TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

Misalnya. masyarakat. Misalnya. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . motivasi. status kepemimpinan. Misalnya. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. pengetahuan. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). pohon kelapa dan tubuh manusia. sementara OB bersifat mikro. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. kekuasaan. Tabel 1. • Semua konflik karena masalah “manusia”. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. mobil. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. Gambar 2. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya.Gambar 1.

Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. masukan informasi itu sebagai umpan balik. 7. 5. 1. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. .  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). 4. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. 3. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). 2. Artinya. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1.

Gambar 3. yang mempertanyakan: Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas. merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO.

Kemangkiran 11. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. Pemanfaatan lingkungan 27. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. Penekanan pada performa . Motivasi/Semangat juang 15. pasti banyak perebedaan. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Kepuasan Kerja 13. Nilai SDM 30.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Efisiensi 5. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Misal. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. B.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. memenangkan permainan basket. Kecelakaan 9. Laba 7. Pertumbuhan 10. Tabel 2. Keterampilan interpersonal manajer 23. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. yaitu sebagai berikut A. Konsensus tentang Tujuan 20. Pergantian Pegawai 12. Produktivitas 3. Konflik/solidaritas 17. Kesiapan 26. Stabilitas 29. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Evaluasi pihak luar 28. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Internalisasi tujuan organisasi 21. Kualitas 8. Keterampilan manajerial 24. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. tujuan akhir tidak diabaikan. Oleh karena itu. Manajemen informasi & komunikasi 25. Motivasi 14. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). Dari kedua kampus besar tersebut. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. Kontrol 16. memaksa musuh menyerah. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. Efektifitas keseluruhan 4. Konsensus tentang tujuan 22. memaksimalkan laba. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. meskipun tidak semua relevan bagi EO.

278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. 5. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. ed. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. Pengendalian Kekuasaan .. Staw & LL. 4. 1984). yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan. C.. Misalnya. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. dengan biaya lebih mahal. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik.proses yang baik. 3. dalam B. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi.Research in Organization Behavior.? ) AN sukses • Tujuan jelas. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). h. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. Cameron. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi.M. hanya penekanannya berbeda. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. Teknologi. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. 2. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. Cummings. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. 6 (Greenwich. Lingkungan. vol. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. Conn: JAI Press. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. D. Strategi. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing.

seperti pada gambar 4. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. bergantung pada domain yang dipilih.Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. namun relevansinya kurang jelas. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. Lingkungan yang khas. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan . Misalnya. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. Misalnya. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. Gambar 4. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal.

Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer. jika lingkungan dinamis . Sebaliknya. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. dan pasar yang relevan untuk produknya. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis.atau pasar yang dilayani. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. misalnya. Karakteristik dari latar belakang. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. Marcedes identik mobil mewah. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Artinya kekuatan dalam .banyak perubahan atau banyak pesaing. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Tabel 4. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi.M. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu.

kedua dari Harvard Business School. terus mengeluarkan produk/jasa baru. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal.lingkungan terkait satu sama lain. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. Biasanya. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). kerangka waktu. makanan. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. Tabel 5. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. Misalnya. validitas informasi bagi manajemen. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. Kedua. Antisipasi survive berkelanjutan. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. maka manajemen membuat perencanaan. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. produk Rinso plus pelicin. Diferensiasi. Contohnya. dan orientasi pribadi. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. dan strategi tindakan balik. memperhitungkan reaksi yang lain. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. .

merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. dinamis. Kapasitas (capacity). bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. dinamis dan kompleks lingkungan itu. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. sulit diramalkan. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. Ketakstabilan (volati). ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. demi pencapaian tujuan. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. perencanaan formal. makin langkah. maka lingkungan itu adalah dinamis. dan komite pengambil keputusan.Integrasi. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. Maka organisasi dengan ciri langkah. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. hanya sub tertentu. kompleksitas. merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. namun Robins berkesimpulan bahwa: . jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. 2). Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. Khususnya. 3. memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. wewenang hierarki. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. Berbeda konsep sebelumnya. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur.

bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. Artinya. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. Tujuan untuk stabilitas organisasi. begitupan sebaliknya. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. maka makin besar desentralisasi. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Misalnya. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Oleh karena itu. Tetapi. Tabel 6. Tabel 6. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. meskipun kenyataan lain. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD.

Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Lingkungan itu . Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Tabel 7. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. Meskipun demikian. dll. contoh. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Contoh. Terutama organisasi besar. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya.

dst. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. dan para spesialis rekruitmen. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. B. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru.tidak berubah. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. peneliti pemasaran. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. Strategi Eksternal . membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. Perusahaan tekstil. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. pelobi. pemasok yang banyak. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. dsb. b. Intinya. contoh. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. Umumnya peusahaan telpon. Contoh. g. Pada sisi keluaran. Solusinya dengan menambah persyaratan. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. spesialis hubungan masyarakat. misal. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. mencari info. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. toko pengecer. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. Bahkan sebuah lembaga. menyaring masukan-keluaran. misal. Diantaranya: a. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. Misal. agen pembelian. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. c. Pada sisi masukan. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. e. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Seperti sales representative. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. Sebelum ini. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. pebisnis rental. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada.

bank dan lembaga pemerintah). Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. menstabilkan permintaan. Sementara. khususnya: 1. Ini berdasarkan kebutuhan. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. pemasangan iklan. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. mereka. Jika kalah bersaing. c. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. d. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. Melalui iklan yang ekstensif. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. Ades. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. . misal. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. dll. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. Dengan demikian. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. melalui kontrak jangka panjang. misalnya. 2. dll. e. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. Berikut ragam strategi: a. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Misalnya.

berdampak juga pada kompleksitas.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. produk/jasa. Formalisasi. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. klien. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. dengan banyak lapisan hierarki. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Jika rentangnya lebar. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. Diferensiasi meningkat. B. semakin kompleks juga kebutuhannya. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. atau proses. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. Sentralisasi. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. seperti fungsi. dst. 1. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. Misalnya. Oleh karena itu. . geografis. Organisasi dapat berbentuk tinggi. para manjer akan A. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi.

Indonesia memiliki 27 Provinsi.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. akan makin tinggi organisasinya. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Oleh karena itu. Artinya. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku.. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. Lain halnya pada pegawai marketing. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. dan personalia organisasi itu secara geografis. Jangkauan Formalisasi. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. Contoh. koordinasi dan efesiensi. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Misalnya. Selanjutnya. 2. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. pabrik. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. McDonald. 3. C. maka makin kecil rentangnya. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. Misalnya. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan.

• Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. jika kebanyakan pegawai rendah skill. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. Misalnya. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. Hubungan antara Sentralisasi. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. faktor “situasional” jadi sangat menentukan.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. 4. Sentralisasi). maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. Oleh karena itu. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. Demikian pula sebaliknya. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Contoh. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. Formalisasi. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi.

Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. Manajer tingkat puncak. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. kompleksitasnya rendah.. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Disamping itu. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. The Strategic Apex. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. dan menciptakan birokrasi profesioanal. Tidak rumit. Gambar 7. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. sedikit formalisasi. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. The Technostructure. Orang-orang yang mengisi unit staf. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. bergantung pada bagian mana yang kontrol. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. maka keputusan akan didesentaralisasi. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8.

mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. cepat. dan pemerintah pada birokrasi pajak. mengetahui semua masalah. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. B. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. Gambar 8. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. biasanya rentang kendali yang lebar. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. struktur sederhana dengan datar. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. karena kompleksitasnya rendah. serta mudah mengukur prestasi anggota. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. Birokrasi Mesin . Lihat proses kerja bank. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. struktur tidak rumit. fleksibel. mudah bergerak dan dapatkan informasi.Seperti gambar 7. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin.

