P. 1
TEORI ORGANISASI

TEORI ORGANISASI

|Views: 626|Likes:
Published by Reza E. Nasution

More info:

Published by: Reza E. Nasution on Apr 18, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/15/2013

pdf

text

original

TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. sementara OB bersifat mikro. Misalnya. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. masyarakat. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. status kepemimpinan. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. kekuasaan. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. motivasi. pengetahuan. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan.Gambar 1. Gambar 2. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . • Semua konflik karena masalah “manusia”. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. Misalnya. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. Tabel 1. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. pohon kelapa dan tubuh manusia. Misalnya. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. mobil. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”.

Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. masukan informasi itu sebagai umpan balik. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). 2. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. 5. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. 4. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. 3. Artinya. 1. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. 7.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. .

KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas. merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO. yang mempertanyakan: Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi .Gambar 3.

meskipun tidak semua relevan bagi EO. Nilai SDM 30. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Manajemen informasi & komunikasi 25. Tabel 2. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. Konflik/solidaritas 17. Kemangkiran 11. Keterampilan manajerial 24. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. pasti banyak perebedaan. Motivasi/Semangat juang 15. Pertumbuhan 10. Misal. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. memaksimalkan laba. Keterampilan interpersonal manajer 23. Kepuasan Kerja 13. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Kecelakaan 9. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). tujuan akhir tidak diabaikan. Evaluasi pihak luar 28. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. Efektifitas keseluruhan 4. Kualitas 8. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. Kesiapan 26. memenangkan permainan basket. Laba 7. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. Dari kedua kampus besar tersebut. Oleh karena itu. memaksa musuh menyerah.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Internalisasi tujuan organisasi 21. Stabilitas 29. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). Pemanfaatan lingkungan 27. yaitu sebagai berikut A. Penekanan pada performa . PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Produktivitas 3. Konsensus tentang tujuan 22. Pergantian Pegawai 12. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. B. Konsensus tentang Tujuan 20.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. Kontrol 16. Efisiensi 5. Motivasi 14.

hanya penekanannya berbeda. 5. Pengendalian Kekuasaan .Research in Organization Behavior. 4. h. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. dengan biaya lebih mahal. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. Misalnya. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. Cameron. dalam B. Teknologi. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. Conn: JAI Press. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing.. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan. vol. 3. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO).278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1.M. Lingkungan. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi.? ) AN sukses • Tujuan jelas. D. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya.proses yang baik. Staw & LL. 6 (Greenwich. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. ed. 1984). atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. 2. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. Strategi. C. Cummings.. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa.

Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. namun relevansinya kurang jelas. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. Misalnya. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. bergantung pada domain yang dipilih.Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan . Lingkungan yang khas. seperti pada gambar 4. Misalnya. Gambar 4. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur.

dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Karakteristik dari latar belakang. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Artinya kekuatan dalam . Tabel 4. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus.M. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi.atau pasar yang dilayani. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. Sebaliknya. dan pasar yang relevan untuk produknya. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. Marcedes identik mobil mewah. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. misalnya. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang.banyak perubahan atau banyak pesaing. jika lingkungan dinamis . Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli.

Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. Diferensiasi. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. makanan. Antisipasi survive berkelanjutan. kedua dari Harvard Business School. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. Tabel 5. Kedua. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. produk Rinso plus pelicin. dan strategi tindakan balik. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. . terus mengeluarkan produk/jasa baru. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. validitas informasi bagi manajemen. memperhitungkan reaksi yang lain. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. Misalnya. Biasanya. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. dan orientasi pribadi. kerangka waktu. maka manajemen membuat perencanaan. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. Contohnya.lingkungan terkait satu sama lain. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch.

Integrasi. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). perencanaan formal. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Maka organisasi dengan ciri langkah. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. makin langkah. Khususnya. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Ketakstabilan (volati). Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. dinamis. demi pencapaian tujuan. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. 2). maka lingkungan itu adalah dinamis. 3. wewenang hierarki. namun Robins berkesimpulan bahwa: . Kapasitas (capacity). merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. hanya sub tertentu. Berbeda konsep sebelumnya. dinamis dan kompleks lingkungan itu. sulit diramalkan. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi. memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. dan komite pengambil keputusan. kompleksitas.

