Menjadi Pemimpin

Kita paham bahwa pemimpin tidak dilahirkan dari ruang-ruang kelas. Pengajaran mengenai berbagai konsep tentang kepemimpinan, hakikatnya, gaya-modelnya, atribut-atribut dan sifat-sifatnya, jenis-jenis karismanya, bakat dan talenta yang diperlukan, tentu berguna. Namun, hal menjadi pemimpin bukanlah soal pengetahuan semata. Orang tidak bisa menjadi pemimpin dengan melakukan riset secara online di internet, berapa tahun pun itu dilakukan. Ia harus keluar kelas, beranjak dari kursinya, meninggalkan perpustakaan, dan berinteraksi dengan manusia lainnya. Pelatihan kepemimpinan juga akan bermanfaat. Meningkatkan keterampilan berkomunikasi, jelas perlu. Mengasah kemampuan untuk menunjukkan arah (direction), membagi-bagi peran dan tugas, pasti penting. Menumbuhkan kemahiran dalam memotivasi dan membangkitkan kembali semangat yang terkulai, sangatlah vital. Menajamkan kemampuan untuk mengambil keputusan secara cepat dan tepat dan berpikir kreatif out of the box, juga tak bisa disangkal arti pentingnya. Tetapi, hal menjadi pemimpin bukanlah soal-soal pelatihan. Sejuta sertifikat dari lembaga-lembaga pelatihan kepemimpinan yang paling terkemuka di bumi ini, tidak otomatis membuat seseorang menjadi pemimpin. Jika pengajaran dan pelatihan kepemimpinan merupakan syarat perlu, tetapi belum memadai, maka unsur apalagi yang penting dan harus ada agar orang menjadi pemimpin? Apakah unsur yang justru esensial dan vital dalam proses membentuk seseorang menjadi pemimpin? Studi dan pengalaman saya yang terbatas menunjuk pada satu hal sederhana: pendidikan. Untuk menjadi pemimpin seseorang perlu mengalami proses pendidikan. Artinya, ia mengalami proses pemanusiawian dirinya sendiri secara berkelanjutan. Ia perlu menemukan contoh-contoh yang dijadikannya panutan; dan ia sendiri bertanggung jawab untuk membentuk dirinya agar mengalami proses transformasi menjadi teladan-contoh-panutan bagi lingkungan konstituennya. Ia harus menjadi manusia transisi, kata Stpehen R. Covey. Menjadi pemimpin, kata Warren Bennis, adalah menjadi diri sendiri yang otentik. Jadi, hal menjadi pemimpin memerlukan kelengkapan dari proses pendidikan, proses pengajaran, dan proses pelatihan. Di antara ketiga proses tersebut, pendidikan adalah jiwanya, spiritual aspeknya. Dan jiwa atau spiritualitas pemimpin tidak berasal dari kelas-kelas pelatihan atau buku-buku yang berisi pengajaran luar biasa. Jiwa pemimpin berpijak pada realitas hidup lingkungannya; realitas hidup konstituen dengan segala masalah dan potensinya. Dan realitas itulah yang ingin diubahnya; ingin ia bentuk-ulang sehingga menjadi lebih baik, lebih maju, lebih berkebudayaan, lebih berkeadilan, lebih sejahtera, lebih berkesesuaian dengan hakikat, harkat, dan martabat kemanusiaan. Singkatnya, lebih sesuai dengan visi sang pemimpin. Spirit Perubahan Dalam konteks mikro, sebuah organisasi yang tidak menumbuhkan spirit perubahan adalah organisasi yang masa depannya terancam. Perusahaan yang semangat inovasinya melempem tidak akan bertahan sebagai perusahaan terkemuka dalam jangka panjang. Sebab spirit perubahan dan semangat inovasi adalah sekadar pertanda hadirnya pemimpin dalam organisasi terkait.

Tanpa hal itu, pemimpin tidak hadir, tidak eksis. Yang ada hanyalah pejabat, pemangku jabatan. Yang berperan adalah manajer, pengelola yang memuja efisiensi. Yang eksis adalah bos, pemberi instruksi dengan senjata reward and punishment. Spirit perubahan, yang merupakan hakikat pendidikan sejati, adalah inti dari ‖bisnis‖ pemimpin. Ia menggerakkan orang untuk melakukan perubahan. Entah itu dalam perubahan yang bersifat evolutif-gradual-perlahan; perubahan dengan kecepatan menengah-reformatif-parsial; atau perubahan yang bersifat radikal-revolusioner-total. Entah perubahan untuk membuat sesuatu menjadi lebih besar (bigger), lebih tinggi (higher), lebih baik (better), lebih kuat (stronger), lebih cepat (faster), lebih mudah (easier, friendlier), dan sebagainya. Entah itu menyangkut kinerja produksi, kinerja penjualan dan pemasaran, kinerja keuangan, atau kinerja perusahaan secara keseluruhan, kepuasan konsumen, pertumbuhan pangsa pasar, profit margin, dan sebagainya. Pembawa Perubahan Karena perubahan adalah inti bisnis pemimpin, maka menjadi pemimpin berarti bergaul di lingkungan pendobrak status quo (kemapanan). Para pembawa perubahan yang anti kemapanan ini bisa dikelompokkan menjadi empat. Pertama, orang-orang muda yang baru keluar dari pelatihan. Mereka telah mempelajari sejumlah hal namun belum pernah mempratikkannya. Keluguan dan kurangnya pengalaman justru menjadi keunggulan mereka. Albert Einstein dalam bidang sains, Fred Smith dengan Federal Express, dan Steve Jobs-Steve Wozniak dengan Apple-nya, pernah mewakili kelompok ini. Kedua, orangtua yang pindah bidang kegiatannya (shifting field). Karena baru pindah bidang, orang-orang model ini belum terkontaminasi dengan apa yang ‖bisa‖ dan ‖tidak bisa‖ dlakukan dalam bidang yang baru dimasukinya. Mereka akan menerobos saja pakem-pakem lama, dan kemudian mencatatkan hal-hal baru. Alex Mueller, fisikawan yang mulai menggeluti super konduktor di usia lanjut; Edward Deming, ahli statistik yang kemudian berkecimpung di dunia manufaktur di usia lanjut, sehingga melahirkan gerakan Total Quality Management (TQM); dan Bill Weimer, sarjana fisika yang beralih rupa dari seorang ahli teknik menjadi ahli pemasaran di IBM; adalah beberapa contoh legendaris dari kepeloporan orang-orang gerusia di atas 40 tahun yang pindah bidang. Ketiga, orang-orang lama yang nyentrik dan tidak konvensional. Mereka biasanya dikenal karena tidak disiplin, susah diurus, suka mengajukan pertanyaan kepada manajemen. Paul Garvin, pendiri Motorola, membawa radio dari ruang keluarga menjadi radio mobil; Robert Galvin, mengeluarkan Motorola dari bisnis elektronik konsumen lalu memasuki produksi chip terpadu; kedua ayah-anak itu tidak takut menerobos peraturan-peraturan untuk membawa perusahaannya berkembang. Keempat, pelaksana lapangan. Mereka tidak mengetahui apakah masalah yang mereka hadapi khusus atau generik; mereka hanya tahu bahwa masalah harus dipecahkan agar tugas mereka selesai. Spread sheet elektronik dan sistem switch telepon ditemukan oleh pelaksana lapangan semacam ini.

Beralamat di www. Tentang pemimpin baru. Zaman baru telah datang dan tak bisa dihindari. John Scully. Andrias Harefa. kepemimpinan yang bertumpu semata-mata pada pengalaman tidak lagi dapat diandalkan. Trainer Coach Berpengalaman 20 Tahun.Jadi. misalnya bagaimana ia dapat memimpin orang yang tidak pernah memberi laporan kepadanya––orang-orang yang berada di organisasi lain. yang berbasis pada ide-ide. ―Para pemimpin baru menghadapi ujian baru. karena mereka mendasarkan penjelasannya pada pengalaman. mantan CEO Apple Computer. Penulis 35 Buku Best-seller. suka atau tidak suka. Bagaimana Anda dapat memimpin di lingkungan yang padat ide dan berisikan jaringan-jaringan yang interdependen ini? Ini memerlukan seperangkat keterampilan yang sama sekali baru. dengarkan pandangan orang-orang nyentrik yang tidak konvensional dalam perusahaan. Pertama. di ruang-ruang maya yang merupakan proyeksi dari pikiran-pikiran manusia. Tulisan ini sudah dimuat di Bisnis Indonesia Minggu edisi 9 Agustus 2009. orang-orang. Para pemimpin-pemimpin baru sedang dilahirkan. . Penggagas Visi Indonesia 2045. untuk menjadi pemimpin yang membawa perubahan.‖ Pernyataan singkat di atas sarat makna. Dan zaman baru meminta pemimpin-pemimpin baru.com. Tags: Pemimpin Baru July 27. Mereka yang dalam proses perebutan kekuasaan tahun-tahun ini akan digantikan oleh orang-orang yang sama sekali baru dalam satu dekade ke depan. Itu sebabnya kita tidak bisa menjelaskan tempat baru itu dengan berkaca pada pengalaman. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Kita paham bahwa Indonesia sedang dalam proses persalinan massal. pernah mengatakan bahwa. bergaullah dengan orang-orang muda yang masih fresh graduate. ajak bicara orangtua yang beralih bidang pengabdian. Mari kita telusuri beberapa di antaranya. ke suatu tempat yang bahkan belum pernah kita datangi (terra incognita). bahkan para kompetitor. Ia justru berada di ruang kemungkinan-kemungkinan.andriasharefa. dan nilai-nilai. dan seringseringlah turun ke bawah untuk berbicara dengan pelaksana lapangan. Ia tidak berada dalam pengalaman kita. sedang bergerak ke depan.com dan aharefa@gmail. di Jepang dan Eropa. Kita. Semoga. Kita tidak sedang bergerak ke belakang. Para pemimpin tradisional mengalami kesulitan untuk menerangkan apa yang sedang terjadi di dunia. ke tempat pengalaman itu terjadi (terra firma).

Keempat hal di atas memberi sedikit gambaran kepada kita tentang sosok pemimpin baru untuk zaman ini: pertama. Ia datang dengan gagasan-gagasan. Ia tidak tampil sebagai ‖pemberi perintah‖. dunia virtual. sesuai jenis alat musik yang dipegangnya). orang-orang. berorientasi jangka panjang. ujian bagi para pemimpin baru adalah bagaimana ia menembus batas-batas yang ada untuk mengembangkan pengaruhnya. Dan patut diduga fenomena ini masih akan terus berlangsung sampai satu dekade mendatang. Kaum muda mendapatkan . menginovasi dan mengembangkan. maka kemana para pemimpin baru itu berpaling? Jawabnya tegas: kepada ide-ide. dan menawarkan nilai-nilai yang diyakini lebih baik dari para pemimpin tradisional. Itu sebabnya pemimpin baru lebih berkutat pada soal-soal visi dan nilai-nilai bersama. Atau bagaimana pemimpin sebuah partai politik (sebagai organisasi) memengaruhi tidak saja konstituennya sendiri. dimana berbagai macam gagasan berseliweran untuk saling diapresiasi dan saling dikritisi sekaligus. Pemimpin baru percaya pada konsep the leader in you dan the leader in us. bercumbu dengan masa depan. Pemimpin baru bergaul dengan dunia maya. dan nilai-nilai. tetapi lebih sebagai ‖penjual gagasan‖. karena pengalaman tidak bisa jadi acuan. maka para pemimpin baru memilih posisi sebagai pemandu orkestra (mengatur orang-orang dengan fungsi dan peran yang beraneka ragam. Keempat. dan konsumennya. maka senioritas dan usia tidak bisa lagi dijadikan isu untuk mengukur kecakapan seorang pemimpin. orang-orang yang secara fisik dekat menjadi berjauhan. kalau pengalaman tidak bisa dijadikan tumpuan utama. dengan orang-orang muda yang bergairah. Sebaliknya. Tembok-tembok birokrasi diluluhlantakkan dan suasana formal berubah menjadi informal dan kerap personal. Barack Obama mungkin menjadi contoh paling populer untuk menegaskan hal ini. melainkan lebih berbasiskan pada gagasan-gagasan segar di tengah pasar pengalaman yang kumuh oleh kepongahan. Bagaimana seorang pemimpin perusahaan memengaruhi tidak saja pegawai. Kita tidak perlu menjadi ahli ilmu politik lebih dulu untuk memahami. ia tidak lagi sekadar main perintah seperti komandan upacara. Berdasarkan nilai-nilai tertentu. mengatur irama dan arah bersama. nampak kucarkacir tersedot magnet dari para pemimpin di luar partai sendiri. bertanya ―apa‖ dan ‖mengapa‖. tetapi juga konstituen dari parta politik yang lain. Obama melakukan hal yang benar (doing the right thing). tetapi kesamaan nilai-nilai yang dianut. Perekat dan magnetnya bukan hirarki organisasi yang struktural. Jika para pemimpin tradisional mengambil posisi sebagai komandan upacara (mengatur barisan yang seragam). Ia juga tidak memiliki ilusi berlebihan untuk bisa mengontrol semua hal bagi dirinya sendiri. para pemimpin baru sangat sadar bahwa ia berkewajiban untuk menginspirasi konstituennya dan mengembangkan kepemimpinan di segala level organisasi. Bukankah fenomena koalisi-koalisi antar partai merupakan ujian yang sangat jelas mengenai kiprah para pemimpin baru? Bukankah ujian semacam ini telah membuat para pemimpin tradisional kalang kabut dalam menentukan posisinya sendiri? Konstituen dari partai-partai yang lemah kepemimpinannya. tetapi juga mereka yang di luar perusahaannya. sampai lahir pemimpin-pemimpin baru yang lolos ujian. bahwa kemenangan Obama tidak berbasiskan pengalaman. pegawai di organisasi pemasok. bahkan pegawai di organisasi kompetitornya. Ketiga. karena pemimpin baru menghadapi lingkungan yang padat ide dan berisikan jaringanjaringan yang interdependen.Kedua. sementara mereka yang secara fisik berjauhan menjadi berdekatan.

Artikel ini juga dimuat di Bisnis Indonesia Minggu rubrik Spiritual Leadership. pembagian peran. Dan dalam buku tersebut.com. serta cakap mengomunikasikan gagasan kepada publik. 2009 by admin Filed under Leadership 1 Comment ―Konstituen adalah seseorang yang secara aktif mengambil bagian dalam proses menjalankan organisasi dan yang memberikan otoritas kepada orang lain untuk bertindak mewakili dirinya. Dan layaknya sebuah perjanjian. Dengan kata lain.andriasharefa. apalagi dalam konteks masyarakat yang multikultur seperti Indonesia. Tags: Konstituen June 29. dan solider. Pelatih Trainer Berpengalaman 20 tahun. bukan sebaliknya. dan mitra bisnis lainnya. Penggagas Visi Indonesia 2045. Ada kesepakatan. ia memberikan tidak saja hak (untuk bertindak . maka orang lain itu kita sebut pemimpin. 1993) mengusulkan istilah pengganti follower atau employee. dan menjadi pengikut atau konstituen itu soal keputusan. para pemasok. Indonesia sedang dalam proses persalinan massal. kedua. Seorang konstituen memberikan otoritas kepada pemimpin. Dan bila otoritas itu dipercayakan atau diberikan kepada orang lain.peluang untuk memainkan peran strategis mereka tanpa harus menunggu restu orangtua. Konstituen itu bisa pegawai/ bawahan. Kouzes dan Posner juga mengatakan bahwa kepemimpinan adalah ―suatu hubungan timbal balik antara mereka yang memilih untuk memimpin dan mereka yang memutuskan untuk mengikuti‖ (cetak miring penulis). ketiga. mereka merasa perlu menegaskan pentingnya seorang pemimpin untuk ―menghargai para konstituen dengan segala perbedaannya‖ lewat paparan sepanjang 30 halaman. pemimpin baru haruslah menjunjung tinggi nilai-nilai luhur—termasuk nasionalisme—dan mampu berpikir kreatif. dan distribusi tanggung jawab. Apa yang kemudian dapat dilakukan oleh sang pemimpin berdasarkan otoritas yang ―dititipkan‖ kepadanya itu? Ia dapat bertindak mewakili atau atas nama konstituennya itu (on his/her behalf) dalam rangka memberikan pelayanan. dan warga negara. toleran. tetapi juga bisa konsumen. menjadi pemimpin itu soal pilihan. Selamat datang pemimpin! * Andrias Harefa. Pada titik ini kita melihat kepemimpinan sebagai sebuah transaksi atau perjanjian antar pihak. Mari kita songsong para pemimpin baru. Penulis 35 Buku Best-Seller. para pemegang saham. mampu bertenggang rasa. Dapat dihubungi di www.‖ demikian Kouzes dan Posner (Credibility. baik tertulis maupun lisan. Definisi diatas menegaskan bahwa konstituen adalah pemegang otoritas yang sesungguhnya.

dan teror. modem. bahkan lingkungan sosial dimana proses bisnis perusahaan berlangsung. maka ia akan sulit menjalankan perannya sebagai pemimpin bisnis. Meski demikian. serta memiliki kompetensi yang memadai dalam bidang tugas dan tanggung jawabnya. konstituen eksekutif puncak perusahaan––CEO. yang paling menonjol mungkin ini: konstituen masa kini memiliki banyak pilihan dan opini karena mereka memiliki informasi yang dipasok oleh media cetak (koran. konstituen masa kini sangatlah berbeda dalam cara mereka menilai para pemimpin formalnya karena mereka memiliki informasi. personal computer. intimidasi. baik dalam organisasi publik maupun yang bersifat privat. yang ingin mempertahankan kekuasaannya dengan cara-cara yang mengandalkan kekerasan senjata. majalah. terutama tentang situasi dan kondisi riil yang dihadapi konstituen pada masa kini dan berbagai kebutuhan. tetapi sangat tidak menonjol atau bahkan nol. Sungguh keliru jika masih saja ada pemimpin formal. tabloid. Mereka menjadi relatif lebih berpengetahuan dan karenanya lebih demanding (menuntut) ketimbang sebelum era ―dunia yang dilipat‖ (internet). Bila tidak. jurnal. para pemimpin juga diharapkan memiliki hati dan jiwa yang mau melayani konstituennya (servanthood attitude). Konstituen menuntut agar pemimpinnya memiliki pengetahuan yang luas. Dan informasi ini bersifat memberdayakan konstituen. kita menyaksikan adanya kontrak-kontrak politik yang diajukan oleh kelompokkelompok tertentu kepada capres dan cawapres yang berlaga untuk menang. kini tersedia di internet bagi semua (atau sebagian besar) orang. Dalam dunia bisnis. Era ini ditandai dengan peringatan bahwa kekuatan pedang (senjata dan kekerasan) telah dikalahkan dengan kekuatan pena (informasi dan pengetahuan). memangku jabatan. . Artinya. Konstituen abad 21 Apakah ada perbedaan antara konstituen pada masa lampau dengan konstituen pada era milenium ketiga ini? Menurut Warren Bennis (1997). menerima fasilitas jabatan. dsb) dan elektronik (radio. dan pemasok mungkin ada. dalam proses berikutnya sang eksekutif wajib memenangkan hati konstituen yang non-shareholders dan non-owners itu. televisi. sejak pemilihan presiden dilakukan secara langsung mulai 2004 silam. dsb––yang pertama umumnya adalah para shareholder (pemegang saham untuk perusahaan publik) atau owner (pemilik perusahaan privat). disamping pengetahuan yang luas. Apa yang dulu tersimpan rapi di benak para eksekutif puncak dan file-file manajemen. Ada pula yang dilakukan secara diam-diam dan menjadi isu durkampanye (kampanye hitam) antar calon pemimpin nasional. Karena konstituen masa kini memiliki akses yang relatif luas terhadap informasi. Namun. Seorang eksekutif dipilih atau ditunjuk oleh shareholders atau owner(s).atas nama konstituen. baik dari serikat pekerja. faksimili. dewan direktur. para pemasok. CD ROM. internet). maka para pemimpin yang kurang berpengetahuan akan semakin ditinggalkan. Dalam dunia politik kontemporer. Keterlibatan pegawai dan pelanggan. email. Ada kontrak yang dilakukan secara terbuka di depan umum. Ia harus mengupayakan sendiri legitimasi yang lebih besar. dst) tetapi juga kewajiban (untuk melayani konstituennya). keinginan dan harapan konstituen di masa mendatang.

mereka yang memangku jabatan. Kita paham bahwa kepemimpinan adalah pekerjaan. Mereka memulai pekerjaannya dengan bekal seadanya. Cara menjadi pemimpin itu sederhana saja: kerjakanlah pekerjaan yang hanya pemimpin memilih melakukan jenis pekerjaan semacam itu. Mahatma Gandhi. Lihat saja sejumlah pejabat yang turun dari jabatannya. Ketiganya juga memulai ―karier‖ sebagai pemimpin tanpa modal nama beken.Adakah para pemimpin kita memahami karakteristik konstituen masa kini? Semoga. Dan untuk itu tidak diperlukan apaapa kecuali diri sendiri. pemimpin mengerjakan proses idealisasi. dan Nelson Mandela adalah contohnya. dan sekaligus membayangkan sesuatu yang ideal. Karena itu pejabat. memikirkan hal-hal yang ideal. Tepatnya masa depan yang lebih baik bagi setiap orang di lingkungannya. * ANDRIAS HAREFA.com dan aharefa@gmail. suatu saat nanti. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Kita paham bahwa kepemimpinan bukanlah posisi atau jabatan.Beralamat di www. tanpa dukungan partai politik atau konglomerat yang luar biasa.andriasharefa. setelah mereka wafat pun banyak orang masih dengan bangga mengaku sebagai pengikut setianya. Penggagas Visi Indonesia 2045 . belum tentu pantas di sebut pemimpin. Jadi. Pemimpin melihat kenyataan masa kini sebagai sesuatu yang tidak ideal. sebab pemimpin yang tidak kaya juga melegenda. pemimpin berpikir ke depan. Pertama. sebagian malah jadi pesakitan di mata hukum karena terkait korupsi. . Bunda Teresa. Bung Hatta. dan Bung Syahrir. mereka yang bukan pemimpin akan menjauhi pekerjaan itu. Bahkan untuk pemimpin besar sekaliber Bung Karno. Kalau ia benar-benar pemimpin. Pemimpin berurusan dengan masa depan. entah karena diturunkan atau pensiun. tanpa jabatan pun banyak orang akan tetap mengikutinya.com Tags: Kerja Pemimpin June 15. sebagian lagi mengalami post-power sindrom. dan yang benar-benar bisa terwujud. tidak seharusnya begini. yang seharusnya ada. Kekayaan besar tidak diperlukan. Lalu apakah pekerjaan pemimpin itu? Apakah pekerjaan yang kalau dilakukan pasti membuat seseorang menjadi pemimpin? Mungkin tiga hal ini.

Kedua. Bunda Teresa bicara soal cinta kasih kepada orang miskin. lebih sempurna. suatu penglihatan jauh ke depan tentang kemungkinan yang bisa tercipta dengan melakukan serangkaian aktivitas tertentu di masa kini. meski kadang mereka dipaksa menunggu waktu yang tepat untuk bertindak. kalau boleh dikatakan pamrih. Itulah pekerjaan pertama pemimpin. Mereka mencari strategi-strategi terbaik. Mereka tak bisa diam. ketika dikomunikasikan dengan keyakinan yang besar. namun berdaya gerak luar biasa. dengan totalitas diri yang nyaris tanpa pamrih. pikiran. Gandhi. para pemimpin perlu berpikir keras untuk melakukan idealisasi dari usaha yang dipimpinnya saat ini. Dalam konteks bisnis. dan Mandela bicara soal perlawanan tanpa kekerasan. Semua itu rumusan visi yang sederhana. dan lebih bermakna dari apapun yang sekarang eksis? Mampukah ia menerobos realitas dan seolah-olah menjadi ―tidak realistis‖ karena berpikir ideal? Jika idealisasi sudah makin mewujud. pekerja. Mereka berkolaborasi. serta upaya-upaya serius untuk . pemimpin selalu bergairah untuk merumuskan apa yang ideal itu menjadi sesuatu yang sederhana dan mudah dikomunikasikan kepada orang banyak. maka tantangan berikutnya adalah bagaimana memformulasikan hal itu menjadi visi bersama. King. menjadi realita dan fakta sejarah yang baru yang membuat dunia di sekitarnya menjadi lebih baik. Ia mampu melihat peluang dalam setiap tantangan yang menghadang. dan pengikutnya. atau apapun nama dan istilah yang senyampang dengan itu. Membicarakan visinya saja sudah membuat mereka bersemangat untuk segera bertindak. Pamrihnya yang utama. melakukan koalisi. Formulasi dan reformulasi visi disatu sisi.Karena pekerjaan pemimpin selalu berkaitan dengan masa depan. Mereka mengajak bertindak. pemimpin selalu menawarkan agenda aksi. maka ia adalah pembaca tanda-tanda jaman. terutama kepada konstituen yang mengikutinya dengan sukarela. bagaimana merevisi hal yang penting itu dalam formulasi baru yang lebih ―bernyawa‖ dan ―berbunyi nyaring‖. tenaga. sang pemimpin memberikan dirinya total. Ia ikhlas memberikan dirinya—baik waktu. perasaan. Seberapa idealkah keadaan perusahaan yang dipimpinnya saat ini. visi konglomerasi. Ketiga. Jika visi itu pernah ada. adalah membuat visi itu menjadi nyata. Bung Hatta bicara soal ekonomi kerakyatan. Dan dalam tiap tindakan (proses) merealisasikan visi itu. Ia membaca situasi dan kondisi dengan cara yang khusus. di seluruh dunia. saat Amerika Serikat terpuruk oleh keserakahan yang diciptakannya sendiri? Bisakah para pemimpin bisnis—dalam berbagai tekanan krisis dan pesimisme kronis yang bersifat global— membayangkan bentuk yang lebih baik. di sepanjang jaman. cara-cara yang membuatnya mampu bersikap optimis. nyaris tanpa pertimbangan. Rumusan itu galib kita sebut visi. yang dipahami oleh seluruh jajaran konstituen. Bung Karno bicara mengenai Indonesia merdeka dan bhineka tunggal ika. kerjasama kemitraan startegis. Visi yang besar dan jelas menjadi sumber inspirasi yang tak pernah kering untuk mencari cara merealisasikannya. Mereka mengumpulkan orang untuk bergerak. visi organisasi. bahkan harta benda—dan sangat kurang memikirkan dirinya sendiri.

Jack Welch. dan ada mata jiwa. Michael Dell. Steve Jobs. Kita tahu bahwa ―bisnis‖ utama para pemimpin sejati adalah visi. Larry Ellison. Konosuke Matsushita. Jeff Bezos. Bunda Teresa. Penulis 35 Buku Best-Seller. pernah melakukan serangkaian aktivitas terencana dalam hidupnya. Rich DeVos–Jay Van Andel.mengkomunikasikannya dilain sisi. Apakah persamaan yang dimiliki oleh tokoh-tokoh sekaliber Sir Winston Churchill. Mereka merancang konsep ―produk dan jasa‖ yang akan ―diproduksinya‖. Jadi. Mahatma Gandhi. ada mata budi. yang telah diperkaya oleh tuntutan perkembangan jaman. Soekarno. Selanjutnya. inovator-kreator. Martin Luther King Jr. wahai para pemimpin: bekerjalah! * Andrias Harefa. orang-orang terkaya. Penggagas Visi Indonesia 2045. konstituen yang tulus dan antusias (willing and enthusiastic constituents). adalah dua keping dari satu mata uang. Andy Grove. melakukan ―promosi‖.com Tags: Mata Pemimpin March 9. Henry Ford. Mohammad Hatta.andriasharefa. namun tanggung jawab atas segala akibat yang ditimbulkan tetaplah dipundak sang pemimpin. pemimpin besar. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment ada mata inderawi. Inilah bekal bagi pelaksana lapangan untuk bertindak dari waktu ke waktu. perintis dan agen perubahan. Bill Gates. Pelatih Trainer Berpengalaman 20 tahun. Mereka menetapkan ―harga produk/jasa‖ dan memberikan ―personal guarantee‖ kepada para ―konsumen‖. Kim Dae-jung. perlu diperbaiki agenda aksi berdasarkan strategi-strategi yang diperbaharui. dan kemudian dikenal dunia sebagai negarawan. yang memanfaatkan kecerdasan-kecerdasan terbaik dalam organisasi bisnis terkait. dan Lou Gerstner? Sedikitnya dapat disebutkan dua hal ini: pertama. yang satu tak banyak berguna tanpa yang lain. Mereka mempersiapkan ―saluran distribusi‖. Dapat dihubungi di www. Walt Disney. . visi besar dan jelas (greatclear-bold vision). dan seterusnya. Mereka melakukan ―survai pasar‖ untuk mengenai kebutuhan ―konsumennya‖. Nelson Mandela. konglomerat. Terhadap jawaban itu dapat ditambahkan bahwa mereka sama-sama manusia yang pernah dilahirkan di muka bumi. Singkatnya. kedua. dan merekrut ―agen-agen‖ sampai ―pengecer‖.

soal ―mata‖. Apakah para pemimpin visioner itu ―cuma‖ sekadar ―pemasar‖ saja? Tidak. kalau tercapai. visi itu tidak cukup ambisius. tetapi keduanya belum cukup. Sekali lagi ―bisnis‖ para pemimpin sejati adalah visi. Untuk itu pemimpin sejati jelas harus ―melek‖. Itu sebabnya kebanyakan visi pribadi. visi itu tidak cukup memotivasi. visi itu tidak cukup sederhana untuk dapat diingat. pengetahuan). dan kemudian direalisasikan lewat tindakan nyata (act. Dan mungkin perenungan dan kontemplasi itulah yang sangat sedikit dilakukan oleh banyak orang yang memegang jabatan kepemimpinan (formal) saat ini. Mereka juga ―mengkonsumsi‖ sendiri visi yang dirumuskannya itu. visi itu tidak merefleksikan keunikan. Dan visi adalah soal ―penglihatan‖. Visi harus berangkat dari hati (heart. yang kemudian diberi ―bingkai‖ oleh akal budi (ratio. mereka bernafas dari situ. tidak sejati. Dengan demikian hal ihwal tentang (apa) visi dapat diajarkan. tetapi tidak banyak (atau bahkan tidak ada sama sekali) orang-orang yang willing to follow enthusiastically? Saya tidak memiliki jawaban yang pasti. agenda aksi). tidak memberikan rasa bangga. visi itu tidak cukup dikomunikasikan. Mereka menjadi ―pasangan‖ dari visi yang dikampanyekannya. visi itu. matanya harus fungsional. Kalaupun ada. . Harus ditambahkan dengan faktor perenungan atau kontemplasi di peristirahatan batin (sanctuary). dan bagaimana merumuskan visi dapat dilatihkan. bila tanpa visi. visi itu tidak dipelihara baik-baik oleh penggagasnya. visi itu tidak diyakini dapat dicapai. mereka makan dan minum dari situ. visi itu tidak menginspirasikan antusiasme. Kepemimpinan tanpa visi itu tidak ada. Masalahnya mengapa banyak rumusan visi yang digagas oleh orang tertentu tidak ―dibeli‖ oleh orang lain? Mengapa banyak orang yang gede rasa (ge-er). visi itu tidak membuat orang bersedia berkorban. sejarah mengajarkan kepada kita bahwa menjadi pemimpin itu tidak mungkin. Apa saja yang ―dilihat‖ oleh sang pemimpin akan menjadi ―bisnisnya‖. perenungan dan proses pembelajaran). meski ia mencakup hal itu. visi itu tidak ―bernafas‖ atau tidak ―hidup‖. visi itu tidak dirumuskan secara positif. Namun studi dan perenungan saya selama tiga tahun terakhir sedikitnya menunjukkan 17 kemungkinan berikut: visi itu tidak cukup jelas. visi itu tidak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut sebagian besar orang. Hal di atas jelas menunjukkan bahwa visi itu bukan sekadar rumusan kata-kata indah yang puitis dan enak didengar. visi perusahaan. Mereka hidup dari situ. visi itu tidak cukup menarik perhatian. Bahkan visi juga bukan sekadar hasil olah pengetahuan (knowledge management). tidak sungguh-sungguh ada. visi itu tidak mampu memberi makna dalam kaitannya dengan kehidupan sehari-hari. visi itu tidak sesuai dengan harapan dan keinginan banyak orang.mereka melakukan segala aktivitas ―pemasaran‖ dalam arti yang seluas-luasnya untuk memastikan visi yang dirumuskannya ―laris terjual‖ (sold). Ini menyangkut tiga hal. Visi tidak mungkin diperoleh dari pelatihan (training) sebab pada hakikatnya visi bukan keterampilan. hanya seolah-olah ada. merasa memiliki visi dan menyebut dirinya pemimpin. asesoris penghias dinding yang meaningless (tanpa makna). bahkan visi pemerintahan (pusat dan daerah) hanyalah sekadar basa-basi saja. Begitulah.

baik dalam konteks organisasi maupun dalam konteks masyarakat dimana ia berada. Untuk mata fisik ini Helen Keller (buta tuli). yang dijadikannya ―urusan saya juga‖. mata budinya juga fungsional. Ia menggunakan kekuatan kata untuk memberikan gambaran mengenai apa yang dilihat terutama oleh mata budi (eye of mind) dan mata batinnya (eye of spirit). Karena itu ia bertindak. namun ia bukanlah seorang yang sinis menatap masa depan. maka sang pemimpin berjuang untuk memfokuskan pandangannya kepada kemungkinan melakukan sesuatu untuk mengubah realitas itu. dan karakter yang relatif tak tercela. Apa yang sesungguhnya dilihat oleh mata budi dan mata batin seorang pemimpin? Mungkin ini: pertama. Stevie Wonder (buta). kedua. pemimpin tidak saja melihat dirinya sebagai peselancar yang menari di atas gelombang-gelombang perubahan zaman. dan seluruh hidupnya untuk mengejar ilmu pengetahuan. tugas dan panggilannya yang unik dan relatif tak tergantikan. seorang pemimpin sejati menyadari benar keterbatasan kata-kata. Karena penglihatannya itu. mengumpulkan fakta. Apa yang dilihat oleh seorang pemimpin dikomunikasikannya lewat kata-kata dan tindakan nyata. Fanny Crosby (buta). baik lewat kata maupun lewat tindakan nyata. agar kata-kata yang diucapkannya juga terlihat jelas dalam perbuatannya. sehingga ia acap kali dijadikan narasumber yang kredibel. baik mata inderawinya. Ia tidak sembarang mengumbar kata. tetapi memberikan dirinya untuk ―ditawan‖ oleh masa depan. melainkan justru optimistik dan penuh harapan akan masa depan yang lebih baik. Bila kita dapat menyepakati bahwa kepemimpinan sejati dicirikan oleh visi. antara lain. ia melihat kondisi aktual yang tidak memuaskan dirinya. Ia tidak melihat dirinya semata-mata sebagai pemberi respons atas berbagai gelombang besar perubahan. Dari mana kita dapat mengetahui bahwa seseorang itu melek. Ia tak pernah bosan menginvestasikan waktu. Ia sebabnya ciri utama seorang pemimpin antara lain adalah menyuarakan harapan. Sekalipun pemimpin melihat realitas masa kini sebagai kondisi yang sangat tidak memuaskan dirinya. Ia mengupayakan sedemikian rupa. melainkan juga proaktif. Namun. Ia juga melihat dirinya sebagai pembuat gelombang-gelombang perubahan itu sendiri. Hasilnya adalah integritas. ditandai dengan wawasan dan pengetahuan yang membentang luas. Kedua. integritas . mampu menginisiasi atau memprakarsai perubahan. ia harus ―melek‖ secara batin. Ia mempercayai kekuatan kata. data. integritas. belajar dari sejarah tentang segala sesuatu yang menarik minat dan perhatiannya. ia melihat sejumlah agenda aksi (strategi dan sejumlah taktik) yang bisa dilakukan untuk mengubah realitas masa kini ke arah realitas masa depan yang diimpikannya itu. mencari informasi. Ia memikirkan dan merenung-renungkan setiap kata-kata yang akan diucapkannya. realitas yang tidak ideal dan tidak berkesesuaian dengan potensi yang ada. uang. Ia tidak mau dipenjara oleh masa kini. dan mungkin juga Abdurrahman Wahid (agak terganggu penglihatannya) dapat disebut sebagai pengecualian yang amat sangat langka. Dan tiap kali realitas masa kini mencoba ―membunuh‖ harapannya. menyatakan kata-kata itu dalam bentuk perbuatan. Mata spiritualnya harus fungsional. Pandangan dan pendapatnya sering dijadikan acuan hidup banyak orang. Ia tidak pesimistik. diri yang dikomunikasikan secara utuh (integer). ketiga. hal mana ditandai oleh moralitas. maupun terutama mata budi dan mata batinnya? Dari mana lagi kalau bukan dari kata-kata dan perbuatannya. mampu menyesuaikan diri. mata inderawinya juga fungsional. ia melihat kemungkinan untuk mengintervensi realitas yang tidak ideal itu dan dengan demikian menciptakan suatu realitas baru di masa depan yang secara mendasar lebih baik. Hal ini. Ia tidak saja adaptif. ia melihat peran. Dengan demikian. dan informasi. baik kata maupun tindakan adalah ekspresi dari sebuah penglihatan (visi) yang dikomunikasikan dari dalam ke luar diri (inside out). pada sisi lain. dan keempat. Ketiga.Pertama.

Winarno. Menurut Drucker. Dalam konteks ini ekonomi yang didasarkan kewirausahaan dirasakan lebih baik. Tema diskusi kala itu adalah From Entrepreneur to Intrapreneur: How to Institutionalize Creativity. mereka yang menerima realitas masa kini apa adanya. menyitir sebuah kesimpulan maha guru manajemen modern Peter Drucker. Yang kita miliki beberapa dekade terakhir ini adalah pejabat-pejabat. mereka yang tidak pernah mampu mengubah haluan atau membuat perubahan. karena setiap orang diberi kesempatan untuk melakukan yang terbaik dalam waktu cepat. maka mungkin kita juga dapat menerima kenyataan bahwa Indonesia adalah sebuah bangsa yang telah kehilangan pemimpin. Keterlambatan ini seringkali tidak memuaskan pelanggan dan pada akhirnya akan merugikan organisasi. Salah satu alasan yang disebutkan adalah karena manajemen menekankan pola berpikir secara rasional agar organisasi tetap survive .[] Tags: Entrepreneurial Leadership? March 9. Innovations. mereka yang mengikuti berbagai prosedur standar operasi yang sudah ada. and Intrapreneurship in Your Company. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Dalam sebuah diskusi di Jakarta belum lama ini. V. terutama di kalangan kaum muda. Ph. era ekonomi yang berdasarkan manajemen telah berakhir. Dan mari kita nobatkan mereka menjadi pemimpin kita. masalahnya sekarang adalah siapakah yang mau menguji dan menggugat kembali ―penglihatannya‖? Siapakah yang tidak merasa puas dengan kondisi Indonesia masa kini dan pada saat yang sama mampu melihat kondisi masa depan yang lebih berkesesuaian dengan potensi masyarakat bangsa dan negara Indonesia? Siapakah yang masih mampu menyelaraskan kata dan perbuatannya (membangun integritas)? Siapakah yang masih mampu mempertahankan harapannya? Siapakah yang masih melek mata budi dan mata batinnya? Mari kita cari orangorang semacam itu. tak jarang membuat organisasi lambat menjawab perubahan. aturan dan prosedur.D. Dalam tema tersebut terkesan ada harapan untuk mencari sejumlah cara agar entrepreneurship spirit dari orang perseorangan [biasanya pendiri organisasi bisnis] dapat ditularkan atau diakomodasi secara sistemik ke dalam . dan harapan. yakni orang-orang yang memahami kepemimpinan pertama-tama dan terutama sebagai sebuah jabatan elitis dan karenanya perlu diperebutkan. Ketua Sekolah Tinggi Manajemen PPM. Dengan demikian manajemen. ketertiban.(selarasnya kata dan perbuatan). dan kita sekarang bergerak ke era ekonomi berdasarkan kewirausahaan. Jadi. yang oleh Winarno diidentikkan dengan birokrasi. Yang kita miliki adalah manajer-manajer yang mengukuhkan status quo.

tetapi tidak cukup [necessary but insufficient]? Kedua. produsen kaos C-59 yang sudah memasuki pasar manca negara dengan merek C-Forty Nine. manajer boleh dikatakan paling tidak bebas. Meski pernah memikirkan kemungkinan matinya ilmu manajemen. Mereka inilah yang diharapkan melakukan berbagai kegiatan entrepreneurial dalam organisasi. Mereka yang menduduki posisi manajerial tidak lagi diharapkan sekadar menjalankan fungsi-fungsi manajemen. Ada sejumlah pertanyaan yang masih perlu dicari jawabannya terhadap pergeseran harapan atas peran para manajer itu. menunjukkan adanya pergeseran harapan terhadap peran manajer dalam organisasi. bagaimana dengan peran manajer sebagai pemimpin yang membuat lahirnya istilah Manager-Leader [antara lain dipergunakan oleh Andrew Tani dan kawan-kawan] atau Leader-Manager? Ketiga. Dalam diskusi tersebut. Entrepreneur paling bebas. Tubuh penting. Manajemen itu ibarat tubuh manusia yang melaksanakan berbagai aktivitas sesuai dengan arahan akal sehat dan hati nuraninya. . Untuk itu diperlukan sejumlah intrapreneur alias intra corporate entrepreneur [entrepreneur dalam organisasi]. Intrapreneur mahir mengajak orang lain menyetujui pandangannya. maka apa yang membedakan seorang entrepreneur dan intrapreneur dengan seorang leader? Keempat.sebuah sistem organisasi dan membentuk apa yang bisa disebut sebagai entrepreneurial organization. yakni spirit manusia. Mereka juga diharapkan memainkan peranan sebagai entrepreneur dalam skala dan intensitas tertentu. namun belakangan ini saya menyadari bahwa manajemen [dalam arti birokrasi. Manajer harus bersetuju dengan penguasa [atasannya]. sebab bagaimana pun intrapreneur tetap seorang pelaksana. mengambil keputusan dan berorientasi pada tindakan. jika kita ingin membangun sebuah entrepreneurial organization. terutama di lapisan tengah. karena itu saja tidak cukup untuk menopang pertumbuhan organisasi di tengah arus perubahan yang semakin cepat. namun bukan yang terpenting. CEO PT Caladi Lima Sembilan. menunda keputusan sampai merasa apa yang diinginkan atasannya tercapai. Laporan hasil diskusi yang dipublikasikan oleh majalah MANAJEMEN tersebut. atau sekadar menunjukkan bahwa manajemen tetap diperlukan. Entrepreneur mengikuti pandangan pribadi. Dari aspek kebebasan bertindak. ikut hadir Marius Widyarto Wiwied. apakah hal itu mengukuhkan sinyalemen sementara pihak mengenai matinya ilmu manajemen. Dan mereka yang diharapkan memainkan peranan sebagai intrapreneur ini [siapa lagi kalau bukan] para manajer. Manajemen an sich tidak lagi bisa diandalkan sepenuhnya. Kegagalan paradigma manajemen terletak pada dominasinya terhadap hal-hal yang tidak bisa dimanajemeni. Pertama. maka apa saja prakondisi dan kondisi yang diperlukan untuk itu? Dan seterusnya. entrepreneur. apakah kita memiliki sejumlah contoh kasus untuk membuktikan bahwa kehadiran intrapreneur akan membuat organisasi berkembang ke arah innovative and creative organization? Kelima. aturan dan prosedur] tetap akan diperlukan dalam batas-batas tertentu. Mungkin itu sebabnya Gede Prama mengumandangkan konsep manajemen sebagai spirit. dan intrapreneur. hemat saya. lebih sabar dan mau lebih berkompromi daripada seorang entrepreneur. baik organisasi bisnis maupun organisasi pemerintahan [terutama BUMN dan BHMN]. Ini nampak dalam hal pengambilan keputusan. jika manajer bisa dibedakan dengan entrepreneur dan intrapreneur. dan intrapreneur agak bebas. Ia berusaha membedakan antara manajer.

tetapi juga soal-soal strategis lainnya seperti ROL. Dan sebagai gantinya kita harus menggunakan paradigma bahwa sebuah korporasi adalah sebuah komunitas entrepreneur yang diciptakan untuk menghasilkan kesejahteraan bagi individu dan memberi nilai tambah kepada masyarakat. Jika peningkatan kesejahteraan individu diukur dari Return on investment [ROI]. Keduanya pastilah memiliki kecenderungan tidak puas dengan apa yang telah ada [status quo]. menjadi penting untuk disimak. Menurut Kao. yang mulai marak sejak akhir dekade 80-an. maka paradigma kewirausahaan menantang keberanian bertindak untuk menyatakan spirit tersebut dalam bentuk konkrit yang dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan [stakeholders]. sebuah organisasi. dan Return on environment [ROE]. manakah yang harus didahulukan atau diprioritaskan? Jawaban terhadap pertanyaan ini akan menjawab pertanyaan istilah mana yang lebih tepat Manager-Leader atau Leader-Manager. sehingga berupaya melakukan perubahan dan pembaharuan. Sementara fokus pengembangan organisasi melalui pengembangan produk dan/atau jasa yang kreatif [baru] dan inovatif [berbeda]. maka bagaimanakah kita membedakannya dengan kepemimpinan yang bercorak manajemen? Pada titik ini saya kira penegasan Raymond W. maka dalam pengelolaan sebuah organisasi yang beranggotakan manusia dan memiliki aset-aset non-manusia. Nanyang Technoligal University.Y. share of fruit of labour]. ROR. tidak boleh hanya disibukkan dengan soal-soal seberapa cepat dan seberapa besar para shareholders memperoleh ROI-nya. dengan pendekatan entrepreneurial leadership. dan ROE dari kegiatan usahanya. Dengan kata lain. peningkatan kesejahteraan individu tertentu [para investor yang segelintir itu] hanya dapat diterima sepanjang usaha mereka memberikan nilai tambah bagi masyarakat di sekitarnya. Keduanya pastilah memerlukan keberanian bertindak yang digerakkan oleh visi tertentu. Jika paradigma kepemimpinan berusaha menggugah spirit manusia dalam organisasi. profesor di Nanyang Business School. Return on resources [ROR]. Jika benar bahwa kepemimpinan organisasi kini dan di masa mendatang memerlukan pola kepemimpinan yang bercorak kewirausahaan [entrepreneurial leadership]. terutama organisasi bisnis. yang boleh dikatakan menyambut meilenium ketiga.Terobosan pertama yang mendobrak paradigma manajemen adalah paradigma kepemimpinan. maka nilai tambah bagi masyarakat diukur dari Return on labour [ROL. abad ke-21. mungkin itu lebih dekat dengan soal leadership. Dapatkah pengembangan manusia dan pengembangan produk/jasa dalam organisasi dipisahkan secara tegas? Saya tidak tahu. Jadi. Diperlukan setumpuk keberanian untuk melakukan hal-hal baru [kreatif] atau untuk melakukan sesuatu dengan cara-cara yang berbeda [inovatif]. . Singapura. Kao. kita harus meninggalkan paradigma bahwa sebuah korporasi adalah mesin produksi uang untuk kepentingan segelintir orang saja [yakni investor yang sibuk mempersoalkan ROI-nya]. Akan tetapi saya kira isuisu organisasi akan bergerak dari leadership-management ke entrepreneurial leadership. Jika manajemen mengurusi benda-benda [things] dan kepemimpinan bertalian dengan orang [people]. Namun jika fokus pengembangan organisasi diarahkan melalui pengembangan manusia dalam organisasi. Terobosan kedua yang mendobrak paradigma manajemen adalah paradigma kewirausahaan. Tidak terlalu jelas bagi saya atribut macam apa yang membedakan seorang leader dengan seorang entrepreneur. mungkin hal itu lebih dekat dengan entrepreneurship.

