BAB 7 STRUKTUR ORGANISASI DAN SISTEM MANAJEMEN: PRINSIP-PRINSIP IMPLEMENTASI STRATEGI

Pendahuluan dan Tujuan "Strategi besar, implementasi yang buruk," adalah julukan yang telah diterapkan

untuk kegagalan organisasi dari Philip II dari Spanyol yang berusaha invasi dari Inggris dengan Armadanya di tahun 1588 untuk hasil dari merger di tahun 2006 antara Alcatel dan Lucent yang menciptakan "pemimpin global baru dalam peralatan telekomunikasi". Gagasan mengenai perumusan strategi dapat dipisahkan dari pelaksanaannya menjadi dilembagakan oleh teks manajemen strategis yang banyak memberikan bagian terpisah untuk perumusan strategi dan implementasi strategi. Divisi yang memisahkan antara formulasi dan implementasi adalah fiksi. Pada tingkat yang paling jelas, merumuskan strategi tanpa mempertimbangkan kondisi di bawah yang akan dilaksanakan akan menghasilkan strategi yang dirancang menjadi buruk. Sebuah kesalahan mendasar dalam sistem perencanaan perusahaan 25 tahun lalu itu memisahkan formulasi strategi tugas eksekutif perusahaan dan perencanaan strategisnya dari pelaksanaan oleh kepala divisi dan manajer menengah. Desain struktur organisasi dan manajemen membentuk komponen kunci dari strategi implementasi. Oleh karena itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai proses yang berurutan diringkas dalam pepatah struktur mengikuti strategi". Namun, guru manajemen Tom Peters berpendapat sebaliknya: jika kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan jika kemampuan adalah produk dari struktur organisasi, maka strategi akan mengikuti sturuktur. Kuncinya, bagaimanapun adalah bukan apakah strategi atau struktur diutamakan tetapi pengakuan bahwa keduanya erat yang saling ketergantungan. Untuk Pizza Domino dengan jaringan global dari 8000 outlet waralaba, atau Amway dengan piramida atas berbasis komisi, distributor independen, struktur adalah strategi. Setelah menetapkan bahwa cara di mana perusahaan mengorganisasi dirinya sendiri adalah dasar strategi dan kinerja, tujuan dari bab ini adalah untuk

memperkenalkan konsep-konsep kunci yang diperlukan untuk memahami dan merancang struktur perusahaan dan sistem ide. Tujuan pembahasan dalam bab ini adalah untuk memperkenalkan beberapa prinsip dasar desain organisasi dan menerapkannya pada aspek kunci dari struktur perusahaan. Prinsip-prinsip yang diuraikan di sini akan dikembangkan lebih lanjut di bab berikutnya ketika kita mempertimbangkan strategi tertentu dalam konteks bisnis. Pada saat Anda telah menyelesaikan bab ini Anda akan dapat: mengakui inovasi organisasional yang telah membentuk evolusi

dari perusahaan modern; memahami prinsip-prinsip dasar yang menentukan karakteristik struktural organisasi manusia yang kompleks; menerapkan prinsip-prinsip desain organisasi untuk merekomendasikan jenis struktur organisasi sesuai dengan tugas tertentu dan usaha tertentu

lingkungan; memahami peran sistem informasi, perencanaan strategis, kontrol keuangan, dan manajemen perusahaan; menghargai kekuatan-kekuatan yang menyebabkan perusahaan untuk mencari struktur organisasi yang baru dan sistem manajemen. sumber daya manusia dalam koordinasi dan kontrol

Evolusi Perusahaan Perusahaan dan Pasar Buku ini berkaitan dengan strategi dari organisasi bisnis, entitas yang saya

telah disebutkan sebelumnya, kurang lebih sinonim, seperti firms, companies or enterprises. Perusahaan adalah fitur dominan dari ekonomi kapitalis. Dalam prakteknya perusahaan (firms) dan pasar (markets) adalah lembaga kembar yang mengatur kegiatan ekonomi kapitalis. Perbedaannya adalah pasar diselenggarakan oleh tangan tak terlihat (invisible hand) dari mekanisme harga. Sedangkan perusahaan

diselenggarakan oleh visible hand dari manajemen. Pada awal kesembilan belas sebagian besar produksi di Inggris yang ekonomi industri maju dari waktu ke waktu dilakukan oleh keluarga. Di Amerika Serikat

organisasi bisnis terbesar dalam hal jumlah karyawan dipertengahan abad kesembilan belas adalah bisnis perkebunan milik keluarga. Perusahaan-perusahaan bisnis modern adalah salah satu inovasi terbesar masyarakat modern. Kemunculannya adalah hasil dari dua perkembangan: hukum dan organisasi.

Legal Development Hukum pembangunan korporasi adalah sebuah organisasi yang memiliki properti identitas yang berbadan hukum, yang bisa menuntut dan dituntut. Identitas hukum adalah penting untuk operasi dari sebuah bisnis perusahaan yang melibatkan lebih dari beberapa orang. Korporasi adalah awalnya dibuat oleh dekrit kerajaan tindakan hukum. Beberapa perusahaan bisnis yang pertama adalah perusahaan kolonial perusahaanBritish East India Company (1600), Dutch East India Company (1602), Virginia Company of London (1606) dan Hudson Bay Company (1670) yang diberi hak monopoli atas pengembangan dan perdagangan dengan koloni tertentu. Karena perusahaan secara hukum berbeda dari pemiliknya, ini berarti bahwa mereka bisa memiliki banyak pemilik (pemegang saham) dan kepemilikan dapat ditransfer. Britains Joint Stock Companies Act pada tahun 1844 merupakan perusahaan yang boleh didirikan tanpa membutuhkan sebuah dekrit kerajaan atau tindakan parlemen. Kewajiban undang-undang yang terbatas pada tahun 1844 menetapkan bahwa pemegang saham perusahaan tidak bertanggung jawab atas utang perusahaan di luar modal yang mereka miliki dan membuka potensi untuk skala besar untuk pembiayaannya.

Perkembangan Organisasi Kebanyakan ide-ide tentang cara mengatur perusahaan besar berasal dari struktur organisasi tentara. Sebelum perkembangan pendidikan bisnis militer berperan sebagai pelatihan untuk pemimpin bisnis yang berarti bahwa sebagian besar prinsip manajemen berasal dari militer.

Munculnya perusahaan modern terjadi di Amerika Serikat yang kita sebut Revolusi Industri kedua. Sejarahwan Bisnis Alfred Chandler mengidentifikasi perusahaan modern sebagai hasil dari dua critical organizational transformations.

Struktur Organisasi Lini dan Staf Sampai pertengahan abad kesembilan belas, perusahaan yang terletak di suatu tempat dengan keterbatasan sarana transportasi dan komunikasi ditempatkan pada pasar yang bisa dicapai dengan beroperasi dibeberapa lokasi. Kereta api dan telegraf mengubah itu semua. Di AS, perusahaan kereta api adalah yang pertama menciptakan unit operasi terpisah secara geografis yang dikelola oleh administrasi kantor pusat. Struktur organisasi lini dan staf di mana karyawan dibagi dan dialokasikan untuk tugastugas operasional dalam unit operasi (baris) dan administrator dan orang yang ahli yang berada di kantor pusat (staf). Pada akhir abad kesembilan belas, struktur sederhana garis dan staf telah berkembang menjadi lebih kompleks struktur fungsional seperti perusahaan Dupont, Sears Roebuck & Co dan Shell yang dikelola sejumlah unit operasi yang terpisah dengan departemen fungsional besar seperti unit penjualan, keuangan, R & D, urusan hukum dan kegiatan khusus lainnya. Bentuk organisasi lainnya untuk perusahaan bisnis besar adalah perusahaan induk seperti Standard Oil (of the U.S.), Mitsui (of Japan), and the British South Africa Company di mana keuangan perusahaan yang dibuat oleh serangkaian akuisisi di mana perusahaan induk membeli dan mengendalikan saham di sejumlah anak perusahaan. Struktur manajemen dari perusahaan-perusahaan holding adalah primitif: di mana perusahaan induk menunjuk dewan direksi anak perusahaannya dan menerima dividen, tetapi jika tidak ada integrasi sedikit atau kontrol manajerial secara keseluruhan.

The Multidivisional Corporation Critical transformation yang kedua adalah munculnya semenjak tahun 1920 dari perusahaan divisi yang dari waktu ke waktu diganti menjadi sentralisasi, struktur

fungsional yang dicirikan dengan banyak perusahan-perusahaan melakukan merger di awal abad ke 20. Para pionirnya seperti DuPont dan General Motor. Di DuPont, bertambahnya ukuran dan jangkauan produk yang luas mengakibatkan struktur fungsional dan manajemen puncak mempunyai kelebihan beban: operasi perusahaan menjadi terlalu rumit dan masalah koordinasi, penilaian dan membuat kebijakan menjadi terlalu rumit untuk sejumlah kecil atasan baik untuk menangani masalah jangka panjangnya, yaitu entrepreneurial dan jangka pendeknya untuk aktivitas administrasi operasinya. Solusi yang dirancang oleh Pierre Du Pont adalah untuk mendesentralisasikan: sepuluh divisi produk yang diciptakan, masing-masing dengan penjualan sendiri, R & D, dan kegiatan penunjang. Para perusahaan kantor pusat dipimpin oleh Komite Eksekutif mengambil tanggung jawab untuk koordinasi, strategi, dan alokasi sumber daya.

Struktur baru (ditunjukkan dalam Gambar 7.1) pembagian terhadap pengambilan keputusan dan tanggung jawab antara kepala divisi eksekutif yang bertanggung jawab untuk operasi divisi mereka dan kinerjanya dan presiden yang memimpin kantor umum dan bertanggung jawab untuk pengembangan dan kontrol perusahaan.

Perubahan Organisasi Semenjak tahun 1950 Perubahan organisasi sejak tahun 1950 munculnya perusahaan (yang terdaftar di pasar saham) dan perusahaan divisional adalah sebagai bentuk organisasi dominan dalam skala besar bisnis Amerika dan diikuti oleh difusi internasional. Difusi ini dipercepat, pertama oleh keberhasilan perusahaan multinasional Amerika di luar negeri dan kedua, oleh perkembangan politik internasional termasuk pendudukan AS di Jepang setelah Perang Dunia kedua, runtuhnya Uni Soviet dan transisi China ke kapitalisme. Pada saat yang sama, bentuk-bentuk organisasi bisnis perusahaan terus berkembang. Jika perusahaan divisional mewakili terobosan yang mendasar dalam masalah bagaimana mencapai koordinasi secara keseluruhan dengan fleksibilitas dan cepat tanggap, perkembangan selanjutnya telah membahas masalah yang sama sebagai perusahaan yang telah didiversifikasi, diperluas dan dikembangkan ke skala internasional, sehingga tantangan koordinasi mereka telah meningkat. Sebagai tanggapan, mereka telah mengembangkan organisasi matrik, di mana hierarki yang terpisah mengkoordinasikan unit organisasi berdasarkan produk, fungsi dan wilayah geografis. Meningkatnya kebutuhan untuk fleksibilitas dan respon terhadap lingkungan telah menghasilkan delayering dari hirarki, pergeseran dari staf kantor pusat fungsional ke dalam bentuk aliansi dan kemitraan outsourcing. Dalam struktur ini kemajuan telah dibuat dalam merancang sistem di mana perusahaan dikelola. Ini termasuk operasional dan penganggaran belanja modal, perencanaan strategis, sistem kinerja manajemen, informasi dan sistem manajemen pengetahuan. Meskipun adanya beberapa kecenderungan umum dalam cara di mana bisnis perusahaan mengatur diri mereka sendiri, tantangan kritis bagi perusahaan untuk merancang struktur dan sistem yang sesuai dengan keadaan tertentu dari bisnis

mereka sendiri. Dengan cara yang sama bahwa manajemen strategis adalah sebuah pencarian untuk solusi yang unik untuk pencocokan sumber daya internal dan kemampuan untuk peluang bisnis eksternal, sehingga desain organisasi adalah tentang memilih struktur, sistem dan gaya manajemen yang paling dapat menerapkan strategi tersebut. Untuk membentuk prinsip-prinsip, pedoman dan kriteria untuk merancang organisasi bisnis kita perlu mempertimbangkan tantangan mendasar dari

pengorganisasian.

Masalah Organisasi: Merekonsiliasi Spesialisasi dengan Koordinasi dan Kerja sama Untuk merancang perusahaan kita harus mengenali apa yang seharusnya

dilakukan. Menurut Henry Mintzberg: Every organized human activity-from making pots to placing a man on the moongives rise two fundamental and opposing requirement: the division of labor into various tasks and the coordination of these tasks to accomplish the activity. The structure of the organization can be defined simply as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks. Jadi menurut Henry Mintzberg mengorganisir setiap aktivitas manusia dari membuat bagian-bagian untuk penempatannya menimbulkan dua persyaratan

mendasar, yaitu pembagian kerja dari berbagai tugas dan koordinasi tugas tersebut untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi merupakan cara di mana tenaga kerja terbagi berdasarkan tugas yang berbeda-beda dan koordinasi antara tugas-tugas tersebut.

Spesialisasi dan Divisi Tenaga Kerja Perusahaan ada karena mereka adalah lembaga yang efisien untuk

mengorganisasi aktivitas ekonomi khususnya produksi barang dan jasa. Sumber dasar untuk efisien dalam produksi adalah melalui spesialisasi pembagian kerja menjadi tugas yang terpisah. Pernyataan klasik pada keuntungan dari spesialisasi Adam Smith adalah deskripsi pin manufaktur:

Seorang laki-laki menarik kawat, yang lain meluruskan itu, sebuah pemotongan ketiga itu, keempat menunjukkan itu, seperlima grinds itu di atas untuk menerima kepala, untuk membuat kepala membutuhkan dua atau tiga operasi yang berbeda, untuk meletakkannya di adalah bisnis aneh, untuk memutihkan pin lain, melainkan bahkan perdagangan dengan sendirinya untuk menempatkan mereka ke dalam papers. Pembuat pin Smith memproduksi sekitar 4800 pin per orang setiap hari. "Tapi jika mereka semuanya dikerjakan secara terpisah dan independen, dan tanpa salah satu dari mereka karena yang telah dididik sebelumnya, mereka pasti tidak bisa membuat masing-masing 20, mungkin tidak satu pin, dalam satu hari. Tapi spesialisasi datang dengan biaya, semakin banyak proses produksi dibagi antara spesialis yang berbeda semakin besar biayanya dan tantangannya lebih kompleks yaitu mengintegrasikan upaya spesialisasi-spesialisasi tersebut. Oleh karena itu, lingkungan yang lebih stabil akan mengoptimalkan pembagian kerja. Semakin suatu proses produksi dibagi antara spesialis yang berbeda, yang lebih kompleks adalah tantangan untuk mengintegrasikan upaya spesialis individu. Semakin stabil dan tidak stabilnya lingkungan eksternal, semakin besar jumlah keputusan yang perlu dibuat dan semakin besar adalah biaya-biaya koordinasinya. Oleh karena itu, lebih stabil adalah lingkungan, semakin besar pembagian optimal tenaga kerja. Hal ini berlaku baik bagi perusahaan dan bagi seluruh masyarakat.

Masalah Kerja sama Upaya mengintegrasikan individu melibatkan dua masalah organisasi, yaitu: masalah untuk menyelaraskan kepentingan individu yang memiliki tujuan berbeda dan masalah koordinasi bagaimana individu memadukan kegiatan yang berbeda. Literatur ekonomi menganalisis masalah yang timbul dari tujuan kerja sama adalah masalah agency. Sebuah hubungan keagenan ada ketika salah satu principal di kontrak dengan pihak lain untuk bertindak atas nama dan untuk kepentingan utama. Masalahnya memastikan bahwa manajer beroperasi untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham dan menyelaraskan kepentingan manajer dengan para pemegang saham. Masalah insentif mengakibatkan manajer untuk memanipulasi laba yang dilaporkan daripada bekerja untuk kepentingan jangka panjang.

