P. 1
ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. SIPATEX PUTRI LESTARI BANDUNG

ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. SIPATEX PUTRI LESTARI BANDUNG

5.0

|Views: 1,489|Likes:
Published by KARYAGATA MANDIRI

More info:

Published by: KARYAGATA MANDIRI on Apr 27, 2012
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/23/2013

pdf

text

original

Sections

ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT.

SIPATEX PUTRI LESTARI BANDUNG

TUGAS AKHIR
Karya Tulis Sebagai Salah Satu Syarat Kelulusan Program S1 Pada Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Dan Ilmu Komputer

Oleh: Mochammad Teguh Rochmatulloh 1.03.06.016

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK & ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA BANDUNG 2011

THE INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT TO EMPLOYEES PERFORMANCE PT. SIPATEX PUTRI LESTARI BANDUNG

FINAL PROJECT
Writing as One Term S1 On Graduation Program Department of Industrial Engineering Faculty of Engineering and Computer Science

By: Mochammad Teguh Rochmatulloh 1.03.06.016

INDUSTRIAL ENGINEERING DEPARTMENT UNIVERSITY COMPUTER INDONESIA BANDUNG 2011

ABSTRAK ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT. SIPATEX PUTRI LESTARI oleh Mochamad Teguh Rochmatulloh 1.03.06.016

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugasnya yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja. Peran gaya kepemimpinan diperlukan guna melakukan fungsi-fungsi dalam organisasi sehingga diperoleh kinerja karyawan yang maksimal. Demikian juga terbentuknya komitmen organisasi yang baik diharapkan dapat menunjang dan meningkatkan prestasi kerja yang maksimal. Berdasarkan uraian diatas, maka peneliti mengidentifikasi masalah apakah terdapat hubungan dan pengaruh antara gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi dengan kinerja karyawan tersebut kemudian apa saja yang mempengaruhi gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan di PT. Sipatex Putri Lestari Proses analisis pengaruh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja ini menggunakan analisis regresi linier berganda dengan metode Backward Elimination. Pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi secara gabungan atau bersama-sama terhadap rata-rata kinerja karyawan PT. Sipatex Putri Lestari sebesar 78.2%, sedangkan secara parsial koefisien variabel gaya kepemimpinan sebesar 2.308 berpengaruh kuat dan lebih besar dibandingkan dengan koefisien variabel komitmen organisasi sebesar 2.071. Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Komitmen Organisasi, Regresi Linier Berganda.

iii

Daftar Isi

LEMBAR PENGESAHAN ................................................................... i LEMBAR PERUNTUKAN .................................................................. ii ABSTRAK.............................................................................................. iii KATA PENGANTAR ............................................................................ iv DAFTAR ISI .......................................................................................... vii DAFTAR TABEL .................................................................................. x DAFTAR GAMBAR .............................................................................. xi DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................... xii

Bab 1 Pendahuluan .................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang Masalah ............................................................. 1 1.2. Identifikasi Masalah ................................................................... 4 1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................ 5 1.4. Pembatasan Masalah................................................................... 5 1.5. Sistematika Penulisan ................................................................. 6

Bab 2 Landasan Teori ................................................................................. 7 2.1. Teori Kepemimpinan .................................................................. 7 2.1.1. Konsep Kepemimpinan Transaksional-Transformasional ... 8 2.1.2. Kepemimpinan Transaksional ............................................ 10 2.1.3. Kepemimpinan Transformasional ...................................... 13 2.2. Organisasi ................................................................................... 26 2.2.1. Komitmen Organisasi ........................................................ 27 2.2.2. Jenis-jenis Komitmen ........................................................ 30 2.2.3. Pengaruh Komitmen Pada Organisasi .......... ...................... 32 2.2.4. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komitmen ................. 33 2.3. Kinerja Karyawan ...........................................................................37 2.3.1. Tujuan Penilaian Kinerja ................................................... 40 2.32. Manfaat Penilaian Kinerja .....................................................41

2.4. Variabel Penelitian ..................................................................... 44 2.4.1. Pengambilan Sampel ........................................................ 45 2.4.2. Kuesioner ......................................................................... 46 2.3.3. Skala Pengukuran ............................................................. 47 2.5. Pengolahan Data ......................................................................... 50 2.5.1. Pengujian Validitas Instrumen Pengukuran ....................... 50 2.5.2. Analisis Reliabilitas .......................................................... 52 2.5.3. Regresi Linier Berganda .................................................... 54

Bab 3 Metodologi Penelitian ...................................................................... 57 3.1. Flowchart Metodologi Penelitian ................................................. 58 3.2. Langkah-langkah Pemecahan Masalah......................................... 59

Bab 4 Pengumpulan dan Pengolahan Data................................................. 65 4.1. Pengumpulan Data....................................................................... 65 4.1.1. Sejarah Perusahaan................................................................65 4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan ......................................... 67 4.1.2.1. Tingkat Direksi..................................................... 67 4.1.2.2. Divisi Pabrik ........................................................ 68 4.1.2.3. Tingkat Departemen ............................................ 70 4.1.3. Aktivitas Usaha dan Proses Produksi ................................. 74 4.1.3.1. Lapangan Usaha Perusahaan................................. 74 4.1.3.2. Bahan Baku ....................................................... 75 4.1.3.3. Proses Produksi ................................................. 75 4.1.4. Rancangan Kuesioner ......................................................... 79 4.1.5. Penentuan Sampel Awal..................................................... 82 4.1.6. Uji Validitas Kuesioner ...................................................... 82 4.1.6. Uji Reliabilitas ................................................................... 84 4.1.6. Penyebaran Kuesioner Sesuai Sampel ................................ 86

viii

4.2. Pengolahan Data .......................................................................... 87 4.2.1. Data Umum Responden Sesuai Sampel ............................ 87 4.2.1.1. Jenis Kelamin ....................................................... 87 4.2.1.2. Usia ...................................................................... 87 4.2.1.3. Lama Bekerja .......................................................... 88 4.2.1.4. Status Perkawinan ................................................ 88 4.2.1.5. Pendidikan Terakhir ............................................. 88 4.2.2. Regresi Linier Berganda ................................................... 89

Bab 5 Analisis ............................................................................................... 96 5.1. Analisis variabel ........................................................................... 96 5.2. Analisis Multi Regresi................................................................... 96 5.2.1. Analisis Persamaan Regresi................................................ 97 5.2.2. Analisis Hubungan Antara Variabel Independen Secara Parsial Terhadap Variabel Dependen ................................ 98 5.2.3. Analisis Pengaruh Antara Variabel Independen Secara Parsial Terhadap Variabel Dependen ................................ 99 5.2.4. Analisis Besarnya Pengaruh Variabel Independen Secara Bersama-sama Terhadap Variabel Dependen .................... 100

Bab 6 Kesimpulan dan Saran ...................................................................... 101 6.1. Kesimpulan ................................................................................... 101 6.1.1. Hasil Kesimpulan Multi Regresi......................................... 101 6.1.2. Gaya Kepemimpinan .......................................................... 101 6.1.3. Komitmen Organisasi......................................................... 103 6.2. Saran .................................................................................... 104 Daftar Pustaka Lampiran

ix

Daftar Tabel

Tabel 3.1. Ketentuan Penilaian Persepsi Responden ...................................... 60 Tabel 4.1. Pernyataan Rencana Kuesioner ..................................................... 79 Tabel 4.2. Ketentuan Penilaian Persepsi Responden ...................................... 82 Tabel 4.3. Perhitungan Nilai Korelasi R…….. ………………………………..83 Tabel 4.4. Item-Total Statistik Uji Realibilitas………... ……………………...85 Tabel 4.5. Rata-rata Alpha Cronbach Reliability Statistik .............................. 86 Tabel 4.6. Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .................................. 87 Tabel 4.7. Data Responden Berdasarkan Usia ................................................. 87 Tabel 4.8. Data Responden Berdasarkan Lama Berkerja ................................. 88 Tabel 4.9. Data Responden Berdasarkan Status Perkawinan .......................... 88 Tabel 4.10. Data Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ...................... 88 Tabel 4.11. Model Summary ........................................................................... 89 Tabel 4.12. Koefisien Model Regresi Hipotesis .............................................. 91 Tabel 4.13. Korelasi Model Regresi Hipotesis ................................................ 93 Tabel 4.14. Anova........................................................................................... 94

x

Bab 1 Pendahuluan

1.1. Latar Belakang Masalah Dalam perusahaan pekerja tidak dapat lagi diperlakukan sebagai sumber daya atau aset perusahaan. Pekerja dipandang dan diperlakukan sebagai anggota perusahaan yang bukan hanya memiliki kompetensi, tetapi juga memiliki motivasi untuk bekerja keras, serta kemauan untuk belajar dan berinovasi secara

berkesinambungan. Bila hal ini dapat terwujud, maka akan dicapai kinerja tinggi melalui semangat kerja tinggi, kompetensi yang selalu diperbaharui dan diarahkan oleh wawasan yang aspiratif dan etikal.

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugasnya yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja (Miner 1988). Dalam penentuan kinerjanya, (Timpe, 1992) dikemukakan tiga peran kinerja atau prestasi kerja yaitu: 1) Ketrampilan yang meliputi kemampuan, dan kecakapan individu, 2) Tingkat upaya yang diperlihatkan untuk menyelesaikan pekerjaan yang berkaitan dengan apa yang dilakukan karyawan, dan 3) Kondisi eksternal dan internal yang mendukung produktivitas karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja bergantung pada ketiga faktor tersebut, jika salah satu cukup atau tidak mendukung satu dengan yang lain maka prestasi kerja akan terganggu. Demikian juga terbentuknya komitmen organisasi yang baik diharapkan dapat menunjang dan meningkatkan prestasi kerja yang maksimal. Peran gaya kepemimpinan diperlukan guna melakukan fungsi-fungsi dalam organisasi sehingga diperoleh kinerja karyawan yang maksimal.

Untuk mewujudkan kondisi tersebut kegiatan manajemen tidak dapat lagi dijalankan dengan pola dan paradigma lama. Perusahaan memerlukan pemimpin yang mampu menggairahkan pengikutnya untuk melakukan transformasi perilaku yang lebih sesuai untuk menjawab tantangan, serta pemimpin dari perubahan yang 1

mampu mengarahkan perubahan, membangkitkan aspirasi pengikutnya untuk bekerja dan belajar bersama mewujudkan cita-cita perusahaan. Pemimpin dari perubahan juga diperlukan untuk mengelola kebinekaan pendapat, gagasan atau wawasan dan menjadikannya lebih kaya dan sempurna serta membina dinamika yang mantap. Semuanya menjadi dasar tumbuhnya gaya kepemimpinan dan komitmen pada perusahaan atau organisasi (Hartanto, 1995).

Pendekatan perilaku berlandaskan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan gaya bersikap dan bertindak pemimpin yang bersangkutan. Gaya bersikap dan bertindak akan nampak dari cara melakukan suatu pekerjaan, antara lain akan nampak dari cara memberikan perintah, cara memberikan tugas, cara berkomunikasi, cara menegakan disiplin, cara mengawasi pekerjaan bawahan, cara meminta laporan rapat, cara menegur kesalahan bawahan, dan sebagainya. Para pekerja pun akan merasa lebih puas dan memegang teguh komitmennya jika nilai-nilai mereka sesuai dengan nilai perusahaan. Budaya organisasi yang kondusif sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif.

Komitmen pada organisasi, tujuan-tujuan, dan sasaran-sasarannya adalah faktor utama dalam memprediksikan kinerja anggota organisasi. (Luthans, 1992). Oleh karena itu organisasi harus memiliki mekanisme untuk mengembangkan komitmen organisasi diantara anggotanya. Perusahaan perlu meningkatkan level komitmen organisasi anggota-anggotanya karena penelitian telah menemukan bahwa makin komit seseorang pada organisasinya makin besar upaya yang dilakukan untuk menyelesaikan tugas-tugas atau perannya didalam organisasi. Dengan demikian secara langsung akan meningkatkan produktivitas atau kinerja organisasi. Pekerja dengan komitmen organisasi tinggi juga cenderung bertahan didalam organisasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi, sehingga diasosiasikan dengan rendahnya turnover.

2

Salah satu tolak ukur efektivitas kepemimpinan adalah pengaruhnya terhadap pengikut atau bawahan. Menurut Yukl, komitmen merupakan hasil pengaruh kepemimpinan yang paling tinggi tingkatnya. Dengan melihat besarnya pengaruh positif dari kepemimpinan transformasional dan transaksional dalam

meningkatkan kompetensi anggota serta andil komitmen anggota terhadap kesuksesan organisasi maka perlu dikaji lebih mendalam keterkaitan antara pengaruh kepemimpinan transformasional-transaksional dan komitmen organisasi.

PT. SIPATEX PUTRI LESTARI merupakan perusahaan yang bergerak dibidang tekstil manufaktur. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh peneliti di lapangan, peneliti mencari seberapa besar tingkat pengaruh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan di perusahaan, karena adanya beberapa karyawan yang tidak efektif dalam mengerjakan pekerjaannya, karena ada kejenuhan dan keluhan yang dialami karyawan, karyawan yang melanggar peraturan-peraturan yang sudah ditetapkan oleh perusahaan karyawan yang kurang mempunyai komitmen terhadap perusahaan.

Berdasarkan uraian diatas, menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berhubungan dengan tingkat kinerja karyawan juga gaya

kepemimpinan dan komitmen organisasi bisa meningkatkan kinerja maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengambil judul: “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan di PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung “.

Dari beberapa penelitian sebelumnya, yang membahas mengenai pengaruh gaya kepemimpinan dan organisasi, salah satunya dengan menggunakan teori dari kepemimpinan transformasi dari Bass dan Avolio (1991) dan Organisasi Belajar dari teori McGill dan Slocum (1994). Adapun peneliti yang lain dengan menggunakan teori kepemimpinan, perilaku kepemimpinan berorientasi dengan keakraban dan beorientasi dengan tugas oleh (Yukl 1981), dan teori Budaya Perusahaan komunikasi dalam organisasi oleh (Gibson, Ivancevich dan Dorenely 1989).

3

Dari beberapa penelitian di atas masih ada sedikit kekurangan, contohnya dalam teori kepemimpinan peneliti akan menambahkan teori kepemimpinan

transaksional dari Bass dan Avolio (1991) yaitu berusaha mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa saja yang diinginkan apabila performansi mereka memenuhi harapan. Untuk teori budaya perusahaan untuk lebih jelas dan tepat sasaran dalam variabelnya peneliti menggunakan komitmen organisasi dari teori yang dikembangkan Mowday, Steers & Porter, (1982) yaitu: keyakinan nilai, motivasi dan loyalitas.

1.2. Identifikasi Masalah Sejalan dengan bertambah besar dan kompleksnya organisasi, maka persaingan antar instansi atau perusahaan semakin kompleks. Dengan adanya persaingan tersebut setiap instansi atau perusahaan mengharapkan Pemimpin yang mempunyai kemampuan memberikan arahan yang baik terhadap karyawan bawahannya dan kekuatan komitmen organisasi dijabarkan sebagai penyesuaian kembali komitmen untuk mendukung perilaku-perilaku baru, termasuk

didalamnya pendefinisian ulang komitmen organisasi, yang meliputi nilai-nilai yang diyakini, tujuan apa yang di ingin dicapai, kepercayaan-kepercayaan dari karyawan agar semakin bertanggung jawab terhadap perusahaan, dan interprestasi terhadap kondisi yang telah lalu, sekarang dan di masa yang akan datang. Berdasarkan uraian diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut: 1. Apakah terdapat hubungan dan pengaruh antara gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi dengan kinerja karyawan di PT. SIPATEX PUTRI LESTARI tersebut? 2. Apa saja yang mempengaruhi gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan?

4

1.3. Tujuan Dan Manfaat Penelitian Pada dasarnya penelitian yang dilakukan mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai agar dapat bermanfaat dan memberikan makna terhadap kegiatan penelitian. Berdasarkan pada perumusan masalah yang ada diatas maka secara obyektif peneliti ingin mengetahui apakah terdapat hubungan dan pengaruh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja kemudian apa saja pengaruh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi yang bisa mempengaruhi kinerja karyawan sehingga dapat membawa manfaat dan hasil kerja yang lebih baik didalam lingkungan kerjanya.

1.4. Pembatasan Masalah
Pembatasan ruang lingkup penelitian diperlukan agar pembahasan dan penarikan kesimpulan dapat lebih mendalam dan terarah. Pembahasan berkaitan dengan pengembangan variabel penelitian, serta obyek penelitian. 1.

Pengembangan variabel teori perilaku kepemimpinan akan dibatasi pada kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksional dari Bass dan Avolio (1991).

2. Pengembangan

teori komitmen organisasi dibatasi pada teori yang

dikembangkan Mowday, Steers & Porter (1982), yaitu keyakinan nilai, motivasi dan loyalitas. 3. Kuesioner yang digunakan untuk mengukur variabel kepemimpinan dan

kuesioner untuk mengukur komitmen organisasi dikembangkan sendiri oleh peneliti dengan berdasarkan teori-teori yang terkait dan relevan. 4. Dalam penelitian ini juga terdapat batasan terhadap obyek penelitian yang diteliti. Obyek penelitian mulai dari staf divisi administrasi sampai staf divisi marketing yang bekerja dikantor pusat PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung minimal satu tahun. Dengan demikian responden dianggap sudah memiliki komitmen yang cukup tinggi terhadap perusahaan dan memahami dengan baik kondisi perusahaan tempat responden bekerja sehingga diharapkan dapat memberikan jawaban yang objektif.

5

1.5. Sistematika Penulisan Skripsi ini di bagi atas lima bab yang berisi segala sesuatu yang berkaitan dengan penelitian ini. Bab-bab berikut berisi hal-hal berikut: BAB 1 PENDAHULUAN Bab ini berisi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan kegunaan pemecahan masalah, pembatasan dan asumsi masalah, lokasi penelitian, dan sistematika penulisan. BAB 2 LANDASAN TEORI Bab ini memaparkan langkah-langkah penelitian yang dilakukan dimulai dari persiapan, studi kepustakaan, identifikasi variabel penelitian, model penelitian, hubungan antar variabel, deskripsi variabel, hipotesis yang disusun, obyek penelitian. BAB 3 KERANGKA PEMECAHAN MASALAH Bab ini berisikan model-model pemecahan masalah dan pembahasan langkah-langkah pemecahan masalah. BAB 4 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Bab ini membahas proses pengumpulan data yang diperlukan untuk penelitian, yang mencakup data mengenai sejarah perusahaan secara umum, serta data yang akan diolah dan dianalisis sehingga dapat dijadikan dasar untuk pembahasan mengenai permasalahan. BAB 5 ANALISIS Bab ini berisikan anailisis dan pembahasan berdasarkan hasil pengolahan data bab sebelumnya, yang mengarah kepada solusi dari permasalahan penelitian. BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisikan kesimpulan yang diperoleh setelah membuat analisis, serta memberikan saran-saran yang dapat membangun, baik terhadap perusahaan, maupun terhadap pembaca.

6

Bab 2 Landasan Teori

2.1. Teori Kepemimpinan Teori kepemimpinan secara menyeluruh menjelaskan teori kepemimpinan dari beberapa pendekatan, yaitu pendekatan kuasa-pengaruh, pendekatan ciri sifat, pendekatan perilaku, pendekatan situasional, kepemimpinan kharismatik, serta kepemimpinan transaksional dan transpormasional.

Pemimpin dan kepemimpinan telah dipelajari sejak munculnya peradaban. Ilmu ini adalah fenomena yang universal. Kesuksesan dan kegagalan dari suatu kelompok atau organisasi lebih sering dibebankan kepada seorang pemimpin, dari pada kepada situasi dan kekuatan organisasi yang berada diluar kontrol pemimpin. Beberapa pendapat mengenai definisi kepemimpinan: 1. George R. Terry (1960) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu aktivitas mempengaruhi orang-orang agar berusaha mencapai tujuan kelompok secara sukarela. 2. Koontz dan O’Donnel (1959) berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan usaha mempengaruhi orang-orang untuk ikut dalam usaha mencapai tujuan bersama. 3. Kotter (1988) mengemukakan bahwa kepemimpinan berhubungan dengan proses untuk menggerakkan orang-orang dengan petunjuk-petunjuk dan tanpa paksaan. 4. Gibson et al. (1973) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah suatu usaha penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan untuk memotivasi orang-orang pencapai tujuan. 5. Edwin A. Fleishman (1961) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi kegiatan pengikut melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu.

7

Dari variasi yang ada, kita dapat melihat bahwa definisi dari kepemimpinan seharusnya didasarkan atas tujuan yang ingin dicapai dari definisi tersebut. Bass (1990) mengelompokkan definisi-definisi yang ada sebagai berikut:            Fokus dari proses kelompok (as a focus group processes) Sebagai atribut personal beserta dampaknya (as personality and its effects) Sebagai seni menghasilkan kepatuhan (as the art of inducing compliance) Sebagai penggunaaan pengaruh (as the exercise of influence) Sebagai tindakan atau perilaku (as the act or behavior) Sebagai bentuk persuasi (as a form of persuasion) Sebagai relasi kekuasaan (as a power relation) Sebagai alat untuk mencapai tujuan (as an instrument of goal achivement) Sebagai suatu dampak dari interaksi (as an effect of interaction) Sebagai peran yang dibedakan (as a diffentiated role) Sebagai inisiasi struktur (as the initiation of structure)

2.1.1. Konsep Kepemimpinan Transaksional-Transformasional Konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional dicetuskan oleh beberapa ahli terkemuka bidang kepemimpinan, antara lain Bruns (1978) dan Bass (1985). Kemunculannya didasari oleh kenyataan bahwa konsep-konsep kepemimpinan sebelumnya hanya menciptakan perubahan-perubahan yang kurang mendasar, seperti: menetapkan sasaran atau tujuan yang baru, merubah suatu tindakan kurang disukai menjadi tindakan lain, atau berhasil mengurangi adanya pertentangan yang ditimbulkan oleh suatu kebijakan, dan lain-lain.

Praktek kepemimpinan yang sebelummnya tidak mampu menciptakan perubahan yang lebih mendasar yang sangat diperlukan, seperti perubahan tingkah laku, nilainilai, dan motivasi atau kebutuhan. Perubahan mendasar ini diperlukan karena mampu menghasilkan performansi kerja bawahan yang luar biasa yang dihasilkan karena adanya komitmen kerja yang sungguh-sungguh yang merupakan manifestasi

8

dari kebutuhan atau motivasi mereka yang semakin meningkat. Perubahan ini dihasilkan bukan sekedar karena menghasilkan imbalan materi atau karena ketakutan terhadap sanksi dari pihak manajemen.

Bruns memandang teori mengenai Tingkat Kebutuhan atau Motivasi dari Maslow (1943) dan Aldefer (1969) merupakan dasar dari teori kepemimpinan

transformasional dan transaksional ini. Menurut Maslow ada lima tingkat kebutuhan manusia, yaitu kebutuhan akan penghargaan (esteem) dan kebutuhan aktualisasi diri. Teori ini menyatakan bahwa seseorang akan berusahaan memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebh rendah terlebih dahulu sebelum ia berusaha memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Maslow tidak memandang teori tingkatan kebutuhan ini sebagai hal yang terpisah, dimana seseorang harus memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih rendah lebih dahulu. Kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dapat saja muncul sebelum kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah terpuaskan sepenuhnya. (Dikutip: Sadana Stefanus, 2010)

Bruns (1978) berpendapat bahwa pemimpin transaksional berusaha memotivasi bawahannya melalui pemberian imbalan atas apa yang mereka lakukan. Hal ini berbeda dengan pemimpin transformasional yang memotivasi bawahannya untuk bekerja demi mencapai sasaran organisasi dan untuk memuaskan kebutuhan mereka pada orde yang lebih tinggi. (Dikutip: Sadana Stefanus, 2010)

Definisi Bruns (1978) mengenai konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional di atas dihubungkan dengan teori kebutuhan atau motivasi. Kebutuhan atau motivasi yang berada pada tingkatan yang lebih rendah (seperti kebutuhan fisik, keamanan, dan afiliasi) bisa dipenuhi dengan baik oleh pola kepemimpinan transaksional yang pada dasarnya merupakan proses pertukaran antara atasan dengan bawahannya. Pada pola ini kebutuhan bawahan dapat dipenuhi jika performansi mereka dapat memenuhi target yang telah diterapkan sebelumnya. Tetapi pemuasan

9

kebutuhan pada tingkat yang tinggi tidak akan terpenuhi tanpa proses kepemimpinan transformasional. (Dikutip: Sadana Stefanus, 2010)

2.1.2. Kepemimpinan Transaksional Pemimpin yang transaksional dalam hubungannya dengan bawahannya dapat menjelaskan sebagai berikut:  Mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yang mereka inginkan apabila performansi mereka memenuhi harapan.  Menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan atau janji untuk memperoleh imbalan.  Responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selama kepentingan pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang dilakukan bahawan.

Pada kepemimpinan transaksional, besarnya usaha yang dilakukan sama dengan harapan untuk mendapatkan sejumlah penghasilan tertentu. Usaha orang kemudian menjadi tergantung pada dua hal: 1. Keyakinan seseorang bahwa pendapatan tertentu dapat diperoleh dengan performansi yang dia hasilkan. 2. Nilai orang itu bagi orang yang menerimanya (seberapa banyak jumlahnya atau seberapa besar pendapatan tersebut mampu mewujudkan keinginan lainnya). Disini kita asumsikan bahwa bawahan memiliki kemampuan untuk melaksanakan usaha yang diinginkan.

Kepemimpinan transaksional juga dapat dipandang sebagai dorongan kontinjen. Secara langsung maupun tidak langsung seorang pemimpin dapat memberikan imbalan untuk setiap kemajuan yang dihasilkan dalam rangka mencapai sasaran yang diharapkan. Sebaliknya dapat menjatuhkan hukuman untuk setiap kegagalan yang dilakukan.

10

Imbalan yang diberikan untuk setiap keberhasilan dan kemajuan yang diperoleh disebut dorongan kontinjen positif (contingent positive reinforcement), yang lebih dikenal dengan sebutan imbalan kontinjen (contingent reward). Sementara hukuman untuk setiap kegagalan disebut dorongan kontinjen aversif atau negative (aversif contingent reinforcement), yang lebih dikenal dengan sebutan manejemen eksepsi (management by exception). Kedua bentuk dorongan kontinjen tersebut dianggap sebagai faktor-faktor yang dapat menjelaskan kepemimpinan transaksional.

2.1.2.1. Imbalan Kontinjen (Contingent Reward) Imbalan kontinjen adalah praktek kepemimpinan yang berorientasi pada kesepakatan antara atasan dengan bawahan, dimana bawahan akan mendapatkan penghargaan, pengakuan, dan imbalan untuk setiap hasil pekerjaannya yang memenuhi performansi yang telah ditetapkan sebelumnya. Pemimpin sebagai atasan juga harus berusaha untuk memenuhi kebutuhan bawahannya dan memberikan kejelasan mengenai imbalan apa yang akan diterima bawahan apabila performansi mereka memuaskan. Yanmarino dan Bass (1990) memisahkan imbalan kontinjen kedalam bentuk janji (promises) dan imbalan (contingent). (Dikutip: Sadana Stefanus, 2010)

Imbalan kontinjen meliputi interaksi atasan dan bawahan yang didasarkan pada asas pertukaran, yaitu dengan memberikan fasilitas kepada bawahan untuk mencapai tujuan yang disepakati. Kebutuhan diidentifikasi dan dihubungkan pada apa yang diharapkan untuk dipenuhi, seperti penghargaan apabila sasaran organisasi tercapai. Pujian pada bawahan dan pengenalan diri bawahan oleh atasan yang diberikan sebagai imbalan atas unjuk kerja yang baik akan menghasilkan unjuk kerja dan keefektifan yang lebih baik (Hunt el al, 1976). (Dikutip: Sadana Stefanus, 2010)

Bass (1985) menjelaskan imbalan kontinjen ditunjukkan antara lain dalam bentuk perilaku pemimpin yang memberitahukan kepada bawahan apa yang harus dilakukan jika ingin memperoleh imbalan tertentu, berbicara banyak mengenai rekomendasi dan

11

promosi untuk setiap pekerjaan yang dilakukan dengan baik, menjamin bawahan akan memperoleh apa yang diinginkannya sebagai pengganti usaha yang dilakukan ( bawahan dapat merundingkan apa yang diperolehnya dari usaha yang dilakukannya), dan memberikan apa yang bawahan inginkan sebagai pengganti atas dukungan yang diberikan bawahan kepada pemimpin.

Yukl mengkategorikan kontrak transaksional dari atasan dengan bawahan sebagai penentu tujuan (goal setting). Penentuan tujuan ini merupakan inti dari teori tapak tujuan (path-goal) yang menjelaskan bagaimana perilaku dorongan kontinjen itu bias bekerja dan bagaimana imbalan kontinjen ini dapat mempengaruhi motivasi dan kepuasan bawahan.

2.1.2.2. Manajemen melalui eksepsi (Managemant by Exception) Manajemen melalui eksepsi merupakan praktek manajemen dimana atasan hanya campur tangan apabila mendapati adanya sesuatu yang menyimpang. Selama segala sesuatu berjalan sebagaimana mestinya, atasan tidak akan melakukan intervensi atau melakukan perubahan. Bila performansi bawahan jatuh di bawah standar atau jika ada prosedur kerja yang tidak dipatuhi atasan akan melakukan intervensi untuk melakukan perbaikan. Umumnya bentuk intervensi yang cenderung digunakan atasan berupa teguran, penguatan negatif, atau hukuman.

Manajemen melalui eksepsi bisa dianalogikan dengan sistem umpan balik negatif yaitu umpan balik yang memberikan sinyal kepada sistem untuk bergerak menuju keadaan yang tetap. Manajer bersikap waspada terhadap munculnya penyimpanganpenyimpangan dan memberikan unpan balik negatif yang dibutuhkan untuk kembali ke keadaan normal. Standar ditetapkan dan hanya jika standar tersebut tidak dapat dipenuhi oleh bawahan, manajer akan melakukan intervensi untuk mengusahakan agar standar tercapai. Pemimpin semacam ini jarang sekali memberikan pujian atau penghargaan kepada bawahannya. Pemimpin biasa memberitahukan bawahan untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang sama setiap waktu. Tipe pemimpin seperti ini

12

juga tidak berusaha merubah sesuatu selama hal itu masih berjalan dengan baik. Komunikasi dengan bawahan biasanya hanya berupa hal-hal yang dilakukan bawahan.

Podsakoff (1982) mengatakan bahwa teguran, ketidaksetujuan, atau penalti yang dilakukan terhadap bawahan bila hasil kerjanya kurang memuaskan, tidak memberikan pengaruh pada unjuk kerja dan kepuasan bawahan. Fulk dan Welder (1982) mendapati bahwa persetujuan atau ketidaksetujuan kontinjen dari atasan gagal memberikan pengaruh yang cukup pada motivasi atau performansi bawahan. Studi kuantitatif oleh Bass menunjukkan bahwa manajemen melalui eksepsi memberikan kontribusi yang kurang berarti terhadap produktivitas dan usaha bawahan dibandingkan dengan perilaku pemimpin yang transformasional atau imbalan kontinjen. (Dikutip: Sadana Stefanus, 2010)

Yanmarino dan Bass (1990) memperjelas konsep manajemen eksepsi dengan membedakan transaksi korektifnya. Pada perilaku manajemen eksepsi aktif, pemimpin secara aktif memonitor kemungkinan terjadinya penyimpangan dari standar, kesalahan, dan kegagalan pelaksanaan tugas serta mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Perilaku manajemen eksepsi pasif lebih bersifat menunggu (pasif) munculnya penyimpangan, kesalahan, dan kegagalan, kemudian baru mengambil tindakan yang diperlukan. Perilaku manajemen eksepsi pasif kadang-kadang diperlukan jika pemimpin harus mengawasi sejumlah bawahan yang melapor secara langsung kepadanya.

2.1.3. Kepemimpinan Transformasional Dengan menggunakan kharisma untuk memberikan inspirasi kepada bawahan, seorang pemimpin transformasional berusaha mengelola perubahan di dalam organisasi, terutama dalam sikap dan asumsi anggota organisasinya serta mewujudkan misi dan tujuan organisasi. Dalam hal ini, kepemimpinan

13

transformasional biasanya diartikan lebih luas dari kepemimpinan kharismatik, tetapi masih ada keterkaitan antara kedua konsep tersebut (Yukl, 1990).

Bass berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar arti lain dari kharisma, karena selain pempengaruhi bawahan dengan peningkatan emosional dan identifikasi dari pada atasannya, atasan juga merubah bawahan dengan melatih maupun mengajarnya.

Menurut Bruns (1978) kepemimpinan transformasional merupakan proses dimana atasan dan bawahan menaikkan moral dan motivasinya ke tingkat yang lebih tinggi. Pemimpin transformasional berusaha menaikkan kesadaran bawahan dengan mendorong idealisme dan nilai moral ke tingkat yang lebih tinggi, seperti yang terkait dengan kebebasan, keadilan, kedamaian, kesinambunangan dan kemanusiaan. Bukan berdasarkan emosi seperti kekuatan, ketamakan, kecemburuan, atau kebencian. Bila dikaitkan dengan teori Maslow, pemimpin transformasional berusaha mengaktifkan bawahan pada orde atau tingkatan yang lebih tinggi. (Kutip: Igor Kotlyar & Leonard Karakowsky, 2007)

Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transformasional dalam konteks pengaruh atasan terhadap bawahnnya. Bawahan merasa percaya, bangga, kagum, hormat, dan loyal kepada atasannya serta mereka termotivasi untuk mengerjakan sesuatu melebihi apa yang diharapkan semula.

(Kutip: Sadana Stefanus, 2010) Proses transformasi seperti itu dapat dicapai dengan salah satu dari tiga cara berikut: 1. Mendorong dan meningkatkan kesadaran bawahan tentang betapa penting dan bernilainya sasaran yang akan dicapai kelak dan menunjukkan cara untuk mencapainya. 2. Mendorong bawahan untuk lebih mendahulukan kepentingan kelompok di atas kepentingan pribadi.

14

3. Meningkatkan kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi.

Sebagian besar dari ketiga hal di atas sudah tercakup pada konsep yang dikemukakan Bruns, namun Bass berbeda konsep dengan Bruns dalam beberapa hal yaitu: a. Bruns membatasi konsep transformasi hanya sebagai sesuatu yang menanamkan nilai-nilai moral yang positif. Menurut Bruns, Hitler bukan pemimpin transformasional meskipun telah berhasil memobilisasi bangsa Jerman kepada tindakan agresi. Sebaliknya Bass berpendapat pemimpin transformasional adalah seseorang yang mampu meningkatkan motivasi dan komitmen bawahan terhadap kelompok tanpa menghiraukan akibat

negatifnya. Hitler merupakan pemimpin transformasional yang pengaruhnya masih dapat dirasakan bangsa Jerman lama setelah kematiannya, meski kepemimpinannya brutal dan tidak bermoral. b. Bruns memandang kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai sesuatu yang bertolak belakang yang apabila digambarkan akan membentuk kontinum. Sebaliknya, Bass berpendapat bahwa secara konseptual dan empiris banyak pemimpin yang memperlihatkan pola kepemimpinan transformasional dan transaksional sekaligus, tetapi masing-masing dalam kadar tertentu.

Tichy dan Devana (1989) melakukan penelitian secara kualitatif terhadap beberapa orang eksekutif perusahaan besar dan menemukan bahwa pemimpin transformasional memiliki beberapa karekteristik, yaitu: 1. Mencirikan diri mereka sendiri sebagai agen perubahan. 2. Berani. 3. Mempercayai orang lain. 4. Menggerakkan nilai (value driven). 5. Merupakan pelajar seumur hidup (lifeelong learners).. 6. Mempunyai kemampuan untuk menghadapi kompleksitas, sesuatu yang serba mendua (ambiguity), dan ketidakpastian. 7. Penuh visi (visionares).

15

Kepemimpinan transformasional dapat dipandang secara makro maupun mikro. Secara mikro, kepemimpinan transaksional dipandang sebagai proses mempengaruhi antara individu yang meliputi pembentukan, pernyataan, dan penengahan konflik di antara kelompok untuk meningkatkan motivasi individu. Secara makro, dipandang sebagai proses mobilisasi kekuatan untuk merubah sistem sosial dan merefomasi kelembagaan. Bass mandapati bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi bawahan untuk menghasilkan unjuk kerja melebihi yang diharapkan semula, yaitu dari

kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional ditunjukkan dengan perilaku pengaruh idealisme, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan konsiderasi induvidual.

Pemimpin-pemimpin yang kharismatik menginspirasikan kepada bawahanya suatu bentuk kesetiaan dan ketaatan melebihi kepentingan mereka sendiri. Menurut Weber (1947) kharisma juga dilihat berkenaan dengan reaksi bawahannya terhadap pimpinan. Reaksi tersebut berupa kesetiaan terhadap karakter seorang individu terhadap kesucian, kebesaran, nilai-nilai normatif dan pesan-pesan yangdisampaikan oleh individu tersebut. (Kutip: Igor Kotlyar & Leonard Karakowsky, 2007)

House (1977) menjelaskan akibat adanya kepercayaan diri yang tinggi terhadap kompetensi pribadi, keyakinan terhadap nilai-nilai yang dianut dan keinginan yang kuat akan kekuasaan, pemimpin yang kharismatik sangat termotivasi untuk mempengaruhi pengikutnya. Kepercayaan diri dan keyakinan ini akan meningkatkan kepercayaan pengikutnya terhadap apa yang diungkapkan oleh pemimpinnya. (Kutip: Sadana Stefanus, 2010)

16

Pemimpin yang kharismatik menggunakan pengaruhnya untuk mendukung imajinasi mereka serta untuk meningkatkan kepercayaan dan kerelaan pengikutnya terhadap mereka. Mereka mengiatkan dengan erat tugas-tugas dan misi kelompok dengan nilai-nilai yang dianut, idealisme dan aspirasi bersama di dalam kultur organisasi.

Dalam menata organisasi, pemimpin kharismatik menjelaskan kepada pengikutnya visi yang menarik dan gambaran tentang hasil yang akan diperoleh sehingga pengikutnya memperoleh pengertian yang lebih baik tentang pekerjaan mereka. Hal ini meningkatkan antusiasme, rangsangan, keterlibatan emosi dan komitmen terhadap tujuan kelompok. Dalam pola kepemimpinan seperti ini, model peran dijelaskan melalui penjelasan yang bersifat ideologi dan menarik bagi pengikut. Kadang- kadang pemimpin menggunakan dirinya sendiri sebagai contoh untuk diikuti pengikutnya.

2.1.3.1. Pengaruh Idealisme Bass pada tahun 1994 menambahkan perilaku pengaruh melalui Idealisme (Idealized Influences) untuk keemimpinan transformasional yang didefinisikan sebagai menentukan standar yang tinggi dan perilaku yang etikal.

Bass (1994) mengemukakan konsep kepemimpinan pengaruh idealisme sebagai pengembangan konsep kepemimpinan kharismatik. Alasan utama penggantian ini adalah karena pengaruhnya atas idealisme (Baa dan Avolio, 1991). Alasan lain adalah untuk memperoleh kesatuan pandangan secara teori maupun pada kebutuhan pengukuran perilaku di lapangan. Pada proses pengukuran, trem kharisma seringkali diartikan dengan tokoh-tokoh yang sangat populer, flmboyan, dan selebritis oleh responden sehingga menimbulkan bias.

Selain

itu,

teori kharisma

yang

dinyatakan oleh

Conger

dan

Kanungo

mengimplikasikan bahwa perilaku kharisma pada dasarnya mencakup pula perilaku motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan konsiderasi induvidual. Untuk

17

memperoleh kesatuan pandangan teoritik, term kharisma diubah menjadi pengaruh idealisme, meskipun keduanya masih sering dipakai secara bersama-sama oleh Bass. Kepemimpinan pengaruh idealisme mengembangkan kepercayaan total bawahan kepada pemimpinnya. Pengaruh idealisme tersebut membuat bawahan berusaha menyamai perilaku pemimpinnya dan membuat mereka mengidentifikasikan dirinya dengan pemimpinnya.

Kepemimpinan dengan pengaruh idealisme menginspirasikan bawahan untuk menerima nilai-nila, norma-norma, dan prinsip-prinsip bersama. Pengaruh idealisme dapat menghasilkan dorongan yang sangat besar lebih dari biasanya dan menginspirasikan bawahan untuk mewujudkan standar perilaku yang tinggi. Perilaku pengaruh idealisme juga berusaha untuk mewujudkan etika secara konsisten serta menunjukkan tanggung jawab sosial dan jiwa pelayanan sejati.

2.1.3.2. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation) Motivasi inspirasional merupakan subfaktor dari kepemimpinan yang kharismatik. Pemimpin yang kharismatik biasanya juga merupakan pemimpin yang inspirasional, tetapi inspirasi tidak selalu harus selalu berasal dari pemimpin yang kharismatik. Semua orang bisa menjadi inspirasi bagi orang lain dengan menumbuhkan perasaan emosional yang dalam, perasaan bersemangat, dan menimbulkan kebaikan pada diri orang lain. Seorang pemimpin tidak harus memiliki kharisma untuk menjadi inspirasional. Pemimpin yang inspirasional biasanya meningkatkan motivasi dengan kegairahan kepada bawahannya.

Dari sini kita membatasi pemimpin yang inspirasional sebagai pemimpin yang membangkitkan kualitas emosi, tetapi tidak mengandung unsur stimulasi intelektual yang mempengaruhi orang lain melalui logika dan rasionalitas. Inspirasional di sini lebih cenderung memunculkan perasaan terdalam, sentimental dan emosi. Stimulasi intelektual menekankan logika dan analisa, sedangkan pemimpin inspirasional mendorong timbulnya sensasi dan intuisi.

18

Yukl menyebutkan bahwa perilaku pemimpin yang inspirasional adalah yang dapat merangsang antusiasme diantara pengikutnya terhadap tugas-tugas kelompok dan mengatakan hal-hal yang dapat membangun kepercayaan para pengikut terhadap kemampuan mereka untuk menyelesaikan tugas dan mencapai sasaran kelompok.

Menurut Yukl (1981) membangun kepercayaan diri bawahan adalah elemen utama dari seorang pemimpin yang inspirasional. Menginspirasikan kepada bawahannya keyakinan akan kebenaran sikap atau jalan yang telah dipilih. Keyakinan pada diri sendiri bahwa apa yang dilakukan dan diyakini adalah benar membuat bawahan menghasilkan suatu komitmen, loyalitas dan usaha yang melebihi biasanya, menimbulkan perasaan bangga dan cinta terhadap siapa atau apa yang menjadi milik kita atau berada di dekat kita.

Bass (1985) menyimpulkan bahwa pemimpin yang inspirasional adalah pemimpin yang berorientasi pada tindakan, yaitu pemimpin yang suka terjun langsung ke permasalahan yang dihadapi dan tidak persikap seperti seorang birokrat yang lebih mementingkan formalitas dan hak-hak istimewa mereka. Dengan cara ini bawahan akan terdorong untuk melalukan usaha ekstra untuk mencapai tujuan kelompok.

2.1.3.3. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation) Stimulasi intelektual adalah praktek kepemimpinan dimana pemimpin secara intelektual merangsang bawahannya untuk selalu menanyakan kondisi yang berlaku sekarang. Pemimpin merangsang timbulnya inovasi dan cara-cara baru untuk menyelesaikan persoalan. Bawahan didorong untuk berusaha memahami konsep dan kandungan masalah dengan baik.

Stimulasi intelektual digunakan untuk menyadarkan dan mendorong bawahan untuk mempertanyakan kembali cara, sistem, nilai, kepercayaan, harapan, dan bentuk organisasi yang lama apakah masih relevan. Dengan proses stimulasi intelektual akan

19

terjadi perubahan dan peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan memecahkan masalah, dalam berfikir dan berimajinasi, dan juga perubahan dalam nilai dan kepercayaan mereka. Perubahan ini bukan saja yang dapat dilihat melalui tindakan langsung, melainkan dalam jangka panjang akan merupakan suatu lompatan terhadap kemampuan konseptual, pemahaman dan ketajaman dalam menilai suatu masalah dan bagaimana memecahkannya.

Kontribusi intelektual yang digunakan pemimpin untuk menolong bawahannya harus diselesaikan dengan kemampuan bawahan. Pemimpin memang sebaiknya

mempunyai kemampuan yang lebih dibandingkan anggota kelompok lainnya dalam hal-hal yang menyangkut masalah yang dihadapi kelompok, namun tidak terlalu superior sehingga komunikasi menjadi terputus antara pemimpin dengan yang dipimpinnya.

Pemimpin harus bisa membuat idenya dimengerti. Eoyang (1983) melihat kontribusi intelektual dari pemimpin transformasional dapat dilihat dari kemampuan pemimpin untuk membuat, menginterpretasikan dan menguraikan simbol-simbol. Simbolsimbol dapat mewakili sekumpulan informasi atau fungsi tertentu. Seorang pemimpin transformasional dapat mendamaikan suatu kontradiksi psikologis antara berbagai macam aliran dengan menyediakan simbol-simbol yang masuk akal yang dapat menyatukan berbagai elemen yang terpisah sehingga menjadi berarti.

Pemimpin yang berorientasi rasional mempuanyai motivasi berprestasi yang besar. Mereka biasanya bersandarkan pada struktur formal dan logika yang berdasarkan teori dari pada kenyataan yang sebenarnya. Mereka hanya membutuhkan sejumlah kecil informasi untuk menghasilkan solusi spesifik. Mereka mengutamakan kecepatan dan efesiensi sehingga keputusan yang dihasilkan adalah mutlak.

20

Pemimpin yang eksistensial lebih tertarik untuk meningkatkan kepercayaan untuk membangun suatu tim. Mereka bersandarkan pada proses informal dan percaya bahwa pengertian secara intelektual hanya dapat tercapai melalui proses interaksi antara manusia dengan lingkungannya. Pemimpin tipe ini mengambil keputusan yang bersifat integratif yang dalam usaha intelektualnya menggunakan sejumlah besar informasi dan menghasilkan banyak solusi untuk diterapkan. Mereka suka mendorong terciptanya kreativitas yang berdasarkan pada logika murni. Meraka menggunakan intelektual mereka untuk mendukung ide-ide lain.

Pemimpin yang empiris berorientasi terhadap masalah keamanan, perlindungan, keselamatan, dan kontinuitas. Mereka bersandar pada data-data eksternal yang dihasilkan secara empiris. Pengambilan keputusan dilaksanakan secara hierarti dengan menggunakan sejumlah besar informasi secara hati-hati untuk menghasilkan suatu solusi berbaik. Mereka cenderung kaku dan membuat perencanaan jangka panjang yang terperinci dan rumit. Pemimpin semacam ini konservatif dan hati-hati dalam melakukan stimulasi intelektual terhadap bawahnnya. Namun mereka berbuat lebih baik dibandingkan dengan pemimpin transaksional dalam hal mempertahankan struktur, menyediakan informasi, memonitor, dan mengkoordinasi.

Kompetensi intelektual pemimpin dan orientasi mereka menentukan cara pendekatan dan keberhasilan mereka dalam memecahkan masalah. Performansi pemimpin dimoderasi oleh waktu yang bersedia untuk berfikir dan kebebasan mereka dari konflik dengan atasannya. Interaksi dari kesiapan pemimpin untuk menghadapi masalah, diagnosa, dan solusi yang dihasilkan dikomunikasikan dengan bawahan secara simbolik dengan jelas. Pembicaraan juga dilaksanakan untuk mempermudah tarcapainya pengertian dan meningkatkan perhatian bawahan. Hal ini akan meningkatkan kejelasan akan peran masing-masing bawahan. Bawahan pada akhirnya akan menerima untuk ikut berkontribusi terhadap proses transformasional.

21

Tipe pemimpin yang idealis berorientasi pada perkembangan, adaptasi, belajar, dan terciptanya eragaman dan kreativitas. Mereka menyadarkan diri pada intuitif yang dihasilkan secara internal. Tipe keputusan yang dihasilkan fleksibel. Pemimpin yang idealis menggunakan jumlah yang minimal untuk mencapai suatu kesimpulan, tetapi secara tetap melakukan pengumpulan informasi tambahan, dan menghasilkan solusi baru jika diperlukan. Mereka menyukai kecepatan, adaptabilitas, intuisi, dan kompromi. Sejumlah besar usaha untuk menghasilkan temuan baru dan pengambilan resiko sering dilakukan pemimpin tipe ini.

2.1.3.4. Konsiderasi Individual (individualized Consideration) Konsiderasi individu memiliki maksud bahwa bawahan diperlukan secara individu, sehingga wawasan kebutuhannya dapat meningkat, sebaik atasan dalam menetapkan sasaran yang menantang dan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif. Dengan konsiderasi individual dan kelompok, tugas dapat didelegasikan kepada bawahan untuk kesempatan belajar.

Konsiderasi merupakan aspek penting dalam hubungan antara atasan dan bawahan. Pada banyak kasus ditemukan bahwa konsiderasi sangat berpengaruh dalam hal keputusan bawahan terhadap atasan dan dapat meningkatkan produktivitasa bawahan.

Penelitian yang dilakukan Bass (1985) terhadap beberapa orang anggota militer Amerika memuculkan konsiderasi individual sebagai salah satu faktor dalam kepemimpinan transformasional. Pada penelitian ini ditunjukkan bahwa praktek konsiderasi individual dimunculkan dalam perilaku memberikan perhatian khusus kepada anggota yang kelihatannya diabaikan, memperlakukan setiap bawahan secara individual dan memberikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang dilakukan dengan baik.

22

Miller (1973) menemukan bahwa konsiderasi dapat digolongkan menjadi dua faktor. Pada satu sisi ada konsiderasi yang dimunculkan pada pertemuaan rutin kelompok, pada waktu berkonsultasi dengan bawahan sebagai suatu kelompok, dan pada waktu merumuskan keputusan secara bersama-sama. Pada waktu ini semua bawahan diperlakukan dan diberikan perhatian yang sama. Praktek konsiderasi ini selanjutnya disebut konsiderasi kelompok. Pada sisi lainnya konsiderasi dapat dilakukan secara individual. Setiap bawahan akan diperlakukan berbeda sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan masing-masing bawahan tersebut. (Kutip: Sadana Stefanus, 2010)

Dari hasil penelitian yang dikembangkan selama ini di Indonesia, Hartanto (1991) menyatakan bahwa masyarakat yang mempunyai budaya kolektivisme tinggi seperti Indonesia, jenis konsiderasi yang lebih sering muncul adalah konsiderasi kelompok.

Konsiderasi individual dapat dilakukan dengan banyak cara, antara lain: 1. Mengemukakan dan mengeritik kesalahan dan kelemahan bawahan secara konstruktif. 2. Mengekspresikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang dilakukan dengan baik. 3. Menugaskan pekerjaan khusus yang dapat meningkatkan kepercayaan diri bawahan 4. Mempergunakan bakat-bakat khusus bawahan dan memberikan kesempatan untuk belajar.

Bass mengelompokkan konsiderasi individual sebagai tiga elemen utama, yaitu: orientasi terhadap pengembangan bawahan antara lain dengan memberikan contoh untuk diikuti dan memberikan tugas-tugas yang dapat meningkatkan kemampuan dan motivasi bawahan. Pendelegasian tugas dan wewenang merupakan contoh lain dari perilaku yang berorientasi pengembangan. Pendelegasian tugas akan meningkatkan tantangan pekerjaan bawahan dan dengan sendirinya akan meningkatkan rasa tanggung jawab bawahan terhadap tugas mereka.

23

Perilaku yang berorientasi individual antara lain dengan menumbuhkan keakraban dan kontak sesering mungkin dengan bawahan secara pribadi, melakukan komunikasi informal sesering mungkin dengan bawahan secara pribadi, dan memenuhi kebutuhan bawahan secara individu akan informasi yang dibutuhkan. Pemimpin harus mampu melihat perbedaan masing-masing bawahan sehingga dapat diterapkan perlakuan yang sesuai untuk masing-masing bawahan. Konsultasi secara individual juga perlu dilakukan untuk menyelesaikan problem bawahan yang berbeda-beda.

Penelitian Ayress menemukan bahwa perhatian penuh dan respons yang sesuai terhadap kebutuhan personal paling penting pada tingkat bawahan dalam organisasi. Namun demikian, konsiderasi individual masih tetap dibutuhkan pada semua tingkat.

Mentoring adalah salah satu bentuk praktek konsiderasi individual yang dilakukan seorang senior dalam organisasi kepada yang lebih yunior. Praktek ini merupakan suatu bentuk konsultasi, tuntunan dan nasehat terhadap anggota organisasi yang lebih muda atau kurang berpengalaman untuk mengembangkan pengetahuan dan kemampuan mereka. Konsiderasi individual memiliki satu masalah, yaitu adalah kemungkinan timbul perasaan dibedakan bagi orang yang kurang diperhatikan.

Berdasarkan proses transformasional diatas, pemimpin transformasional mempunyai sifat:        Memandang dirinya sebagai agen perubahan. Mengambil resiko yang bijaksana. Dipercaya dan sensitif terhadap kebutuhan bawahan. Bisa mengungkapkan inti dari nilai yang menjadi pedoman perilakunya. Fleksibel dan terbuka untuk belajar dari pengalaman. Mempunyai keahlian kognitif dan menganalisi masalah dengan kesungguhan. Sebagai pembawa visi yang percaya kepada intuisinya.

24

Tichy dan Devanna (1986) melakukan studi pada 12 CEO di berbagai perusahaan besar mendapatkan bahwa proses yang terjadi ketika kemimpin mentranformasi organisasi dapat dipandang sebagai suatu rangkaian tahapan, dimulai dengan kesadaran diperlukan adanya perubahan, diikuti dengan penciptaan visi yang baru, dan perlembagaan perubahan. (Kutip: Igor Kotlyar & Leonard Karakowsky, 2007)

Pemimpin transformasional diperlukan untuk menyadarkan perlunya perubahan dan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan organisasi. Setelah menyadarkan kebutuhan akan perubahan, pemimpin perlu untuk menghidupkan kembali organisasi, memberikan inspirasi kepada anggota organisasi dengan menawarkan visi baru yang lebih baik, yang nilainya melebihi biaya yang harus dibayar jika melakukan perubahan.

Untuk memotivasi bawahan, visi yang ditetapkan harus merupakan sumber harga diri, menguntungkan kelompok, dan diekspresikan dalam bentuk ideologi, sehingga dapat membantu bawahan untuk keanggotaan dalam organisiasi. mengembangkan pengertian akan maksud dan

Untuk mengimplementasikan perubahan dalam organisasi yang besar dan kompleks, pemimpin memerlukan bantuan dari eksekutif puncak dan orang-orang penting dalam organisasi. Pemimpin transformasional harus dapat mengembangkan kondisi baru dari dalam maupun luar organisasi yang mendukung visi yang telah ditetapkan.

Di dalam mengembangkan visi, pemimpin harus memiliki visi yang diinginkan, diterima, dan dapat dilaksanakan anggota organisasi serta dapat meningkatkan kesadaran bawahan kepada kesadaran yang lebih tinggi. Visi yang jelas dan menarik mempunyai dua fungsi utama yang penting. Pertama, memberikan inspirasi kepada bawahan dengan menjadikan pekerjaan lebih berarti dan menarik serta untuk memenuhi kebutuhan manusia yang fundamental sehingga bawahan merasa lebih penting, berguna, dan menjadi bagian dari perusahaan. Fungsi kedua, sebagai

25

fasilitator pada proses pengambilan keputusan, pengambilan inisiatif, dan pembuatan kebijakan oleh anggota di berbagai tingkatan.

Visi harus disebarkan dengan persuasi dan inspirasi bukan dengan cara dekrit maupun paksaan. Visi harus sering diulang di berbagai variasi dan tingkatan, dirinci dalam bentuk rencana, dan diperkuat dengan keputusan atau tingkatan atasan. Komitmen terhadap visi, erat hubungannya dengan kepercayaan bawahan terhadap atasan. Kepercayaan selain dipengaruhi oleh persepsi bawahan terhadap kepakaran atasan, juga tergantung pada konsistensi atasan pada pernyataan-pernyataan dan tindakannya. Kepemimpinan transaksiaonal dan transformasional walaupun dipandang secara terpisah, bukan merupakan proses yang terpisah (mutually exclusive) karena pemimpin yang sama ada kemungkinan menggunakan kedua tipe kepemimpinan pada waktu situasi yang berbeda.

2.2. Organisasi Karena sifatnya yang abstrak, maka organisasi dapat didefinisikan secara berlainan dalam berbagai literatur. Berikut adalah definisi organisasi yang diberikan oleh beberapa ahli dan peneliti:  Davis (1951) mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok manusia yang bekerja sama di bawah seorang pemimpin untuk mencapai tujuan tertentu.  Barnard (1938) mendefinisikan organisasi sebagai sekumpulan individu yang terkoordinasi secara sadar. Sehingga dapat dinyatakan sebagai suatu system yang terdiri dari berbagai kegiatan yang saling berhubungan.  Lawrence dan Lorsch (1967) menyatakan bahwa organisasi merupakan suatu sistem perilaku yang terkait dari orang-orang yang melakukan berbagai pekerjaan yang telah terbagi dalam subsistem-subsistem tertentu, dimana tiap subsistem melakukan sebagian dari tugas system tersebut, dan tiap usaha tersebut diintegrasikan untuk mencapai performansi system yang efektif.  Gibson et al. (1987) mendefinisikan organisasi sebagai kesatuan dapat dicapai melalui tindakan individu secara terpisah. 26

Stogdill (1974) mendefinisikan organisasi sebagai suatu system kelakuan yang terstruktur yang memberikan aturan-aturan bagi peranan manusia yang menjadi anggotanya.

Daft (1983) berpendapat bahwa organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu peraturan social dari sekelompok individu (orang), dengan cara tertentu sehingga setiap anggota organisasi mempunyai tugas dan fungsinya masing-masing, dan sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu, dan juga mempunyai batasbatas yang jelas, sehingga organisasi dapat dipisahkan secara tegas dari lingkungannya.

Dari beberapa definisi yang dinyatakan tersebut, dapat dirangkum pengertian bahwa organisasi merupakan kesatuan sosial dari sekumpulan orang-orang, yang berinteraksi dan berkerja sama dengan suatu aturan tertentu, melakukan aktivitas yang terintegrasi dan terstruktur untuk mencapai tujuan tertentu.

2.2.1. Komitmen Organisasi (Kutip: Andreas Viklund) Para peneliti sangat bervariasi dalam mendefinisikan dan mengukur komitmen organisasi. Steert (1977) mendefinisikan komitmen sebagai kekuatan relatif keberadaan dan keterlibatan individu dengan organisasinya. Hal tersebut ditunjukkan oleh perilaku (1) keinginan yang kuat untuk menjadi anggota atau bagian dari organisasi, (2) kesungguhan berupaya sekuat-kuatnya untuk

kepentingan organisasi, dan (3) keyakinan dan penerimaan akan nilai-nilai dan sasaran organisasi (Mowday, Steers, & Porter, 1982 dalam Luthans, 1992).

Komitmen merupakan konsep yang lebih luas dari motivasi. Komitmen merupakan sikap loyal anggota organisasi atau pekerja/bawahan dan merupakan proses yang berlangsung terus menerus dimana mereka menunjukkan kepedulian dan

kelangsungan sukses organisasi (Luthans, 1992). Selain itu, komitmen juga mengkonotasikan kesungguhan, tanggung jawab, dan kehandalan (Thomson & Mabey, 1991).

27

Yukl (1989) mendefinisikan komitmen sebagai suatu hasil pengaruh atau upaya mempengaruhi yang paling tinggi tingkatannya. Pengaruh atau upaya mempengaruhi sendiri merupakan inti kepemimpinan.

Menurut Yukl, komitmen adalah kondisi dimana individu yang ditargetkan menyepakati keputusan atau permintaan seseorang atau kelompok dan berusaha keras melaksanakan permintaan atau keputusan tersebut secara efektif.

Menurut Yukl, hasil pengaruh kepemimpinan tersebut memiliki jenjang sebagai berikut: 1. Komitmen, merupakan jenjang tinggi, yang berarti bahwa pengikut atau bawahan menyetujui sepenuhnya keputusan atau permintaan atasannya dan melakukan upaya sebesar-besarnya untuk memenuhi permintaan dan melaksanakan keputusan tersebut secara efektif. 2. Kerelaan, yang berarti pengikut atau bawahan mau melaksanakan tugas atau permintaan atasannya tetapi bersikap apatis dan hanya melakukan upaya minimal. Pemimpin hanya dapat mempengaruhi perilaku, tapi tidak dengan sikapnya. 3. Penolakan, dimana pengikut atau bawahan menolak usulan, perintah, dan berusaha menghindari tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Pengikut atau bawahan biasanya akan memberikan respon dengan cara mencari-cari alasan mengapa suatu tugas tidak bisa dilaksanakan, membujuk pimpinan untuk menarik kembali perintahnya, meminta atasan yang lebih tinggi untuk merubah perintah, menunda-nunda perintah dengan harapan pimpinan akan lupa, berpura-pura melaksanakan tugas tetapi berupaya menggagalkannya, atau menolak

melaksanakan tugas atau perintah.

Selanjutnya Yukl juga menyatakan bahwa komitmen sangat mungkin dihasilkan dari kepemimpinan yang didominasi kekuasaan yang bersumber dari keahlian (expert power) dan kekuasaan yang bersumber dari loyalitas, hubungan baik, dan saling

28

ketergantungan (referent power). Sementara itu Warren (1968) menemukan hasil yang agak sedikit berbeda. Ia menemukan bahwa kekuasaan ahli, referen, dan legitimasi berkorelasi secara posotif dengan peningkatan komitmen bawahan, sementara kekuasaan hukuman dan imbalan berkorelasi dengan perilaku kerelaan bawahan.

(Kutip Sambas Alihudin) O’Reilly (1980) melakukan studi mengenali keterkaitan antara komitmen organisasi dengan budaya atau kultur organisasi. Menurut O’reilly, budaya sangat penting dalam mengembangkan dan menjaga tingkat intensitas, dedikasi, dan komitmen organisasi diantara para anggota yang akan membentuk kesuksesan organisasi. Dalam kaitannya dengan budaya organisasi, komitmen organisasi sebagai sikap atau perilaku anggota organisasi memiliki tiga proses atau tahapan sebagai berikut: 1) Kerelaan (Compliance) Pada tahap pertama individu menerima pengaruh dari pihak lain dengan harapan memperoleh sesuatu, missal gaji. 2) Identifikasi (Identitication) Pada tahap kedua ini individu menerima pengaruh untuk mendapatkan sesuatu hubungan yang memuaskan atau menyenangkan. Individu merasa bangga menjadi bagian dari organisasi. 3) Pendalaman (Internalization) Pada tahap ketiga, individu menerima nilai-nilai organisasi dan menghargai sebagai nilai-nilai pribadinya.

Melalui pengertian tersebut kita dapat memahami bagian organisasi yang berlainan mengembangkan komitmen diantara anggota-anggotanya. Misalnya, organisasiorganisasi keagamaan atau pemujaan pada umumnya memiliki anggata-anggota yang telah sangat mendalami (Internalized) nilai-nilai organisasinya dan menjadi agenagen penyebaran ajaran atau individu-individu yang dapat dipercaya untuk tampil dan menarik anggota baru (Apel, 1983).

29

Perusahaan-perusahaan Jepang dan perusahaan-perusahaan dengan kultur kuat umumnya memiliki anggota dengan identifikasi kuat terhadap organisasinya. Anggota-anggota ini mengidentifikasikan diri dengan organisasinya karena bergantung pada sesuatu yang mereka anggap bernilai.

Pada perusahaan-perusahaan secara umum, anggota-anggota menerima peraturanperaturan yang ada, tetapi mungkin hanya memiliki sedikit keterlibatan pada perusahaan yang lebih didasarkan pada minat-minat pribadinya. Dengan demikian tidak ada komitmen pada perusahaan yang mendasarkan pada kejelasan pertukaran atau timbal balik usaha atau upaya untuk memperoleh uang, dan mungkin, status.

2.2.2. Jenis-jenis Komitmen (Kutip Sambas Alihudin) Thomson & Mabey (1994) dalam Steers & Porter (1991) menyatakan bahwa komitmen mempunyai derajat atau tingkatan yang berbeda-beda. Hal ini didasarkan pada pengamatannya, bahwa terdapat pekerja yang komit pada nilai-nilai pekerjaannya tetapi tidak pada jenis pekerjaanya atau organisasinya. Disisi lain, terdapat pula pekerja yang sangat komit terhadap pilihan kariernya, missal akuntan, kedokteran, atau manajemen, tetapi tidak pada pekerjaannya saat itu. Dengan demikian jenis-jenis komitmen tersebut perlu dibedakan agar dapat dipahami secara utuh.

Berdasarkan studi yang dilakukan oleh Thomson & Mabey (1994), komitmen dibedakan dalam tiga tingkatan atau derajat, sebagai berikut: a. Komitmen pada Tugas (Job Commitment) Komitmen pada tugas dipengaruhi oleh variabel-variabel pribadi antara lain, faktor kesesuaian orang-pekerjaan. Selain itu, variabel-variabel tugas

sebagaimana diuraikan oleh Hackman & Oldham (1980) juga mempengaruhi komitmen pada tugas. Penelitian Hackman & Oldham menyimpulkan bahwa motivasi kerja terbentuk oleh tiga kondisi, yaitu apabila pekerja merasakan

30

pekerjaannya berarti, pekerja merasa bertanggung jawab terhadap hasil kerjanya, serta pekerja memahami hasil pekerjaannya. Kondisi-kondisi tersebut dipengaruhi oleh krakteristik inti pekerjaan yaitu:  Variasi ketrampilan – derajat kebutuhan jumlah aktivitas untuk melaksanakan pekerjaan serta jumlah ketrampilan dan keahlian; semakin banyak ketrampilan yang dibutuhkan, semakin berarti pekerjaan tersebut.  Identitas pekerjaan – derajat dimana suatu pekerjaan dapat dilihat sebagai keseluruhan atau hanya bagian kecil dari suatu tugas yang lebih besar akan terlihat kurang berarti.  Tingkat kepentingan pekerjaan – derajat efek suatu pekerjaan terhadap kehidupan kehidupan orang lain, baik di dalam maupun diluar organisasi.  Otonimi – derajat kebebasan dan keleluasaan yang diberikan oleh suatu pekerjaan untuk mengatur jadwal kerja dan menetapkan cara untuk melakukan pekerjaan tersebut.  Unpan balik pekerjaan – tersedianya umpan balik secara langsung dan akurat terhadap perfomansi pekerjaan sehingga individu dapat mengetahui hasilnya. b. Komitmen pada karir (Career Commitment) Komitmen pada karir lebih luas dan kuat dibandingkan dengan komitmen pada pekerjaan tertentu. Komitmen jenis ini lebih berhubungan dengan bidang karir pada sekumpulan aaktivitas kerja dan merupakan tahap dimana persyaratan suatu pekerjaan tertentu memenuhi aspirasi karir individu. Jelasnya, dimana kesesuaian antara persyaratan kerja dan aspirasi karir tinggi akan memberikan konsentrasi yang menguntungkan baik bagi organisasi maupun individu tersebut, dan faktorfaktor seperti manajemen performansi dan perencanaan karir sebaiknya direncanakan untuk mengoptimalkan komitmen.

Namun demikian, tetap selalu ada kemungkinan dimana individu yang memiliki komitmen tinggi pada karir akan meninggalkan organisasi untuk meraih peluang yang lebih tinggi lagi. 31

c. Komitmen pada Organisasi (Organizational Commitment) Komitmen organisasi atau komitmen pada organiasi merupakan jenjang komitmen yang paling tinggi tingkatannya. Komitmen pada organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor dan kompleks. Persepsi pekeja atau bawahan terhadap sumber daya manusia dan pengembangannya dalam topik-topik tertentu seperti, kejelasan sistem promosi dan penilaian kerja berpengaruh besar tehadap variabel-variabel tugas, peranan, atau perilaku kepegawasan. Selain itu, kejelasan sistem seleksi dan perekrutan juga sangat erat hubungannya dengan komitmen pada organisasi.

2.2.3. Pengaruh Komitmen Pada Organisasi (Kutip: Andreas Viklud) Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, komitmen organisasi bukan merupakan loyalitas yang sederhana. Komitmen organisasi memperlihatkan pengaruh besar pada beberapa aspek perilaku kerja.

Penelitian membuktikan bahwa makin tinggi komitmen pekerja pada organisasinya, makin besar upaya yang dilakukan untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan. Pekerja dengan komitmen tinggi juga cenderung bertahan di dalam organisasi dalam jangka waktu yang lama. Dengan demikian ada hubungan positif antara level komitmen organisasi dengan lama bekerja (Job Renure) (Neale & Northerft, 1990).

Selanjutnya, jika pekerja dengan komitmen tinggi adalah pekerja terlatih, maka dengan kontribusi berupa produktivitas yang tinggi, pekerja tersebut dapat meningkatkan produktivitas organisasi. Pekerja dengan komitmen tinggi

berkeinginan untuk terus menjalin kerja sama dengan organisasinya dan meningkatkan sasaran-sasarannya, sehingga kecil kemungkinannya untuk perpindah. Dengan demikian level komitmen yang tinggi juga berkaitan dengan turnover

pekerja yang rendah (Neale & Northcraft, 1990 dan Luthans, 1992)

32

Beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh para peneliti menemukan adanya hubungan yang erat antara komitmen organisasi dan kepuasan kerja, meski sebagian besar studi memperlakukan keduanya secara berbeda. Sebagaimana pada pembahasan tentang keuasan kerja (job satisfaction). Efek atau pengaruh komitmen organisasi juga sangat bervariasi. Beberapa penelitian terdahulu mendukung kesimpulan adanya hubungan positif antara komitmen organisasi dengan turnover, kelambatan atau kemalasan kerja, dan angka kemangkiran yang rendah, serta peningkatan performansi kerja meski penelitian-penelitian terakhir masih belum dapat meyakinkan keterkaitan itu. Hal tersebut sangat dimungkinkan oleh karena perbedaan pendefinisian dan intepretasi terhadap komitmen yang digunakan (Luthans, 1992). Namun, secara umum para peneliti sepakat bahwa komitmen organisasi sebagaimana didefinisikan disini merupakan prediktor yang lebih baik dari pada dibandingkan kepuasan kerja terhadap beberapa variabel keluaran, seperti turnover dan kemangkiran (absenteeism).

Meskipun memiliki banyak pengaruh positif terhadap organisasi, komitmen organisasi juga memiliki beberapa pengaruh negatif. Beberapa pengaruh negatif tersebut antara lain, keengganan menerima perubahan (tugas, kultur, metode kerja) ataupun penolakan pensiun. Namun meski memiliki kemungkinan efek negative, tingkatan komitmen organisasi yang tinggi lebih sering member keuntungan pada perusahaan sehingga perlu ditumbuhkan dan dijaga (Steers, 1977).

2.2.4. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komitmen (Kutip: Andreas Viklud) Neale dan Northcraft (1990) menyatakan bahwa ada tiga faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu: a. Keberadaan (Visibility) Pengikut atau bawahan yang merasa keberadaannya didalam organisasi diperhatikan atau dijaga akan merasakan keterlibatan yang dalam sebagai bagian dari organisasi, yang selanjutnya akan meningkatkan komitmennya. Makin jelas keberadaan seseorang atau kontribusinya, makin tinggi komitmennya kepada

33

organisasi. Namun, pada kasus pekerjaan atau penugasan yang sering memiliki persepsi negatif atau diasosiasikan dengan sesuatu yang kurang menyenangkan, akan lebih baik jika keberadaan seseorang atau pengasosiasian seseorang dengan pekerjaannya dikurangi. b. Kejelasan dan Kemapanan Tindakan (Explicitness and Irreversibility) Membangun tindakan atau perilaku yang sulit diubah atau dilanggar, atau membangun keahlian unik yang hanya sesuai untuk organisasi tertentu, akan meningkatkan komitmen pada organisasi tertentu, akan meningkatkan komitmen pada organisasi yang diikutinya. Suatu organisasi akan cenderung berusaha menekan berkembangnya faktor-faktor pribadi yang akan melokalisir individuindividu dengan membangun jaringan hubungan kerja menjadi sesuatu yang penting. Salah satu cara ampuh untuk meningkatkan keterkaitan pekerja dengan organisasinya adalah dengan mengembangkan tim proyek atau memperkuat kerja sama antar pekerja-pekerja tertentu. Ketergantungan terhadap rekan kerja tersebut semakin besar jika pekerja tidak dapat lagi mengembangkan hubungan diluar organisasi. Persepsi pekerja terhadap ketetapan posisinya dalam organisasi berkembang secara alami. Semakin lama mereka berada dalam lingkungan organisasinya, maka kemampuan mereka akan semakin terbentuk mengikuti pola organisasi tersebut. c. Kemauan (Voilition) Kemauan merupakan mekanisme ketiga yang mengikat seseorang pada tindakannya. Jika seseorang melakukan tindakan tertentu karena dorongan, tekanan, atau paksaan orang lain, dengan kata lain bukan karena kemauannya sendiri, maka individu tersebut tidak akan merasa bertanggung jawab akan akibat yang ditimbulkannya. Meningkatkan tanggung jawab pekerja atas tindakan sangat penting untuk membangun dan memelihara komitmen mereka terhadap tugas dan organisasi. Beberapa metode intervensi yang bisa dilakukan oleh organisasi untuk membangkitkan kemauan dan meningkatkan tanggung jawab, antara lain,

34

mendesain tugas-tugas yang menambah tanggung jawab pribadi, serta prinsip partisipasi dalam pengambilan keputusan. Jika suatu kelompok dilibatkan dalam pengambilan keputusan atau pemecahan masalah, maka anggota-anggotanya akan lebih komit pada pelaksanaan keputusan atau pemecahan tersebut.

Sementara itu, Mowday, Porters, dan Steers (1982) melakukan penelitian mengenai faktor-faktor yang mengarahkan komitmen seseorang pada organisasinya di masamasa awal keterlibatannya pada organisasi tersebut. Dari hasil penelitian tersebut, mereka menyatakan bahwa komitmen awl seseorang pada organisasi yang baru dimasukinnya bergantung pada faktor-faktor sebagai berikut (Kutip Sambas Alihudin): a. Faktor-faktor Pribadi Seseorang yang memiliki komitmen tinggi pada saat awal memasuki organisasi akan berusaha memberikan tanggung jawab dan kontribusi yang lebih pada organisasinya. Proses komitmen awal akan menjadi siklus yang terus-menerus memperkuat diri. Artinya, jika seseorang dimasa awal keterlibatannya didalam organisasi melakukan upaya yang ekstra besar, upaya ini akan menjadikannya lebih komit kepada organisasinya. Faktor-faktor pribadi ini antara lain, harapan kerja, kontrak psikologis, faktor pilihan pekerjaan, dan karakteristik pribadi (umur, pengalaman, dll). b. Faktor Organisasi Faktor-faktor organisasi tertentu, seperti umpan balik pekerjaan, otonomi, tantangan, dan tingkat kepentingan pekerjaan mempengaruhi tingkat komitmen. Faktor-faktor lainnya yang juga berpengaruh antara lain adalah kemampuan untuk berpartisipasi secara aktif dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaaan, konsistensi antar sasaran grup-kerja dan organisasi, dan karakteristik organisasi seperti kepedulian akan minat anggota atau kepemilikan oleh anggota. c. Faktor-faktor Non-organisasi Faktor non-organisasi seperti adanya alternatif kemungkinan pilihan lain mempengaruhi tingkat komitmen organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa

35

komitmen yang tinggi muncul pada kondisi dimana (1) tidak ada peluang atau alternatif memperbaiki kondisi, dan (2) melihat bahwa pilihan yang diambil tidak mungkin atau tidak ada peluang untuk diubah.

Komitmen pegawai pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui proses yang cukup panjang dan bertahap. Steers (dalam Sopiah, 2008) menyatakan tiga faktor yang mempengaruhi komitmen seorang karyawan antara lain :

Ciri pribadi pekerja termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan.

Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan rekan sekerja dan

Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya tentang organisasi.

Sementara itu, Minner (dalam Sopiah, 2008) mengemukakan empat faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan antara lain : a. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja dan kepribadian. b. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan, konflik peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan. c. Karakteristik struktur, misalnya besar kecilnya organisasi, bentuk organisasi, kehadiran serikat pekerjan, dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan. d. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja seorang karyawan sangat berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.

36

2.3. Kinerja Karyawan Kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual, karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda - beda dalam mengerjakan tugasnya. Pihak manajemen dapat mengukur karyawan atas unjuk kerjanya berdasarkan kinerja dari masing - masing karyawan. Kinerja adalah sebuah aksi, bukan kejadian. Aksi kinerja itu sendiri terdiri dari banyak komponen dan bukan merupakan hasil yang dapat dilihat pada saat itu juga. Pada dasarnya kinerja merupakan sesuatu hal yang bersifat individual, karena setiap karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda dalam mengerjakan tugasnya. Kinerja tergantung pada kombinasi antara kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh. Hal ini berarti bahwa kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam bekerja untuk periode waktu tertentu dan penekanannya pada hasil kerja yang diselesaikan karyawan dalam periode waktu tertentu. (Timpe, 1993, p. 3). Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period. Performance on the job as a whole would be equal to the sum (or average) of performace on the critical or essential job functions. The functions have to do with the work which is performed and not with the characteristic of the person performing. (Williams, 1998, p. 75). Berdasarkan keterangan di atas dapat pula diartikan bahwa kinerja adalah sebagai seluruh hasil yang diproduksi pada fungsi pekerjaan atau aktivitas khusus selama periode khusus. Kinerja keseluruhan pada pekerjaan adalah sama dengan jumlah atau rata - rata kinerja pada fungsi pekerjaan yang penting. Fungsi yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut akan dilakukan dan tidak dilakukan dengan karakteristik kinerja individu. Pendapat di atas didukung oleh pernyataan dari Sunarto (2003), yaitu : Kinerja yang tinggi dapat tercapai oleh karena kepercayaan (trust) timbal balik yang tinggi di antara anggota - anggotanya artinya para anggota mempercayai integritas, karakteristik, dan kemampuan setiap anggota lain. Untuk mencapai kinerja yang

37

tinggi memerlukan waktu lama untuk membangunnya, memerlukan kepercayaan, dan menuntut perhatian yang seksama dari pihak manajemen. Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Kinerja: Menurut Timpe (1993) faktor - faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu: 1. Kinerja baik dipengaruhi oleh dua faktor: a. Internal (pribadi): -Kemampuan tinggi. -Kerja keras. b. Eksternal (lingkungan) -Pekerjaan mudah. -Nasib baik. -Bantuan dari rekan – rekan. -Pemimpin yang baik. 2. Kinerja jelek dipengaruhi dua faktor: a. Internal (pribadi) -Kemampuan rendah. -Upaya sedikit. b. Eksternal (lingkungan) -Pekerjaan sulit. -Nasib buruk. -Rekan - rekan kerja tidak produktif. -Pemimpin yang tidak simpatik.

1. Cara - Cara untuk Meningkatkan Kinerja Berdasarkan pernyataan menurut Timpe (1993) cara - cara untuk meningkatkan kinerja, antara lain: a. Diagnosis Suatu diagnosis yang berguna dapat dilakukan secara informal oleh setiap individu yang tertarik untuk meningkatkan kemampuannya dalam mengevaluasi 38

dan memperbaiki kinerja. Teknik - tekniknya : refleksi, mengobservasi kinerja, mendengarkan komentar - komentar orang lain tentang mengapa segala sesuatu terjadi, mengevaluasi kembali dasar - dasar keputusan masa lalu, dan mencatat atau menyimpan catatan harian kerja yang dapat membantu memperluas pencarian manajer penyebab - penyebab kinerja. b. Pelatihan Setelah gaya atribusional dikenali dan dipahami, pelatihan dapat membantu manajemen bahwa pengetahuan ini digunakan dengan tepat. c. Tindakan Tidak ada program dan pelatihan yang dapat mencapai hasil sepenuhnya tanpa dorongan untuk menggunakannya. Analisa atribusi kausal harus dilakukan secara rutin sebagai bagian dari tahap - tahap penilaian kinerja formal.

2. Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu: a. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996). b. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu: (a) tugas individu. (b) perilaku individu. (c) dan ciri individu.

39

Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan. Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

2.3.1. Tujuan Penilaian Kinerja Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu: a. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang. b. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu. 40

c. Pemeliharaan sistem. d. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.

Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 ), yaitu: a. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup. b. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan. c. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi. d. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

2.3.2. Manfaat penilaian kerja Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004) Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah: a. Orang yang dinilai (karyawan) b. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan c. Perusahaan.

Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai & Basri,2004 ), antara lain: a. Meningkatkan motivasi. b. Meningkatkan kepuasan hidup. c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.

41

d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia): Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004) adalah; a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya. b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap. c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya. d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. e. Peningkatan kepuasan kerja . f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka. g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.

42

h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer. j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer. l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer. m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi. n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali. o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

Manfaat bagi perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004) antara lain: a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:  Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;   Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas; Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.

43

b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan; c. Meningkatkan kualitas komunikasi; d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan; e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan; f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan. g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan; h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan; i. j. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan; Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;

k. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik; l. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat; m. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

2.4. Variabel Penelitian Menurut Sekaran (2003) dalam Zuhdi (2006), variabel adalah sesuatu yang membedakan atau memvariasikan nilai. Nilai tersebut dapat berbeda untuk waktu yang berbeda meskipun ditujukan pada objek atau orang yang sama, atau bisa berbeda pada waktu yang sama untuk orang yang berbeda. Terdapat 4 jenis variabel yaitu :

44

1. Variabel dependen Variabel dependen merupakan variabel yang menjadi fokus utama peneliti. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan mendeskripsikan variabel dependen, atau menjelaskan variabilitas yang terjadi atau memprediksi variabel dependen. Melalui analisis terhadap variabel dependen, dapat ditemukan jawaban atau solusi dari suatu masalah. 2. Variabel independen Variabel independen adalah sesuatu yang mempengaruhi variabel dependen secara negatif ataupun positif. Apabila variabel independen muncul, maka variabel dependen juga akan muncul. Naik turunnya nilai variabel independen akan menyebabkan naik turunnya nilai variabel dependen. 3. Variabel moderator Variabel moderator adalah sesuatu yang memiliki pengaruh kontingen yang kuat terhadap hubungan variabel independen dan variabel dependen. Keberadaan variabel moderator akan memodifikasikan hubungan yang asli dari variabel independen dan variabel dependen. 4. Variabel intervening Variabel intervening merupakan sesuatu yang muncul di antara waktu kemunculan awal pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Variabel intervening merupakan fungsi dari variabel independen yang beroperasi di situasi seperti apapun, dan membantu mengonseptualkan serta menjelaskan pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen.

2.4.1. Pengambilan Sampel Setelah menentukan pendekatan dan instrumen riset, tiga keputusan berikut ini yang harus diambil, yaitu : 1. Unit Pengambilan Sampel : Siapa atau populasi mana yang akan disurvei? 2. Ukuran Sampel : Berapa banyak orang yang harus disurvei? 3. Prosedur Pengambilan Sampel : Bagaimana responden dipilih?

45

Untuk memperoleh sampel yang representatif, maka pengambilan sampel yang dilakukan harus bersifat probabilistik dari populasi. Namun apabila biaya dan waktu yang tersedia cenderung terbatas, maka dapat juga dilakukan pengambilan sampel yang bersifat non-probabilistik.

2.4.2. Kuesioner Kuesioner adalah seperangkat pertanyaan atau pernyataan yang telah diformulasikan, sesuai dengan variabel yang diteliti dan data yang diperlukan. Kuesioner juga dijadikan tempat menyimpan jawaban responden atas pertanyaan tersebut. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan kuesioner adalah sebagai berikut : 1. Isi pertanyaan Dalam mengevaluasi berbagai alternatif pertanyaan yang akan disusun dalam kuesioner, hal-hal yang harus diperhatikan : a. Apakah pertanyaan tersebut perlu untuk ditanyakan ? b. Apakah responden bersedia dan dapat memberikan data yang ditanyakan ? c. Apakah pertanyaan tersebut cukup jelas dan mencakup aspek yang ingin diketahui ? 2. Tipe pertanyaan Tipe pertanyaan yang umumnya digunakan dalam membuat kuesioner adalah sebagai berikut :  Open-ended Pertanyaan open-ended memberikan keleluasaan kepada responden untuk menjawab dengan kalimatnya sendiri dan mengemukakan pendapat dengan cara yang dipandangnya sesuai dengan pertanyaan yang diajukan kepadanya.  Close Questions Tipe pertanyaan ini menyajikan pertanyaan kepada responden dan memberikan sekumpulan alternatif yang mutually exclusive (hanya satu alternatif yang dapat dipilih) dan exhaustive (kumpulan alternatif yang diberikan sudah mencakup semua kemungkinan alternatif yang ada). Kemudian responden memilih satu

46

dari kumpulan itu, yang paling sesuai dengan responnya pada pertanyaan yang diajukan. 3. Sensitivitas pertanyaan Beberapa topik penelitian yang berkaitan dengan pendapatan, umur, catatan kejahatan, kecelakaan dan topik sensitif lainnya cenderung memiliki bias respon pada responden yang diteliti. Oleh sebab itu bentuk dan penyusunan kalimat pertanyaan harus dirancang dengan benar agar dapat mengungkap jawaban yang sebenarnya. 4. Urutan pertanyaan Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner harus disusun dalam urutan yang logis dan jelas agar responden dapat dengan mudah mengikuti alur pertanyaan dan hasil dapat direkapitulasi dengan cepat. 5. Tampilan kuesioner Pada kuesioner yang dikirim lewat surat atau kuesioner yang diisi oleh responden dirumahnya masing-masing, penampilan kuesioner memegang peranan yang cukup penting. Kuesioner yang kelihatannya panjang dan memiliki kalimat yang banyak semakin cenderung untuk diabaikan responden. Oleh sebab itu, bila mungkin, pertanyaan harus disusun seminimal mungkin dengan kalimat-kalimat yang mudah dan sederhana.

2.4.3. Skala Pengukuran Karena perilaku merupakan variabel kualitatif, maka pengukurannya memerlukan penyekalaan (scaling) untuk mengurangi subjektivitas responden. Jenis-jenis skala yang digunakan dalam pengukuran adalah sebagai berikut (Sekaran, 2000) dalam Zuhdi (2006) : 1. Skala Nominal Skala nominal adalah skala yang memperbolehkan dilakukannya pengelompokan responden kedalam kategori atau grup tertentu. Skala nominal selalu digunakan untuk memperoleh data pribadi responden seperti jenis kelamin, tempat bekerja dalam perusahaan. Contoh penggunaan skala nominal adalah :

47

Gambar 2.1. Contoh Penggunaan Skala Nominal.

2. Skala Ordinal Skala ordinal tidak hanya mengkategorikan variabel-variabel dengan cara tertentu dengan tujuan menunjukkan perbedaan antara variabel, skala ordinal juga mengurutkan kategori yang ada berdasarkan ranking. Contoh penggunaan skala ordinal adalah untuk megurutkan preferensi individu terhadap objek berupa berbagai merk dari suatu produk. 3. Skala Interval Skala interval memperbolehkan untuk dilakukannya operasi aritmetika tertentu pada data yang diperoleh dari responden. Skala nominal digunakan apabila respon untuk item-item yang mengukur suatu variabel dapat ditentukan dalam lima atau tujuh poin skala, yang kemudian dapat dijumlahkan sesama item-item pengukur variabel yang sama. Misalkan jarak antara 1 dan 2 sama dengan jarak antara 3 dan 4. 4. Skala Rasio Skala ini lebih baik dari 3 skala sebelumnya karena memiliki titik pusat. Skala ini menyajikan nilai yang sebenarnya dari variabel yang diukur, misalnya orang yang beratnya 100 kg lebih berat dari orang yang beratnya 50 kg.

48

Dari jenis-jenis skala tersebut, beberapa skala yang biasa dipakai adalah sebagai berikut (Sekaran, 2000) : 1. Skala Likert Skala likert, yang juga disebut summated-ratings scale, memungkinkan responden untuk mengekspresikan intensitas perasaan mereka. Pertanyaan yang diberikan adalah pertanyaan tertutup. Pilihan dibuat berjenjang mulai dari intensitas paling rendah sampai paling tinggi. Contoh penggunaan skala likert adalah sebagai berikut :

Gambar 2.2. Contoh Penggunaan Skala Likert.

2. Skala Diferensi Semantik (Semantic Differential Scale) Skala ini berisikan sifat-sifat bipolar (dua kutub) yang berlawanan, lalu responden dapat mengecek poin yang mewakili reaksinya terhadap objek sikap. Ketentuan dalam pembuatan skala ini adalah :  Orientasi kutub kanan dan kiri dibuat beragam, jangan dibuat orientasi yang sama pada kutub yang sama.  Jumlah skala dibuat ganjil.

3. Skala Numerik (Numerical Scale) Skala ini merupakan variasi skala semantic differential. Skala ini juga menggunakan dua kutub ekstrim, akan tetapi di antara keduanya diberikan angkaangka sebagai pilihan.

49

4. Intemized Rating Scale Skala ini serupa dengan skala peringkat grafis. Bedanya, untuk itemized rating scale pilihan yang tesedia lebih sedikit, yaitu berkisar antara lima sampai sembilan kategori. Skala dapat lebih dari sembilan, tetapi akan mengalami kesulitan saat memberi penjelasan pada setiap kategori. 5. Skala Dikotomi Skala ini hanya menampilkan dua pilihan, yaitu YA atau TIDAK. Skala ini dapat juga berupa permintaan kepada responden untuk memberi tanda pada suatu objek yang sesuai dengan keinginan atau maksud responden.

2.5. Pengolahan Data 2.5.1. Pengujian Validitas Instrumen Pengukuran Data penelitian yang baik dapat diperoleh apabila alat (instrumen) pengukurnya valid. Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan suatu instrumen. Suatau instrumen dianggap valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan, dengan kata lain mampu memperoleh data yang tepat dari variabel yang diteliti. Validitas dapat dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu content validity, criterion related validity, dan construct validity. 1. Content Validity (Validitas Isi) Content validity berkaitan dengan apakah alat ukur lebih terdiri dari set item yang mencukupi dan representatif untuk mengukur semua aspek kerangka konsep yang dimaksud dalam teori-teori yang ada. Semakin banyak item yang mewakili suatu konsep, maka semakin baik content validity-nya. Jenis validitas ini adalah satusatunya validitas yang menggunakan pembuktian logikan dan bukan secara statistik. Content validity yang paling dasar adalah face validity (validitas rupa). Face validity hanya menunjukkan bahwa dari segi rupa, alat ukur yang digunakan tampaknya mengukur apa yang ingin diukur.

50

2. Criterion-Related Validity Criterion-Related Validity berkaitan dengan hubungan hasil suatu alat ukur dengan kriteria yang telah ditentukan. Validitas ini terdiri dari dua jenis, yaitu: a. Concurrent Validity (Validitas Simultan) Concurrent Validity berkaitan dengan pengujian apakah terdapat kesesuain antara hasil alat ukur tentang perilaku objek penelitian dengan perilakunya yang terjadi di masa sekarang. b. Predictive Validity (Validitas Prediktif) Predictive Validity berkaitan dengan pengujian apakah terdapat kesesuain antara prediksi tentang perilaku objek penelitian dengan perilakunya yang nyata terjadi di masa depan. 3. Construct Validity (Validitas Konstruk) Konstruk adalah kerangka dari suatu konsep. Validitas konstruk berkaitan dengan pengujian apakah alat ukur benar-benar mengukur objek sesuai dengan kerangka konsep objek yang bersangkutan. Analisis validitas kuesioner dilakukan dengan mengevaluasi korelasi yang terjadi antara jawaban-jawaban tiap aspek yang menyusun konstruk suatu kuesioner sesuai dengan tujuan kuesioner. Kemudian nilai korelasi dibandingkan dengan angka kritis yang terdapat dalam tabel korelasi r. Jika nilai korelasi lebih besar atau sama dengan nilai r tabel, maka kuesioner yang disususn memiliki validitas konstruk. Validitas ini terdiri dari dua jenis, yaitu: a. Convergent Validity (Validitas Konvergen) Validitas ini berkaitan dengan apakah hasil yang diperoleh dari dua alat ukur yang berbeda yang mengukur konsep yang sama berkorelasi tinggi. Jika korelasinya tinggi dan signifikan, maka alat ukur tersebut valid. b. Discriminant Validity (Validitas Diskriminan)

51

Validitas ini berkaitan dengan apakah berdasarkan teori yang ada, dua variabel yang diprediksikan tidak berkorelasi dan hasil yang diperoleh secara empiris membuktikannya.

2.5.2. Analisis Reliabilitas Syarat yang kedua agar suatu instrumen dapat dikatakan baik adalah apabila instrumen tersebut reliabel. Pengukuran reliabilitas bertujuan untuk menunjukkan kestabilan dan kekonsistenan alat ukur dalam mengukur konsep yang ingin diukur. Reliabilitas alat ukur menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Bila suatu alat ukur dipakai dua kali untuk mengukur gejala yang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relatif konsisten, maka alat ukur tersebut dinyatakan reliabel. Dengan kata lain, reliablitas menunjukkan konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama (Sekaran, 2000) dalam Zuhdi (2006).

Lebih lanjut menurut Sekaran (2000), setiap alat ukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Pada alat ukur fenomena fisik seperti berat dan tinggi badan, konsistensi hasil pegukuran bukanlah hal yang sulit dicapai. Tetapi untuk mengukur fenomena sosial seperti sikap, opini, dan persepsi, pengukuran yang konsisten agak sulit untuk dicapai. Semakin tinggi reliabilitas menunjukkan kesalahan pengukuran semakin kecil, dan begitu pula sebaliknya, makin besar kesalahan pengukuran, semakin menunjukkan

ketidakandalan alat ukur tersebut. Tinggi rendahnya reliabilitas secara empiris ditunjukkan oleh suatu angka yang disebut koefisien reliabilitas.

Terdapat dua jenis reliabilitas, yaitu reliabilitas internal dan reliabilitas eksternal. Reliabilitas Eksternal adalah reliabilitas yang diperoleh dengan membandingkan hasil dari dua kelompok data. Terdapat dua jenis cara (teknik) untuk menguji reliabilitas eksternal, yaitu (Sekaran, 2000) :

52

1. Teknik Pararel-Form; dua perangkat kuesioner, lalu keduanya dicobakan pada sekelompok responden yang sama. Hasil dari kedua percobaan kemudian dikorelasikan dengan teknik Product Moment atau korelasi Pearson. Teknik ini disebut juga teknik double test double trial. 2. Teknik Test-Retest; satu perangkat kuesioner, namun percobaan dilakukan dua kali terhadap sekelompok responden yang sama. Teknik ini disebut juga teknik single test double trial.

Reliabilitas Internal adalah reliabilitas yang diperoleh dengan menganalisis data yang berasal dari satu kali pengujian kuesioner. Dari berbagai rumus (teknik) untuk menguji reliabilitas internal, teknik umum yang digunakan adalah Alpha Cronbach (Hair, 1998). Metode ini dikembangkan oleh Cronbach (1946). Koefisien Alpha Cronbach merupakan koefisien yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi internal consistency (Sekaran, 2000). Berbeda dengan teknik-teknik yang hanya dapat digunakan apabila kategorisasi jawaban hanya menggunakan variabel diskrit yang dapat diskoring menjadi 0 dan 1, rumus Alpha Cronbach memang ditujukan untuk digunakan pada analisis reliabilitas yang skalanya bukan 0 dan 1. Alpha Cronbach menggambarkan suatu koefisien korelasi yang besarnya antara 0-1, sedangkan nilai α negatif dapat terjadi bila model reliabilitas dilanggar.

Walaupun secara teoritis besarnya koefisien reliabilitas berkisar antara 0,00-1,00, tetapi pada kenyataan koefisien sebesar 1,00 tidak pernah dicapai dalam pengukuran aspek perilaku atau psikologi, karena menusia sebagai subjek pengukuran psikologis merupakan sumber error yang potensial. Disamping itu, walaupun koefisien korelasi dapat bertanda positif (+) atau negatif (-), akan tetapi dalam hal reliabilitas, koefisien yang besarnya kurang dari nol tidak ada artinya karena interpretasi reliabilitas selalu mengacu kepada koefisien yang positif.

53

2.5.3. Regresi Linier Berganda Menurut Hair (1998) dalam Zuhdi (2006), regresi linier berganda adalah teknik statistik umum yang digunakan untuk menganalisis hubungan antara sebuah variabel dependen dan beberapa variabel independen. Tujuan utama regresi linier berganda adalah menggunakan variabel independen yang nilainya telah diketahui untuk memprediksi sebuah variabel dependen.

Analisis regeresi digunakan bila variabel independen dan dependennya bersifat metrik. Tetapi untuk hal tertentu, teknik ini juga dapat digunakan untuk data yang bukan metrik. Setiap variabel independen diberikan bobot yang menunjukkan kontribusi relatif variabel independen tersebut terhadap prediksi keseluruhan. Dengan metode ini akan diketahui koefisien setiap variabel (b) yang menunjukkan kontribusi setiap variabel independen terhadap variabel dependen dalam model keseluruhan. Bentuk umum dari persamaan regresi adalah sebagai berikut (Walpole & Mayers, 1995) dalam Zuhdi (2006) :

Y= b0 + bi Xi + e………………………………………………………………(2.2) Di mana : Y = variabel dependen Xi = variabel independen ke-i b0 = perpotongan persamaan regresi dengan sumbu Y bi = koefisien kemiringan yang memberikan nilai perubahan Y akibat perubahan Xi e = nilai sisa (residu), yaitu error akibat ketidaksesuaian data dengan model.

Dalam analisis multi regresi, ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan, yaitu:

1. Pemilihan Variabel Independen untuk Memperoleh Persamaan regresi Terbaik Dalam berbagai kasus multi regresi, terdapat beberapa kemungkinan variabel independen yang dapat dimasukkan dalam persamaan regresi. Untuk itu, terdapat

54

beberapa pendekatan untuk memilih variabel independen agar didapat persamaan regresi terbaik (Hair, 1998 dalam Zuhdi, 2006), yaitu : a. Confirmatory Specification Metode ini adalah metode paling sederhana. Variabel-variabel independen yang ingin dimasukkan ke dalam persamaan ditentukan sendiri oleh peneliti. Meskipun konsepnya sederhana, peneliti harus meyakinkan bahwa variabelvariabel yang dimasukkan akan mencapai prediksi yang terbaik. b. Sequential Search Method Metode ini adalah metode yang paling sering digunakan. Pendekatan yang dilakukan adalah dengan menambahkan atau mengurangi variabel-variabel independen pada persamaan regresi secara selektif, sampai suatu kriteria tertentu dicapai. Variabel independen yang akan ada dalam persamaan regresi hanyalah variabel yang memiliki kontribusi yang signifikan terhadap variabel dependen. Kontribusi tersebut ditunjukkan dengan nilai koefisien korelasi parsial (r) variabel independen terhadap variabel dependen. Apabila r = 1 maka hubungan positif sempurna, apabila r = -1 maka hubungan negatif sempurna, dan apabila r = 0 maka tidak ada hubungan. Metode ini terbagi atas dua jenis, yaitu: c. Stepwise Estimation Setiap variabel independen yang mungkin akan dianalisis satu persatu. Variabel independen yang memiliki kontribusi terbesar bagi persamaan regresi akan dimasukkan paling awal. Untuk setiap variabel yang ditambahkan, dilakukan tes signifikan (F-tes). Apabila ada variabel yang tidak signifikan, maka variabel tersebut dihilangkan. Kemudian dilanjutkan dengan variabel yang kontribusinya terbesar kedua dan seterusnya. Langkah ini dilakukan sampai tidak ada lagi variabel independen yang mungkin. d. Forward Addition dan Backward Elimination Metode forward addition mirip dengan stepwise estimination. Bedanya, backward elimination dimulai dengan memasukkan seluruh variabel independen yang mungkin ke dalam persamaan, lalu variabel yang tidak

55

memberikan kontribusi signifikan dihilangkan. Perbedaan metode-metode ini dengan stepwise elimination adalah apabila variabel telah ditambahkan atau dihapus pada satu tahap, maka pada tahap berikutnya variabel tersebut tidak bisa dihilangkan atau dimasukkan kembali. e. Combination Approach Prosedur yang paling popular dalam pendekatan ini adalah all-possiblesubsets regression. Setiap kombinasi yang mungkin dari variabel independen diuji, dan kombinasi yang memberikan persamaan yang paling sesuailah yang akan dipilih.

2. Akurasi Regresi Linier berganda Hair (1998) dalam Zuhdi (2006), mengatakan bahwa untuk mengukur seberapa akurat prediksi yang dilakukan regresi linier berganda, digunakan koefisien determinasi ( R 2 ). Nilai R 2 berkisar antara 0 sampai 1. Nilai R 2 yang mendekati 1 menunjukkan model regresi telah baik, yaitu bahwa variabel dependen telah dapat dijelaskan secara linier oleh variabel independen. Sedangkan bila nilai R 2 mendekati 0, tidak berarti bahwa model tersebut tidak baik, melainkan linearitas antar variabel dalam model tersebut kecil dan prediksi yang diberikan tidak lebih dari nilai rata-rata variabel dependen. Pada umumnya, nilai R 2 akan bertambah tinggi dengan bertambahnya jumlah variabel independen. Nilai R 2 ini menunjukkan kesesuaian model berdasarkan data yang diperoleh dari sampel penelitian. Untuk itu, nilai R 2 perlu disesuaikan menjadi nilai R 2 adjusted, yaitu koefisien determinasi yang memasukkan unsur banyaknya variabel independen sehingga dapat lebih mencerminkan kesesuaian model tersebut terhadap dunia nyata yang diwakilinya.

56

Bab 3 Kerangka Pemecahan Masalah

3.1

Flowchart Pemecahan Masalah

Penelitian adalah kegiatan dalam mengumpulkan, mengolah, menganalisis, dan menyajikan data yang dilakukan secara sistematis dan objektif untuk memecahkan suatu persoalan yang berkaitan dalam penelitian yang sedang dilakukan sehingga dapat tercapai hasil penelitian yang memenuhi kaidah-kaidah ilmiah. Pada usulan pemecahan masalah ini dikemukan dalam suatu kerangka pemecahan masalah yang akan dipergunakan untuk menentukan langkah-langkah pemecahan masalah yang sedang diteliti.

Hasil yang baik akan dapat dicapai dengan suatu perencanaan yang tersusun secara terstruktur dan terencana. Dalam suatu penelitian, hasil tersebut dapat mendekati keadaan yang diinginkan jika penelitian didukung oleh suatu perencanaan yang cukup terstruktur dan memiliki tahapan pengerjaan yang jelas. Begitu pula dengan penelitian ini, upaya untuk mendapatkan hasil yang diinginkan sangatlah penting untuk disusun dahulu struktur dan tahapantahapannya. Adapun urutan langkah – langkah pemecahan masalah yang akan dilakukan penulis pada penelitian ini dapat dilihat dari Flowchart langkah-langkah penelitian sebagai berikut ini:

57

Gambar 3.1. Flowchart Pemecahan Masalah.

58

3.2. Langkah-langkah Pemecahan Masalah Berikut ini adalah langkah-langkah pemecahan masalah dalam penelitian yang dilakukan, yaitu: 1. Melakukan Penelitian Lapangan ( Observasi ) Penelitian dilakukan langsung kepada karyawan di PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja di kantor pusat PT. SIPATEX PUTRI LESTARI. 2. Melakukan Pengamatan Pengamatan lebih terperinci dan jelas bertujuan mengetahui bagaimana kinerja karyawan di PT. SIPATEX PUTRI LESTARI serta bagaimana pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi terhadap kinerja karyawan. 3. Studi Literatur Studi Literatur berupa konsep teori dan generalisasi dijadikan landasan berpikir untuk mendukung penelitian. Tahap ini dilakukan dengan membaca buku-buku, jurnal dari penelitian sebelumnya yang ada kaitannya dengan penelitian ini dan mencari bahan-bahan yang mendukung lainnya dari internet. Selain itu juga peneliti berdiskusi dengan pembimbing, dosen dan temanteman mengenai hal-hal yang berkaitan dengan penelitian ini. 4. Perumusan Masalah Identifikasi masalah mencakup latar belakang dilakukannya penelitian dan bertujuan untuk memperjelas pembahasannya sehingga lebih terarah. Pokok permasalahan dari penelitian ini adalah Apakah terdapat hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi dengan kinerja karyawan dan faktor-faktor apa saja yang bisa mempengaruhi kinerja karyawan di PT. SIPATEX PUTRI LESTARI. 5. Rancangan kuesioner Kuesioner penelitian terdiri atas 3 bagian utama, yaitu: a. Bagian 1: Kata pengantar Kata pengantar berisikan keterangan mengenai topik penelitian. b. Bagian 2: Data umum responden Bagian data umum responden pada kuesioner adalah untuk mendapatkan profil responden. Pertanyaan-pertanyaan dibuat dengan memperhatikan

59

bahwa responden adalah karyawan kantor pusat PT. SIPATEX PUTRI LESTARI. Profil yang didapatkan berupa data demografi responden, diantaranya:        Usia. Jenis kelamin. Jabatan Departemen Lama Bekerja. Status Perkawinan. Pendidikan Terakhir.

Data demografi responden yang dikumpulkan akan digunakan sebagai salah satu acuan dalam menganalisis hasil pengolahan data. c. Bagian 3: Penilaian responden atas variabel-variabel penelitian Dalam bagian ini, variabel-variabel manifes diukur dengan item-item pernyataan yang bersesuaian dengan variabel-variabel berdasarkan teori gaya kepemimpinan sebanyak 25 pernyataan dan Komitmen Organisasi sebanyak 15 pernyataan, total keseluruhan pernyataan sebanyak 40 pernyataan.

Tanggapan responden atas pernyataan-pernyataan pada bagian ini diberikan dalam skala likert. Skala Likert digunakan pada bagian-bagian yang mengukur persepsi responden terhadap dirinya sendiri, perasaan responden dan juga penilaian responden terhadap beberapa kondisi yang ditemui di tempat kerja yang dalam kasus ini adalah PT. SIPATEX PUTRI LESTARI. Penilaian yang digunakan pada skala ini adalah: Tabel 3.1. Ketentuan Penilaian Persepsi Responden Persepsi Responden Sangat Setuju Setuju Netral Tidak setuju Sangat tidak setuju Skor atau Nilai Pernyataan 5 4 3 2 1

60

6. Penentuan Sampel Awal Penentuan jumlah sampel awal dengan jumlah sampel sebanyak 30 sampel dengan menggunakan asumsi distribusi normal, dimana penentuan sampel awal ini bertujuan untuk mengetahui dan menguji kuisioner apakah valid dan reliabel dengan menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas. 7. Uji Validitas dan Uji Realibilitas  Uji Validitas

perhitungan ini dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat ukur yang digunakan, dalam hal ini kuesioner memberikan hasil yang akurat dari data yang diukur. Kuesioner dianggap tidak valid apabila: Ada satu atau lebih jawaban yang kosong pada kuesioner, ada lebih dari satu jawaban yang diisi dalam satu pertanyaan. Ketentuan suatu kuesioner dikatakan valid apabila: r hitung > r tabel. Dan apabila variabel tidak valid maka variabel tersebut dihilangkan atau dibuang (Sugiyono, 2009;126).  Uji Realibilitas

Tahap selanjutnya dilakukan uji reliabilitas, reliabilitas adalah keandalan alat ukur. Dimana untuk mengetahui keandalan kuesioner sebagai alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini maka dilakukan uji keandalan alat ukur dengan menggunakan koefesien keandalan Alpha Cronbach. Analisis terhadap koefisien reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan kriteria Guilford (1979) dalam Zuhdi (2006), sebagai berikut: α c < 0.2 : tidak reliabel

0.2  α c < 0.4 : reliabilitas rendah 0.4  α c < 0.7 : reliabilitas sedang 0.7  α c < 0.9 : reliabilitas tinggi α c =1 : reliabilitas sempurna

Semua perhitungan uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan SPSS for Windows 14.0.

61

8. Data Valid dan Reliabel Ketentuan suatu kuesioner dikatakan valid apabila: r hitung > r tabel. Sedangkan kuisioner dikatakan reliabel jika nilai Alpha Cronbach >0.7. Setelah data kuisioner dinyatakan valid den reliabel maka dilanjutkan ke tahap selanjutnya, sedangkan jika data kuisioner tidak valid dan reliabel maka kembali ke tahap sebelumnya. 9. Penyebaran Kuesioner Sesuai Sampel Setelah dilakukan uji validitas dan uji realibilitas dan data kuesioner layak maka dilakukan penentuan dan penyebaran kuesioner yang sebenarnya sesuai sampel. Pada penelitian ini, peneliti menggunakan rumus perhitungan jumlah sampel berdasarkan Slovin (1960) sebagaimana dikutip oleh Husein Umar (1997:49-50) sebagai berikut: n=
N ………………………………………………………………(3.1) 1  N (e ) 2

dimana: n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi e = Toleransi tingkat kesalahan, misalnya 10%, 5% dan 1%.

Diketahui: N = 115 e = 5% Jumlah sampel yang diambil adalah: n= =
N 1  N (e ) 2 115 1  115(0.05) 2

= 89.3 = 90

62

10. Pengolahan Data Menurut Hair (1998) dalam Zuhdi (2006), regresi linier berganda digunakan untuk menganalisis hubungan antara sebuah variabel dependen dan beberapa variabel independen. Tujuan utama analisis multi regeresi adalah

menggunakan variabel independen yang nilainya telah diketahui untuk memprediksi sebuah variabel dependen. Dengan metode ini akan diketahui koefisien setiap variabel (b) yang menunjukkan kontribusi setiap variabel independen terhadap variabel dependen dalam model keseluruhan. Bentuk umum dari persamaan regresi adalah sebagai berikut (Walpole & Mayers, 1995) dalam Zuhdi (2006): Y = b0 + bi Xi + e………………………………………………………………(3.2) Di mana: Y = Variabel dependen Xi = Variabel independen ke-i b0 = Perpotongan persamaan regresi dengan sumbu Y bi = Koefisien kemiringan yang memberikan nilai perubahan Y akibat perubahan Xi e = Nilai sisa (residu), yaitu error akibat ketidaksesuaian data dengan model. Perhitungan regresi linier berganda ini dilakukan dengan bantuan perangkat lunak SPSS for windows 14.0, metode yang digunakan adalah metode Backward and Elimination, dengan alasan sebagai berikut: a. Dalam metode ini semua variabel yang signifikan dapat tetap dipertahankan dalam model. b. Dengan metode ini, kontaminasi masuknya variabel yang tidak mempengaruhi variabel dependen dapat dikurangi.

63

Dalam metode ini, seluruh variabel independen dimasukan dalam persamaan regresi kemudian dinilai apakah suatu variabel independen layak untuk tetap berada di dalam persamaan atau tidak. Variabel independen yang tidak layak akan dikeluarkan satu persatu, dimulai dari variabel yang paling tidak signifikan yaitu variabel independen dengan nilai t (hitung) terkecil. Perhitungan ulang dilakukan setiap kali sebuah variabel independen dikeluarkan dari persamaan. Proses ini dilakukan sampai seluruh variabel independen yang ada dalam persamaan regresi dinyatakan layak. 11. Melakukan Analisis Melakukan analisis terhadap hasil dari penelitian tersebut dan apa saja yang terjadi pada penelitian yang dilakukan agar mendapatkan hasil yang diinginkan. 12. Membuat Kesimpulan Membuat kesimpulan dari analisis yang telah diselesaikan dengan membuat poin-poin apa saja yang menjadi garis besar dari mulai penelitian hingga akhir penelitian agar dapat dilakukan perbaikan dan perubahan yang disarankan oleh penulis untuk kemajuan universitas dan perusahaan.

64

Bab 4 Pengumpulan dan Pengolahan Data

4.1.

Pengumpulan Data

4.1.1. Sejarah Perusahaan PT. SIPATEX didirikan sejak bulan Juni 1976, dengan nama PT. SINAR PADASUKA TEXTILE, yang pada awalnya merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang pertenunan saja. Seiring dengan lajunya teknologi pertextilan yang ada di Indonesia, perusahaan ini dari tahun ke tahun memperoleh banyak kemajuan.

Luas area yang dimiliki oleh PT. SIPATEX sekitar 12 hektar termasuk luas bangunan yang ada didalamnya. Hal tersebut tercantum bentuk surat rekomendasi untuk persetujuan permohonan lokasi dan izin pembebasan tanah kurang lebih 80.000 m2 yang terletak di desa Padamulya, kecamatan Majalaya, pada tanggal 20 Mei 1991 No. 21/-SFT/V/1991, dengan bidang usaha meliputi pertenunan dan penyempurnaan pertenunan atas nama PT. SIPATEX dalam hal ini, Bapak Frans Leonardi selaku pemilik perusahaan sekaligus Direktur utama menunjuk Masri Husaen, SH sebagai kuasa hukum perusahaan. Permodalan PT. SIPATEX berasal dari dana pribadi Bapak Frans Leonardi ditambah dengan bantuan dari Bank Swasta. Adapun bentuk badan hukum PT. SIPATEX adalah perseroan terbatas yang disebut PT.

PT. SINAR PADASUKA TEXTILE ( PT. SIPATEX ) merupakan perusahaan swasta PMDN ( Penanaman Modal Dalam Negeri ) yang bergerak dalam bidang textile, dengan produk utamanya adalah kain polyester. Perusahaan ini dimiliki oleh Bapak Frans Leonardi yang lokasi kantor pusat di Jl. Putri No. 6 Bandung, sedangkan lokasi pabriknya di Jl. Raya Laswi No. 101 Kecamatan Majalaya Kabupaten Bandung. Adapun status penanaman modal dalam negeri tersebut berdasarkan izin usaha industri No. 246/T/INDUSTRI/90 yang dikeluarkan oleh ketua Badan Koordinasi Penanaman Modal ( BKPM ). 65

Perusahaan dimulai dengan 28 sets mesin tenun bekas yang merupakan pembayaran dari seorang langganan yang tidak dapat dipenuhi kewajiban membayar hutang atas pembelian onderdil mesin dari Bapak Frans Leonardi pada tahun 1976. Diatas tanah seluas 1499 m2 dan luas bangunan 700 m2, perusahaan mulai bergerak dalam bidang weaving dengan hanya dua orang karyawan. Pada waktu itu perusahaan mendapat Kredit Modal Kerja ( KMK ) DARI bni 1946 sebesar Rp. 10.000.000,-. Mulai tahun 1977 mulai ada penambahan mesin tenun sebanyak 32 sets menjadi 60 sets dan BNI 1946 menambah bantuannya sebanyak Rp. 15.000.000,- sehingga totalnya menjadi Rp. 25.000.000,-. PT. SIPATEX disahkan secara hukum berdasarkan Akte pendirian No. 33 tanggal 12 Oktober 1977 oleh Notaris Masri Husaen, SH.

Selanjutnya pada tahun 1978, perusahaan mengadakan restruktuasi dengan melakukan penambahan maupun pengurangan mesin – mesin yang sudah ada, dan pada tahun 1990 sampai dengan sekarang PT. SIPATEX sudah mampu bergerak dalam bidang Sizing, Texturizing, Weaving, Printing, Dyeing dan Finishing dengan peralatan mesin – mesin modern. Usaha pemasaran merupakan hal yang terpenting dalam menjalankan roda perusahaan. PT. SIPATEX memasarkan produknya 90% di export ke luar negeri diantaranya ke Timur Tengah, Singapura, Jepang serta Negara Asia Tenggara lainnya. Sedangkan sisanya dipasarkan di dalam negeri sekitar 10% diantaranya Jakarta, Bandung, Jawa Timur dan daerah – daerah lainnya.

Sampai dengan saat ini PT. SIPATEX telah memiliki karyawan sebanyak kurang lebih 1227 orang dan dikantor pusat kurang lebih 115 orang, pabrik yang awalnya setengah hektar luas tanahnya sekarang menjadi 8 hektar dengan luas bangunan kurang lebih 50.000 m2. Begitu juga dengan penambahan mesin dan perluasan bangunan perkantoran serta fasilitas lainnya seperti poliklinik, kantin, masjid, koperasi dan bangunan sarana olahraga.

Dalam upaya peningkatan peran serta koperasi, maka pada tahun 2005 telah mengadakan program Kemitraan Usaha dengan koperasi karyawan PT. SIPATEX 66

dengan pelimpahan 200 mesin tenun untuk dikelola oleh koperasi karyawan PT. SIPATEX.

4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung menggunakan organisasi lini atau garis, artinya otorisasi atau kekuasaan mengalir dari pihak pimpinan organisasi sampai kepada unit organisasi yang ada dibawahnya. Begitu pula dengan pertanggungjawaban pekerjaan yang menjadi kewajibannya sebagai karyawan harus dilaporkan secara mengalir dari unit yang berada dibawahnya sampai pada tingkat yang paling atas berdasarkan tingkat jabatan yang dipegangnya, adapun struktur organisasi PT. SIPATEX PURI LESTARI sebagai berikut :

4.1.2.1 Tingkat Direksi a. Direksi Direksi mempunyai tugas dan wewenang sebagai berikut :  Menentukan misi, tujuan, sasaran dan strategi perusahaan.  Mengkoordinasikan kegiatan perusahaan untuk mencapai misi dan tujuan yang diterapkan.  Menentukan dan merumuskan kebijakan perusahaan.  Mengangkat dan memberhentikan karyawan pada posisi – posisi penting.  Menjaga kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.  Memantau perkembangan usaha dan perkembangan perusahaan.  Mengambil keputusan mengenai hal – hal strategis seperti : penempatan investasi, hutang piutang, penjualan aktiva tetap, Acquisition, dan Marger.  Menetapkan dan mengevaluasi anggaran tahunan. b. Corporate Secretary Corporate secretary mempunyai tugas dan wewenang sebagai berikut :  Berhubungan dengan instansi luar negeri sebagai wakil resmi perusahaan.  Melakukan korespondensi dengan pihak luar.  Melakukan fungsi hubungan masyarakat untuk menjaga citra perusahaan yang baik. 67

 Mengatur dan mengawasi kegiatan protokoler perusahaan.  Mengikuti perkembangan peraturan pemerintah yang relevan bagi perusahaan. c. Internal Audit Internal audit mempunyai tugas dan wewenang sebagai berikut :  Bertindak atas nama direksi dalam memeriksa semua bidang perusahaan.  Mengadakan pemeriksaaan disertai usul, pendapat dan perbaikan-perbaikan kepada direksi.  Membuat system dan prosedur baru yang diperlukan sebagai alat pengawasan secara efektif dan efisien.  Melakukan tinjauan efektivitas penerapan system dan prosedur yang berlaku.  Memberikan saran kepada direksi berkenaan dengan system pengawasan intern.

4.1.2.2 Divisi Pabrik Divisi pabrik mempunyai tugas dan wewenang sebagai berikut :     Merencanakan kegiatan pabrik secara keseluruhan. Menentukan target mencapai kegiatan pabrik. Membuat, mengusulkan dan menerapkan kebijakan pabrik. Melakukan koordinasi kegiatan terkait antara production planning dan controlling industrial enggenering.   Melakukan evaluasi kegiatan pabrik secara keseluruhan Berkomunikasi dengan marketing berkenaan dengan order penjualan dan keuangan akuntansi umum dan personalia.   Bertanggung jawab atas keamanan dan keselamatan pabrik dan karyawan. Berkomunikasi dengan direksi untuk masalah pabrik yang penting.

Divisi pabrik membawahi beberapa sub divisi yaitu : a. Sub divisi Produksi Sub divisi produksi mempunyai tugas dan kewenangan sebagai berikut : 68

Bersama-sama dengan pemimpin pabrik merencanakan dan menentukan target pencapaian pabrik secara menyeluruh.

Bersama-sama dengan pemimpin pabrik, Production Planning & Controlling Indusrtial Engginering merencanakan kegiatan produksi secara keseluruhan.

 

Merencanakan target produksi. Membuat, mengusulkan dan menetapkan kebijaksanaan yang berkenaan dengan kegiatan terkait antara departemen weaving,dyeing, finishing, printing dan quality control.

Mempertimbangkan usulan supplier mengenai teknologi baru, bahan baku dan yang lain-lainnya dengan pabrik.

Berkomunikasi dengan marketing berkenaan dengan order penjualan dan dengan keuangan & Administrasi berkenaan dengan pembelian, keuangan, akutansi, personalia dan umum.

b. Production Planning & Control Production planning & control mempunyai kewajiban dan wewenang sebagai berikut :  Membuat rencana produksi berdasarkan informasi order dari marketing dan kepala pabrik dan dengan mempertimbangkan pemenuhan order dan pemenuhan lainnya.  Memberikan informasi kepada marketing berkenaan dengan penjadwalan order produksi.     Merencanakan kebutuhan material dan tingkat inventorinya. Menurunkan order produksi ke department terkait. Memantau posisi order di lapangan. Memberikan informasi kesiapan order kepada marketing/ekspor berkenaan dengan rencan kiriman.   Mengatur dan mengadministrasikan makloon keluar/masuk. Berkomunikasi dengan industrial engenering berkenaan dengan kapasitas produksi dan routing. c. Industrial Engeneering Industrial engeneering mempunyai kewajiban dan wewenang sebagai berikut : 69

    

Memantau perkembangan pencapaia produksi terhadap target produksi. Memantau standart dan produktivitas produksi. Menghitung tingkat persediaan barang yang paling optimal. Melakukan evaluasi kegiatan produksi terhadap rencana produksi. Menganalisa sebab akibat kegagalan pencapaian produksi untuk

disampaikan kepada manajement.    Membuat laporan evaluasi produksi untuk manajement. Membuat studi kelayakan proyek-proyek dalam skala kecil di pabrik. Melakukan koordinasi bersama accounting berkenaan dengan penyusutan anggaran pabrik.   Melakukan perhitungan Standard Cost Engeneering Menentukan standarisasi perhitungan overhead cost.

4.1.2.3 Tingkat Departemen Tingkatan Departemen pada PT. SIPATEX merupakan operasional produksi. Pembagian tingkatan departemen sebagai berikut : a. Marketing Tugas dan wewenang bagian marketing sebagai berikut :            Mengkoordinasi kegiatan penjualan ekspor, desain serta gudang distribusi. Melakukan analisis pasar (Studi Kelayakan Pasar) Menjalin hubungan baik dengan pembeli. Menyusun dan melaksanakan program marketing secara berkala. Melaksanakan strategi penjualan yang telah digariskan. Mengkoordinasikan penanganan order dengan bagian produksi. Menyusun jadwal pengiriman. Menyusun laporan analisis penjualan. Menjajaki adanya potensial konsumen. Memantau harga persaing. Menyusun dan merekomendasikan kegiatan advertising dan program penawaran penjualan melalui bonus, quality discount, dan lain-lain.

70

Berkomunikasi dengan bagian pabrik dan PPC berkenaan dengan order yang diterima.

Berkomunikasi dengan bagian keuangan dan administrasi berkenaan dengan order yang diterima.

Berkomunikasi dengan bagian keuangan

dan administrasi berkenaan

dengan masalah keuangan, akuntansi umum, dan personalia. b. Sarana Produksi Tugas dan wewenang bagian sarana produksi sebagai berikut :  Mendukung kegiatan produksi dalam pemenuhan kebutuhan material dan perawatan alat-alat produksi   Melakuan koordinasi kegiatan material control dan maintenance. Merencanakan alokasi bahan dalam proses dan kekegiatan maintenance terhadap rencana produksi.  Memberikan informasi secara dini berkenaan dengan kekurangan bahan dalam proses terhadap kesesuaian rencana produksi.  Memperkirakan alokasi kegiatan maintenance rutin dan overall terhadap rencana produksi.   Melakukan evaluasi kegiatan material conrol dan maintenance Bekerjasama dengan bagian produksi berkenaan dengan penyediaan fasilitas maintenance dan alat penunjang produksi  Bertanggung jawab atas kegiatan pergudangan dan maintenance secara keseluruhan. c. Weaving Tugas dan wewenang bagian weaving sebagai berikut :     Melakukan kordinasi kegiatan persiapan weaving. Menyusun rencana induk produksi sesuai dengan keadaan laporan. Menyusun laporan produksi weaving Memantau dan mengupayakan peningkatan efisiensi dan kualitas hasil produksi.  Bekerjasama denagn produksi dan bagian PPC serta sarana produksi dalam hal pengaturan produksi, penyedian bahan dan persiapan weaving. 71

Memberikan petunjuk atau pedoman pengarahn untuk bagian persiapan dan weaving.

d. Dyeing/Finishing/Printing Tugas dan wewenang bagian dyeing, finishing, printing sebagai berikut :  Melakukan koordinasi pretreatment finishing, dyeing, printing dan colour mixing strike off.   Menyesuaikan rencana induk produksi sesuai dengan keadaan laporan. Memantau dan mengupayakan peningkatan efisiensi dan kualitas hasil produksi.  Bekerjasama denagn produksi, bagian PPC serta sarana produksi dalam hal pengaturan produksi, penyediaan bahan dan persiapan mesin.   Melakukan evaluasi kegiatan pretreatment finishing, dyeing dan printing. Memberikan petunjuk atau pedoman pengarahan untuk bagian dyeing, finishing dan printing. e. Quality Control Tugas dan wewenang bagian quality control sebagai berikut :  Mengkoordinasikan kegiatan inspecting, classifty dan rolling and packing agar produk yang dihasilkan sesuai denagn standar kualitas yang di tentukan.  Bekerjasama dengan semua bagian produksi untuk penanggulangan cacat produksi.   Menerapkan disiplin kerja untuk bagian quality control. Melakukan peneguran berkenaan dengan tindakan karyawan yang indisipliner.  Mengusulkan kebutuhan tenaga kerja berkala.

f. Impor dan Pembelian Tugas dan wewenang bagian impor dan pembelian sebagai berikut :     Mengkoordinasikan permintaan dengan masing-masing bagian. Melaksanakan negoisasi harga dengan pemasok atau importer. Melaksankan strategi pembeliaan yang telah digariskan. Melakukan adjustment terhadap rencana kebuthan barang yang dibuat PPC sesuai denagn jumlah lot nominal yang di tentukan. 72

     

Menyiapkan dokumen pembelian barang. Memperbaharui datar pemasok. Membuat L/C untuk impor barang. Melakukan prosedur impor sesuai dengan regulasi yang ada. Menyiapkan laporan pendukung untuk pelaksanaan kegiatan impor. Menanggulangi masalah berkenaan dengan pembelian dan impor dengan pihak terkai atau instasi luar.

 

Mengurus klaim barang yang tidak sesuai dengan spesifikasi. Menjaga hubungan baik dengan instasi yang berkaitan dengan impor.

g. Keuangan dan Administrasi Tugas dan wewenang bagian keuangan dan administrasi sebagai berikut :   Membuat, mengusulkan dan menerapkan kebijakan keuangan. Mengusulkan kepada direksi rencara di bidang keuangan baik jangka panjang maupun jangka pendek.    Merencanakan dan menyusun anggaran perusahaan. Mengontrol kegiatan dan keuangan dan administrasi secara keseluruhan. Mengawasi pengeluaran-pengeluaran biaya agar tetap sesuai dengan batas kewajaran.  Mengevaluasi laporan keuangan untuk mengetahui posisi liquiditas perusahaan dan langkah-langkah perbaikan penggunaan data.  Berkomunikasi dengan direksi untuk masalah keuangan penting, dengan marketing berkenaan dengan order penjualan, dengan pabrik berkenaan dengan produksi. h. Personalia Tugas dan wewenang bagian personalia sebagai berikut :   Mengoordinasi kegiatan personalia pabrik. Mengkoordinasi kegiatan man power planning berdasarkan masukan seluruh departemen.    Membina dan mengarahkan unit organisasi dalam bidang personalia. Menyelesaikan masalah tenaga kerja. Sarana aktif mengikuti perkembangan peraturan ketenaga kerjaan. 73

   

Menyusun program pelatihan. Mengadakan orientasi bagi pegawai baru. Menjaga hubungan baik dengan instansi resmi personalia. Menjalin hubungan baik dengan sumber ketenagakerjaan yang bisa diandalkan.

Melaksanakan pendataan dan penyusunan laporan personalia secara keseluruhan.

Mengkoordinasi kegiatan yang bersifat umum sepeti transportasi dan pemeliharaan lingkungan.

  

Mengkoordinasi penyediaan alat-alat keselamatan dan kesehatan kerja. Mengkoordinasi pemasangan iklan ketenagakerjaan bila diperlukan. Mengadaptasi kebijakan pemerintah di bidang personalia dengan efektif.

4.1.3. Aktivitas Usaha Dan Proses Produksi 4.1.3.1. Lapangan Usaha Perusahaan PT. SIPATEX yang berkantor pusat di Jl. Putri No. 6 Bandung dengan luas tanah 40.000 m2 dan pabrik dengan luas tanah 120.000 m2 yang berdomisili di Jl. Raya Laswi Majalaya Kabupaten Bandung.

Benang polyester merupakan bahan baku utama produk PT. SIPATEX untuk menghasilkan kain polyester yang berjenis Tissue Faile, Tissue Velvet, Tissue Palace, Jacquard, Chiffon, Ottomen dan Moscrepe.dalam proses produksinya tersebut digunakan mesin berteknologi tinggi, untuk memastikan kualitas produk dan memperkecil pemborosan bahan material. Sebagian mesin – mesin ini dibeli dari Jerman, Swiss, Taiwan dan Korea.

PT. SIPATEX merupakan perusahaan yang relative komperatif, artinya harga atau cost produksi yang rendah memungkinkan perusahaan untuk menawarkan harga yang bersaing dengan perusahaan lain, dengan cara menekan harga produksi, pengawasan, keefisienan operasi dan penghematan energi.

4.1.3.2. Bahan Baku 74

Perusahaan ini membeli bahan baku berupa benang polyester dari perusahaan Polyester Spinning Mills Indonesia berjenis benang Polyester Filamen dan benang Polyester bertekstur. Bahan baku ini telah banyak diproduksi oleh perusahaan dalam negeri. Oleh karena itu perusahaan tidak mempunyai masalah dalam persediaan bahan baku.

4.1.3.3. Proses Produksi Proses produksi dimulai dengan benang, ditenun memanjang atau dengan penggabungan dua benang yang berbeda ( Twisting ). Setelah menjadi kain, selanjutya dilakukan pemotongan untuk proses pencetakan ( Printing ) dan pencelupan ( Dyeing ). Berikut ini adalah proses produksi yang dilakukan oleh PT. SIPATEX dimulai dari : a. Penganjian (sizing) Benang dari gudang dibawa ke unit sizing, setelah benang pasang di creel, benang di gulung, dimesin warping dan kemudian dilakukan penggabungan di mesin beaming. Setelah di beam dibawa ke unit weaving, pada umumnya benang twist menggunakan proses ini sedangkan untuk benang non twist, sebelum masuk ke mesin beaming dilakukan proses sizing yaitu pemberian kanji untuk menambah kekuatan benang, daya tahan gesekan pada waktu proses tenun dan untuk mengurangi jumlah benang yang putus sehingga mutu kain dapat dijaga dengan baik.

Inventory

Creel

Warving
Gambar 4.1 Non Sized Yarn

Beaming

Weaving

Inventory

Creel

Warving
Gambar 4.2 Sized Yarn

Sizing

Weaving

y

b. Pertenunan ( Weaving ) 75

Pada bagian ini benang dari bagian sizing ditenun sehingga menjadi kain saat ini perusahaan sedang merintis unit weaving kea rah otomatisasi dengan menggunakan mesin waterjet. c. Pencelupan ( Dyeing ) Unit jenis kain TR, setelah proses desizing yaitu pembuangan kanji agar tidak mengganggu proses pemasakan, pengeluntangan, pencelupan, masuk ke proses scouring yaitu proses pemasakan untuk menghilangkan zat – zat yang merupakan kotoran serat seperti lemak dan lain – lain. Setelah melalui proses bleaching yaitu penghilangan warna – warna yang tidak diinginkan, baru kemudian masuk ke proses dyeing yaitu pencelupan dengan melarutkan zat – zat warna dalam air kemudian memasukan bahan tekstil kedalam larutan tersebut sehingga terjadi penyerapan zat warna kedalam serat.

Weaving

Singeing

Desizing

Scouring

y
Dyeing

y

Bleaching

Finishing

y
Printing

Gambar 4.3 TR Fabrics

Jenis kain All polyester, prosesnya dari weaving langsung masuk ke scouring dan selanjutnya sama dengan proses TR.
Dyeing

Weaving

Scouring

Finishing

y

76
Printing

Gambar 4.4 All Polyester

Printing yaitu proses pemberian warna setempat pada kain sehingga memberikan corak tertentu. Penyempurnaan (finishing), proses ini dilakukan dengan menggunakan suatu mesin khusus, mesin ini memproses kain dengan cara memberikan tekanan panas tertentu, tujuan proses ini adalah agar bentuk kain menjadi tetap proses ini menggunakan bahan kimia sebagai pengawet.

Terdapat dua jenis tipe mesin untuk proses pencetakan, tipe mesin yang pertama digunakan untuk satu kali pencetakan ( Rottary Print ) dan jenis yang kedua adalah pencetakan yang dilakukan berulang – ulang ( Flat Screen Print ). Pada pencelupan juga terdapat dua jenis tipe mesin, tipe mesin yang pertama adalah Jet Dyeing dan yang kedua adalah Thromosol Dyeing atau Pencelupan Bersambung. Setelah dilakukan Printing atau Dyeing dilanjutkan dengan proses finishing

dilakukan penghalusan bahan dan diteliti untuk dilakukan pengepakan. d. Pemasaran Produk Penjualan produk di PT. SIPATEX dapat dibagi kedalam dua kelompok penjualan yaitu :  Penjualan berdasarkan pesanan Yang dimaksud dengan penjualan berdasarkan pesanan adalah penjualan yang dilakukan berdaarkan order atau pesanan pelanggan dengan jenis barang yang dipesan merupakan barang yang belum tersedia di gudang primer.  Penjualan berdasarkan persediaan Yang dimaksud dengan penjualan berdasarkan persediaan adalah penjualan yang dilakukan berdasarkan persediaan barang yang ada di gudang pabrik. Dengan demikian pengiriman dapat dilakukan setiap saat.

77

Sistem penjualan yang dilakukan oleh perusahaan adalah penjualan tunai dan penjualan kredit. Pada umumnya penjualan tunai dilakukan untuk barang yang dijual lokal untuk jangka waktu pembayaran 1-3 bulan.

Semua penjualan diikat dengan kontrak penjualan ( Sales Contract ). Dalam kontrak penjualan ini disebutkan antara lain :     Jenis Barang Harga Satuan Syarat Pembayaran Waktu Pengiriman ( Delivery time )

Penjualan yang dilakukan oleh PT. SIPATEX tersebut dibagi lagi kedalam dua daerah penjualan yaitu : 1. Penjualan Lokal Penjualan ini ditujukan untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri dan barang yang dijual berupa :   Kain Grey, yaitu untuk penjualan ke pabrik – pabrik tekstil. Kain Jadi, baik yang sudah dicelup ataupun dicetak, yaitu untuk penjualan garment dan distributor ( partai besar ) 2. Penjualan Ekspor Penjualan ekspor yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan luar negeri yang dilakukan melalui agen, baik yang ada dalam negeri maupun luar negeri. Adapun produk – produk yang dijual oleh PT. SIPATEX adalah kain Grey dan Kain Jadi ( kain dyeing dan kain printing ) dengan jenis – jenis seperti :

     

Polyester Georgette Polynosic Fujette Peach Skin Creapon Cally 78

4.1.4. Rancangan Kuesioner Dalam membuat rancangan pernyataan kuesioner akan disesuaikan dengan teoriteori variabel gaya kepemimpinan dan variabel komitmen organisasi sebagai berikut:
Tabel 4.1 Pernyataan rancangan kuesioner Varibel Kepemimpinan No. 1 Variabel Manifes Pernyataan

Pengaruh idealisme

Motivasi Inspirasional

Varibel Kepemimpinan

Banyak berbicara mengenai tata Pemimpin saya banyak berbicara nilai dan keyakinan yang paling mengenai keyakinannya yang paling penting penting serta norma-norma dan prinsip yang dianggap benar Membuat karyawan bangga Pemimpin saya menumbuhkan 2 ketika bawahan diasosiasikan kebanggaan di dalam diri saya ketika dengannya saya dibandingkan dengannya Menimbulkan rasa hormat Tindakan pemimpin saya membuat 3 saya hormat kepadanya Menegakkan etika dan moral Pemimpin saya mempertimbangkan 4 secara konsisten konsekuensi moral dan etika dari tindakannya Menyebab kankaryawan Pemimpin saya mampu membuat 5 bersedia melakukan lebih dari saya bersedia melalukan lebih dari apa yang harusnya bawahan apa yang seharusnya saya lakukan lakukan Mempunyai visi yang menarik Pemimpin saya berbicara tentang 6 tentang masa depan masa depan dengan optimisme tinggi Berbicara penuh semangat Pemimpin saya berbicara penuh 7 tentang hal-hal yang perlu semangat tentang hal-hal yang perlu dicapai dicapai Menunjukkan pentingnya Pemimpin saya menunjukkan 8 memiliki tujuan yang jelas pentingnya orang memiliki tujuan yang jelas Kemampuan Pemimpin saya menjelaskan dengan 9 mengkomunikasikan visi dengan sangat menarik gambaran masa depan jelas dan menarik yang baik yang ingin dicapai kesungguhan Pemimpin saya mampu meningkatkan 10 Meningkatkan karyawan untuk bekerja keras kemauan saya untuk bekerja lebih keras No. Variabel Manifes Pernyataan Memecahkan permasalah dengan Pada waktu memecahkan masalah melihat dari sudut pandang yang suatu persoalan, pemimpin saya berbeda sering melihat pemecahan dari sudut pandang yang berbeda Kreativitas penggalian ide-ide Pemimpin saya mengusulkan caraatau cara-cara baru dalam cara baru kepada saya dalam penyelesaian tugas menyelesaikan tugas Kesediaan membimbing dan Pemimpin saya menyediakan waktu mengajar kepada setiap individu yang cukup untuk mengajarkan dan membimbing siap individu

11 Stimulasi Intelektual 12

13

79

Konsiderasi individu

14

Kesediaan berkorban untuk kelompok Kemampuan mengembangkan kelebihan-kelebihan individu Berkerjasama dengan karyawan secara memuaskan Memberikan bantuannya sebagai imbalan usaha-usaha yang dilakukan karyawan Membahas secara rinci siapa yang bertanggung jawab untuk mencapai suatu target tertentu Menjelaskan imbalan yang akan diterima seseorang bila target kerja telah disepakati bersama tercapai Fokus perhatian kepada penyimpangan dari standar, ketidakteraturan, kesalahan, dan kekecualian Memusatkan segenap perhatiannya untuk menangani kesalahan, keluhan dan kegagalan yang terjadi Menelusuri semua kesalahan yang terjadi Sering terlambat menyadari bahwa persoalan yang terjadi sudah menjadi tindakan Menunggu sampai keadaan menjadi buruk dahulu sebelum mengambil tindakan Cenderung mempertahankan cara-cara tertentu

15 16 17

Imbalan kontinjen

18

19

20 Manajemen Eksepsi Aktif 21

22 23

24 Manajemen Eksepsi Pasif 25

Pemimpin saya lebih mengutamakan kepentingan kelompok di atas kepentingan pribadi Pemimpin saya membantu saya dalam mengembangkan kelebihan-kelebihan saya Pemimpin saya dan saya dapat bekerjasama dengan baik Sebagai imbalan usaha-usaha yang saya lakukan, pemimpin saya memberikan bantuannya Pemimpin saya membahas secara rinci siapa yang bertanggung jawab untuk mencapai suatu target kinerja tertentu Pemimpin saya menjelaskan imbalan yang akan diterima seseorang bila target kerja yang telah disepakati bersama tercapai Pemimpin saya memfokuskan perhatian kepada penyimpangan dari standar, ketidakteraturan, kesalahan, dan kekecualian yang saya lakukan Pemimpin saya memusatkan segenap perhatiannya untuk menangani kesalahan, keluhan dan kegagalan yang terjadi kepada saya Pemimpin saya menelusuri semua kesalahan yang terjadi Pemimpin saya sering terlambat menyadari bahwa persoalan yang terjadi sudah menjadi sangat serius Pemimpin saya membiarkan keadaan menjadi buruk dahulu sebelum ia mulai bertindak Pemimpin saya adalah penganut yang kuat dari paham “bila tidak ada alat yang rusak, maka tidak perlu ada yang diperbaiki Pernyataan

Varibel Komitmen Organisasi

No.

Variabel Manifes

26
Keyakinan Nilai

27 28

Setuju dengan arahan dan kebijakan perusahaan untuk mengembangkan diri Merasa sesuai dengan sasaransaran ditetapkan oleh perusahaan Merasa sesuai dengan kebijakan 80

Saya menyetujui arah dan kebijakan perusahaan untuk mengembangkan diri Saya melihat perusahaan telah menetapkan sasaran-sasaran yang logis dan tepat sesuai dengan kondisi dan situasi saat ini Saya melihat perusahaan telah

yang ditetapkan oleh perusahaan 29 30 Meyakinkan perusahaan terbaik dan tepat Merasa bangga menjadi bagian dari perusahaan Percaya dengan aturan yang ditanamkan perusahaan menjadi sasaran-saran perusahaan Merasa peraruran-peraturan 32 33 34 35
Motivasi

31

perusahaan sudah baik Bersedia menerima resiko atas perkerjaannya Siap berkorban demi pekerjaannya Merasa bertanggung jawab akibat yang ditimbulkan. Menerima tugas apa pun yang akan diberikan Mengerahkan seluruh kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugas yang diberikan Melakukan apa saja untuk menjaga kelangsungan perusahaan. Merasa bertanggung jawab pada kelangsungan perusahaan Peduli pada masalah-masalah yang dihadapi perusahaan data mentah dilakukan

menetapkan kebijakan yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi Menurut saya, inilah perusahaan terbaik dan tepat untuk saya Saya bangga menyampaikan kepada orang lain bahwa saya bagian dari perusahaan ini Aturan-aturan yang ditanamkan oleh perusahaan berbukti menjadi dasar yang kuat untuk mencapai sasaransasaran perusahaan Saya merasa peraturan-peraturan perusahaan sudah baik Saya bersedia menerima resiko atas pekerjaan saya Saya siap berkorban demi pekerjaan saya Saya merasa gagal jika pekerjaan saya tidak dapat saya selesaikan dengan baik Demi kesuksesan perusahaan, saya menerima tugas apa pun yang diberikan meskipun hal itu bukan merupakan tanggung jawab saya Saya mengarahkan seluruh kemampuan yang saya miliki untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepada saya Saya melakukan apa saja untuk menjaga kelangsungan perusahaan ini Saya merasa bertanggung jawab pada kelangsungan perusahaan ini Saya peduli pada masalah-masalah yang dihadapi perusahaan

36

37

38
Loyalitas

39 40

Dalam

persiapan

dengan

mentabulasikan

atau

mengorganisasikan data sedemikan rupa sehingga siap untuk diolah dengan metode-metode pengolahan data yang telah ditetapkan. Untuk menghasilkan data mentah ini, jawaban responden dinyatakan ke dalam Likert Type dengan skala penilaian yang berkisar antara 1 sampai dengan 5. Kuesioner berisi pernyataan mengenai persepsi responden terhadap faktor-faktor tentang Gaya kepemimpinan dan Komitmen Organisasi yang mempengaruhi kinerja karyawan. Skor penilaian dalam setiap pernyataan dapat dilihat pada tabel 4.1. 81

Tabel 4.2. Ketentuan Penilaian Persepsi Responden Persepsi Responden Sangat Setuju Setuju Netral Tidak setuju Sangat tidak setuju Skor atau Nilai Pernyataan 5 4 3 2 1

4.1.5. Penentuan Sampel Awal Dalam menentukan jumlah sampel awal menggunakan asumsi distribusi normal yaitu sebanyak 30 sampel, dimana penentuan sampel awal ini bertujuan untuk mengetahui dan menguji kuisioner apakah valid dan reliabil dengan menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas.

4.1.6. Uji Validitas Kuesioner Validitas menunjukan sejauh mana suatu alat ukur menilai apa yang akan diukur, dalam hal ini sejauh mana kuesioner yang dibuat mewakili variabel-variabel penelitian yang ditentukan. Penentuan validitas alat ukur akan menggunakan korelasi Pearson. Hasil perhitungan nilai korelasi dengan menggunakan perangkat lunak SPSS 14.0 for windows.

Tabel 4.3. Perhitungan Nilai Korelasi R
Variabel Manifes

Var 1 Var 2 Var 3 Var 4 Var 5 Var 6 Var 7 Var 8 Var 9

r hitung 0.384 0.606 0.409 0.361 0.401 0.431 0.518 0.393 0.398

r tabel 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361

Ket Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

82

Var 10 Var 11 Var 12 Var 13 Var 14 Var 15 Var 16 Var 17 Var 18 Var 19 Var 20 Var 21 Var 22 Var 23 Var 24 Var 25 Var 26 Var 27 Var 28 Var 29 Var 30 Var 31 Var 32 Var 33 Var 34 Var 35 Var 36 Var 37 Var 38 Var 39 Var 40

0.405 0.699 0.441 0.384 0.489 0.543 0.418 0.444 0.429 0.396 0.487 0.383 0.510 0.419 0.479 0.383 0.375 0.352 0.521 0.376 0.475 0.447 0.423 0.448 0.449 0.542 0.409 0.427 0.410 0.485 0.492

0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Nilai r ktritis dapat dicari melalui tabel r kritis yang terdapat pada lampiran: Tabel Acuan dan rekomendasi. Cara melihat angka kritis adalah dengan melihat nilai r pada baris derajat kebebasan (N-2). Bila nilai korelasi lebih tinggi dari angka kritis pada tabel, maka hal ini menunjukkan bahwa pernyataan-pernyataan tersebut memiliki validitas konstruk. Artinya, terdapat konsistensi interval pernyataan-pernyataan tersebut mengukur aspek yang sama (Singarimbun 1989 dalam Dahlia 2007).

4.1.7. Uji Reliabilitas 83

Untuk tahap selanjutnya, variabel-variabel manifes yang telah dianggap valid di uji kembali untuk membuktikan ke-reliabilitas-annya. Reliabilitas atau kehandalan merupakan petunjuk yang paling penting tentang kualitas suatu penelitian. Kehandalan menunjukan kemantapan, ketepatan, dan keterpercayaan suatu alat ukur. Penentuan reliabilitas alat ukur akan menggunakan koefisien Alpha Cronbach. Analisis dilakukan dengan melihat nilai Alpha Cronbach dari setiap variabel laten. Nilai yang dihasilkan berkisar antara 0 sampai dengan 1, dimana nilai yang mendekati 1 menunjukkan semakin handalnya item-item yang dipergunakan untuk mengukur variabel laten tersebut. Batas minimum α Cronbach yang digunakan pada penelitian ini adalah 0.60. Variabel laten yang memiliki α Cronbach dibawah nilai tersebut akan dinyatakan tidak handal untuk dipergunakan dalam model penelitian, Sekaran (2000) dalam Zuhdi (2006).

Tabel 4.4. Item-Total Statistics Uji Reliabilitas
Scale Variance if Item Deleted 145.959 147.862 147.426 145.909 148.254 147.321 144.782 143.569 143.430 Corrected Item-Total Correlation .554 .516 .367 .393 .306 .421 .556 .607 .555 Cronbach's Alpha if Item Deleted .932 .933 .934 .934 .934 .933 .932 .932 .932

VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR5 VAR6 VAR7 VAR8 VAR9

Scale Mean if Item Deleted 179.20 179.00 179.23 179.23 179.43 179.30 179.33 179.50 179.47

84

VAR10 VAR11 VAR12 VAR13 VAR14 VAR15 VAR16 VAR17 VAR18 VAR19 VAR20 VAR21 VAR22 VAR23 VAR24 VAR25 VAR26 VAR27 VAR28 VAR29 VAR30 VAR31 VAR32 VAR33 VAR34 VAR35 VAR36 VAR37 VAR38 VAR39 VAR40

179.20 179.27 179.17 179.20 179.27 179.20 179.13 179.23 179.33 179.17 179.23 179.27 179.17 179.17 179.17 179.30 179.33 179.23 179.30 179.27 179.30 179.30 179.10 179.20 179.17 179.23 179.27 179.30 179.03 179.03 179.27

146.028 141.168 147.316 148.166 142.478 143.476 144.051 146.323 147.264 147.385 144.737 143.168 145.799 144.557 144.695 146.424 146.644 148.599 144.010 147.995 146.010 144.976 144.921 144.441 141.937 143.564 142.409 145.941 147.413 146.999 145.237

.478 .690 .448 .365 .524 .674 .656 .449 .372 .340 .511 .614 .582 .602 .528 .435 .315 .322 .615 .287 .466 .446 .706 .537 .660 .658 .497 .536 .525 .568 .473

.933 .931 .933 .934 .933 .931 .931 .933 .934 .934 .933 .932 .932 .932 .932 .933 .935 .934 .932 .935 .933 .933 .931 .932 .931 .931 .933 .933 .933 .933 .933

Tabel 4.5. Rata-rata Alpha Cronbach Reliability Statistik
Cronbach's Alpha .934 N of Items 40

Tabel 4.5. menunjukan setiap variabel yang di uji realibilitas dan hasilnya tidak ada variabel yang nilai alpha cronbach kurang dari 0.60 artinya semua variabel reliabel, sedangkan tabel 4.4. menunjukan rata-rata alpha cronbach 0.934 artinya semua variabel reliabel dan data kuesioner pernyataan layak diolah. Pengolahan

85

data uji reliabilitas dilakukan dengan meggunakan software SPSS 14.0. for Windows.

4.1.8. Penyebaran Kuesioner Sesuai Sampel Setelah dilakukan uji validitas dan uji realibilitas dan data kuesioner layak maka dilakukan penentuan dan penyebaran kuesioner yang sebenarnya sesuai sampel. Pada penelitian ini, peneliti menggunakan rumus perhitungan jumlah sampel berdasarkan Slovin (1960) sebagaimana dikutip oleh Husein Umar (1997:49-50) sebagai berikut:
n=

N ………………………………………………………………(4.1) 1  N (e ) 2

dimana: n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi e = Toleransi tingkat kesalahan, misalnya 10%, 5% dan 1%. Diketahui: N = 115 e = 5%

Jumlah sampel yang diambil adalah: n=
N 1  N (e ) 2 115 = 1  115(0.05) 2 = 89.3 = 90

4.2. Pengolahan Data 86

4.2.1. Data Umum Responden Sesuai Sempel 4.2.1.1. Jenis Kelamin
Tabel 4.6. Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Keterangan Laki-Laki Wanita Jumlah Total

Jumlah 23 67 90

Persentasi 25.55% 74.45% 100%

Dari Tabel 4.6. dapat dilihat bahwa persentase jenis kelamin wanita lebih besar dibandingkan persentase jenis kelamin laki-laki untuk sampel responden karyawan dikantor pusat PT. SIPATEX.

4.2.1.2. Usia
Tabel 4.7. Distribusi Frekuensi Data Responden Berdasarkan Usia

Usia 19-30 Tahun 31-40 Tahun 41-50 Tahun Jumlah

Frekuensi (f) 57 20 13 90

Frekuensi Kumulatif (fk) 57 77 90

Persentasi 63.33% 22.22% 14.45% 100%

Dari tabel 4.7. dapat dilihat bahwa mayoritas usia untuk karyawan PT. SIPATEX yang dijadikan responden penelitian usia diantara 19-30 tahun sebesar 63.33%, usia diantara 31-40 tahun sebesar 22.22%, dan usia diantara 41-50 tahun sebesar 14.45%.

4.2.1.3. Lama Bekerja
Tabel 4.8. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Lama Bekerja 1-3 Tahun 4-7 Tahun Jumlah

Frekuensi (f) 62 28 90 87

Frekuensi Kumulatif (fk) 62 90

Persentasi 68.89% 31.11% 100%

Dari tabel 4.8. dapat dilihat bahwa mayoritas lama bekerja untuk karyawan PT. SIPATEX yang dijadikan responden penelitian lama bekerja karyawan dari 1 sampai 3 tahun sebesar 68.89%, dan lama bekerja responden 4 sampai 7 tahun sebesar 31.11%.

4.2.1.4. Status Perkawinan
Tabel 4.9. Data Responden Berdasarkan Status Perkawinan

Status Perkawinan Kawin / Menikah Belum Menikah Janda / Duda Jumlah Total

Jumlah 21 58 11 90

Persentasi 23.33% 64.44% 12.23% 100%

Dari tabel 4.9. dapat dilihat bahwa data responden yang sudah menikah sebanyak 23.33%, sedangkan data responden yang belum menikah sebanyak 64.44% dan sisanya 12.23% menunjukan data responden yang cerai/janda/duda

4.2.1.5. Pendidikan Terakhir
Tabel 4.10. Data Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir SMA D3 S1 Jumlah Total

Jumlah 14 23 53 90

Persentasi 15.55% 25.56% 58.89% 100%

Dari tabel 4.10. dapat dilihat bahwa data responden pendidikan terakhir karyawan SMA sebesar 13.92%, untuk D3 sebesar 27.82%, dan S1 sebesar 58.26%.

4.2.2. Regresi Linier Berganda Metode yang digunakan dalam regresi linier berganda pada penelitian ini adalah dengan metode Backward Elimination dan seluruh proses perhitungan dilakukan

88

dengan menggunakan perangkat lunak SPSS 14.0, for windows, Sarwono (2006). Dibawah ini akan dijelaskan hasil dari analisis multi regresi.

Pada bagian ini akan dibahas satu persatu output yang dihasilkan dari regresi linier berganda ini dengan acuan sumber dari Sarwono (2006) dalam bukunya “ Analisis Data Penelitian menggunakan SPSS 14.0 “.

A. Bagian Pertama (Variabel Yang Mempengaruhi Kinerja) Untuk melihat pengaruh variabel independen (Variabel Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi) terhadap variabel dependen {Kinerja (Y)} secara gabungan, dapat kita lihat hasil perhitungannya dalam model summary, khususnya angka R square di tabel 4.11:

Tabel 4.11. Model Summary
Model Summary Model 1 2 3 R .304a .200b .000c R Square .511 .310 .000 Adjusted R Square .782 .550 .000 Std. Error of the Estimate 1.19231 1.18593 1.18523

a. Predictors: (Constant), varorganisasi, varkepemimpinan b. Predictors: (Constant), varkepemimpinan c. Predictor: (constant)

Dalam tabel 4.11. dapat dilihat model yang dipilih adalah model no 1 karena model ini memiliki Adjusted R-square yang lebih besar dibandingkan model yang lain. Berdasarkan informasi pada tabel 4.10, variabel independen yang masuk dalam model regresi adalah variabel variabel {Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi}. Besarnya angka Adjusted R- square ( r 2 ) adalah 0.782. Angka tersebut dapat digunakan untuk melihat besarnya pengaruh variabel independen (variabel Gaya kepemimpinan dan Komitmen Organisasi) terhadap variabel dependen {Kinerja(Y)}, dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KD) dengan menggunakan rumus sebagai berikut: 89

KD = r 2 x 100% KD = 0.782 x 100% KD = 78.2% Angka tersebut mempunyai arti bahwa pengaruh variabel {Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi}terhadap variabel dependen {Kinerja (Y)} secara bersama-sama sebesar 78.2%. Adapun sisanya sebesar 21.8% (100%-78.2%) dipengaruhi oleh faktor lain.

Dengan kata lain, varibialitas rata-rata kinerja yang dapat diterangkan dengan menggunakan variabel {Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi} sebesar 78.2%, sedangkan pengaruh sebesar 21.8% disebabkan oleh variabel-variabel lain di luar model ini.

B. Bagian Kedua (Pembentukan Model Regresi) Pada bagian ini kita dapat melihat persamaan regresi yang terdapat pada tabel 4.11 dibawah ini, dengan model regresi yang didapat adalah sebagai berikut: Y = 1.724 + 0.232Kepemimpinan + 0.153Organisasi

Tabel 4.12. Koefisien Model Regresi Hipotesis

90

Coefficientsa Unstandardized Coefficients B Std. Error 1.724 1.722 .232 .597 .153 .619 1.880 1.594 .348 .368 3.383 .125 Standardized Coefficients Beta .067 .043 .100

Model 1

2 3

(Constant) varkepemimpinan varorganisasi (Constant) varkepemimpinan (Constant)

t 3.001 2.308 2.071 1.180 .946 27.081

Sig. .319 .699 .805 .241 .347 .000

a. Dependent Variable: varY

Contoh perhitungan: Y = 1.724 + 0.232Kepemimpinan + 0.153Organisasi = 1.724 + 0.232*4.32+ 0.153*4.29 = 1.724 + 1.00224 + 0.6537 Y = 3.38 (Rata-rata Kinerja)

C. Bagian Ketiga (Pengaruh Variabel Secara Parsial) Selain itu, pada tabel 4.12 kita juga dapat melihat pengaruh variabel {Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi} secara parsial atau sendiri-sendiri terhadap Kinerja karyawan PT. SIPATEX. Dalam tabel 4.11 kita dapat

membandingkan nilai t penelitian dengan nilai t tabel. Dengan ketentuan sebagai berikut:

Pertama: Menghitung nilai t penelitian Nilai t penelitian untuk variabel Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi dari software SPSS 14.0 didapatkan sebesar 2.308 dan 2.071

Kedua: Mencari nilai t tabel pada tabel penelitian Dengan taraf signifikansi 0.05 dan derajat kebebasan (DK) = n-2, atau 902 =88, didapat angka t tabel sebesar 1.672.

Ketiga: Menentukan kriteria uji hipotesis 91

a. Menentukan Ho dan H1 H0: Variabel Independen tidak berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Variabel Dependen. H1: Variabel Independen berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Variabel Dependen. b. Kriteria Jika t penelitian > t tabel maka H0 ditolak dan H1 diterima. Jika t penelitian < t tabel maka H0 diterima dan H1 ditolak. c. Hasil Dari hasil perhitungan menggunakan software SPSS 14, diketahui:  Variabel Gaya Kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karena nilai t penelitian 2.308 > nilai t tabel 1.672

Variabel Komitmen Organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel kinerja karena nilai t penelitian 2.071 > nilai t tabel 1.672

D. Output bagian keempat (Korelasi Variabel dengan Kinerja) Dalam tabel 4.13 dapat dilihat besarnya angka korelasi yang menentukan kuat atau lemahnya hubungan antara variabel independen Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi. Patokan angkanya adalah sebagai berikut, Sarwono (2005) dalam Zuhdi (2006):     0-0.25 : Korelasi sangat lemah

>0.25-0.5 : Korelasi cukup >0.5-0.75 : Korelasi kuat >0.75-1 : Korelasi sangat kuat

Dengan ketentuan: jika angka signifikansi (sig) < 0.05 maka kedua variabel signifikan. Sebaliknya, jika angka signifikansi (sig) > 0.05 maka hubungan kedua variabel tidak signifikan.

Tabel 4.13. Korelasi Model Regresi Hipotesis

92

Correlations varY 1.000 .730 .655 . .043 .033 90 90 90 varkepem impinan .100 1.000 .786 .173 . .000 90 90 90 varorganisasi .095 .786 1.000 .186 .000 . 90 90 90

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

varY varkepemimpinan varorganisasi varY varkepemimpinan varorganisasi varY varkepemimpinan varorganisasi

a. Korelasi Antara Variabel Gaya Kepemimpinan dengan Variabel Y Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi sebesar 0.73 yang mempunyai maksud hubungan antara variabel Gaya Kepemimpinan dengan variabel Kinerja (Y) kuat. Korelasi kedua variabel signifikan karena angka signifikansi sebesar 0.043 < 0.05.

b. Korelasi Antara Variabel Komitmen Organisasi dengan Variabel Y Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi sebesar 0.655 yang mempunyai maksud hubungan antara variabel Komitmen Organisasi dengan variabel Kinerja (Y) Kuat. Korelasi kedua variabel tidak signifikan karena angka signifikansi sebesar 0.033 > 0.05.

E. Bagian Kelima (Pengaruh variabel secara gabungan terhadap Kinerja) Dengan melihat hipotesis yang telah dibuat sebelumnya, pada bagian ini dapat diketahui variabel independen secara keseluruhan atau bersama-sama yang berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel dependen (Kinerja) atau sebaliknya.

Tabel 4.14. Anova

93

d ANOVA

Model 1

2

3

Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total

Sum of Squares 1.345 123.680 125.025 1.258 123.767 125.025 .000 125.025 125.025

df 2 87 89 1 88 89 0 89 89

Mean Square .673 1.422 1.258 1.406 .000 1.405

F 4.473

Sig. .625a

2.895

.347b

.

.c

a. Predictors: (Constant), varorganisasi, varkepemimpinan b. Predictors: (Constant), varkepemimpinan c. Predictor: (constant) d. Dependent Variable: varY

Terlihat dalam tabel 4.14 kita dapat membandingkan angka F penelitian dengan F tabel. Dengan ketentuan sebagai berikut:  Pertama: Menghitung F penelitian F penelitian dari software SPSS 14.0 didapatkan sebesar 4.473.

Kedua: Mencari nilai F tabel pada tabel penelitian Taraf signifikansi 0.05 dan Derajat Kebebasan (DK) dengan ketentuan numerator : jumlah variabel (k) – 1 atau 2 – 1 = 1; dan denumerator : jumlah responden (T)– k atau 90 – 2 = 88. Dengan ketentuan tersebut diperoleh angka F tabel sebesar 3.963.

Ketiga: Menentukan a. Menentukan H0 dan H1 H0: Variabel kriteria uji hipotesis Independen tidak berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Variabel Dependen. H1: Variabel Independen berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Variabel Dependen. b. Kriteria 94

Jika F penelitian > F tabel maka Ho ditolak dan H1 diterima. Jika F penelitian < F tabel maka Ho diterima dan H1 ditolak. c. Hasil Dari hasil perhitungan menggunakan software SPSS 14, didapatkan angka F penelitian sebesar 4.473 > F tabel sebesar 3.963 sehingga H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya variabel Gaya Kepemimpinan dan Komitmen

Organisasi secara gabungan atau bersama-sama berpengaruh cukup positif dan signifikan terhadap Kinerja karyawan PT. SIPATEX.

95

Bab 5 Analisis

5.1. Analisis Variabel Variabel yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan karyawan berdasarkan teori kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksional dari Bass dan Avolio (1991) dan teori komitmen organisasi yang dikembangkan Mowday, Steers & Porter (1982), yaitu keyakinan nilai, motivasi dan loyalitas. Karena dari beberapa penelitian sebelumnya masih ada kekurangan apa yang diinginkan bawahan dan menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa saja yang diinginkan sehingga kinerja mereka dapat memenuhi harapan, dan pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan variabel komitmen organisasi terhadap kinerja dari penelitian sebelumnya, belum ada yang meneliti.

Variabel gaya kepemimpinan dan variabel Komitmen Organisasi diatas tersebut dikatakan bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan karyawan, karena sesuai dengan kuisioner terbuka sebelumnya yang dilakukan terhadap karyawan di PT. SIPATEX PUTRI LESTARI. Setelah melakukan alat uji ukur dengan menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas. Variabel Gaya Kepemimpinan dan Variabel Komitmen Organisasi tersebut layak untuk digunakan sebagai alat ukur analisis kebutuhan-kebutuhan karyawan di PT.

SIPATEX PUTRI LESTARI, karena Variabel Gaya Kepemimpinan dan Variabel Komitmen Organisasi valid dan reliabel.

5.2. Analisis Multi Regresi Analisis multi regresi digunakan untuk mengetahui hubungan, dan besarnya pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan dan Variabel Komitmen Organisasi terhadap variabel Kinerja baik secara bersama-sama maupun secara parsial yang ditunjukkan oleh koefisisen regresi, Sarwono (2006). Metode yang digunakan dalam analisis multi regresi pada penelitian ini adalah dengan metode Backward

97

Elimination dan seluruh proses perhitungan dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak SPSS 14.0, for windows.

Pada bagian ini dijelaskan output analisis multi regresi variabel independen variabel Gaya Kepemimpinan dan variabel Komitmen Organisasi terhadap variabel dependen Kinerja karyawan PT. SIPATEX Bandung.

5.2.1. Analisis Persamaan Regresi Dari proses pengolahan data yang telah dilakukan dengan menggunakan software SPSS 12, di bab 4 (pada tabel 4.11) dapat dilihat nilai Unstandardized Coefficients (B) sebagai patokan dalam membuat persamaan regresi, dengan melihat nilai tersebut didapat persamaan regresi sebagai berikut: Y = 1.724 + 0.232Kepemimpinan + 0.153Organisasi ……….(5.1) Di mana: Kepemimpinan = Variabel Gaya Kepemimpinan Organisasi = Variabel Komitmen Organisasi

Arti dari persamaan regresi tersebut adalah:

Konstanta sebesar 1.724 menyatakan bahwa jika tidak ada variabel independen Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi maka nilai kinerja sebesar 1.724.

Koefisien regresi Gaya Kepemimpinan sebesar 0.232 menyatakan bahwa setiap penambahan (karena tanda +) nilai 1, maka nilai variabel gaya kepemimpinan akan meningkatkan rata-rata Kinerja sebesar 0.232.

Koefisien regresi Komitmen Organisasi sebesar 0.153 menyatakan bahwa setiap penambahan (karena tanda +) nilai 1, maka nilai variabel Komitmen akan meningkatkan rata-rata Kinerja sebesar 0.153.

98

5.2.2. Analisis Hubungan antara Variabel Independen secara Parsial terhadap Variabel Dependen Pada bagian ini akan dijelaskan bagaimana korelasi atau hubungan antara variabel independen Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi terhadap variabel dependen Kinerja karyawan PT. SIPATEX. Korelasi yang dihasilkan bisa lemah, cukup, ataupun kuat dan juga korelasi yang dihasilkan bisa signifikan ataupun sebaliknya.

a. Korelasi Antara Variabel Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi sebesar 0.73 yang mempunyai maksud hubungan antara variabel gaya kepemimpinan dengan variabel Kinerja (Y) kuat. Korelasi kedua variabel signifikan karena angka signifikansi sebesar 0.043 < 0.05.

Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan kinerja kuat artinya jika kita ingin meningkatkan kinerja maka kita harus memperhatikan berbagai aspek yang termasuk dalam variabel-variabel kepemimpinan berdasarkan teori Gaya Kepemimpinan yang telah diuraikan sebelumnya dan dikatakan signifikan berarti variabel-variabel Gaya Kepemimpinan penting untuk dipenuhi agar meningkatkan kinerja.

b. Korelasi Antara Variabel Komitmen Organisasi dengan Kinerja Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi sebesar 0.655 yang mempunyai maksud hubungan antara variabel Komitmen Organisasi dengan variabel Kinerja (Y) kuat. Korelasi kedua variabel signifikan karena angka signifikansi sebesar 0.033 < 0.05.

Hubungan antara Komitmen Organisasi dengan kinerja kuat artinya jika kita ingin meningkatkan kinerja maka kita harus memperhatikan berbagai aspek

99

yang termasuk didalam komitmen organisasi berdasarkan teori komitmen organisasi yang telah diuraikan sebelumnya dan dikatakan signifikan berarti variabel-variabel komitmen organisasi penting untuk dipenuhi agar

meningkatkan kinerja.

5.2.3. Analisis Pengaruh Variabel Independen secara Parsial terhadap Variabel Dependen Pada bagian analisis ini dengan menggunakan uji t pada pengolahan data di bab 4 (pada tabel 4.11) dapat diketahui besarnya pengaruh variabel independen gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi secara parsial atau sendiri-sendiri terhadap Kinerja karyawan PT. SIPATEX. Dengan ketentuan, taraf signifikansi 0.05 dan derajat kebebasan (DK) = n-2, atau 90-2 =88, didapat angka t tabel sebesar 1.672. Selanjutnya menentukan kriteria uji hipotesis yaitu : jika t penelitian > t tabel maka H0 ditolak dan H1 diterima, sebaliknya jika t penelitian < t tabel maka H0 diterima dan H1 ditolak. Hasil dari uji t tersebut didapat:  Variabel Gaya Kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karena nilai t penelitian 2.308 > nilai t tabel 1.671. Artinya berbagai pernyataan yang termasuk kedalam Variabel Gaya Kepemimpinan berpengaruh postif dan penting untuk diperhatikan dan dipenuhi agar meningkatkan kinerja karyawan.  Variabel Komitmen Organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel kinerja karena nilai t penelitian 2.071 > nilai t tabel 1.671. Artinya berbagai pernyataan yang termasuk kedalam Variabel Komitmen Organisasi berpengaruh postif dan penting untuk diperhatikan dan dipenuhi agar meningkatkan kinerja karyawan.

Dari Hasil tersebut yang berpengaruh adalah variabel Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi yang mempunyai arti bahwa gaya kepemimpinan dan

komitmen organisasi berpengaruh cukup positif terhadap karyawan PT. SIPATEX PUTRI LESTARI untuk meningkatkan kinerjanya.

100

5.2.4. Analisis Besarnya Pengaruh Variabel Independen secara Bersamasama terhadap Variabel Dependen Pada bagian analisis ini dapat dilihat dalam tabel 4.10 pada bab 4, model yang dipilih adalah model no 1 karena memiliki Adjusted R-square ( R 2 yang disesuaikan) yang lebih besar dibandingkan model yang lain. Dikarenakan model regresi ini memiliki lebih dari dua variabel bebas, maka digunakan Adjusted Rsquare sebagai koefisien determinasi. Berdasarkan informasi pada tabel 4.10 variabel independen yang masuk dalam model regresi adalah variabel independen Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi Besarnya angka Adjusted Rsquare ( r 2 ) adalah 0.782. Angka tersebut dapat digunakan untuk melihat besarnya pengaruh variabel independen Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi terhadap variabel dependen (Kinerja), dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KD) dengan menggunakan rumus 4.1 pada bab 4, didapat angka sebesar 78.2%, angka tersebut mempunyai arti bahwa besarnya pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi terhadap variabel dependen Kinerja secara bersama-sama. Adapun sisanya sebesar 21.8% (100%78.2%) dipengaruhi oleh faktor lain. Dengan kata lain, varibialitas rata-rata kinerja yang dapat diterangkan dengan menggunakan variabel Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi sebesar 78.2%, sedangkan pengaruh sebesar 21.8% disebabkan oleh variabel-variabel lain di luar model ini.

Sedangkan dengan menggunakan uji F pada pengolahan data di bab 4 (pada tabel 4.13) dapat dilihat pengaruh variabel independen Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi secara gabungan atau bersama-sama terhadap variabel kinerja. Dari hasil perhitungan menggunakan software SPSS 14, didapatkan angka F penelitian sebesar 4.473 > F tabel sebesar 3.963 sehingga H0 ditolak dan H1

101

diterima. Artinya variabel-variabel independen Gaya Kepemimpinan dan Organisasi jika digunakan secara bersama-bersama maka berpengaruh cukup positif terhadap kinerja.

Bab 6 Kesimpulan dan Saran

6.1. Kesimpulan Setelah melakukan proses pengolahan dan analisis data yang telah dilakukan pada bab sebelumnya, maka pada bab ini akan dijelaskan kesimpulan dari analisis pengaruh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap Kinerja karyawan PT. SIPATEX. Kesimpulan tersebut mengenai hasil dari analisis multi regresi yang digunakan untuk mengetahui hubungan dan pengaruh variabel independen gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap variabel dependen Kinerja secara bersama-sama maupun secara parsial.

6.1.1. Hasil Kesimpulan Multi Regresi 1. Korelasi antara variabel independen gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi , hasil kesimpulannya adalah sebagai berikut:  Untuk variabel gaya kepemimpinan mempunyai hubungan kuat dan signifikan terhadap Kinerja.  Untuk variabel komitmen organisasi mempunyai hubungan kuat dan signifikan terhadap Kinerja. 2. Pengaruh variabel independen gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi secara parsial terhadap variabel dependen (Kinerja), hasil kesimpulannya adalah sebagai berikut: 6.1.2. Gaya Kepemimpinan Seperti yang telah dijelaskan pada bagian analisis, bahwa variabel gaya kepemimpinan berpengaruh secara positif sebesar 0.232 dilihat dari persamaan regresi dan signifikan terhadap variabel rata-rata kinerja karyawan, contoh dari variabel gaya kepemimpinan adalah sebagai berikut:  Pemimpin harus berbicara mengenai keyakinannya yang paling penting serta norma-norma dan prinsip yang dianggap benar kepada karyawan. 101

Pemimpin harus berbicara kepada karyawan untuk membutuhkan kebanggaan di dalam darinya ketika dibandingkan dengan pemimpinnya.

Pemimpin harus menghormati karyawan dalam memberikan tindakan atau tugas.

 

Pemimpin harus pertimbangan konsekuensi moral dan etika dari tindakannya. Karyawan merasa mampu melakukan lebih dari apa yang seharusnya pemimpinnya lakukan.

Pemimpin harus memberikan motivasi tentang masa depan dengan optimism yang tinggi terhadap karyawan.

Pemimpin harus memberikan motivasi penuh semangat hal-hal yang perlu dicapai terhadap karyawan.

Pemimpin harus memberikan motivasi agar memiliki pentingnya tujuan yang jelas kepada karyawan.

Pemimpin harus menggambarkan masa depan yang baik agar keinginannya tercapai kepada karyawan.

Pemimpin harus memberikan motivasi agar meningkatkan kemauan untuk bekerja lebih keras kepada karyawan.

Pemimpin harus melihat pemecahan masalah dari sudut pandang yang berbeda.

Pemimpin harus bisa mengusulan cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas karyawan.

Pemimpin harus memberikan waktu yang cukup agar pemimpin bisa mengajarkan dan membimbing karyawannya.

 

Pemimpin harus mengutamakan kelompok diatas kepentingan pribadi. Pemimpin harus memberikan bantuan dalam mengembangkan kelebihankelebihan karyawan.

 

Pemimpin harus bekerjasama dengan karyawan secara baik. Pemimpin harus memberikan bantuan dari usaha-usaha yang dilakukan karyawan.
102

Pemimpin harus menjelaskan secara rinci siapa yang bertanggung jawab untuk mencapai suatu target kinerja tertentu.

Pemimpin harus menjelaskan imbalan yang akan diterima karyawan bila target kerja yang telah disepakati bersama tercapai.

Pemimpin harus memberikan perhatian dari penyimpangan dari standar, ketidakteraturan, kesalahan, dan kekecualian yang karyawan lakukan.

 

Pemimpin harus menelusurkan atas kesalahan karyawan yang terjadi. Pemimpin tidak boleh sering terlambat menyadari bahwa persoalan yang terjadi sudah menjadi serius.

Pemimpin tidak boleh membiarkan keadaan menjadi buruk dahulu sebelum mulai bertindak.

Pemimpin tidak boleh menganut paham “bila ada yang rusak, maka tidak perlu ada yang diperbaiki”.

6.1.3. Komitmen Organisasi Seperti yang telah dijelaskan pada bagian analisis, bahwa variabel Komitmen Organisasi berpengaruh secara positif atau berpengaruh positif sebesar 0.153 dilihat dari persamaan regresi dan tidak signifikan terhadap variabel rata-rata Kinerja karyawan, contoh dari variabel Komitmen Organisasi adalah sebagai berikut:  Karyawan menyetujui arah dan kebijakan perusahaan untuk mengembangkan diri.  Karyawan merasa perusahaan telah menetapkan sasaran-sasaran yang logis dan tepat sesuai dengan kondisi dan situasi saat ini.  Karyawan merasa perusahaan telah menetapkan kebijakkan yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi.   Karyawan merasa perusahaan PT SIPATEX terbaik dan tepat untuknya. Karyawan merasa bangga menyampaikan kepada orang lain bahwa dirinya bagian dari perusahaan PT. SIPATEX.
103

Karyawan merasa aturan-aturan yang ditanamkan oleh perusahaan terbukti menjadi dasar yang kuat untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

  

Karyawan merasa peraturan-peraturan perusahaan sudah baik. Karyawan bersedia menerima resiko atas pekerjaannya. Karyawan merasa gagal jika pekerjaannya tidak dapat diselesaikan dengan baik.

Karyawan bersedia menerima tugas apa pun yang diberikan meskipun hal itu bukan merupakan tanggung jawab saya, demi kesuksesan perusahaan.

Karyawan bersedia mengerahkan seluruh kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya.

 

Karyawan melakukan apa saja untuk menjaga kelangsungan perusahaan. Karyawan peduli pada masalah-masalah yang dihadapi perusahaan.

6.2. Saran Berdasarkan dari analisis multi regresi di atas, saran-saran yang memungkinkan untuk pemimpin dan organisasi di PT. SIPATEX untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah sebagai berikut:  Perusahaan harus memperhatikan dan meluangkan waktu mengajar dan membimbing dengan baik kepada karyawannya pada saat bekerja agar tidak sering terjadi kesalahan dalam pekerjaannya  Perusahaan harus berusaha memperbaiki dan memenuhi apa saja yang menjadi terhadap karyawan.  perusahaan harus lebih memotivasi karyawan dengan memperhatikan dan membimbing apa saja yang diinginkan karyawan untuk kemajuan perusahaan.  perusahaan harus berusaha memperbaik, mencari pemecahan masalah dan memberikan usulan cara-cara untuk memecahkan masalah pada suatu persoalan yang dihadapi karyawan.  Perusahaan harus lebih mengutamakan kepentingan bersama.

104

Perusahaan harus menjelaskan imbalan yang akan diterima karyawan bila hasil kinerjanya tercapai.

Perusahaan harus lebih jelas menetapkan kebijakan yang tepat dan sesuai dengan kondisi karyawan.

Perusahaan harus bisa memotivasi kemampuan yang dimiliki karyawan untuk tujuan yang ingin di capai.

Perusahaan harus menegaskan nilai keyakinan kepada karyawan untuk tujuan yang ingin dicapai

Perusahaan harus menanamkan rasa bertanggung jawab untuk kemajuan perusahaan kepada karyawan.

105

DAFTAR PUSTAKA

1. Arikunto, Suharsimi. 2003. Manajemen Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta.
2. Andreas Viklund 2011. http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/komitmen-karyawan-definisidan-jenis.html

3. Avolio, B. J. & Bass, B. M., The Full Range of Leadership Development : Basic and Advanced Manuals, Bass, Avolio & Associates, Binghamton, NY, 1991. 4. Daniel, W.W. Statistik Nonparametrik Terapan. Gramedia. Jakarta. 5. Handoko, T.H. 1989. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: BPFE Press. 6. Hasibuan, M. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. 7. Igor Kotlyar & Leonard Karakowsky, 2007. Falling over ourselves to follow the leader: conceptualizing connections between transformational leader behaviors and dysfuncti. http://Journal of Leadership & Organizational Studies.html 8. Laboratorium Statistik Teknik Industri (2008). Risalah Praktikum Statistik 2008. Bandung: UNIKOM 9. Miner. 1988. Definisi Kinerja. Jurnal http://teorionline.wordpress.com/2010/06/27/metode-penilaian-kinerja/ 10. Prawirosentono, Suyadi, (1999), Kebijaksanaan Kinerja Karyawan, BPFE, Yogyakarta. 11. Ravianto, J., (1995), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta. 12. Rivai dan Basri. 2004. Manfaat Penilaian Kinerja. Jurnal http://jurnal-sdm.blogspot.com/2004/04/penilaian-kinerja-karyawan-definisi.html 13. Sadana stefanus, 2010. Kepemimpinan. Jurnal http://kliksadana.com/?p=74 14. Sambas Alihudin 2011, Komitmen Organisasi. Jurnal http://sambasalim.com/manajemen/komitmen-organisasi.html 15. Samidan, Arya. 2010. Analisis Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan di Dinas Bina Marga dan Pengairan Kabupaten Subang. Skripsi. Bandung:UNIKOM

16. Sarwono, Jonathan (2006), Analisis Data Penelitian Menggunakan SPSS 12.0, Bandung : Penerbit Andi

17. Sekaran, U. 2000. Metode dan Pengembangan Penelitian. Jurnal

http://teorionline.wordpress.com/2010/06/27/metode-pengembangan-penelitian/ 18. Sekaran, U. 2003. Teknik Validitas dan Realibilitas. Jurnal http://teorionline.wordpress.com/2010/06/27/validitas-realibilitas/ 19. Sudarmanto,Gunawan R. 2005. Analisis Regresi Linear Ganda dengan SPSS. Yogyakarta:Graha Ilmu. 20. Sudjana. 2005. Metode Statistika. Bandung: Tarsito. 21. Sopiah. 2008. Komitmen Organisasi. Jurnal http://teorionline.wordpress.com/2010/02/04/komitmen-organisasi/ 22. Trihendradi, Cornelius(2005), Step by step SPSS (Analisis Data Statistik), Yogyakarta: Penerbit Andi 23. Timpe. 1993. Kinerja. Jurnal
http://cokroaminoto.wordpress.com/2007/06/12/faktor-faktor-yang-mempengaruhi-kinerja

24. Yukl, Gary A.2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi, edisi kelima. Jakata: PT INDEKS.

Responden/Karyawan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Kinerja 4.50 5.00 4.00 3.00 2.00 3.50 3.50 2.50 5.00 4.00 3.00 2.50 1.00 1.50 5.00 4.00 5.00 3.50 3.00 2.00 1.00 1.50 2.00 3.00 4.00 5.00

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

5.00 3.50 3.00 4.00 5.00 4.00 4.00 2.00 2.00 5.00 5.00 5.00 3.50 4.50 3.00 2.50 2.00 1.00 3.00 5.00 4.50 3.00 4.00 3.00 5.00 5.00

53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78

3.50 3.50 2.00 2.00 4.50 3.50 4.00 4.00 5.00 3.00 3.00 3.50 2.00 4.00 5.00 4.00 4.00 2.50 1.50 1.50 2.50 4.50 5.00 4.00 3.00 4.00

79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

2.00 2.00 3.00 2.50 2.00 1.00 3.00 5.00 4.50 3.00 4.00 3.00

Ket: Kinerja antara 1.0-1.5 kriteria Kurang Kinerja antara 1.51- 2.50 kriteria Cukup Kinerja antara 2.51-3.50 kriteria Baik Kinerja antara 3.51-5.00 kriteria Sangat Baik

NAMA: MOCHAMMAD TEGUH ROCHMATULLOH TGL LAHIR: 12 JULI 1987 TEMPAT LAHIR: SERANG- BANTEN

PENDIDIKAN     SDN 4 SERANG SMPN 2 CIPOCOK JAYA SMAN 1 CIPOCOK JAYA UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA “2006

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->