Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba dan Penganggaran

Beberapa Fungsi dari perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam istilah-istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang memebuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan. Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan pencapaian target organisasional dan memberikan pedoman yang rinci untuk operasi harian. Beberapa fungsi anggaran : 1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan consensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. 2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukan bagaimana beragam subunit organisasi harus bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. 3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengoordinasikan dan meefasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manajemen puncak ke tingkatan organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran. 4. Dengan menetapkan tujuan dalam criteria kinerja ynag dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi actual dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba. 5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menetukan tindakan korektif yang tepat.

6.

Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran : a. Penetapan tujuan

Pada tahap penetapan tujuan, manajer mengkomunikasikan/ menterjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan aktivitas yang lebih spesifik lagi. Ketika memformulasikan tujuan organisasi dan menterjemahkannya kedalam target opersi diperlukan kehati-hatian untuk menetapkan suatu hierarki tujuan dan target yang realitas dan jika memungkinkan harmonis dengan tujuan manajer serta karyawan. Jika penetapan anggarab sesuai baik dengan struktur organisasi maupun gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena dengan diikut seratakan mereka dalam proses penyusunan anggaran mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realistis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan. Sedangkan kurangnya partisipasi dapat menimbulkan efek berupa berbagai perilaku disfungsional. b. Tahap Implementasi Pada tahap implementasi, rencana formal tersbut digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terinci bagi mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, maka rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera. Hanya setelahitu baru rencana formal kemungkinan akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olenya. c. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kerja Pada tahapan yang terakhir anggaran digunakan sebagai tolok ukur terhadap kinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengacualian. Dalam hal ini manajemen menilai pos-pos mana yang

menguntungkan dan yang tidak menguntungkan bagi perusahaan, pos-pos ini perlu dilakukan evaluasi (baik menguntungkan ataupun merugikan).
Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

1. Rasa Tidak Percaya Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun anggaran

tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan kesan kaku (infleksielitas). Anggaran merupakan sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa ketidak percayaan, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Berikut merupakan beberapa alasan timbulnya rasa tidak percaya : Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi riil dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variansi dalam factor-faktor eksternal Anggaran mencerminkan variable-variabel kualitatif (pengetahuan mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin) Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai Laporan anggaran menekankan pada hasil bukan pada alasan Anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia Anggaran cenderung menekan pada kegagalan

2. Resistensi Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh beberapa partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan dari penolakan ini adalah anggaran menandai dan membawa perubahan, sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Banyak orang menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara tertentu untuk memandang suatu kejadian dan tidak tertarik untuk berubah. Hal ini merupakan tantangan bagi manajemen untuk mengatasi resistensi untuk berubah dan untuk berhasil mengenalkan inovasi yang akan meningkatkan kinerja organisasi.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu yang lama dan perhatian yang besar. manajer mungkin merasa terlalu terbebani dengan adnanya permintaan yang ekstensif atas waktu mereka dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak ingin ikut terlibat dalam proses penyusunan anggaran. akibatnya banyak menajer yang tidak mengetahui seluk beluk dari penyusunan anggaran. mereka juga takut untuk mengakui dan tidak mau untuk mempelajari proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan kontribusi yang berarti bagi perusahaan. 3. Konflik Internal Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi berbagai macam orang dengan kebutuhan masing-masing dan juga akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama antarpribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran. untuk mengakhiri ini manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian, tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan prosuktif dapat dimulai.

4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan Terbentuknya kelompok informal kecil yang bekerja menentang tujuan dari anggaran. kelompok ini dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuannya adalah untuk mengurangi ketegangan. Tetapi tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas ini bisa juga berlawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya. Kelompok ini kadang kala menggeser tanggung jawab ke departemen lain, mempertanyakan validitas dari data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Anggaran sering kali di anggap sebagai alat tekanan manajerial. Dengan adanya tekanan ini sering kali para penyelia melakukan manipulasi terhadap data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja dengan segera tapi merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Efek samping lain yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara

eksklusif pada kinerja departemental, maka ketergantungan dan ekonomi antar departemen terabaikan. Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya, karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti. Dengan demikian individu seringkali tidak berani untuk berinovasi. Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwa fungsi anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi organisasi yang mulus.

Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan.

Dampak dari Lingkungan Perencanaan

Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa factor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi mempengaruhi perilaku dan oleh karena itu juga mempengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda dari satu lingkungan kerja ke lingkungan kerja lain. Dengan demikian, dalam satu lingkungan, tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional.
Ukuran dan Struktur Organisasi