P. 1
Makalah presentasi kelompok 9

Makalah presentasi kelompok 9

|Views: 241|Likes:
Published by midytya

More info:

Published by: midytya on Apr 20, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/12/2014

pdf

text

original

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 1.

KOORDINASI Koordinasi (coordination) adalah proses pengintregasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organsasi intik mencapaitujuan organisasi secara efisien. Tanpa adanya koordinasi, individu- individu dan departemen- departemen akan kehilangan pegangan atas perencanaan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. • Kebutuhan akan Koordinasi Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan dermacam-macam satuan pelaksanaannya. Bila tugas-tugas tersebut memerluakn aliran informasi antar satuan, derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubahubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi. Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu: 1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence) Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. 2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence) Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. 3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprodical interdependence) Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Perbedaan dalam orientasi waktu . semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualitas produk. 2. Kebutuhan koordinasi saling ketergantungan yang menyatu lebih besar dari macam saling ketergantungan yang lain. yaitu 1. Bagian pemasaran mengemukakan desain produk sebagai yang paling esensial. Lordh telah mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemendepartemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagianbagian organisasi yang efektif. Lawrence dan Jay W.Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada gambar di bawah ini. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan Para anggota dari departemen yang berebda mengembangkann pandangan mereka sendiri tentang bagaiman cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai factor paling penting sukses organisasi. Pooled interdependence Sequential interdependence Reciprocal interdependence Divisi Produk A Divisi Produk B Departemen Pembe- lian Departemen Produk si Bagian Pemeli haraan Bagian Operasional • Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif Peningkatan spesialisasi akan meningkatkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi.

mengurangi kebutuhan akan koordinasi. diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi lebih saling tergantuing dan lebih luas dalam aturan dan fungsi. • Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. Ini dapat dilakukan dengan . Pertama. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut. Perbedaan dalam formalitas stuktur Setiap tipe satuan dalam standar organisasi mungkin mempunyai metidrmetide dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif. sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat dan berdiskusi satu dengan yang lain. Ketiga. Dalam beberapa situasi tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. semakin membutuhkan informasi. 4. Dalam departemen produsi dimana kuantitas dan kualitas diawasi secara ketat. disamping peningkatan koordinasi potential. penyebaran dan pemrosesan informasi. hanya mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar: hierarki manajerial. koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. dimana karyawan dievaluasi kualitas kerjanya selama waktu periode tertentu. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pemuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancer. Untuk alasan ini. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan. 3. Dalam departemen personalia standar pelaksanaan dapat lebih longgar. Kedua.

wewenang formal. Rencana dan penetapan tujuan Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaransasaran yang sama. komponen-komponen vital manajemen. 2. Sistem Informasi Vertikal . • Meningkatkan Koordinasi Potensial Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup. • Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar dasar untuk pencapaian koordinasi adalah Mekanisme-mekanisme 1. Koordinasi potensial dapat dalam dua cara. aliran informasi dan kerja. Aturan dan prosedur Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin. investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan satuan-satuan organisasi. 3. hubungan tanggung jawab dan akuntbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. 1.penyediaan tambahan sumber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri. Hirarki manajerial. Rantai perintah. vertikal dan horizontal.

produksi. Panitya dan satuan tugas Panitya biasanya diorganisasi secara formal dalam pertemuan yang dijadwalkan teratur. perlu diciptakan bila suatu produk. Melalui Hubungan-hubungan Lateral (Horizontal) pemotongan rantai perintah. d. Peranan penghubung manajerial Mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran-anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Kontak langsung Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja. 2. Organisasi matriks . Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Ini diperlukan bila posisi pengintegasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengkoordinasikan tugas tertentu. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibuutuhkan ada. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. b. e. c. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran.Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. keuangan. Ada beberapa hubungan lateral. f. jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus-menerus dari seseorang. Pengintegrasian peranan-peranan Dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. yang dapat diperinci sebagai berikut: a. dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan. koordinasi dan pengawasan. Peranan penghubung Menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

Sebaliknya. yaitu: 1. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Penambahan tenaga kerja. • Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi. karena untuk menciptakan dan .Organisasi matriks dapat menampung berbagai macam dan perubahan proyek atau produk/ pasar/ teknologi. terutama dalam teknologi. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. tugas diperringan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menybabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordiansian. organisasi harus menentukan pilihan : meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan koordinasi. Stuktur matriks yang efektif memerlukan fleksibilitas dan kerjasama orang-orang pada semua tingkatan organisasi. 2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Berapa banyak informasi yang dibutuhkan organiasi untuk melaksanakan operasi-operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi? Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. Organisasi matriks menyediakan suatu hirarki yang dapat memberikan tanggapan secara cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan. bahan baku atau waktu. koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). • Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebutuhan ekonomis tidak efisien.

span of attention.para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. 2. Rentang manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin. organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Sebagai manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat. Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak. karena “manajemen” lebih dapat menunjukkan keluasan dan ruang lingkup fungsi pengawasan. span of authority. Pembahasan tentang rentang manajemen dilakukan secara terperinci karena hal ini adalah salah satu aspek pertama stuktur organisasi yang mempengaruhi seorang individu bila dia bergabung dengan suatu organisasi. RENTANG MANAJEMEN Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. Rentang manajemen sering disebut dengan istilahistilah span a control. atau span of supervision. Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. • Jumlah Rentangan yang Ideal .memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Di sini menggunakan istilah rentang manajemen disamping istilah paling umum digunakan rentang kendali. tugas yang harus dijalankan jauh lebih banyak daripada sekedar melakukan pengawaan terhadap pekerjaan bawahan. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu.

dan kemudian digunakan untuk menemukan rentangan yang optimal untuk situasi khusus. Pertama. rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. karena hal ini tergantung pada banyak variabel. Rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk “flat” yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit. menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya. Meskipun para penulis manajemen bermaksud menentukan jumlah yang pasti. Graicunas. ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Disamping itu. seperti besarnya organisasi.Ada dua alasan mengapa penentuan rentangan yang tepat adalah penting. manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. seorang konsultan dan ahli matematika Perancis. kegiatan-kegiatan rutin. spesialiasi. V. sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Semakin sempit rentang manajemen. yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan. dengan tiga karyawan. teknologi. . Kedua. Rentangan yang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Jadi. Henri Fayol mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. tetapi tidak ada jumlah yang mutlak dapat ditentukan. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3 sampai 8 bawahan dan sebagainya. dan dengan tiga kelompok berbeda. jumlah rentang manajemen yang ideal. Sebagian besar penulis sebenarnya baru menghasilkan pedoman umum bagi rentangan baku melalui penentuan batasan (limit) rentangan bagi organisasi pada umumnya. seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap inividu. Terlalu melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. tingkatan manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. sstruktur akan berbentuk “tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manamen puncak dan tingkat paling rendah.A.

• Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional . Jenderal Ian Hamilton. Menurut rumusan ini. Lyndall F. bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.210 hubungan. secara matematik hubungan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan rumus R = n 2 n −1 + n − 1 ( ) Dimana R= jumlah hubungan dan n= jumlah bawahan.Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer. Urwick menyimpulkan atas dasar rumusan Graicunas tersebut. atau paling banyak enam bawahan. berdasarkan pengalaman militernya. mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan Urwick. bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan. bahwa tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. bila ada sepuluh bawahan maka ada 5.

Pada struktur A seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. Dalam kenyataannya.A. Disini rentangan dibuat sama untuk menggambarkan bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah tingkatan organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah manajer total yang dibutuhkan. dengan .3 Tingkatan manajeman 11 Manajer Rentangan tinggi (tall) 4 4 4 4 4 4 4 4 Hubungan antara rentang manajemen dan struktur organisasi Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 3 tenaga operatif ditunjukkan dalam tiga struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.1 Tingkatan manajemen 1 Manajer Rentangan datar (flat) (32) B. Pada struktur C . adalah tidak biasa mempunyai rentangan manajemen yang sama pada setiap tingkatan dimana setiap struktur diorganisasikan. Struktur B menunjukkan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.2 Tingkatan manajemen 5 Manajer Karyawan Rentangan lebih tinggi (8) (8) (8) (8) C.yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).

yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. seperti riset dan pengembangan. 2) hirarki tingkatan manajemen naik. rentangan yang menyepit akan menaikkan moral dan efisiensi. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Alasan digunakannya rentang manajemen yang melebar (pilihan pertama) adalah bahwa hirarki semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik. Lebih lanjut. Tugas lain. karena memerlukan penambahan gaji manajerial. • Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen . Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya organisasi dapat menjadi variabel penting dalam pentuan rentangan yang tepat. Alasan digunakannya rentang manjemen yang menyempit (pilihan kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi. seperti operasi produksi yang berulang. dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya. untuk beberapa tugas tertentu. • Rentang Manajemen Lebar versus Sempit Organisasi dengan meningkatkan jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan : 1) rentang manajemen naik. karena setiap individu harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan. Penggunaan rentangan yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif. mungkin lebih baik ditangani melalui rentangan yang melebar. Juga. atau 3) kombinasi keduanya. Masing-masing pilihan mempunyai kelemahan dan kebaikan.rentangan manajemen hanya 4. Rentang manjemen yang melebar berarti penggunan sumber daya manajer secara efisien.

Barkdull. latihan. 4. rentangan makin melebar. berkurang koordinasi yang dibutuhkan. 5. rentangan semakin melebar. 6. rentangan semakin melebar. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: • • • • lain • Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi • Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi Pekerjaan bersifat rutin Operasi-operasi stabil Pekerjaan bawahan sejenis Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang . rentangan semakin melebar. pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu adalah 1. yang secara ringkas dapat ditunjukkan sebagai berikut: 1. Menurut Michael Keren dan David Levhari. banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan.Menurut C. 2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. pengawasan langsung yang dibutuhkan.W. 3. bawahan dan atasan. rentangan semakin melebar. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan : semakin sedikit Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan : semakin Perencanaan yang dibutuhkan manajer : semakin sedikit Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas : lebih dilaksanakan oleh kelompok kerja. semakin dekat kelompok kerja ditempatkan. secara phisik. Kesamaan fungsi-fungsi : semakin sejenis fungsi-fungsi yang Kedekatan geografi . pedoman lain yang dapat dipakai untuk menetukan rentang manajemen mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi. rentangan semakin melebar. dan pengawasan mutu. perencanaan yng dibutuhkan.

2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: • Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi • Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya • Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan • Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat . Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: • Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu • Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat 3.

M.KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN MAKALAH disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Pengantar Manajemen yang dibina oleh Dr. Ak.Si. Dyah Aju Wardhani. Oleh Mirna Dyah Setyawijayanti Nila Agi Safitri Raikhatul Miskiyah 309422418366 3094224183 3094224183 UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI APRIL 2010 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->