Struktur organisasi dapat menciptakan masalah sendiri di mana masing-masing departemen organisasi membuat tujuan-tujuan berbeda yang tidak sejajar satu sama lain. Misalnya konflik klasik antara fungsi yang berbeda misalnya bagian penjualan berkeinginan untuk outputnya, R&D menyenangkan pelanggan, produksi memperkenalkan produk baru ingin memaksimalkan sementara keuangan

ingin

mengkhawatirkan tentang laba dan kerugian. Beberapa mekanisme untuk mencapai keselarasan tujuan dalam organisasi: Mekanisme kontrol, biasanya beroperasi melalui pengawasan hirarki, manajer mengawasi perilaku dan kinerja bawahan. Kontrol ini dapat ditegakkan melalui insentif positif yaitu kesempatan untuk promosi dan insentif negatif seperti pemberhentian dan penurunan pangkat. Insentif keuangan, insentif keuangan memiliki manfaat utama yaitu mereka yang berkinerja tinggi imbalannya berhubungan langsung dengan output yang dihasilkannya. Dan menghemat biaya untuk pemetaan dan pengawasan karyawan. Insentif ini akan sulit diberikan dimana karyawan bekerja dalam tim jadi kinerjanya sulit diukur. Shared value, beberapa organisasi mampu mencapai kerja sama yang tinggi dan meminimalkan konflik tanpa mekanisme kontrol yang luas/insentif kinerja yang terkait. Klub amal dan organisasi sukarela biasanya menampilkan sebuah kesamaan tujuan dan nilai antar anggota. Adanya kesamaan nilai tampaknya menjadi pengaruh utama pada kesuksesan. Peran nilai-nilai bersama dan norma perilaku antara organisasi merupaan kekuatan tindakan menyelaraskan individu dengan strategi perusahaan. Keuntungannya adalah murah, menghemat biaya pemantauan dan insentif kerja dan keuntungan kedua adalah fleksibilitas sehingga individu bisa menggunakan inisiatif mereka dan kreativitas mereka ke dalam pekerjaan mereka.

Masalah Koordinasi Keinginan untuk bekerja sama adalah tidak cukup untuk memastikan bahwa anggota organisasi mengintegrasikan upaya mereka pada suatu tujuan umum kecuali individu dapat menemukan cara-cara mengkoordinasikan upaya mereka.

Beberapa mekanisme koordinasi yang dapat ditemukan di semua perusahaan yaitu: Aturan dan arahan, sebuah fitur dasar perusahaan adalah adanya kontrak kerja di mana individu setuju untuk melakukan berbagai tugas seperti yang dipersyaratkan oleh majikan mereka. Hal ini memungkinkan manajer untuk melakukan kewenangan melalui peraturan umum. Rutinitas, di mana kegiatan dilakukan berulang-ulang. Koordinasi berdasarkan penyesuaian bersama dan aturan dalam organisasi. Pengaturan yang sama, bentuk yang paling sederhana koordinasi melibatkan penyesuaian individu yang etrlibat dalam tugas-tugas terkait. Contohnya dalam sepak bola dan tenis ganda masin-masing pemain berkoordinasi dengan anggota tim tanpa ada otoritas apapun di antara mereka. Peran relatif dari perangkat koordinasi yang berbeda tergantung pada jenis kegiatan yang dilakukan dan intensitas kolaborasi yang diperlukan. Aturan cenderung bekerja dengan baik untuk kegiatan di mana hasil standar yang diperlukan dan kemampuan pengambilan keputusan dari operator yang terlibat mungkin terbatas. Rutinitas membentuk dasar untuk koordinasi dalam kegiatan yang paling dekat di mana saling ketergantungan antara individu, apakah tugas pokok produksi (memasok pelanggan di Starbucks) atau aktivitas yang lebih kompleks (melakukan operasi bypass jantung atau menerapkan integrasi sistem proyek untuk sebuah perusahaan multinasional).

Hirarki dalam Desain Organisasi Hirarki adalah fitur dasar dari struktur organisasi dan merupakan sarana utama

perusahaan untuk mencapai spesialisasi, koordinasi dan kerja sama. Struktur hierarkis sangat penting untuk efisiensi dan fleksibilitas dalam perusahaan.

Hierarki sebagai Koordinasi Hirarki adalah fitur, tidak hanya organisasi manusia, tetapi semua sistem kompleks:

10

Tubuh manusia yang merupakan hirarki sel, organ dan subsistem seperti sistem pernapasan, sistem saraf, sistem pencernaan dan sebagainya. Sistem fisika terdiri di tingkat makro dari planet, bintang, dan

galaksi dan di tingkat mikro partikel subatomik, atom dan molekul. Sistem Sosial terdiri dari individu, keluarga, masyarakat, dan bangsa. Sebuah buku terdiri dari huruf, kata, kalimat, paragraf,dan bab.

Keuntungan utama struktur Hirarki: Penghematan pada Koordinasi. Seperti yang kita ketahui, keuntungan dari spesialisasi datang pada biaya koordinasi. Misalkan ada lima programmer merancang sebuah software komputer. Jika mereka terstruktur sebagai selforganized team di mana koordinasi adalah penyesuaian bersama Gambar (a), sepuluh interaksi bilateral harus dikelola. Alternatifnya programmer dipilih satu programmer yang mempunyai pengaruh besar sebagai supervisor. Dalam hirarki sederhana (Gambar b), hanya ada empat hubungan yang akan dikelola. Tentu saja, ini mengatakan apa-apa tentang kualitas koordinasi: jika programmer, pekerjaan yang sangat saling tergantung, hubungan hirarkis mungkin tidak memungkinkan untuk kolaborasi yang kaya di antara anggota tim.

Namun, unit individu bahkan jika diatur sebagai tim, hirarki masih bisa menjadi struktur yang efektif untuk menghubungkan tim dalam struktur modular. Dengan melanggar sebuah sistem yang kompleks menjadi bagian-bagian, kemudian dapat berkomunikasi satu sama lain melalui standar antar muka.

11

Adaptabilty. Hirarkis, sistem modular dapat berkembang lebih cepat daripada sistem kesatuan yang tidak dipartisi menjadi subsistem. Adaptasi memerlukan beberapa derajat decomposability: kemampuan masing-masing komponen

subsistem untuk beroperasi dengan beberapa subsistem yang lain. Perusahaan multidivisional adalah struktur modular. Di Procter & Gamble, keputusan tentang pengembangan shampo baru dapat dibuat oleh Divisi Perawatan rambut global tanpa melibatkan Perawatan Fabric Global, Perawatan Kesehatan Global atau Duracell divisi. Sebuah struktur divisi juga membuat lebih mudah untuk P&G untuk menambahkan bisnis baru (Gillette; Wella) dan untuk melakukan divestasi mereka (Kopi Folgers; produk kertas). Manfaat struktur hirarkis dalam penghematan efisiensi dalam komunikasi dan memungkinkan fleksibilitas desentralisasi yang jelas dalam restrukturisasi Nelson Mandela dari ANC (lihat Kapsul Strategi 7.1). Tapi bagaimana dengan peran hirarki sebagai kendaraan untuk top-down kontrol melalui birokrasi?

Hirarki sebagai Kontrol: Birokrasi Hirarki merupakan solusi efisien untuk masalah koordinasi dalam mengorganisir tugas-tugas kompleks. Hirarki yang terbaik adalah di mana kemampuan mereka untuk menyelesaikan masalah kerja sama dalam organisasi melalui pembebanan top down control. Gagasan hirarki sebagai mekanisme administrasi melalui kekuasaan terpusat dapat ditelusuri kembali ke sistem pemerintahan Qin dinasti Cina sekitar 220 SM. Untuk Max Weber, "ayah dari teori organisasi" hirarki adalah fitur utama dari sistem birokrasi yang terlibat: "setiap kantor yang lebih rendah di bawah kendali dan pengawasan yang lebih tinggi", sebuah "sistematis pembagian kerja"; formalisasi secara tertulis "tindakan administratif, keputusan, dan aturan", dan bekerja diatur oleh aturan standar dan prosedur operasi, di mana kewenangan berdasarkan "keyakinan akan legalitas aturan berlaku dan hak mereka tinggi untuk kewenangan sesuai aturan seperti perintah masalah.

12

Pendekatan Kontijensi untuk Desain Organisasi Faktor-faktor kontigensi menyebabkan fungsi dalam perusahaan untuk menjadi terorganisir. Standar kegiatan seperti penggajian, keuangan, perpajakan, dukungan pelanggan dan kegiatan pembelian cenderng beroperasi dengan baik ketika terorganisir bersama prinsip-prinsi birokrasi. tiga faktor kontingensi yang perlu dipertimbangkan: relasi pemimpin-bawahan (leader-member relation), struktur pekerjaan (task-structure) dan peran kekuasaan (power position).

Tabel 7.1 perbedaan karakteristik utama dari dua bentuk organisasi. Temuan ini memicu pendekatan desain ide untuk organisasi dari struktur yang optimal suatu perusahaan dan sistem bergantung pada strategi itu dikejar, teknologi yang digunakan dan lingkungan itu dihuni. Meskipun Google dan McDonald adalah ukuran yang sama dalam hal pendapatan, struktur dan sistem sangat berbeda. McDonald sangat terbirokratisasi: tingginya tingkat pekerjaan spesialisasi, sistem formal, penekanan kuat pada aturan dan prosedur. Google freewheeling informalitas dengan spesialisasi pekerjaan penekanan rendah, pada horisontal komunikasi dan penekanan prinsip atas aturan mencerminkan penekanannya pada inovasi, pertumbuhan yang cepat, dan lingkungan bisnis yang cepat berubah tersebut. Faktor-faktor kontingensi juga menyebabkan fungsi dalam perusahaan untuk diatur berbeda. Standar kegiatan seperti penggajian, perbendaharaan, perpajakan, dukungan pelanggan dan aktivitas pembelian cenderung beroperasi dengan baik ketika

13

diselenggarakan sepanjang prinsip-prinsip birokrasi, penelitian, pengembangan produk baru, pemasaran, dan perencanaan strategis memerlukan mode organisasi lebih organik.

Rethinking Hirarki Meningkatnya turbulensi lingkungan bisnis dari waktu ke waktu telah menciptakan kesulitan untuk perusahaan besar berjalan di jalur birokrasi. Sejak pertengahan 1980an hampir semua perusahaan besar telah melakukan upaya keras untuk

merestrukturisasi ulang dalam rangka mencapai fleksibilitas yang lebih besar dan responsif. Raksasa perusahaan seperti BP dan General Electric ingin mempertahankan struktur multidivisional dasar mereka, tetapi pengambilan keputusan desentralisasi, mereka mengurangi lapisan hirarki, staf markas menyusut, menekankan komunikasi horisontal bukan komunikasi vertikal, dan mengalihkan penekanan kontrol dari pengawasan untuk akuntabilitas. Tren menuju desentralisasi belum satu cara. Kebutuhan untuk membangun kemampuan yang mengintegrasikan seluruh produk, di seluruh negara dan seluruh teknologi telah mendorong perusahaan besar seperti GE dan BP agar dilakukan banyak aspek dari strategi mereka dan operasi. Siklus sentralisasi dan desentralisasi dapat menjadi sarana oleh perusahaan mana yang mampu menyeimbangkan pertukaran antara integrasi dan cepat tanggap. Mencapai integrasi yang efektif sambil menghindari biaya dan kekakuan terkait dengan koordinasi terpusat yang telah mendorong organisasi untuk mengeksplorasi informal yang pendekatan untuk koordinasi-termasuk banyak fitur koordinasi yang terkait dengan "organik" bentuk organisasi. Di sini, perusahaan telah dibantu oleh perkembangan teknologi informasi dan komunikasi (TIK), yang mempunyai lompatan besar dalam ketersediaan informasi untuk anggota organisasi dan kemudahan yang mereka dapat berkomunikasi dengan satu sama lain telah meningkat jauh di kapasitas untuk penyesuaian timbal balik tanpa perlu bimbingan intensif hirarkis dan kepemimpinan.

14

Menerapkan Prinsip Desain Organisasi Masalah mendasar dari organisasi adalah spesialisasi dengan koordinasi dan

kerja sama. Desain dasar untuk organisasi yang kompleks apakah mereka adalah bisnis swasta, pemerintah, agama atau politik. Inti dari hirarki adalah unit khusus dikoordinasikan dan dikendalikan oleh superior unit. Pada bagian ini kita akan menangani dua dari pertanyaan-pertanyaan ini: dasar pengelompokkan dan alokasi kekuasaan pengambilan keputusan. Pada bagian berikutnya, kita mengidentifikasi beberapa struktur organisasi khas ditemukan dalam usaha bisnis. Kemudian, dalam bagian berikut kita akan melihat penataan hubungan antara unit-operasi dan desain sistem manajemen.

Mendefinisikan Unit Organisasi Dalam menciptakan struktur hirarkis atas dasar apa individu ditugaskan dalam organisasi suatu perusahaan. Beberapa prinsip dalam pengelompokkan karyawan: Tugas. Unit organisasi dapat diciptakan berdasarkan kesamaan tugas. Biasanya berarti pengelompokan bersama karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama. Produk. Di mana sebuah perusahaan menawarkan beberapa produk, dan ini dapat dijadikan dasar untuk membuat struktur. Contohnya dalam sebuah departemen store pengelompokkannya berdasarkan produknya barang dapur, pakaian, minuman dan makanan ringan. Geografi. Di mana perusahaan melayani beberapa pasar lokal. Unit organisasi bisa ditempatkan disekitar lokasi tersebut. Proses. Proses adalah urutan kegiatan saling terkait. Organisasi dapat dipandang sebagai serangkaian proses: proses pengembangan produk,

proses manufaktur, penjualan dan proses distribusi, dan sebagainya. Sebuah proses mungkin berhubungan erat dengan produk individu, atau proses dapat didominasi oleh satu tugas.

Pengorganisasian di Dasar Intensitas Koordinasi Bagaimana kita memutuskan apakah akan menggunakan tugas, produk, geografi,

atau proses untuk menentukan unit organisasi? Isu mendasar adalah mencapai

15

koordinasi yang diperlukan untuk mengintegrasikan upaya individu yang berbeda. Ini berarti pengelompokkan individu sesuai dengan intensitas kebutuhan koordinasi mereka. Individu-individu yang tugasnya memerlukan koordinasi paling intensif harus bekerja dalam organisasi yang sama unit. Dalam sebuah organisasi yang terpisah secara geografis di mana koordinasi lintas jarak adalah sulit, organisasi harus dibangun di unit lokal. Di mana sebuah organisasi memiliki berbagai produk yang sempit dan tidak perlu dibedakan oleh lokasi, tetapi memiliki spesialisasi fungsional yang kuat, maka pengelompokkan sekitar tugas fungsional adalah tepat. Di mana sebuah perusahaan yang terdiversifikasi lebih banyak produk dan produk ini secara substansial berbeda dalam hal teknologi dan pasar, sangat penting bahwa individu yang bekerja pada produk yang sama harus berinteraksi erat, produk berbasis organisasi adalah struktur yang sesuai. Hampir semua diversifikasi perusahaan-General Electric, 3M, Sony, Siemens, dan Unilever yang diselenggarakan oleh divisi produk. Untuk mengatur intensitas sesuai dengan kebutuhan koordinasi memerlukan pemahaman sifat saling ketergantungan dalam sebuah organisasi. James Thompson membedakan tiga tingkat saling ketergantungan: saling ketergantungan dikumpulkan (The loosest), di mana individu beroperasi secara independen tetapi tergantung pada kinerja satu sama lain; berurutan saling ketergantungan, di mana output dari satu individu adalah masukan dari lainnya, dan saling ketergantungan timbal balik (paling kuat), di mana individu saling tergantung. Thompson berpendapat bahwa desain organisasi yang diperlukan untuk memulai dengan menciptakan unit organisasi di mana saling ketergantungan adalah paling intense. Seiring waktu, kepentingan relatif akan mengubah tingkat ketergantungan. Oleh karena itu, perusahaan perlu untuk mengubah dasar di mana mereka menentukan struktur mereka. Untuk contoh, seperti perdagangan dan komunikasi antar negaranegara telah menjadi lebih mudah dan preferensi konsumen antar negara-negara telah menjadi lebih homogen, perusahaan-perusahaan multinasional telah bergeser dari struktur geografis berbasis divisi produk di seluruh dunia.

16

Faktor lain yang Mempengaruhi dari Definisi Unit Organisasi Persyaratan koordinasi tidak hanya pertimbangan dalam memutuskan bagaimana mengelompokkan karyawan dan kegiatan dalam perusahaan. Berikut ini faktor lain yang mempengaruhi efisiensi pengaturan organisasi: Skala Ekonomis. Mungkin ada keuntungan dalam pengelompokan kegiatan berdasarkan skala ekonomi. Jadi, mungkin diinginkan untuk grup kegiatan

penelitian bersama-sama bahkan jika ada sedikit koordinasi antara berbagai proyek penelitian, hanya untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalam fasilitas khusus dan tenaga teknis. Manfaat Ekonomis. Ini juga mungkin untuk mengeksploitasi efisiensi dari pengelompokan kegiatan yang sama hasil dari pemanfaatan karyawan secara penuh. Pembelajaran. pembangunan Jika khas membangun kemampuan, keunggulan perusahaan kompetitif harus mengharuskan untuk

terstruktur

memaksimalkan pembelajaran. Standardisasi sistem kontrol. Tugas dapat dikelompokkan bersama-sama untukmencapai ekonomi dalam mekanisme kontrol standar.

Alternatif Bentuk Struktural Atas dasar pendekatan alternatif untuk tugas kelompok dan kegiatan kita dapat

mengidentifikasi tiga bentuk organisasi dasar: struktur fungsional, multidivisional struktur dan struktur matriks.

Struktur Fungsional Perusahaan bisnis tunggal cenderung akan diselenggarakan sepanjang garis fungsional. Pengelompokan bersama fungsi tugas fungsional yang sama adalah kondusif mengeksploitasi skala ekonomi, mempromosikan pembelajaran dan

membangun kemampuan, dan menggunakan sistem kontrol standar. Sejak lintas fungsional terintegrasi dengan organisasi puncak, struktur fungsional dimana kontrol yang tinggi terpusat pada CEO dan Top Manajemen.

17

Struktur

fungsional

merupakan

desain organisasi

yang mengelompokkan

karyawan atas dasar adanya kesamaan fungsi dan keahlian, seperti para marketer berada dalam fungsi marketing. Dalam struktur fungsional, pengambilan keputusan adalah sentralisasi karena semua pengambilan keputusan dipusatkan pada top manajemen meskipun level manejemen dibawahnya dapat atau bermaksud membuat suatu keputusan. Struktur fungsional memiliki beberapa kelemahan, antara lain memiliki respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan, tumpang tindih kewenangan, memiliki kelemahan koordinasi antar departemen, tidak menghasilkan inovasi dan memiliki pandangan yang sempit terhadap tujuan perusahaan. Sedangkan

kelebihannya, antara lain mempertimbangkan economies of scale dalam fungsional departemen, meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pada karyawan, mampu mencapai tujuan fungsional dan hanya untuk beberapa produk. Ketika John Scully menjadi CEO dari Apple pada tahun 1984, perusahaan ini menghasilkan produk: Apple II, Apple III, Lisa, dan Macintosh. Meskipun kuat lintas-fungsi koordinasi dalam setiap kelompok produk, adasedikit integrasi di seluruh produk. Setiap produk benar-benar tidak kompatibeldengan yang lain, dan struktur gagal untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalamfungsi. Respon Scully adalah untuk mengatur kembali Apple garis fungsional untukmendapatkan kontrol, mengurangi biaya, dan mencapai strategi produk yang lebih koheren. General Motors, pelopor struktur multidivisional, telah mengadopsi lebih fungsional struktur. Sebagai prioritas strategis telah bergeser dari diferensiasidan segmentasi terhadap efisiensi biaya, telah mempertahankan nama

merek(Cadillac, Chevrolet, Buick) tetapi menggabungkan divisi terpisah menjadi lebih fungsional berdasarkan struktur untuk mengeksploitasi skala ekonomi dan lebih cepat teknis mentransfer lihat Gambar 7.3 dan bandingkan dengan Gambar 7.1).

Struktur Multidivisional Struktur multidivisional muncul selama abad kedua puluh dalam menanggapi masalah koordinasi yang disebabkan oleh diversifikasi. Keuntungan utama dari struktur divisionalized (apakah berbasis produk atau geografis) potensi untuk pengambilan

18

keputusan adalah desentralisasi. Struktur multidivisional adalah contoh klasik dari longgar-digabungkan, modular organisasi di mana strategi tingkat bisnis dan keputusan operasi dapat dibuat di tingkat divisi, sementara kantor pusat perusahaan

berkonsentrasi pada perencanaan perusahaan, penganggaran, dan menyediakan layanan umum. Pusat untuk keuntungan efisiensi perusahaan multidivisional adalah kemampuan untuk menerapkan seperangkat alat manajemen perusahaan untuk berbagai berbeda bisnis.

Dengan struktur ini, divisi atau bagian dapat dikelompokkan berdasarkan pada produk individu, services, grup produk, program atau proyek utama. Struktud divisional mengutamakan fleksibelitas dan perubahan karena setiap unit berukuran kecil dan dapat menyesuaikan dengan kebutuhan lingkungannya, pengambilan keputusan yang desentralisasi karena garis kewenangan berada pada tingkatan bawah dari suatu hirarki kewenangan. Seperti juga struktur organisasi fungsional struktur organisasi ini juga

19

mempunyai kelemahan yaitu dapat mengeliminasi economic of scale pada departemen fungsional, koordinasi rendah antar product line, menghilangkan kompetensi mendasar dan spesialisasi teknis, sulit untuk membuat integrasi dan standarisasi antar product line. Sedangkan kelebihannya antara lain sesuai untuk perubahan yang sangat cepat dalam unstable environment-flexible, kepuasan klien karena product responsibility dan contact point yang jelas, melibatkan koordinasi tinggi antar fungsi, mengizinkan unit untuk mengadaptasi perbedaan dalam produk, daerah dan klien, paling baik diterapkan pada organsisasi besar dengan beberapa produk dan pengambilan keputusan desentralisasi.

Struktur matriks Struktur organisasi matriks merupakan gabungan dari struktur produk (divisional) dan fungsional (horizontal dan vertical) yang diimplementasikan secara simultan. Organisasi matriks adalah suatu desain structural yang menugaskan para spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk bekerja pada suatu proyek atau lebih yang dipimpin oleh seorang manajer.

20

Dalam kegiatan operasionalnya, para pegawai dalam organisasi matriks tersebut memiliki dua atasan yaitu manajer departemen fungsional atau manajer lini dan manajer proyek atau manajer produk mereka. Struktur matriks pun menciptakan dua komando. Di beberapa perusahaan, organisasi matriks merupakan alat sementara yang diterapkan untuk menyelesaikan sebuah proyek khusus. Organisasi matriks merupakan bentuk yang sangat fleksibel yang dapat segera beradaptasi dalam situasi yang berubah-ubah. Struktur matriks sangat bergantung pada wewenang dan komite dan tim. Struktur matriks juga memiliki beberapa kelemahan, antara lain adanya dual authority yang dapat membingungkan, anggota membutuhkan adanya interpersonal skill dan extensive training, serta adanya tekanan sentralisasi. Sedangkan kelebihannya, antara lain memiliki keahlian anggota secara maksimal, mengurangi hambatan dalam menghadapi masalah organisasi serta memungkinkan proses belajar organisasi.

21

Namun, semua organisasi yang kompleks yang terdiri dari beberapa produk, beberapa fungsi, dan pasar geografis beberapa perlu berkoordinasi dalam setiap dimensi-dimensi ini. Masalah di organisasi matriks bahwa ia mencoba yang untuk

mengkoordinasikan

beberapa

dimensi-dalam

organisasi

kompleks.

Kecenderungan bagi perusahaan untuk fokus pada sistem koordinasi dan kontrol pada satu dimensi, maka memungkinkan yang lain dimensi koordinasi menjadi terutama informal.

Beyond Hierarchy? Selama beberapa dekade konsultan dan sarjana manajemen telah menyatakan kematian struktur hirarkis dalam perusahaan bisnis. Pada tahun 1993, dua dari sarjana paling menonjol Amerika mengumumkan: ". . . revolusi organisasi yang baru menyapu satu industri demi satu kuantum perubahan di bidang manufaktur dan komputerdimediasi teknologi komunikasi telah diberikan manajer baru yang radikal pilihan untuk merancang organisasi" menampilkan Organisasi baru" memuji hirarki, pengambilan keputusan desentralisasi, toleransi yang lebih besar untuk ambiguitas dan batas-batas eksternal, pemberdayaan karyawan, kapasitas untuk perpanjangan, mengorganisir diri unit, mekanisme koordinasi mengintegrasikan diri". Seperti yang saya sebutkan di bagian sebelumnya pada "Hirarki Rethinking," ada substansial perubahan dalam cara di mana hierarki perusahaan telah terorganisir. Lapisan telah dihapus; formalitas yang mekanistik telah diganti dengan organik informalitas. Namun, hierarki tetap sebagai bentuk struktur dasar dari hampir semua perusahaan. Apakah ada alternatif model organisasi? Beberapa bentuk organisasi yang telah diidentifikasi, meskipun mereka terdiri dari beberapa unsur hirarkis, cukup berbeda dianggap sebagai alternatif bentuk organisasi: Adhocracies. Dalam beberapa organisasi, kehadiran nilai-nilai bersama, motivasi dan kemauan untuk berpartisipasi, saling menghormati dan komunikasi efektivitas memungkinkan koordinasi tingkat tinggi dengan sedikit kebutuhan untuk hierarki, otoritas, atau alat kontrol. Organisasi-organisasi ini, Henry Mintzberg menyebutnya adhocracies, fitur yang fleksibel, koordinasi spontan dan kolaborasi sekitar pemecahan masalah dan kegiatan sifatnya tidak rutin lainnya. Adhocracies

22

cenderung ada di antara organisasi di mana keahlian sangat dihargai. Dalam penelitian organisasi, kelompok pengembangan produk baru, band jazz, dan perusahaan konsultan, spesialis masing-masing dihargai karena keahliannya dan ada sedikit pelaksanaan kewenangan. Team-based and project-based organizations. Adhocracies adalah salah satu contoh dari bentuk organisasi didasarkan pada struktur informal dengan pola fleksibel koordinasi. Fleksibilitas dan adaptabilitas juga dapat dicapai dalam project based organisasi di sektor umum seperti konstruksi, minyak konsultasi, eksplorasi, dan rekayasa layanan-mana bisnis mengambil bentuk durasi proyek terbatas. Karena setiap proyek berbeda, dan setiap proyek berjalan melalui urutan kegiatan yang berubah, setiap proyek perlu dilakukan oleh tim erat berinteraksi yang bergantung pada pemecahan masalah dan penyesuaian timbal balik serta aturan dan rutinitas. Semakin, perusahaan memperkenalkan unsur-unsur organisasi tim dan proyek berbasis ke mereka konvensional struktur divisi dan fungsional. Sebagai contoh, di sebagian divisionalized korporasi, pengembangan produk baru, manajemen perubahan, manajemen pengetahuan, dan penelitian diatur dalam proyek dan dilakukan oleh tim. Networks. Dalam industri yang bergerak cepat, kemampuan yang sangat khusus, knowhow-intensif perusahaan untuk mengkonfigurasi ulang hubungan mereka supaya kondusif untuk inovasi, diferensiasi produk, dan produk baru yang cepat pembangunan. Karakteristik Umum dari berbagai Bentuk-bentuk organisasi: Fokus pada koordinasi daripada kontrol. Berbeda dengan "commandand-kontrol "hirarki, struktur ini hampir seluruhnya berfokus pada pencapaian koordinasi. Insentif keuangan, budaya, dan kontrol sosial mengambil tempat kontrol hirarkis. Ketergantungan pada koordinasi dengan penyesuaian bersama, Penting untuk semua struktur nonhierarkis adalah ketergantungan mereka pada voluntaristik koordinasi melalui penyesuaian bilateral dan multilateral. Kapasitas untuk koordinasi melalui saling penyesuaian telah sangat ditingkatkan dengan teknologi informasi.

23

Peran Ganda Individu dalam Organisasi, Mendamaikan pola pola kompleks koordinasi dengan tingkat fleksibilitas yang tinggi dan responsif sulit jika pekerjaan desain dan struktur organisasi yang kaku didefinisikan. Adhocracies dan organisasi berbasis tim fitur individu beralih organisasi mereka menduduki peran ganda secara bersamaan.

Manajemen Sistem untuk Koordinasi dan Kontrol Hubungan antara sistem manajemen dan struktur organisasi mirip dengan

hubungan antara kerangka dan sistem tubuh dalam tubuh manusia. Para kerangka memberikan rangka; sistem pernafasan, sistem pencernaan, dan sistem saraf adalah sarana yang tubuh beroperasi. Jaringan komputer menawarkan analogi lain: perangkat keras menyediakan struktur dan perangkat lunak menyediakan sistem yang membuat jaringan operasional. Sistem manajemen menyediakan mekanisme komunikasi, keputusan keputusan, dan kontrol yang memungkinkan perusahaan untuk memecahkan masalah mencapai kedua koordinasi dan kerjasama. Empat sistem manajemen primer penting: sistem informasi, sistem perencanaan strategis, keuangan sistem, dan sistem manajemen sumber daya manusia.

Sistem Informasi Informasi adalah dasar operasi dari semua sistem manajemen. Komunikasi teknologi telepon dan telegraf-sangat penting bagi perusahaan untuk rentang beberapa lokasi. Komputer telah memiliki sama-sama dramatis dampak selama setengah abad terakhir. Sistem akuntansi merupakan komponen kunci dari perusahaan sistem informasi. Mereka mengumpulkan, mengatur, dan berkomunikasi informasi keuangan untuk manajemen puncak memfasilitasi kontrol hirarkis. Hirarki administrasi yang didirikan pada arus informasi vertikal: ke atas arus

informasi kepada manajer dan aliran ke bawah instruksi. Para Kecenderungan desentralisasi dan informalitas dalam organisasi bersandar pada dua kunci aspek ketersediaan informasi meningkat: informasi umpan balik kepada individu pada kinerja pekerjaan, yang telah membuat pemantauan diri, dan informasi jaringan, yang telah

24

memungkinkan individu untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka secara sukarela tanpa pengawasan hirarkis. Sebagai contoh, elemen sentral dari kualitas total manajemen telah pengakuan bahwa secara teratur, real-time, umpan balik kinerja untuk karyawan memungkinkan mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk

pengendalian kualitas, mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk pengawas dan pengendali kualitas. Selama dekade terakhir, intranet perusahaan, berbasis web, sistem informasi dan groupware desentralisasi. organisasi berubah 'kapasitas untuk koordinasi

Sistem Perencanaan Strategis Perusahaan kecil dapat beroperasi dengan sukses tanpa strategi eksplisit. Strategi perusahaan mungkin hanya ada dalam kepala pendiri dan, kecuali si pemilik perlu menulis rencana bisnis untuk menarik investor, strategi mungkin tidak akan pernah diartikulasikan. Kebanyakan perusahaan besar memiliki perencanaan (biasanya tahunan) biasa strategis proses. Untuk sebuah perusahaan multibisnis, proses perencanaan strategis menciptakan bisnis rencana untuk divisi masing-masing yang kemudian diintegrasikan ke dalam rencana perusahaan. Apakah formal atau informal, sistematis atau tidak, didokumentasikan atau tidak, strategi proses formulasi adalah wahana penting untuk mencapai koordinasi dalam perusahaan. Seperti dibahas dalam Bab 1, proses strategi menyatukan pengetahuan dari berbagai bagian perusahaan, menjamin konsistensi antara keputusan yang dibuat pada tingkat yang berbeda dan di berbagai bagian dari perusahaan, dan berkomitmen untuk target kinerja manajer ambisius. Sistem yang merumuskan strategi yang bervariasi dari perusahaan ke

perusahaan. Bahkan setelah wirausaha telah tumbuh menjadi perusahaan besar, membuat strategi mungkin tetap dibuat oleh kepala eksekutif. Manajer fungsional dapat memberikan masukan kunci seperti proyeksi keuangan dan analisis pasar, tetapi elemen kunci dari strategi-tujuan, perkembangan bisnis baru, investasi modal, dan kunci kompetitif inisiatif-sering diputuskan oleh kepala eksekutif. Sebagai perusahaan yang matang, proses perencanaan strategis mereka menjadi lebih sistematis dan biasanya mengikuti siklus tahunan. Rencana strategis cenderung

25

selama tiga sampai lima tahun dan menggabungkan inisiatif top-down (indikasi ekspektasi kinerja dan identifikasi inisiatif strategis kunci) dan bottom-up rencana bisnis (diusulkan strategi dan perkiraan keuangan untuk divisi individu dan unit bisnis). Setelah diskusi antara tingkat korporasi dan usaha perorangan, bisnis rencana diubah dan disepakati dan terintegrasi ke dalam rencana perusahaan secara keseluruhan yang disampaikan kepada dan disetujui oleh dewan direksi. Rencana strategis yang dihasilkan biasanya terdiri dari unsur-unsur berikut: Sebuah pernyataan tujuan perusahaan berusaha untuk mencapai lebih dari perencanaan berkaitan dengan target keuangan (misalnya, target untuk pendapatan pertumbuhan, pengurangan biaya, laba operasi, return on capital

employed, dividen untuk pemegang saham) dan tujuan strategis (seperti pangsa pasar, produk baru, penetrasi pasar luar negeri dan pengembangan bisnis baru)

Satu set asumsi atau perkiraan tentang perkembangan kunci dalam lingkungan eksternal yang harus direspon oleh perusahaan. Sebuah pernyataan kualitatif dari bagaimana bentuk bisnis akan berubah di kaitannya dengan penekanan geografis dan segmen, dan dasar di mana perusahaan akan membangun dan memperluas keunggulan kompetitif.

26

Langkah-langkah tindakan spesifik berkenaan dengan keputusan dan proyekproyek. Satu set proyeksi keuangan, termasuk anggaran belanja modal dan garis anggaran operasional. Meningkatkan turbulensi dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan

perencanaan strategis proses untuk menjadi kurang formal dan lebih fleksibel. Sebagai contoh, di antara jurusan perminyakan terbesar dunia, perubahan utama telah sebagai berikut: Rencana strategis telah menjadi kurang peduli dengan tindakan yang spesifik dan menjadi lebih banyak terfokus pada target kinerja, terutama pada tujuan keuangan seperti profitabilitas dan kembali pemegang saham. Perencanaan cakrawala juga disingkat (2-5 tahun adalah periode perencanaan khas). Perusahaan mengakui ketidakmungkinan peramalan masa depan dan

berdasarkan strategi mereka kurang pada perkiraan menengah dan jangka panjang ekonomi dan pasar masa depan dan lebih pada isu-isu yang lebih umum dari arah strategis (dalam bentuk visi, misi, dan tujuan strategis) dan alternatif pandangan masa depan (misalnya, menggunakan analisis skenario). Perencanaan strategis bergeser dari perspektif kontrol, di mana senior yang manajemen yang digunakan mekanisme perencanaan strategis sebagai sarana mengendalikan keputusan dan penyebaran sumber daya oleh divisi dan businessunits dan departemen, ke arah yang lebih perspektif koordinasi, di mana proses strategi menekankan dialog yang melibatkan berbagi pengetahuan dan membangun konsensus. Akibatnya, proses menjadi semakin informal dan menekankan kurang pada dokumen tertulis. Peran menurun untuk staf perencanaan strategis sebagai tanggung jawab strategis keputusan dan proses pembuatan strategi menjadi senior yang terletak di antara manager.

Perencanaan Keuangan dan Sistem Pengendalian Arus keuangan membentuk darah kehidupan perusahaan. Pendapatan dari pelanggan menyediakan dana untuk membayar pemasok dan karyawan. Jika arus

27

masuk tidak cukup untuk menutupi arus keluar, perusahaan menjadi bangkrut. Oleh karena itu, sistem keuangan harus dikenadlikan oleh perusahaan. Mulai dari perencanaan keuangan dan proses anggaran. Hal ini melibatkan pengaturan dan pemantauan perkiraan keuangan dengan berkaitan dengan pendapatan dan

pengeluaran selama periode waktu tertentu, baik untuk perusahaan sebagai keseluruhan dan untuk divisi dan departemen. Anggaran sebagian merupakan perkiraan pendapatan dan pengeluaran untuk masa depan, di bagian target keuangan yang dibutuhkan kinerja dalam hal pendapatan dan keuntungan, dan sebagian serangkaian otorisasi untuk pengeluaran sampai dengan batas anggaran yang ditetapkan. Dua jenis anggaran ditetapkan: pengeluaran anggaran dan anggaran operasional.

Anggaran Pengeluaran modal. Anggaran ditetapkan melalui proses baik top-down dan bottom-up. Dari atas ke bawah, strategis rencana membangun anggaran belanja modal tahunan untuk periode perencanaan baik untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisi individu. Dari bawah ke atas, modal pengeluaran yang ditentukan oleh persetujuan dari belanja modal masing-masing proyek. Perusahaan memiliki proses standar untuk mengevaluasi dan menyetujui proyek. Permintaan untuk pendanaan disiapkan sesuai dengan standar metodologi, biasanya didasarkan pada perkiraan arus kas didiskontokan pada yang relevan biaya modal (disesuaikan dengan risiko proyek). Sejauh mana mengembalikan proyek sensitif terhadap ketidakpastian lingkungan kunci juga diperkirakan.

Anggaran

Operasi,

Anggaran

operasi

adalah

proforma

laba

dan

rugi

pernyataan untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisi individu dan unit bisnis untuk tahun mendatang. Hal ini biasanya dibagi menjadi empat bulan untuk memungkinkan terus-menerus pemantauan dan identifikasi awal varians. Anggaran operasional merupakan bagian perkiraan dan target bagian. Hal ini diatur dalam konteks sasaran kinerja didirikan oleh rencana strategis. Setiap bisnis biasanya mempersiapkan operasi suatu anggaran untuk tahun berikutnya yang kemudian didiskusikan dengan manajemen puncak komite dan, jika diterima, disetujui. Pada akhir

28

tahun keuangan, manajer divisi dipanggil untuk menjelaskan kinerja selama setahun terakhir.

Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi mungkin timbul dari prinsip-prinsip, formula, atau inspirasi ilahi, tetapi mereka pelaksanaan tergantung pada orang. Akhirnya, rencana strategis dan keuangan datang mempengaruhi cara di mana orang dalam organisasi berperilaku. Untuk mendukung rencana strategis dan keuangan, perusahaan membutuhkan sistem untuk menetapkan tujuan, menciptakan insentif dan pemantauan kinerja pada tingkat individu karyawan. Manajemen sumber daya manusia memiliki tugas mendirikan sebuah insentif sistem yang mendukung pelaksanaan rencana strategis dan target kinerja melalui menyelaraskan tujuan karyawan dan perusahaan, dan memastikan bahwa setiap karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. Umum masalah, kita telah dicatat, adalah salah satu lembaga: bagaimana bisa sebuah perusahaan menginduksi karyawan untuk melakukan apa yang diinginkan? Masalahnya diperparah oleh ketidaktepatan kontrak kerja. Berbeda kebanyakan kontrak, kontrak kerja yang jelas tentang kinerja karyawan harapan. Majikan memiliki hak untuk menetapkan karyawan untuk tertentu kategori tugas untuk sejumlah jam per minggu, tetapi jumlah pekerjaan yang akan dilakukan dan kualitas pekerjaan yang tidak ditentukan. Kontrak kerja memberikan hak kepada majikan untuk menghentikan kontrak untuk memuaskan kinerja oleh karyawan, namun ancaman pemutusan adalah memadai insentif: memaksakan biaya pada majikan dan hanya membutuhkan karyawan untuk melakukan lebih baik daripada seorang karyawan baru. Perusahaan dapat memastikan kepatuhan karyawan dengan tujuan organisasi menggunakan pengawasan langsung dari jenis yang hierarki administrasi yang dirancang untuk melakukan. Para kelemahan pengawasan administrasi tersebut, pertama, ada sedikit insentif bagi kinerja lebih dari persyaratan minimum, kedua, pengawasan membebankan biaya, dan ketiga, mensyaratkan sistem yang supervisor memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk langsung karyawan secara efektif. Kunci untuk mempromosikan kerja sama yang lebih efektif adalah lebih canggih dari ancaman pemecatan. Insentif yang tersedia bagi perusahaan untuk

29

mempromosikan kerja sama kompensasi dan promosi. Kunci untuk merancang sistem kompensasi adalah link membayar baik untuk input yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif kinerja (jam kerja, ketepatan waktu, usaha, jumlah pelanggan mengunjungi) atau untuk output. Bentuk paling sederhana dari output-link membayar piecework (membayar untuk setiap unit dari dihasilkan output) atau komisi (persentase membayar dari pendapatan yang dihasilkan). Berkaitan membayar untuk kinerja individu sangat cocok untuk tugas-tugas yang dilakukan secara individual. Namun, perusahaan ada terutama untuk memungkinkan koordinasi yang kompleks antara individu-individu; mendorong kerjasama tersebut memerlukanmenghubungkan membayar untuk tim atau departemen kinerja.

Budaya Perusahaan sebagai Mekanisme Kontrol Kita telah mencatat bagaimana nilai-nilai bersama dapat menyelaraskan tujuan yang berbeda pemangku kepentingan dalam organisasi. Lebih umum, kita dapat melihat budaya dari organisasi sebagai mekanisme untuk mencapai koordinasi dan kontrol. Budaya perusahaan terdiri dari keyakinan, nilai dan norma-norma perilaku perusahaan, yang mempengaruhi bagaimana karyawan berpikir dan beretika. Hal ini terwujud dalam simbol-simbol, upacara, sosial praktik, ritual, kosa kata, dan berpakaian. Hal ini tertanam dalam budaya nasional, dan menggabungkan unsur-unsur budaya sosial dan profesional. Akibatnya, sebuah budaya perusahaan mungkin jauh dari homogen: budaya yang sangat berbeda dapat terlihat di penelitian laboratorium, di lantai pabrik, dan dalam departemen akuntansi. Untuk ini batas, budaya tidak selalu mengintegrasikan dapat berkontribusi untuk perpecahan. Budaya dapat memainkan peran penting dalam memfasilitasi kerjasama dan koordinasi baik. Di perusahaan-perusahaan seperti Starbucks, Shell, Nintendo, dan Google, budaya perusahaan yang kuat menciptakan rasa identitas di antara karyawan yang memfasilitasi komunikasi dan pembangunan rutinitas organisasi, bahkan di nasional batas. Pengaruh pemersatu budaya perusahaan mungkin akan sangat membantu dalam membantu koordinasi melalui saling penyesuaian dalam jumlah besar lintas-fungsional tim jenis yang diperlukan untuk pengembangan produk baru. Salah

30

satu keuntungan dari budaya sebagai mengkoordinasikan perangkat adalah bahwa hal itu memungkinkan fleksibilitas yang besar dalam jenis interaksi dapat mendukung. Sejauh mana budaya koordinasi membantu perusahaan tergantung pada karakteristik budaya. Salomon Brothers (sekarang bagian dari Citigroup) adalah terkenal karena budaya individualistis, internal kompetitif; ini efektif dalam memotivasi drive dan usaha individu, tetapi tidak sedikit untuk memfasilitasi kerjasama. Para British Broadcasting Corporation memiliki budaya yang kuat yang mencerminkan internal yang politisasi, profesional nilai kecurigaan, internal dan dedikasi kepada masyarakat baik, tetapi tanpa rasa yang kuat dari pelanggan fokus. Namun, kebudayaan jauh dari menjadi alat manajemen yang fleksibel. Budaya butuh waktu lama untuk

mengembangkan dan tidak dapat mudah diubah. Sebagai perubahan lingkungan eksternal, sebuah budaya yang sangat efektif dapat menjadi disfungsional. Kepolisian Los Angeles Departemen budaya profesionalisme dan militerisme, yang membuatnya salah satu yang paling dikagumi dan efektif pasukan polisi di Amerika, kemudian memberikan kontribusi masyarakat. untuk masalah isolasi dan ketidakpedulian kebutuhan

Integrating Different Control Mechanisms Sepuluh tahun terakhir telah melihat kemajuan substansial dalam

mengintegrasikan sistem kontrol yang berbeda. Sebagai strategi telah menjadi lebih fokus pada menciptakan nilai pemegang saham, perencanaan keuangan sehingga menjadi lebih erat terintegrasi dengan strategis perencanaan. Kinerja sistem manajemen juga telah berbuat banyak untuk hubungan strategis dan perencanaan keuangan dengan manajemen sumber daya manusia-terutama dalam hal penetapan tujuan dan penilaian kinerja. Aspek utama dari "metrik" Gerakan dalam manajemen adalah kemampuan tidak hanya untuk menetapkan tujuan kuantitatif bagi karyawan individu dan kelompok, tetapi untuk menciptakan mekanisme untuk mengukur dan pelaporan pencapaian target ini. Sistem balanced scorecard diuraikan dalam Bab 2 merupakan salah satu pendekatan untuk ini menghubungkan tujuan karyawan untuk perusahaan-lebar tujuan.

31

Ringkasan Struktur internal dan sistem perusahaan tidak hanya masalah "strategi implementasi, "yang dapat dipisahkan dari analisis keras dari strategi formulasi. Tidak hanya strategi pelaksanaan terpisahkan dari perumusan strategi, tapi masalah struktur dan sistem adalah pusat untuk isu-isu mendasar keunggulan kompetitif dan pilihan strategi. Adanya kemampuan organisasi pada khususnya. Meskipun pentingnya masalah ini, bab ini hanya menyediakan pengenalan singkat untuk beberapa isu kunci dalam desain organisasi. Bab-bab selanjutnya mengembangkan banyak tema lebih lengkap dalam kaitannya dengan daerah-daerah tertentu strategi dan bisnis tertentu konteks. Namun demikian, kemajuan kita dibatasi oleh kelemahan teori di daerah ini. Teori organisasi adalah bidang yang sangat kaya yang masih memiliki integrasi yang memadai yang Komponen disiplin: sosiologi, psikologi, ekonomi organisasi, sistem teori, ekologi populasi, dan evolusi organisasi. Sementara perusahaan bisnis terus

bereksperimen dengan bentuk-bentuk organisasi baru, akademisi bisnis kita sekolah masih berjuang untuk mengartikulasikan prinsip-prinsip umum desain organisasi.

32