peraturan meresap ke seluruh struktur. perencana. menunjukkan konfigurasi itu.Henry Mintzberg. dan jual. @ 1983. Misal. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. pembuat anggaran. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. auditor. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. lingkungan stabil dan sederhana. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. tidak terjadi di sini. wewenang disentralisasi. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. dst. Misal. Structure in Fives: Designing Effective Organization. pembuat uraian pekerjaan. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. peraturan diformalisasikan. Gambar 8. Bagi yang kurang kompeten. Englewood Cliftfs. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. ada peluang keputusan disentralisasi. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. Eksekutif Pemasaran. akuntan. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. formalisasi yang tinggi. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. penilisan alamat. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. sampai kami produksi sesuatu ”. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. Eksekutif T&D “Salah. dikutip seizin Prentice Hall. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. NJ. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. Kegiatan distandarisasi. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. desain. ahli analisis sistem dan prosedur. 170.

jika terjadi persaingan tidak sehat. dikutip seizin Prentice Hall. Gambar 10. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. 159. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. Pertama.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. @ 1983. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. Kedua. NJ. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. Gambar 9. Englewood Cliftfs. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. Gambar 9. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. untuk mengembangkan potensinya. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. . Struktur Divisional D. lingkungan yang kompleks. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. namun aktivitasnya melayani operating core. Disisi politis. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. seperti gambar 10. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Hanya BP sebagai staf pendukung. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. kecenderungan konflik antar sub-unit.

sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. sehingga mendorong penerapan SD. ketiga. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. . SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. Ketiga. dengan pembagian kerja yang tinggi. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. duplikasi kegiatan dan sumber daya. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. dan lebih stabil ketimbang dinamis. Kedua. E. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. Jadi. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Contoh. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. masalah koordinasi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Kelemahan SD: Pertama. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. Kedua. formalisasi tinggi. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. Faktor kontigensi: jika size bertambah. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis.

Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Sebaliknya. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. fleksibelitas yang tinggi. perubahan atau resiko tinggi. desentralisasi. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. sehingga menuntut inovasi. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. teknologi. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. skenerio. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. diferensiasi vertikal rendah. editor film. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. adhocracy. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. Meskipun banyak kelemahan. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. Lingkungan dinamis dan kompleks. Tim itu – dari produsen. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. adhocracy. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi.

Mereka melakukan tugas-tugas rutin. dicirikan dengan tingginya kompleksitas. oleh karena itu. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. privat/bisnis. Formalisasi. yaitu: . Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). Para ahli. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. mengingat karakteristiknya berbeda. o Kompleksitas & Stabil predictible). Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. o Sederhana & Stabil predictible).Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. dan sentralisasi. formalitas.

pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). 1992). Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Misalnya. Misalnya. Artinya. kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. 1954). Kedua. Pengertian Organisasi Publik vs. yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . Dalam literatur administrasi publik. Tujuan (antara laba dan non laba). melainkan kolektif.berkaitan dengan masyarakat. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. yaitu: 1). Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. seperti New public Management. . Perbedaan Organisasi Publik vs. penegakan hukum.yang terpisah (Nutt and Backoff. 3). mekanisme. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). Ketiga. Misalnya. Cara-cara kerja. pelayanan kesehatan dan pendidikan. Dengan demikian. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi.Pertama. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. dan privat “set apart”. sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. 2). Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis.

o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. how it is funded and how its works. the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. sometimes conflicting service objective). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). Steward (1985).’”In privat sector. o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. often wich with high potential power). tax payers. seperti bank dan pemerintah pusat. o Penerima jasa. o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. Sekedar perbandingan. yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). sometimes artifically raised expectation). In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). voters. o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. o Tugas lebih kompleks dan ambigu. o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). can all have an important influence on what the public organizations does.

komunitas. akuntabilitas pd nilai. pengambil keputusan yg self-interested. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. ekonomis. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. uji rasionalitas berganda (politis. politik) Rasionalitas sinoptis. birokratis. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. non profit. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. privat cenderung makin kabur. organisasional) Banyak dimensi. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. “economicman”. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . hukum. lambat. dan tidak berorientasi pada pengguna. norma politik. profesionalisme. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha.

Negara. menjadi urutan berikutnya. atau 2. miskin. besar dan kecil. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. Integritas. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. Nb. Bukan tidak penting kompetensi. Sementara kompetensi. Negara.A. dan Kedua. sementara dua poin pertama tadi. B. . Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful