P. 1
kerangka perencanaan apbn

kerangka perencanaan apbn

|Views: 166|Likes:

More info:

Published by: Ari Mulianta Ginting on Apr 17, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/18/2015

pdf

text

original

KERANGKA PEMIKIRAN REFORMASI PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Modul 1

     

Kata Pengantar
Dalam rangka penyusunan RPJMN 2010-2014 dan Renstra KL 2010-2014, diharapkan sudah mengimplementasikan pokok-pokok reformasi perencanaan dan penganggaran seperti dituangkan dalam UU 25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) dan paket perundang-undangan di bidang Keuangan Negara, terutama UU 17/2003 tentang Keuangan Negara. Pokokpokok reformasi tersebut antara lain berkenaan dengan pelaksanaan perencanaan dan penganggaran yang berbasis kinerja dengan perspektif jangka menengah. Sebagai langkah awal pelaksanaan amanat undang-undang tersebut di atas, diperlukan upaya penyempurnaan struktur Program dan Kegiatan Kementerian/Lembaga. Sebagai langkah teknis pelaksanaannya, diperlukan kegiatan pelatihan dan sosialisasi bagi seluruh Kementerian/Lembaga dalam rangka upaya penyempurnaan struktur Program dan Kegiatan tersebut. Sejauh ini telah disusun pedoman Restukturisasi Program dan Kegiatan, namun untuk menunjang pelaksanaan sosialisasi dan pelatihan Restrukturisasi Program dan Kegiatan kepada seluruh Kementerian/Lembaga, masih dirasakan perlu untuk menyusun beberapa panduan yaitu: Modul 1. Kerangka Pemikiran Reformasi Perencanaan dan Penganggaran, Modul 2. Langkah Teknis Penyusunan Program dan Kegiatan, serta Modul 3. Tutorial Software Penyusunan Program dan Kegiatan. Modul 1. Kerangka Pemikiran Reformasi Perencanaan dan Penganggaran ini disusun untuk memberikan pembekalan mengenai konsep perencanaan dan penganggaran berbasis kinerja dan berjangka menengah dalam rangka pelaksanaan reformasi perencanaan dan penganggaran sebagaimana telah diamanatkan oleh undang-undang.

i

Walaupun penjelasan dalam modul ini telah dirasa memadai, apabila masih terdapat hal-hal yang perlu untuk didiskusikan, kiranya dapat menghubungi: Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) Direktorat Alokasi Pendanaan Pembangunan Jl. Taman Suropati No. 2, Jakarta 10301 Telepon (021) 3910201 Ext. 308, 568, 569, 570, 571 dan 472 Fax (021) 3148553

ii

.............. 30  Pendekatan Penyempurnaan Desain Program dan Kegiatan Kementerian/Lembaga (Restrukturisasi program dan kegiatan) ................................................................ 27  b)  Allocative Efficiency .................. 8  Tujuan..... Reformasi Perencanaan Dan Penganggaran .................. 11  Prasyarat dan Syarat Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja dan Berjangka Menengah .......... 3  b)  Allocative Efficiency ..  E...............Daftar Isi Kata Pengantar ................................................ 14  penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berjangka Menengah ........ 28  c)  Operational Efficiency .......iii A.................i DaftarIsi .3 a)  Aggregate Fiscal Discipline .................................. 35  c)  Pendekatan Penyusunan Kinerja ................ 21  Pencapaian dan Permasalahan yang Dihadapi Saat Ini .....................................  ................... sasaran dan tantangan penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berjangka Menengah dan Berbasis Kinerja ..................................................................  H.  I............................................................................. 30  Permasalahan Desain Program .......................... 17  penerapan Perencanaan dan Penganggaran berbasis kinerja ........................... 38  iii C...................  F............................... 34  a)  Prinsip Restrukturisai Program dan Kegiatan ......  G. 34  b)  Desain Arsitektur Program ..........................  D.............................. 27  a)  Aggregate Fiscal Discipline ................ 4  c)  Operational Efficiency ............... B.1 Konsep Kerangka Pendanaan (Public Expenditure Management) ................................................................................................................

      .

REFORMASI PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN Reformasi perencanaan dan penganggaran diawali dengan diterbitkannya peraturan perundang-undangan seperti UndangUndang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional. berjangka menengah (Medium Term Expenditure Framework2) dan sistem penganggaran terpadu (Unified Budgeting3). PP Nomor 39/2006 tentang Tata Cara Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan dan PP Nomor 40/2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional yang menekankan pada perencanaan dan penganggaran yang berbasis kinerja (Performance Based Budgeting1). Perencanaan dan penganggaran yang berbasis kinerja. dengan mempertimbangkan implikasi biaya keputusan yang bersangkutan pada tahun berikutnya yang dituangkan dalam prakiraan maju Penyusunan rencana keuangan tahunan yang dilakukan secara terintegrasi untuk seluruh jenis belanja guna melaksanakan kegiatan pemerintahan yang didasarkan pada prinsip pencapaian efisiensi alokasi dana 1 . Peraturan perundangundangan tersebut telah dilengkapi dengan PP Nomor 20/2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah (RKP). (ii) Pengukuran biaya untuk menghasilkan penggunaan informasi kinerja outcome dan output. serta (iii) Penilaian keefektifan dan efisiensi belanja dengan berbagai alat analisis Pendekatan penganggaran berdasarkan kebijakan. pengambilan keputusan terhadap kebijakan tersebut dilakukan dalam perspektif lebih dari satu tahun anggaran. berjangka menengah serta penganggaran terpadu merupakan perwujudan dari pelaksanaan tiga prinsip pengelolaan keuangan publik (Public 1    Mekanisme dalam meningkatkan manfaat sumber daya yang dianggarkan ke sektor 2 3 publik terhadap pencapaian hasil (outcome) dan keluaran (output) melalui key performance indicators (KPI) yang terkait dengan 3 (tiga) hal yaitu (i) Pengukuran kinerja.A. PP Nomor 21/2004 tentang Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga (RKA-K/L).

4 5 Pendekatan penyusunan prakiraan resource envelope (ketersediaan anggaran) dalam jangka menengah yang sesuai dengan tujuan kebijakan fiskal jangka menengah (menjaga kesinambungan fiskal/fiscal sustainability) Perhitungan kebutuhan dana untuk tahun anggaran berikutnya dari tahun yang direncanakan guna memastikan kesinambungan program dan kegiatan yang telah disetujui dan menjadi dasar penyusunan anggaran tahun berikutnya 2 .Financial Management). Hasil dari restrukturisasi program dan kegiatan tersebut akan diimplementasikan dalam penyusunan RPJMN 2010-2014 dan Renstra K/L 2010-2014. dan (iii) Efisiensi dalam pelaksanaan dengan meminimalkan biaya untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan (technical and operational efficiency). Agar penerapan Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM). yaitu. dan (ii) Penerapan akuntabilitas kinerja Kementerian/Lembaga. dan Anggaran Terpadu dapat dioptimalkan. Anggaran Berbasis Kinerja. (i) Penerapan akuntabilitas Kabinet. (ii) Alokasi pada prioritas untuk mencapai manfaat yang terbesar dari dana yang terbatas (allocative efficiency) yaitu melalui penerapan Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (Medium Term Expenditure Framework) yang terdiri dari penerapan Prakiraan Maju (Forward Estimates5). (i) Kerangka Kebijakan Fiskal Jangka Menengah (Medium Term Fiscal Framework4) yang dilaksanakan secara konsisten (aggregate fiscal disciplin). Anggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting). Restrukturisasi program dan kegiatan tersebut bertujuan mewujudkan perencanaan yang berorientasi kepada hasil (outcome) dan keluaran (output) sebagai dasar. dan Anggaran Terpadu (Unified Budget). diperlukan suatu upaya untuk menata kembali struktur program dan kegiatan Kementerian/Lembaga (restrukturisasi program dan kegiatan).

B. 3 . KONSEP KERANGKA PENDANAAN (PUBLIC EXPENDITURE MANAGEMENT) Diagram Pendekatan Reformasi Perencanaan Dan Penganggaran a) Aggregate Fiscal Discipline (Disiplin  Fiskal Agregat)   Dalam rangka mewujudkan anggaran yang sehat dan berkesinambungan perlu diterapkan konsep aggregate fiscal discipline. Penerapan konsep aggregate fiscal discipline terkait dengan tahapan penyusunan kerangka ekonomi makro yang berkesinambungan dan sehat terhadap anggaran negara (Kerangka Kebijakan Fiskal Jangka Menengah/Medium Term Fiscal Framework). Kerangka makro ini harus dapat memadukan proyeksi yang bersifat “politis” yang menitik beratkan pada pertumbuhan ekonomi (ekspansif) dan proyeksi yang mempertimbangkan kesinambungan fiskal. Prinsip ini merupakan sebuah guideline dalam melakukan penganggaran terutama dalam menentukan besaran pengeluaran pemerintah.

47-88. Central agencies harus dapat menyediakan perkiraan resources envelope agregat sehingga disiplin fiskal dapat direncanakan dengan baik melalui pertimbangan yang netral. b) Allocative Efficiency (Efisiensi Alokasi)   Konsep allocative efficiency me ngacu kepada kapasitas pemerintah untuk mendistribusikan sumber daya yang ada kepada program maupun kegiatan yang lebih efektif dalam mencapai sasaran pembangunan nasional (strategic objective). Schick6 menyebutkan bahwa aturan main untuk memastikan adanya kontrol terhadap pengeluaran fiskal agregat sebaiknya ditetapkan melalui proses pengambilan keputusan yang ter-sentralisasi atau topdown. dan harus dipatuhi oleh kementerian dan lembaga pemerintahan lainnya. 6  Schick. pemerintah dituntut untuk dapat melakukan prioritasi terhadap anggaran guna mencapai sasaran pembangunan yang diwujudkan dengan mempertegas keterkaitan yang erat antara prioritas. Central agencies berperan dalam menentukan sasaran fiskal. Untuk itu kerjasama dan komitmen yang baik antar lembaga merupakan faktor penting dalam menentukan keberhasilan konsep ini. Dalam pelaksanaannya. Central agencies berwenang untuk menentukan besaran yang bersifat agregat. Detail pengeluaran dan penggunaan akan dilimpahkan kepada pengguna anggaran maupun ke dalam unit-unit lainnya yang bersifat operasional. program dan kegiatan pokok dengan penganggarannya.. Konsep ini sebaiknya juga dapat disusun secara independen dari tekanan-tekanan sektoral maupun politis.Dalam penerapan konsep aggregate fiscal discipline diperlukan setting institusi yang menitikberatkan pada peran central agencies. Jika tidak bisa lepas dari tekanan-tekanan tersebut maka anggaran negara cenderung akan bersifat akomodatif. A Contemporary Approach to Public Expenditure Management. A.  4 . menyeluruh dan lintas sektoral. pp.

Penerapan forward estimates dalam perspektif jangka menengah menciptakan kepastian pendanaan bagi kementerian/lembaga. 3. Kepastian tersebut memberikan kesempatan pada kementerian/lembaga dalam merencanakan pengeluaran/belanja pada tahun-tahun berikutnya secara efisien sesuai dengan prinsip allocative efficiency. Performances Based Budgeting (anggaran berbasis kinerja). dengan prasyarat berupa fleksibilitas pada pengguna anggaran serta fokus terhadap outcomes. 5 . Penerapan konsep Allocative Efficiency dilaksanakan melalui: 1. a) Penganggaran berbasis kinerja menekankan pada pencapaian hasil dan keluaran dari program/kegiatan dengan meningkatkan efisiensi dan efektifitas dari penggunaan sumber daya yang terbatas. 2. b) Anggaran berbasis kinerja dalam konsep allocative efficiency mengarah pada peningkatan efektivitas pengeluaran melalui alokasi sumber daya pada prioritas tertinggi agar hasil yang diharapkan dapat tercapai. Forward Estimates yang memperhitungkan konsekuensi putusan terhadap anggaran pada tahun berikutnya dalam bentuk rolling plan.Penentuan prioritas memuat fokus dan kegiatan-kegiatan prioritas yang jelas dan terukur (serta dilengkapi dengan perhitungan biaya yang jelas) sehingga dapat lebih mencerminkan pemecahan masalah terhadap sasaran pembangunan nasional yang ditetapkan. Unified Budget (anggaran terpadu) memperlihatkan keterpaduan (konsolidasi) antara anggaran operasional dengan anggaran investasi. Hal ini akan memberikan gambaran pelaksanaan efisiensi alokasi oleh satuan kerja/unit organisasi tertentu.

keputusan alokasi yang signifikan. kegiatan. 5. Adanya kewenangan pengeluaran. Review ini diharapkan juga dapat menghasilkan sasaran. 3. dalam rangka penerapan konsep allocative efficiency dalam sistem perencanaan dan penganggaran. konsep allocative efficiency diterapkan pada saat spending ministry merencanakan kegiatannya (proposal kegiatan) setelah menerima pagu dari central agencies. Proposal tersebut. 2. dengan kewenangan penyusunan kegiatan dilakukan sepenuhnya oleh spending ministry. perubahan kebijakan yang dilakukan. indikator kinerja dan kebutuhan alokasinya.Berkaitan dengan 3 (tiga) poin di atas. ada beberapa hal yang harus dipenuhi terlebih dahulu yaitu : 1. sebaiknya juga telah didahului oleh review yang dilakukan oleh spending ministry terhadap program dan kegiatan berjalan. Adanya kerangka sasaran jangka menengah (terkait disiplin fiskal). Proposal tersebut harus mencakup penjelasan masing-masing kebijakan yang direncanakan. 6 . 4. perubahan maupun penghematan alokasi pada pengguna anggaran. Adanya prioritas yang terdesain dengan baik dalam mencapai sasaran pembangunan baik yang bersifat nasional maupun sektoral. Pemerintah mendorong realokasi untuk meningkatkan efektivitas program. Adanya cabinet review yang memfokuskan pada perubahan kebijakan yang ada atau kebijakan baru. Review bertujuan untuk melihat efisiensi dan efektivitas masing-masing kegiatan sehingga dapat dipertimbangkan dalam usulan alokasi. sasaran baru dengan mengacu kepada prioritas nasional saat itu. Pengguna anggaran berkewajiban untuk mengevaluasi kegiatan dan melaporkan kinerja dan outcome yang dihasilkan. Pada tahap pelaksanaan Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM).

maka keuntungan yang didapat yaitu : 1. Adapun kondisi penerapan konsep allocative efficiency (efisiensi alokasi) dalam konteks perencanaan dan penganggaran berbasis kinerja dan berjangka menengah dibagi menjadi 3 tahapan penerapan yaitu : 1. Kriteria untuk memiliki kegiatan yang direalokasi dapat diterapkan misalnya. Realokasi tersebut dapat digunakan untuk mempertajam alokasi pada prioritas serta merencanakan efisiensi suatu kegiatan. kriteria tingkat penyerapan. 5. Mendorong langkah pengguna anggaran untuk lebih mengefisienkan anggarannya. Hal ini akan mempermudah proses realokasi di berbagai kegiatan. Realokasi yang bersifat lintas sektoral. Adanya kecenderungan pengguna anggaran enggan melakukan realokasi. 6. konsep allocative efficiency dapat diwujudkan dengan adanya kapasitas untuk melakukan realokasi anggaran. Pertimbangan secara nasional terhadap prioritas dan sasaran pembangunan. 2.Proses hearing atas proposal yang dilakukan oleh central agencies bersama spending ministry pengusul juga dapat digunakan sebagai forum untuk mengimplementasikan prinsip allocative efficiency sehingga keterkaitan antara perencanaan dan penganggaran menjadi lebih kuat. 3. Realokasi dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu dilakukan secara terpusat atau diserahkan pada masing-masing pengguna anggaran. yang diarahkan untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja dengan cara pencantuman performance targets dan/atau performance results. Mempermudah pelaksanaan disiplin fiskal. Presentational. Selain itu. 4. Meskipun belum ada keterkaitan antara 7 . Jika dilakukan secara terpusat.

  setelah  terpenuhinya  direct  link  antara  kinerja  dan  alokasi  anggaran  maka  dilakukan  monitoring  dan  evaluasi  pada  results  kinerja dan realisasi anggaran.  Pada  tahap ini terdapat sedikit keterkaitan (loose/indirect link) antara  kinerja dan alokasi anggaran.  Pada  penerapan  tahap  ini. Government of South Africa. 2. Direct/  formula  performance  budgeting.  3. Penerapan konsep tersebut melalui pelaksanaan kegiatan (service delivery) dengan 8 . c) Operational Efficiency (Operasional  Efisiensi)  Konsep operational efficiency menekankan pada efisiensi dari sumber daya yang digunakan oleh pengguna anggaran dibandingkan dengan output yang dihasilkan oleh pengguna anggaran tersebut.  Fokus  terletak  pada  performance  results  sehingga  sudah  terdapat  tight/direct  link  antara  kinerja  dan  alokasi  anggaran.  Kategori Tahapan Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (OECD) Tipe Presentational Performance informed budgeting Direct/formula performance budgeting Hubungan Antara Informasi Kinerja Rencana Atau Dengan Kinerja Aktual Pendanaan Tidak ada Target/ Hasil hubungan Kinerja Hubungan secara tidak langsung Hubungan erat/ langsung Target/ Hasil Kinerja Hasil kinerja Tujuan Utama Dalam Proses Penganggaran Akuntabilitas Perencanaan dan/atau akuntabilitas Alokasi sumber daya dan akuntabilitas Sumber : diambil dari presentasi Leslie Fischer.kinerja dan alokasi anggaran. langkah ini sudah akan membuat kementerian/lembaga lebih concern terhadap proposal anggaran yang diajukan. Performance  informed  budgeting.  yang  diarahkan  untuk  memperkuat  perencanaan  dan/atau  akuntabilitas  kinerja. National Treasury.  yang  ditujukan  untuk  alokasi  anggaran  dan  akuntabilitas  kinerja.

merupakan sistem dimana kontrol terhadap penggunaan anggaran sepenuhnya dilakukan oleh badan diluar pengguna anggaran. Dengan kewenangan menyusun alokasi didalam pagu anggaran serta adanya kepastian pendanaan. maka spending ministry dapat menerapkan aspek efisiensi sebagai pertimbangan memilih kegiatan untuk mencapai sasaran pembangunan yang ditetapkan. Aspek efisiensi kegiatan akan semakin kuat saat prinsip anggaran berbasis kinerja telah berjalan. Kontrol eksternal. Pada tahap pelaksanaan Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM). Hearing yang dilakukan oleh central agencies bersama spending ministry sebagai pengusul kegiatan dapat dijadikan wadah untuk mengusulkan penerapan efisiensi dalam pelaksanaan kegiatan. namun tetap dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan.biaya yang sehemat mungkin (mengupayakan unit cost yang minimal). Secara garis besar terdapat tiga tahapan didalam penerapan konsep operational efficiency. dimana indikator kinerja kegiatan dapat digunakan sebagai alat evaluasi untuk menunjukkan tingkat efisiensi pelaksanaan kegiatan tersebut. konsep ini diterapkan ketika spending ministry menyusun proposal alokasi mereka. Mereka diberi kewenangan untuk menyusun usulan mereka didalam pagu alokasi yang diberikan oleh central agencies. yaitu dalam proses pemberian kewenangan kepada spending minstry untuk menyusun alokasi pendanaannya: 1. 9 . Dalam konsep operational efficiency. konteks Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah diarahkan pada meningkatkan efisiensi pengeluaran melalui satuan biaya outcomes terendah sehingga secara tidak langsung akan mewujudkan aspek produktivitas dalam pelaksanaan kegiatan.

Kontrol Kontrol Internal Spending Ministry Akuntabilitas Manajerial Spending Manager Sumber : Allen Schick. Ex post: audit dari output dan pelaksanaan. IBRD. Hubungan Fleksibilitas Kewenangan Anggaran dan Akuntabilitas dalam Konsep Efisiensi Operasional (Operational Efficiency) Sistem Kontrol Eksternal Pelaksana Kewenangan Central Agencies Mekanisme Akuntabilitas Kontrol dilakukan Kesesuaian terhadap input (item dengan aturan pemerintah serta dalam pengeluaran) aturan mengenai penganggaran. Akuntabilitas manajemen (management accountability). merupakan tranformasi dari sistem kontrol eksternal. kelompok pengeluarannya (classes Post audits of transactions of expenditure)) Kontrol dilakukan Akuntabilitas terhadap Output dan pada output.2. Ex ante: biaya operasional (running cost) penyusunan indikator kinerja. 3. Dalam sistem ini manajer pengguna anggaran memperoleh kewenangan penuh/ fleksibilitas dalam merencanakan dan mengelola anggaran mereka. menitikberatkan pada kontrol terhadap output. Pre audit of transaction Kontrol dilakukan Sistem yang di terhadap input namun terapkan di K/L sudah tidak berupa item sesuai dengan standar tapi lebih pada jenis pemerintah. Kontrol internal. 10 . A Contemporary Approach of Public Expenditure Management. kewenangan mulai diberikan kepada pengguna anggaran. 1997. Dalam sistem ini.

(1) Tujuan Perencanaan dan Penganggaran Berjangka  Menengah dan Berbasis Kinerja  Perencanaan dan Penganggaran Berjangka Menengah dan Berbasis Kinerja merupakan mekanisme dalam meningkatkan manfaat dana yang dianggarkan ke sektor publik terhadap outcomes dan output. misi dan strategi instansi pemerintah yang mengindikasikan tingkat keberhasilan pelaksanaan kegiatan sesuai program yang telah ditetapkan dalam multi-tahunan. Sedangkan program dan kegiatan disusun serta kebutuhan alokasi pendanaanya disusun berdasarkan rencana strategis spending ministry yang telah dikonsultasikan dengan central agency.7 Perencanaan dan Penganggaran Berjangka Menengah dan Berbasis Kinerja disusun berdasarkan sasaran tertentu yang hendak dicapai dalam beberapa tahun mendatang. SASARAN DAN TANTANGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN BERJANGKA MENENGAH DAN BERBASIS KINERJA Perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja menggambarkan pencapaian sasaran atau tujuan instansi pemerintah dalam rangka pelaksanaan visi. M. pengukuran biaya untuk menghasilkan output dan outcomes serta penilaian keefektifan dan efisiensi pengeluaran/belanja dengan berbagai alat analisis. Adapun tujuan penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah berbasis kinerja adalah: 7  Robinson. 2005:210  11 .. melalui formal performance information yang terkait dengan tiga hal yaitu pengukuran kinerja.C. Does Performance Budgeting Work? An Analytical Review of The Empirical Literature. & Brumby. IMF  Working Paper. J. TUJUAN.

2. misi. evaluasi dan penggunaan informasi kinerja dalam pengambilan keputusan perencanaan dan penganggaran. Meningkatkan allocative efficiency dan productive efficiency dalam pengeluaran publik. dengan asumsi masyarakat akan turut serta dalam proses kontrol terhadap pelaksanaan kebijakan publik yang lebih mengarah pada pendekatan hasil bukan proses. sehingga dapat memanfaatkan anggaran secara efektif dan efisien. 4. b) Memperjelas indikator kinerja dalam mendukung perbaikan efisiensi dan keefektifan dalam pemanfaatan sumber daya dan memperkuat proses pengambilan keputusan tentang kebijakan dalam jangka menengah. (Masyarakat lebih tertarik kepada hasil dibandingkan proses). yaitu (i). mengeliminasi program ganda dan membuktikan informasi yang benar bagi pembuat kebijakan. Peningkatan penggunaan anggaran secara efektif dan efisien dapat didukung dengan adanya sistem insentif bagi spending ministry. Memperoleh manfaat sebesar-besarnya dari alokasi sumber daya yang terbatas. Meningkatkan akuntabilitas spending ministry dengan cara antara lain: a) Menjelaskan visi. tujuan. Tingkat keberhasilan dalam menghasilkan output yang ditargetkan dengan biaya minimum (kualitas konstan). Meningkatkan partisipasi masyarakat dalam proses pemerintahan.1. Meningkatkan fleksibilitas anggaran spending ministry dengan fokus pada proses persetujuan legislatif yang lebih dititk beratkan kepada outcomes bukan input. c) Memperbaiki koordinasi. dan (ii). Alokasi sumber daya sesuai dengan prioritas. b) Productive efficiency (Efisiensi Produktif). 3. 12 . a) Allocative efficiency (Efisiensi Alokasi).

Meningkatnya efisiensi alokasi dan efisiensi operasional dalam pembelanjaan publik. dan Brumby. Memantau efektivitas dan efisiensi penggunaan sumber daya pada setiap program. Mengidentifikasi pada hal apa dimana penghematan perlu dilakukan serta dimana pendanaan lebih dibutuhkan. 2. J. Meningkatnya upaya penghematan terhadap agregat belanja. Selain itu. Merencanakan service delivery dari pelaksanaan suatu kegiatan. 3. Menentukan alokasi yang mencerminkan prioritas.. 4. M. sasaran perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja didefinisikan oleh Robinson. mendefinisikan tujuan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja yaitu : 1. dengan cara: a) Efisiensi alokasi b) Konsolidasi fiskal c) Penyempurnaan prioritas pembelanjaan (memastikan lebih banyak sumberdaya yang diberikan langsung pada front line services) 13 .Adrienne Shall (2008) berdasarkan lesson learned di negara Afrika Selatan. Meningkatnya keterkaitan yang kuat antara tujuan tingkat makro (prioritas) dengan pembelanjaan agregat dan kestabilan fiskal. (2) Sasaran Perencanaan dan Penganggaran Berjangka  Menengah dan Berbasis Kinerja  Sasaran penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja adalah untuk meningkatkan akuntabilitas manajemen yang terkait dengan kejelasan dalam tujuan pelaksanaan atau tanggung jawab anggaran serta sistem pengelolaan anggaran. (2005) adalah sebagai berikut: 1. 2. 3.

dan Hariyadi (2005) tantangan tersebut diantaranya : 1. ada faktor kontekstual lainnya (misal: sistem politik. T. hal tersebut dikarenakan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja merupakan bagian dari perubahan manajemen anggaran. PRASYARAT DAN SYARAT PENERAPAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA DAN BERJANGKA MENENGAH Dalam penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja dibutuhkan suatu prasyarat dan syarat yang harus dipenuhi sebelum menentukan tahapan pelaksanaan. Kesulitan membedakan dampak penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja dengan dampak perubahan strategis lainnya.(3) Tantangan Perencanaan dan Penganggaran  Berjangka Menengah dan Berbasis Kinerja  Tantangan yang dihadapi dalam penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja adalah bagaimana desain program dapat menampilkan informasi kinerja yang dibutuhkan yang berhubungan dengan kejelasan pertanggung jawaban terhadap pengalokasian anggaran dan pelaksanaan program. kondisi fiskal . 2.dampak yang sulit terukur). S. D.A. Keberhasilan penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja tidak hanya tergantung pada desain teknis strategis. Indrajaya. budaya politis. 14 ... Menurut Yuwono.

Sedangkan syarat penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja terkait dengan : 1. yaitu : 1.. 4. Sebelum merubah sistem akuntansi menjadi sistem akrual. yang dicirikan dengan: 15 . Telah beroperasinya sistem akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (intregated financial management system). 9. Sebelum merubah mekanisme kontrol menjadi sistem kontrol internal sebaiknya telah terbentuk sistem kontrol eksternal yang baik dan untuk bergeser menjadi mekanisme akuntabilitas manajerial (managerial accountability) diperlukan sistem kontrol internal yang baik. Adanya budget negara yang realistis dan predictable sebelum menuntut para manajer untuk bertindak efisien dan efektif dalam menggunakan anggarannya. J.Prasyarat penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dan berbasis kinerja menurut Allen Schick (1997). 7. Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan. 6. & Brumby. 2. 5. Sebelum perencanaan dan penganggaran berbasis kinerja diterapkan sebaiknya telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan telah berorientasi pada kinerja. Telah berjalannya mekanisme kontrak (formal contract) dengan baik di pasar (perekonomian) sebelum diterapkannya mekanisme kontrak kinerja (performance contracts). sebaiknya telah berjalan sistem account for cash yang baik. 8. M. 3. Adanya Prioritasi (Robinson. Sebelum melakukan perubahan kepada kontrol terhadap output sebaiknya telah terbentuk sistem kontrol terhadap input yang kuat. 2005). Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian yang berorientasi pada output sebelum difokuskan pada outcome.

b) Mekanisme langsung alokasi sumber daya. yang dicirikan dengan: a) Transparansi Prinsip  transparansi  dalam  sistem  perencanaan  dan  penganggaran  didefinisikan  sebagai  keterbukaan  yang  tercermin  dalam  mekanisme  yang  jelas  mengenai  pelaporan keuangan. c) Program disesuaikan dengan struktur organisasi. Dukungan terhadap proses meliputi : a) Reward dan sanksi b) Kejelasan tugas dan tanggung jawab c) Kombinasi mekanisme pengawasan yang mencakup pengawasan oleh Pemerintah daerah (state agency monitoring).  dokumen  anggaran  tersebut  harus  memenuhi  prinsip  transparansi  berupa  keterbukaan dalam hal pelaporan keuangan. dan f) Dasar kebutuhan penganggaran harus diubah dari berdasarkan input ke output. Membuat iklim perbandingan dan kompetisi) pembelajaran (ukuran desentralisasi (principal/agen) 16 . 5. d) Adanya akuntabilitas manajemen bagi output suatu program.  3. Fokus pada Hasil/ Results (Molander. P.2001) 2.  OECD  Journal  on  Budgeting.  Dalam  konteks  kinerja. (McGill. Local electorate.a) Aliran uang dapat tetap terjaga setiap tahun terhadap program yang efektif dalam pencapaian sasaran strategis. Koordinasi cross-organisational 4.   Prinsip transparansi terletak pada tahap pelaporan hasil  perhitungan (accounting system) alokasi sumber daya. 2006). Media massa (mass media) serta pilihan pengguna (user choice). e) Melakukan perankingan dalam pilihan program guna menentukan prioritas.

Penggunaan hasil penghematan dari pelaksanaan dari program. Perubahan makroekonomi. nilai tukar Rupiah. Pada dasarnya ada beberapa kondisi yang dapat merubah anggaran. dan 17 . 3. Contohnya adalah Program Jamkesmas (Jaminan Kesehatan Masyarakat) bagi penduduk miskin. Penyesuaian ini dapat diakibatkan adanya perubahan kebijakan yang merupakan konsekuensi dari perubahan kondisi ekonomi makro dan perubahan strategi pemerintah. maka baseline mengalami peningkatan dari baseline awal. Perubahan keluaran yang bukan karena perubahan kebijakan. PENERAPAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN BERJANGKA MENENGAH Perencanaan dan penganggaran dalam perspektif jangka menengah berupa mekanisme pengambilan keputusan untuk menyeimbangkan penetapan anggaran secara agregat dengan kebijakan prioritas. Penerimaan anggaran yang lebih besar dapat digunakan untuk menambah resource envelope agar menyesuaikan dengan perubahan makroekonomi. 4. misalnya inflasi. 5. Penyesuaian anggaran dilakukan dalam proses penyusunan anggaran tahunan dengan menerapkan mekanisme rolling plan. terkait dengan proses prakiraan anggaran yang diusulkan (bottom-up) dengan penyesuaian prakiraan anggaran tersebut dengan sumber daya yang tersedia (top-down) yang dilakukan dalam perspektif jangka menengah. Pemanfaatan cadangan (contingency reserve). Jika terjadi peningkatan jumlah penduduk miskin dari yang diperkirakan sebelumnya. Penggunaan perubahan penerimaan/ketersediaan anggaran. Proses penetapan anggaran tersebut.E. tingkat SBI-3 bulan. 2. Penghematan dari pelaksanaan program dihasilkan dari pencapaian output yang sama dengan biaya yang lebih rendah. Penghematan tersebut digunakan pada anggaran periode berikutnya. yaitu antara lain: 1.

Hard budget constraints. Kebijakan. terkait dengan pencapaian kinerja yaitu perencanaan yang telah disusun dapat dilaksanakan serta perencanaan yang baik dapat meningkatkan kinerja program. Pembiayaan disesuaikan dengan kegiatan yang diharapkan. IMF (2004). (ii).6. tetapi dapat berupa penguatan pendanaan terhadap kegiatan yang telah ada sebelumnya dan terus berlanjut Menurut Bill Dorotinsky. dan Pelaksanaan yang saling terkait. melalui : (i). Ketersediaan informasi atas hasil monitoring dan evaluasi. Penentuan prioritas program dalam batas ketersediaan anggaran. 18 . (iii). membutuhkan kondisi lingkungan dengan karakteristik: 1. Proses pengambilan keputusan yang terkendali. perencanaan dan penganggaran dalam perspektif jangka menengah akan mendorong adanya : 1. Jika salah satu kegiatan telah selesai pelaksanaanya pada tahun sebelumnya. meliputi realokasi terhadap program baru atau prioritas dalam perspektif jangka menengah serta rencana penghematan kementerian dengan memeriksa kembali seluruh dokumen perencanaan penganggarannya. Pemanfaatan ini tidak selalu diperuntukkan bagi kegiatan baru. 2. Pemanfaatan untuk kegiatan baru (new initiative). Kepastian alokasi sumber daya program. Penyusunan kegiatan yang mengacu pada pencapaian sasaran program. 2. maka dimungkinkan mengusulkan kegiatan baru. Penganggaran. Perencanaan. Perubahan baseline juga dapat digunakan untuk mendanai kegiatan baru sepanjang pagu anggaran mencukupi. Penerapan perencanaan dan penganggaran berjangka menengah dalam Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (Medium Term Expenditure Framework/KPJM). (iv).

menjamin keberlangsungan kebijakan fiskal (fiscal sustainability). dan kegiatan yang diambil. Meningkatnya kapasitas dan kesediaan untuk melakukan penyesuaian prioritas program dan kegiatan sesuai alokasi sumber daya yang disetujui legislatif. Disamping itu. meningkatkan transparansi kebijakan pengeluaran. KPJM akan membantu pemerintah dalam merumuskan kebijakan prioritasnya untuk jangka waktu implementasi yang relatif lebih panjang. Tersedianya media kompetisi bagi kebijakan. central agency harus dapat menghitung dan memperkiran ketersediaan anggaran pemerintah (resource envelope 19 . akuntabilitas kebijakan dan prediksi kebutuhan pendanaan beberapa tahun kedepan. program. 4. Penerapan Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM) akan mendorong upaya pemerintah untuk mendisiplinkan kebijakan pengeluarannya.3. Perencanaan dan penganggaran disusun dalam perspektif jangka menengah dengan sudah mempertimbangkan ketersediaan anggaran agregat (resource envelope jangka menengah) Dalam pelaksanaannya.

Penentuan resource envelope jangka menengah ini harus mempertimbangkan aspek contingency planning jangka memengah dalam rangka mengamankan pelaksanaan kebijakan-kebijakan prioritas pemerintah.jangka menengah) untuk membiayai kebijakan-kebijakan prioritas pemerintah (baseline) dalam kerangka jangka menengah serta dapat melaksanakannya secara konsisten (aggregate fiscal discipline). 20 . Penyesuaian ini dapat diakibatkan karena adanya 6 (enam) faktor yang telah disebutkan sebelumnya. penyesuaian anggaran dapat dilakukan secara tahunan melalui mekanisme rolling plan terhadap RKP (rencana kerja pemerintah). Sedangkan dalam pelaksanaannya. Baseline tersebut merupakan jumlah total biaya yang ditimbulkan untuk melaksanakan kebijakan Pemerintah pada saat tahun anggaran berjalan dan tahun-tahun anggaran berikutnya (dalam kerangka jangka menengah) sesuai dengan target waktu penyelesaian kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah.

Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja yang disertai dengan alokasi pendanaannya.Penyesuaian anggaran dilakukan dalam proses penyusunan anggaran tahunan dengan menerapkan mekanisme rolling plan 3 tahunan. PENERAPAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA Perencanaan dan penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan. Alokasi Anggaran Berorientasi pada Kinerja (output and outcome oriented) 21 . F. termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersebut. Adapun prinsip-prinsip dalam penerapan perencanaan penganggaran berbasis kinerja adalah sebagai berikut: dan 1.

Tugas dan fungsi sustu orgnisasi dibagi habis dalam unit-unit kerja yang ada dalam struktur organisasi dimaksud. Function Followed by Structure Money follow function merupakan prinsip yang mengambarkan bahwa pengalokasian anggaran untuk mendanai suatu kegiatan didasarkan pada tugas dan fungsi dari masing-masing unit kerja sesuai maksud pendiriannya (biasanya dinyatakan dalam peraturan perundangan yang berlaku). yaitu suatu prinsip yang melekatkan tugasfungsi unit kerja pada struktur organisasi yang ada.Alokasi anggaran yang disusun dalam dokumen rencana kerja dan anggaran dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dengan menggunakan sumber daya yang terbatas. 22 . Selanjutnya prinsip tersebut dikaitkan dengan prinsip Function Followed by Structure. yang memungkinkan berbeda dengan rencana kegiatan. Keleluasaan tersebut meliputi penentuan cara dan tahapan suatu kegiatan untuk mencapai keluaran dan hasilnya pada saat pelaksanaan kegiatan. Fleksibilitas pengelolaan anggaran untuk mencapai hasil dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages) Prinsip tersebut menggambarkan keleluasaan manager unit kerja dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai keluaran sesuai rencana. sehingga dapat dipastikan tidak terjadi duplikasi tugas-fungsi. Money Follow Function. 2. program dan kegiatan harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluran yang telah ditetapkan dalam renana. 3. Cara dan tahapan kegiatan beserta alokasi anggaran pada saat perencanaan merupakan prakiraan atau asumsi yang dapat dibayangkan dalam pelaksanaan kegiatan. Dalam hal ini.

e) Ketersediaan informasi yang dapat diandalkan dan konsisten atas pengkuruan pencapaian kinerja f) Kendala yang mungkin dihadapi pada masa mendatang. b) Kelanjutan setiap program. Kerangka penyusunan kinerja dimulai dari “apa yang ingin diubah” (impact) yang memerlukan indikator “apa yang akan dicapai” (outcome) guna mewujudkan perubahan yang diinginkan. d) Ketersediaan sumber daya dalam kegiatan. Penetapan kinerja dimaksudkan untuk mengetahui sasaran dari pelaksanaan program dan kegiatan serta kebijakan yang telah ditetapkan pemerintah pada setiap tingkatannya. c) Tingkat inflasi dan tingkat efisiensi. 23 . untuk mencapai outcome diperlukan informasi tentang “apa yang dihasilkan” (output). Penetapan kinerja harus mempertimbangkan beberapa faktor sebagai berikut: a) Memiliki dasar penetapan yang selanjutnya akan digunakan sebagai alat justifikasi penganggaran terkait dengan pelaksanaan prioritasi. Sumber Daya Manusia (SDM). misal: dana. teknologi dsb.Penerapan prinsip yang terakhir ini (prinsip ketiga) berkaitan erat dengan kinerja yang menjadi tolok ukur efektivitas pengalokasian anggaran. Untuk menghasilkan output tersebut diperlukan “apa yang akan digunakan”. Selanjutnya.

Pada tingkat Kabinet/Pemerintah. dimana pencapaian Sasaran Pokok Prioritas (impact) dipengaruhi oleh pencapaian kinerja fokus prioritas (outcome) yang juga dipengaruhi oleh pencapaian dari kinerja kegiatan-kegiatan prioritasnya (output). dan pencapaian kinerja program (outcome) dipengaruhi oleh pencapaian dari kinerja kegiatan-kegiatannya (output). kinerja terdiri dari: (i) Impact (misi/sasaran K/L).Bagan Informasi Kinerja DAMPAK (IMPACT) Hasil pembangunan yang diperoleh dari pencapaian outcome Apa yang ingin diubah HASIL (OUTCOME) Manfaat yang diperoleh dalam jangka menengah untuk beneficieries tertentu sebagai hasil dari output Apa yang ingin dicapai KELUARAN (OUTPUT) Produk/barang/jasa akhir yang dihasilkan Apa yang dihasilkan (barang) atau dilayani (jasa) KEGIATAN Proses/kegiatan menggunakan input menghasilkan output yang diinginkan Apa yang dikerjakan INPUT Sumberdaya yang memberikan kontribusi dalam menghasilkan output Apa yang digunakan dalam bekerja Berdasarkan tingkat pelaksananya. dan (iii) Output (kinerja kegiatan prioritas). (ii) Outcome (kinerja program). kinerja terdiri dari: (i) Impact (sasaran pokok). (ii) Outcome (kinerja fokus prioritas). Pencapaian misi/sasaran K/L (impact) dipengaruhi oleh pencapaian kinerja program-program (outcome) yang ada di dalam K/L. Pada tingkat Kementerian/Lembaga. dan (iii) Output (kinerja kegiatan). struktur kinerja dibagi menjadi kinerja pada tingkat Kabinet dan kinerja pada tingkat Kementerian/Lembaga. kinerja fokus prioritas (Outcome) merupakan kinerja hasil yang harus dicapai oleh satu atau beberapa K/L yang terkait dengan pencapaian kinerja prioritas. 24 . Pada tingkat Kabinet/Pemerintah (tingkat perencanaan kebijakan).

  Indikator  outcome/Indikator  kinerja  program.  b) Indikator Kinerja pada Tingkat (Perencanaan Kebijakan).  Indikator  output  pada  tingkat  Perencanaan  Kebijakan  merupakan  indikator  keluaran  yang  terkait  dengan  pencapaian  kinerja  kegiatan  prioritas  dalam  rangka  mencapai kinerja hasil (outcome) dari fokus prioritas.  Indikator  impact  pada  tingkat  K/L  merupakan  indikator  dampak  (impact)  yang  terkait  dengan  pencapaian visi.   Indikator  outcome/Indikator  kinerja  fokus  prioritas.  Indikator  impact  pada  tingkat  Perencanaan  Kebijakan  merupakan  indikator  dampak  (impact)  yang  terkait  dengan  pencapaian kinerja prioritas. perencanaan dan penganggaran berbasis kinerja memerlukan tiga komponen untuk masing-masing program dan jenis kegiatan.  Indikator  output/Indikator  kinerja  kegiatan  prioritas. Indikator Kinerja Indikator Kinerja merupakan alat ukur keberhasilan suatu program atau kegiatan. misi dan sasaran strategis K/L.  25 . Indikator  kinerja  ini  merupakan  alat  ukur  kinerja  K/L  dalam  melaksanakan tugas dan fungsi yang telah ditetapkan. terdiri dari: Kabinet/Pemerintah Indikator  impact  /  Indikator  kinerja  prioritas.Dalam penerapannya. terdiri dari: Kabinet/Pemerintah Indikator  impact/Indikator  kinerja  K/L  (misi/sasaran  K/L). Selanjutnya indikator kinerja dijabarkan berdasarkan tingkat pelaksananya. yaitu: a) Indikator Kinerja pada Tingkat (Perencanaan Kebijakan).  Indikator  outcome  pada  tingkat  Perencanaan  Kebijakan  merupakan  indikator  hasil  yang  terkait  dengan  pencapaian kinerja fokus prioritas.  Indikator  outcome  pada  tingkat  K/L  merupakan  indikator  hasil  yang terkait dengan pencapaian kinerja program. yaitu: 1.

sedangkan SBK digunakan oleh Kementerian Negara/Lembaga tertentu dan/atau di wilayah tertentu.  Indikator  output  pada  tingkat  K/L  merupakan  indikator  keluaran  yang  terkait  dengan  pencapaian  kinerja  kegiatan  dalam  rangka mencapai kinerja hasil (outcome) dari program. b) Standar biaya tidak bersifat penetapan pada suatu jumlah tertentu tanpa ada kemungkinan perubahan (naik/turun). Perubahan jumlah/angka standar biaya dimungkinkan karena adanya perubahan parameter yang dijadikan acuan. 26 . cara pelaksanaannya dapat saja berbeda sesuai dengan kondisi yang ada. dan nantinya menjadi standar biaya keluaran. Standar Biaya Standar biaya yang digunakan merupakan standar biaya masukan pada awal tahap perencanaan dan penganggaran berbasis kinerja. Sudut pandang pemikiran tersebut sejalan dengan prinsip let the manager manage. Butir-butir pemikiran mengenai pengembangan standar biaya dalam rangka mendukung penerapan PBK dapat dikemukakan sebagai berikut: a) Standar biaya merupakan alat untuk penyusunan anggaran.Indikator  output/Indikator  kinerja  kegiatan. Pada saat pelaksanaan kegiatan. Parameter tersebut dapat berupa angka inflasi. Pengertian tersebut diterjemahkan berupa berupa Standar Biaya Umum (SBU) dan Standar Biaya Khusus (SBK). SBU digunakan lintas kementerian negara/lembaga dan/atau lintas wilayah. atau hal lain yang ditetapkan sebagai parameter. K/L diharuskan untuk merumuskan keluaran kegiatan beserta alokasi anggarannya.  2. sepanjang keluaran kegiatan sebagai acuannya. Alokasi anggaran tersebut dalam proses penyusunan anggaran mendasarkan pada prakiraan cara pelaksanaanya (asumsi). keadaan kondisi darurat (force majeur).

Kelemahan yang masih ada adalah belum dikaitkannya dengan Ketersediaan Anggaran (Resources Envelope) yang bersifat jangka menengah (dalam RPJMN 2005-2009). pupuk. Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja merupakan proses penilaian dan pengungkapan masalah implementasi kebijakan untuk memberikan umpan balik bagi peningkatan kualitas kinerja. hal ini dapat terlihat antara lain: 27 . PENCAPAIAN DAN PERMASALAHAN YANG DIHADAPI SAAT INI a) Agregat Fiscal Disciplines  Telah diperkenalkan adanya MTFF. G. dll ke dalam program dan anggaran K/L sudah juga dilakukan sejak 2008. 3.c) Standar biaya dikaitkan dengan pelayanan yang diberikan oleh K/L (Standar Pelayanan Minimal). baik dari sisi efisiensi dan efektivitas dari suatu program/kegiatan. rasio Defisit/PDB dan rasio utang/PDB. bibit. Cara pelaksanaan evaluasi dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil terhadap target (dari sisi efektivitas) dan realisasi terhadap rencana pemanfaatan sumber daya (dilihat dari sisi efisiensi). serta penyatuan informasi tentang subsidi non-energi seperti Raskin. kredit. Hasil evaluasi kinerja merupakan umpan balik (feed back) bagi suatu organisasi untuk memperbaiki kinerjanya. dimana sudah terdapat upaya dalam menjaga kebersinabungan fiscal (fiscal sustanability) melalui kontrol terhadap nila rasio pajak/PDB. Penetapan alokasi pagu indikatif kepada K/L sebagai batasan penyusunan program dan kegiatan sudah dilakukan sejak 2005.

pemerintah telah menetapkan prioritas strategis yang dilengkapi dengan indikator dan target kinerja (untuk meningkatkan hubungan antara kinerja dan pendanaan) dalam rangka pencapaian sasaran pembangunan nasional. Selain itu.1 T (52% dari kebutuhan). mulai dari tahap perencanaan dan penganggaran hingga tahap pelaksanaan dan pelaporan APBN dilaksanakan. Renja K/L) dan penganggaran (RKA-KL dan DIPA) khususnya bagi kegiatan 28 . Dengan pendekatan sistem pengganggaran terpadu seperti ini. telah diupayakan keterkaitan antara dokumen perencanaan (RKP.a) Departemen Perhubungan dalam Renstra 2005-2009 mengajukan kebutuhan pendanaan sebesar Rp. b) Allocative Efficiency  a) Penerapan Anggaran Terpadu (Unified Budget) Dari segi penerapan unified budget. satuan kerja ditempatkan sebagai business unit yang menjadi titik sentral dari seluruh proses dari siklus anggaran (budget cycle). Namun. 58. sedangkan realisasi ataupun kemampuan pemerintah dalam mendanai hanya sebesar Rp. 112 T. 100 T/Tahun. b) Penerpan Anggaran Berbasis Kinerja Dari segi penerapan anggaran berbasis kinerja. penyusunan dan pelaksanaan anggaran pemerintah tidak lagi memisahkan anggaran belanja rutin (current expenditures) dengan anggaran belanja pembangunan (development expenditures). sedangkan kemampuan pemerintah dalam mendanai hanya sebesar Rp. yang kemudian dilaksanakan dalam bentuk intervensi regulasi serta intervensi anggaran. b) Departemen Pertahanan mengajukan minimum essential force sebesar Rp. 35 T di 2009 (35% dari kebutuhan). penyusunan anggaran dilakukan secara terintegrasi antarprogram/antarkegiatan dan jenis belanja pada kementerian negara/lembaga beserta seluruh satuan kerja yang bertanggungjawab terhadap aset dan kewajiban yang dimilikinya.

Namun dalam pelaksanaanya masih bersifat “on-paper”. (iii) perubahan kebijakan pemerintah. (ii) parameter di luar jangkauan pemerintah untuk mengatasinya. telah disediakan template prakiraan maju untuk 2 tahun kedepan dalam dokumen RKP dan Renja K/L. 29 . Penerapan konsep allocative efficiency saat ini masih berada tahapan presentaional dimana antara kinerja dengan pendanaan masih tidak dapat ditarik sebuah hubungan. masih terdapat program yang disusun berdasarkan line-item (rincian belanja) dan bukan dalam bentuk kegiatan yang berorientasi pada keluaran (output). Berdasarkan hal ini. sehingga kurang terlihat keterkaitan dengan hasil (outcome) yang diharapkan serta masih terdapat program yang memiliki tingkatan kinerja yang sama atau lebih rendah dibandingkan dnegan kegiatan. hal ini dikarenakan antara lain masih terdapat program digunakan oleh beberapa K/L tanpa pembagian kerja dan indikator yang jelas sehingga tidak dapat diukur pencapaian dan akuntabilitas kinerja programnya. atau belum dipergunakan sesuai dengan konsep KPJM dimana penerapanya masih tidak konsisten dilaksanakan. sedangkan berdasarkan konsep KPJM perubahan terhadap hasil prakiraan maju hanya dapat terjadi jika terdapat: (i) perubahan inflasi.prioritas dengan menjaga nomenklatur kegiatannya sehingga dapat secara langsung dimonitor dan evaluasi pelaksanaanya. c) Penerapan Prakiraan Maju Dari segi penerapan forward estimates. tantangan kedepan adalah melakukan standardisasi kegiatan yang berorientasi pada kinerja yang secara bertahap bergerak dari tahapan Presentational menuju tahapan Performance-Informed Budgeting dan terakhir Direct/Formula Budgeting.

efisiensi belanja. 30 . penerapan perencanaan dan penganggaran yang berbasis kinerja dan berjangka menengah memerlukan struktur program dan kegiatan yang berorientasi kinerja. sedangkan dapat digunakan dan efektivitas H. oleh karena itu diperlukan suatu upaya untuk menata kembali struktur program dan kegiatan saat ini. sehingga kurang terlihat keterkaitan dengan hasil (outcome) yang diharapkan. Program disusun dengan pendekatan input based. sisi baru 40% SBK. Hal ini dikarenakan struktur program dan kegiatan yang ada saat ini masih belum dapat sepenuhnya digunakan sebagai alat ukur efektifitas pencapaian sasaran pembangunan. PERMASALAHAN DESAIN PROGRAM Berdasarkan konsep yang dianut.c) Operational Efficiency  Telah diperkenalkan Satuan Biaya Umum (SBU) dan Satuan Biaya Khusus (SBK) yang mengakomodasi kekhasan (kebutuhan khusus) masing-masing lembaga. Berbagai permasalahan yang berkaitan dengan struktur program dan kegiatan dalam proses perencanaan dan penganggaran antara lain sebagai berikut: 1. dan akuntabilitas kinerja. Program seringkali disusun berdasarkan line-item (rincian belanja) dan bukan dalam bentuk kegiatan yang berorientasi pada keluaran (output). Satuan Biaya diupdate setiap tahun untuk mencerminkan perubahan harga (inflasi) Kelemahan yang dihadapi adalah disatu Kementerian/Lembaga yang telah mneyusun disisi lain SBK yang ada/telah disusun belum sebagai instrumen pengukuran efisiensi pelaksanaan program dan kegiatan.

dan 10 model pengembangan shuttle breeding. 3. 8. 2. Pengadaan padi nonhibrida 1. Termanfaatkannya benih unggul bermutu untuk petani miskin 3. Tersedianya benih tanaman buah-buah. Jumlah pengadaan benih 2. demplot VUB dan PTT di 16 provinsi. Terealisasinya bantuan benih kepada petani untuk meningkatkan produksi dan provitas. 1.Program/Keg iatan Pokok RPJM Program Peningkatan Ketahanan Pangan Pengamanan ketersediaan pangan dari produksi dalam negeri. 2. Meningkatnya pengembangan tanaman hias melalui bantuan benih. Teknologi perakitan varietas mendukung pengembangan benih sumber BS/FS/SS (3 paket teknologi). antara lain melalui pengamanan lahan sawah di daerah irigasi. sukun 100 ribu benih. Terealisasinya bantuan benih kepada petani dengan baik dan lancar. Program digunakan oleh beberapa Kementerian/Lembaga (K/L). 6. serta optimalisasi dan perluasan areal pertanian Program/ Kegiatan Sasaran Program Keluaran Kegiatan Bantuan benih/ bibit kepada petani dalam mendukun g ketahanan pangan 1. 7. Tersedianya bantuan benih pisang seluas 10. Meningkatnya produksi hortikultura 5. 2000 ton benih untuk pengembangan 40 ribu ha padi gogo di lahan perkebunan. kentang 20 ribu kg. Program yang digunakan oleh beberapa K/L tanpa pembagian kerja dan indikator yang jelas sehingga tidak dapat diukur pencapaian dan akuntabilitas kinerjanya. Nama Program Program Penelitian dan Pengembangan IPTEK Nama K/L Unit Organisasi BAKOSURTANAL Badan Koordinasi Survey dan Pemetaan Nasional BAPETEN Badan Pengawas Tenaga Nuklir BPPT Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi BATAN Badan Tenaga Nulkir Nasional Kemeneg. pisang 100 ribu pohon. Meningkatnya produksi hortikultura dalam mendukung ketahanan pangan. peningkatan mutu intensifikasi.Ristek Menteri Negara Riset dan Teknologi LIPI Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia LAPAN Lembaga Penerbangan dan Antariksa 31 . jagung hibrida 300 ribu ha. kedelai 200 ribu ha.000 batang. 4.2 juta ton. 4.