Tabel 6. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Tabel 6. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. Artinya.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. Tetapi. Oleh karena itu. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. begitupan sebaliknya. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Tujuan untuk stabilitas organisasi. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. Misalnya. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. maka makin besar desentralisasi. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. meskipun kenyataan lain. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain.

para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. contoh. Lingkungan itu .Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. dll. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. Terutama organisasi besar. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Contoh. Meskipun demikian. Tabel 7. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan.

dsb. pebisnis rental. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. agen pembelian. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. Diantaranya: a. pemasok yang banyak. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. Pada sisi masukan. Umumnya peusahaan telpon. contoh. spesialis hubungan masyarakat. Solusinya dengan menambah persyaratan. B. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. Misal.tidak berubah. dan para spesialis rekruitmen. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. menyaring masukan-keluaran. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. c. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. toko pengecer. misal. Bahkan sebuah lembaga. e. Pada sisi keluaran. peneliti pemasaran. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. Contoh. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. g. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. b. mencari info. misal. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. Perusahaan tekstil. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Seperti sales representative. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. Sebelum ini. Strategi Eksternal . buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. dst. Intinya. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. pelobi.

2. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. . para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. misal. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. khususnya: 1. menstabilkan permintaan. Berikut ragam strategi: a. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. Jika kalah bersaing. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. d. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. melalui kontrak jangka panjang. c. e. dll. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. dll. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. Ini berdasarkan kebutuhan. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. Melalui iklan yang ekstensif. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. pemasangan iklan. Sementara. mereka. Ades. bank dan lembaga pemerintah). Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. misalnya. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. Dengan demikian. Misalnya.

semakin kompleks juga kebutuhannya. berdampak juga pada kompleksitas. produk/jasa. para manjer akan A. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. . Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. klien. Formalisasi. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. dst. dengan banyak lapisan hierarki. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. Misalnya. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. seperti fungsi. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. geografis. Jika rentangnya lebar. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Oleh karena itu. 1. B. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. Diferensiasi meningkat. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor).3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. Organisasi dapat berbentuk tinggi. atau proses. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. Sentralisasi.

pabrik. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. Artinya. Contoh. Jangkauan Formalisasi. akan makin tinggi organisasinya. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Selanjutnya. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). C. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. McDonald. maka makin kecil rentangnya. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. koordinasi dan efesiensi. Indonesia memiliki 27 Provinsi. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. 3. 2. Lain halnya pada pegawai marketing. Misalnya. Misalnya. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. dan personalia organisasi itu secara geografis. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku.. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. Oleh karena itu.

Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Hubungan antara Sentralisasi. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. Oleh karena itu. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Formalisasi. jika kebanyakan pegawai rendah skill. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. Misalnya. Demikian pula sebaliknya. 4. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. Contoh. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Sentralisasi). faktor “situasional” jadi sangat menentukan.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas.

penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. maka keputusan akan didesentaralisasi. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. Manajer tingkat puncak. Gambar 7. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. The Technostructure. Disamping itu. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. Tidak rumit.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core.. sedikit formalisasi. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Orang-orang yang mengisi unit staf. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. bergantung pada bagian mana yang kontrol. dan menciptakan birokrasi profesioanal. The Strategic Apex. kompleksitasnya rendah.

kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. mengetahui semua masalah. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. B. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. biasanya rentang kendali yang lebar. Lihat proses kerja bank. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. mudah bergerak dan dapatkan informasi. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. Gambar 8. struktur sederhana dengan datar.Seperti gambar 7. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. Birokrasi Mesin . karena kompleksitasnya rendah. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. struktur tidak rumit. serta mudah mengukur prestasi anggota. dan pemerintah pada birokrasi pajak. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. cepat. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. fleksibel.

peraturan diformalisasikan. menunjukkan konfigurasi itu. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. desain. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. Misal. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. dst. Misal. pembuat anggaran. 170. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. Englewood Cliftfs. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. Bagi yang kurang kompeten. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. perencana. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. NJ. sampai kami produksi sesuatu ”. dikutip seizin Prentice Hall. formalisasi yang tinggi. Kegiatan distandarisasi. penilisan alamat. Eksekutif Pemasaran. peraturan meresap ke seluruh struktur. tidak terjadi di sini. lingkungan stabil dan sederhana. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. Gambar 8. pembuat uraian pekerjaan. Eksekutif T&D “Salah. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. @ 1983. dan jual. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . akuntan. ahli analisis sistem dan prosedur. ada peluang keputusan disentralisasi. auditor. wewenang disentralisasi. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi.Henry Mintzberg.

namun aktivitasnya melayani operating core. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. untuk mengembangkan potensinya. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Englewood Cliftfs. @ 1983. kecenderungan konflik antar sub-unit. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. Gambar 9. Disisi politis. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. 159. Gambar 9. dikutip seizin Prentice Hall. Karena divisi tersebut berdiri sendiri.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Struktur Divisional D. seperti gambar 10. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. lingkungan yang kompleks. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. Kedua. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. jika terjadi persaingan tidak sehat. Gambar 10. Hanya BP sebagai staf pendukung. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. NJ. Pertama. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. . BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar.

Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. duplikasi kegiatan dan sumber daya. Kelemahan SD: Pertama. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. . Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. dan lebih stabil ketimbang dinamis. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. Contoh. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. E. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. formalisasi tinggi. Kedua. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. Kedua. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. Ketiga. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. sehingga mendorong penerapan SD. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. dengan pembagian kerja yang tinggi.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. Jadi. Faktor kontigensi: jika size bertambah. ketiga. masalah koordinasi.

dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. desentralisasi. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. adhocracy. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. Sebaliknya. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. perubahan atau resiko tinggi. teknologi. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. Meskipun banyak kelemahan. Lingkungan dinamis dan kompleks. adhocracy. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. fleksibelitas yang tinggi. skenerio. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. sehingga menuntut inovasi. editor film. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. Tim itu – dari produsen. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. diferensiasi vertikal rendah. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik.

Mereka melakukan tugas-tugas rutin. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. mengingat karakteristiknya berbeda. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. Para ahli. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. privat/bisnis. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. yaitu: . oleh karena itu. o Sederhana & Stabil predictible).Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. dan sentralisasi. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. dicirikan dengan tingginya kompleksitas. Formalisasi. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). formalitas. o Kompleksitas & Stabil predictible).

1992). yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. Pengertian Organisasi Publik vs. Artinya. Tujuan (antara laba dan non laba). adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. yaitu: 1). 3). strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. melainkan kolektif. seperti New public Management. . Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . 2). Dalam literatur administrasi publik. penegakan hukum. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan.yang terpisah (Nutt and Backoff. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. dan privat “set apart”. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). Dengan demikian. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). Perbedaan Organisasi Publik vs. Ketiga. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods).Pertama. Misalnya. 1954). BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan.berkaitan dengan masyarakat. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. Cara-cara kerja. mekanisme. pelayanan kesehatan dan pendidikan. Misalnya. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. Misalnya. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. Kedua.

o Penerima jasa. yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple.’”In privat sector. yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). sometimes conflicting service objective). Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. tax payers. often wich with high potential power). seperti bank dan pemerintah pusat. o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. can all have an important influence on what the public organizations does. o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). Steward (1985). o Tugas lebih kompleks dan ambigu. o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). sometimes artifically raised expectation). voters. o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). how it is funded and how its works. Sekedar perbandingan. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors.

uji rasionalitas berganda (politis.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. hukum. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. “economicman”. dan tidak berorientasi pada pengguna. birokratis. akuntabilitas pd nilai. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. pengambil keputusan yg self-interested. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. ekonomis. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. komunitas. politik) Rasionalitas sinoptis. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. organisasional) Banyak dimensi. privat cenderung makin kabur. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. norma politik. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. lambat. profesionalisme. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. non profit.

Bukan tidak penting kompetensi. Integritas. Sementara kompetensi. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. . Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. Negara. dan Kedua. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas.A. besar dan kecil. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. atau 2. B. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. miskin. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). sementara dua poin pertama tadi. menjadi urutan berikutnya. Negara. Nb. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->