KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 1.

KOORDINASI Koordinasi (coordination) adalah proses pengintregasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organsasi intik mencapaitujuan organisasi secara efisien. Tanpa adanya koordinasi, individu- individu dan departemen- departemen akan kehilangan pegangan atas perencanaan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan akan Koordinasi Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan dermacam-macam satuan pelaksanaannya. Bila tugas-tugas tersebut memerluakn aliran informasi antar satuan, derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubahubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi. Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu: 1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence) Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. 2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence) Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. 3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprodical interdependence) Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada gambar di bawah ini. Kebutuhan koordinasi saling ketergantungan yang menyatu lebih besar dari macam saling ketergantungan yang lain.
Pooled interdependence Sequential interdependence Reciprocal interdependence

Divisi Produk A

Divisi Produk B

Departemen Pembe-

lian

Departemen Produk si

Bagian Pemeli haraan

Bagian Operasional

Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif Peningkatan spesialisasi akan meningkatkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lordh telah mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemendepartemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagianbagian organisasi yang efektif, yaitu 1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan Para anggota dari departemen yang berebda mengembangkann pandangan mereka sendiri tentang bagaiman cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualitas produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai factor paling penting sukses organisasi. Bagian pemasaran mengemukakan desain produk sebagai yang paling esensial. 2. Perbedaan dalam orientasi waktu

Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. 3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pemuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancer, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat dan berdiskusi satu dengan yang lain. 4. Perbedaan dalam formalitas stuktur Setiap tipe satuan dalam standar organisasi mungkin mempunyai metidrmetide dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Dalam departemen produsi dimana kuantitas dan kualitas diawasi secara ketat, proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal. Dalam departemen personalia standar pelaksanaan dapat lebih longgar, dimana karyawan dievaluasi kualitas kerjanya selama waktu periode tertentu. Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Untuk alasan ini, koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi. Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif. Pertama, hanya mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar: hierarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut. Kedua, diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi lebih saling tergantuing dan lebih luas dalam aturan dan fungsi. Ketiga, disamping peningkatan koordinasi potential, mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan

penyediaan tambahan sumber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar dasar untuk pencapaian koordinasi adalah

Mekanisme-mekanisme 1. Hirarki manajerial.

komponen-komponen vital manajemen. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. 2. Aturan dan prosedur Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. 3. Rencana dan penetapan tujuan Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaransasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan satuan-satuan organisasi. Meningkatkan Koordinasi Potensial

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat dalam dua cara, vertikal dan horizontal.

1. Sistem Informasi Vertikal

Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan. 2. Melalui Hubungan-hubungan Lateral (Horizontal) pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral

membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibuutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral, yang dapat diperinci sebagai berikut: a. Kontak langsung Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja. b. Peranan penghubung Menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. c. Panitya dan satuan tugas Panitya biasanya diorganisasi secara formal dalam pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. d. Pengintegrasian peranan-peranan Dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus-menerus dari seseorang. e. Peranan penghubung manajerial Mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran-anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengkoordinasikan tugas tertentu. f. Organisasi matriks

Organisasi matriks dapat menampung berbagai macam dan perubahan proyek atau produk/ pasar/ teknologi. Organisasi matriks menyediakan suatu hirarki yang dapat memberikan tanggapan secara cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan, terutama dalam teknologi. Stuktur matriks yang efektif memerlukan fleksibilitas dan kerjasama orang-orang pada semua tingkatan organisasi. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menybabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordiansian. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu: 1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperringan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. 2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasi yang dibutuhkan organiasi untuk melaksanakan operasi-operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi? Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan : meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebutuhan ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan

memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. 2. RENTANG MANAJEMEN Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Rentang manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. Rentang manajemen sering disebut dengan istilahistilah span a control, span of authority, span of attention, atau span of supervision. Di sini menggunakan istilah rentang manajemen disamping istilah paling umum digunakan rentang kendali, karena manajemen lebih dapat menunjukkan keluasan dan ruang lingkup fungsi pengawasan. Sebagai manajer, tugas yang harus dijalankan jauh lebih banyak daripada sekedar melakukan pengawaan terhadap pekerjaan bawahan. Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat,para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin. Pembahasan tentang rentang manajemen dilakukan secara terperinci karena hal ini adalah salah satu aspek pertama stuktur organisasi yang mempengaruhi seorang individu bila dia bergabung dengan suatu organisasi.

Jumlah Rentangan yang Ideal

Ada dua alasan mengapa penentuan rentangan yang tepat adalah penting. Pertama, rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Rentangan yang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Kedua, ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Semakin sempit rentang manajemen, sstruktur akan berbentuk tall dengan banyak tingkat pengawasan di antara manamen puncak dan tingkat paling rendah. Rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk flat yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit. Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Meskipun para penulis manajemen bermaksud menentukan jumlah yang pasti, jumlah rentang manajemen yang ideal, tetapi tidak ada jumlah yang mutlak dapat ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialiasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Sebagian besar penulis sebenarnya baru menghasilkan pedoman umum bagi rentangan baku melalui penentuan batasan (limit) rentangan bagi organisasi pada umumnya, dan kemudian digunakan untuk menemukan rentangan yang optimal untuk situasi khusus. Henri Fayol mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3 sampai 8 bawahan dan sebagainya. Disamping itu, V.A. Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika Perancis, menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan, seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap inividu, dan dengan tiga kelompok berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.

Pendekatan

Graicunas

ini

menunjukkan

kekompleksan

tugas-tugas

pengawasan manajer, secara matematik hubungan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan rumus

R = n 2 n 1 + n 1

Dimana R= jumlah hubungan dan n= jumlah bawahan. Menurut rumusan ini, bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan; bila ada sepuluh bawahan maka ada 5.210 hubungan. Lyndall F. Urwick menyimpulkan atas dasar rumusan Graicunas tersebut, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan. Jenderal Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman militernya, mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan Urwick, bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional

A.1 Tingkatan manajemen 1 Manajer

Rentangan datar (flat) (32)

B.2 Tingkatan manajemen 5 Manajer

Karyawan

Rentangan lebih tinggi

(8)

(8)

(8)

(8)

C.3 Tingkatan manajeman 11 Manajer

Rentangan tinggi (tall)

Hubungan antara rentang manajemen dan struktur organisasi Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 3 tenaga operatif ditunjukkan dalam tiga struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Dalam kenyataannya, adalah tidak biasa mempunyai rentangan manajemen yang sama pada setiap tingkatan dimana setiap struktur diorganisasikan. Disini rentangan dibuat sama untuk menggambarkan bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah tingkatan organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah manajer total yang dibutuhkan. Pada struktur A seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan,yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat). Struktur B menunjukkan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C , dengan

rentangan manajemen hanya 4, ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit

Organisasi dengan meningkatkan jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan : 1) rentang manajemen naik, 2) hirarki tingkatan manajemen naik, atau 3) kombinasi keduanya. Masing-masing pilihan mempunyai kelemahan dan kebaikan. Alasan digunakannya rentang manajemen yang melebar (pilihan pertama) adalah bahwa hirarki semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih lanjut, lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji manajerial. Rentang manjemen yang melebar berarti penggunan sumber daya manajer secara efisien. Alasan digunakannya rentang manjemen yang menyempit (pilihan kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentangan yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan. Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya organisasi dapat menjadi variabel penting dalam pentuan rentangan yang tepat. Juga, untuk beberapa tugas tertentu, seperti operasi produksi yang berulang, rentangan yang menyepit akan menaikkan moral dan efisiensi. Tugas lain, seperti riset dan pengembangan, mungkin lebih baik ditangani melalui rentangan yang melebar.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen

Menurut C.W. Barkdull, pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu adalah 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kesamaan fungsi-fungsi : semakin sejenis fungsi-fungsi yang Kedekatan geografi ; semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan : semakin sedikit Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan : semakin Perencanaan yang dibutuhkan manajer : semakin sedikit Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas : lebih dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar. secara phisik, rentangan semakin melebar. pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan makin melebar. berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar. perencanaan yng dibutuhkan, rentangan semakin melebar. banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar. Menurut Michael Keren dan David Levhari, pedoman lain yang dapat dipakai untuk menetukan rentang manajemen mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan, yang secara ringkas dapat ditunjukkan sebagai berikut: 1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: lain Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi Pekerjaan bersifat rutin Operasi-operasi stabil Pekerjaan bawahan sejenis Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang

2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat 3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

MAKALAH disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Pengantar Manajemen yang dibina oleh Dr. Dyah Aju Wardhani, M.Si. Ak.

Oleh Mirna Dyah Setyawijayanti Nila Agi Safitri Raikhatul Miskiyah 309422418366 3094224183 3094224183

UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI APRIL 2010