Program memiliki tingkatan yang sama atau lebih rendah dibanding kegiatan. tidak dapat dijelaskan oleh pencapaian kinerja kegiatan (output). Program memiliki tingkat kinerja yang terlalu luas Pendefinisian tingkat kinerja program terlalu luas yang tidak dalam tataran hasil (outcome) namun lebih pada tataran dampak (impact). Karantina dan Peningkatan Keamanan Pangan Perlindungan Varietas Tanaman Mekanisasi Kegiatan Produksi Pertanian Primer Pengembangan Pembibitan Sapi/Kerbau Penguatan Kelembagaan Perbenihan Dalam Mendukung Pertahanan Pangan Pengembangan Perbenihan/Perbibitan Dst… 5. Nama Program Program Upaya Kesehatan Masyarakat Nama Kegiatan Pelayanan Kesehatan Bagi Penduduk Miskin Kelas III Rumah Sakit Percepatan Peningkatan Pelayanan Dokter Spesialis Berbasis Kompetensi 4. Penyakit Hewan. Pada 32 . Masih ditemui adanya beberapa keluaran dari kegiatan-kegiatan yang tidak berkaitan dengan pencapaian sasaran program. Nama Program Program Peningkatan Ketahanan Pangan Nama Kegiatan Pengendalian Organisme Pengganggu Tanaman (Opt). Program tidak terkait secara langsung dengan kegiatankegiatanya.Nama Program Program Pemulihan Wilayah Pasca Konflik Nama K/L Departemen Dalam Negeri Unit Organisasi Nasional Ditjen Bina Pembangunan Daerah Ditjen Pemerintahan Umum Ditjen Kesatuan Bangsa dan Politik 3. Pendefinisian program terlalu sempit sehingga kinerja program (outcomes) sama dengan atau lebih rendah dari kinerja kegiatan (output).

penyelesaian daerah konflik. seringkali juga digunakan oleh unit teknis yang melakukan pelayanan eksternal kepada masyarakat. 33 . kegiatan merupakan wujud dari pelaksanaan suatu program. 7. pulau terluar dan perbatasan (TP) 6.hakekatnya. Program-program generik seperti Program Peningkatan Sarana dan Prasarana Aparatur dan Program Penerapan Kepemerintahan yang Baik masih digunakan untuk menampung biaya-biaya pengelolaan administrasi dari kebijakan teknis. Program-program pengelolaan administrasi seharusnya berada pada satu program yang seragam. sehingga keluaran dari kegiatan tersebut seharusnya berkontribusi secara langsung terhadap pencapaian sasaran program. Hal ini menyebabkan sulitnya mengukur efektivitas pendanaan bagi pelaksanaan program-program yang bersifat pelayanan langsung (eksternal) dikarenakan biaya pengelolaan administrasi dipisah dengan biaya untuk menghasilkan barang dan jasa. bencana alam. Program untuk menampung biaya pengelolaan administrasi K/L (overhead cost) masih beragam Biaya pengelolaan administrasi (overhead cost) seringkali masih berada pada program-program yang beragam sehingga sulit untuk mengukur besaran biaya pengelolaan administrasi dari suatu K/L. Nama Program Program Peningkatan Kesejahteraan Petani Nama Kegiatan Penerapan dan pemantapan prinsip good governance. Program-program yang bersifat generik yang seharusnya hanya digunakan oleh unit yang memberikan pelayanan internal pemerintah. daerah tertinggal.

1. serta capaian kinerja dengan akuntabilitas organisasi. dibutuhkan suatu desain program yang dapat mendukung pelaksanaan koordinasi kebijakan (policy planning) agar tercapai sasaran pembangunan secara efisien dan efektif. Penyempurnaan desain program dimaksudkan untuk meningkatkan keterkaitan antara seluruh pendanaan program dan kegiatan dengan kinerja program dan kegiatan. Penyusunannya akan dilakukan melalui Proses Teknokratis (dipersiapkan oleh jajaran birokrasi pemerintahan) yang kemudian disesuaikan dengan Proses Politis (menerjemahkan platform Presiden terpilih). a) Prinsip Restrukturisasi Program dan  Kegiatan  Pendekatan dasar dalam proses penyempurnaan program dan kegiatan/restrukturisasi program dan kegaitan. PENDEKATAN PENYEMPURNAAN DESAIN PROGRAM DAN KEGIATAN K/L (RESTRUKTURISASI PROGRAM DAN KEGIATAN) Berdasarkan berbagai permasalahan di atas.I. Prinsip Akuntabilitas Kinerja Kebijakan/Policy Planning) Kabinet (Perencanaan Terdapat keterkaitan yang jelas antara program dan kegiatan dengan upaya pencapaian Sasaran Pembangunan Nasional sesuai dengan platform (Agenda) Kabinet/Pemerintah. yaitu. 34 . meningkatkan akuntabilitas kinerja organisasi serta mendukung transparansi penyusunan perencanaan dan penganggaran yang terkait dengan pencapaian kinerja.

Prinsip Akuntabilitas Kinerja Organisasi (Struktur Organisasi dan Struktur Anggaran) Terdapat keterkaitan yang jelas antara Tupoksi Organisasi (Struktur Organisasi) dengan struktur program dan kegiatan (Struktur Anggaran).2. b) Desain Arsitektur Program  Konsep pendekatan tersebut di atas dapat disusun dalam wujud kerangka arsitektur program dan kegiatan berikut ini. Bagan Arsitektur Program 35 . baik di Tingkat Kabinet/Pemerintah (Prinsip Akuntabilitas Kinerja Kabinet) maupun di Tingkat K/L (Prinsip Akuntabilitas Kinerja Organisasi). Kedua prinsip ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antara pendanaan dengan akuntabilitas kinerja.

Berkaitan dengan kegiatan restrukturisasi program. Laporan Realisasi Anggaran masingmasing K/L selain menyajikan realisasi pendapatan dan belanja. Selain itu. Struktur Anggaran Berdasarkan UU Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara. dan (iv) Lembaga Pemerintahan Non Departemen (LPND) dan Lembaga Non-Struktural. struktur anggaran belanja negara dirinci menurut: (i) Fungsi (Sub-fungsi). Struktur Organisasi Organisasi pemerintahan terdiri dari 4 (empat) karakteristik K/L. 3. yaitu: (i) Lembaga Tinggi Negara. Implikasi dari pelaksanaan UU Nomor 17 tahun 2003 dalam restrukturisasi program dan kegiatan adalah perlunya disyaratkan pengelolaan dan pelaksanaan anggaran yang berbasis kinerja. untuk digunakan sebagai alat ukur pencapaian 36 . juga menjelaskan prestasi kerja K/L. (ii) Departemen. dalam undang-undang tersebut juga diamanatkan adanya transparansi dan akuntabilitas keuangan negara yang diwujudkan melalui penjabaran prestasi kerja dari setiap K/L. dan (v) Jenis Belanja. (iii) Kementerian Negara dan Kementerian Koordinator. seluruh program dan kegiatan dilengkapi dengan indikator kinerja beserta anggarannya.Kerangka Arsitektur Program dibangun dari 4 (empat) struktur utama. (iii) Program. Secara struktural masing-masing organisasi tersebut terdiri dari pejabat Eselon 1. yaitu: 1. 2. Dalam restrukturisasi program dan kegiatan. secara umum tingkat Eselon 1A akan bertanggung jawab pada pelaksanaan program dan tingkat Eselon 2 akan bertanggung jawab pada pelaksanaan kegiatan. 2. (iv) Kegiatan. (ii) Organisasi. dan 4.

dan (iii) Kegiatan prioritas. 8   Setingkat dengan program namun dapat bersifat lintas K/L dan/atau lintas K/L ‐ SKPD  37 . 3. Fokus prioritas8 merupakan bagian dari prioritas untuk mencapai sasaran strategis yang dapat bersifat lintas K/L. maka prioritas akan terkait dengan pencapaian sasaran pokok (impact). Pendekatan Perencanaan Kebijakan merupakan alat dalam menerjemahkan visi dan misi (platform) Presiden terpilih. Struktur Perencanaan Kebijakan (Policy Planning) Struktur Perencanaan Kebijakan (policy planning) terdiri dari.tujuan pembangunan yang efektif dan efisien secara teknis operasional serta dalam pengalokasian sumber dayanya. Prioritas merupakan arah kebijakan untuk memecahkan permasalahan yang penting dan mendesak untuk segera dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu serta memiliki dampak yang besar terhadap pencapaian sasaran pembangunan. perencanaan kebijakan (tingkat Kabinet) akan diterjemahkan dalam bentuk prioritas. (i) Prioritas. Sasaran pembangunan tersebut merupakan penjabaran dari visi dan misi Presiden terpilih. fokus prioritas dan kegiatan prioritas yang kemudian dilaksanakan oleh masing-masing K/L. Dalam restrukturisasi program dan kegiatan. (ii) Fokus prioritas. Jika dikaitkan dengan Struktur Manajemen Kinerja. fokus prioritas terkait dengan pencapaian outcome dan kegiatan prioritas terkait dengan pencapaian output. Kegiatan prioritas merupakan kegiatan pokok (kegiatan yang mutlak harus ada) untuk mendapatkan keluaran (output) dalam rangka mencapai hasil (outcome) dari fokus prioritas.

prioritas dan fokus prioritas diterjemahkan melalui program dan kegiatan. 4. dalam artian setiap kegiatan prioritas selain akan mendukung pencapaian prioritas dan fokus prioritas tertentu juga sekaligus akan mendukung pencapaian sasaran program dalam K/L. outcome. memonitor dan melaporkan pelaksanaan anggaran. Selanjutnya.Pada tingkat K/L. c) Pendekatan Penyusunan Kinerja   (1) Definisi Kinerja  Kinerja dalam Arsitektur Program merupakan struktur yang menghubungkan antara sumberdaya dengan hasil atau sasaran perencanaan. untuk 38 . Struktur Manajemen Kinerja Dalam restrukturisasi program dan kegiatan. serta merupakan instrumen untuk merancang. Dengan demikian. keberadaan fokus prioritas sekaligus berperan sebagai instrumen koordinasi antara K/L. Program dalam struktur policy planning berfungsi untuk memberikan rumah bagi kegiatan prioritas pada tingkat K/L. yaitu: (i) Kinerja pada tingkat Kabinet dan (ii) Kinerja pada tingkat K/L. dengan masing-masing kegiatan prioritas dalam rangka pencapaian fokus prioritas tersebut dapat berada dalam beberapa program-program yang berbeda di tingkat K/L. dan output. pendekatan manajemen kinerja yang akan diterapkan terbagi menjadi dua bagian utama. Terkait dengan struktur informasi kinerja. tingkat kinerja yang akan disusun terdiri dari impact. Kerangka penyusunannya dimulai dari “apa yang ingin diubah” (impact) yang memerlukan indikator “apa yang akan dicapai” (outcome) guna mewujudkan perubahan yang diinginkan. Pencapaian fokus prioritas dilaksanakan melalui kegiatankegiatan prioritas.

dan (iii) Output (kinerja kegiatan prioritas). bagan informasi kinerja dapat dilihat pada Diagram II-2. Secara konseptual. Diagram Error! No text of specified style in document. Terkait dengan struktur informasi kinerja. Struktur Manajemen Kinerja akan terdiri atas: 1. Untuk menghasilkan output tersebut diperlukan “apa yang akan digunakan”. tingkat kinerja yang akan disusun terdiri dari impact. outcome. Akuntabilitas pada tingkat perencanaan kebijakan (tingkat Kabinet/Pemerintah). yaitu: (i) Kinerja pada tingkat Kabinet dan (ii) Kinerja pada tingkat K/L. dan output. (ii) Outcome (kinerja fokus prioritas). memuat informasi kinerja yaitu: (i) Impact (sasaran pokok).-1 Bagan Informasi Kinerja DAMPAK (IMPACT) Hasil pembangunan yang diperoleh dari pencapaian outcome Apa yang ingin diubah HASIL (OUTCOME) Manfaat yang diperoleh dalam jangka menengah untuk beneficieries tertentu sebagai hasil dari output Apa yang ingin dicapai KELUARAN (OUTPUT) Produk/barang/jasa akhir yang dihasilkan Apa yang dihasilkan (barang) atau dilayani (jasa) KEGIATAN Proses/kegiatan menggunakan input menghasilkan output yang diinginkan Apa yang dikerjakan INPUT Sumberdaya yang memberikan kontribusi dalam menghasilkan output Apa yang digunakan dalam bekerja Dalam restrukturisasi program dan kegiatan. Berdasarkan hal tersebut. 39 .mencapai outcome diperlukan informasi tentang “apa yang dihasilkan” (output). pendekatan manajemen kinerja yang akan diterapkan terbagi menjadi dua bagian utama.

serta realisasi tujuan dan sasaran strategis institusi. Pencapaian misi/sasaran K/L (impact) dipengaruhi oleh pencapaian kinerja program-program (outcome) yang ada di dalam K/L. Misi/sasaran K/L merupakan kinerja yang ingin dicapai K/L. (2) Pengukuran Kinerja  Indikator merupakan alat untuk mengukur pencapaian kinerja (impact. memuat informasi kinerja yaitu: (i) Impact (misi/sasaran K/L). dan pencapaian kinerja program (outcome) dipengaruhi oleh pencapaian dari kinerja kegiatan-kegiatannya (output). dan output). Dalam penyusunanannya. 40 . Pengukuran kinerja memerlukan penetapan indikator-indikator yang sesuai dan terkait dengan informasi kinerja (impact. outcome fokus prioritas merupakan kinerja dari fokus prioritas dan output kegiatan prioritas merupakan kinerja dari kegiatan prioritas. Outcome fokus prioritas merupakan kinerja hasil yang harus dicapai oleh satu atau beberapa K/L yang terkait dengan pencapaian kinerja prioritas. outcome. outcome program merupakan kinerja program yang secara akuntabilitas berkaitan dengan unit organisasi K/L setingkat Eselon 1A. outcome.Sasaran pokok (impact) merupakan kinerja dari prioritas. dan (iii) Output (kinerja kegiatan). dan output). (ii) Outcome (kinerja program). dan output kegiatan merupakan kinerja kegiatan yang secara akuntabilitas berkaitan dengan unit organisasi K/L setingkat Eselon 2. indikator kinerja mempertimbangkan kriteria sebagai berikut: perlu untuk a) Relevant: indikator terkait secara logis dan langsung dengan tugas institusi. Akuntabilitas pada tingkat organisasi K/L. 2.

  Contoh Indikator Harga: Biaya pemrosesan imigrasi per penumpang. Indikator Kualitas menggambarkan kondisi atau keadaan  tertentu  yang  ingin  dicapai  (melalui  penambahan  informasi  tentang  skala/tingkat  pelayanan  yang  dihasilkan)  Contoh Indikator Kualitas : Proporsi kedatangan penumpang internasional yang diproses melalui imigrasi dalam waktu 30 menit. dapat berupa pengukuran secara kuantitas. kualitas atau harga. g) Cost-effective: kegunaan indikator sebanding dengan biaya pengumpulan data. c) Measurable : indikator yang digunakan diukur dengan skala penilaian tertentu yang disepakati. f) Verifiable: memungkinkan proses validasi dalam sistem yang digunakan untuk menghasilkan indikator.b) Well-defined: definisi indikator jelas dan tidak bermakna ganda sehingga mudah untuk dimengerti dan digunakan. Target indikator kinerja menunjukkan sasaran kinerja 41 . Indikator  Harga  mencerminkan  kelayakan  biaya  yang  diperlukan untuk mencapai sasaran kinerja. d) Appropriate: pemilihan indikator yang sesuai dengan upaya peningkatan pelayanan/kinerja e) Reliable: indikator yang digunakan akurat dan dapat mengikuti perubahan tingkatan kinerja. Indikator Kuantitas diukur dengan satuan angka dan unit   Contoh Indikator Kuantitas : Jumlah penumpang internasional yang masuk melalui pelabuhan udara dan pelabuhan laut. (3) Target Indikator Kinerja  Target indikator kinerja disusun setelah indikator kinerja ditetapkan.

Hal ini untuk menjamin aspek akuntabilitas pencapaian kinerja. Measurable: target kinerja dinyatakan dengan jelas dan terukur baik bagi indikator yang dinyatakan dalam bentuk kuantitas. metode penghitungan serta time frame pelaporannya. Achievable: target kinerja dapat dicapai terkait dengan kapasitas dan sumber daya yang ada. Kriteria dalam menentukan target indikator kinerja menggunakan pendekatan “SMART”. Standar kinerja dan target indikator kinerja dinyatakan dengan jelas pada awal siklus perencanaan (dapat dilakukan pada tahap perencanaan strategis atau awal tahun anggaran). Time Bond: waktu/periode pencapaian kinerja ditetapkan. Specific: sifat dan tingkat kinerja dapat diidentifikasi dengan jelas. dan kegiatan dalam periode waktu yang telah ditetapkan. Relevant: mencerminkan keterkaitan (relevansi) antara target output dalam rangka mencapai target outcome yang ditetapkan. yaitu: 1. dan 5. kualitas dan biaya. antara lain berkenaan dengan tujuan indikator. Salah satu cara menentukan standar kinerja adalah dengan mengacu kepada tingkat kinerja institusi/negara lain yang sejenis sebagai perwujudan best practices. 2. Dalam menetapkan target indikator kinerja perlu diperhatikan standar kinerja yang dapat diterima (benchmarking). 42 . serta antara target outcome dalam rangka mencapai target impact yang ditetapkan. program. 3.spesifik yang akan dicapai oleh K/L. 4. (4) Informasi Indikator Kinerja  Informasi indikator kinerja disusun dengan maksud untuk memberikan deskripsi yang komprehensif mengenai indikator kinerja yang disusun.

interpretasi dan pelaporan indikator. 8. 6. 12. 5. 4. 3. Pengelola data indikator: mengidentifikasi unit organisasi penanggungjawab dalam memastikan data indikator telah terkumpul dan tersedia sesuai jadwal. 43 . Waktu pelaksanaan pengumpulan data indikator: tanggal yang ditetapkan untuk memulai pengumpulan data indikator. Sumber pengumpulan data: menggambarkan darimana data/informasi didapat dan bagaimana pengumpulannya. 2. analisis data. 10. Jadwal pelaporan: mengidentifikasi jadwal pelaporan indikator (apakah dilaporkan pertigabulan. Hambatan pengumpulan data: mengidentifikasi hambatan pengumpulan data/informasi terkait pengukuran kinerja. dan 13. 9. Kinerja yang diharapkan: mengidentifikasikan tingkat dan arah kinerja yang diharapkan. Tipe penghitungan: mengidentifikasi sifat indikator kinerja (bersifat kumulatif atau non-kumulatif). persemester atau pertahun). Standar indikator: mengidentifikasi standar kinerja yang dapat diterima (benchmark). Metode penghitungan: menggambarkan cara penghitungan indikator (jika indikator yang digunakan merupakan hasil perhitungan dari data/informasi yang dikumpulkan). Penanggungjawab indikator: mengidentifikasi unit organisasi penanggungjawab dalam pendefinisian.Adapun informasi indikator kinerja yang dapat disyaratkan untuk disusun adalah: 1. Nama indikator: mengidentifikasi nama dan kategori indikator (indikator outcome. 11. Tujuan/kepentingan: menjelaskan apa yang ingin dicerminkan dari sebuah indikator dan mengapa itu penting. output atau mainstreaming). 7. Indikator baru: mengidentifikasi indikator baru atau indikator lama yang berubah sasaran kinerjanya dibanding tahun sebelumnya.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->