Drs. Tc Gatot Yuri Imam Suroyo M.

Si

TWOS (threats, opportunities, weakness, strength) lahir bersamaan dengan management strategic (strategi pemasaran) secara formal pada dasawarsa 1960, tepatnya pada 1963. TWOS dikenal jg dengan sebutan SWOT, memiliki 4 macam variasi:
TWOS klasik  TWOS 4 kuadran  TWOS 8 kuadran  TWOS 20 kuadran

Dikenalkan oleh Heinz Weihrich pada tahun 1982 dan dikenal dengan kesederhanaannya. Matriks TOWS-K adalah inventori kritis dan selektif terhadap empat variabel ( threads, opportunities, weakness, strengthy) dari sebuah perusahaan. Matriks TOWS-K terdiri dari 8 sel:
 

4 sel berisi variabel internal dan lingkungan bisnis (eksternal) 4 sel berisi implikasi strategis yang ditimbulkan

Linkungan Linkungan Internal Eksternal Peluang Bisnis (O) Ancaman Bisnis (T) Kekuatan Perusahaan (S) Kelemahan Perusahaan (W) Strategi S-O Maksi – Maksi Strategi S-T Maksi – Mini Strategi W-O Mini – Maksi Strategi W-T Mini – Mini .

ST. WO.      Sel 1 berisi daftar kekuatan (S) perusahaan yang berhasil dibangun oleh manajemen Sel 2 berisi daftar kelemahan (W) yang ingin dihilangkan Karena itu sel 1 dan 2 disebut sel S-W Sel 3 berisi daftar peluang (O) bisnis yang dimiliki Sel 4 berisi daftar ancaman (T) yang dihadapi Sel 5-8 merupakan pilihan strategiyang hendak dipilih (SO. WT) .

manajemen mencoba merumuskan pilihan strategi yang mungkin dapat diimplementasikan .   Pertama. melakukan identifikasi dan inventori terhadap kekuatan dan kelemahan yang sekarang dimiliki oleh perusahaan Kedua. mendeteksi lingkungan bisnis makro dan mikro (industri dan pesaing) yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan Ketiga.

    Strategi SO dirumuskan dengan pertimbangan bahwa manajemen hendak memanfaatkan kekuatan perusahaan dan keunggulan bersaing yang dimiliki untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang tersedia Strategi WO diperoleh ketika manajemen mencoba memanfaatkan peluang bisnis yang tersedia untuk mengurangi kelemahan Strategi ST menggunakan kekuatan dan keunggulan untuk menghindari efek engetif dari ancaman bisnis Strategi WT merupakan strategi bertahan dengan meminimalisir kelemahan dan menghindari ancaman .

BMW Jerman juga agresif memperkenalkan produk baru seri 5 da 7. Volvo juga merencanakan membuat produk bersama (joint product) dengan Mitsubishi. Sejak tahun 1992 mobil mewah yang diproduksi Daimler-Benz’s (DB) menghadapi lingkungan bisnis yang berbeda dibanding masa sebelumnya. Intensitas persaingan meningkat kerena Jepang mulai memproduksi mobil mewah dan merencanakan memasuki pasar Eropa yang sedang tumbuh. . Lexus dan Infinity yang dihasilkan Toyota dan Nissan dinilai memenuhi standar yang disebut mobil mewah yang setara dengan Mercedes.

keunggulan teknologi. Akan tetapi bukan berarti bahwa DB tidak memiliki kelemahan. imej mobil. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa DB telah demikian lama berada dalam zona kenikmatan karena keberhasilan berkelanjutan yang selama ini dinikmati. . DB juga perusahaan yang memiliki struktur biaya tinggi. Kedekatan lokasi dengan pemasik. Akibatnya manajemen perusahaan terkesan birokratis dan lambat dalam melakukan inovasi. selama ini DB memiliki kinerja bisnis yang dapat dibanggalan dan oleh karena itu mampu mengakumulasi kas dalam jumlah besar yang siap untuk diinvestasikan. dan munculnya model baru merupakan variabel determinan keberhasilan bisnis DB. Di sisi lain.

Keempat kemungkinan strategi yang tersedia dari kombinasi SO. dan WT hendak dimanfaatkan sedara sekaligus dalam waktu yang relatif simultan. DB tampak menyadari benar bahwa lingkungan bisnis yang dihadapi jelasjelas berbeda dibanding pada masa lalu. Untuk keperluan itu. Oleh karena itu tidak heran jika esensi strategi bisnisnya adalah melakukan inovasi dengan akselerasi yang lebih tingi. WO. . Secara sederhana. manajemen perlu menyiapkan iklim yang pro pada perubahan. ST.

Model Baru 4. Efisiensi Biaya 2. Jaguar. Biaya Tinggi 2. Lokasi 5. Lemah di Jepang Strategi W-O 1. Diversifikasi Organisasi 4.Internal Eksternal Kekuatan peeusahaan: 1. Kebutuhan mobil 2. Produksi di Eropa Timur 3. Penciutan di Afrika Selatan 2. Posisi Kas 2. Akuisisi dan peningka-tan kapasitas produksi Strategi S-T 1. Ketidakstabilan politik di Afrika Selatan . Pasar Eropa Timur 3. Kerjasama Renauld Volvo 5. Model Baru khususnya untuk pasar Eropa Timur Kelemahan Perusahaan: 1. BMW di Jepang 4. Lexus di Eropa 3. Teknologi Elektronik Ancaman Bisnis: 1. Pengembangan modal baru dan harga premium 2. Orientasi masalalu dan baru 5. Volvo. Lamban dalam produk 6. Diversifikasi 3. Aliansi dengan Mitsubishi untuk penetrasi pasar Jepang Peluang Bisnis: 1. Reorganisasi: perusahaan Holding Strategi W-T 1. Pertumbuhan Eropa 4. Image Mewah 3. Teknologi dan Rekayasa Strategi S-O 1. Menurunnya kebutuhan senjata 2. BMW. Transportasi Menuju Produsen Barang Konsumsi bukan senjata 2.

Tapi bagi manajer baru yang belum memahami perusahaannya. Ia akan menjadi subyektif dan strategi yg didapat tidak akurat. .   Kesederhanaan matriks TOWS menjadi keunggulan sekaligus kelemahan Sederhana menjadi keunggulan ketika orang dapat menformulasikan strategi bisnis hasil turunannya dengan mudah. kesederhanaan malah dapat menyesatkan.

     Pertama kali dikenalkan oleh Kenneth Andrew tahun 1963 Matriks SWOT-4K lebih kuantitatif daripada TOWS-K. ditentukan bobot untuk masing-masing indikator. Total nilai kekuatan (S) dikurangi kelemahan (W) Nilai peluang (O) dikurangi nilai ancaman (T) Kombinasi keduanya menjadi penentu posisi perusahaan dalam salah satu kuadran . Setelah daftar indikator dari empat variabel SWOT ditemukan.

Akan tetapi hendaknya diketahui bahwa sumbu pembentuknya berbeda. matriks lain yang sering dijumpai hanyalah sampai pada dataran serupa. . Matriks SPACE memang memiliki empat kuadran dan oleh karena itu menjadi serupa dengan amtriks SWOT-4K. tidak persis sama. Di samping matriks TWOS-K. Sumbu-sumbu tersebut adalah kekuatan keuangan (financial streght/FS) dan kestabilan lingkungan bisnis (environmental stability/ES) sebagai sumbu vertikal dan keunggulan bersaing (competitive advantage/CA) dan kekuatan industri (industry strenght/IS) sebagai sumbu horisontal. misalnya matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).

 Perusahaan yang berada pada posisi kuadran I – sebutlah begitu – yang terbentuk oleh sumbu IS (eksternal) dan FS (internal) diseyogyakan menggunakan strategi agresif. Perusahaan yang berada pada kuadran IV yang terbentuk oleh sumbu IS (eksternal) dan ES (eksternal) menerapkan strategi kompetitif. Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk oleh sumbu CA (internal) dan ES (eksternal) diharapkan mengimplementasikan strategi defensif. . Perusahaan yang berada pada kuadran II yang terbentuk oleh sumbu oleh sumbu FS (internal) dan CA (internal) disarankan menerapkan strategi konservatif.

. Di saat yang sama juga dujumpai kuadran yang terbentuk oleh pernggalan sumbu yang sama-sama merupakan representasi dari lingkungan eksternal. yakni kuadran IV. yakni kuadran II. dalam matriks SPACE dijumpai adanya kuadran yang dibentuk oleh dua penggalan sumbu yang samasama merupakan representasi dari lingkungan internal perusahaan. Yang agak berbeda dengan matriks-matriks yang biasa ditemui dalam manajemen strategik. Di samping itu juga ditemukan kejanggalan berupa pemberian nilai yang selalu negatif pada sumbu CA dan ES.

5 -1 -1.5 1 Keunggulan bersaing Rendah -1.Kekuatan Keuangan Tinggi 1.5 Rendah Stabilitas Lingkungan 0 0.5 1 Kekuatan Indiust Tinggi 1.5 0.5 0 -0.5 -1 -0.5 .

belakang horisontal dan disversifikasi konsentrik. Perusahaan yang berada pada kuadran II yang terbentuk oleh penggalan sumbu lemahnya keunggilan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar disarankan menggunakan strategi pengembangan pasarm penetrasi pasar. pengembangan produk.  Perusahaan yang berada pada kuadran I yang terbentuk oleh penggalan sumbu kuatnya keunggulan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar dihara[pkan menggunakan strategi pengembangan pasar. integrasi horisontal. penetrasi pasar. divestasi dan likuidasi . pengembangan produk. integrasi ke depan.

disversifikasi konglomerasi. disversifikasi konsentrik. disvestasi dan likuidasi Perusahaan yang berada pada kuadran IV yang terbentuk oleh penggalan sumbu rendahnya pertumbuhan pasar dan tingginya keunggulan bersaing disarankan untuk menerapkan strategi disversifikasi konsentrik. disversifikasi konglomerasi. .  Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk oleh penggalan sumbu lemahnya keunggulan bersaing dan rendahnya pertumbuhan pasar diharapkan untuk menerapkan strategi penciutan. disversifikasi horisontal. dan joint ventures.

5 Eksternal 0 0.Mengurangi Kelemahan 1.5 0 -1.5 1 1.5 Memaksimalkan Kekuatan -0.5 .5 -Penyehatan -Divestasi -Likuidasi Internal 1 0.5 -Intergrasi Vertikal -Diversifikasi Konglomerasi -Konsentrasi -Integrasi horisontal -Pengembangan Pasar -1 -Diversifikasi Konsentrik -Pengembangan Produk -Patungan (Joint Venture) -Inovasi -1.5 -1 -0.

5 Ancaman Bisnis .5 Sel 2: Strategi Penyehatan Kelemahan Internal Kritis -1.Peluang Bisnis 1.5 0 -1 -0.5 0 0.5 1 Sel 4: Strategi Bertahan -1 Sel 3: Strategi Diversivikasi -1.5 1 Sel 1: Strategi Agresif Kekuatan Internal 1.5 -0.5 Substansial 0.

5 Ancaman Bisnis (threat) .5 1 Kekuatan 1.5 0 -1 -0.5 I Pertumbuhan (growth) 0 0.5 -1 III Pertahanan Hidup (survival) IV Diversivikasi (diversivication) -1.Peluang Bisnis (opportunity) 1.5 (Strength) -0.5 (weakness) 1 0.5 II Stabilisasi (Stability) Kelemahan -1.

. sedangkan separuh yang lain merupakan sumbu bernilai negatif yang merupakan representasi kelemahan perusahaan. sementara bagian positif mencerminkan peluang bisnis. Matriks SWOT-4K memiliki 4 kuadran yang terbentuk oleh satu sumbu horisonyal yang mencermikan variabel lingkungan internal dan sumbu vertikal yang mencerminkan ekstrnal. Separuh sumbu horisontal bernilai positif merupakan simbol kekuatan perusahaan. Sumbu vertikal negatif menjelaskan ancaman bisnis.

Kuadran II dibentuk oleh sumbu vertikal positif dan horisontal negatif. Kuadran III dibentuk oleh sumbu horisontalnegatif dan vertikal negatif Kuadran IV dibentuk oleh sumbu vertikal negatif dan horisontal positif .    Kuadran I dibentuk oleh potongan sumbu horisontal postif dan vertikal positif.

dsb . Posisi perusahaan atau UBS di kuadran I diperoleh ketikan nilai tertimbang (NT) kekuatan lebih besar dibanding nilai tertimbang kelemahan. dan di saat yang sama nilai tertimbang kelemahan peluang lebih besar dari nilai tertimbang ancaman bisnis.

pengembangan produk. Strategi tersebut meliputi pengembangan pasar. integrasi ke depan. penetrasi pasar. integrasi horisontal.  Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran I disarankan menerapkan strategi pertumbuhan sesuai dengan kekuatan perusahaan yang dimiliki dan besarnya peluang bisnis yang masis tersedia. dan disversivikasi konsentrik. integrasi ke belakang. . integrasi vertikal.

  Perusahaan yang berada di posisi kuadran II diharapkan menggunakan strategi stabilisasi karena perusahaan memiliki kelemahan yang cukup signifikan pada saat sesungguhnya masih tersedia peluang bisnis. pengembangan pasar dan produk dengan intensitas rendah. disvestasi. Strategi bersaing dalam kuadran ini dapat berupa kombinasi atau alternatif dari berbagai strategi berikut ini: mempertahankan pasar yang telah dikuasai. dan likuidasi. .

Strategi ini disebut jg strategi penyehatan (turn around strategy) . dengan sisa-sisa kekuatan yang masih tersisa.  Perusahaan yang berada di kuadran III disarankan menggunakan strategi penyelamatan (survival strategy) yang diperlukan untuk mempertahankan kehidupan perusahaan. Perusahaan perlu menyehatkan dirinya dengan melakukan efisiensi melalui penciutan usaha (retrenchment) dan di saat yang sama mencoba melakukan terobosan baru melalui strategi diversifikasi.

. akan tetapi pasar yang kini menjadi lahan perusahaan tidak lagi menjanjikan. Perusahaan sesungguhnya mempunyai keunggulan bersaing memadai. baik diversivikasi konsentrik maupun konglomerasi.   Perusahaan yang berada di posisi kuadran IV disarankan menggunakan strategi diversifikasi. Karena itu perusahaan perlu melakukan terobosan dengan keunggulan yang dimiliki untuk memasuki pasar baru dengan produk lama maupun baru.

memberikan bobot pada masing-masing indikator dengan cara membandingkan peran satu indikator dengan indikator lainnya. Perlu dilihat tingkat pentinganya pengaruh langsung maupun tidak pada periode penyusunan rencana strategis . Kedua.  Pertama. membuat daftar indikator dari variabel lingkungan eksternal dan internal yang diperkirakan mempengaruhi perusahaan dalam lima tahun kedepan.

.  Ketiga. memberikan p-enilaian terhadap besar kecilnya sumbangan atau hambatan yang diberikan oleh masing-masing indikator terhadap pencapaian tujuan perusahaan Keempat manghitung nilai tertimbang dari masing-masing indikator dalam satu kategori variabel dab menjumlahnya.

25 0.45 0.30 0.75 0.Kategori Variabel dan Indikator Kekuatan Perusahaan Imej Perusahaan Lokasi Variasi Produk Akumulasi Modal Kesejahteraan Karyawan Loyalitas Karyawan Segmentasi Pasar TOTAL Kelemahan Perusahaan Pengembangan SDM Pelayanan Campur Tangan Pemilik Ketergantungan pada desainer Penyediaan produk baru 0.00 3.15 4 4 3 2 1.25 0.30 0.25 4 4 3 4 2.10 0.90 Ancaman Bisnis Penurunan daya beli Intensitas persaingan Segmen Pasar terbatas Imej kurang modern TOTAL 0.20 0.40 0.15 0.30 0.20 Bobot Nilai Nilai Tertimbang 5 4 4 4 3 3 4 1.15 0.15 0.30 TOTAL Peluang Bisnis Pertumbuhan konsumen Loyalitas Konsumen Perubahan selera Aliansi dengan pemasok TOTAL 0.10 0.60 0.80 4.55 .20 0.60 0.05 0.30 1.30 0.20 0.80 0.00 0.40 0.10 0.30 3.45 1.20 0.10 0.00 0.20 0.60 1.60 1.20 0.60 0.00 2 3 2 3 2 0.

45 1.35 .55 3.90 3.55 0.00 2.Nilai Tertimbang Kekuatan Perusahaan Nilai Tertimbang Kelemahan Perusahaan Selisih Positif Nilai Tertimbang Peluang Bisnis Nilai Tertimbang Ancaman Bisnis Selisih Positif 4.

5 2 2.5-0.5 0 -1.5 1 Kelemahan perusahaan 0.5 1 1.5 2 1.5 3 3.5 Ancaman Bisnis Kekuatan Perusahaan 0.Peluang Bisnis 3.5 0 -1 -1.5 -1 -0.5 3 2.5 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful