TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. mobil. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. Tabel 1. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). Gambar 2. masyarakat. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. pengetahuan. Misalnya. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. kekuasaan.Gambar 1. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. Misalnya. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. motivasi. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. pohon kelapa dan tubuh manusia. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. • Semua konflik karena masalah “manusia”. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. Misalnya. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. sementara OB bersifat mikro. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. status kepemimpinan.

4. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. 1. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup).  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). Artinya. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). 3. 2. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. 7. . sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. 5. masukan informasi itu sebagai umpan balik. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6.

merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi .Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas. yang mempertanyakan: Gambar 3.

Kemangkiran 11. Penekanan pada performa . Motivasi/Semangat juang 15. yaitu sebagai berikut A. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. Kecelakaan 9. Dari kedua kampus besar tersebut. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Keterampilan interpersonal manajer 23. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Konsensus tentang Tujuan 20. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. tujuan akhir tidak diabaikan. Efektifitas keseluruhan 4. memaksimalkan laba. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. Produktivitas 3. Pemanfaatan lingkungan 27. Tabel 2. Misal. Internalisasi tujuan organisasi 21. Konsensus tentang tujuan 22.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. Kontrol 16. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. B. Oleh karena itu. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. memenangkan permainan basket. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. Laba 7. pasti banyak perebedaan. meskipun tidak semua relevan bagi EO. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Efisiensi 5. Pergantian Pegawai 12. Kepuasan Kerja 13. Stabilitas 29. Evaluasi pihak luar 28. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Keterampilan manajerial 24. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. Kualitas 8. Pertumbuhan 10. memaksa musuh menyerah. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. Manajemen informasi & komunikasi 25. Konflik/solidaritas 17. Kesiapan 26. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Motivasi 14. Nilai SDM 30. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO).

“The Effectiveness of Ineffectiveness”.. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). dengan biaya lebih mahal. C. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. ed. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. Pengendalian Kekuasaan . 6 (Greenwich. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. Cameron. h. Staw & LL. dalam B.. Strategi.? ) AN sukses • Tujuan jelas. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan. D. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. hanya penekanannya berbeda. 3.proses yang baik. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. Cummings. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi.278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. Misalnya. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. Lingkungan. 4. 2. Teknologi. Conn: JAI Press. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). 1984). mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing.M.Research in Organization Behavior. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. 5. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. vol. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi.

Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. namun relevansinya kurang jelas. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. Lingkungan yang khas. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. seperti pada gambar 4. Gambar 4. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. bergantung pada domain yang dipilih. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. Misalnya. Misalnya. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan .

Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer.M. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Karakteristik dari latar belakang.atau pasar yang dilayani. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Artinya kekuatan dalam . Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. jika lingkungan dinamis . Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus. Marcedes identik mobil mewah. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G.banyak perubahan atau banyak pesaing. dan pasar yang relevan untuk produknya. misalnya. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. Sebaliknya. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. Tabel 4. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah.

maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. Antisipasi survive berkelanjutan. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. makanan. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. maka manajemen membuat perencanaan. validitas informasi bagi manajemen. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. Tabel 5. Biasanya. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. dan strategi tindakan balik. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. terus mengeluarkan produk/jasa baru. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. kedua dari Harvard Business School.lingkungan terkait satu sama lain. Misalnya. dan orientasi pribadi. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). Contohnya. . kerangka waktu. memperhitungkan reaksi yang lain. Kedua. Diferensiasi. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. produk Rinso plus pelicin. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu.

Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. maka lingkungan itu adalah dinamis. 2). Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. Khususnya. kompleksitas. namun Robins berkesimpulan bahwa: . kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. sulit diramalkan. hanya sub tertentu. memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. demi pencapaian tujuan. dinamis. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi. perencanaan formal. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Berbeda konsep sebelumnya. dan komite pengambil keputusan. dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi.Integrasi. Maka organisasi dengan ciri langkah. Ketakstabilan (volati). Kapasitas (capacity). Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. makin langkah. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. 3. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. wewenang hierarki. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. dinamis dan kompleks lingkungan itu.

maka makin besar desentralisasi. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. begitupan sebaliknya. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. Misalnya. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . Oleh karena itu. Artinya. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. Tujuan untuk stabilitas organisasi. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. Tabel 6. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. meskipun kenyataan lain. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Tetapi. Tabel 6. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh.

Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. contoh. Tabel 7. Lingkungan itu . mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Terutama organisasi besar. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. dll. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. Meskipun demikian. Contoh. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan.

Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. Strategi Eksternal . Solusinya dengan menambah persyaratan. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. g. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. c. B. Misal. pemasok yang banyak. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Diantaranya: a. Bahkan sebuah lembaga. misal. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. Pada sisi masukan. Umumnya peusahaan telpon. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. dsb. b. Pada sisi keluaran. Perusahaan tekstil. dan para spesialis rekruitmen. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). pebisnis rental. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. toko pengecer. spesialis hubungan masyarakat. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. Intinya. agen pembelian. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. e. peneliti pemasaran. mencari info. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. menyaring masukan-keluaran. misal. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. pelobi. contoh. Sebelum ini. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. dst. Contoh. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada.tidak berubah. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. Seperti sales representative. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan.

Dengan demikian. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. Ades. Sementara. e. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. melalui kontrak jangka panjang. menstabilkan permintaan. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. dll. bank dan lembaga pemerintah). 2. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. Jika kalah bersaing. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. c. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. Berikut ragam strategi: a. Ini berdasarkan kebutuhan. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. pemasangan iklan. dll. Misalnya. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). . bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. misalnya. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. mereka. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. misal. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. khususnya: 1. jika kebutuhan perusahaan adalah modal.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Melalui iklan yang ekstensif. d.

berdampak juga pada kompleksitas. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. Organisasi dapat berbentuk tinggi. atau proses. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. Misalnya. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). produk/jasa. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. seperti fungsi. Jika rentangnya lebar. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. B. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. klien. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. dst. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. semakin kompleks juga kebutuhannya. para manjer akan A. geografis. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Diferensiasi meningkat. . 1. Formalisasi. Sentralisasi. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. dengan banyak lapisan hierarki. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. Oleh karena itu. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial.

Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. Misalnya. dan personalia organisasi itu secara geografis.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. Selanjutnya. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. Misalnya. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. Jangkauan Formalisasi. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. akan makin tinggi organisasinya. maka makin kecil rentangnya. pabrik. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. 2. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. C. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas.. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. Oleh karena itu. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. Contoh. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. McDonald. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. koordinasi dan efesiensi. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Indonesia memiliki 27 Provinsi. Artinya. Lain halnya pada pegawai marketing. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. 3.

4. Misalnya. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. jika kebanyakan pegawai rendah skill. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. Sentralisasi). Hubungan antara Sentralisasi. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. faktor “situasional” jadi sangat menentukan. Oleh karena itu. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Contoh. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. Demikian pula sebaliknya. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. Formalisasi. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih.

Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. sedikit formalisasi. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. Manajer tingkat puncak. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. The Strategic Apex. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Disamping itu.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. kompleksitasnya rendah. Gambar 7.. dan menciptakan birokrasi profesioanal. bergantung pada bagian mana yang kontrol. maka keputusan akan didesentaralisasi. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Orang-orang yang mengisi unit staf. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. The Technostructure. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. Tidak rumit.

mudah bergerak dan dapatkan informasi. mengetahui semua masalah. biasanya rentang kendali yang lebar. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. dan pemerintah pada birokrasi pajak. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. karena kompleksitasnya rendah. Lihat proses kerja bank. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. struktur tidak rumit. struktur sederhana dengan datar. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. Gambar 8. Birokrasi Mesin . berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. B. fleksibel. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. serta mudah mengukur prestasi anggota. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan.Seperti gambar 7. cepat.

Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. auditor. Englewood Cliftfs. peraturan diformalisasikan. desain. akuntan. sampai kami produksi sesuatu ”. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. penilisan alamat. 170. menunjukkan konfigurasi itu. Bagi yang kurang kompeten. tidak terjadi di sini. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. Gambar 8. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. pembuat uraian pekerjaan. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. dikutip seizin Prentice Hall. ada peluang keputusan disentralisasi. peraturan meresap ke seluruh struktur. Misal. formalisasi yang tinggi. Misal. Eksekutif Pemasaran. dst. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. Eksekutif T&D “Salah. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. @ 1983. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. Kegiatan distandarisasi. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. NJ. perencana. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. wewenang disentralisasi.Henry Mintzberg. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. pembuat anggaran. ahli analisis sistem dan prosedur. lingkungan stabil dan sederhana. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. dan jual.

untuk mengembangkan potensinya. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Disisi politis. NJ. . mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. 159. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. lingkungan yang kompleks. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Englewood Cliftfs. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. jika terjadi persaingan tidak sehat. @ 1983. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Gambar 9. Gambar 10. Pertama. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. Kedua. dikutip seizin Prentice Hall. Struktur Divisional D. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. namun aktivitasnya melayani operating core. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. Structure in Fives: Designing Effective Organization.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. Hanya BP sebagai staf pendukung. kecenderungan konflik antar sub-unit. Gambar 9. seperti gambar 10.

Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. formalisasi tinggi. sehingga mendorong penerapan SD. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. masalah koordinasi. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. duplikasi kegiatan dan sumber daya. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. dan lebih stabil ketimbang dinamis. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. Kelemahan SD: Pertama. Faktor kontigensi: jika size bertambah. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. . dengan pembagian kerja yang tinggi. Kedua. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. Kedua. E. Contoh. Ketiga. Jadi. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. ketiga.

Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. adhocracy. skenerio. sehingga menuntut inovasi. diferensiasi vertikal rendah. editor film. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. teknologi. Tim itu – dari produsen. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. perubahan atau resiko tinggi. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. adhocracy. Lingkungan dinamis dan kompleks. desentralisasi. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. Meskipun banyak kelemahan. Sebaliknya. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. fleksibelitas yang tinggi.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut.

yaitu: . akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. dicirikan dengan tingginya kompleksitas. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. Para ahli. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. o Kompleksitas & Stabil predictible). oleh karena itu. mengingat karakteristiknya berbeda.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). formalitas. Mereka melakukan tugas-tugas rutin. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. Formalisasi. dan sentralisasi. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). o Sederhana & Stabil predictible). privat/bisnis.

yaitu: 1). 2). pelayanan kesehatan dan pendidikan. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. melainkan kolektif. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. Pengertian Organisasi Publik vs. mekanisme. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. 1954).yang terpisah (Nutt and Backoff. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. penegakan hukum. Perbedaan Organisasi Publik vs. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. Kedua. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. Misalnya. Misalnya. Cara-cara kerja. 3). dan privat “set apart”. Artinya. Tujuan (antara laba dan non laba). Dalam literatur administrasi publik. Misalnya. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. seperti New public Management. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Dengan demikian. yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). Ketiga. 1992). sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer.Pertama. .berkaitan dengan masyarakat.

o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). seperti bank dan pemerintah pusat. o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). Sekedar perbandingan. o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. o Penerima jasa. how it is funded and how its works. tax payers. often wich with high potential power). Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians.’”In privat sector. o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. sometimes artifically raised expectation). o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Tugas lebih kompleks dan ambigu. o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). Steward (1985). o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). can all have an important influence on what the public organizations does. sometimes conflicting service objective). voters. o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat.

organisasional) Banyak dimensi. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. hukum. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . lambat. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. akuntabilitas pd nilai. komunitas. norma politik. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. ekonomis. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. pengambil keputusan yg self-interested. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. “economicman”. politik) Rasionalitas sinoptis. privat cenderung makin kabur.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. birokratis. dan tidak berorientasi pada pengguna. uji rasionalitas berganda (politis. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. non profit. profesionalisme.

organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. Integritas. sementara dua poin pertama tadi. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. . dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. atau 2. miskin. Bukan tidak penting kompetensi.A. Negara. Negara. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. Sementara kompetensi. menjadi urutan berikutnya. besar dan kecil. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. B. dan Kedua. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. Nb. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful