BAB 7 STRUKTUR ORGANISASI DAN SISTEM MANAJEMEN: PRINSIP-PRINSIP IMPLEMENTASI STRATEGI

Pendahuluan dan Tujuan "Strategi besar, implementasi yang buruk," adalah julukan yang telah diterapkan

untuk kegagalan organisasi dari Philip II dari Spanyol yang berusaha invasi dari Inggris dengan Armadanya di tahun 1588 untuk hasil dari merger di tahun 2006 antara Alcatel dan Lucent yang menciptakan "pemimpin global baru dalam peralatan telekomunikasi". Gagasan mengenai perumusan strategi dapat dipisahkan dari pelaksanaannya menjadi dilembagakan oleh teks manajemen strategis yang banyak memberikan bagian terpisah untuk perumusan strategi dan implementasi strategi. Divisi yang memisahkan antara formulasi dan implementasi adalah fiksi. Pada tingkat yang paling jelas, merumuskan strategi tanpa mempertimbangkan kondisi di bawah yang akan dilaksanakan akan menghasilkan strategi yang dirancang menjadi buruk. Sebuah kesalahan mendasar dalam sistem perencanaan perusahaan 25 tahun lalu itu memisahkan formulasi strategi tugas eksekutif perusahaan dan perencanaan strategisnya dari pelaksanaan oleh kepala divisi dan manajer menengah. Desain struktur organisasi dan manajemen membentuk komponen kunci dari strategi implementasi. Oleh karena itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai proses yang berurutan diringkas dalam pepatah “struktur mengikuti strategi". Namun, guru manajemen Tom Peters berpendapat sebaliknya: jika kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan jika kemampuan adalah produk dari struktur organisasi, maka strategi akan mengikuti sturuktur. Kuncinya, bagaimanapun adalah bukan apakah strategi atau struktur diutamakan tetapi pengakuan bahwa keduanya erat yang saling ketergantungan. Untuk Pizza Domino dengan jaringan global dari 8000 outlet waralaba, atau Amway dengan piramida atas berbasis komisi, distributor independen, struktur adalah strategi. Setelah menetapkan bahwa cara di mana perusahaan mengorganisasi dirinya sendiri adalah dasar strategi dan kinerja, tujuan dari bab ini adalah untuk

1

memperkenalkan konsep-konsep kunci yang diperlukan untuk memahami dan merancang struktur perusahaan dan sistem ide. Tujuan pembahasan dalam bab ini adalah untuk memperkenalkan beberapa prinsip dasar desain organisasi dan menerapkannya pada aspek kunci dari struktur perusahaan. Prinsip-prinsip yang diuraikan di sini akan dikembangkan lebih lanjut di bab berikutnya ketika kita mempertimbangkan strategi tertentu dalam konteks bisnis. Pada saat Anda telah menyelesaikan bab ini Anda akan dapat:    mengakui inovasi organisasional yang telah membentuk evolusi

dari perusahaan modern; memahami prinsip-prinsip dasar yang menentukan karakteristik struktural organisasi manusia yang kompleks; menerapkan prinsip-prinsip desain organisasi untuk merekomendasikan jenis struktur  organisasi sesuai dengan tugas tertentu dan usaha tertentu

lingkungan; memahami peran sistem informasi, perencanaan strategis, kontrol keuangan, dan manajemen perusahaan;  menghargai kekuatan-kekuatan yang menyebabkan perusahaan untuk mencari struktur organisasi yang baru dan sistem manajemen.  sumber daya manusia dalam koordinasi dan kontrol

Evolusi Perusahaan Perusahaan dan Pasar Buku ini berkaitan dengan strategi dari organisasi bisnis, entitas yang saya

telah disebutkan sebelumnya, kurang lebih sinonim, seperti firms, companies or enterprises. Perusahaan adalah fitur dominan dari ekonomi kapitalis. Dalam prakteknya perusahaan (firms) dan pasar (markets) adalah lembaga kembar yang mengatur kegiatan ekonomi kapitalis. Perbedaannya adalah pasar diselenggarakan oleh “tangan tak terlihat (invisible hand) dari mekanisme harga. Sedangkan perusahaan

diselenggarakan oleh “visible hand” dari manajemen. Pada awal kesembilan belas sebagian besar produksi di Inggris yang ekonomi industri maju dari waktu ke waktu dilakukan oleh keluarga. Di Amerika Serikat

2

organisasi bisnis terbesar dalam hal jumlah karyawan dipertengahan abad kesembilan belas adalah bisnis perkebunan milik keluarga. Perusahaan-perusahaan bisnis modern adalah salah satu inovasi terbesar masyarakat modern. Kemunculannya adalah hasil dari dua perkembangan: hukum dan organisasi.

Legal Development Hukum pembangunan korporasi adalah sebuah organisasi yang memiliki properti identitas yang berbadan hukum, yang bisa menuntut dan dituntut. Identitas hukum adalah penting untuk operasi dari sebuah bisnis perusahaan yang melibatkan lebih dari beberapa orang. Korporasi adalah awalnya dibuat oleh dekrit kerajaan tindakan hukum. Beberapa perusahaan bisnis yang pertama adalah perusahaan kolonial perusahaanBritish East India Company (1600), Dutch East India Company (1602), Virginia Company of London (1606) dan Hudson Bay Company (1670) yang diberi hak monopoli atas pengembangan dan perdagangan dengan koloni tertentu. Karena perusahaan secara hukum berbeda dari pemiliknya, ini berarti bahwa mereka bisa memiliki banyak pemilik (pemegang saham) dan kepemilikan dapat ditransfer. Britain’s Joint Stock Companies Act pada tahun 1844 merupakan perusahaan yang boleh didirikan tanpa membutuhkan sebuah dekrit kerajaan atau tindakan parlemen. Kewajiban undang-undang yang terbatas pada tahun 1844 menetapkan bahwa pemegang saham perusahaan tidak bertanggung jawab atas utang perusahaan di luar modal yang mereka miliki dan membuka potensi untuk skala besar untuk pembiayaannya.

Perkembangan Organisasi Kebanyakan ide-ide tentang cara mengatur perusahaan besar berasal dari struktur organisasi tentara. Sebelum perkembangan pendidikan bisnis militer berperan sebagai pelatihan untuk pemimpin bisnis yang berarti bahwa sebagian besar prinsip manajemen berasal dari militer.

3

Kereta api dan telegraf mengubah itu semua. tetapi jika tidak ada integrasi sedikit atau kontrol manajerial secara keseluruhan. urusan hukum dan kegiatan khusus lainnya. Struktur Organisasi Lini dan Staf Sampai pertengahan abad kesembilan belas. The Multidivisional Corporation Critical transformation yang kedua adalah munculnya semenjak tahun 1920 dari perusahaan divisi yang dari waktu ke waktu diganti menjadi sentralisasi. Sejarahwan Bisnis Alfred Chandler mengidentifikasi perusahaan modern sebagai hasil dari dua “critical organizational transformations”. Struktur organisasi lini dan staf di mana karyawan dibagi dan dialokasikan untuk tugastugas operasional dalam unit operasi (baris) dan administrator dan orang yang ahli yang berada di kantor pusat (staf).). Struktur manajemen dari perusahaan-perusahaan holding adalah primitif: di mana perusahaan induk menunjuk dewan direksi anak perusahaannya dan menerima dividen. keuangan.S. struktur sederhana garis dan staf telah berkembang menjadi lebih kompleks struktur fungsional seperti perusahaan Dupont. R & D. struktur 4 . Mitsui (of Japan). perusahaan kereta api adalah yang pertama menciptakan unit operasi terpisah secara geografis yang dikelola oleh administrasi kantor pusat. Bentuk organisasi lainnya untuk perusahaan bisnis besar adalah perusahaan induk seperti Standard Oil (of the U.Munculnya perusahaan modern terjadi di Amerika Serikat yang kita sebut Revolusi Industri kedua. and the British South Africa Company di mana keuangan perusahaan yang dibuat oleh serangkaian akuisisi di mana perusahaan induk membeli dan mengendalikan saham di sejumlah anak perusahaan. Pada akhir abad kesembilan belas. Di AS. perusahaan yang terletak di suatu tempat dengan keterbatasan sarana transportasi dan komunikasi ditempatkan pada pasar yang bisa dicapai dengan beroperasi dibeberapa lokasi. Sears Roebuck & Co dan Shell yang dikelola sejumlah unit operasi yang terpisah dengan departemen fungsional besar seperti unit penjualan.

fungsional yang dicirikan dengan banyak perusahan-perusahaan melakukan merger di awal abad ke 20. dan kegiatan penunjang. yaitu entrepreneurial dan jangka pendeknya untuk aktivitas administrasi operasinya. Para pionirnya seperti DuPont dan General Motor. penilaian dan membuat kebijakan menjadi terlalu rumit untuk sejumlah kecil atasan baik untuk menangani masalah jangka panjangnya. bertambahnya ukuran dan jangkauan produk yang luas mengakibatkan struktur fungsional dan manajemen puncak mempunyai kelebihan beban: … operasi perusahaan menjadi terlalu rumit dan masalah koordinasi. Di DuPont. Para perusahaan kantor pusat dipimpin oleh Komite Eksekutif mengambil tanggung jawab untuk koordinasi. masing-masing dengan penjualan sendiri. dan alokasi sumber daya. 5 . Solusi yang dirancang oleh Pierre Du Pont adalah untuk mendesentralisasikan: sepuluh divisi produk yang diciptakan. R & D. strategi.

perencanaan strategis. informasi dan sistem manajemen pengetahuan. diperluas dan dikembangkan ke skala internasional. Difusi ini dipercepat. pergeseran dari staf kantor pusat fungsional ke dalam bentuk aliansi dan kemitraan outsourcing. fungsi dan wilayah geografis. bentuk-bentuk organisasi bisnis perusahaan terus berkembang. oleh perkembangan politik internasional termasuk pendudukan AS di Jepang setelah Perang Dunia kedua. sistem kinerja manajemen. Perubahan Organisasi Semenjak tahun 1950 Perubahan organisasi sejak tahun 1950 munculnya perusahaan (yang terdaftar di pasar saham) dan perusahaan divisional adalah sebagai bentuk organisasi dominan dalam skala besar bisnis Amerika dan diikuti oleh difusi internasional. runtuhnya Uni Soviet dan transisi China ke kapitalisme.Struktur baru (ditunjukkan dalam Gambar 7. Sebagai tanggapan. di mana hierarki yang terpisah mengkoordinasikan unit organisasi berdasarkan produk. Ini termasuk operasional dan penganggaran belanja modal. Meskipun adanya beberapa kecenderungan umum dalam cara di mana bisnis perusahaan mengatur diri mereka sendiri. Dalam struktur ini kemajuan telah dibuat dalam merancang sistem di mana perusahaan dikelola. perkembangan selanjutnya telah membahas masalah yang sama sebagai perusahaan yang telah didiversifikasi.1) pembagian terhadap pengambilan keputusan dan tanggung jawab antara kepala divisi eksekutif yang bertanggung jawab untuk operasi divisi mereka dan kinerjanya dan presiden yang memimpin kantor umum dan bertanggung jawab untuk pengembangan dan kontrol perusahaan. pertama oleh keberhasilan perusahaan multinasional Amerika di luar negeri dan kedua. tantangan kritis bagi perusahaan untuk merancang struktur dan sistem yang sesuai dengan keadaan tertentu dari bisnis 6 . Meningkatnya kebutuhan untuk fleksibilitas dan respon terhadap lingkungan telah menghasilkan delayering dari hirarki. Jika perusahaan divisional mewakili terobosan yang mendasar dalam masalah bagaimana mencapai koordinasi secara keseluruhan dengan fleksibilitas dan cepat tanggap. Pada saat yang sama. sehingga tantangan koordinasi mereka telah meningkat. mereka telah mengembangkan organisasi matrik.

mereka sendiri. Jadi menurut Henry Mintzberg mengorganisir setiap aktivitas manusia dari membuat bagian-bagian untuk penempatannya menimbulkan dua persyaratan mendasar.  Masalah Organisasi: Merekonsiliasi Spesialisasi dengan Koordinasi dan Kerja sama Untuk merancang perusahaan kita harus mengenali apa yang seharusnya dilakukan. Dengan cara yang sama bahwa manajemen strategis adalah sebuah pencarian untuk solusi yang unik untuk pencocokan sumber daya internal dan kemampuan untuk peluang bisnis eksternal. pedoman dan kriteria untuk merancang organisasi bisnis kita perlu mempertimbangkan tantangan mendasar dari pengorganisasian. Untuk membentuk prinsip-prinsip. Spesialisasi dan Divisi Tenaga Kerja Perusahaan ada karena mereka adalah lembaga yang efisien untuk mengorganisasi aktivitas ekonomi khususnya produksi barang dan jasa. Struktur organisasi merupakan cara di mana tenaga kerja terbagi berdasarkan tugas yang berbeda-beda dan koordinasi antara tugas-tugas tersebut. Menurut Henry Mintzberg: Every organized human activity-from making pots to placing a man on the moongives rise two fundamental and opposing requirement: the division of labor into various tasks and the coordination of these tasks to accomplish the activity. The structure of the organization can be defined simply as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks. sistem dan gaya manajemen yang paling dapat menerapkan strategi tersebut. Pernyataan klasik pada keuntungan dari spesialisasi Adam Smith adalah deskripsi pin manufaktur: 7 . Sumber dasar untuk efisien dalam produksi adalah melalui spesialisasi pembagian kerja menjadi tugas yang terpisah. yaitu pembagian kerja dari berbagai tugas dan koordinasi tugas tersebut untuk mencapai tujuan. sehingga desain organisasi adalah tentang memilih struktur.

untuk meletakkannya di adalah bisnis aneh. Oleh karena itu. yang lain meluruskan itu. untuk memutihkan pin lain. semakin banyak proses produksi dibagi antara spesialis yang berbeda semakin besar biayanya dan tantangannya lebih kompleks yaitu mengintegrasikan upaya spesialisasi-spesialisasi tersebut. semakin besar pembagian optimal tenaga kerja. Semakin stabil dan tidak stabilnya lingkungan eksternal. Semakin suatu proses produksi dibagi antara spesialis yang berbeda. Literatur ekonomi menganalisis masalah yang timbul dari tujuan kerja sama adalah masalah agency. Masalah Kerja sama Upaya mengintegrasikan individu melibatkan dua masalah organisasi. yaitu: masalah untuk menyelaraskan kepentingan individu yang memiliki tujuan berbeda dan masalah koordinasi bagaimana individu memadukan kegiatan yang berbeda. Sebuah hubungan keagenan ada ketika salah satu principal di kontrak dengan pihak lain untuk bertindak atas nama dan untuk kepentingan utama. lingkungan yang lebih stabil akan mengoptimalkan pembagian kerja. mungkin tidak satu pin. untuk membuat kepala membutuhkan dua atau tiga operasi yang berbeda. sebuah pemotongan ketiga itu. dan tanpa salah satu dari mereka karena yang telah dididik sebelumnya. seperlima grinds itu di atas untuk menerima kepala. Pembuat pin Smith memproduksi sekitar 4800 pin per orang setiap hari. Tapi spesialisasi datang dengan biaya.Seorang laki-laki menarik kawat. Masalah insentif mengakibatkan manajer untuk memanipulasi laba yang dilaporkan daripada bekerja untuk kepentingan jangka panjang. semakin besar jumlah keputusan yang perlu dibuat dan semakin besar adalah biaya-biaya koordinasinya. Oleh karena itu. "Tapi jika mereka semuanya dikerjakan secara terpisah dan independen. dalam satu hari. melainkan bahkan perdagangan dengan sendirinya untuk menempatkan mereka ke dalam papers. keempat menunjukkan itu. lebih stabil adalah lingkungan. yang lebih kompleks adalah tantangan untuk mengintegrasikan upaya spesialis individu. mereka pasti tidak bisa membuat masing-masing 20. 8 . Masalahnya memastikan bahwa manajer beroperasi untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham dan menyelaraskan kepentingan manajer dengan para pemegang saham. Hal ini berlaku baik bagi perusahaan dan bagi seluruh masyarakat.

produksi memperkenalkan produk baru ingin memaksimalkan sementara keuangan ingin mengkhawatirkan tentang laba dan kerugian.  Shared value. Keuntungannya adalah murah. insentif keuangan memiliki manfaat utama yaitu mereka yang berkinerja tinggi imbalannya berhubungan langsung dengan output yang dihasilkannya. menghemat biaya pemantauan dan insentif kerja dan keuntungan kedua adalah fleksibilitas sehingga individu bisa menggunakan inisiatif mereka dan kreativitas mereka ke dalam pekerjaan mereka. Beberapa mekanisme untuk mencapai keselarasan tujuan dalam organisasi:  Mekanisme kontrol. Masalah Koordinasi Keinginan untuk bekerja sama adalah tidak cukup untuk memastikan bahwa anggota organisasi mengintegrasikan upaya mereka pada suatu tujuan umum kecuali individu dapat menemukan cara-cara mengkoordinasikan upaya mereka. Dan menghemat biaya untuk pemetaan dan pengawasan karyawan. 9 . biasanya beroperasi melalui pengawasan hirarki. manajer mengawasi perilaku dan kinerja bawahan. Kontrol ini dapat ditegakkan melalui insentif positif yaitu kesempatan untuk promosi dan insentif negatif seperti pemberhentian dan penurunan pangkat.  Insentif keuangan. Adanya kesamaan nilai tampaknya menjadi pengaruh utama pada kesuksesan. Peran nilai-nilai bersama dan norma perilaku antara organisasi merupaan kekuatan tindakan menyelaraskan individu dengan strategi perusahaan. Klub amal dan organisasi sukarela biasanya menampilkan sebuah kesamaan tujuan dan nilai antar anggota. Misalnya konflik klasik antara fungsi yang berbeda misalnya bagian penjualan berkeinginan untuk outputnya.Struktur organisasi dapat menciptakan masalah sendiri di mana masing-masing departemen organisasi membuat tujuan-tujuan berbeda yang tidak sejajar satu sama lain. R&D menyenangkan pelanggan. beberapa organisasi mampu mencapai kerja sama yang tinggi dan meminimalkan konflik tanpa mekanisme kontrol yang luas/insentif kinerja yang terkait. Insentif ini akan sulit diberikan dimana karyawan bekerja dalam tim jadi kinerjanya sulit diukur.

Peran relatif dari perangkat koordinasi yang berbeda tergantung pada jenis kegiatan yang dilakukan dan intensitas kolaborasi yang diperlukan. sebuah fitur dasar perusahaan adalah adanya kontrak kerja di mana individu setuju untuk melakukan berbagai tugas seperti yang dipersyaratkan oleh majikan mereka. bentuk yang paling sederhana koordinasi melibatkan penyesuaian individu yang etrlibat dalam tugas-tugas terkait.Beberapa mekanisme koordinasi yang dapat ditemukan di semua perusahaan yaitu:  Aturan dan arahan. apakah tugas pokok produksi (memasok pelanggan di Starbucks) atau aktivitas yang lebih kompleks (melakukan operasi bypass jantung atau menerapkan integrasi sistem proyek untuk sebuah perusahaan multinasional). koordinasi dan kerja sama. Hal ini memungkinkan manajer untuk melakukan kewenangan melalui peraturan umum. Contohnya dalam sepak bola dan tenis ganda masin-masing pemain berkoordinasi dengan anggota tim tanpa ada otoritas apapun di antara mereka. Hierarki sebagai Koordinasi Hirarki adalah fitur.   Rutinitas. di mana kegiatan dilakukan berulang-ulang. tidak hanya organisasi manusia.  Hirarki dalam Desain Organisasi Hirarki adalah fitur dasar dari struktur organisasi dan merupakan sarana utama perusahaan untuk mencapai spesialisasi. Rutinitas membentuk dasar untuk koordinasi dalam kegiatan yang paling dekat di mana saling ketergantungan antara individu. Koordinasi berdasarkan penyesuaian bersama dan aturan dalam organisasi. Struktur hierarkis sangat penting untuk efisiensi dan fleksibilitas dalam perusahaan. Aturan cenderung bekerja dengan baik untuk kegiatan di mana hasil standar yang diperlukan dan kemampuan pengambilan keputusan dari operator yang terlibat mungkin terbatas. Pengaturan yang sama. tetapi semua sistem kompleks: 10 .

unit individu bahkan jika diatur sebagai tim. sistem pencernaan dan sebagainya. sistem saraf. Jika mereka terstruktur sebagai “selforganized team” di mana koordinasi adalah penyesuaian bersama Gambar (a). bintang. Misalkan ada lima programmer merancang sebuah software komputer. Keuntungan utama struktur Hirarki:  Penghematan pada Koordinasi. Dengan melanggar sebuah sistem yang kompleks menjadi bagian-bagian. hubungan hirarkis mungkin tidak memungkinkan untuk kolaborasi yang kaya di antara anggota tim. keuntungan dari spesialisasi datang pada biaya koordinasi. Sistem fisika terdiri di tingkat makro dari planet. Alternatifnya programmer dipilih satu programmer yang mempunyai pengaruh besar sebagai supervisor. Seperti yang kita ketahui.    Tubuh manusia yang merupakan hirarki sel. kalimat. ini mengatakan apa-apa tentang kualitas koordinasi: jika programmer. Namun. Dalam hirarki sederhana (Gambar b). dan galaksi dan di tingkat mikro partikel subatomik. 11 . pekerjaan yang sangat saling tergantung. hanya ada empat hubungan yang akan dikelola. masyarakat. Sebuah buku terdiri dari huruf. organ dan subsistem seperti sistem pernapasan. keluarga. kata. Tentu saja. hirarki masih bisa menjadi struktur yang efektif untuk menghubungkan tim dalam struktur modular. atom dan molekul.dan bab. kemudian dapat berkomunikasi satu sama lain melalui standar antar muka. Sistem Sosial terdiri dari individu. sepuluh interaksi bilateral harus dikelola. dan bangsa. paragraf.

dan aturan". sebuah "sistematis pembagian kerja".1). dan bekerja diatur oleh aturan standar dan prosedur operasi. produk kertas). 12 . Gagasan hirarki sebagai mekanisme administrasi melalui kekuasaan terpusat dapat ditelusuri kembali ke sistem pemerintahan Qin dinasti Cina sekitar 220 SM. Di Procter & Gamble. Sebuah struktur divisi juga membuat lebih mudah untuk P&G untuk menambahkan bisnis baru (Gillette. sistem modular dapat berkembang lebih cepat daripada sistem kesatuan yang tidak dipartisi menjadi subsistem. Adaptasi memerlukan beberapa derajat decomposability: kemampuan masing-masing komponen subsistem untuk beroperasi dengan beberapa subsistem yang lain. Untuk Max Weber. Hirarkis. Adaptabilty. di mana kewenangan berdasarkan "keyakinan akan legalitas aturan berlaku dan hak mereka tinggi untuk kewenangan sesuai aturan seperti perintah masalah. Hirarki yang terbaik adalah di mana kemampuan mereka untuk menyelesaikan masalah kerja sama dalam organisasi melalui pembebanan top down control. Perawatan Kesehatan Global atau Duracell divisi. Manfaat struktur hirarkis dalam penghematan efisiensi dalam komunikasi dan memungkinkan fleksibilitas desentralisasi yang jelas dalam restrukturisasi Nelson Mandela dari ANC (lihat Kapsul Strategi 7. keputusan. keputusan tentang pengembangan shampo baru dapat dibuat oleh Divisi Perawatan rambut global tanpa melibatkan Perawatan Fabric Global. "ayah dari teori organisasi" hirarki adalah fitur utama dari sistem birokrasi yang terlibat: "setiap kantor yang lebih rendah di bawah kendali dan pengawasan yang lebih tinggi". Perusahaan multidivisional adalah struktur modular. formalisasi secara tertulis "tindakan administratif. Tapi bagaimana dengan peran hirarki sebagai kendaraan untuk top-down kontrol melalui birokrasi? Hirarki sebagai Kontrol: Birokrasi Hirarki merupakan solusi efisien untuk masalah koordinasi dalam mengorganisir tugas-tugas kompleks. Wella) dan untuk melakukan divestasi mereka (Kopi Folgers.

Pendekatan Kontijensi untuk Desain Organisasi Faktor-faktor kontigensi menyebabkan fungsi dalam perusahaan untuk menjadi terorganisir. struktur dan sistem sangat berbeda. McDonald sangat terbirokratisasi: tingginya tingkat pekerjaan spesialisasi. perbendaharaan. Temuan ini memicu pendekatan desain ide untuk organisasi dari struktur yang optimal suatu perusahaan dan sistem bergantung pada strategi itu dikejar. sistem formal. keuangan. perpajakan. Google freewheeling informalitas dengan spesialisasi pekerjaan penekanan rendah.1 perbedaan karakteristik utama dari dua bentuk organisasi. struktur pekerjaan (task-structure) dan peran kekuasaan (power position). dukungan pelanggan dan aktivitas pembelian cenderung beroperasi dengan baik ketika 13 . tiga faktor kontingensi yang perlu dipertimbangkan: relasi pemimpin-bawahan (leader-member relation). penekanan kuat pada aturan dan prosedur. dan lingkungan bisnis yang cepat berubah tersebut. Faktor-faktor kontingensi juga menyebabkan fungsi dalam perusahaan untuk diatur berbeda. pada horisontal komunikasi dan penekanan prinsip atas aturan mencerminkan penekanannya pada inovasi. Tabel 7. Standar kegiatan seperti penggajian. dukungan pelanggan dan kegiatan pembelian cenderng beroperasi dengan baik ketika terorganisir bersama prinsip-prinsi birokrasi. teknologi yang digunakan dan lingkungan itu dihuni. perpajakan. Standar kegiatan seperti penggajian. pertumbuhan yang cepat. Meskipun Google dan McDonald adalah ukuran yang sama dalam hal pendapatan.

Kebutuhan untuk membangun kemampuan yang mengintegrasikan seluruh produk. staf markas menyusut. di seluruh negara dan seluruh teknologi telah mendorong perusahaan besar seperti GE dan BP agar dilakukan banyak aspek dari strategi mereka dan operasi. Siklus sentralisasi dan desentralisasi dapat menjadi sarana oleh perusahaan mana yang mampu menyeimbangkan pertukaran antara integrasi dan cepat tanggap. pemasaran. dan perencanaan strategis memerlukan mode organisasi lebih organik. 14 . Raksasa perusahaan seperti BP dan General Electric ingin mempertahankan struktur multidivisional dasar mereka. menekankan komunikasi horisontal bukan komunikasi vertikal. Tren menuju desentralisasi belum satu cara. Mencapai integrasi yang efektif sambil menghindari biaya dan kekakuan terkait dengan koordinasi terpusat yang telah mendorong organisasi untuk mengeksplorasi informal yang pendekatan untuk koordinasi-termasuk banyak fitur koordinasi yang terkait dengan "organik" bentuk organisasi. Di sini. Sejak pertengahan 1980an hampir semua perusahaan besar telah melakukan upaya keras untuk merestrukturisasi ulang dalam rangka mencapai fleksibilitas yang lebih besar dan responsif. dan mengalihkan penekanan kontrol dari pengawasan untuk akuntabilitas. penelitian. yang mempunyai lompatan besar dalam ketersediaan informasi untuk anggota organisasi dan kemudahan yang mereka dapat berkomunikasi dengan satu sama lain telah meningkat jauh di kapasitas untuk penyesuaian timbal balik tanpa perlu bimbingan intensif hirarkis dan kepemimpinan. pengembangan produk baru. Rethinking Hirarki Meningkatnya turbulensi lingkungan bisnis dari waktu ke waktu telah menciptakan kesulitan untuk perusahaan besar berjalan di jalur birokrasi. mereka mengurangi lapisan hirarki.diselenggarakan sepanjang prinsip-prinsip birokrasi. tetapi pengambilan keputusan desentralisasi. perusahaan telah dibantu oleh perkembangan teknologi informasi dan komunikasi (TIK).

Unit organisasi dapat diciptakan berdasarkan kesamaan tugas.  Pengorganisasian di Dasar Intensitas Koordinasi Bagaimana kita memutuskan apakah akan menggunakan tugas.   Geografi. Pada bagian ini kita akan menangani dua dari pertanyaan-pertanyaan ini: dasar pengelompokkan dan alokasi kekuasaan pengambilan keputusan. Organisasi dapat dipandang sebagai serangkaian proses: proses pengembangan produk. Proses adalah urutan kegiatan saling terkait. produk. Beberapa prinsip dalam pengelompokkan karyawan:   Tugas. pakaian. proses manufaktur. Mendefinisikan Unit Organisasi Dalam menciptakan struktur hirarkis atas dasar apa individu ditugaskan dalam organisasi suatu perusahaan. Sebuah proses mungkin berhubungan erat dengan produk individu. Contohnya dalam sebuah departemen store pengelompokkannya berdasarkan produknya barang dapur. Kemudian. Unit organisasi bisa ditempatkan disekitar lokasi tersebut. kita mengidentifikasi beberapa struktur organisasi khas ditemukan dalam usaha bisnis. dan sebagainya. Di mana sebuah perusahaan menawarkan beberapa produk. pemerintah. Biasanya berarti pengelompokan bersama karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama. Pada bagian berikutnya. Menerapkan Prinsip Desain Organisasi Masalah mendasar dari organisasi adalah spesialisasi dengan koordinasi dan kerja sama. minuman dan makanan ringan. Desain dasar untuk organisasi yang kompleks apakah mereka adalah bisnis swasta. agama atau politik. dan ini dapat dijadikan dasar untuk membuat struktur. atau proses untuk menentukan unit organisasi? Isu mendasar adalah mencapai 15 . atau proses dapat didominasi oleh satu tugas. dalam bagian berikut kita akan melihat penataan hubungan antara unit-operasi dan desain sistem manajemen. Di mana perusahaan melayani beberapa pasar lokal. Produk. geografi. penjualan dan proses distribusi. Inti dari hirarki adalah unit khusus dikoordinasikan dan dikendalikan oleh superior unit. Proses.

koordinasi yang diperlukan untuk mengintegrasikan upaya individu yang berbeda. organisasi harus dibangun di unit lokal. Hampir semua diversifikasi perusahaan-General Electric. Di mana sebuah organisasi memiliki berbagai produk yang sempit dan tidak perlu dibedakan oleh lokasi. Untuk contoh. produk berbasis organisasi adalah struktur yang sesuai. tetapi memiliki spesialisasi fungsional yang kuat. sangat penting bahwa individu yang bekerja pada produk yang sama harus berinteraksi erat. Siemens. Sony. Oleh karena itu. James Thompson membedakan tiga tingkat saling ketergantungan: saling ketergantungan dikumpulkan (The loosest). dan saling ketergantungan timbal balik (paling kuat). Thompson berpendapat bahwa desain organisasi yang diperlukan untuk memulai dengan menciptakan unit organisasi di mana saling ketergantungan adalah paling intense. perusahaan-perusahaan multinasional telah bergeser dari struktur geografis berbasis divisi produk di seluruh dunia. dan Unilever yang diselenggarakan oleh divisi produk. di mana output dari satu individu adalah masukan dari lainnya. di mana individu beroperasi secara independen tetapi tergantung pada kinerja satu sama lain. berurutan saling ketergantungan.   Dalam sebuah organisasi yang terpisah secara geografis di mana koordinasi lintas jarak adalah sulit.  Di mana sebuah perusahaan yang terdiversifikasi lebih banyak produk dan produk ini secara substansial berbeda dalam hal teknologi dan pasar. kepentingan relatif akan mengubah tingkat ketergantungan. Seiring waktu. Individu-individu yang tugasnya memerlukan koordinasi paling intensif harus bekerja dalam organisasi yang sama unit. perusahaan perlu untuk mengubah dasar di mana mereka menentukan struktur mereka. 16 . seperti perdagangan dan komunikasi antar negaranegara telah menjadi lebih mudah dan preferensi konsumen antar negara-negara telah menjadi lebih homogen. 3M. maka pengelompokkan sekitar tugas fungsional adalah tepat. di mana individu saling tergantung. Ini berarti pengelompokkan individu sesuai dengan intensitas kebutuhan koordinasi mereka. Untuk mengatur intensitas sesuai dengan kebutuhan koordinasi memerlukan pemahaman sifat saling ketergantungan dalam sebuah organisasi.

Struktur Fungsional Perusahaan bisnis tunggal cenderung akan diselenggarakan sepanjang garis fungsional. keunggulan perusahaan kompetitif harus mengharuskan untuk terstruktur memaksimalkan pembelajaran. Pengelompokan bersama fungsi tugas fungsional yang sama adalah kondusif mengeksploitasi skala ekonomi. Mungkin ada keuntungan dalam pengelompokan kegiatan berdasarkan skala ekonomi. struktur fungsional dimana kontrol yang tinggi terpusat pada CEO dan Top Manajemen.  Pembelajaran. Tugas dapat dikelompokkan bersama-sama untukmencapai ekonomi dalam mekanisme kontrol standar. hanya untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalam fasilitas khusus dan tenaga teknis. pembangunan  Jika khas membangun kemampuan. mempromosikan pembelajaran dan membangun kemampuan. Standardisasi sistem kontrol. multidivisional struktur dan struktur matriks. mungkin diinginkan untuk grup kegiatan penelitian bersama-sama bahkan jika ada sedikit koordinasi antara berbagai proyek penelitian. Jadi.  Alternatif Bentuk Struktural Atas dasar pendekatan alternatif untuk tugas kelompok dan kegiatan kita dapat mengidentifikasi tiga bentuk organisasi dasar: struktur fungsional.Faktor lain yang Mempengaruhi dari Definisi Unit Organisasi Persyaratan koordinasi tidak hanya pertimbangan dalam memutuskan bagaimana mengelompokkan karyawan dan kegiatan dalam perusahaan. 17 . Sejak lintas fungsional terintegrasi dengan organisasi puncak. dan menggunakan sistem kontrol standar. Berikut ini faktor lain yang mempengaruhi efisiensi pengaturan organisasi:  Skala Ekonomis. Ini juga mungkin untuk mengeksploitasi efisiensi dari pengelompokan kegiatan yang sama hasil dari pemanfaatan karyawan secara penuh.  Manfaat Ekonomis.

Dalam struktur fungsional. dan Macintosh. telah mengadopsi lebih fungsional struktur. antara lain memiliki respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan. dan mencapai strategi produk yang lebih koheren. Buick) tetapi menggabungkan divisi terpisah menjadi lebih fungsional berdasarkan struktur untuk mengeksploitasi skala ekonomi dan lebih cepat teknis mentransfer lihat Gambar 7. Meskipun kuat lintas-fungsi koordinasi dalam setiap kelompok produk. pelopor struktur multidivisional. Apple III.  Ketika John Scully menjadi CEO dari Apple pada tahun 1984. mengurangi biaya. Lisa. tumpang tindih kewenangan. Struktur Multidivisional Struktur multidivisional muncul selama abad kedua puluh dalam menanggapi masalah koordinasi yang disebabkan oleh diversifikasi. Respon Scully adalah untuk mengatur kembali Apple garis fungsional untukmendapatkan kontrol. perusahaan ini menghasilkan produk: Apple II. Sebagai prioritas strategis telah bergeser dari diferensiasidan segmentasi terhadap efisiensi biaya.  General Motors. Struktur fungsional memiliki beberapa kelemahan. Setiap produk benar-benar tidak kompatibeldengan yang lain.3 dan bandingkan dengan Gambar 7. dan struktur gagal untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalamfungsi. seperti para marketer berada dalam fungsi marketing. memiliki kelemahan koordinasi antar departemen. pengambilan keputusan adalah sentralisasi karena semua pengambilan keputusan dipusatkan pada top manajemen meskipun level manejemen dibawahnya dapat atau bermaksud membuat suatu keputusan. mampu mencapai tujuan fungsional dan hanya untuk beberapa produk. antara lain mempertimbangkan economies of scale dalam fungsional departemen. tidak menghasilkan inovasi dan memiliki pandangan yang sempit terhadap tujuan perusahaan. adasedikit integrasi di seluruh produk. Chevrolet.Struktur fungsional merupakan desain organisasi yang mengelompokkan karyawan atas dasar adanya kesamaan fungsi dan keahlian. Sedangkan kelebihannya. meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pada karyawan.1). telah mempertahankan nama merek(Cadillac. Keuntungan utama dari struktur divisionalized (apakah berbasis produk atau geografis) potensi untuk pengambilan 18 .

penganggaran. grup produk. modular organisasi di mana strategi tingkat bisnis dan keputusan operasi dapat dibuat di tingkat divisi. pengambilan keputusan yang desentralisasi karena garis kewenangan berada pada tingkatan bawah dari suatu hirarki kewenangan. sementara kantor pusat perusahaan berkonsentrasi pada perencanaan perusahaan. dan menyediakan layanan umum. Struktud divisional mengutamakan fleksibelitas dan perubahan karena setiap unit berukuran kecil dan dapat menyesuaikan dengan kebutuhan lingkungannya. divisi atau bagian dapat dikelompokkan berdasarkan pada produk individu. Struktur multidivisional adalah contoh klasik dari longgar-digabungkan. program atau proyek utama. Dengan struktur ini. services. Seperti juga struktur organisasi fungsional struktur organisasi ini juga 19 .keputusan adalah desentralisasi. Pusat untuk keuntungan efisiensi perusahaan multidivisional adalah kemampuan untuk menerapkan seperangkat alat manajemen perusahaan untuk berbagai berbeda bisnis.

kepuasan klien karena product responsibility dan contact point yang jelas. koordinasi rendah antar product line. daerah dan klien. menghilangkan kompetensi mendasar dan spesialisasi teknis. Struktur matriks Struktur organisasi matriks merupakan gabungan dari struktur produk (divisional) dan fungsional (horizontal dan vertical) yang diimplementasikan secara simultan. sulit untuk membuat integrasi dan standarisasi antar product line. mengizinkan unit untuk mengadaptasi perbedaan dalam produk. Sedangkan kelebihannya antara lain sesuai untuk perubahan yang sangat cepat dalam unstable environment-flexible.mempunyai kelemahan yaitu dapat mengeliminasi economic of scale pada departemen fungsional. 20 . paling baik diterapkan pada organsisasi besar dengan beberapa produk dan pengambilan keputusan desentralisasi. melibatkan koordinasi tinggi antar fungsi. Organisasi matriks adalah suatu desain structural yang menugaskan para spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk bekerja pada suatu proyek atau lebih yang dipimpin oleh seorang manajer.

Sedangkan kelebihannya. serta adanya tekanan sentralisasi. Struktur matriks juga memiliki beberapa kelemahan. Struktur matriks sangat bergantung pada wewenang dan komite dan tim. 21 . antara lain adanya dual authority yang dapat membingungkan. antara lain memiliki keahlian anggota secara maksimal. Di beberapa perusahaan. para pegawai dalam organisasi matriks tersebut memiliki dua atasan yaitu manajer departemen fungsional atau manajer lini dan manajer proyek atau manajer produk mereka. Struktur matriks pun menciptakan dua komando. anggota membutuhkan adanya interpersonal skill dan extensive training. Organisasi matriks merupakan bentuk yang sangat fleksibel yang dapat segera beradaptasi dalam situasi yang berubah-ubah.Dalam kegiatan operasionalnya. mengurangi hambatan dalam menghadapi masalah organisasi serta memungkinkan proses belajar organisasi. organisasi matriks merupakan alat sementara yang diterapkan untuk menyelesaikan sebuah proyek khusus.

Seperti yang saya sebutkan di bagian sebelumnya pada "Hirarki Rethinking. Lapisan telah dihapus. semua organisasi yang kompleks yang terdiri dari beberapa produk.Namun. saling menghormati dan komunikasi efektivitas memungkinkan koordinasi tingkat tinggi dengan sedikit kebutuhan untuk hierarki. dua dari sarjana paling menonjol Amerika mengumumkan: ". meskipun mereka terdiri dari beberapa unsur hirarkis. hierarki tetap sebagai bentuk struktur dasar dari hampir semua perusahaan. mengorganisir diri unit. motivasi dan kemauan untuk berpartisipasi. pemberdayaan karyawan. Kecenderungan bagi perusahaan untuk fokus pada sistem koordinasi dan kontrol pada satu dimensi. pengambilan keputusan desentralisasi. kapasitas untuk perpanjangan. Adhocracies 22 . dan pasar geografis beberapa perlu berkoordinasi dalam setiap dimensi-dimensi ini. toleransi yang lebih besar untuk ambiguitas dan batas-batas eksternal. Apakah ada alternatif model organisasi? Beberapa bentuk organisasi yang telah diidentifikasi. kehadiran nilai-nilai bersama. Beyond Hierarchy? Selama beberapa dekade konsultan dan sarjana manajemen telah menyatakan kematian struktur hirarkis dalam perusahaan bisnis. maka memungkinkan yang lain dimensi koordinasi menjadi terutama informal. revolusi organisasi yang baru menyapu satu industri demi satu… kuantum perubahan di bidang manufaktur dan komputerdimediasi teknologi komunikasi telah diberikan manajer baru yang radikal pilihan untuk merancang organisasi" menampilkan Organisasi baru" … memuji hirarki. fitur yang fleksibel." ada substansial perubahan dalam cara di mana hierarki perusahaan telah terorganisir. . koordinasi spontan dan kolaborasi sekitar pemecahan masalah dan kegiatan sifatnya tidak rutin lainnya. . Namun. formalitas yang mekanistik telah diganti dengan organik informalitas. mekanisme koordinasi mengintegrasikan diri". Pada tahun 1993. Masalah di organisasi matriks bahwa ia mencoba yang untuk mengkoordinasikan beberapa dimensi-dalam organisasi kompleks. otoritas. beberapa fungsi. Organisasi-organisasi ini. Henry Mintzberg menyebutnya adhocracies. cukup berbeda dianggap sebagai alternatif bentuk organisasi:  Adhocracies. atau alat kontrol. Dalam beberapa organisasi.

diferensiasi produk.cenderung ada di antara organisasi di mana keahlian sangat dihargai. Sebagai contoh.  Networks. dan setiap proyek berjalan melalui urutan kegiatan yang berubah. Penting untuk semua struktur nonhierarkis adalah ketergantungan mereka pada voluntaristik koordinasi melalui penyesuaian bilateral dan multilateral. Karena setiap proyek berbeda. eksplorasi. dan penelitian diatur dalam proyek dan dilakukan oleh tim. Insentif keuangan. kelompok pengembangan produk baru. manajemen perubahan. kemampuan yang sangat khusus.  Ketergantungan pada koordinasi dengan penyesuaian bersama. Fleksibilitas dan adaptabilitas juga dapat dicapai dalam project based organisasi di sektor umum seperti konstruksi. dan rekayasa layanan-mana bisnis mengambil bentuk durasi proyek terbatas. manajemen pengetahuan. 23 . dan produk baru yang cepat pembangunan. Berbeda dengan "commandand-kontrol "hirarki. struktur ini hampir seluruhnya berfokus pada pencapaian koordinasi. Dalam industri yang bergerak cepat. di sebagian divisionalized korporasi. Dalam penelitian organisasi.  Team-based and project-based organizations. perusahaan memperkenalkan unsur-unsur organisasi tim dan proyek berbasis ke mereka konvensional struktur divisi dan fungsional. budaya. dan perusahaan konsultan. spesialis masing-masing dihargai karena keahliannya dan ada sedikit pelaksanaan kewenangan. Kapasitas untuk koordinasi melalui saling penyesuaian telah sangat ditingkatkan dengan teknologi informasi. Semakin. setiap proyek perlu dilakukan oleh tim erat berinteraksi yang bergantung pada pemecahan masalah dan penyesuaian timbal balik serta aturan dan rutinitas. band jazz. pengembangan produk baru. knowhow-intensif perusahaan untuk mengkonfigurasi ulang hubungan mereka supaya kondusif untuk inovasi. minyak konsultasi. Adhocracies adalah salah satu contoh dari bentuk organisasi didasarkan pada struktur informal dengan pola fleksibel koordinasi. dan kontrol sosial mengambil tempat kontrol hirarkis. Karakteristik Umum dari berbagai Bentuk-bentuk organisasi:  Fokus pada koordinasi daripada kontrol.

dan berkomunikasi informasi keuangan untuk manajemen puncak memfasilitasi kontrol hirarkis. Para kerangka memberikan rangka. yang telah 24 . Komputer telah memiliki sama-sama dramatis dampak selama setengah abad terakhir. Sistem akuntansi merupakan komponen kunci dari perusahaan sistem informasi. sistem pernafasan. keputusan keputusan. Hirarki administrasi yang didirikan pada arus informasi vertikal: ke atas arus informasi kepada manajer dan aliran ke bawah instruksi. Komunikasi teknologi telepon dan telegraf-sangat penting bagi perusahaan untuk rentang beberapa lokasi. Adhocracies dan organisasi berbasis tim fitur individu beralih organisasi mereka menduduki peran ganda secara bersamaan. Sistem manajemen menyediakan mekanisme komunikasi.  Manajemen Sistem untuk Koordinasi dan Kontrol Hubungan antara sistem manajemen dan struktur organisasi mirip dengan hubungan antara kerangka dan sistem tubuh dalam tubuh manusia. Mereka mengumpulkan. dan sistem manajemen sumber daya manusia. dan kontrol yang memungkinkan perusahaan untuk memecahkan masalah mencapai kedua koordinasi dan kerjasama. Jaringan komputer menawarkan analogi lain: perangkat keras menyediakan struktur dan perangkat lunak menyediakan sistem yang membuat jaringan operasional. Mendamaikan pola pola kompleks koordinasi dengan tingkat fleksibilitas yang tinggi dan responsif sulit jika pekerjaan desain dan struktur organisasi yang kaku didefinisikan. Peran Ganda Individu dalam Organisasi. keuangan sistem. Para Kecenderungan desentralisasi dan informalitas dalam organisasi bersandar pada dua kunci aspek ketersediaan informasi meningkat: informasi umpan balik kepada individu pada kinerja pekerjaan. Empat sistem manajemen primer penting: sistem informasi. mengatur. dan informasi jaringan. yang telah membuat pemantauan diri. sistem perencanaan strategis. dan sistem saraf adalah sarana yang tubuh beroperasi. Sistem Informasi Informasi adalah dasar operasi dari semua sistem manajemen. sistem pencernaan.

proses perencanaan strategis mereka menjadi lebih sistematis dan biasanya mengikuti siklus tahunan. real-time. sistem informasi dan groupware desentralisasi. Sebagai contoh. strategi mungkin tidak akan pernah diartikulasikan. elemen sentral dari kualitas total manajemen telah pengakuan bahwa secara teratur. organisasi berubah 'kapasitas untuk koordinasi Sistem Perencanaan Strategis Perusahaan kecil dapat beroperasi dengan sukses tanpa strategi eksplisit. investasi modal. proses perencanaan strategis menciptakan bisnis rencana untuk divisi masing-masing yang kemudian diintegrasikan ke dalam rencana perusahaan. intranet perusahaan. didokumentasikan atau tidak. Rencana strategis cenderung 25 . Kebanyakan perusahaan besar memiliki perencanaan (biasanya tahunan) biasa strategis proses. Apakah formal atau informal. strategi proses formulasi adalah wahana penting untuk mencapai koordinasi dalam perusahaan. Manajer fungsional dapat memberikan masukan kunci seperti proyeksi keuangan dan analisis pasar. Untuk sebuah perusahaan multibisnis. Bahkan setelah wirausaha telah tumbuh menjadi perusahaan besar. perkembangan bisnis baru. Seperti dibahas dalam Bab 1. Sebagai perusahaan yang matang. Sistem yang merumuskan strategi yang bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. dan kunci kompetitif inisiatif-sering diputuskan oleh kepala eksekutif. Selama dekade terakhir. mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk pengawas dan pengendali kualitas. berbasis web. kecuali si pemilik perlu menulis rencana bisnis untuk menarik investor. membuat strategi mungkin tetap dibuat oleh kepala eksekutif. sistematis atau tidak.memungkinkan individu untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka secara sukarela tanpa pengawasan hirarkis. tetapi elemen kunci dari strategi-tujuan. proses strategi menyatukan pengetahuan dari berbagai bagian perusahaan. menjamin konsistensi antara keputusan yang dibuat pada tingkat yang berbeda dan di berbagai bagian dari perusahaan. Strategi perusahaan mungkin hanya ada dalam kepala pendiri dan. dan berkomitmen untuk target kinerja manajer ambisius. umpan balik kinerja untuk karyawan memungkinkan mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk pengendalian kualitas.

Sebuah pernyataan kualitatif dari bagaimana bentuk bisnis akan berubah di kaitannya dengan penekanan geografis dan segmen. return on capital employed. Setelah diskusi antara tingkat korporasi dan usaha perorangan. Rencana strategis yang dihasilkan biasanya terdiri dari unsur-unsur berikut:  Sebuah pernyataan tujuan perusahaan berusaha untuk mencapai lebih dari perencanaan berkaitan dengan target keuangan (misalnya. dividen untuk pemegang saham) dan tujuan strategis (seperti pangsa pasar. laba operasi. pengurangan biaya. dan dasar di mana perusahaan akan membangun dan memperluas keunggulan kompetitif. produk baru.selama tiga sampai lima tahun dan menggabungkan inisiatif top-down (indikasi ekspektasi kinerja dan identifikasi inisiatif strategis kunci) dan bottom-up rencana bisnis (diusulkan strategi dan perkiraan keuangan untuk divisi individu dan unit bisnis). bisnis rencana diubah dan disepakati dan terintegrasi ke dalam rencana perusahaan secara keseluruhan yang disampaikan kepada dan disetujui oleh dewan direksi. 26 . penetrasi pasar luar negeri dan pengembangan bisnis baru)   Satu set asumsi atau perkiraan tentang perkembangan kunci dalam lingkungan eksternal yang harus direspon oleh perusahaan. target untuk pendapatan pertumbuhan.

di mana senior yang manajemen yang digunakan mekanisme perencanaan strategis sebagai sarana mengendalikan keputusan dan penyebaran sumber daya oleh divisi dan businessunits dan departemen. Jika arus 27 . di mana proses strategi menekankan dialog yang melibatkan berbagi pengetahuan dan membangun konsensus. Akibatnya. Perencanaan Keuangan dan Sistem Pengendalian Arus keuangan membentuk darah kehidupan perusahaan. proses menjadi semakin informal dan menekankan kurang pada dokumen tertulis. Satu set proyeksi keuangan. Sebagai contoh.  Langkah-langkah tindakan spesifik berkenaan dengan keputusan dan proyekproyek. misi. perubahan utama telah sebagai berikut:  Rencana strategis telah menjadi kurang peduli dengan tindakan yang spesifik dan menjadi lebih banyak terfokus pada target kinerja.  Peran menurun untuk staf perencanaan strategis sebagai tanggung jawab strategis keputusan dan proses pembuatan strategi menjadi senior yang terletak di antara manager.  Perusahaan mengakui ketidakmungkinan peramalan masa depan dan berdasarkan strategi mereka kurang pada perkiraan menengah dan jangka panjang ekonomi dan pasar masa depan dan lebih pada isu-isu yang lebih umum dari arah strategis (dalam bentuk visi. dan tujuan strategis) dan alternatif pandangan masa depan (misalnya.  Perencanaan strategis bergeser dari perspektif kontrol. Perencanaan cakrawala juga disingkat (2-5 tahun adalah periode perencanaan khas). Meningkatkan turbulensi dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan perencanaan strategis proses untuk menjadi kurang formal dan lebih fleksibel. termasuk anggaran belanja modal dan garis anggaran operasional. di antara jurusan perminyakan terbesar dunia. ke arah yang lebih perspektif koordinasi. menggunakan analisis skenario). Pendapatan dari pelanggan menyediakan dana untuk membayar pemasok dan karyawan. terutama pada tujuan keuangan seperti profitabilitas dan kembali pemegang saham.

di bagian target keuangan yang dibutuhkan kinerja dalam hal pendapatan dan keuntungan. Anggaran Operasi. strategis rencana membangun anggaran belanja modal tahunan untuk periode perencanaan baik untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisi individu. Mulai dari perencanaan keuangan dan proses anggaran.masuk tidak cukup untuk menutupi arus keluar. Anggaran ditetapkan melalui proses baik top-down dan bottom-up. Oleh karena itu. perusahaan menjadi bangkrut. Pada akhir 28 . Dari bawah ke atas. disetujui. Hal ini diatur dalam konteks sasaran kinerja didirikan oleh rencana strategis. Perusahaan memiliki proses standar untuk mengevaluasi dan menyetujui proyek. Hal ini biasanya dibagi menjadi empat bulan untuk memungkinkan terus-menerus pemantauan dan identifikasi awal varians. modal pengeluaran yang ditentukan oleh persetujuan dari belanja modal masing-masing proyek. Hal ini melibatkan pengaturan dan pemantauan perkiraan keuangan dengan berkaitan dengan pendapatan dan pengeluaran selama periode waktu tertentu. Dua jenis anggaran ditetapkan: pengeluaran anggaran dan anggaran operasional. Anggaran Pengeluaran modal. jika diterima. baik untuk perusahaan sebagai keseluruhan dan untuk divisi dan departemen. biasanya didasarkan pada perkiraan arus kas didiskontokan pada yang relevan biaya modal (disesuaikan dengan risiko proyek). Anggaran operasi adalah proforma laba dan rugi pernyataan untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisi individu dan unit bisnis untuk tahun mendatang. Setiap bisnis biasanya mempersiapkan operasi suatu anggaran untuk tahun berikutnya yang kemudian didiskusikan dengan manajemen puncak komite dan. Anggaran operasional merupakan bagian perkiraan dan target bagian. Sejauh mana mengembalikan proyek sensitif terhadap ketidakpastian lingkungan kunci juga diperkirakan. Permintaan untuk pendanaan disiapkan sesuai dengan standar metodologi. Anggaran sebagian merupakan perkiraan pendapatan dan pengeluaran untuk masa depan. sistem keuangan harus dikenadlikan oleh perusahaan. dan sebagian serangkaian otorisasi untuk pengeluaran sampai dengan batas anggaran yang ditetapkan. Dari atas ke bawah.

Manajemen sumber daya manusia memiliki tugas mendirikan sebuah insentif sistem yang mendukung pelaksanaan rencana strategis dan target kinerja melalui menyelaraskan tujuan karyawan dan perusahaan. kedua. Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi mungkin timbul dari prinsip-prinsip. adalah salah satu lembaga: bagaimana bisa sebuah perusahaan menginduksi karyawan untuk melakukan apa yang diinginkan? Masalahnya diperparah oleh ketidaktepatan kontrak kerja. Akhirnya. pengawasan membebankan biaya. atau inspirasi ilahi. rencana strategis dan keuangan datang mempengaruhi cara di mana orang dalam organisasi berperilaku. Perusahaan dapat memastikan kepatuhan karyawan dengan tujuan organisasi menggunakan pengawasan langsung dari jenis yang hierarki administrasi yang dirancang untuk melakukan. tetapi jumlah pekerjaan yang akan dilakukan dan kualitas pekerjaan yang tidak ditentukan. Majikan memiliki hak untuk menetapkan karyawan untuk tertentu kategori tugas untuk sejumlah jam per minggu. Umum masalah. dan ketiga. namun ancaman pemutusan adalah memadai insentif: memaksakan biaya pada majikan dan hanya membutuhkan karyawan untuk melakukan lebih baik daripada seorang karyawan baru.tahun keuangan. tetapi mereka pelaksanaan tergantung pada orang. Para kelemahan pengawasan administrasi tersebut. kita telah dicatat. Berbeda kebanyakan kontrak. pertama. Insentif yang tersedia bagi perusahaan untuk 29 . menciptakan insentif dan pemantauan kinerja pada tingkat individu karyawan. ada sedikit insentif bagi kinerja lebih dari persyaratan minimum. kontrak kerja yang jelas tentang kinerja karyawan harapan. formula. mensyaratkan sistem yang supervisor memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk langsung karyawan secara efektif. manajer divisi dipanggil untuk menjelaskan kinerja selama setahun terakhir. Kunci untuk mempromosikan kerja sama yang lebih efektif adalah lebih canggih dari ancaman pemecatan. dan memastikan bahwa setiap karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. perusahaan membutuhkan sistem untuk menetapkan tujuan. Untuk mendukung rencana strategis dan keuangan. Kontrak kerja memberikan hak kepada majikan untuk menghentikan kontrak untuk memuaskan kinerja oleh karyawan.

budaya perusahaan yang kuat menciptakan rasa identitas di antara karyawan yang memfasilitasi komunikasi dan pembangunan rutinitas organisasi. Shell. di lantai pabrik. kita dapat melihat budaya dari organisasi sebagai mekanisme untuk mencapai koordinasi dan kontrol. ketepatan waktu. mendorong kerjasama tersebut memerlukanmenghubungkan membayar untuk tim atau departemen kinerja. jumlah pelanggan mengunjungi) atau untuk output. Lebih umum. Untuk ini batas. sebuah budaya perusahaan mungkin jauh dari homogen: budaya yang sangat berbeda dapat terlihat di penelitian laboratorium. Budaya perusahaan terdiri dari keyakinan. Hal ini tertanam dalam budaya nasional. usaha. budaya tidak selalu mengintegrasikan dapat berkontribusi untuk perpecahan. sosial praktik. kosa kata. nilai dan norma-norma perilaku perusahaan. Salah 30 . ritual. Di perusahaan-perusahaan seperti Starbucks. Kunci untuk merancang sistem kompensasi adalah link membayar baik untuk input yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif kinerja (jam kerja. dan menggabungkan unsur-unsur budaya sosial dan profesional. Hal ini terwujud dalam simbol-simbol. perusahaan ada terutama untuk memungkinkan koordinasi yang kompleks antara individu-individu. yang mempengaruhi bagaimana karyawan berpikir dan beretika. Nintendo.mempromosikan kerja sama kompensasi dan promosi. Bentuk paling sederhana dari output-link membayar piecework (membayar untuk setiap unit dari dihasilkan output) atau komisi (persentase membayar dari pendapatan yang dihasilkan). dan berpakaian. dan dalam departemen akuntansi. Budaya Perusahaan sebagai Mekanisme Kontrol Kita telah mencatat bagaimana nilai-nilai bersama dapat menyelaraskan tujuan yang berbeda pemangku kepentingan dalam organisasi. Berkaitan membayar untuk kinerja individu sangat cocok untuk tugas-tugas yang dilakukan secara individual. upacara. Namun. Budaya dapat memainkan peran penting dalam memfasilitasi kerjasama dan koordinasi baik. Pengaruh pemersatu budaya perusahaan mungkin akan sangat membantu dalam membantu koordinasi melalui saling penyesuaian dalam jumlah besar lintas-fungsional tim jenis yang diperlukan untuk pengembangan produk baru. bahkan di nasional batas. dan Google. Akibatnya.

Sejauh mana budaya koordinasi membantu perusahaan tergantung pada karakteristik budaya. Sebagai perubahan lingkungan eksternal. sebuah budaya yang sangat efektif dapat menjadi disfungsional. Namun. tetapi untuk menciptakan mekanisme untuk mengukur dan pelaporan pencapaian target ini. Sistem balanced scorecard diuraikan dalam Bab 2 merupakan salah satu pendekatan untuk ini menghubungkan tujuan karyawan untuk perusahaan-lebar tujuan. kebudayaan jauh dari menjadi alat manajemen yang fleksibel. ini efektif dalam memotivasi drive dan usaha individu. Aspek utama dari "metrik" Gerakan dalam manajemen adalah kemampuan tidak hanya untuk menetapkan tujuan kuantitatif bagi karyawan individu dan kelompok. Budaya butuh waktu lama untuk mengembangkan dan tidak dapat mudah diubah. kemudian memberikan kontribusi masyarakat. untuk masalah isolasi dan ketidakpedulian kebutuhan Integrating Different Control Mechanisms Sepuluh tahun terakhir telah melihat kemajuan substansial dalam mengintegrasikan sistem kontrol yang berbeda. Salomon Brothers (sekarang bagian dari Citigroup) adalah terkenal karena budaya individualistis. yang membuatnya salah satu yang paling dikagumi dan efektif pasukan polisi di Amerika. tetapi tidak sedikit untuk memfasilitasi kerjasama. perencanaan keuangan sehingga menjadi lebih erat terintegrasi dengan strategis perencanaan. Sebagai strategi telah menjadi lebih fokus pada menciptakan nilai pemegang saham. 31 . Kepolisian Los Angeles Departemen budaya profesionalisme dan militerisme. Kinerja sistem manajemen juga telah berbuat banyak untuk hubungan strategis dan perencanaan keuangan dengan manajemen sumber daya manusia-terutama dalam hal penetapan tujuan dan penilaian kinerja. profesional nilai kecurigaan. internal kompetitif. tetapi tanpa rasa yang kuat dari pelanggan fokus. Para British Broadcasting Corporation memiliki budaya yang kuat yang mencerminkan internal yang politisasi. internal dan dedikasi kepada masyarakat baik.satu keuntungan dari budaya sebagai mengkoordinasikan perangkat adalah bahwa hal itu memungkinkan fleksibilitas yang besar dalam jenis interaksi dapat mendukung.

Teori organisasi adalah bidang yang sangat kaya yang masih memiliki integrasi yang memadai yang Komponen disiplin: sosiologi. "yang dapat dipisahkan dari analisis keras dari strategi formulasi. bab ini hanya menyediakan pengenalan singkat untuk beberapa isu kunci dalam desain organisasi. psikologi. Meskipun pentingnya masalah ini. Bab-bab selanjutnya mengembangkan banyak tema lebih lengkap dalam kaitannya dengan daerah-daerah tertentu strategi dan bisnis tertentu konteks. Sementara perusahaan bisnis terus bereksperimen dengan bentuk-bentuk organisasi baru. ekologi populasi. sistem teori. Tidak hanya strategi pelaksanaan terpisahkan dari perumusan strategi. tapi masalah struktur dan sistem adalah pusat untuk isu-isu mendasar keunggulan kompetitif dan pilihan strategi. kemajuan kita dibatasi oleh kelemahan teori di daerah ini. akademisi bisnis kita sekolah masih berjuang untuk mengartikulasikan prinsip-prinsip umum desain organisasi. 32 . dan evolusi organisasi. Adanya kemampuan organisasi pada khususnya. Namun demikian.Ringkasan Struktur internal dan sistem perusahaan tidak hanya masalah "strategi implementasi. ekonomi organisasi.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.