BAB 7 STRUKTUR ORGANISASI DAN SISTEM MANAJEMEN: PRINSIP-PRINSIP IMPLEMENTASI STRATEGI

Pendahuluan dan Tujuan "Strategi besar, implementasi yang buruk," adalah julukan yang telah diterapkan

untuk kegagalan organisasi dari Philip II dari Spanyol yang berusaha invasi dari Inggris dengan Armadanya di tahun 1588 untuk hasil dari merger di tahun 2006 antara Alcatel dan Lucent yang menciptakan "pemimpin global baru dalam peralatan telekomunikasi". Gagasan mengenai perumusan strategi dapat dipisahkan dari pelaksanaannya menjadi dilembagakan oleh teks manajemen strategis yang banyak memberikan bagian terpisah untuk perumusan strategi dan implementasi strategi. Divisi yang memisahkan antara formulasi dan implementasi adalah fiksi. Pada tingkat yang paling jelas, merumuskan strategi tanpa mempertimbangkan kondisi di bawah yang akan dilaksanakan akan menghasilkan strategi yang dirancang menjadi buruk. Sebuah kesalahan mendasar dalam sistem perencanaan perusahaan 25 tahun lalu itu memisahkan formulasi strategi tugas eksekutif perusahaan dan perencanaan strategisnya dari pelaksanaan oleh kepala divisi dan manajer menengah. Desain struktur organisasi dan manajemen membentuk komponen kunci dari strategi implementasi. Oleh karena itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai proses yang berurutan diringkas dalam pepatah “struktur mengikuti strategi". Namun, guru manajemen Tom Peters berpendapat sebaliknya: jika kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan jika kemampuan adalah produk dari struktur organisasi, maka strategi akan mengikuti sturuktur. Kuncinya, bagaimanapun adalah bukan apakah strategi atau struktur diutamakan tetapi pengakuan bahwa keduanya erat yang saling ketergantungan. Untuk Pizza Domino dengan jaringan global dari 8000 outlet waralaba, atau Amway dengan piramida atas berbasis komisi, distributor independen, struktur adalah strategi. Setelah menetapkan bahwa cara di mana perusahaan mengorganisasi dirinya sendiri adalah dasar strategi dan kinerja, tujuan dari bab ini adalah untuk

1

memperkenalkan konsep-konsep kunci yang diperlukan untuk memahami dan merancang struktur perusahaan dan sistem ide. Tujuan pembahasan dalam bab ini adalah untuk memperkenalkan beberapa prinsip dasar desain organisasi dan menerapkannya pada aspek kunci dari struktur perusahaan. Prinsip-prinsip yang diuraikan di sini akan dikembangkan lebih lanjut di bab berikutnya ketika kita mempertimbangkan strategi tertentu dalam konteks bisnis. Pada saat Anda telah menyelesaikan bab ini Anda akan dapat:    mengakui inovasi organisasional yang telah membentuk evolusi

dari perusahaan modern; memahami prinsip-prinsip dasar yang menentukan karakteristik struktural organisasi manusia yang kompleks; menerapkan prinsip-prinsip desain organisasi untuk merekomendasikan jenis struktur  organisasi sesuai dengan tugas tertentu dan usaha tertentu

lingkungan; memahami peran sistem informasi, perencanaan strategis, kontrol keuangan, dan manajemen perusahaan;  menghargai kekuatan-kekuatan yang menyebabkan perusahaan untuk mencari struktur organisasi yang baru dan sistem manajemen.  sumber daya manusia dalam koordinasi dan kontrol

Evolusi Perusahaan Perusahaan dan Pasar Buku ini berkaitan dengan strategi dari organisasi bisnis, entitas yang saya

telah disebutkan sebelumnya, kurang lebih sinonim, seperti firms, companies or enterprises. Perusahaan adalah fitur dominan dari ekonomi kapitalis. Dalam prakteknya perusahaan (firms) dan pasar (markets) adalah lembaga kembar yang mengatur kegiatan ekonomi kapitalis. Perbedaannya adalah pasar diselenggarakan oleh “tangan tak terlihat (invisible hand) dari mekanisme harga. Sedangkan perusahaan

diselenggarakan oleh “visible hand” dari manajemen. Pada awal kesembilan belas sebagian besar produksi di Inggris yang ekonomi industri maju dari waktu ke waktu dilakukan oleh keluarga. Di Amerika Serikat

2

organisasi bisnis terbesar dalam hal jumlah karyawan dipertengahan abad kesembilan belas adalah bisnis perkebunan milik keluarga. Perusahaan-perusahaan bisnis modern adalah salah satu inovasi terbesar masyarakat modern. Kemunculannya adalah hasil dari dua perkembangan: hukum dan organisasi.

Legal Development Hukum pembangunan korporasi adalah sebuah organisasi yang memiliki properti identitas yang berbadan hukum, yang bisa menuntut dan dituntut. Identitas hukum adalah penting untuk operasi dari sebuah bisnis perusahaan yang melibatkan lebih dari beberapa orang. Korporasi adalah awalnya dibuat oleh dekrit kerajaan tindakan hukum. Beberapa perusahaan bisnis yang pertama adalah perusahaan kolonial perusahaanBritish East India Company (1600), Dutch East India Company (1602), Virginia Company of London (1606) dan Hudson Bay Company (1670) yang diberi hak monopoli atas pengembangan dan perdagangan dengan koloni tertentu. Karena perusahaan secara hukum berbeda dari pemiliknya, ini berarti bahwa mereka bisa memiliki banyak pemilik (pemegang saham) dan kepemilikan dapat ditransfer. Britain’s Joint Stock Companies Act pada tahun 1844 merupakan perusahaan yang boleh didirikan tanpa membutuhkan sebuah dekrit kerajaan atau tindakan parlemen. Kewajiban undang-undang yang terbatas pada tahun 1844 menetapkan bahwa pemegang saham perusahaan tidak bertanggung jawab atas utang perusahaan di luar modal yang mereka miliki dan membuka potensi untuk skala besar untuk pembiayaannya.

Perkembangan Organisasi Kebanyakan ide-ide tentang cara mengatur perusahaan besar berasal dari struktur organisasi tentara. Sebelum perkembangan pendidikan bisnis militer berperan sebagai pelatihan untuk pemimpin bisnis yang berarti bahwa sebagian besar prinsip manajemen berasal dari militer.

3

Pada akhir abad kesembilan belas. R & D. Di AS. Sears Roebuck & Co dan Shell yang dikelola sejumlah unit operasi yang terpisah dengan departemen fungsional besar seperti unit penjualan.). perusahaan yang terletak di suatu tempat dengan keterbatasan sarana transportasi dan komunikasi ditempatkan pada pasar yang bisa dicapai dengan beroperasi dibeberapa lokasi. struktur sederhana garis dan staf telah berkembang menjadi lebih kompleks struktur fungsional seperti perusahaan Dupont. and the British South Africa Company di mana keuangan perusahaan yang dibuat oleh serangkaian akuisisi di mana perusahaan induk membeli dan mengendalikan saham di sejumlah anak perusahaan. Struktur manajemen dari perusahaan-perusahaan holding adalah primitif: di mana perusahaan induk menunjuk dewan direksi anak perusahaannya dan menerima dividen.Munculnya perusahaan modern terjadi di Amerika Serikat yang kita sebut Revolusi Industri kedua. keuangan. Sejarahwan Bisnis Alfred Chandler mengidentifikasi perusahaan modern sebagai hasil dari dua “critical organizational transformations”. Struktur Organisasi Lini dan Staf Sampai pertengahan abad kesembilan belas. urusan hukum dan kegiatan khusus lainnya. struktur 4 . perusahaan kereta api adalah yang pertama menciptakan unit operasi terpisah secara geografis yang dikelola oleh administrasi kantor pusat. Mitsui (of Japan). Struktur organisasi lini dan staf di mana karyawan dibagi dan dialokasikan untuk tugastugas operasional dalam unit operasi (baris) dan administrator dan orang yang ahli yang berada di kantor pusat (staf). tetapi jika tidak ada integrasi sedikit atau kontrol manajerial secara keseluruhan. The Multidivisional Corporation Critical transformation yang kedua adalah munculnya semenjak tahun 1920 dari perusahaan divisi yang dari waktu ke waktu diganti menjadi sentralisasi. Kereta api dan telegraf mengubah itu semua. Bentuk organisasi lainnya untuk perusahaan bisnis besar adalah perusahaan induk seperti Standard Oil (of the U.S.

dan alokasi sumber daya. Di DuPont. Para perusahaan kantor pusat dipimpin oleh Komite Eksekutif mengambil tanggung jawab untuk koordinasi. 5 . R & D. yaitu entrepreneurial dan jangka pendeknya untuk aktivitas administrasi operasinya. penilaian dan membuat kebijakan menjadi terlalu rumit untuk sejumlah kecil atasan baik untuk menangani masalah jangka panjangnya. dan kegiatan penunjang. bertambahnya ukuran dan jangkauan produk yang luas mengakibatkan struktur fungsional dan manajemen puncak mempunyai kelebihan beban: … operasi perusahaan menjadi terlalu rumit dan masalah koordinasi. strategi.fungsional yang dicirikan dengan banyak perusahan-perusahaan melakukan merger di awal abad ke 20. Solusi yang dirancang oleh Pierre Du Pont adalah untuk mendesentralisasikan: sepuluh divisi produk yang diciptakan. Para pionirnya seperti DuPont dan General Motor. masing-masing dengan penjualan sendiri.

sistem kinerja manajemen. perencanaan strategis. Meningkatnya kebutuhan untuk fleksibilitas dan respon terhadap lingkungan telah menghasilkan delayering dari hirarki. informasi dan sistem manajemen pengetahuan. Difusi ini dipercepat. Dalam struktur ini kemajuan telah dibuat dalam merancang sistem di mana perusahaan dikelola. mereka telah mengembangkan organisasi matrik. Pada saat yang sama. oleh perkembangan politik internasional termasuk pendudukan AS di Jepang setelah Perang Dunia kedua. Ini termasuk operasional dan penganggaran belanja modal. sehingga tantangan koordinasi mereka telah meningkat. tantangan kritis bagi perusahaan untuk merancang struktur dan sistem yang sesuai dengan keadaan tertentu dari bisnis 6 . bentuk-bentuk organisasi bisnis perusahaan terus berkembang. Sebagai tanggapan.1) pembagian terhadap pengambilan keputusan dan tanggung jawab antara kepala divisi eksekutif yang bertanggung jawab untuk operasi divisi mereka dan kinerjanya dan presiden yang memimpin kantor umum dan bertanggung jawab untuk pengembangan dan kontrol perusahaan. diperluas dan dikembangkan ke skala internasional. fungsi dan wilayah geografis. di mana hierarki yang terpisah mengkoordinasikan unit organisasi berdasarkan produk.Struktur baru (ditunjukkan dalam Gambar 7. runtuhnya Uni Soviet dan transisi China ke kapitalisme. perkembangan selanjutnya telah membahas masalah yang sama sebagai perusahaan yang telah didiversifikasi. pertama oleh keberhasilan perusahaan multinasional Amerika di luar negeri dan kedua. pergeseran dari staf kantor pusat fungsional ke dalam bentuk aliansi dan kemitraan outsourcing. Jika perusahaan divisional mewakili terobosan yang mendasar dalam masalah bagaimana mencapai koordinasi secara keseluruhan dengan fleksibilitas dan cepat tanggap. Perubahan Organisasi Semenjak tahun 1950 Perubahan organisasi sejak tahun 1950 munculnya perusahaan (yang terdaftar di pasar saham) dan perusahaan divisional adalah sebagai bentuk organisasi dominan dalam skala besar bisnis Amerika dan diikuti oleh difusi internasional. Meskipun adanya beberapa kecenderungan umum dalam cara di mana bisnis perusahaan mengatur diri mereka sendiri.

Struktur organisasi merupakan cara di mana tenaga kerja terbagi berdasarkan tugas yang berbeda-beda dan koordinasi antara tugas-tugas tersebut. Sumber dasar untuk efisien dalam produksi adalah melalui spesialisasi pembagian kerja menjadi tugas yang terpisah. sistem dan gaya manajemen yang paling dapat menerapkan strategi tersebut. Pernyataan klasik pada keuntungan dari spesialisasi Adam Smith adalah deskripsi pin manufaktur: 7 .mereka sendiri. pedoman dan kriteria untuk merancang organisasi bisnis kita perlu mempertimbangkan tantangan mendasar dari pengorganisasian.  Masalah Organisasi: Merekonsiliasi Spesialisasi dengan Koordinasi dan Kerja sama Untuk merancang perusahaan kita harus mengenali apa yang seharusnya dilakukan. yaitu pembagian kerja dari berbagai tugas dan koordinasi tugas tersebut untuk mencapai tujuan. The structure of the organization can be defined simply as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks. Spesialisasi dan Divisi Tenaga Kerja Perusahaan ada karena mereka adalah lembaga yang efisien untuk mengorganisasi aktivitas ekonomi khususnya produksi barang dan jasa. Dengan cara yang sama bahwa manajemen strategis adalah sebuah pencarian untuk solusi yang unik untuk pencocokan sumber daya internal dan kemampuan untuk peluang bisnis eksternal. Menurut Henry Mintzberg: Every organized human activity-from making pots to placing a man on the moongives rise two fundamental and opposing requirement: the division of labor into various tasks and the coordination of these tasks to accomplish the activity. Jadi menurut Henry Mintzberg mengorganisir setiap aktivitas manusia dari membuat bagian-bagian untuk penempatannya menimbulkan dua persyaratan mendasar. sehingga desain organisasi adalah tentang memilih struktur. Untuk membentuk prinsip-prinsip.

Sebuah hubungan keagenan ada ketika salah satu principal di kontrak dengan pihak lain untuk bertindak atas nama dan untuk kepentingan utama. semakin besar pembagian optimal tenaga kerja. dalam satu hari. dan tanpa salah satu dari mereka karena yang telah dididik sebelumnya. yang lebih kompleks adalah tantangan untuk mengintegrasikan upaya spesialis individu. lebih stabil adalah lingkungan. melainkan bahkan perdagangan dengan sendirinya untuk menempatkan mereka ke dalam papers. Tapi spesialisasi datang dengan biaya. Semakin stabil dan tidak stabilnya lingkungan eksternal. mungkin tidak satu pin. seperlima grinds itu di atas untuk menerima kepala. Literatur ekonomi menganalisis masalah yang timbul dari tujuan kerja sama adalah masalah agency. keempat menunjukkan itu. semakin banyak proses produksi dibagi antara spesialis yang berbeda semakin besar biayanya dan tantangannya lebih kompleks yaitu mengintegrasikan upaya spesialisasi-spesialisasi tersebut. Masalahnya memastikan bahwa manajer beroperasi untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham dan menyelaraskan kepentingan manajer dengan para pemegang saham. sebuah pemotongan ketiga itu. Hal ini berlaku baik bagi perusahaan dan bagi seluruh masyarakat. yang lain meluruskan itu. Oleh karena itu. lingkungan yang lebih stabil akan mengoptimalkan pembagian kerja. semakin besar jumlah keputusan yang perlu dibuat dan semakin besar adalah biaya-biaya koordinasinya. yaitu: masalah untuk menyelaraskan kepentingan individu yang memiliki tujuan berbeda dan masalah koordinasi bagaimana individu memadukan kegiatan yang berbeda. untuk meletakkannya di adalah bisnis aneh. 8 . Pembuat pin Smith memproduksi sekitar 4800 pin per orang setiap hari.Seorang laki-laki menarik kawat. untuk memutihkan pin lain. untuk membuat kepala membutuhkan dua atau tiga operasi yang berbeda. mereka pasti tidak bisa membuat masing-masing 20. Oleh karena itu. Semakin suatu proses produksi dibagi antara spesialis yang berbeda. Masalah Kerja sama Upaya mengintegrasikan individu melibatkan dua masalah organisasi. "Tapi jika mereka semuanya dikerjakan secara terpisah dan independen. Masalah insentif mengakibatkan manajer untuk memanipulasi laba yang dilaporkan daripada bekerja untuk kepentingan jangka panjang.

Keuntungannya adalah murah. manajer mengawasi perilaku dan kinerja bawahan. Misalnya konflik klasik antara fungsi yang berbeda misalnya bagian penjualan berkeinginan untuk outputnya.Struktur organisasi dapat menciptakan masalah sendiri di mana masing-masing departemen organisasi membuat tujuan-tujuan berbeda yang tidak sejajar satu sama lain.  Shared value. 9 . Beberapa mekanisme untuk mencapai keselarasan tujuan dalam organisasi:  Mekanisme kontrol. Insentif ini akan sulit diberikan dimana karyawan bekerja dalam tim jadi kinerjanya sulit diukur. insentif keuangan memiliki manfaat utama yaitu mereka yang berkinerja tinggi imbalannya berhubungan langsung dengan output yang dihasilkannya. menghemat biaya pemantauan dan insentif kerja dan keuntungan kedua adalah fleksibilitas sehingga individu bisa menggunakan inisiatif mereka dan kreativitas mereka ke dalam pekerjaan mereka. Adanya kesamaan nilai tampaknya menjadi pengaruh utama pada kesuksesan. Dan menghemat biaya untuk pemetaan dan pengawasan karyawan. R&D menyenangkan pelanggan. Masalah Koordinasi Keinginan untuk bekerja sama adalah tidak cukup untuk memastikan bahwa anggota organisasi mengintegrasikan upaya mereka pada suatu tujuan umum kecuali individu dapat menemukan cara-cara mengkoordinasikan upaya mereka. Peran nilai-nilai bersama dan norma perilaku antara organisasi merupaan kekuatan tindakan menyelaraskan individu dengan strategi perusahaan. produksi memperkenalkan produk baru ingin memaksimalkan sementara keuangan ingin mengkhawatirkan tentang laba dan kerugian.  Insentif keuangan. Klub amal dan organisasi sukarela biasanya menampilkan sebuah kesamaan tujuan dan nilai antar anggota. beberapa organisasi mampu mencapai kerja sama yang tinggi dan meminimalkan konflik tanpa mekanisme kontrol yang luas/insentif kinerja yang terkait. Kontrol ini dapat ditegakkan melalui insentif positif yaitu kesempatan untuk promosi dan insentif negatif seperti pemberhentian dan penurunan pangkat. biasanya beroperasi melalui pengawasan hirarki.

bentuk yang paling sederhana koordinasi melibatkan penyesuaian individu yang etrlibat dalam tugas-tugas terkait. Rutinitas membentuk dasar untuk koordinasi dalam kegiatan yang paling dekat di mana saling ketergantungan antara individu. Aturan cenderung bekerja dengan baik untuk kegiatan di mana hasil standar yang diperlukan dan kemampuan pengambilan keputusan dari operator yang terlibat mungkin terbatas.   Rutinitas. Hierarki sebagai Koordinasi Hirarki adalah fitur.Beberapa mekanisme koordinasi yang dapat ditemukan di semua perusahaan yaitu:  Aturan dan arahan. sebuah fitur dasar perusahaan adalah adanya kontrak kerja di mana individu setuju untuk melakukan berbagai tugas seperti yang dipersyaratkan oleh majikan mereka. apakah tugas pokok produksi (memasok pelanggan di Starbucks) atau aktivitas yang lebih kompleks (melakukan operasi bypass jantung atau menerapkan integrasi sistem proyek untuk sebuah perusahaan multinasional). Koordinasi berdasarkan penyesuaian bersama dan aturan dalam organisasi. di mana kegiatan dilakukan berulang-ulang. Contohnya dalam sepak bola dan tenis ganda masin-masing pemain berkoordinasi dengan anggota tim tanpa ada otoritas apapun di antara mereka. tetapi semua sistem kompleks: 10 .  Hirarki dalam Desain Organisasi Hirarki adalah fitur dasar dari struktur organisasi dan merupakan sarana utama perusahaan untuk mencapai spesialisasi. Pengaturan yang sama. Struktur hierarkis sangat penting untuk efisiensi dan fleksibilitas dalam perusahaan. koordinasi dan kerja sama. Peran relatif dari perangkat koordinasi yang berbeda tergantung pada jenis kegiatan yang dilakukan dan intensitas kolaborasi yang diperlukan. Hal ini memungkinkan manajer untuk melakukan kewenangan melalui peraturan umum. tidak hanya organisasi manusia.

11 . kemudian dapat berkomunikasi satu sama lain melalui standar antar muka. kata. Jika mereka terstruktur sebagai “selforganized team” di mana koordinasi adalah penyesuaian bersama Gambar (a). kalimat.    Tubuh manusia yang merupakan hirarki sel. sepuluh interaksi bilateral harus dikelola. atom dan molekul. Misalkan ada lima programmer merancang sebuah software komputer. Alternatifnya programmer dipilih satu programmer yang mempunyai pengaruh besar sebagai supervisor. Sistem Sosial terdiri dari individu. keluarga. masyarakat. pekerjaan yang sangat saling tergantung. hubungan hirarkis mungkin tidak memungkinkan untuk kolaborasi yang kaya di antara anggota tim. Dengan melanggar sebuah sistem yang kompleks menjadi bagian-bagian. organ dan subsistem seperti sistem pernapasan. dan galaksi dan di tingkat mikro partikel subatomik. Sebuah buku terdiri dari huruf. ini mengatakan apa-apa tentang kualitas koordinasi: jika programmer. Sistem fisika terdiri di tingkat makro dari planet. sistem pencernaan dan sebagainya. Keuntungan utama struktur Hirarki:  Penghematan pada Koordinasi. Tentu saja. dan bangsa. unit individu bahkan jika diatur sebagai tim. hirarki masih bisa menjadi struktur yang efektif untuk menghubungkan tim dalam struktur modular.dan bab. paragraf. hanya ada empat hubungan yang akan dikelola. bintang. keuntungan dari spesialisasi datang pada biaya koordinasi. sistem saraf. Seperti yang kita ketahui. Namun. Dalam hirarki sederhana (Gambar b).

produk kertas). Tapi bagaimana dengan peran hirarki sebagai kendaraan untuk top-down kontrol melalui birokrasi? Hirarki sebagai Kontrol: Birokrasi Hirarki merupakan solusi efisien untuk masalah koordinasi dalam mengorganisir tugas-tugas kompleks. keputusan tentang pengembangan shampo baru dapat dibuat oleh Divisi Perawatan rambut global tanpa melibatkan Perawatan Fabric Global. Perawatan Kesehatan Global atau Duracell divisi. Sebuah struktur divisi juga membuat lebih mudah untuk P&G untuk menambahkan bisnis baru (Gillette. dan aturan". Wella) dan untuk melakukan divestasi mereka (Kopi Folgers. "ayah dari teori organisasi" hirarki adalah fitur utama dari sistem birokrasi yang terlibat: "setiap kantor yang lebih rendah di bawah kendali dan pengawasan yang lebih tinggi". Gagasan hirarki sebagai mekanisme administrasi melalui kekuasaan terpusat dapat ditelusuri kembali ke sistem pemerintahan Qin dinasti Cina sekitar 220 SM.1). Di Procter & Gamble. Untuk Max Weber. sistem modular dapat berkembang lebih cepat daripada sistem kesatuan yang tidak dipartisi menjadi subsistem. Manfaat struktur hirarkis dalam penghematan efisiensi dalam komunikasi dan memungkinkan fleksibilitas desentralisasi yang jelas dalam restrukturisasi Nelson Mandela dari ANC (lihat Kapsul Strategi 7. Hirarkis. Perusahaan multidivisional adalah struktur modular. formalisasi secara tertulis "tindakan administratif. 12 . dan bekerja diatur oleh aturan standar dan prosedur operasi. Hirarki yang terbaik adalah di mana kemampuan mereka untuk menyelesaikan masalah kerja sama dalam organisasi melalui pembebanan top down control. Adaptasi memerlukan beberapa derajat decomposability: kemampuan masing-masing komponen subsistem untuk beroperasi dengan beberapa subsistem yang lain. keputusan. Adaptabilty. di mana kewenangan berdasarkan "keyakinan akan legalitas aturan berlaku dan hak mereka tinggi untuk kewenangan sesuai aturan seperti perintah masalah. sebuah "sistematis pembagian kerja".

Temuan ini memicu pendekatan desain ide untuk organisasi dari struktur yang optimal suatu perusahaan dan sistem bergantung pada strategi itu dikejar. sistem formal.1 perbedaan karakteristik utama dari dua bentuk organisasi. perpajakan. dukungan pelanggan dan aktivitas pembelian cenderung beroperasi dengan baik ketika 13 . perpajakan. Meskipun Google dan McDonald adalah ukuran yang sama dalam hal pendapatan. penekanan kuat pada aturan dan prosedur. Tabel 7. perbendaharaan. teknologi yang digunakan dan lingkungan itu dihuni. Standar kegiatan seperti penggajian. struktur dan sistem sangat berbeda. Standar kegiatan seperti penggajian. dan lingkungan bisnis yang cepat berubah tersebut. McDonald sangat terbirokratisasi: tingginya tingkat pekerjaan spesialisasi. Faktor-faktor kontingensi juga menyebabkan fungsi dalam perusahaan untuk diatur berbeda. keuangan. Google freewheeling informalitas dengan spesialisasi pekerjaan penekanan rendah. pada horisontal komunikasi dan penekanan prinsip atas aturan mencerminkan penekanannya pada inovasi. struktur pekerjaan (task-structure) dan peran kekuasaan (power position). dukungan pelanggan dan kegiatan pembelian cenderng beroperasi dengan baik ketika terorganisir bersama prinsip-prinsi birokrasi. pertumbuhan yang cepat. tiga faktor kontingensi yang perlu dipertimbangkan: relasi pemimpin-bawahan (leader-member relation).Pendekatan Kontijensi untuk Desain Organisasi Faktor-faktor kontigensi menyebabkan fungsi dalam perusahaan untuk menjadi terorganisir.

mereka mengurangi lapisan hirarki. tetapi pengambilan keputusan desentralisasi. dan perencanaan strategis memerlukan mode organisasi lebih organik. Raksasa perusahaan seperti BP dan General Electric ingin mempertahankan struktur multidivisional dasar mereka. pengembangan produk baru. Siklus sentralisasi dan desentralisasi dapat menjadi sarana oleh perusahaan mana yang mampu menyeimbangkan pertukaran antara integrasi dan cepat tanggap. dan mengalihkan penekanan kontrol dari pengawasan untuk akuntabilitas.diselenggarakan sepanjang prinsip-prinsip birokrasi. Rethinking Hirarki Meningkatnya turbulensi lingkungan bisnis dari waktu ke waktu telah menciptakan kesulitan untuk perusahaan besar berjalan di jalur birokrasi. perusahaan telah dibantu oleh perkembangan teknologi informasi dan komunikasi (TIK). Di sini. yang mempunyai lompatan besar dalam ketersediaan informasi untuk anggota organisasi dan kemudahan yang mereka dapat berkomunikasi dengan satu sama lain telah meningkat jauh di kapasitas untuk penyesuaian timbal balik tanpa perlu bimbingan intensif hirarkis dan kepemimpinan. 14 . Mencapai integrasi yang efektif sambil menghindari biaya dan kekakuan terkait dengan koordinasi terpusat yang telah mendorong organisasi untuk mengeksplorasi informal yang pendekatan untuk koordinasi-termasuk banyak fitur koordinasi yang terkait dengan "organik" bentuk organisasi. pemasaran. penelitian. Sejak pertengahan 1980an hampir semua perusahaan besar telah melakukan upaya keras untuk merestrukturisasi ulang dalam rangka mencapai fleksibilitas yang lebih besar dan responsif. menekankan komunikasi horisontal bukan komunikasi vertikal. Kebutuhan untuk membangun kemampuan yang mengintegrasikan seluruh produk. staf markas menyusut. Tren menuju desentralisasi belum satu cara. di seluruh negara dan seluruh teknologi telah mendorong perusahaan besar seperti GE dan BP agar dilakukan banyak aspek dari strategi mereka dan operasi.

Kemudian.   Geografi. Proses adalah urutan kegiatan saling terkait. proses manufaktur. Pada bagian ini kita akan menangani dua dari pertanyaan-pertanyaan ini: dasar pengelompokkan dan alokasi kekuasaan pengambilan keputusan. Di mana sebuah perusahaan menawarkan beberapa produk. Proses. geografi. Unit organisasi bisa ditempatkan disekitar lokasi tersebut. atau proses untuk menentukan unit organisasi? Isu mendasar adalah mencapai 15 .  Pengorganisasian di Dasar Intensitas Koordinasi Bagaimana kita memutuskan apakah akan menggunakan tugas. minuman dan makanan ringan. Beberapa prinsip dalam pengelompokkan karyawan:   Tugas. Pada bagian berikutnya. agama atau politik. Organisasi dapat dipandang sebagai serangkaian proses: proses pengembangan produk. atau proses dapat didominasi oleh satu tugas. Sebuah proses mungkin berhubungan erat dengan produk individu. dalam bagian berikut kita akan melihat penataan hubungan antara unit-operasi dan desain sistem manajemen. Biasanya berarti pengelompokan bersama karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama. produk. dan ini dapat dijadikan dasar untuk membuat struktur. penjualan dan proses distribusi. Unit organisasi dapat diciptakan berdasarkan kesamaan tugas. Menerapkan Prinsip Desain Organisasi Masalah mendasar dari organisasi adalah spesialisasi dengan koordinasi dan kerja sama. pakaian. Inti dari hirarki adalah unit khusus dikoordinasikan dan dikendalikan oleh superior unit. Mendefinisikan Unit Organisasi Dalam menciptakan struktur hirarkis atas dasar apa individu ditugaskan dalam organisasi suatu perusahaan. dan sebagainya. Contohnya dalam sebuah departemen store pengelompokkannya berdasarkan produknya barang dapur. Desain dasar untuk organisasi yang kompleks apakah mereka adalah bisnis swasta. kita mengidentifikasi beberapa struktur organisasi khas ditemukan dalam usaha bisnis. Produk. Di mana perusahaan melayani beberapa pasar lokal. pemerintah.

Individu-individu yang tugasnya memerlukan koordinasi paling intensif harus bekerja dalam organisasi yang sama unit. produk berbasis organisasi adalah struktur yang sesuai. Thompson berpendapat bahwa desain organisasi yang diperlukan untuk memulai dengan menciptakan unit organisasi di mana saling ketergantungan adalah paling intense. kepentingan relatif akan mengubah tingkat ketergantungan. Untuk mengatur intensitas sesuai dengan kebutuhan koordinasi memerlukan pemahaman sifat saling ketergantungan dalam sebuah organisasi. Ini berarti pengelompokkan individu sesuai dengan intensitas kebutuhan koordinasi mereka. Oleh karena itu. di mana individu beroperasi secara independen tetapi tergantung pada kinerja satu sama lain. 16 . Siemens. Sony.   Dalam sebuah organisasi yang terpisah secara geografis di mana koordinasi lintas jarak adalah sulit. Seiring waktu.koordinasi yang diperlukan untuk mengintegrasikan upaya individu yang berbeda. dan saling ketergantungan timbal balik (paling kuat). James Thompson membedakan tiga tingkat saling ketergantungan: saling ketergantungan dikumpulkan (The loosest). perusahaan-perusahaan multinasional telah bergeser dari struktur geografis berbasis divisi produk di seluruh dunia. 3M. tetapi memiliki spesialisasi fungsional yang kuat. di mana output dari satu individu adalah masukan dari lainnya. Untuk contoh. perusahaan perlu untuk mengubah dasar di mana mereka menentukan struktur mereka. berurutan saling ketergantungan. Hampir semua diversifikasi perusahaan-General Electric. maka pengelompokkan sekitar tugas fungsional adalah tepat. dan Unilever yang diselenggarakan oleh divisi produk. organisasi harus dibangun di unit lokal. seperti perdagangan dan komunikasi antar negaranegara telah menjadi lebih mudah dan preferensi konsumen antar negara-negara telah menjadi lebih homogen. sangat penting bahwa individu yang bekerja pada produk yang sama harus berinteraksi erat.  Di mana sebuah perusahaan yang terdiversifikasi lebih banyak produk dan produk ini secara substansial berbeda dalam hal teknologi dan pasar. di mana individu saling tergantung. Di mana sebuah organisasi memiliki berbagai produk yang sempit dan tidak perlu dibedakan oleh lokasi.

Sejak lintas fungsional terintegrasi dengan organisasi puncak. Ini juga mungkin untuk mengeksploitasi efisiensi dari pengelompokan kegiatan yang sama hasil dari pemanfaatan karyawan secara penuh. Pengelompokan bersama fungsi tugas fungsional yang sama adalah kondusif mengeksploitasi skala ekonomi. Struktur Fungsional Perusahaan bisnis tunggal cenderung akan diselenggarakan sepanjang garis fungsional. Mungkin ada keuntungan dalam pengelompokan kegiatan berdasarkan skala ekonomi. mempromosikan pembelajaran dan membangun kemampuan. Standardisasi sistem kontrol.Faktor lain yang Mempengaruhi dari Definisi Unit Organisasi Persyaratan koordinasi tidak hanya pertimbangan dalam memutuskan bagaimana mengelompokkan karyawan dan kegiatan dalam perusahaan. Berikut ini faktor lain yang mempengaruhi efisiensi pengaturan organisasi:  Skala Ekonomis. pembangunan  Jika khas membangun kemampuan. multidivisional struktur dan struktur matriks.  Pembelajaran. Tugas dapat dikelompokkan bersama-sama untukmencapai ekonomi dalam mekanisme kontrol standar.  Manfaat Ekonomis.  Alternatif Bentuk Struktural Atas dasar pendekatan alternatif untuk tugas kelompok dan kegiatan kita dapat mengidentifikasi tiga bentuk organisasi dasar: struktur fungsional. mungkin diinginkan untuk grup kegiatan penelitian bersama-sama bahkan jika ada sedikit koordinasi antara berbagai proyek penelitian. Jadi. keunggulan perusahaan kompetitif harus mengharuskan untuk terstruktur memaksimalkan pembelajaran. hanya untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalam fasilitas khusus dan tenaga teknis. dan menggunakan sistem kontrol standar. 17 . struktur fungsional dimana kontrol yang tinggi terpusat pada CEO dan Top Manajemen.

Keuntungan utama dari struktur divisionalized (apakah berbasis produk atau geografis) potensi untuk pengambilan 18 . Buick) tetapi menggabungkan divisi terpisah menjadi lebih fungsional berdasarkan struktur untuk mengeksploitasi skala ekonomi dan lebih cepat teknis mentransfer lihat Gambar 7. dan Macintosh. tumpang tindih kewenangan. perusahaan ini menghasilkan produk: Apple II. telah mengadopsi lebih fungsional struktur. seperti para marketer berada dalam fungsi marketing. telah mempertahankan nama merek(Cadillac. mampu mencapai tujuan fungsional dan hanya untuk beberapa produk. Sedangkan kelebihannya. Sebagai prioritas strategis telah bergeser dari diferensiasidan segmentasi terhadap efisiensi biaya. adasedikit integrasi di seluruh produk. dan struktur gagal untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalamfungsi. Dalam struktur fungsional. Struktur Multidivisional Struktur multidivisional muncul selama abad kedua puluh dalam menanggapi masalah koordinasi yang disebabkan oleh diversifikasi.  Ketika John Scully menjadi CEO dari Apple pada tahun 1984. dan mencapai strategi produk yang lebih koheren. Meskipun kuat lintas-fungsi koordinasi dalam setiap kelompok produk. pengambilan keputusan adalah sentralisasi karena semua pengambilan keputusan dipusatkan pada top manajemen meskipun level manejemen dibawahnya dapat atau bermaksud membuat suatu keputusan. Chevrolet. Setiap produk benar-benar tidak kompatibeldengan yang lain. Struktur fungsional memiliki beberapa kelemahan. meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pada karyawan. antara lain memiliki respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan.  General Motors. tidak menghasilkan inovasi dan memiliki pandangan yang sempit terhadap tujuan perusahaan. Respon Scully adalah untuk mengatur kembali Apple garis fungsional untukmendapatkan kontrol. pelopor struktur multidivisional.Struktur fungsional merupakan desain organisasi yang mengelompokkan karyawan atas dasar adanya kesamaan fungsi dan keahlian. Apple III. mengurangi biaya.3 dan bandingkan dengan Gambar 7.1). Lisa. antara lain mempertimbangkan economies of scale dalam fungsional departemen. memiliki kelemahan koordinasi antar departemen.

penganggaran.keputusan adalah desentralisasi. Pusat untuk keuntungan efisiensi perusahaan multidivisional adalah kemampuan untuk menerapkan seperangkat alat manajemen perusahaan untuk berbagai berbeda bisnis. modular organisasi di mana strategi tingkat bisnis dan keputusan operasi dapat dibuat di tingkat divisi. sementara kantor pusat perusahaan berkonsentrasi pada perencanaan perusahaan. grup produk. Dengan struktur ini. Struktud divisional mengutamakan fleksibelitas dan perubahan karena setiap unit berukuran kecil dan dapat menyesuaikan dengan kebutuhan lingkungannya. divisi atau bagian dapat dikelompokkan berdasarkan pada produk individu. pengambilan keputusan yang desentralisasi karena garis kewenangan berada pada tingkatan bawah dari suatu hirarki kewenangan. Seperti juga struktur organisasi fungsional struktur organisasi ini juga 19 . program atau proyek utama. dan menyediakan layanan umum. services. Struktur multidivisional adalah contoh klasik dari longgar-digabungkan.

20 . mengizinkan unit untuk mengadaptasi perbedaan dalam produk. Sedangkan kelebihannya antara lain sesuai untuk perubahan yang sangat cepat dalam unstable environment-flexible. sulit untuk membuat integrasi dan standarisasi antar product line. Organisasi matriks adalah suatu desain structural yang menugaskan para spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk bekerja pada suatu proyek atau lebih yang dipimpin oleh seorang manajer. Struktur matriks Struktur organisasi matriks merupakan gabungan dari struktur produk (divisional) dan fungsional (horizontal dan vertical) yang diimplementasikan secara simultan. menghilangkan kompetensi mendasar dan spesialisasi teknis. kepuasan klien karena product responsibility dan contact point yang jelas. melibatkan koordinasi tinggi antar fungsi. paling baik diterapkan pada organsisasi besar dengan beberapa produk dan pengambilan keputusan desentralisasi.mempunyai kelemahan yaitu dapat mengeliminasi economic of scale pada departemen fungsional. koordinasi rendah antar product line. daerah dan klien.

Di beberapa perusahaan.Dalam kegiatan operasionalnya. Organisasi matriks merupakan bentuk yang sangat fleksibel yang dapat segera beradaptasi dalam situasi yang berubah-ubah. 21 . organisasi matriks merupakan alat sementara yang diterapkan untuk menyelesaikan sebuah proyek khusus. anggota membutuhkan adanya interpersonal skill dan extensive training. serta adanya tekanan sentralisasi. para pegawai dalam organisasi matriks tersebut memiliki dua atasan yaitu manajer departemen fungsional atau manajer lini dan manajer proyek atau manajer produk mereka. Struktur matriks pun menciptakan dua komando. Struktur matriks sangat bergantung pada wewenang dan komite dan tim. antara lain memiliki keahlian anggota secara maksimal. mengurangi hambatan dalam menghadapi masalah organisasi serta memungkinkan proses belajar organisasi. Sedangkan kelebihannya. antara lain adanya dual authority yang dapat membingungkan. Struktur matriks juga memiliki beberapa kelemahan.

motivasi dan kemauan untuk berpartisipasi. revolusi organisasi yang baru menyapu satu industri demi satu… kuantum perubahan di bidang manufaktur dan komputerdimediasi teknologi komunikasi telah diberikan manajer baru yang radikal pilihan untuk merancang organisasi" menampilkan Organisasi baru" … memuji hirarki. mengorganisir diri unit. beberapa fungsi. Pada tahun 1993. Beyond Hierarchy? Selama beberapa dekade konsultan dan sarjana manajemen telah menyatakan kematian struktur hirarkis dalam perusahaan bisnis. semua organisasi yang kompleks yang terdiri dari beberapa produk. Henry Mintzberg menyebutnya adhocracies. Organisasi-organisasi ini.Namun. Dalam beberapa organisasi. . saling menghormati dan komunikasi efektivitas memungkinkan koordinasi tingkat tinggi dengan sedikit kebutuhan untuk hierarki. Apakah ada alternatif model organisasi? Beberapa bentuk organisasi yang telah diidentifikasi. Adhocracies 22 . Seperti yang saya sebutkan di bagian sebelumnya pada "Hirarki Rethinking. koordinasi spontan dan kolaborasi sekitar pemecahan masalah dan kegiatan sifatnya tidak rutin lainnya. hierarki tetap sebagai bentuk struktur dasar dari hampir semua perusahaan. toleransi yang lebih besar untuk ambiguitas dan batas-batas eksternal. fitur yang fleksibel. kehadiran nilai-nilai bersama. kapasitas untuk perpanjangan. formalitas yang mekanistik telah diganti dengan organik informalitas." ada substansial perubahan dalam cara di mana hierarki perusahaan telah terorganisir. Kecenderungan bagi perusahaan untuk fokus pada sistem koordinasi dan kontrol pada satu dimensi. atau alat kontrol. Lapisan telah dihapus. pengambilan keputusan desentralisasi. . maka memungkinkan yang lain dimensi koordinasi menjadi terutama informal. cukup berbeda dianggap sebagai alternatif bentuk organisasi:  Adhocracies. mekanisme koordinasi mengintegrasikan diri". pemberdayaan karyawan. Masalah di organisasi matriks bahwa ia mencoba yang untuk mengkoordinasikan beberapa dimensi-dalam organisasi kompleks. Namun. dua dari sarjana paling menonjol Amerika mengumumkan: ". otoritas. dan pasar geografis beberapa perlu berkoordinasi dalam setiap dimensi-dimensi ini. meskipun mereka terdiri dari beberapa unsur hirarkis.

dan setiap proyek berjalan melalui urutan kegiatan yang berubah. band jazz. setiap proyek perlu dilakukan oleh tim erat berinteraksi yang bergantung pada pemecahan masalah dan penyesuaian timbal balik serta aturan dan rutinitas. Insentif keuangan. Berbeda dengan "commandand-kontrol "hirarki. manajemen pengetahuan. Penting untuk semua struktur nonhierarkis adalah ketergantungan mereka pada voluntaristik koordinasi melalui penyesuaian bilateral dan multilateral. knowhow-intensif perusahaan untuk mengkonfigurasi ulang hubungan mereka supaya kondusif untuk inovasi. dan kontrol sosial mengambil tempat kontrol hirarkis. eksplorasi. Adhocracies adalah salah satu contoh dari bentuk organisasi didasarkan pada struktur informal dengan pola fleksibel koordinasi. kemampuan yang sangat khusus. Karena setiap proyek berbeda. pengembangan produk baru. kelompok pengembangan produk baru.cenderung ada di antara organisasi di mana keahlian sangat dihargai. Fleksibilitas dan adaptabilitas juga dapat dicapai dalam project based organisasi di sektor umum seperti konstruksi. diferensiasi produk. Semakin. Dalam penelitian organisasi. minyak konsultasi. struktur ini hampir seluruhnya berfokus pada pencapaian koordinasi. Karakteristik Umum dari berbagai Bentuk-bentuk organisasi:  Fokus pada koordinasi daripada kontrol. spesialis masing-masing dihargai karena keahliannya dan ada sedikit pelaksanaan kewenangan. perusahaan memperkenalkan unsur-unsur organisasi tim dan proyek berbasis ke mereka konvensional struktur divisi dan fungsional. dan produk baru yang cepat pembangunan.  Team-based and project-based organizations. 23 . budaya. di sebagian divisionalized korporasi. dan perusahaan konsultan. Sebagai contoh. Dalam industri yang bergerak cepat. manajemen perubahan.  Networks.  Ketergantungan pada koordinasi dengan penyesuaian bersama. dan rekayasa layanan-mana bisnis mengambil bentuk durasi proyek terbatas. dan penelitian diatur dalam proyek dan dilakukan oleh tim. Kapasitas untuk koordinasi melalui saling penyesuaian telah sangat ditingkatkan dengan teknologi informasi.

Jaringan komputer menawarkan analogi lain: perangkat keras menyediakan struktur dan perangkat lunak menyediakan sistem yang membuat jaringan operasional. sistem pernafasan. dan sistem saraf adalah sarana yang tubuh beroperasi. Mendamaikan pola pola kompleks koordinasi dengan tingkat fleksibilitas yang tinggi dan responsif sulit jika pekerjaan desain dan struktur organisasi yang kaku didefinisikan. Sistem Informasi Informasi adalah dasar operasi dari semua sistem manajemen. Komputer telah memiliki sama-sama dramatis dampak selama setengah abad terakhir. Sistem manajemen menyediakan mekanisme komunikasi. dan sistem manajemen sumber daya manusia. dan informasi jaringan. Komunikasi teknologi telepon dan telegraf-sangat penting bagi perusahaan untuk rentang beberapa lokasi. mengatur. Hirarki administrasi yang didirikan pada arus informasi vertikal: ke atas arus informasi kepada manajer dan aliran ke bawah instruksi. yang telah membuat pemantauan diri. Mereka mengumpulkan. keuangan sistem. Para Kecenderungan desentralisasi dan informalitas dalam organisasi bersandar pada dua kunci aspek ketersediaan informasi meningkat: informasi umpan balik kepada individu pada kinerja pekerjaan. Empat sistem manajemen primer penting: sistem informasi. keputusan keputusan. Para kerangka memberikan rangka. dan berkomunikasi informasi keuangan untuk manajemen puncak memfasilitasi kontrol hirarkis. yang telah 24 . Adhocracies dan organisasi berbasis tim fitur individu beralih organisasi mereka menduduki peran ganda secara bersamaan.  Manajemen Sistem untuk Koordinasi dan Kontrol Hubungan antara sistem manajemen dan struktur organisasi mirip dengan hubungan antara kerangka dan sistem tubuh dalam tubuh manusia. sistem perencanaan strategis. sistem pencernaan. dan kontrol yang memungkinkan perusahaan untuk memecahkan masalah mencapai kedua koordinasi dan kerjasama. Peran Ganda Individu dalam Organisasi. Sistem akuntansi merupakan komponen kunci dari perusahaan sistem informasi.

Strategi perusahaan mungkin hanya ada dalam kepala pendiri dan. sistematis atau tidak. real-time. Sebagai contoh. Untuk sebuah perusahaan multibisnis. mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk pengawas dan pengendali kualitas. dan kunci kompetitif inisiatif-sering diputuskan oleh kepala eksekutif. didokumentasikan atau tidak. proses perencanaan strategis mereka menjadi lebih sistematis dan biasanya mengikuti siklus tahunan. Rencana strategis cenderung 25 . Manajer fungsional dapat memberikan masukan kunci seperti proyeksi keuangan dan analisis pasar. berbasis web. Sistem yang merumuskan strategi yang bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. sistem informasi dan groupware desentralisasi. membuat strategi mungkin tetap dibuat oleh kepala eksekutif. dan berkomitmen untuk target kinerja manajer ambisius. tetapi elemen kunci dari strategi-tujuan.memungkinkan individu untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka secara sukarela tanpa pengawasan hirarkis. proses strategi menyatukan pengetahuan dari berbagai bagian perusahaan. perkembangan bisnis baru. organisasi berubah 'kapasitas untuk koordinasi Sistem Perencanaan Strategis Perusahaan kecil dapat beroperasi dengan sukses tanpa strategi eksplisit. investasi modal. intranet perusahaan. Selama dekade terakhir. strategi mungkin tidak akan pernah diartikulasikan. Apakah formal atau informal. Kebanyakan perusahaan besar memiliki perencanaan (biasanya tahunan) biasa strategis proses. Bahkan setelah wirausaha telah tumbuh menjadi perusahaan besar. strategi proses formulasi adalah wahana penting untuk mencapai koordinasi dalam perusahaan. Seperti dibahas dalam Bab 1. elemen sentral dari kualitas total manajemen telah pengakuan bahwa secara teratur. Sebagai perusahaan yang matang. menjamin konsistensi antara keputusan yang dibuat pada tingkat yang berbeda dan di berbagai bagian dari perusahaan. umpan balik kinerja untuk karyawan memungkinkan mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk pengendalian kualitas. kecuali si pemilik perlu menulis rencana bisnis untuk menarik investor. proses perencanaan strategis menciptakan bisnis rencana untuk divisi masing-masing yang kemudian diintegrasikan ke dalam rencana perusahaan.

pengurangan biaya. dan dasar di mana perusahaan akan membangun dan memperluas keunggulan kompetitif. return on capital employed. dividen untuk pemegang saham) dan tujuan strategis (seperti pangsa pasar. penetrasi pasar luar negeri dan pengembangan bisnis baru)   Satu set asumsi atau perkiraan tentang perkembangan kunci dalam lingkungan eksternal yang harus direspon oleh perusahaan. Setelah diskusi antara tingkat korporasi dan usaha perorangan.selama tiga sampai lima tahun dan menggabungkan inisiatif top-down (indikasi ekspektasi kinerja dan identifikasi inisiatif strategis kunci) dan bottom-up rencana bisnis (diusulkan strategi dan perkiraan keuangan untuk divisi individu dan unit bisnis). laba operasi. bisnis rencana diubah dan disepakati dan terintegrasi ke dalam rencana perusahaan secara keseluruhan yang disampaikan kepada dan disetujui oleh dewan direksi. Rencana strategis yang dihasilkan biasanya terdiri dari unsur-unsur berikut:  Sebuah pernyataan tujuan perusahaan berusaha untuk mencapai lebih dari perencanaan berkaitan dengan target keuangan (misalnya. 26 . Sebuah pernyataan kualitatif dari bagaimana bentuk bisnis akan berubah di kaitannya dengan penekanan geografis dan segmen. produk baru. target untuk pendapatan pertumbuhan.

 Perusahaan mengakui ketidakmungkinan peramalan masa depan dan berdasarkan strategi mereka kurang pada perkiraan menengah dan jangka panjang ekonomi dan pasar masa depan dan lebih pada isu-isu yang lebih umum dari arah strategis (dalam bentuk visi. proses menjadi semakin informal dan menekankan kurang pada dokumen tertulis. menggunakan analisis skenario). Satu set proyeksi keuangan. di mana senior yang manajemen yang digunakan mekanisme perencanaan strategis sebagai sarana mengendalikan keputusan dan penyebaran sumber daya oleh divisi dan businessunits dan departemen.  Perencanaan strategis bergeser dari perspektif kontrol. Perencanaan Keuangan dan Sistem Pengendalian Arus keuangan membentuk darah kehidupan perusahaan. di mana proses strategi menekankan dialog yang melibatkan berbagi pengetahuan dan membangun konsensus. di antara jurusan perminyakan terbesar dunia. ke arah yang lebih perspektif koordinasi. Sebagai contoh. Akibatnya. terutama pada tujuan keuangan seperti profitabilitas dan kembali pemegang saham. perubahan utama telah sebagai berikut:  Rencana strategis telah menjadi kurang peduli dengan tindakan yang spesifik dan menjadi lebih banyak terfokus pada target kinerja.  Peran menurun untuk staf perencanaan strategis sebagai tanggung jawab strategis keputusan dan proses pembuatan strategi menjadi senior yang terletak di antara manager. misi. Jika arus 27 . termasuk anggaran belanja modal dan garis anggaran operasional. Perencanaan cakrawala juga disingkat (2-5 tahun adalah periode perencanaan khas). Pendapatan dari pelanggan menyediakan dana untuk membayar pemasok dan karyawan.  Langkah-langkah tindakan spesifik berkenaan dengan keputusan dan proyekproyek. Meningkatkan turbulensi dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan perencanaan strategis proses untuk menjadi kurang formal dan lebih fleksibel. dan tujuan strategis) dan alternatif pandangan masa depan (misalnya.

disetujui. strategis rencana membangun anggaran belanja modal tahunan untuk periode perencanaan baik untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisi individu. jika diterima. Sejauh mana mengembalikan proyek sensitif terhadap ketidakpastian lingkungan kunci juga diperkirakan. biasanya didasarkan pada perkiraan arus kas didiskontokan pada yang relevan biaya modal (disesuaikan dengan risiko proyek). Anggaran Pengeluaran modal. di bagian target keuangan yang dibutuhkan kinerja dalam hal pendapatan dan keuntungan. perusahaan menjadi bangkrut. Anggaran sebagian merupakan perkiraan pendapatan dan pengeluaran untuk masa depan. Anggaran ditetapkan melalui proses baik top-down dan bottom-up. Anggaran operasi adalah proforma laba dan rugi pernyataan untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisi individu dan unit bisnis untuk tahun mendatang. Perusahaan memiliki proses standar untuk mengevaluasi dan menyetujui proyek. Setiap bisnis biasanya mempersiapkan operasi suatu anggaran untuk tahun berikutnya yang kemudian didiskusikan dengan manajemen puncak komite dan. Pada akhir 28 . Hal ini biasanya dibagi menjadi empat bulan untuk memungkinkan terus-menerus pemantauan dan identifikasi awal varians. Permintaan untuk pendanaan disiapkan sesuai dengan standar metodologi. Anggaran Operasi. baik untuk perusahaan sebagai keseluruhan dan untuk divisi dan departemen. modal pengeluaran yang ditentukan oleh persetujuan dari belanja modal masing-masing proyek.masuk tidak cukup untuk menutupi arus keluar. Mulai dari perencanaan keuangan dan proses anggaran. Hal ini melibatkan pengaturan dan pemantauan perkiraan keuangan dengan berkaitan dengan pendapatan dan pengeluaran selama periode waktu tertentu. sistem keuangan harus dikenadlikan oleh perusahaan. Anggaran operasional merupakan bagian perkiraan dan target bagian. Hal ini diatur dalam konteks sasaran kinerja didirikan oleh rencana strategis. Oleh karena itu. Dua jenis anggaran ditetapkan: pengeluaran anggaran dan anggaran operasional. Dari atas ke bawah. Dari bawah ke atas. dan sebagian serangkaian otorisasi untuk pengeluaran sampai dengan batas anggaran yang ditetapkan.

Berbeda kebanyakan kontrak. Majikan memiliki hak untuk menetapkan karyawan untuk tertentu kategori tugas untuk sejumlah jam per minggu. Untuk mendukung rencana strategis dan keuangan. Kunci untuk mempromosikan kerja sama yang lebih efektif adalah lebih canggih dari ancaman pemecatan. Kontrak kerja memberikan hak kepada majikan untuk menghentikan kontrak untuk memuaskan kinerja oleh karyawan. adalah salah satu lembaga: bagaimana bisa sebuah perusahaan menginduksi karyawan untuk melakukan apa yang diinginkan? Masalahnya diperparah oleh ketidaktepatan kontrak kerja. Akhirnya. Umum masalah. Para kelemahan pengawasan administrasi tersebut. tetapi jumlah pekerjaan yang akan dilakukan dan kualitas pekerjaan yang tidak ditentukan. tetapi mereka pelaksanaan tergantung pada orang. Manajemen sumber daya manusia memiliki tugas mendirikan sebuah insentif sistem yang mendukung pelaksanaan rencana strategis dan target kinerja melalui menyelaraskan tujuan karyawan dan perusahaan.tahun keuangan. atau inspirasi ilahi. rencana strategis dan keuangan datang mempengaruhi cara di mana orang dalam organisasi berperilaku. pertama. pengawasan membebankan biaya. menciptakan insentif dan pemantauan kinerja pada tingkat individu karyawan. manajer divisi dipanggil untuk menjelaskan kinerja selama setahun terakhir. kedua. Insentif yang tersedia bagi perusahaan untuk 29 . mensyaratkan sistem yang supervisor memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk langsung karyawan secara efektif. Perusahaan dapat memastikan kepatuhan karyawan dengan tujuan organisasi menggunakan pengawasan langsung dari jenis yang hierarki administrasi yang dirancang untuk melakukan. dan memastikan bahwa setiap karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. perusahaan membutuhkan sistem untuk menetapkan tujuan. dan ketiga. namun ancaman pemutusan adalah memadai insentif: memaksakan biaya pada majikan dan hanya membutuhkan karyawan untuk melakukan lebih baik daripada seorang karyawan baru. formula. kontrak kerja yang jelas tentang kinerja karyawan harapan. Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi mungkin timbul dari prinsip-prinsip. ada sedikit insentif bagi kinerja lebih dari persyaratan minimum. kita telah dicatat.

Pengaruh pemersatu budaya perusahaan mungkin akan sangat membantu dalam membantu koordinasi melalui saling penyesuaian dalam jumlah besar lintas-fungsional tim jenis yang diperlukan untuk pengembangan produk baru. yang mempengaruhi bagaimana karyawan berpikir dan beretika. Berkaitan membayar untuk kinerja individu sangat cocok untuk tugas-tugas yang dilakukan secara individual. Di perusahaan-perusahaan seperti Starbucks. Hal ini tertanam dalam budaya nasional. perusahaan ada terutama untuk memungkinkan koordinasi yang kompleks antara individu-individu. sosial praktik. dan berpakaian. bahkan di nasional batas. Akibatnya.mempromosikan kerja sama kompensasi dan promosi. di lantai pabrik. Lebih umum. usaha. upacara. ritual. sebuah budaya perusahaan mungkin jauh dari homogen: budaya yang sangat berbeda dapat terlihat di penelitian laboratorium. Hal ini terwujud dalam simbol-simbol. Untuk ini batas. dan menggabungkan unsur-unsur budaya sosial dan profesional. Shell. kita dapat melihat budaya dari organisasi sebagai mekanisme untuk mencapai koordinasi dan kontrol. Namun. Budaya Perusahaan sebagai Mekanisme Kontrol Kita telah mencatat bagaimana nilai-nilai bersama dapat menyelaraskan tujuan yang berbeda pemangku kepentingan dalam organisasi. Budaya perusahaan terdiri dari keyakinan. budaya tidak selalu mengintegrasikan dapat berkontribusi untuk perpecahan. Nintendo. kosa kata. dan dalam departemen akuntansi. jumlah pelanggan mengunjungi) atau untuk output. dan Google. Salah 30 . mendorong kerjasama tersebut memerlukanmenghubungkan membayar untuk tim atau departemen kinerja. Bentuk paling sederhana dari output-link membayar piecework (membayar untuk setiap unit dari dihasilkan output) atau komisi (persentase membayar dari pendapatan yang dihasilkan). budaya perusahaan yang kuat menciptakan rasa identitas di antara karyawan yang memfasilitasi komunikasi dan pembangunan rutinitas organisasi. ketepatan waktu. nilai dan norma-norma perilaku perusahaan. Budaya dapat memainkan peran penting dalam memfasilitasi kerjasama dan koordinasi baik. Kunci untuk merancang sistem kompensasi adalah link membayar baik untuk input yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif kinerja (jam kerja.

Namun. Salomon Brothers (sekarang bagian dari Citigroup) adalah terkenal karena budaya individualistis. tetapi untuk menciptakan mekanisme untuk mengukur dan pelaporan pencapaian target ini. Sebagai perubahan lingkungan eksternal. perencanaan keuangan sehingga menjadi lebih erat terintegrasi dengan strategis perencanaan. Sejauh mana budaya koordinasi membantu perusahaan tergantung pada karakteristik budaya. profesional nilai kecurigaan. untuk masalah isolasi dan ketidakpedulian kebutuhan Integrating Different Control Mechanisms Sepuluh tahun terakhir telah melihat kemajuan substansial dalam mengintegrasikan sistem kontrol yang berbeda. sebuah budaya yang sangat efektif dapat menjadi disfungsional. Budaya butuh waktu lama untuk mengembangkan dan tidak dapat mudah diubah.satu keuntungan dari budaya sebagai mengkoordinasikan perangkat adalah bahwa hal itu memungkinkan fleksibilitas yang besar dalam jenis interaksi dapat mendukung. tetapi tidak sedikit untuk memfasilitasi kerjasama. Aspek utama dari "metrik" Gerakan dalam manajemen adalah kemampuan tidak hanya untuk menetapkan tujuan kuantitatif bagi karyawan individu dan kelompok. kemudian memberikan kontribusi masyarakat. Sebagai strategi telah menjadi lebih fokus pada menciptakan nilai pemegang saham. Para British Broadcasting Corporation memiliki budaya yang kuat yang mencerminkan internal yang politisasi. 31 . Sistem balanced scorecard diuraikan dalam Bab 2 merupakan salah satu pendekatan untuk ini menghubungkan tujuan karyawan untuk perusahaan-lebar tujuan. Kinerja sistem manajemen juga telah berbuat banyak untuk hubungan strategis dan perencanaan keuangan dengan manajemen sumber daya manusia-terutama dalam hal penetapan tujuan dan penilaian kinerja. ini efektif dalam memotivasi drive dan usaha individu. internal kompetitif. tetapi tanpa rasa yang kuat dari pelanggan fokus. yang membuatnya salah satu yang paling dikagumi dan efektif pasukan polisi di Amerika. Kepolisian Los Angeles Departemen budaya profesionalisme dan militerisme. kebudayaan jauh dari menjadi alat manajemen yang fleksibel. internal dan dedikasi kepada masyarakat baik.

32 . sistem teori. dan evolusi organisasi. "yang dapat dipisahkan dari analisis keras dari strategi formulasi. Bab-bab selanjutnya mengembangkan banyak tema lebih lengkap dalam kaitannya dengan daerah-daerah tertentu strategi dan bisnis tertentu konteks. Adanya kemampuan organisasi pada khususnya. ekonomi organisasi. bab ini hanya menyediakan pengenalan singkat untuk beberapa isu kunci dalam desain organisasi. Tidak hanya strategi pelaksanaan terpisahkan dari perumusan strategi. Meskipun pentingnya masalah ini.Ringkasan Struktur internal dan sistem perusahaan tidak hanya masalah "strategi implementasi. psikologi. Sementara perusahaan bisnis terus bereksperimen dengan bentuk-bentuk organisasi baru. Namun demikian. ekologi populasi. Teori organisasi adalah bidang yang sangat kaya yang masih memiliki integrasi yang memadai yang Komponen disiplin: sosiologi. tapi masalah struktur dan sistem adalah pusat untuk isu-isu mendasar keunggulan kompetitif dan pilihan strategi. akademisi bisnis kita sekolah masih berjuang untuk mengartikulasikan prinsip-prinsip umum desain organisasi. kemajuan kita dibatasi oleh kelemahan teori di daerah ini.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful