P. 1
Struktur Organisasi Dan Sistem Manajemen

Struktur Organisasi Dan Sistem Manajemen

|Views: 3,866|Likes:
Published by Yolandafitri Zulvia

More info:

Published by: Yolandafitri Zulvia on May 01, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/18/2013

pdf

text

original

BAB 7 STRUKTUR ORGANISASI DAN SISTEM MANAJEMEN: PRINSIP-PRINSIP IMPLEMENTASI STRATEGI

Pendahuluan dan Tujuan "Strategi besar, implementasi yang buruk," adalah julukan yang telah diterapkan

untuk kegagalan organisasi dari Philip II dari Spanyol yang berusaha invasi dari Inggris dengan Armadanya di tahun 1588 untuk hasil dari merger di tahun 2006 antara Alcatel dan Lucent yang menciptakan "pemimpin global baru dalam peralatan telekomunikasi". Gagasan mengenai perumusan strategi dapat dipisahkan dari pelaksanaannya menjadi dilembagakan oleh teks manajemen strategis yang banyak memberikan bagian terpisah untuk perumusan strategi dan implementasi strategi. Divisi yang memisahkan antara formulasi dan implementasi adalah fiksi. Pada tingkat yang paling jelas, merumuskan strategi tanpa mempertimbangkan kondisi di bawah yang akan dilaksanakan akan menghasilkan strategi yang dirancang menjadi buruk. Sebuah kesalahan mendasar dalam sistem perencanaan perusahaan 25 tahun lalu itu memisahkan formulasi strategi tugas eksekutif perusahaan dan perencanaan strategisnya dari pelaksanaan oleh kepala divisi dan manajer menengah. Desain struktur organisasi dan manajemen membentuk komponen kunci dari strategi implementasi. Oleh karena itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai proses yang berurutan diringkas dalam pepatah “struktur mengikuti strategi". Namun, guru manajemen Tom Peters berpendapat sebaliknya: jika kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan jika kemampuan adalah produk dari struktur organisasi, maka strategi akan mengikuti sturuktur. Kuncinya, bagaimanapun adalah bukan apakah strategi atau struktur diutamakan tetapi pengakuan bahwa keduanya erat yang saling ketergantungan. Untuk Pizza Domino dengan jaringan global dari 8000 outlet waralaba, atau Amway dengan piramida atas berbasis komisi, distributor independen, struktur adalah strategi. Setelah menetapkan bahwa cara di mana perusahaan mengorganisasi dirinya sendiri adalah dasar strategi dan kinerja, tujuan dari bab ini adalah untuk

1

memperkenalkan konsep-konsep kunci yang diperlukan untuk memahami dan merancang struktur perusahaan dan sistem ide. Tujuan pembahasan dalam bab ini adalah untuk memperkenalkan beberapa prinsip dasar desain organisasi dan menerapkannya pada aspek kunci dari struktur perusahaan. Prinsip-prinsip yang diuraikan di sini akan dikembangkan lebih lanjut di bab berikutnya ketika kita mempertimbangkan strategi tertentu dalam konteks bisnis. Pada saat Anda telah menyelesaikan bab ini Anda akan dapat:    mengakui inovasi organisasional yang telah membentuk evolusi

dari perusahaan modern; memahami prinsip-prinsip dasar yang menentukan karakteristik struktural organisasi manusia yang kompleks; menerapkan prinsip-prinsip desain organisasi untuk merekomendasikan jenis struktur  organisasi sesuai dengan tugas tertentu dan usaha tertentu

lingkungan; memahami peran sistem informasi, perencanaan strategis, kontrol keuangan, dan manajemen perusahaan;  menghargai kekuatan-kekuatan yang menyebabkan perusahaan untuk mencari struktur organisasi yang baru dan sistem manajemen.  sumber daya manusia dalam koordinasi dan kontrol

Evolusi Perusahaan Perusahaan dan Pasar Buku ini berkaitan dengan strategi dari organisasi bisnis, entitas yang saya

telah disebutkan sebelumnya, kurang lebih sinonim, seperti firms, companies or enterprises. Perusahaan adalah fitur dominan dari ekonomi kapitalis. Dalam prakteknya perusahaan (firms) dan pasar (markets) adalah lembaga kembar yang mengatur kegiatan ekonomi kapitalis. Perbedaannya adalah pasar diselenggarakan oleh “tangan tak terlihat (invisible hand) dari mekanisme harga. Sedangkan perusahaan

diselenggarakan oleh “visible hand” dari manajemen. Pada awal kesembilan belas sebagian besar produksi di Inggris yang ekonomi industri maju dari waktu ke waktu dilakukan oleh keluarga. Di Amerika Serikat

2

organisasi bisnis terbesar dalam hal jumlah karyawan dipertengahan abad kesembilan belas adalah bisnis perkebunan milik keluarga. Perusahaan-perusahaan bisnis modern adalah salah satu inovasi terbesar masyarakat modern. Kemunculannya adalah hasil dari dua perkembangan: hukum dan organisasi.

Legal Development Hukum pembangunan korporasi adalah sebuah organisasi yang memiliki properti identitas yang berbadan hukum, yang bisa menuntut dan dituntut. Identitas hukum adalah penting untuk operasi dari sebuah bisnis perusahaan yang melibatkan lebih dari beberapa orang. Korporasi adalah awalnya dibuat oleh dekrit kerajaan tindakan hukum. Beberapa perusahaan bisnis yang pertama adalah perusahaan kolonial perusahaanBritish East India Company (1600), Dutch East India Company (1602), Virginia Company of London (1606) dan Hudson Bay Company (1670) yang diberi hak monopoli atas pengembangan dan perdagangan dengan koloni tertentu. Karena perusahaan secara hukum berbeda dari pemiliknya, ini berarti bahwa mereka bisa memiliki banyak pemilik (pemegang saham) dan kepemilikan dapat ditransfer. Britain’s Joint Stock Companies Act pada tahun 1844 merupakan perusahaan yang boleh didirikan tanpa membutuhkan sebuah dekrit kerajaan atau tindakan parlemen. Kewajiban undang-undang yang terbatas pada tahun 1844 menetapkan bahwa pemegang saham perusahaan tidak bertanggung jawab atas utang perusahaan di luar modal yang mereka miliki dan membuka potensi untuk skala besar untuk pembiayaannya.

Perkembangan Organisasi Kebanyakan ide-ide tentang cara mengatur perusahaan besar berasal dari struktur organisasi tentara. Sebelum perkembangan pendidikan bisnis militer berperan sebagai pelatihan untuk pemimpin bisnis yang berarti bahwa sebagian besar prinsip manajemen berasal dari militer.

3

and the British South Africa Company di mana keuangan perusahaan yang dibuat oleh serangkaian akuisisi di mana perusahaan induk membeli dan mengendalikan saham di sejumlah anak perusahaan. Pada akhir abad kesembilan belas. Sears Roebuck & Co dan Shell yang dikelola sejumlah unit operasi yang terpisah dengan departemen fungsional besar seperti unit penjualan. struktur sederhana garis dan staf telah berkembang menjadi lebih kompleks struktur fungsional seperti perusahaan Dupont. perusahaan yang terletak di suatu tempat dengan keterbatasan sarana transportasi dan komunikasi ditempatkan pada pasar yang bisa dicapai dengan beroperasi dibeberapa lokasi. urusan hukum dan kegiatan khusus lainnya. perusahaan kereta api adalah yang pertama menciptakan unit operasi terpisah secara geografis yang dikelola oleh administrasi kantor pusat. struktur 4 .Munculnya perusahaan modern terjadi di Amerika Serikat yang kita sebut Revolusi Industri kedua. Di AS.).S. R & D. Struktur Organisasi Lini dan Staf Sampai pertengahan abad kesembilan belas. tetapi jika tidak ada integrasi sedikit atau kontrol manajerial secara keseluruhan. Mitsui (of Japan). Bentuk organisasi lainnya untuk perusahaan bisnis besar adalah perusahaan induk seperti Standard Oil (of the U. Sejarahwan Bisnis Alfred Chandler mengidentifikasi perusahaan modern sebagai hasil dari dua “critical organizational transformations”. Kereta api dan telegraf mengubah itu semua. Struktur organisasi lini dan staf di mana karyawan dibagi dan dialokasikan untuk tugastugas operasional dalam unit operasi (baris) dan administrator dan orang yang ahli yang berada di kantor pusat (staf). keuangan. The Multidivisional Corporation Critical transformation yang kedua adalah munculnya semenjak tahun 1920 dari perusahaan divisi yang dari waktu ke waktu diganti menjadi sentralisasi. Struktur manajemen dari perusahaan-perusahaan holding adalah primitif: di mana perusahaan induk menunjuk dewan direksi anak perusahaannya dan menerima dividen.

Di DuPont. Solusi yang dirancang oleh Pierre Du Pont adalah untuk mendesentralisasikan: sepuluh divisi produk yang diciptakan. dan kegiatan penunjang. dan alokasi sumber daya. 5 .fungsional yang dicirikan dengan banyak perusahan-perusahaan melakukan merger di awal abad ke 20. masing-masing dengan penjualan sendiri. Para perusahaan kantor pusat dipimpin oleh Komite Eksekutif mengambil tanggung jawab untuk koordinasi. bertambahnya ukuran dan jangkauan produk yang luas mengakibatkan struktur fungsional dan manajemen puncak mempunyai kelebihan beban: … operasi perusahaan menjadi terlalu rumit dan masalah koordinasi. yaitu entrepreneurial dan jangka pendeknya untuk aktivitas administrasi operasinya. penilaian dan membuat kebijakan menjadi terlalu rumit untuk sejumlah kecil atasan baik untuk menangani masalah jangka panjangnya. strategi. Para pionirnya seperti DuPont dan General Motor. R & D.

oleh perkembangan politik internasional termasuk pendudukan AS di Jepang setelah Perang Dunia kedua. informasi dan sistem manajemen pengetahuan. tantangan kritis bagi perusahaan untuk merancang struktur dan sistem yang sesuai dengan keadaan tertentu dari bisnis 6 . Jika perusahaan divisional mewakili terobosan yang mendasar dalam masalah bagaimana mencapai koordinasi secara keseluruhan dengan fleksibilitas dan cepat tanggap. fungsi dan wilayah geografis. pertama oleh keberhasilan perusahaan multinasional Amerika di luar negeri dan kedua. perencanaan strategis. di mana hierarki yang terpisah mengkoordinasikan unit organisasi berdasarkan produk. Dalam struktur ini kemajuan telah dibuat dalam merancang sistem di mana perusahaan dikelola. sehingga tantangan koordinasi mereka telah meningkat. Difusi ini dipercepat. Pada saat yang sama. Perubahan Organisasi Semenjak tahun 1950 Perubahan organisasi sejak tahun 1950 munculnya perusahaan (yang terdaftar di pasar saham) dan perusahaan divisional adalah sebagai bentuk organisasi dominan dalam skala besar bisnis Amerika dan diikuti oleh difusi internasional. bentuk-bentuk organisasi bisnis perusahaan terus berkembang. Meningkatnya kebutuhan untuk fleksibilitas dan respon terhadap lingkungan telah menghasilkan delayering dari hirarki. diperluas dan dikembangkan ke skala internasional.Struktur baru (ditunjukkan dalam Gambar 7. Ini termasuk operasional dan penganggaran belanja modal. runtuhnya Uni Soviet dan transisi China ke kapitalisme. sistem kinerja manajemen. Sebagai tanggapan. perkembangan selanjutnya telah membahas masalah yang sama sebagai perusahaan yang telah didiversifikasi. pergeseran dari staf kantor pusat fungsional ke dalam bentuk aliansi dan kemitraan outsourcing.1) pembagian terhadap pengambilan keputusan dan tanggung jawab antara kepala divisi eksekutif yang bertanggung jawab untuk operasi divisi mereka dan kinerjanya dan presiden yang memimpin kantor umum dan bertanggung jawab untuk pengembangan dan kontrol perusahaan. mereka telah mengembangkan organisasi matrik. Meskipun adanya beberapa kecenderungan umum dalam cara di mana bisnis perusahaan mengatur diri mereka sendiri.

The structure of the organization can be defined simply as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks. Struktur organisasi merupakan cara di mana tenaga kerja terbagi berdasarkan tugas yang berbeda-beda dan koordinasi antara tugas-tugas tersebut. Jadi menurut Henry Mintzberg mengorganisir setiap aktivitas manusia dari membuat bagian-bagian untuk penempatannya menimbulkan dua persyaratan mendasar. Spesialisasi dan Divisi Tenaga Kerja Perusahaan ada karena mereka adalah lembaga yang efisien untuk mengorganisasi aktivitas ekonomi khususnya produksi barang dan jasa.  Masalah Organisasi: Merekonsiliasi Spesialisasi dengan Koordinasi dan Kerja sama Untuk merancang perusahaan kita harus mengenali apa yang seharusnya dilakukan. Dengan cara yang sama bahwa manajemen strategis adalah sebuah pencarian untuk solusi yang unik untuk pencocokan sumber daya internal dan kemampuan untuk peluang bisnis eksternal. yaitu pembagian kerja dari berbagai tugas dan koordinasi tugas tersebut untuk mencapai tujuan. sehingga desain organisasi adalah tentang memilih struktur. pedoman dan kriteria untuk merancang organisasi bisnis kita perlu mempertimbangkan tantangan mendasar dari pengorganisasian. Pernyataan klasik pada keuntungan dari spesialisasi Adam Smith adalah deskripsi pin manufaktur: 7 .mereka sendiri. Sumber dasar untuk efisien dalam produksi adalah melalui spesialisasi pembagian kerja menjadi tugas yang terpisah. Untuk membentuk prinsip-prinsip. sistem dan gaya manajemen yang paling dapat menerapkan strategi tersebut. Menurut Henry Mintzberg: Every organized human activity-from making pots to placing a man on the moongives rise two fundamental and opposing requirement: the division of labor into various tasks and the coordination of these tasks to accomplish the activity.

mereka pasti tidak bisa membuat masing-masing 20. Pembuat pin Smith memproduksi sekitar 4800 pin per orang setiap hari. yang lebih kompleks adalah tantangan untuk mengintegrasikan upaya spesialis individu. lebih stabil adalah lingkungan. Oleh karena itu. semakin besar jumlah keputusan yang perlu dibuat dan semakin besar adalah biaya-biaya koordinasinya. semakin banyak proses produksi dibagi antara spesialis yang berbeda semakin besar biayanya dan tantangannya lebih kompleks yaitu mengintegrasikan upaya spesialisasi-spesialisasi tersebut. semakin besar pembagian optimal tenaga kerja. Masalah insentif mengakibatkan manajer untuk memanipulasi laba yang dilaporkan daripada bekerja untuk kepentingan jangka panjang. Semakin stabil dan tidak stabilnya lingkungan eksternal. Oleh karena itu. Masalahnya memastikan bahwa manajer beroperasi untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham dan menyelaraskan kepentingan manajer dengan para pemegang saham. Sebuah hubungan keagenan ada ketika salah satu principal di kontrak dengan pihak lain untuk bertindak atas nama dan untuk kepentingan utama. untuk meletakkannya di adalah bisnis aneh. 8 . untuk membuat kepala membutuhkan dua atau tiga operasi yang berbeda. keempat menunjukkan itu. "Tapi jika mereka semuanya dikerjakan secara terpisah dan independen. dan tanpa salah satu dari mereka karena yang telah dididik sebelumnya. seperlima grinds itu di atas untuk menerima kepala. yang lain meluruskan itu. sebuah pemotongan ketiga itu. Hal ini berlaku baik bagi perusahaan dan bagi seluruh masyarakat. melainkan bahkan perdagangan dengan sendirinya untuk menempatkan mereka ke dalam papers. Masalah Kerja sama Upaya mengintegrasikan individu melibatkan dua masalah organisasi. dalam satu hari. lingkungan yang lebih stabil akan mengoptimalkan pembagian kerja. Tapi spesialisasi datang dengan biaya. untuk memutihkan pin lain. mungkin tidak satu pin. yaitu: masalah untuk menyelaraskan kepentingan individu yang memiliki tujuan berbeda dan masalah koordinasi bagaimana individu memadukan kegiatan yang berbeda.Seorang laki-laki menarik kawat. Literatur ekonomi menganalisis masalah yang timbul dari tujuan kerja sama adalah masalah agency. Semakin suatu proses produksi dibagi antara spesialis yang berbeda.

Dan menghemat biaya untuk pemetaan dan pengawasan karyawan. Kontrol ini dapat ditegakkan melalui insentif positif yaitu kesempatan untuk promosi dan insentif negatif seperti pemberhentian dan penurunan pangkat. menghemat biaya pemantauan dan insentif kerja dan keuntungan kedua adalah fleksibilitas sehingga individu bisa menggunakan inisiatif mereka dan kreativitas mereka ke dalam pekerjaan mereka. insentif keuangan memiliki manfaat utama yaitu mereka yang berkinerja tinggi imbalannya berhubungan langsung dengan output yang dihasilkannya. Beberapa mekanisme untuk mencapai keselarasan tujuan dalam organisasi:  Mekanisme kontrol.Struktur organisasi dapat menciptakan masalah sendiri di mana masing-masing departemen organisasi membuat tujuan-tujuan berbeda yang tidak sejajar satu sama lain. manajer mengawasi perilaku dan kinerja bawahan. Klub amal dan organisasi sukarela biasanya menampilkan sebuah kesamaan tujuan dan nilai antar anggota. R&D menyenangkan pelanggan. Insentif ini akan sulit diberikan dimana karyawan bekerja dalam tim jadi kinerjanya sulit diukur. Keuntungannya adalah murah. produksi memperkenalkan produk baru ingin memaksimalkan sementara keuangan ingin mengkhawatirkan tentang laba dan kerugian. Misalnya konflik klasik antara fungsi yang berbeda misalnya bagian penjualan berkeinginan untuk outputnya.  Insentif keuangan. Masalah Koordinasi Keinginan untuk bekerja sama adalah tidak cukup untuk memastikan bahwa anggota organisasi mengintegrasikan upaya mereka pada suatu tujuan umum kecuali individu dapat menemukan cara-cara mengkoordinasikan upaya mereka. Adanya kesamaan nilai tampaknya menjadi pengaruh utama pada kesuksesan. 9 . Peran nilai-nilai bersama dan norma perilaku antara organisasi merupaan kekuatan tindakan menyelaraskan individu dengan strategi perusahaan. biasanya beroperasi melalui pengawasan hirarki. beberapa organisasi mampu mencapai kerja sama yang tinggi dan meminimalkan konflik tanpa mekanisme kontrol yang luas/insentif kinerja yang terkait.  Shared value.

 Hirarki dalam Desain Organisasi Hirarki adalah fitur dasar dari struktur organisasi dan merupakan sarana utama perusahaan untuk mencapai spesialisasi. Peran relatif dari perangkat koordinasi yang berbeda tergantung pada jenis kegiatan yang dilakukan dan intensitas kolaborasi yang diperlukan. bentuk yang paling sederhana koordinasi melibatkan penyesuaian individu yang etrlibat dalam tugas-tugas terkait. Hierarki sebagai Koordinasi Hirarki adalah fitur.Beberapa mekanisme koordinasi yang dapat ditemukan di semua perusahaan yaitu:  Aturan dan arahan. sebuah fitur dasar perusahaan adalah adanya kontrak kerja di mana individu setuju untuk melakukan berbagai tugas seperti yang dipersyaratkan oleh majikan mereka. Koordinasi berdasarkan penyesuaian bersama dan aturan dalam organisasi. Rutinitas membentuk dasar untuk koordinasi dalam kegiatan yang paling dekat di mana saling ketergantungan antara individu. apakah tugas pokok produksi (memasok pelanggan di Starbucks) atau aktivitas yang lebih kompleks (melakukan operasi bypass jantung atau menerapkan integrasi sistem proyek untuk sebuah perusahaan multinasional). tidak hanya organisasi manusia.   Rutinitas. Pengaturan yang sama. koordinasi dan kerja sama. Struktur hierarkis sangat penting untuk efisiensi dan fleksibilitas dalam perusahaan. Hal ini memungkinkan manajer untuk melakukan kewenangan melalui peraturan umum. di mana kegiatan dilakukan berulang-ulang. tetapi semua sistem kompleks: 10 . Aturan cenderung bekerja dengan baik untuk kegiatan di mana hasil standar yang diperlukan dan kemampuan pengambilan keputusan dari operator yang terlibat mungkin terbatas. Contohnya dalam sepak bola dan tenis ganda masin-masing pemain berkoordinasi dengan anggota tim tanpa ada otoritas apapun di antara mereka.

dan bangsa. paragraf. unit individu bahkan jika diatur sebagai tim. organ dan subsistem seperti sistem pernapasan. kata. Dalam hirarki sederhana (Gambar b). Tentu saja.dan bab. Namun. keuntungan dari spesialisasi datang pada biaya koordinasi. kalimat. keluarga. hirarki masih bisa menjadi struktur yang efektif untuk menghubungkan tim dalam struktur modular. ini mengatakan apa-apa tentang kualitas koordinasi: jika programmer. Sistem fisika terdiri di tingkat makro dari planet. sistem pencernaan dan sebagainya. Seperti yang kita ketahui. sepuluh interaksi bilateral harus dikelola. Dengan melanggar sebuah sistem yang kompleks menjadi bagian-bagian. Sistem Sosial terdiri dari individu. Misalkan ada lima programmer merancang sebuah software komputer. Sebuah buku terdiri dari huruf. 11 . hubungan hirarkis mungkin tidak memungkinkan untuk kolaborasi yang kaya di antara anggota tim. kemudian dapat berkomunikasi satu sama lain melalui standar antar muka. Jika mereka terstruktur sebagai “selforganized team” di mana koordinasi adalah penyesuaian bersama Gambar (a). dan galaksi dan di tingkat mikro partikel subatomik.    Tubuh manusia yang merupakan hirarki sel. sistem saraf. Alternatifnya programmer dipilih satu programmer yang mempunyai pengaruh besar sebagai supervisor. atom dan molekul. pekerjaan yang sangat saling tergantung. masyarakat. hanya ada empat hubungan yang akan dikelola. Keuntungan utama struktur Hirarki:  Penghematan pada Koordinasi. bintang.

produk kertas). sistem modular dapat berkembang lebih cepat daripada sistem kesatuan yang tidak dipartisi menjadi subsistem. 12 . dan aturan". Untuk Max Weber. Adaptabilty. Gagasan hirarki sebagai mekanisme administrasi melalui kekuasaan terpusat dapat ditelusuri kembali ke sistem pemerintahan Qin dinasti Cina sekitar 220 SM. sebuah "sistematis pembagian kerja". Hirarkis. Wella) dan untuk melakukan divestasi mereka (Kopi Folgers. dan bekerja diatur oleh aturan standar dan prosedur operasi. Adaptasi memerlukan beberapa derajat decomposability: kemampuan masing-masing komponen subsistem untuk beroperasi dengan beberapa subsistem yang lain. Tapi bagaimana dengan peran hirarki sebagai kendaraan untuk top-down kontrol melalui birokrasi? Hirarki sebagai Kontrol: Birokrasi Hirarki merupakan solusi efisien untuk masalah koordinasi dalam mengorganisir tugas-tugas kompleks. keputusan tentang pengembangan shampo baru dapat dibuat oleh Divisi Perawatan rambut global tanpa melibatkan Perawatan Fabric Global. Perusahaan multidivisional adalah struktur modular. Hirarki yang terbaik adalah di mana kemampuan mereka untuk menyelesaikan masalah kerja sama dalam organisasi melalui pembebanan top down control. formalisasi secara tertulis "tindakan administratif. di mana kewenangan berdasarkan "keyakinan akan legalitas aturan berlaku dan hak mereka tinggi untuk kewenangan sesuai aturan seperti perintah masalah. "ayah dari teori organisasi" hirarki adalah fitur utama dari sistem birokrasi yang terlibat: "setiap kantor yang lebih rendah di bawah kendali dan pengawasan yang lebih tinggi". keputusan. Perawatan Kesehatan Global atau Duracell divisi. Di Procter & Gamble.1). Sebuah struktur divisi juga membuat lebih mudah untuk P&G untuk menambahkan bisnis baru (Gillette. Manfaat struktur hirarkis dalam penghematan efisiensi dalam komunikasi dan memungkinkan fleksibilitas desentralisasi yang jelas dalam restrukturisasi Nelson Mandela dari ANC (lihat Kapsul Strategi 7.

perbendaharaan.1 perbedaan karakteristik utama dari dua bentuk organisasi. keuangan. perpajakan. sistem formal. Tabel 7. Temuan ini memicu pendekatan desain ide untuk organisasi dari struktur yang optimal suatu perusahaan dan sistem bergantung pada strategi itu dikejar. dukungan pelanggan dan aktivitas pembelian cenderung beroperasi dengan baik ketika 13 . Meskipun Google dan McDonald adalah ukuran yang sama dalam hal pendapatan. teknologi yang digunakan dan lingkungan itu dihuni. pertumbuhan yang cepat. perpajakan. dan lingkungan bisnis yang cepat berubah tersebut.Pendekatan Kontijensi untuk Desain Organisasi Faktor-faktor kontigensi menyebabkan fungsi dalam perusahaan untuk menjadi terorganisir. tiga faktor kontingensi yang perlu dipertimbangkan: relasi pemimpin-bawahan (leader-member relation). Standar kegiatan seperti penggajian. pada horisontal komunikasi dan penekanan prinsip atas aturan mencerminkan penekanannya pada inovasi. dukungan pelanggan dan kegiatan pembelian cenderng beroperasi dengan baik ketika terorganisir bersama prinsip-prinsi birokrasi. struktur dan sistem sangat berbeda. Google freewheeling informalitas dengan spesialisasi pekerjaan penekanan rendah. Faktor-faktor kontingensi juga menyebabkan fungsi dalam perusahaan untuk diatur berbeda. McDonald sangat terbirokratisasi: tingginya tingkat pekerjaan spesialisasi. struktur pekerjaan (task-structure) dan peran kekuasaan (power position). Standar kegiatan seperti penggajian. penekanan kuat pada aturan dan prosedur.

di seluruh negara dan seluruh teknologi telah mendorong perusahaan besar seperti GE dan BP agar dilakukan banyak aspek dari strategi mereka dan operasi. yang mempunyai lompatan besar dalam ketersediaan informasi untuk anggota organisasi dan kemudahan yang mereka dapat berkomunikasi dengan satu sama lain telah meningkat jauh di kapasitas untuk penyesuaian timbal balik tanpa perlu bimbingan intensif hirarkis dan kepemimpinan. perusahaan telah dibantu oleh perkembangan teknologi informasi dan komunikasi (TIK). Tren menuju desentralisasi belum satu cara.diselenggarakan sepanjang prinsip-prinsip birokrasi. dan perencanaan strategis memerlukan mode organisasi lebih organik. Raksasa perusahaan seperti BP dan General Electric ingin mempertahankan struktur multidivisional dasar mereka. staf markas menyusut. pengembangan produk baru. menekankan komunikasi horisontal bukan komunikasi vertikal. Di sini. pemasaran. dan mengalihkan penekanan kontrol dari pengawasan untuk akuntabilitas. Sejak pertengahan 1980an hampir semua perusahaan besar telah melakukan upaya keras untuk merestrukturisasi ulang dalam rangka mencapai fleksibilitas yang lebih besar dan responsif. tetapi pengambilan keputusan desentralisasi. 14 . Rethinking Hirarki Meningkatnya turbulensi lingkungan bisnis dari waktu ke waktu telah menciptakan kesulitan untuk perusahaan besar berjalan di jalur birokrasi. penelitian. Kebutuhan untuk membangun kemampuan yang mengintegrasikan seluruh produk. mereka mengurangi lapisan hirarki. Mencapai integrasi yang efektif sambil menghindari biaya dan kekakuan terkait dengan koordinasi terpusat yang telah mendorong organisasi untuk mengeksplorasi informal yang pendekatan untuk koordinasi-termasuk banyak fitur koordinasi yang terkait dengan "organik" bentuk organisasi. Siklus sentralisasi dan desentralisasi dapat menjadi sarana oleh perusahaan mana yang mampu menyeimbangkan pertukaran antara integrasi dan cepat tanggap.

dan sebagainya. penjualan dan proses distribusi. minuman dan makanan ringan. Unit organisasi bisa ditempatkan disekitar lokasi tersebut. Kemudian. pemerintah. pakaian. Mendefinisikan Unit Organisasi Dalam menciptakan struktur hirarkis atas dasar apa individu ditugaskan dalam organisasi suatu perusahaan. Pada bagian berikutnya. atau proses dapat didominasi oleh satu tugas. dalam bagian berikut kita akan melihat penataan hubungan antara unit-operasi dan desain sistem manajemen. Unit organisasi dapat diciptakan berdasarkan kesamaan tugas. kita mengidentifikasi beberapa struktur organisasi khas ditemukan dalam usaha bisnis.   Geografi.  Pengorganisasian di Dasar Intensitas Koordinasi Bagaimana kita memutuskan apakah akan menggunakan tugas. produk. Contohnya dalam sebuah departemen store pengelompokkannya berdasarkan produknya barang dapur. Beberapa prinsip dalam pengelompokkan karyawan:   Tugas. proses manufaktur. Menerapkan Prinsip Desain Organisasi Masalah mendasar dari organisasi adalah spesialisasi dengan koordinasi dan kerja sama. Di mana perusahaan melayani beberapa pasar lokal. Sebuah proses mungkin berhubungan erat dengan produk individu. atau proses untuk menentukan unit organisasi? Isu mendasar adalah mencapai 15 . Pada bagian ini kita akan menangani dua dari pertanyaan-pertanyaan ini: dasar pengelompokkan dan alokasi kekuasaan pengambilan keputusan. Di mana sebuah perusahaan menawarkan beberapa produk. Desain dasar untuk organisasi yang kompleks apakah mereka adalah bisnis swasta. Produk. Organisasi dapat dipandang sebagai serangkaian proses: proses pengembangan produk. agama atau politik. dan ini dapat dijadikan dasar untuk membuat struktur. geografi. Inti dari hirarki adalah unit khusus dikoordinasikan dan dikendalikan oleh superior unit. Proses. Biasanya berarti pengelompokan bersama karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama. Proses adalah urutan kegiatan saling terkait.

16 . sangat penting bahwa individu yang bekerja pada produk yang sama harus berinteraksi erat. Oleh karena itu. Untuk mengatur intensitas sesuai dengan kebutuhan koordinasi memerlukan pemahaman sifat saling ketergantungan dalam sebuah organisasi.  Di mana sebuah perusahaan yang terdiversifikasi lebih banyak produk dan produk ini secara substansial berbeda dalam hal teknologi dan pasar. 3M. di mana individu saling tergantung. perusahaan perlu untuk mengubah dasar di mana mereka menentukan struktur mereka. tetapi memiliki spesialisasi fungsional yang kuat. organisasi harus dibangun di unit lokal. Individu-individu yang tugasnya memerlukan koordinasi paling intensif harus bekerja dalam organisasi yang sama unit. Thompson berpendapat bahwa desain organisasi yang diperlukan untuk memulai dengan menciptakan unit organisasi di mana saling ketergantungan adalah paling intense. James Thompson membedakan tiga tingkat saling ketergantungan: saling ketergantungan dikumpulkan (The loosest). Siemens. di mana output dari satu individu adalah masukan dari lainnya.   Dalam sebuah organisasi yang terpisah secara geografis di mana koordinasi lintas jarak adalah sulit. Seiring waktu. seperti perdagangan dan komunikasi antar negaranegara telah menjadi lebih mudah dan preferensi konsumen antar negara-negara telah menjadi lebih homogen. produk berbasis organisasi adalah struktur yang sesuai. Ini berarti pengelompokkan individu sesuai dengan intensitas kebutuhan koordinasi mereka. dan Unilever yang diselenggarakan oleh divisi produk. Hampir semua diversifikasi perusahaan-General Electric. berurutan saling ketergantungan. maka pengelompokkan sekitar tugas fungsional adalah tepat. kepentingan relatif akan mengubah tingkat ketergantungan. Di mana sebuah organisasi memiliki berbagai produk yang sempit dan tidak perlu dibedakan oleh lokasi.koordinasi yang diperlukan untuk mengintegrasikan upaya individu yang berbeda. Untuk contoh. perusahaan-perusahaan multinasional telah bergeser dari struktur geografis berbasis divisi produk di seluruh dunia. di mana individu beroperasi secara independen tetapi tergantung pada kinerja satu sama lain. Sony. dan saling ketergantungan timbal balik (paling kuat).

Sejak lintas fungsional terintegrasi dengan organisasi puncak. hanya untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalam fasilitas khusus dan tenaga teknis.  Manfaat Ekonomis. struktur fungsional dimana kontrol yang tinggi terpusat pada CEO dan Top Manajemen. Mungkin ada keuntungan dalam pengelompokan kegiatan berdasarkan skala ekonomi. dan menggunakan sistem kontrol standar. Struktur Fungsional Perusahaan bisnis tunggal cenderung akan diselenggarakan sepanjang garis fungsional.  Alternatif Bentuk Struktural Atas dasar pendekatan alternatif untuk tugas kelompok dan kegiatan kita dapat mengidentifikasi tiga bentuk organisasi dasar: struktur fungsional. multidivisional struktur dan struktur matriks. Berikut ini faktor lain yang mempengaruhi efisiensi pengaturan organisasi:  Skala Ekonomis.Faktor lain yang Mempengaruhi dari Definisi Unit Organisasi Persyaratan koordinasi tidak hanya pertimbangan dalam memutuskan bagaimana mengelompokkan karyawan dan kegiatan dalam perusahaan. Tugas dapat dikelompokkan bersama-sama untukmencapai ekonomi dalam mekanisme kontrol standar. Jadi. pembangunan  Jika khas membangun kemampuan. mungkin diinginkan untuk grup kegiatan penelitian bersama-sama bahkan jika ada sedikit koordinasi antara berbagai proyek penelitian. 17 . mempromosikan pembelajaran dan membangun kemampuan.  Pembelajaran. Ini juga mungkin untuk mengeksploitasi efisiensi dari pengelompokan kegiatan yang sama hasil dari pemanfaatan karyawan secara penuh. Standardisasi sistem kontrol. keunggulan perusahaan kompetitif harus mengharuskan untuk terstruktur memaksimalkan pembelajaran. Pengelompokan bersama fungsi tugas fungsional yang sama adalah kondusif mengeksploitasi skala ekonomi.

memiliki kelemahan koordinasi antar departemen. Keuntungan utama dari struktur divisionalized (apakah berbasis produk atau geografis) potensi untuk pengambilan 18 . dan Macintosh. tumpang tindih kewenangan.  General Motors. pelopor struktur multidivisional. perusahaan ini menghasilkan produk: Apple II. telah mempertahankan nama merek(Cadillac. seperti para marketer berada dalam fungsi marketing. Buick) tetapi menggabungkan divisi terpisah menjadi lebih fungsional berdasarkan struktur untuk mengeksploitasi skala ekonomi dan lebih cepat teknis mentransfer lihat Gambar 7. Apple III. meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pada karyawan. Respon Scully adalah untuk mengatur kembali Apple garis fungsional untukmendapatkan kontrol.Struktur fungsional merupakan desain organisasi yang mengelompokkan karyawan atas dasar adanya kesamaan fungsi dan keahlian. Struktur Multidivisional Struktur multidivisional muncul selama abad kedua puluh dalam menanggapi masalah koordinasi yang disebabkan oleh diversifikasi. antara lain mempertimbangkan economies of scale dalam fungsional departemen. telah mengadopsi lebih fungsional struktur. tidak menghasilkan inovasi dan memiliki pandangan yang sempit terhadap tujuan perusahaan. Chevrolet. adasedikit integrasi di seluruh produk.3 dan bandingkan dengan Gambar 7. antara lain memiliki respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan.1). Sedangkan kelebihannya. Lisa. Struktur fungsional memiliki beberapa kelemahan. Meskipun kuat lintas-fungsi koordinasi dalam setiap kelompok produk. dan struktur gagal untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalamfungsi. mengurangi biaya. dan mencapai strategi produk yang lebih koheren. mampu mencapai tujuan fungsional dan hanya untuk beberapa produk. Setiap produk benar-benar tidak kompatibeldengan yang lain. Sebagai prioritas strategis telah bergeser dari diferensiasidan segmentasi terhadap efisiensi biaya.  Ketika John Scully menjadi CEO dari Apple pada tahun 1984. pengambilan keputusan adalah sentralisasi karena semua pengambilan keputusan dipusatkan pada top manajemen meskipun level manejemen dibawahnya dapat atau bermaksud membuat suatu keputusan. Dalam struktur fungsional.

Seperti juga struktur organisasi fungsional struktur organisasi ini juga 19 . pengambilan keputusan yang desentralisasi karena garis kewenangan berada pada tingkatan bawah dari suatu hirarki kewenangan. Pusat untuk keuntungan efisiensi perusahaan multidivisional adalah kemampuan untuk menerapkan seperangkat alat manajemen perusahaan untuk berbagai berbeda bisnis. Dengan struktur ini. divisi atau bagian dapat dikelompokkan berdasarkan pada produk individu. Struktud divisional mengutamakan fleksibelitas dan perubahan karena setiap unit berukuran kecil dan dapat menyesuaikan dengan kebutuhan lingkungannya. dan menyediakan layanan umum.keputusan adalah desentralisasi. services. penganggaran. grup produk. Struktur multidivisional adalah contoh klasik dari longgar-digabungkan. program atau proyek utama. modular organisasi di mana strategi tingkat bisnis dan keputusan operasi dapat dibuat di tingkat divisi. sementara kantor pusat perusahaan berkonsentrasi pada perencanaan perusahaan.

menghilangkan kompetensi mendasar dan spesialisasi teknis. sulit untuk membuat integrasi dan standarisasi antar product line. mengizinkan unit untuk mengadaptasi perbedaan dalam produk. koordinasi rendah antar product line. 20 . Sedangkan kelebihannya antara lain sesuai untuk perubahan yang sangat cepat dalam unstable environment-flexible.mempunyai kelemahan yaitu dapat mengeliminasi economic of scale pada departemen fungsional. kepuasan klien karena product responsibility dan contact point yang jelas. Struktur matriks Struktur organisasi matriks merupakan gabungan dari struktur produk (divisional) dan fungsional (horizontal dan vertical) yang diimplementasikan secara simultan. daerah dan klien. paling baik diterapkan pada organsisasi besar dengan beberapa produk dan pengambilan keputusan desentralisasi. Organisasi matriks adalah suatu desain structural yang menugaskan para spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk bekerja pada suatu proyek atau lebih yang dipimpin oleh seorang manajer. melibatkan koordinasi tinggi antar fungsi.

Struktur matriks juga memiliki beberapa kelemahan. para pegawai dalam organisasi matriks tersebut memiliki dua atasan yaitu manajer departemen fungsional atau manajer lini dan manajer proyek atau manajer produk mereka. Struktur matriks pun menciptakan dua komando. serta adanya tekanan sentralisasi. Organisasi matriks merupakan bentuk yang sangat fleksibel yang dapat segera beradaptasi dalam situasi yang berubah-ubah. organisasi matriks merupakan alat sementara yang diterapkan untuk menyelesaikan sebuah proyek khusus. mengurangi hambatan dalam menghadapi masalah organisasi serta memungkinkan proses belajar organisasi. antara lain memiliki keahlian anggota secara maksimal.Dalam kegiatan operasionalnya. 21 . anggota membutuhkan adanya interpersonal skill dan extensive training. Di beberapa perusahaan. Struktur matriks sangat bergantung pada wewenang dan komite dan tim. antara lain adanya dual authority yang dapat membingungkan. Sedangkan kelebihannya.

Organisasi-organisasi ini. atau alat kontrol. otoritas. Lapisan telah dihapus. Dalam beberapa organisasi. Masalah di organisasi matriks bahwa ia mencoba yang untuk mengkoordinasikan beberapa dimensi-dalam organisasi kompleks. saling menghormati dan komunikasi efektivitas memungkinkan koordinasi tingkat tinggi dengan sedikit kebutuhan untuk hierarki. Henry Mintzberg menyebutnya adhocracies. . dan pasar geografis beberapa perlu berkoordinasi dalam setiap dimensi-dimensi ini. mekanisme koordinasi mengintegrasikan diri". cukup berbeda dianggap sebagai alternatif bentuk organisasi:  Adhocracies. Adhocracies 22 . maka memungkinkan yang lain dimensi koordinasi menjadi terutama informal. motivasi dan kemauan untuk berpartisipasi. revolusi organisasi yang baru menyapu satu industri demi satu… kuantum perubahan di bidang manufaktur dan komputerdimediasi teknologi komunikasi telah diberikan manajer baru yang radikal pilihan untuk merancang organisasi" menampilkan Organisasi baru" … memuji hirarki. beberapa fungsi. Kecenderungan bagi perusahaan untuk fokus pada sistem koordinasi dan kontrol pada satu dimensi. pemberdayaan karyawan. kapasitas untuk perpanjangan. Apakah ada alternatif model organisasi? Beberapa bentuk organisasi yang telah diidentifikasi. formalitas yang mekanistik telah diganti dengan organik informalitas." ada substansial perubahan dalam cara di mana hierarki perusahaan telah terorganisir. Pada tahun 1993. kehadiran nilai-nilai bersama. koordinasi spontan dan kolaborasi sekitar pemecahan masalah dan kegiatan sifatnya tidak rutin lainnya. pengambilan keputusan desentralisasi. toleransi yang lebih besar untuk ambiguitas dan batas-batas eksternal. meskipun mereka terdiri dari beberapa unsur hirarkis. fitur yang fleksibel. Seperti yang saya sebutkan di bagian sebelumnya pada "Hirarki Rethinking. Beyond Hierarchy? Selama beberapa dekade konsultan dan sarjana manajemen telah menyatakan kematian struktur hirarkis dalam perusahaan bisnis. . dua dari sarjana paling menonjol Amerika mengumumkan: ". Namun. mengorganisir diri unit. semua organisasi yang kompleks yang terdiri dari beberapa produk.Namun. hierarki tetap sebagai bentuk struktur dasar dari hampir semua perusahaan.

Karakteristik Umum dari berbagai Bentuk-bentuk organisasi:  Fokus pada koordinasi daripada kontrol. Dalam industri yang bergerak cepat. Karena setiap proyek berbeda. spesialis masing-masing dihargai karena keahliannya dan ada sedikit pelaksanaan kewenangan. manajemen pengetahuan. Fleksibilitas dan adaptabilitas juga dapat dicapai dalam project based organisasi di sektor umum seperti konstruksi. perusahaan memperkenalkan unsur-unsur organisasi tim dan proyek berbasis ke mereka konvensional struktur divisi dan fungsional. Sebagai contoh.  Networks.cenderung ada di antara organisasi di mana keahlian sangat dihargai. dan perusahaan konsultan. kelompok pengembangan produk baru. dan kontrol sosial mengambil tempat kontrol hirarkis. budaya. Penting untuk semua struktur nonhierarkis adalah ketergantungan mereka pada voluntaristik koordinasi melalui penyesuaian bilateral dan multilateral. Insentif keuangan. dan penelitian diatur dalam proyek dan dilakukan oleh tim. setiap proyek perlu dilakukan oleh tim erat berinteraksi yang bergantung pada pemecahan masalah dan penyesuaian timbal balik serta aturan dan rutinitas. Adhocracies adalah salah satu contoh dari bentuk organisasi didasarkan pada struktur informal dengan pola fleksibel koordinasi. Semakin. band jazz. manajemen perubahan. eksplorasi. knowhow-intensif perusahaan untuk mengkonfigurasi ulang hubungan mereka supaya kondusif untuk inovasi. minyak konsultasi. dan rekayasa layanan-mana bisnis mengambil bentuk durasi proyek terbatas. kemampuan yang sangat khusus.  Team-based and project-based organizations.  Ketergantungan pada koordinasi dengan penyesuaian bersama. Kapasitas untuk koordinasi melalui saling penyesuaian telah sangat ditingkatkan dengan teknologi informasi. dan produk baru yang cepat pembangunan. Dalam penelitian organisasi. Berbeda dengan "commandand-kontrol "hirarki. struktur ini hampir seluruhnya berfokus pada pencapaian koordinasi. dan setiap proyek berjalan melalui urutan kegiatan yang berubah. 23 . di sebagian divisionalized korporasi. pengembangan produk baru. diferensiasi produk.

dan berkomunikasi informasi keuangan untuk manajemen puncak memfasilitasi kontrol hirarkis. Para kerangka memberikan rangka. Mereka mengumpulkan. Adhocracies dan organisasi berbasis tim fitur individu beralih organisasi mereka menduduki peran ganda secara bersamaan. keputusan keputusan. Sistem akuntansi merupakan komponen kunci dari perusahaan sistem informasi. sistem perencanaan strategis. Mendamaikan pola pola kompleks koordinasi dengan tingkat fleksibilitas yang tinggi dan responsif sulit jika pekerjaan desain dan struktur organisasi yang kaku didefinisikan. sistem pencernaan. yang telah 24 . dan sistem saraf adalah sarana yang tubuh beroperasi. Jaringan komputer menawarkan analogi lain: perangkat keras menyediakan struktur dan perangkat lunak menyediakan sistem yang membuat jaringan operasional.  Manajemen Sistem untuk Koordinasi dan Kontrol Hubungan antara sistem manajemen dan struktur organisasi mirip dengan hubungan antara kerangka dan sistem tubuh dalam tubuh manusia. Peran Ganda Individu dalam Organisasi. Para Kecenderungan desentralisasi dan informalitas dalam organisasi bersandar pada dua kunci aspek ketersediaan informasi meningkat: informasi umpan balik kepada individu pada kinerja pekerjaan. Komputer telah memiliki sama-sama dramatis dampak selama setengah abad terakhir. dan informasi jaringan. mengatur. sistem pernafasan. keuangan sistem. Sistem Informasi Informasi adalah dasar operasi dari semua sistem manajemen. yang telah membuat pemantauan diri. dan kontrol yang memungkinkan perusahaan untuk memecahkan masalah mencapai kedua koordinasi dan kerjasama. Hirarki administrasi yang didirikan pada arus informasi vertikal: ke atas arus informasi kepada manajer dan aliran ke bawah instruksi. Empat sistem manajemen primer penting: sistem informasi. Komunikasi teknologi telepon dan telegraf-sangat penting bagi perusahaan untuk rentang beberapa lokasi. dan sistem manajemen sumber daya manusia. Sistem manajemen menyediakan mekanisme komunikasi.

Untuk sebuah perusahaan multibisnis. perkembangan bisnis baru. real-time.memungkinkan individu untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka secara sukarela tanpa pengawasan hirarkis. proses perencanaan strategis mereka menjadi lebih sistematis dan biasanya mengikuti siklus tahunan. sistem informasi dan groupware desentralisasi. Selama dekade terakhir. strategi proses formulasi adalah wahana penting untuk mencapai koordinasi dalam perusahaan. kecuali si pemilik perlu menulis rencana bisnis untuk menarik investor. membuat strategi mungkin tetap dibuat oleh kepala eksekutif. intranet perusahaan. Kebanyakan perusahaan besar memiliki perencanaan (biasanya tahunan) biasa strategis proses. Sebagai contoh. organisasi berubah 'kapasitas untuk koordinasi Sistem Perencanaan Strategis Perusahaan kecil dapat beroperasi dengan sukses tanpa strategi eksplisit. Bahkan setelah wirausaha telah tumbuh menjadi perusahaan besar. Seperti dibahas dalam Bab 1. Rencana strategis cenderung 25 . sistematis atau tidak. berbasis web. Strategi perusahaan mungkin hanya ada dalam kepala pendiri dan. dan berkomitmen untuk target kinerja manajer ambisius. tetapi elemen kunci dari strategi-tujuan. strategi mungkin tidak akan pernah diartikulasikan. didokumentasikan atau tidak. Sistem yang merumuskan strategi yang bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. proses strategi menyatukan pengetahuan dari berbagai bagian perusahaan. proses perencanaan strategis menciptakan bisnis rencana untuk divisi masing-masing yang kemudian diintegrasikan ke dalam rencana perusahaan. investasi modal. dan kunci kompetitif inisiatif-sering diputuskan oleh kepala eksekutif. Manajer fungsional dapat memberikan masukan kunci seperti proyeksi keuangan dan analisis pasar. umpan balik kinerja untuk karyawan memungkinkan mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk pengendalian kualitas. mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk pengawas dan pengendali kualitas. elemen sentral dari kualitas total manajemen telah pengakuan bahwa secara teratur. Sebagai perusahaan yang matang. menjamin konsistensi antara keputusan yang dibuat pada tingkat yang berbeda dan di berbagai bagian dari perusahaan. Apakah formal atau informal.

dan dasar di mana perusahaan akan membangun dan memperluas keunggulan kompetitif. Rencana strategis yang dihasilkan biasanya terdiri dari unsur-unsur berikut:  Sebuah pernyataan tujuan perusahaan berusaha untuk mencapai lebih dari perencanaan berkaitan dengan target keuangan (misalnya. dividen untuk pemegang saham) dan tujuan strategis (seperti pangsa pasar. Setelah diskusi antara tingkat korporasi dan usaha perorangan. bisnis rencana diubah dan disepakati dan terintegrasi ke dalam rencana perusahaan secara keseluruhan yang disampaikan kepada dan disetujui oleh dewan direksi. penetrasi pasar luar negeri dan pengembangan bisnis baru)   Satu set asumsi atau perkiraan tentang perkembangan kunci dalam lingkungan eksternal yang harus direspon oleh perusahaan. laba operasi. 26 .selama tiga sampai lima tahun dan menggabungkan inisiatif top-down (indikasi ekspektasi kinerja dan identifikasi inisiatif strategis kunci) dan bottom-up rencana bisnis (diusulkan strategi dan perkiraan keuangan untuk divisi individu dan unit bisnis). pengurangan biaya. return on capital employed. target untuk pendapatan pertumbuhan. Sebuah pernyataan kualitatif dari bagaimana bentuk bisnis akan berubah di kaitannya dengan penekanan geografis dan segmen. produk baru.

termasuk anggaran belanja modal dan garis anggaran operasional. Perencanaan cakrawala juga disingkat (2-5 tahun adalah periode perencanaan khas). Pendapatan dari pelanggan menyediakan dana untuk membayar pemasok dan karyawan. Meningkatkan turbulensi dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan perencanaan strategis proses untuk menjadi kurang formal dan lebih fleksibel. menggunakan analisis skenario). perubahan utama telah sebagai berikut:  Rencana strategis telah menjadi kurang peduli dengan tindakan yang spesifik dan menjadi lebih banyak terfokus pada target kinerja.  Perusahaan mengakui ketidakmungkinan peramalan masa depan dan berdasarkan strategi mereka kurang pada perkiraan menengah dan jangka panjang ekonomi dan pasar masa depan dan lebih pada isu-isu yang lebih umum dari arah strategis (dalam bentuk visi.  Perencanaan strategis bergeser dari perspektif kontrol. ke arah yang lebih perspektif koordinasi. di antara jurusan perminyakan terbesar dunia. Sebagai contoh. di mana proses strategi menekankan dialog yang melibatkan berbagi pengetahuan dan membangun konsensus. misi. Akibatnya. di mana senior yang manajemen yang digunakan mekanisme perencanaan strategis sebagai sarana mengendalikan keputusan dan penyebaran sumber daya oleh divisi dan businessunits dan departemen. dan tujuan strategis) dan alternatif pandangan masa depan (misalnya. terutama pada tujuan keuangan seperti profitabilitas dan kembali pemegang saham. proses menjadi semakin informal dan menekankan kurang pada dokumen tertulis. Satu set proyeksi keuangan.  Peran menurun untuk staf perencanaan strategis sebagai tanggung jawab strategis keputusan dan proses pembuatan strategi menjadi senior yang terletak di antara manager. Perencanaan Keuangan dan Sistem Pengendalian Arus keuangan membentuk darah kehidupan perusahaan.  Langkah-langkah tindakan spesifik berkenaan dengan keputusan dan proyekproyek. Jika arus 27 .

Dari bawah ke atas. Dari atas ke bawah. Oleh karena itu. Setiap bisnis biasanya mempersiapkan operasi suatu anggaran untuk tahun berikutnya yang kemudian didiskusikan dengan manajemen puncak komite dan. strategis rencana membangun anggaran belanja modal tahunan untuk periode perencanaan baik untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisi individu. di bagian target keuangan yang dibutuhkan kinerja dalam hal pendapatan dan keuntungan. Hal ini biasanya dibagi menjadi empat bulan untuk memungkinkan terus-menerus pemantauan dan identifikasi awal varians. sistem keuangan harus dikenadlikan oleh perusahaan. Dua jenis anggaran ditetapkan: pengeluaran anggaran dan anggaran operasional. disetujui. Anggaran Operasi. Anggaran Pengeluaran modal. Anggaran operasional merupakan bagian perkiraan dan target bagian. dan sebagian serangkaian otorisasi untuk pengeluaran sampai dengan batas anggaran yang ditetapkan. Perusahaan memiliki proses standar untuk mengevaluasi dan menyetujui proyek. perusahaan menjadi bangkrut. Hal ini melibatkan pengaturan dan pemantauan perkiraan keuangan dengan berkaitan dengan pendapatan dan pengeluaran selama periode waktu tertentu. Permintaan untuk pendanaan disiapkan sesuai dengan standar metodologi. Anggaran sebagian merupakan perkiraan pendapatan dan pengeluaran untuk masa depan. Anggaran operasi adalah proforma laba dan rugi pernyataan untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk divisi individu dan unit bisnis untuk tahun mendatang. modal pengeluaran yang ditentukan oleh persetujuan dari belanja modal masing-masing proyek. baik untuk perusahaan sebagai keseluruhan dan untuk divisi dan departemen. Mulai dari perencanaan keuangan dan proses anggaran. Hal ini diatur dalam konteks sasaran kinerja didirikan oleh rencana strategis. biasanya didasarkan pada perkiraan arus kas didiskontokan pada yang relevan biaya modal (disesuaikan dengan risiko proyek). Pada akhir 28 . Anggaran ditetapkan melalui proses baik top-down dan bottom-up. jika diterima. Sejauh mana mengembalikan proyek sensitif terhadap ketidakpastian lingkungan kunci juga diperkirakan.masuk tidak cukup untuk menutupi arus keluar.

atau inspirasi ilahi. Perusahaan dapat memastikan kepatuhan karyawan dengan tujuan organisasi menggunakan pengawasan langsung dari jenis yang hierarki administrasi yang dirancang untuk melakukan. manajer divisi dipanggil untuk menjelaskan kinerja selama setahun terakhir. Umum masalah. Majikan memiliki hak untuk menetapkan karyawan untuk tertentu kategori tugas untuk sejumlah jam per minggu. Untuk mendukung rencana strategis dan keuangan. Para kelemahan pengawasan administrasi tersebut. tetapi mereka pelaksanaan tergantung pada orang. kita telah dicatat. ada sedikit insentif bagi kinerja lebih dari persyaratan minimum. Insentif yang tersedia bagi perusahaan untuk 29 . Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi mungkin timbul dari prinsip-prinsip. pertama.tahun keuangan. dan ketiga. mensyaratkan sistem yang supervisor memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk langsung karyawan secara efektif. tetapi jumlah pekerjaan yang akan dilakukan dan kualitas pekerjaan yang tidak ditentukan. perusahaan membutuhkan sistem untuk menetapkan tujuan. pengawasan membebankan biaya. Akhirnya. menciptakan insentif dan pemantauan kinerja pada tingkat individu karyawan. Kunci untuk mempromosikan kerja sama yang lebih efektif adalah lebih canggih dari ancaman pemecatan. namun ancaman pemutusan adalah memadai insentif: memaksakan biaya pada majikan dan hanya membutuhkan karyawan untuk melakukan lebih baik daripada seorang karyawan baru. formula. dan memastikan bahwa setiap karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. Berbeda kebanyakan kontrak. Kontrak kerja memberikan hak kepada majikan untuk menghentikan kontrak untuk memuaskan kinerja oleh karyawan. rencana strategis dan keuangan datang mempengaruhi cara di mana orang dalam organisasi berperilaku. adalah salah satu lembaga: bagaimana bisa sebuah perusahaan menginduksi karyawan untuk melakukan apa yang diinginkan? Masalahnya diperparah oleh ketidaktepatan kontrak kerja. kedua. Manajemen sumber daya manusia memiliki tugas mendirikan sebuah insentif sistem yang mendukung pelaksanaan rencana strategis dan target kinerja melalui menyelaraskan tujuan karyawan dan perusahaan. kontrak kerja yang jelas tentang kinerja karyawan harapan.

Berkaitan membayar untuk kinerja individu sangat cocok untuk tugas-tugas yang dilakukan secara individual. usaha. dan Google. upacara. Bentuk paling sederhana dari output-link membayar piecework (membayar untuk setiap unit dari dihasilkan output) atau komisi (persentase membayar dari pendapatan yang dihasilkan). Hal ini terwujud dalam simbol-simbol. dan dalam departemen akuntansi. Shell. Pengaruh pemersatu budaya perusahaan mungkin akan sangat membantu dalam membantu koordinasi melalui saling penyesuaian dalam jumlah besar lintas-fungsional tim jenis yang diperlukan untuk pengembangan produk baru. Nintendo.mempromosikan kerja sama kompensasi dan promosi. sebuah budaya perusahaan mungkin jauh dari homogen: budaya yang sangat berbeda dapat terlihat di penelitian laboratorium. bahkan di nasional batas. Salah 30 . Akibatnya. ritual. kosa kata. perusahaan ada terutama untuk memungkinkan koordinasi yang kompleks antara individu-individu. Untuk ini batas. dan berpakaian. kita dapat melihat budaya dari organisasi sebagai mekanisme untuk mencapai koordinasi dan kontrol. Budaya Perusahaan sebagai Mekanisme Kontrol Kita telah mencatat bagaimana nilai-nilai bersama dapat menyelaraskan tujuan yang berbeda pemangku kepentingan dalam organisasi. Budaya dapat memainkan peran penting dalam memfasilitasi kerjasama dan koordinasi baik. Hal ini tertanam dalam budaya nasional. di lantai pabrik. Namun. budaya tidak selalu mengintegrasikan dapat berkontribusi untuk perpecahan. ketepatan waktu. budaya perusahaan yang kuat menciptakan rasa identitas di antara karyawan yang memfasilitasi komunikasi dan pembangunan rutinitas organisasi. Di perusahaan-perusahaan seperti Starbucks. Lebih umum. mendorong kerjasama tersebut memerlukanmenghubungkan membayar untuk tim atau departemen kinerja. dan menggabungkan unsur-unsur budaya sosial dan profesional. Budaya perusahaan terdiri dari keyakinan. jumlah pelanggan mengunjungi) atau untuk output. nilai dan norma-norma perilaku perusahaan. yang mempengaruhi bagaimana karyawan berpikir dan beretika. Kunci untuk merancang sistem kompensasi adalah link membayar baik untuk input yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif kinerja (jam kerja. sosial praktik.

kebudayaan jauh dari menjadi alat manajemen yang fleksibel. kemudian memberikan kontribusi masyarakat. tetapi untuk menciptakan mekanisme untuk mengukur dan pelaporan pencapaian target ini. ini efektif dalam memotivasi drive dan usaha individu. Budaya butuh waktu lama untuk mengembangkan dan tidak dapat mudah diubah. yang membuatnya salah satu yang paling dikagumi dan efektif pasukan polisi di Amerika. Sebagai strategi telah menjadi lebih fokus pada menciptakan nilai pemegang saham. Sebagai perubahan lingkungan eksternal.satu keuntungan dari budaya sebagai mengkoordinasikan perangkat adalah bahwa hal itu memungkinkan fleksibilitas yang besar dalam jenis interaksi dapat mendukung. Kinerja sistem manajemen juga telah berbuat banyak untuk hubungan strategis dan perencanaan keuangan dengan manajemen sumber daya manusia-terutama dalam hal penetapan tujuan dan penilaian kinerja. internal dan dedikasi kepada masyarakat baik. untuk masalah isolasi dan ketidakpedulian kebutuhan Integrating Different Control Mechanisms Sepuluh tahun terakhir telah melihat kemajuan substansial dalam mengintegrasikan sistem kontrol yang berbeda. profesional nilai kecurigaan. 31 . perencanaan keuangan sehingga menjadi lebih erat terintegrasi dengan strategis perencanaan. internal kompetitif. Para British Broadcasting Corporation memiliki budaya yang kuat yang mencerminkan internal yang politisasi. Salomon Brothers (sekarang bagian dari Citigroup) adalah terkenal karena budaya individualistis. Sistem balanced scorecard diuraikan dalam Bab 2 merupakan salah satu pendekatan untuk ini menghubungkan tujuan karyawan untuk perusahaan-lebar tujuan. Aspek utama dari "metrik" Gerakan dalam manajemen adalah kemampuan tidak hanya untuk menetapkan tujuan kuantitatif bagi karyawan individu dan kelompok. tetapi tanpa rasa yang kuat dari pelanggan fokus. Kepolisian Los Angeles Departemen budaya profesionalisme dan militerisme. sebuah budaya yang sangat efektif dapat menjadi disfungsional. Sejauh mana budaya koordinasi membantu perusahaan tergantung pada karakteristik budaya. tetapi tidak sedikit untuk memfasilitasi kerjasama. Namun.

tapi masalah struktur dan sistem adalah pusat untuk isu-isu mendasar keunggulan kompetitif dan pilihan strategi. Bab-bab selanjutnya mengembangkan banyak tema lebih lengkap dalam kaitannya dengan daerah-daerah tertentu strategi dan bisnis tertentu konteks. psikologi. Sementara perusahaan bisnis terus bereksperimen dengan bentuk-bentuk organisasi baru. sistem teori. Namun demikian. ekologi populasi. Meskipun pentingnya masalah ini. Adanya kemampuan organisasi pada khususnya. bab ini hanya menyediakan pengenalan singkat untuk beberapa isu kunci dalam desain organisasi. akademisi bisnis kita sekolah masih berjuang untuk mengartikulasikan prinsip-prinsip umum desain organisasi. Tidak hanya strategi pelaksanaan terpisahkan dari perumusan strategi. dan evolusi organisasi. kemajuan kita dibatasi oleh kelemahan teori di daerah ini. Teori organisasi adalah bidang yang sangat kaya yang masih memiliki integrasi yang memadai yang Komponen disiplin: sosiologi. "yang dapat dipisahkan dari analisis keras dari strategi formulasi.Ringkasan Struktur internal dan sistem perusahaan tidak hanya masalah "strategi implementasi. 32 . ekonomi organisasi.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->