TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

• Semua konflik karena masalah “manusia”. mobil. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi.Gambar 1. motivasi. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. Tabel 1. sementara OB bersifat mikro. Misalnya. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. Misalnya. kekuasaan. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. Misalnya. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. pohon kelapa dan tubuh manusia. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. masyarakat. Gambar 2. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. pengetahuan. status kepemimpinan. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran.

Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. Artinya. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). 3. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. 4. masukan informasi itu sebagai umpan balik. . 7. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. 5. 1.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output).Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. 2.

Gambar 3. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . yang mempertanyakan: Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO. KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas.

Manajemen informasi & komunikasi 25. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. yaitu sebagai berikut A. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. memaksimalkan laba. Dari kedua kampus besar tersebut.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). Kualitas 8. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Konsensus tentang Tujuan 20. memenangkan permainan basket. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. Kemangkiran 11. tujuan akhir tidak diabaikan. Produktivitas 3. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Kontrol 16. pasti banyak perebedaan. Motivasi/Semangat juang 15. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Pemanfaatan lingkungan 27. Nilai SDM 30. Internalisasi tujuan organisasi 21. Oleh karena itu. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Konsensus tentang tujuan 22. B. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. Efisiensi 5. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. Motivasi 14. Tabel 2. Misal. Keterampilan manajerial 24. Kepuasan Kerja 13. Kesiapan 26. Kecelakaan 9. Keterampilan interpersonal manajer 23. meskipun tidak semua relevan bagi EO. memaksa musuh menyerah. Pertumbuhan 10. Laba 7. Pergantian Pegawai 12. Efektifitas keseluruhan 4. Stabilitas 29. Konflik/solidaritas 17. Evaluasi pihak luar 28. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Penekanan pada performa . Perencanaan & Penetapan Tujuan 19.

dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya.. Conn: JAI Press. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. Misalnya. vol. Cameron.278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1.. dalam B.M. 5. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). Cummings. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. Staw & LL. yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. Pengendalian Kekuasaan . ed. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. 2. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. dengan biaya lebih mahal. D. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. 1984). 4. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. Teknologi. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. 6 (Greenwich.? ) AN sukses • Tujuan jelas. Lingkungan. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. 3. h.Research in Organization Behavior. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. C. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO).proses yang baik. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. hanya penekanannya berbeda. Strategi. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi.

Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. namun relevansinya kurang jelas. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. Gambar 4. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. Misalnya. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan . Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Misalnya. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. seperti pada gambar 4. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi.Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. Lingkungan yang khas. bergantung pada domain yang dipilih. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan.

Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman.atau pasar yang dilayani.M. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. dan pasar yang relevan untuk produknya. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. jika lingkungan dinamis . Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. Karakteristik dari latar belakang. Sebaliknya. Artinya kekuatan dalam . Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. misalnya. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Marcedes identik mobil mewah.banyak perubahan atau banyak pesaing. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Tabel 4. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu.

Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. Contohnya. kerangka waktu. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. Diferensiasi. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. produk Rinso plus pelicin. dan strategi tindakan balik. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. Kedua. makanan. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. . Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. terus mengeluarkan produk/jasa baru. kedua dari Harvard Business School. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. Biasanya. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. maka manajemen membuat perencanaan. Tabel 5. validitas informasi bagi manajemen. memperhitungkan reaksi yang lain. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. Antisipasi survive berkelanjutan.lingkungan terkait satu sama lain. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. dan orientasi pribadi. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. Misalnya.

Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Berbeda konsep sebelumnya. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. maka lingkungan itu adalah dinamis. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. Maka organisasi dengan ciri langkah. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. Kapasitas (capacity). Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. 3. makin langkah. demi pencapaian tujuan. Ketakstabilan (volati). Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. wewenang hierarki. dan komite pengambil keputusan. dinamis. perencanaan formal. dinamis dan kompleks lingkungan itu. dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. kompleksitas. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi.Integrasi. Khususnya. hanya sub tertentu. sulit diramalkan. namun Robins berkesimpulan bahwa: . merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. 2).

Oleh karena itu. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. Artinya. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. maka makin besar desentralisasi. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Tabel 6. begitupan sebaliknya. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. meskipun kenyataan lain. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. Misalnya. Tabel 6. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Tetapi. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. Tujuan untuk stabilitas organisasi. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan.

Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. dll. Terutama organisasi besar. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. contoh. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Tabel 7. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Contoh. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. Lingkungan itu . mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Meskipun demikian. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya.

pemasok yang banyak. e. Pada sisi keluaran. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. peneliti pemasaran. pebisnis rental. contoh. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. Solusinya dengan menambah persyaratan. g. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Seperti sales representative. Pada sisi masukan. c. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. Strategi Eksternal . tetapi para menteri memiliki dukungan politik. dan para spesialis rekruitmen. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. toko pengecer. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. b. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. mencari info. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. B. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. menyaring masukan-keluaran. misal. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). Misal. Sebelum ini. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. Intinya. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. Umumnya peusahaan telpon. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan.tidak berubah. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. pelobi. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. misal. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. Contoh. dst. agen pembelian. Diantaranya: a. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. spesialis hubungan masyarakat. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. dsb. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. Bahkan sebuah lembaga. Perusahaan tekstil. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun.

dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. 2. misal. menstabilkan permintaan. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. Ini berdasarkan kebutuhan. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). misalnya. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. mereka. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. . Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. e. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. Dengan demikian. melalui kontrak jangka panjang. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. pemasangan iklan.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. Misalnya. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. Berikut ragam strategi: a. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. dll. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. Melalui iklan yang ekstensif. dll. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. d. bank dan lembaga pemerintah). Ades. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. khususnya: 1. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. c. Jika kalah bersaing. Sementara.

makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. Misalnya. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. seperti fungsi. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Jika rentangnya lebar. klien. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. Organisasi dapat berbentuk tinggi. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. dengan banyak lapisan hierarki. Sentralisasi. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. berdampak juga pada kompleksitas. . para manjer akan A. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. semakin kompleks juga kebutuhannya. atau proses. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. geografis.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. Diferensiasi meningkat. Formalisasi. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. Oleh karena itu. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. B. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). 1. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. dst. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. produk/jasa. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan.

mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Artinya. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. akan makin tinggi organisasinya. 2. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Jika hal-hal lainnya dianggap sama. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. pabrik. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. McDonald. Lain halnya pada pegawai marketing. 3. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. C. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. Contoh. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. dan personalia organisasi itu secara geografis. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. Misalnya. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. koordinasi dan efesiensi. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. Oleh karena itu. Selanjutnya. Jangkauan Formalisasi. maka makin kecil rentangnya. Misalnya. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Indonesia memiliki 27 Provinsi.. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja.

maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. Misalnya. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. Hubungan antara Sentralisasi. Demikian pula sebaliknya. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. 4. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. Contoh.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. Sentralisasi). maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. Formalisasi. jika kebanyakan pegawai rendah skill. Oleh karena itu. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . faktor “situasional” jadi sangat menentukan.

Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. Orang-orang yang mengisi unit staf. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. maka keputusan akan didesentaralisasi. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A.. The Strategic Apex. Tidak rumit. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. sedikit formalisasi. dan menciptakan birokrasi profesioanal. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. The Technostructure. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. Manajer tingkat puncak. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Gambar 7. kompleksitasnya rendah. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. Disamping itu. bergantung pada bagian mana yang kontrol.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core.

struktur sederhana dengan datar. cepat. dan pemerintah pada birokrasi pajak. mudah bergerak dan dapatkan informasi. serta mudah mengukur prestasi anggota. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. Gambar 8. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. B. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. struktur tidak rumit. karena kompleksitasnya rendah. Birokrasi Mesin . dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size.Seperti gambar 7. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. Lihat proses kerja bank. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. mengetahui semua masalah. fleksibel. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. biasanya rentang kendali yang lebar. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin.

formalisasi yang tinggi. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. peraturan diformalisasikan. ada peluang keputusan disentralisasi. tidak terjadi di sini. penilisan alamat. lingkungan stabil dan sederhana. akuntan. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. Bagi yang kurang kompeten. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. desain. 170. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. perencana. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. dikutip seizin Prentice Hall. menunjukkan konfigurasi itu. Englewood Cliftfs. sampai kami produksi sesuatu ”. dst. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. Misal. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. pembuat anggaran. wewenang disentralisasi. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . dan jual. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. @ 1983. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. Misal. pembuat uraian pekerjaan. Gambar 8. peraturan meresap ke seluruh struktur. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. NJ. auditor. ahli analisis sistem dan prosedur. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. Eksekutif Pemasaran. Kegiatan distandarisasi. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. Eksekutif T&D “Salah. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini.Henry Mintzberg. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien.

Karena divisi tersebut berdiri sendiri. seperti gambar 10. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Gambar 10. 159. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. jika terjadi persaingan tidak sehat. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Hanya BP sebagai staf pendukung. untuk mengembangkan potensinya. Struktur Divisional D. Disisi politis. NJ.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. dikutip seizin Prentice Hall. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. Pertama. @ 1983. Gambar 9. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. . lingkungan yang kompleks. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Kedua. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. namun aktivitasnya melayani operating core. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. kecenderungan konflik antar sub-unit. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. Gambar 9. Englewood Cliftfs. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin.

unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. dengan pembagian kerja yang tinggi. duplikasi kegiatan dan sumber daya. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. E. formalisasi tinggi. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. dan lebih stabil ketimbang dinamis. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. . Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. Ketiga. Faktor kontigensi: jika size bertambah. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. masalah koordinasi.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. Kedua. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. sehingga mendorong penerapan SD. Jadi. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. Kelemahan SD: Pertama. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. ketiga. Kedua. Contoh.

sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. Tim itu – dari produsen. Sebaliknya. perubahan atau resiko tinggi. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. skenerio. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. desentralisasi. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. Lingkungan dinamis dan kompleks. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. teknologi. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. editor film. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. adhocracy. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Meskipun banyak kelemahan. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. diferensiasi vertikal rendah. sehingga menuntut inovasi. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. adhocracy. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. fleksibelitas yang tinggi. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode.

: : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. Formalisasi. yaitu: . Mereka melakukan tugas-tugas rutin. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. mengingat karakteristiknya berbeda. dan sentralisasi. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. privat/bisnis. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. o Sederhana & Stabil predictible). dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. Para ahli. o Kompleksitas & Stabil predictible). dicirikan dengan tingginya kompleksitas. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. formalitas.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. oleh karena itu.

dan privat “set apart”. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). Misalnya. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. 1954). Ini terus menjadi perdebatan para ahli. melainkan kolektif. Artinya. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). Pengertian Organisasi Publik vs. 2). kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. yaitu: 1). Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. Cara-cara kerja.yang terpisah (Nutt and Backoff. penegakan hukum. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. 1992). sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. Kedua. 3). Ketiga. Perbedaan Organisasi Publik vs. mekanisme. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. pelayanan kesehatan dan pendidikan. Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. Dengan demikian. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. Misalnya. Dalam literatur administrasi publik. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. Misalnya. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . Tujuan (antara laba dan non laba).berkaitan dengan masyarakat. .Pertama. seperti New public Management.

o Penerima jasa. o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . sometimes conflicting service objective). tax payers. can all have an important influence on what the public organizations does. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. how it is funded and how its works. o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). seperti bank dan pemerintah pusat. yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. Sekedar perbandingan. o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). o Tugas lebih kompleks dan ambigu.’”In privat sector. often wich with high potential power). Steward (1985). o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. sometimes artifically raised expectation). o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). voters. o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies).

manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. privat cenderung makin kabur. lambat. non profit. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. & swasta Pelayanan kepada masyarakat.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. akuntabilitas pd nilai. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . ekonomis. profesionalisme. pengambil keputusan yg self-interested. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. dan tidak berorientasi pada pengguna. “economicman”. hukum. uji rasionalitas berganda (politis. organisasional) Banyak dimensi. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. komunitas. birokratis. politik) Rasionalitas sinoptis. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. norma politik. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik.

. Nb. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. miskin. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. Negara.A. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). Negara. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. Integritas. menjadi urutan berikutnya. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. dan Kedua. sementara dua poin pertama tadi. besar dan kecil. B. atau 2. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. Bukan tidak penting kompetensi. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. Sementara kompetensi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful