TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

Tabel 1. Misalnya. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. • Semua konflik karena masalah “manusia”. Misalnya. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. Misalnya. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. pengetahuan. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. sementara OB bersifat mikro. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. status kepemimpinan. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). Gambar 2. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. mobil. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. masyarakat. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan.Gambar 1. motivasi. pohon kelapa dan tubuh manusia. kekuasaan.

Artinya. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. 7. masukan informasi itu sebagai umpan balik. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. 3. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. 5. 4. 2. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. 1. .Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input.

Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . yang mempertanyakan: Gambar 3. merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO. KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas.Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut.

Kualitas 8. Pertumbuhan 10. Efektifitas keseluruhan 4. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Keterampilan interpersonal manajer 23. Produktivitas 3. Internalisasi tujuan organisasi 21. Pemanfaatan lingkungan 27. B. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. Konflik/solidaritas 17. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. Motivasi 14. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Misal. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). memaksimalkan laba. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Penekanan pada performa . tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). yaitu sebagai berikut A. Pergantian Pegawai 12. Kesiapan 26. Kontrol 16. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. Laba 7. pasti banyak perebedaan. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. memenangkan permainan basket. memaksa musuh menyerah. Kecelakaan 9.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Manajemen informasi & komunikasi 25. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Stabilitas 29. Kemangkiran 11. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Evaluasi pihak luar 28. Tabel 2. Konsensus tentang tujuan 22. Nilai SDM 30. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. Kepuasan Kerja 13.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. Oleh karena itu. Dari kedua kampus besar tersebut. Motivasi/Semangat juang 15. Efisiensi 5. Konsensus tentang Tujuan 20. tujuan akhir tidak diabaikan. Keterampilan manajerial 24. meskipun tidak semua relevan bagi EO. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO.

Pengendalian Kekuasaan . Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. Cummings. Conn: JAI Press. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. 4. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. D. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. Cameron. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. h. 2.Research in Organization Behavior. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing. 3. Strategi. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. Lingkungan. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S.? ) AN sukses • Tujuan jelas. C. hanya penekanannya berbeda. Teknologi. Staw & LL... lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. vol.M. 6 (Greenwich. ed. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. 5. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. Misalnya. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan.proses yang baik. dengan biaya lebih mahal. dalam B. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. 1984).278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa.

Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan .Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. Misalnya. Gambar 4. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. Lingkungan yang khas. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. seperti pada gambar 4. Misalnya. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. bergantung pada domain yang dipilih. namun relevansinya kurang jelas. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda.

Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. dan pasar yang relevan untuk produknya. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. jika lingkungan dinamis . Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus.M. Karakteristik dari latar belakang. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Marcedes identik mobil mewah. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman.banyak perubahan atau banyak pesaing. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Tabel 4. Sebaliknya. Artinya kekuatan dalam . Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. misalnya. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur.atau pasar yang dilayani. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer.

kerangka waktu. . Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. Diferensiasi. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. Contohnya. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. validitas informasi bagi manajemen. dan orientasi pribadi. dan strategi tindakan balik. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. terus mengeluarkan produk/jasa baru.lingkungan terkait satu sama lain. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. produk Rinso plus pelicin. Biasanya. Tabel 5. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. memperhitungkan reaksi yang lain. kedua dari Harvard Business School. Antisipasi survive berkelanjutan. maka manajemen membuat perencanaan. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. Misalnya. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. Kedua. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. makanan. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh.

Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. demi pencapaian tujuan. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan.Integrasi. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. maka lingkungan itu adalah dinamis. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. dan komite pengambil keputusan. Khususnya. kompleksitas. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. wewenang hierarki. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. dinamis dan kompleks lingkungan itu. 3. perencanaan formal. Kapasitas (capacity). memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. makin langkah. dinamis. Ketakstabilan (volati). Maka organisasi dengan ciri langkah. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). 2). kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. sulit diramalkan. dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. Berbeda konsep sebelumnya. hanya sub tertentu. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. namun Robins berkesimpulan bahwa: . ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten.

Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Tujuan untuk stabilitas organisasi. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. Tetapi. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. meskipun kenyataan lain. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Tabel 6. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain. Misalnya. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. begitupan sebaliknya. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. Oleh karena itu. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Tabel 6. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Artinya. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. maka makin besar desentralisasi.

Lingkungan itu . para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. dll. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Contoh. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Terutama organisasi besar. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. contoh. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. Tabel 7. Meskipun demikian. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima.

pemasok yang banyak. Pada sisi keluaran. toko pengecer. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. e. Bahkan sebuah lembaga. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. mencari info. peneliti pemasaran. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. spesialis hubungan masyarakat. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. Sebelum ini. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. misal. Intinya. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. pelobi. Strategi Eksternal .tidak berubah. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. Solusinya dengan menambah persyaratan. agen pembelian. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Contoh. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. dsb. dan para spesialis rekruitmen. misal. Pada sisi masukan. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. B. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. Seperti sales representative. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. b. Diantaranya: a. pebisnis rental. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. g. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). contoh. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. menyaring masukan-keluaran. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Perusahaan tekstil. c. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. Misal. dst. Umumnya peusahaan telpon.

yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. Misalnya. 2. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. Berikut ragam strategi: a. . dll. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. bank dan lembaga pemerintah). Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. Sementara. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. Ades. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. Ini berdasarkan kebutuhan. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. misal. khususnya: 1. dll. c. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. Melalui iklan yang ekstensif. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. pemasangan iklan. Jika kalah bersaing. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. menstabilkan permintaan. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. melalui kontrak jangka panjang. d. misalnya. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. mereka. e. Dengan demikian.

B. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. Oleh karena itu. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. seperti fungsi.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. Organisasi dapat berbentuk tinggi. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. geografis. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. 1. para manjer akan A. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. Sentralisasi. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. atau proses. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. Jika rentangnya lebar. Formalisasi. dengan banyak lapisan hierarki. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. klien. Misalnya. dst. semakin kompleks juga kebutuhannya. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. Diferensiasi meningkat. berdampak juga pada kompleksitas. produk/jasa. . karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu.

Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. koordinasi dan efesiensi. Artinya. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Jangkauan Formalisasi.. McDonald. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. Misalnya. dan personalia organisasi itu secara geografis. Indonesia memiliki 27 Provinsi. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. Lain halnya pada pegawai marketing. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. Misalnya. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. akan makin tinggi organisasinya. 2. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Oleh karena itu. pabrik. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. Selanjutnya. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Contoh. 3. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. C. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. maka makin kecil rentangnya.

sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Oleh karena itu. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. jika kebanyakan pegawai rendah skill. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. Hubungan antara Sentralisasi. 4. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. Demikian pula sebaliknya. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Formalisasi. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. faktor “situasional” jadi sangat menentukan. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Sentralisasi). Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. Contoh. Misalnya. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan.

penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. kompleksitasnya rendah. dan menciptakan birokrasi profesioanal. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. bergantung pada bagian mana yang kontrol. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8..Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Orang-orang yang mengisi unit staf. Disamping itu. Gambar 7. The Technostructure. sedikit formalisasi. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. The Strategic Apex. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Tidak rumit. Manajer tingkat puncak. maka keputusan akan didesentaralisasi. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan.

mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. struktur tidak rumit. serta mudah mengukur prestasi anggota. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. Lihat proses kerja bank. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. fleksibel. Birokrasi Mesin . komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. cepat. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. struktur sederhana dengan datar. biasanya rentang kendali yang lebar. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. mengetahui semua masalah. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. B. karena kompleksitasnya rendah. dan pemerintah pada birokrasi pajak. mudah bergerak dan dapatkan informasi. Gambar 8. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size.Seperti gambar 7.

“tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”.Henry Mintzberg. dan jual. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. dst. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. Structure in Fives: Designing Effective Organization. ada peluang keputusan disentralisasi. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. Gambar 8. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. Misal. 170. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. perencana. pembuat uraian pekerjaan. NJ. auditor. peraturan diformalisasikan. sampai kami produksi sesuatu ”. formalisasi yang tinggi. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. Bagi yang kurang kompeten. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. peraturan meresap ke seluruh struktur. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. dikutip seizin Prentice Hall. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. menunjukkan konfigurasi itu. pembuat anggaran. @ 1983. Misal. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. Eksekutif T&D “Salah. Kegiatan distandarisasi. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. ahli analisis sistem dan prosedur. penilisan alamat. lingkungan stabil dan sederhana. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. akuntan. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. desain. tidak terjadi di sini. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. Eksekutif Pemasaran. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. Englewood Cliftfs. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. wewenang disentralisasi. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf.

Gambar 10. lingkungan yang kompleks. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. dikutip seizin Prentice Hall. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. untuk mengembangkan potensinya. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. Gambar 9.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. Hanya BP sebagai staf pendukung. NJ. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Englewood Cliftfs. Gambar 9. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. @ 1983. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. 159. kecenderungan konflik antar sub-unit. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. namun aktivitasnya melayani operating core. Disisi politis. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Pertama. seperti gambar 10. . Kedua. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. jika terjadi persaingan tidak sehat. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Struktur Divisional D.

Ketiga. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. ketiga.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. Kedua. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. sehingga mendorong penerapan SD. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. Contoh. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. E. Jadi. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. Kedua. Faktor kontigensi: jika size bertambah. dengan pembagian kerja yang tinggi. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. duplikasi kegiatan dan sumber daya. . Kelemahan SD: Pertama. dan lebih stabil ketimbang dinamis. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. masalah koordinasi. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. formalisasi tinggi. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi.

sehingga menuntut inovasi. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. perubahan atau resiko tinggi. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. Meskipun banyak kelemahan. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. editor film. diferensiasi vertikal rendah. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. skenerio. adhocracy. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. adhocracy. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. teknologi. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. Sebaliknya. Tim itu – dari produsen. desentralisasi. fleksibelitas yang tinggi. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Lingkungan dinamis dan kompleks. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman.

mengingat karakteristiknya berbeda. dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. o Kompleksitas & Stabil predictible). formalitas. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. Mereka melakukan tugas-tugas rutin. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). dicirikan dengan tingginya kompleksitas. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. o Sederhana & Stabil predictible). dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. Para ahli. yaitu: . oleh karena itu. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. Formalisasi. dan sentralisasi. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. privat/bisnis. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible.

sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. mekanisme. dan privat “set apart”. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). Ketiga. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. Cara-cara kerja. Kedua.Pertama. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. Dengan demikian. 1954). 2). Perbedaan Organisasi Publik vs. pelayanan kesehatan dan pendidikan. penegakan hukum. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). yaitu: 1). Artinya. Misalnya. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . 3). kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson.yang terpisah (Nutt and Backoff. . semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. Dalam literatur administrasi publik. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. seperti New public Management. Pengertian Organisasi Publik vs. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. melainkan kolektif. Tujuan (antara laba dan non laba). 1992). sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). Misalnya. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan.berkaitan dengan masyarakat. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Misalnya. kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis.

o Tugas lebih kompleks dan ambigu. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital).’”In privat sector. seperti bank dan pemerintah pusat. how it is funded and how its works. o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). sometimes artifically raised expectation). menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . o Penerima jasa. o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). voters. can all have an important influence on what the public organizations does. Steward (1985). sometimes conflicting service objective). often wich with high potential power). the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. tax payers. Sekedar perbandingan. o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure).

privat cenderung makin kabur. akuntabilitas pd nilai. komunitas. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. norma politik. profesionalisme. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. lambat. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. hukum. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. uji rasionalitas berganda (politis. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. organisasional) Banyak dimensi. pengambil keputusan yg self-interested. politik) Rasionalitas sinoptis. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. birokratis.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. “economicman”. dan tidak berorientasi pada pengguna. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. non profit. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . ekonomis. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik.

organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. miskin. . lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. sementara dua poin pertama tadi. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. Integritas. menjadi urutan berikutnya. Nb. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. B. besar dan kecil. Negara. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. Sementara kompetensi. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). Negara. dan Kedua. Bukan tidak penting kompetensi. atau 2.A. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C.