TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. Misalnya. motivasi.Gambar 1. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . Misalnya. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). mobil. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. sementara OB bersifat mikro. pohon kelapa dan tubuh manusia. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. • Semua konflik karena masalah “manusia”. masyarakat. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. kekuasaan. Tabel 1. status kepemimpinan. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. pengetahuan. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. Misalnya. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. Gambar 2. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk.

Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. 2. 3. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. 4. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. masukan informasi itu sebagai umpan balik. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. 7. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). Artinya. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. 5. 1. . Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas.

KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas. merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . yang mempertanyakan: Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut.Gambar 3.

Keterampilan manajerial 24. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Internalisasi tujuan organisasi 21. Kualitas 8. Tabel 2. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. Misal. Stabilitas 29. meskipun tidak semua relevan bagi EO. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. Efisiensi 5.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. memaksa musuh menyerah. pasti banyak perebedaan. Kesiapan 26. Motivasi 14. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. Pemanfaatan lingkungan 27. Kepuasan Kerja 13. Penekanan pada performa . Kecelakaan 9. Motivasi/Semangat juang 15. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. Oleh karena itu. Kontrol 16. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Keterampilan interpersonal manajer 23.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. Konflik/solidaritas 17. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). tujuan akhir tidak diabaikan. Pertumbuhan 10. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. Produktivitas 3. Evaluasi pihak luar 28. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Konsensus tentang Tujuan 20. Konsensus tentang tujuan 22. Dari kedua kampus besar tersebut. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. yaitu sebagai berikut A. Pergantian Pegawai 12. memenangkan permainan basket. Manajemen informasi & komunikasi 25. Kemangkiran 11. Efektifitas keseluruhan 4. Nilai SDM 30. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. memaksimalkan laba. Laba 7. B.

. vol. Staw & LL. Teknologi.278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. dengan biaya lebih mahal. Lingkungan. D. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. Cameron. Cummings. Strategi. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. 5. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. h. C. 1984). atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. 4. 2.proses yang baik. Pengendalian Kekuasaan . yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan.Research in Organization Behavior.? ) AN sukses • Tujuan jelas. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih.. 3. hanya penekanannya berbeda. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. ed. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. dalam B.M. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. 6 (Greenwich. Misalnya. Conn: JAI Press. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing.

Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. Misalnya. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan . bergantung pada domain yang dipilih. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa.Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. Gambar 4. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. namun relevansinya kurang jelas. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. seperti pada gambar 4. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. Misalnya. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Lingkungan yang khas.

yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. dan pasar yang relevan untuk produknya. jika lingkungan dinamis .atau pasar yang dilayani. misalnya. Artinya kekuatan dalam . Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. Tabel 4. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. Karakteristik dari latar belakang. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian.banyak perubahan atau banyak pesaing. Marcedes identik mobil mewah. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus.M. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. Sebaliknya. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak.

dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). Tabel 5. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. terus mengeluarkan produk/jasa baru. kedua dari Harvard Business School. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. Diferensiasi. validitas informasi bagi manajemen. Kedua. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. produk Rinso plus pelicin.lingkungan terkait satu sama lain. kerangka waktu. Misalnya. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. Biasanya. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. dan orientasi pribadi. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. Contohnya. Antisipasi survive berkelanjutan. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. memperhitungkan reaksi yang lain. . istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. dan strategi tindakan balik. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. maka manajemen membuat perencanaan. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. makanan. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh.

dinamis dan kompleks lingkungan itu. dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan.Integrasi. dan komite pengambil keputusan. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. 2). maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. namun Robins berkesimpulan bahwa: . Khususnya. demi pencapaian tujuan. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). kompleksitas. memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. makin langkah. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Berbeda konsep sebelumnya. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. Kapasitas (capacity). merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. Ketakstabilan (volati). Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. 3. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. sulit diramalkan. perencanaan formal. wewenang hierarki. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. dinamis. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. Maka organisasi dengan ciri langkah. maka lingkungan itu adalah dinamis. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. hanya sub tertentu.

meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. maka makin besar desentralisasi. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Tabel 6. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. begitupan sebaliknya. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Oleh karena itu. Artinya. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. Tujuan untuk stabilitas organisasi. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. meskipun kenyataan lain. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. Tabel 6. Misalnya. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. Tetapi. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat.

Terutama organisasi besar. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Contoh. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Lingkungan itu . Tabel 7. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Meskipun demikian. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. contoh. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. dll.

mencari info. agen pembelian. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. spesialis hubungan masyarakat. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. toko pengecer. Intinya. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. peneliti pemasaran. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. misal. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. e. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Misal. b. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Strategi Eksternal . ke daerah dengan saingan lebih sedikit. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. pebisnis rental. g. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. dsb. menyaring masukan-keluaran. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. Pada sisi masukan. pemasok yang banyak. Solusinya dengan menambah persyaratan. Sebelum ini.tidak berubah. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. Umumnya peusahaan telpon. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. dst. contoh. B. misal. pelobi. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. c. Perusahaan tekstil. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). tetapi para menteri memiliki dukungan politik. Seperti sales representative. Contoh. Bahkan sebuah lembaga. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. dan para spesialis rekruitmen. Diantaranya: a. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. Pada sisi keluaran.

maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. c. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. Dengan demikian. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. Ades. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. . di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. 2. e. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. Berikut ragam strategi: a. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. menstabilkan permintaan. khususnya: 1. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. dll. Sementara. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. bank dan lembaga pemerintah). d. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. misal. Jika kalah bersaing. melalui kontrak jangka panjang. mereka. pemasangan iklan. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. dll. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. misalnya. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. Melalui iklan yang ekstensif. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. Misalnya. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. Ini berdasarkan kebutuhan. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua.

geografis. Misalnya. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. dengan banyak lapisan hierarki. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. .3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. Diferensiasi meningkat. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. seperti fungsi. Oleh karena itu. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. dst. berdampak juga pada kompleksitas. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. Organisasi dapat berbentuk tinggi. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. produk/jasa. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Formalisasi. atau proses. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. klien. Jika rentangnya lebar. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. 1. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. para manjer akan A. B. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. Sentralisasi. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). semakin kompleks juga kebutuhannya.

dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. koordinasi dan efesiensi. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. Oleh karena itu. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. 2. Jangkauan Formalisasi. C. Selanjutnya. Lain halnya pada pegawai marketing. maka makin kecil rentangnya. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. 3. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. Misalnya. Contoh. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Indonesia memiliki 27 Provinsi. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis.. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. McDonald. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. dan personalia organisasi itu secara geografis. pabrik. akan makin tinggi organisasinya. Misalnya.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. Artinya. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi .

Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. 4. Contoh. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Misalnya. Oleh karena itu. faktor “situasional” jadi sangat menentukan. Sentralisasi). Formalisasi. Demikian pula sebaliknya. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . jika kebanyakan pegawai rendah skill. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. Hubungan antara Sentralisasi.

maka keputusan akan didesentaralisasi. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Manajer tingkat puncak. Gambar 7. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. kompleksitasnya rendah. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. sedikit formalisasi. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store .. The Strategic Apex. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. bergantung pada bagian mana yang kontrol. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Orang-orang yang mengisi unit staf. dan menciptakan birokrasi profesioanal. The Technostructure. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. Tidak rumit. Disamping itu. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A.

berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. B. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. biasanya rentang kendali yang lebar. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. mengetahui semua masalah. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. cepat. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. struktur sederhana dengan datar. Lihat proses kerja bank. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. dan pemerintah pada birokrasi pajak. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. Gambar 8. mudah bergerak dan dapatkan informasi. fleksibel. karena kompleksitasnya rendah. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. struktur tidak rumit.Seperti gambar 7. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. Birokrasi Mesin . serta mudah mengukur prestasi anggota.

ahli analisis sistem dan prosedur. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. akuntan. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. peraturan meresap ke seluruh struktur. Misal. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure.Henry Mintzberg. Englewood Cliftfs. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. pembuat anggaran. desain. Gambar 8. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. Kegiatan distandarisasi. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . dst. dikutip seizin Prentice Hall. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. menunjukkan konfigurasi itu. pembuat uraian pekerjaan. wewenang disentralisasi. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. @ 1983. dan jual. auditor. Bagi yang kurang kompeten. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. tidak terjadi di sini. ada peluang keputusan disentralisasi. NJ. Misal. 170. Eksekutif T&D “Salah. formalisasi yang tinggi. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. Eksekutif Pemasaran. Structure in Fives: Designing Effective Organization. perencana. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. sampai kami produksi sesuatu ”. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. penilisan alamat. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. peraturan diformalisasikan. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. lingkungan stabil dan sederhana.

Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. @ 1983. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. Gambar 9. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. NJ. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Englewood Cliftfs. jika terjadi persaingan tidak sehat. . BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. lingkungan yang kompleks. 159. Hanya BP sebagai staf pendukung. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. dikutip seizin Prentice Hall. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. seperti gambar 10. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. Gambar 9. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Disisi politis. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. kecenderungan konflik antar sub-unit. Gambar 10. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. Pertama. namun aktivitasnya melayani operating core. Struktur Divisional D. Kedua. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. untuk mengembangkan potensinya. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin.

formalisasi tinggi. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. sehingga mendorong penerapan SD. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. Faktor kontigensi: jika size bertambah. masalah koordinasi. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. dan lebih stabil ketimbang dinamis. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. Kedua. Kedua. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. . konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. Ketiga. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Contoh. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. Kelemahan SD: Pertama. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. dengan pembagian kerja yang tinggi. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. duplikasi kegiatan dan sumber daya. ketiga. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. Jadi. E. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain.

fleksibelitas yang tinggi. Tim itu – dari produsen. Meskipun banyak kelemahan. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. adhocracy. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. diferensiasi vertikal rendah. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. perubahan atau resiko tinggi. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. Lingkungan dinamis dan kompleks. editor film. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. teknologi. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. desentralisasi. Sebaliknya. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. sehingga menuntut inovasi. adhocracy. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. skenerio. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten.

Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). oleh karena itu. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. dan sentralisasi. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. yaitu: . karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. Mereka melakukan tugas-tugas rutin. Para ahli. relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. formalitas. mengingat karakteristiknya berbeda. privat/bisnis.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. o Sederhana & Stabil predictible). Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. o Kompleksitas & Stabil predictible). dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. dicirikan dengan tingginya kompleksitas. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). Formalisasi. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible).

1992). penegakan hukum. Misalnya. pelayanan kesehatan dan pendidikan. Tujuan (antara laba dan non laba). adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. 3). 2). Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). Artinya. Ketiga. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. Dalam literatur administrasi publik. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. 1954).yang terpisah (Nutt and Backoff. Misalnya. yaitu: 1). Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. Misalnya. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. . BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” .berkaitan dengan masyarakat. Dengan demikian. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. Cara-cara kerja. Perbedaan Organisasi Publik vs. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual.Pertama. Pengertian Organisasi Publik vs. seperti New public Management. sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. Kedua. dan privat “set apart”. melainkan kolektif. mekanisme.

o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). sometimes conflicting service objective). o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. can all have an important influence on what the public organizations does. o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). seperti bank dan pemerintah pusat. o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. Steward (1985). o Penerima jasa. the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. o Tugas lebih kompleks dan ambigu. how it is funded and how its works. o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple.’”In privat sector. tax payers. often wich with high potential power). o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). voters. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. sometimes artifically raised expectation). o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. Sekedar perbandingan. Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”.

manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. “economicman”. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. profesionalisme. non profit. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. ekonomis. hukum. lambat. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. uji rasionalitas berganda (politis. privat cenderung makin kabur. dan tidak berorientasi pada pengguna. norma politik. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. organisasional) Banyak dimensi. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. akuntabilitas pd nilai. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. birokratis. politik) Rasionalitas sinoptis. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. komunitas. pengambil keputusan yg self-interested.

atau 2. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. Negara. menjadi urutan berikutnya. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. Nb. besar dan kecil. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. dan Kedua. Bukan tidak penting kompetensi. Integritas.A. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. Negara. Sementara kompetensi. B. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. sementara dua poin pertama tadi. miskin. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful