Drs. Tc Gatot Yuri Imam Suroyo M.

Si

TWOS (threats, opportunities, weakness, strength) lahir bersamaan dengan management strategic (strategi pemasaran) secara formal pada dasawarsa 1960, tepatnya pada 1963. TWOS dikenal jg dengan sebutan SWOT, memiliki 4 macam variasi:
TWOS klasik TWOS 4 kuadran TWOS 8 kuadran TWOS 20 kuadran

Dikenalkan oleh Heinz Weihrich pada tahun 1982 dan dikenal dengan kesederhanaannya. Matriks TOWS-K adalah inventori kritis dan selektif terhadap empat variabel ( threads, opportunities, weakness, strengthy) dari sebuah perusahaan. Matriks TOWS-K terdiri dari 8 sel:

4 sel berisi variabel internal dan lingkungan bisnis (eksternal) 4 sel berisi implikasi strategis yang ditimbulkan

Linkungan Linkungan Internal Eksternal Peluang Bisnis (O) Ancaman Bisnis (T)

Kekuatan Perusahaan (S)

Kelemahan Perusahaan (W)

Strategi S-O Maksi Maksi Strategi S-T Maksi Mini

Strategi W-O Mini Maksi Strategi W-T Mini Mini

Sel 1 berisi daftar kekuatan (S) perusahaan yang berhasil dibangun oleh manajemen Sel 2 berisi daftar kelemahan (W) yang ingin dihilangkan Karena itu sel 1 dan 2 disebut sel S-W Sel 3 berisi daftar peluang (O) bisnis yang dimiliki Sel 4 berisi daftar ancaman (T) yang dihadapi Sel 5-8 merupakan pilihan strategiyang hendak dipilih (SO, WO, ST, WT)

Pertama, melakukan identifikasi dan inventori terhadap kekuatan dan kelemahan yang sekarang dimiliki oleh perusahaan Kedua, mendeteksi lingkungan bisnis makro dan mikro (industri dan pesaing) yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan Ketiga, manajemen mencoba merumuskan pilihan strategi yang mungkin dapat diimplementasikan

Strategi SO dirumuskan dengan pertimbangan bahwa manajemen hendak memanfaatkan kekuatan perusahaan dan keunggulan bersaing yang dimiliki untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang tersedia Strategi WO diperoleh ketika manajemen mencoba memanfaatkan peluang bisnis yang tersedia untuk mengurangi kelemahan Strategi ST menggunakan kekuatan dan keunggulan untuk menghindari efek engetif dari ancaman bisnis Strategi WT merupakan strategi bertahan dengan meminimalisir kelemahan dan menghindari ancaman

Sejak tahun 1992 mobil mewah yang diproduksi Daimler-Benzs (DB) menghadapi lingkungan bisnis yang berbeda dibanding masa sebelumnya. Intensitas persaingan meningkat kerena Jepang mulai memproduksi mobil mewah dan merencanakan memasuki pasar Eropa yang sedang tumbuh. Lexus dan Infinity yang dihasilkan Toyota dan Nissan dinilai memenuhi standar yang disebut mobil mewah yang setara dengan Mercedes. BMW Jerman juga agresif memperkenalkan produk baru seri 5 da 7. Volvo juga merencanakan membuat produk bersama (joint product) dengan Mitsubishi.

Di sisi lain, selama ini DB memiliki kinerja bisnis yang dapat dibanggalan dan oleh karena itu mampu mengakumulasi kas dalam jumlah besar yang siap untuk diinvestasikan. Kedekatan lokasi dengan pemasik, keunggulan teknologi, imej mobil, dan munculnya model baru merupakan variabel determinan keberhasilan bisnis DB. Akan tetapi bukan berarti bahwa DB tidak memiliki kelemahan. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa DB telah demikian lama berada dalam zona kenikmatan karena keberhasilan berkelanjutan yang selama ini dinikmati. Akibatnya manajemen perusahaan terkesan birokratis dan lambat dalam melakukan inovasi. DB juga perusahaan yang memiliki struktur biaya tinggi.

Secara sederhana, DB tampak menyadari benar bahwa lingkungan bisnis yang dihadapi jelasjelas berbeda dibanding pada masa lalu. Oleh karena itu tidak heran jika esensi strategi bisnisnya adalah melakukan inovasi dengan akselerasi yang lebih tingi. Untuk keperluan itu, manajemen perlu menyiapkan iklim yang pro pada perubahan. Keempat kemungkinan strategi yang tersedia dari kombinasi SO, ST, WO, dan WT hendak dimanfaatkan sedara sekaligus dalam waktu yang relatif simultan.

Internal Eksternal

Kekuatan peeusahaan: 1. Posisi Kas 2. Image Mewah 3. Model Baru 4. Lokasi 5. Teknologi dan Rekayasa Strategi S-O 1. Pengembangan modal baru dan harga premium 2. Akuisisi dan peningka-tan kapasitas produksi Strategi S-T 1. Transportasi Menuju Produsen Barang Konsumsi bukan senjata 2. Model Baru khususnya untuk pasar Eropa Timur

Kelemahan Perusahaan: 1. Biaya Tinggi 2. Diversifikasi 3. Diversifikasi Organisasi 4. Orientasi masalalu dan baru 5. Lamban dalam produk 6. Lemah di Jepang Strategi W-O 1. Efisiensi Biaya 2. Produksi di Eropa Timur 3. Reorganisasi: perusahaan Holding Strategi W-T 1. Penciutan di Afrika Selatan 2. Aliansi dengan Mitsubishi untuk penetrasi pasar Jepang

Peluang Bisnis: 1. Kebutuhan mobil 2. Pasar Eropa Timur 3. Pertumbuhan Eropa 4. Teknologi Elektronik Ancaman Bisnis: 1. Menurunnya kebutuhan senjata 2. BMW, Volvo, Jaguar, Lexus di Eropa 3. BMW di Jepang 4. Kerjasama Renauld Volvo 5. Ketidakstabilan politik di Afrika Selatan

Kesederhanaan matriks TOWS menjadi keunggulan sekaligus kelemahan Sederhana menjadi keunggulan ketika orang dapat menformulasikan strategi bisnis hasil turunannya dengan mudah. Tapi bagi manajer baru yang belum memahami perusahaannya, kesederhanaan malah dapat menyesatkan. Ia akan menjadi subyektif dan strategi yg didapat tidak akurat.

Pertama kali dikenalkan oleh Kenneth Andrew tahun 1963 Matriks SWOT-4K lebih kuantitatif daripada TOWS-K. Setelah daftar indikator dari empat variabel SWOT ditemukan, ditentukan bobot untuk masing-masing indikator. Total nilai kekuatan (S) dikurangi kelemahan (W) Nilai peluang (O) dikurangi nilai ancaman (T) Kombinasi keduanya menjadi penentu posisi perusahaan dalam salah satu kuadran

Di samping matriks TWOS-K, matriks lain yang sering dijumpai hanyalah sampai pada dataran serupa, tidak persis sama, misalnya matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Matriks SPACE memang memiliki empat kuadran dan oleh karena itu menjadi serupa dengan amtriks SWOT-4K. Akan tetapi hendaknya diketahui bahwa sumbu pembentuknya berbeda. Sumbu-sumbu tersebut adalah kekuatan keuangan (financial streght/FS) dan kestabilan lingkungan bisnis (environmental stability/ES) sebagai sumbu vertikal dan keunggulan bersaing (competitive advantage/CA) dan kekuatan industri (industry strenght/IS) sebagai sumbu horisontal.

Perusahaan yang berada pada posisi kuadran I sebutlah begitu yang terbentuk oleh sumbu IS (eksternal) dan FS (internal) diseyogyakan menggunakan strategi agresif. Perusahaan yang berada pada kuadran II yang terbentuk oleh sumbu oleh sumbu FS (internal) dan CA (internal) disarankan menerapkan strategi konservatif. Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk oleh sumbu CA (internal) dan ES (eksternal) diharapkan mengimplementasikan strategi defensif. Perusahaan yang berada pada kuadran IV yang terbentuk oleh sumbu IS (eksternal) dan ES (eksternal) menerapkan strategi kompetitif.

Yang agak berbeda dengan matriks-matriks yang biasa ditemui dalam manajemen strategik, dalam matriks SPACE dijumpai adanya kuadran yang dibentuk oleh dua penggalan sumbu yang samasama merupakan representasi dari lingkungan internal perusahaan, yakni kuadran II. Di saat yang sama juga dujumpai kuadran yang terbentuk oleh pernggalan sumbu yang sama-sama merupakan representasi dari lingkungan eksternal, yakni kuadran IV. Di samping itu juga ditemukan kejanggalan berupa pemberian nilai yang selalu negatif pada sumbu CA dan ES.

Kekuatan Keuangan Tinggi 1.5 1 Keunggulan bersaing Rendah -1.5 -1 -0.5 0.5 0 -0.5 -1 -1.5 Rendah Stabilitas Lingkungan 0 0.5 1

Kekuatan Indiust Tinggi 1.5

Perusahaan yang berada pada kuadran I yang terbentuk oleh penggalan sumbu kuatnya keunggulan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar dihara[pkan menggunakan strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan, belakang horisontal dan disversifikasi konsentrik. Perusahaan yang berada pada kuadran II yang terbentuk oleh penggalan sumbu lemahnya keunggilan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar disarankan menggunakan strategi pengembangan pasarm penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi horisontal, divestasi dan likuidasi

Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk oleh penggalan sumbu lemahnya keunggulan bersaing dan rendahnya pertumbuhan pasar diharapkan untuk menerapkan strategi penciutan, disversifikasi konsentrik, disversifikasi horisontal, disversifikasi konglomerasi, disvestasi dan likuidasi Perusahaan yang berada pada kuadran IV yang terbentuk oleh penggalan sumbu rendahnya pertumbuhan pasar dan tingginya keunggulan bersaing disarankan untuk menerapkan strategi disversifikasi konsentrik, disversifikasi konglomerasi, dan joint ventures.

Mengurangi Kelemahan 1.5 -Penyehatan -Divestasi -Likuidasi Internal 1 0.5 0 -1.5 -1 -0.5 Eksternal 0 0.5 1 1.5 -Intergrasi Vertikal -Diversifikasi Konglomerasi

-Konsentrasi -Integrasi horisontal -Pengembangan Pasar -1 -Diversifikasi Konsentrik -Pengembangan Produk -Patungan (Joint Venture) -Inovasi -1.5 Memaksimalkan Kekuatan

-0.5

Peluang Bisnis 1.5 Sel 2: Strategi Penyehatan Kelemahan Internal Kritis -1.5 1 Sel 1: Strategi Agresif Kekuatan Internal 1.5 Substansial

0.5
0

-1

-0.5 -0.5

0.5

Sel 4: Strategi Bertahan

-1

Sel 3: Strategi Diversivikasi

-1.5 Ancaman Bisnis

Peluang Bisnis (opportunity) 1.5 II Stabilisasi (Stability) Kelemahan -1.5 (weakness) 1 0.5 0 -1 -0.5 I Pertumbuhan (growth) 0 0.5 1 Kekuatan 1.5 (Strength)

-0.5
-1

III Pertahanan Hidup (survival)

IV Diversivikasi (diversivication)

-1.5 Ancaman Bisnis (threat)

Matriks SWOT-4K memiliki 4 kuadran yang terbentuk oleh satu sumbu horisonyal yang mencermikan variabel lingkungan internal dan sumbu vertikal yang mencerminkan ekstrnal. Separuh sumbu horisontal bernilai positif merupakan simbol kekuatan perusahaan, sedangkan separuh yang lain merupakan sumbu bernilai negatif yang merupakan representasi kelemahan perusahaan. Sumbu vertikal negatif menjelaskan ancaman bisnis, sementara bagian positif mencerminkan peluang bisnis.

Kuadran I dibentuk oleh potongan sumbu horisontal postif dan vertikal positif. Kuadran II dibentuk oleh sumbu vertikal positif dan horisontal negatif. Kuadran III dibentuk oleh sumbu horisontalnegatif dan vertikal negatif Kuadran IV dibentuk oleh sumbu vertikal negatif dan horisontal positif

Posisi perusahaan atau UBS di kuadran I diperoleh ketikan nilai tertimbang (NT) kekuatan lebih besar dibanding nilai tertimbang kelemahan, dan di saat yang sama nilai tertimbang kelemahan peluang lebih besar dari nilai tertimbang ancaman bisnis, dsb

Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran I disarankan menerapkan strategi pertumbuhan sesuai dengan kekuatan perusahaan yang dimiliki dan besarnya peluang bisnis yang masis tersedia. Strategi tersebut meliputi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, integrasi vertikal, dan disversivikasi konsentrik.

Perusahaan yang berada di posisi kuadran II diharapkan menggunakan strategi stabilisasi karena perusahaan memiliki kelemahan yang cukup signifikan pada saat sesungguhnya masih tersedia peluang bisnis. Strategi bersaing dalam kuadran ini dapat berupa kombinasi atau alternatif dari berbagai strategi berikut ini: mempertahankan pasar yang telah dikuasai, pengembangan pasar dan produk dengan intensitas rendah, disvestasi, dan likuidasi.

Perusahaan yang berada di kuadran III disarankan menggunakan strategi penyelamatan (survival strategy) yang diperlukan untuk mempertahankan kehidupan perusahaan. Perusahaan perlu menyehatkan dirinya dengan melakukan efisiensi melalui penciutan usaha (retrenchment) dan di saat yang sama mencoba melakukan terobosan baru melalui strategi diversifikasi, dengan sisa-sisa kekuatan yang masih tersisa. Strategi ini disebut jg strategi penyehatan (turn around strategy)

Perusahaan yang berada di posisi kuadran IV disarankan menggunakan strategi diversifikasi, baik diversivikasi konsentrik maupun konglomerasi. Perusahaan sesungguhnya mempunyai keunggulan bersaing memadai, akan tetapi pasar yang kini menjadi lahan perusahaan tidak lagi menjanjikan. Karena itu perusahaan perlu melakukan terobosan dengan keunggulan yang dimiliki untuk memasuki pasar baru dengan produk lama maupun baru.

Pertama, membuat daftar indikator dari variabel lingkungan eksternal dan internal yang diperkirakan mempengaruhi perusahaan dalam lima tahun kedepan. Kedua, memberikan bobot pada masing-masing indikator dengan cara membandingkan peran satu indikator dengan indikator lainnya. Perlu dilihat tingkat pentinganya pengaruh langsung maupun tidak pada periode penyusunan rencana strategis

Ketiga, memberikan p-enilaian terhadap besar kecilnya sumbangan atau hambatan yang diberikan oleh masing-masing indikator terhadap pencapaian tujuan perusahaan Keempat manghitung nilai tertimbang dari masing-masing indikator dalam satu kategori variabel dab menjumlahnya.

Kategori Variabel dan Indikator Kekuatan Perusahaan Imej Perusahaan Lokasi Variasi Produk Akumulasi Modal Kesejahteraan Karyawan Loyalitas Karyawan Segmentasi Pasar TOTAL Kelemahan Perusahaan Pengembangan SDM Pelayanan Campur Tangan Pemilik Ketergantungan pada desainer Penyediaan produk baru 0.30 0.25 0.10 0.20 0.15 0.20 0.20 0.15 0.05 0.10 0.10 0.20

Bobot

Nilai

Nilai Tertimbang

5 4 4 4 3 3 4

1.00 0.80 0.60 0.20 0.30 0.30 0.80 4.00

2 3 2 3 2

0.60 0.75 0.20 0.60 0.30

TOTAL
Peluang Bisnis Pertumbuhan konsumen Loyalitas Konsumen Perubahan selera Aliansi dengan pemasok TOTAL 0.40 0.25 0.10 0.25 4 4 3 4

2.45

1.60 1.00 0.30 1.00 3.90

Ancaman Bisnis
Penurunan daya beli Intensitas persaingan Segmen Pasar terbatas Imej kurang modern TOTAL 0.40 0.30 0.15 0.15 4 4 3 2 1.60 1.20 0.45 0.30 3.55

Nilai Tertimbang Kekuatan Perusahaan Nilai Tertimbang Kelemahan Perusahaan Selisih Positif Nilai Tertimbang Peluang Bisnis Nilai Tertimbang Ancaman Bisnis Selisih Positif

4.00 2.45 1.55 3.90 3.55 0.35

Peluang Bisnis
3.5

3
2.5 2 1.5 1 Kelemahan perusahaan 0.5 0 -1.5 -1 -0.5-0.5 0 -1 -1.5 Ancaman Bisnis Kekuatan Perusahaan 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5