable tingkat kepuasan pasien menggunakan instrumen Mun`im Azka (2001), terdiri dari 18 pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. Tingkat kepuasan pasien tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan pasien rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien, skor jawaban responden berkisar 63-90 dengan kisaran teoritis 18 – 90. Dari tabel statistik deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepuasan pasien

100

sebesar 54 dan nilai rata-ratanya sebesar 63,9800, sehingga data diketahui bahwa tingkat kepuasan pasien dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. 4.1.3 Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu : Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR). Hasil perhitungan dari ketiga indikator perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel UKURAN BTO (kali) GDR (Permil) NDR (Permil) Tahun 2004 16,58 kali 45,8 permil 44,63 permil 2005 19,39 kali 47,4 permil 30,03 permil

4.1.4 Kinerja Perspektif pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif yang paling mendasar dalam Balance Scorecard. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan menggunakan indikator tiga indikator yaitu : Produktifitas karyawan, Retensi Karyawan dan kepuasan karyawan. Produktifitas karyawan ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan baik sarana maupun prasarana untuk menjalankan aktifitasnya. Karyawan yang berkomitmen ditentukan oleh kualitas lingkungan kinerjanya, yang tercermin dalam kepuasan karyawan terhadap seluruh aspek oraganisasi. Sedangkan kepuasan karyawan merupakan factor yang mempengaruhi tingkat produktifitas karyawan. Hasil perhitungan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan indikator produktifitas karyawan dan retensi karyawan dapat dilihat pada tabel 4.9 berikut: UKURAN Produktifitas karyawan Tahun 2004 Rp 282.276,51/karyawan 2005 Rp 429.580,24/karyawan

101

Retensi karyawa Kepuasan karyawan A. Kepuasan Karyawan

2,2 % -

2,8 % -

Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur peningkatan kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi responden sebanyak 78 karyawan Hasil Pengujian Hipotesis Statistik Deskriptif Analisis stastistik deskriptf dilakukan berdasarkan jawaban dari 78 responden melalui kuestioner, untuk memberikan gambaran mengenai variabel-variabel dalam penelitian ini, yaitu semangat kerja, kepuasan karyawan. Hasil pengolahan data mengenai statistic deskriptif disajikan dalam tabel berikut : Variabel Semangat kerja Kepemimpinan Motivasi Komunikasi Kondisi fisik tempat kerja Keputusan karyawan Kisaran teoritis 2 – 10 3 – 15 3 – 15 3 – 15 3 – 15 5 – 25 Kisaran aktual 6 – 10 9 – 15 13 – 15 9 – 14 9 – 14 14 – 24 Rata-rata 8,1282 13,1410 12,2179 12,3205 12,1262 20,5000 Median teoritis 6,0000 9,0000 9,0000 9,0000 9,0000 15,0000

4.2. Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecard Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86% dan indikator rasio efesiensi yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % peningkatan kedua indikator tersebut telah melebihi keukuran kelayakan usaha. Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau tanggapan rata-rata pasien 69,9800 ini masuk pada ketegori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum rumah sakit Kristen Tayu

102

sudah memperhatikan kepuasan pelanggan labih baik lagi. Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat cepat dan efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun 20042005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap yang telah dirawat lebihd dari 48 jam sudah memuaskan, hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04%. Meskipun nilai GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik, hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang ujungnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar 147.303,73 dan hasil survei terhadap karyawan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit. Retensi karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % berarti bahwa kemampuan rumah skit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikatakan belum berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktifitas karyawan.

103

104

105

BAB V KESIMPULAN 5.1.Kesimpulan Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On Invesment (ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86 % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % meskipun peningkatan kedua indikator tersebut tidak terlalu signifikan.dikarenakan rumah sakit Kristen tayu 50% pasiennya adalah pasien dankin (dana kemiskinan) oleh pemeruntah. 2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan indikator kepuasan pasien Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Berdasarkan hasil survey pada 100 pasien rumah sakit dapat diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban/tanggapan pasien menunjukkan nilai sebesar 3,88, nilai masuk kategori ragu-ragu. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum Rumah Sakit Kristen Tayu belum benar-benar memperhatikan kepuasan pelanggan dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan. 3. Kinerja Perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR) secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien semakin baik. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai Bed Turnover Ratio dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien yang dapat tertangani oleh rumah sakit Kristen Tayu semakin banyak dan pasien rawat inap

106

yang telah dirawat lebih dari 48 jam sudah memuaskan, hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04 %. Meskipun Nilai GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan. 4. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran diukur dengan menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Produktifitas karyawan, Retensi Karyawan dan Kepuasan Karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar Rp.147.303,73 per karyawan dan hasil survey terhadap karyawan yang juga menunjukkan rasa puas mereka terhadap kebijakan rumah sakit selama mereka bekerja. Meskipun jika dilihat dari indikator rentensi karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % yang berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan belum berhasil. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu mengadakan evaluasi dan mencari informasi, perihal apa yang menyebabkan tingkat retensi karyawan mengalami peningkatan. Sehingga diharapkan dimasa yang akan datang tingkat retensi karyawan dapat menurun yang berarti bahwa keharmonisan hubungan dengan karyawan semakin meningkat. Hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktivitas karyawan yang tinggi. 5.2. Saran Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah sakit Kristen Tayu Pati, yaitu : 1. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus lebih meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit.

107

2. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan Gross Death Rate (GDR) masih velum menunjukkan kinerja yang maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalam menangani pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Gross Death Rate dapat menurun.. 3. Kinerja perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit perlu lebih ditingkatkan khususnya yang diukur dengan retensi karyawan yang masih belum belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam hal ini pihak rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi akryawan dan melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan kualitas dan pelayanan. 4. Kinerja perspektif pelanggan juga masih belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalismenya dan mencari sebab-sebab mengapa maupun dalam hal apa yang menyebabkan pelanggan (pasien) merasa kurang puas dengan pelayanan rumah sakit selama ini mengingat rumah sakit merupakan bidang pelayanan jasa kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan pelanggannya.

108

DAFTAR PUSTAKA Mirza, Teuku. 1997. Balance Scorecard. Usahawan. No. 06 tahun XXVI 1997 Indriantoro, Nur dan Bambang S. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Managemen. Yogyakarta : BPFE. Kaplan. Robert S dan David Norton. 1996. Balanced Scorecard : Transalting Startegi Info Action Bostom : Harvard Business School. Mulyadi.2001. Akuntansi Manajemen. STIE YKPN. Yogyakarta Mulyadi.2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Jakarta : Salemba Empat. Mun`im Azka.2001. Balance Scorecard Sebagai Alat ukur Kinerja (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Islam Sultan Agung Semarang). Tidak untuk diterbitkan. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang. Fauzi. 1995. Kamus Akuntansi Praktisi. Suarabaya : Indah Hadi, Sutrisno, 1997, Metodologi Research, Untuk Penulisan Paper, Skripsi, Thesis, Disertasi, Yogyakarta. Andi Offiset. Hermawan, Ancella. 1996. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Managemen Strategi. Jakarta : IAI. Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penlian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi, Jurnal Universitas Paramadina Vol. 3 : Hal 245-264. Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland. 1995. Manajemen Keuangan. Jilid I, Edisi ke 9, Jakarta ; Binarupa Aksana. Wijaya, Tunggal, Amin. 2002. Mamahami Konsep Balance Scorecard. Cetakan ke 2 : Harvindo

109

SUMMARY PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT (Studi Kasusu Pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati)

Disusun Oleh : Nama : Aji Dwi Prihananto NIM : 99.60.0657

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA SEMARANG 2006

110

111

ABSTRAKSI

Pengukuran kinerja merupakan suatu hal penting bagi sebuah unit bisnis. Pengukuran kinerja Balance Scorecard menyangkut empat perspektif yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Belajar dan Berkembang. Penulis memilih menggunakan Rumah Sakit Kristen Tayu karena selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan masih menitik beratkan pada aspek keuangan. Metode pengujian instrument penelitian yang digunakan yaitu pengujian validitas dan pengujian realibilitas.Berdasarkan hasil penelitian yang sudah dilakukan penulis dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut,Perspektif Keuangan,pertumbuhan ROI dan Rasio Efisiensi mengalami peningkatan, menujukan keuangan meningkat. Perspektif Pelanggan, mampu mempertahankan dan menarik minat pelanggan dan mampu memuaskan pelanggan. Perspktif Proses Bisnis Internal, mampu memberikan fasilitas pelayanan yang baik walaupun pelayanan pencegahan dan kecepatan kurang memadai. Perspektif Belajar dan Berkembang, mampu mempertahankan karyawan dan mampu memuaskan karyawan.

112

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasiinvestasi demi kekepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Ali Mutasowifin, 2002 : 245). Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan

113

Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam programprogram operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara sejak 2003 ini, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard (BSC) yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar murya dalam era kesejagatan (globalisasi), disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara, bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi

114

masyarakat perlu disusun Visi Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik (RENSTRA). Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikatoryang lain seperti pelangan, bisnis inernal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati merupakan salah satu Rumah Sakit Umum di Tayu yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara propesonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak Rumah Sakit Kristen Tayu Pati untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit. Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif penilaian kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu dengan menggunakan Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan. Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini mengambil judul “PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati)”. 1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu diukur dengan menggunakan

115

Balanced Scorecard ? Pembatasan Masalah Pembatasan masalah oleh peneliti dengan maksud agar pembahasan dapat lebih terfokus. Adapun penelitian ini hanya akan membahas mengenai penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu ditinjau dari 4 aspek yaitu aspek keuangan (ROI dan Profit Margin), Pelanggan (kepuasan pelanggan), Proses Bisnis Internal (BTO, GDR, NDR), serta pembelajaran dan Pertumbuhan (Produktivitas karyawan, Rentensi karyawan, Kepuasan karyawan) tahun 2004 – 2005. 1.3. 1.3.1 Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Memberikan gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap penilaian kinerja rumah sakit. 2. Untuk mengetahui sampai sejauh mana penerapan Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu perusahaan. 3. Memberikan suatu alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang memperhatikan aspek finasial dan aspek nonfinasial. 1.3.2 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pihak-pihak yang membutuhkan sebagai berikut : a. Sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam menilai kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu. b. Menambah wawasan bagi manajemen dan pengurus mengenai pentingnya faktor-faktor nonfinancial yang mempengaruhi kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu. c. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk

116

Rumah Sakit Kristen Tayu. 1.4. Kerangka Pemikiran Dalam skripsi ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan system pengukuran kinerja yang di sebut BALANCED SCORECARD kepada sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum mengenal sistem pengukapan kinerja tersebut. BALANCED SCORECARD di kembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas organisasi. BALANCED SCORECARD merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis. Empat perspekif utama di sorot melalui BALANCED SCORECARD yaitu: 1. Perpektif keuangan 2. Perpektif konsumen atau pelanggan 3. Perpektif proses internal bisnis 4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan Dalam BALANCED SCORECARD. Keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat. Seperti yang telah di jelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi perusahan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan. Penelitian ini bertujuan untuk menerapkan konsep BALANCED SCORECARD pada Rumah Sakit Kristen Tayu. Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dengan bagan sebagai berikut. Gambar 1.1. Kerangka Pemikiran

117

Penerapan BSC pada organisasi sektor swasta

Perspektif keuangan bukan merupakan perspektif satu-satunya sebagai indikator penilaian kinerja

Penerapan BSC pada organisasi sektor publik (RSK Tayu Pati)

Keuangan

Lap. keuangan perusahaan

Pendukung non keuangan dan menentukan tingkat pelayanan

Pelanggan

Customer satisfaction, customer profitabilitas dan pangsa pasar

Proses Bisnis Internal

Inovasi dan operasi

Menentukan pencapaian misi dan visi

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan

Menunjukkan atau memberikan gambaran kinerja perusahaan berdasarkan konsep Balanced Scorecard

1.1.

BAB II

LANDASAN TEORI 2.1 Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode, seiring dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang

118

diproyeksikan, suatu dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Fauzi, 1995 : 207). Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997 : 419) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. 2.2 Balanced Scorecard Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja Tunggal, 2002 : 1). Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan,

119

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza, 1997 : 14). Visi

Tujuan (goal)

Tujuan (goal)

Tujuan (goal)

Sumber : Mulyadi & Setyawan 1999. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Sasaran Strategik (strategic objectives)

Gambar 2.1 Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi
1. Komunikasi & hubungan Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham konsumen karena untuk tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu Scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari 3 kegiatan : a. Communicating dan education b. Setting goal c. Linking reward to performance measure 2. Rencana Bisnis

120

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi pada saat ini mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulan masing-masing yang saling bersaing antara satu dengan yang lain, sehingga akan menyulitkan manajer untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan akan menggerakkan mereka ke arah tujuan jangka panjang perusahaan menyeluruh. 3. Umpan balik dan pembelajaran Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat system manajemen perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitor terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari tiga perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard yaitu konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan akan dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi dalam kinerja.

2.3 Kinerja Perspektif Keuangan Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan ekonomi yang diambil (Teuku Mirza, 1997 : 15). Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan & Norton (1996 : 48) mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : a. Pertumbuhan (growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus

121

kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. b. Bertahan (Sustain Stage) Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran.

122

2.4 Kinerja Perspektif Konsumen Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (1956) perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu : 1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group) a) Pangsa pasar (market share) Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu. b) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama. c) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition) Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen baru dalam pasar. d) Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation) Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan. e) Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability) Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar. 2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement) Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver).

123

Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari : a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service) Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya. b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship) Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut. c. Citra dan reputasi (image & reputation) Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen. 2.5 Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus meng-identifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaikbaiknya. Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham (Ancella Hermawan, 1996 : 56). Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai berikut :

124

Customer need dentified

design

develop

Make

Market

Service

Customer need

Satisfied

Business process : • • • • • • • Innovation process Product design

Time Market

Supply Chain

Product development Operator process Manufacture Marketing Postable service

Sumber : Norton dan Kaplan, 1996 Gambar 2.2

Generic Value Chain Mode Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu : 1. Inovasi Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan dilakukan perhatian, proses dibandingkan operasi. pengukuran tahap kinerja ini yang dalam Pada perusahaan

mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. 2. Operasi Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada

125

pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang. 3. Layanan pasca jual Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi.

2.6 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, Usahawan, 1997). Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu : 1. People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard : a. Tingkat kepuasan karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.

126

b. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan) Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan untuk sia-sia terus apabila berada tidak dalam mempertahankan perusahaan. c. Produktivitas karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. 2. System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. 3. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan karyawannya

127

kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.

Core measurement
Employee retention

Result
Employee production Employee safaction

Enablers Gambar 2.3

Staff competence

Technology infrastructure

Climate for action

Kerangka pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan 2.7 Pengertian Rumah Sakit Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien (Azrul Anwar, 1966). Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi beberapa jenis. Menurut Azrul Anwar, rumah sakit dibedaka menjadi empat macam yaitu : 1. Menurut pemilik Ditinjau dari pemiliknya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit pemerintah b. Rumah sakit swasta 2. Menurut filosofi yang dianut Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital). Salah satu faktor yang membedakan rumah sakit milik pemerintah

128

dengan swasta adalah terletak orientasinya terhadap laba. Rumah sakit milik pemerintah merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba tetapi lebih mengutamakan peningkatan pelayanan. b. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). Rumah sakit swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk mencari keuntungan.

3. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit dibedakan menjadi dua macam yaitu : a. Rumah sakit umum (general hospital) Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan diselenggarakan. b. Rumah sakit khusus (specialty hospital) Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan. 4. Menurut lokasi rumah sakit Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi beberapa macam tergantung dari sistem pemerintah yang dianut. Contohnya rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota negara, rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi.

129

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Objek dan Lokasi Penelitian Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah Rumah Sakit Kristen Tayu dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu merupakan langkah strategik yang berdampak besar terhadap kemampuan manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu dalam melipatgandakan kinerjanya, baik ditinjau dari aspek Keuangan maupun aspek Non-Keuangan dan diharapkan Rumah Sakit Kristen Tayu akan mampu bersaing serta berkembang dengan baik. 3.2 Populasi dan Sampel 3.2.1 Populasi Populasi adalah sejumlah individu yang mempunyai sifat atau kepentingan yang sama (Sutrisno Hadi, 1997 : 220). Dalam penelitian ini populasi adalah para konsumen Rumah Sakit Kristen Tayu yang akan digunakan untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen dan karyawan Rumah Sakit Kristen Tayu yang berjumlah 450 orang yang akan digunakan untuk menilai kepuasan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.

3.2.2

Sampel

130

Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan yang terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaanpertanyaan yang ada dalam kuesioner. Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk karyawan Rumah Sakit Kristen Tayu adalah metode Non Random Sampling yaitu Convenience Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi yang dipilih sebagai subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki kebebasan untuk memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur Indriantoro & Bambang, 1999 : 130). Penentuan besarnya sampel menggunakan rumus Slovin yaitu : n= n= N N .d2 + 1 350 = 77,8 (dibulatkan menjadi 78 orang) 350 . 0,12 + 1

keterangan : N n = populasi = sampel

3.3 Teknik Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Wawancara yaitu dengan mengadakan Tanya jawab langsung dengan pihak Rumah sakit. 2. Kuesoner yaitu melalui pengajuan kuessioner yang mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan karyawan Rumah Sakit. 3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai

131

aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan ketajaman analisis. 3.4 Pengujian Instrumen Penelitian Sebelum dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan menggunakan alat analisis, maka semua instrumen penelitian diuji terlebih dahulu untuk mengetahui apakah instrumen tersebut valid dan reliabel. Pengujian instrumen dilakukan dengan menggunakan : a. Uji Validitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar cocok atau sesuai sebagai alat ukur yang diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar cocok untuk digunakan dalam penelitian ini.

Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor analysis significancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4. Pengambilan Keputusan: (Augusty Ferdinand, 2002 : 133) Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih besar atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut tidak valid. b. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut dan sebaliknya jika reliabilitas pengukur tersebut rendah maka alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis yang dikembangkan oleh Cronbach Alpha ( α ), dengan rumus sebagai berikut

132

: (Imam Ghozali, 2001;129)

α =

k .r 1 + (k − 1)r

Keterangan : α = Koefisien reliabilitas r = rata-rata korelasi antar butir k = jumlah butir Pengambilan Keputusan : Jika koefisien Cronbach Alpha ( α ) < 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan tidak reliabel. Jika koefisien Cronbach Alpha ( α ) ≥ 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan reliabel. 3.5 Metode Analisis 1. Analisis kualitatif meliputi klarifikasi visi, misi dan tujuan ke dalam rencana strategi perusahaan. 2. Analisis kuantitatif Pengukuran kinerja masing-masing perspektif. Rumusnya : a. Mengukur kinerja perspektif keuangan Perspektif ini menggunakan perhitungan : ROI =
laba bersih x 100% total aktiva

Rasio Efesiensi =

Penjualan x 100% Aktiva Lancar

b. Mengukur kinerja perspektif konsumen Perspektif ini menggunakan perhitungan : Kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu survey yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan

133

kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan konsumen mengukur rata-rata kepuasan pelanggan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1. 1: sangat tidak puas. 2. 2: tidak puas. 3. 3: ragu-ragu. 4. 4: puas. 5. 5: sangat puas. Untuk mengetahui rata-rata kepuasan konsumen maka jumlah skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah konsumen yang menjadi responden. Penentuan kreteria rata-rata kepusan pelanggan. c. Mengukur kinerja perspektif proses internal bisnis. Berdasarkan data sekunder yang diambil dari Rumah Sakit perspektif ini menggunakan perhitungan : BTO (Bed Turn Over Rate) BTO = D A Pm x 1000 mil D Pm > 48 jam x 1000 mil D

GDR (Gross Death Rate) GDR =

-

NDR (Net Death Rate) NDR =

Keterangan :
O = rerata tempat terisi dihitung dari jumlah tempat tidur yang terisi, kemudian hasilnya dibagi jumlah hari dalam bulan yang bersangkutan D A T = = = jumlah pasien keluar (hidup/mati) rerata tempat tidur yang siap dipakai jumlah hari perhitungan (30/31/365)

134

Pm

=

pasien mati

d. Mengukur kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perspektif ini menggunakan perhitungan : Produktivitas karyawan = Perputaran karyawan =
jumlah karyawan keluar x 100% jml total karyawan pada thn berjalan

laba operasi jumlah karyawan

-

Kepuasan karyawan Dianggap sebagai penentu dari kedua pengukuran sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan karyawan melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-rata kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1. 1: sangat tidak puas. 2. 2: tidak puas. 3. 3: ragu-ragu. 4. 4: puas. 5. 5: sangat puas. Kepuasan karyawan = Jumlah karyawan x skor x 100% Total bobot

Untuk mengetahui rata-rata kepuasan karyawan maka jumlah skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah karyawan yang menjadi responden. Penentuan kreteria rata-rata kepusan karyawan.

Tabulasi Perhitungan Keempat Perspektif Balanced Scarecard
Jenis Variabel 1. Perspektif keuangan Indikator Pengukuran

135

-

ROI

-

Rasio Efesiensi 2. Perspektif pelanggan - Kepuasan pelanggan 3. Perspektif proses internal bisnis - BTO GDR

Peningkatan Laba Bersih Penurunan Biaya Operasi Peningkatan kepuasan pelanggan Peningkatan BTO Penurunan GDR

-

Prosentase laba bersih terhadap total aktiva Presentase penjualan bersih terhadap aktiva lancar kuesuner terhadap kepuasan pelanggan

-

-

-

-

-

-

-

NDR Penurunan NDR

-

Perbandingan antara jumlah pasien keluar dengan tata tempat yang siap pakai Perbandingan antara pasien mati dengan jumlah untuk tiap 1000 pasien keluar Perbandingan antara pasien mati > 48 jam setelah dirawat dengan jumlah untuk tiap-tiap 1.000 pasien keluar

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan - Produktivitas karyawan Retensi karyawan Kepuasan karyawan

-

-

-

-

Peningkatan produktivitas karyawan Penurunan jumlah karyawan keluar Peningkatan kepuasan karyawan

Perbandingan antara laba operasi dengan total karyawan Perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan Kuesioner terhadap kepuasan karyawan

136

BAB IV ANALISIS DATA PEMBAHASAN

4.1 Analisis Data 4.1.1 Kinerja Perspektif Keuangan A. Indikator ROI ROI dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatas sebesar 9,86% (28,84%-18,98% = 9,86%). Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas investasi/Return On Investment (ROI) yang dilakukan mengalami peningkatan yang baik yaitu sebesar 9,86% karena berdasarkan penilaian kelayakan usaha, apabila tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah dianggaplayak/baik. B. Indikator Rasio Efesiensi nilai rasio efesiensi dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesr 0,6%( 7,9% - 7,3% = 0,6%). Hal ini berarti bahwa rasio efesiensi Rumah Sakit menurun sehingga biaya operasi dapat ditekan. 4.1.2 Kinerja Perspektif Konsumen Barisi dari perspektif ini adalah menciptakan konsumen yang mampu menghasilkan financial return tinggi. Hal tersebut dapat terwujud jika perusahaan memperhatikan proses (aspek waktu, kualitas, kinerja dan layanan) dan hasilnya berupa ukuran hasil (Out Come Measure) sebagai parameter perspektif. Statistic deskriptif kepuasan pasien Variable Kepuasan pasien Kisaran teoritis 18 - 90 Kisaran aktual 63 - 90 Rata-rata 69,9800 Median teoritis 54,000

Pengukuran variable tingkat kepuasan pasien menggunakan instrumen Mun`im Azka (2001), terdiri dari 18 pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. Tingkat kepuasan pasien tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan pasien rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil

137

pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien, skor jawaban responden berkisar 63-90 dengan kisaran teoritis 18 – 90. Dari tabel statistik deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepuasan pasien sebesar 54 dan nilai rata-ratanya sebesar 63,9800, sehingga data diketahui bahwa tingkat kepuasan pasien dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. 4.1.3 Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu : Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR). Hasil perhitungan dari ketiga indikator perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel UKURAN BTO (kali) GDR (Permil) NDR (Permil) Tahun 2004 16,58 kali 45,8 permil 44,63 permil 2005 19,39 kali 47,4 permil 30,03 permil

4.1.4 Kinerja Perspektif pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif yang paling mendasar dalam Balance Scorecard. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan menggunakan indikator tiga indikator yaitu : Produktifitas karyawan, Retensi Karyawan dan kepuasan karyawan. Produktifitas karyawan ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan baik sarana maupun prasarana untuk menjalankan aktifitasnya. Karyawan yang berkomitmen ditentukan oleh kualitas lingkungan kinerjanya, yang tercermin dalam kepuasan karyawan terhadap seluruh aspek oraganisasi. Sedangkan kepuasan karyawan merupakan factor yang mempengaruhi tingkat produktifitas karyawan. Hasil perhitungan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan indikator produktifitas karyawan dan retensi karyawan

138

dapat dilihat pada tabel 4.9 berikut: UKURAN Produktifitas karyawan Retensi karyawa Kepuasan karyawan A. Kepuasan Karyawan Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur peningkatan kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi responden sebanyak 78 karyawan Hasil Pengujian Hipotesis Statistik Deskriptif Analisis stastistik deskriptf dilakukan berdasarkan jawaban dari 78 responden melalui kuestioner, untuk memberikan gambaran mengenai variabel-variabel dalam penelitian ini, yaitu semangat kerja, kepuasan karyawan. Hasil pengolahan data mengenai statistic deskriptif disajikan dalam tabel berikut : Variabel Semangat kerja Kepemimpinan Motivasi Komunikasi Kondisi fisik tempat kerja Keputusan karyawan Kisaran teoritis 2 – 10 3 – 15 3 – 15 3 – 15 3 – 15 5 – 25 Kisaran aktual 6 – 10 9 – 15 13 – 15 9 – 14 9 – 14 14 – 24 Rata-rata 8,1282 13,1410 12,2179 12,3205 12,1262 20,5000 Median teoritis 6,0000 9,0000 9,0000 9,0000 9,0000 15,0000 Tahun 2004 Rp 282.276,51/karyawan 2,2 % 2005 Rp 429.580,24/karyawan 2,8 % -

4.2. Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecard Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86% dan indikator rasio efesiensi yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % peningkatan kedua indikator tersebut telah melebihi keukuran kelayakan usaha. Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara

139

umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau tanggapan rata-rata pasien 69,9800 ini masuk pada ketegori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum rumah sakit Kristen Tayu sudah memperhatikan kepuasan pelanggan labih baik lagi. Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat cepat dan efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun 20042005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap yang telah dirawat lebihd dari 48 jam sudah memuaskan, hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04%. Meskipun nilai GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik, hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang ujungnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar 147.303,73 dan hasil survei terhadap karyawan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit. Retensi karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % berarti bahwa kemampuan rumah skit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikatakan belum berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktifitas karyawan.

140

141

BAB V KESIMPULAN 5.1.Kesimpulan Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On Invesment (ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86 % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % meskipun peningkatan kedua indikator tersebut tidak terlalu signifikan.dikarenakan rumah sakit Kristen tayu 50% pasiennya adalah pasien dankin (dana kemiskinan) oleh pemeruntah. 2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan indikator kepuasan pasien Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Berdasarkan hasil survey pada 100 pasien rumah sakit dapat diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban/tanggapan pasien menunjukkan nilai sebesar 3,88, nilai masuk kategori ragu-ragu. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum Rumah Sakit Kristen Tayu belum benar-benar memperhatikan kepuasan pelanggan dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan. 3. Kinerja Perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR) secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien semakin baik. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai Bed Turnover Ratio dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien yang dapat tertangani oleh rumah sakit Kristen Tayu semakin banyak dan pasien rawat inap

142

yang telah dirawat lebih dari 48 jam sudah memuaskan, hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04 %. Meskipun Nilai GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan. 4. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran diukur dengan menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Produktifitas karyawan, Retensi Karyawan dan Kepuasan Karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar Rp.147.303,73 per karyawan dan hasil survey terhadap karyawan yang juga menunjukkan rasa puas mereka terhadap kebijakan rumah sakit selama mereka bekerja. Meskipun jika dilihat dari indikator rentensi karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % yang berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan belum berhasil. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu mengadakan evaluasi dan mencari informasi, perihal apa yang menyebabkan tingkat retensi karyawan mengalami peningkatan. Sehingga diharapkan dimasa yang akan datang tingkat retensi karyawan dapat menurun yang berarti bahwa keharmonisan hubungan dengan karyawan semakin meningkat. Hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktivitas karyawan yang tinggi. 5.2. Saran Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah sakit Kristen Tayu Pati, yaitu : 1. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus lebih meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit.

143

2. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan Gross Death Rate (GDR) masih velum menunjukkan kinerja yang maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalam menangani pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Gross Death Rate dapat menurun.. 3. Kinerja perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit perlu lebih ditingkatkan khususnya yang diukur dengan retensi karyawan yang masih belum belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam hal ini pihak rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi akryawan dan melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan kualitas dan pelayanan. 4. Kinerja perspektif pelanggan juga masih belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalismenya dan mencari sebab-sebab mengapa maupun dalam hal apa yang menyebabkan pelanggan (pasien) merasa kurang puas dengan pelayanan rumah sakit selama ini mengingat rumah sakit merupakan bidang pelayanan jasa kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan pelanggannya.

144

DAFTAR PUSTAKA Mirza, Teuku. 1997. Balance Scorecard. Usahawan. No. 06 tahun XXVI 1997 Indriantoro, Nur dan Bambang S. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Managemen. Yogyakarta : BPFE. Kaplan. Robert S dan David Norton. 1996. Balanced Scorecard : Transalting Startegi Info Action Bostom : Harvard Business School. Mulyadi.2001. Akuntansi Manajemen. STIE YKPN. Yogyakarta Mulyadi.2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Jakarta : Salemba Empat. Mun`im Azka.2001. Balance Scorecard Sebagai Alat ukur Kinerja (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Islam Sultan Agung Semarang). Tidak untuk diterbitkan. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang. Fauzi. 1995. Kamus Akuntansi Praktisi. Suarabaya : Indah Hadi, Sutrisno, 1997, Metodologi Research, Untuk Penulisan Paper, Skripsi, Thesis, Disertasi, Yogyakarta. Andi Offiset. Hermawan, Ancella. 1996. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Managemen Strategi. Jakarta : IAI. Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penlian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi, Jurnal Universitas Paramadina Vol. 3 : Hal 245-264. Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland. 1995. Manajemen Keuangan. Jilid I, Edisi ke 9, Jakarta ; Binarupa Aksana. Wijaya, Tunggal, Amin. 2002. Mamahami Konsep Balance Scorecard. Cetakan ke 2 : Harvindo

145

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->