Dalam sistem politik dan ekonomi yang masih didominasi oleh paradigma manajemen. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment One become a leader through doing the work of a leader. menggergaji. karena kepedulian mereka terhadap masalah-masalah socio-ekonomi dan lingkungan hidup di sekitarnya. menekan tuts piano. Secara simbolik kita dapat bertanya apakah yang dikerjakan oleh ―tangan‖ seseorang yang menandakan bahwa ia layak kita sebut pemimpin? Hemat saya. Demikiankah? Tags: Tangan Pemimpin March 9. meng-klik ikon-ikon di keyboard. Mulai menggosok gigi. Pemimpin ‖hanya‖ mengerjakan pekerjaan tertentu. –– Max De Pree Tangan adalah salah satu organ tubuh manusia yang paling sering dilibatkan dalam melakukan pekerjaan sehari-hari. menyalami. Dan mengingat studi Arie De Geus dalam The Living Company [1997]. memutar kunci. mengetik. memijat. menyisir rambut. mencabut. menulis. memotong. sebab itu memang tidak mungkin. kita dapat mengatakan bahwa organisasi yang dikendalikan oleh entrepreneurial leader akan menjadi organisasi bisnis yang mampu bertahan dalam jangka panjang [ratusan tahun]. melambai. Pemimpin tidak mengerjakan ―semua hal‖ secara langsung. pekerjaan pemimpin mungkin bisa diringkas menjadi mengerjakan sejumlah pekerjaan yang membuat masing-masing konstituen mengerjakan apa yang seharusnya mereka kerjakan untuk menciptakan suatu kehidupan bersama yang secara mendasar lebih baik di masa depan. Bahkan ―tanda tangan‖ dijadikan penanda yang nyaris disetarakan dengan sidik jari untuk menyatakan keunikan personal. secara umum dapat dikatakan bahwa dengan tangannya manusia mengerjakan banyak pekerjaan untuk menyatakan kehadirannya sebagai manusia. sebab ia selalu concern tentang perluasan kesempatan kerja dan kelestarian lingkungan hidup dimana usahanya berlangsung. kehadiran entrepreneurial leader agaknya menjadi kerinduan banyak pihak di negeri ini. yakni pekerjaan yang hanya dilakukan oleh mereka yang . Singkatnya. membelai. memetik gitar. bertepuk. menyabuni tubuh. dan banyak lagi yang lainnya. memukul. Ia bisa diharapkan untuk mengatasi kesenjangan yang amat besar antara kelompok kaya dan kelompok miskin. menggendong. mencangkul. mengangkat.

pegawai. Dengan kata lain pekerjaan pemimpin itu adalah memprakarsai. terutama dalam melayani orang-orang jompo. sampai warga negara). Pernyataan pemimpin sebagai ―pemegang amanah‖ selaras dengan hal ini. Lalu sang suster mengundang anak-anak ini mampir ke susteran bila ingin sarapan. Nah. Pada suatu pagi. memulai. Sebagai contoh. Dalam kesempatan berbincang dengan Sr. melainkan agar konstituen yang dilayaninya dapat melayani kepentingan mereka sendiri sekaligus kepentingan masyarakat yang lebih luas. Ini bukan pemandangan yang biasa di Kediri waktu itu. saya mencari tahu bagaimana mereka memulai berbagai aktivitas pelayanannya. Di rumah singgah itu anak-anak tidak saja .memiliki kapasitas untuk memimpin. Karena belas kasihan. Baru dua-tiga hari kemudian dua orang anak mampir ke susteran ―menagih janji‖ untuk diberikan sarapan. semakin lama semakin besar. Esoknya datang lagi. Pendirian panti yang satu ini bermula dari hal yang sederhana. Anak-anak ini didekati. Mereka pun dilayani dengan baik. sampai cukup besar untuk melindas setiap pohon (baca: hambatan) yang merintangi jalannya. lalu ditanya sudah sarapan belum. yang didirikan sekitar tahun 1962. mereka membawa nenek ini ke susteran. mereka saat ini mempunyai Panti Wreda St. yang aktual maupun yang potensial. pejabat Provinsial Puteri Kasih Indonesia. Akhirnya didirikan rumah singgah khusus untuk anak-anak loper koran ini. Ternyata mereka tidak pernah sarapan pagi. Ia melayani bukan agar dilayani. merengkuh tiap bongkah salju yang dapat diraihnya. mengambil inisiatif pelayanan atas dasar rasa tanggung jawab dan kepedulian yang tulus ikhlas untuk merintis perubahan organisasi dan masyarakat ke arah yang lebih baik. dan para yatim piatu. sampai jadilah sebuah Panti Wreda. Dengan pemahaman yang demikian saya terpesona mendengarkan berbagai cerita (dan menyaksikan sebagian dari proses) perintisan pelayanan sosial kemasyarakatan yang dilakukan oleh suster-suster Sarekat Putri Kasih (The Daugther of Charity) di Kediri. Anak-anak yang belum terbiasa diperlakukan seperti itu tak memberikan tanggapan. dan terus meluncur ke bawah. sampai sebuah simfoni yang indah bergema menjangkau audiens yang menonton pertunjukannya. Josep. dan makin hari makin bertambah jumlahnya. dalam perjalanan pulang dari rumah ibadah. beberapa suster melihat satu-dua orang anak kecil berdagang koran di perempatan lampu merah. apakah pekerjaan yang hanya bisa dilakukan oleh mereka yang memiliki kapasitas sebagai pemimpin? Sudah berulangkali saya tegaskan bahwa pekerjaan utama seorang pemimpin adalah melayani konstituennya (mulai dari anggota keluarga. Lalu satu per satu orang jompo yang terlunta-lunta di jalanan (sebagian dianggap gila oleh masyarakat setempat) diajak hidup bersama para suster itu. anak-anak loper koran. Atau ibarat pemimpin orkestra yang memulai pertunjukkan dengan memberi aba-aba kepada kelompok pemusik yang satu. lalu mengundang kelompok pemusik lainnya. pemimpin memulai tindakan dengan ―merendahkan dirinya‖ agar ―menggelinding‖ dari puncak gunung salju (baca: jabatan formal kepemimpinan). Ibarat bola salju. Anna Wiwiek Supraptiwi. Dan kemudian saya menyadari bahwa apa yang dilakukan oleh para suster yang berpenampilan amat sederhana itu adalah pekerjaan yang hanya mungkin dilakukan oleh mereka yang telah mengembangkan kapasitas kepemimpinan dalam dirinya. Beberapa suster melihat seorang nenek yang yang terlunta-lunta di jalanan dan setelah diperhatikan tidak ada sanak keluarga yang mengurusnya. Contoh lain hampir setali tiga uang. dan seterusnya.

dan semua itu ada ―di depan mata‖. dan HCJ Princen (1992). Gramedia. Sejumlah suster berangkat dari Kediri untuk tinggal bersama para pengungsi dan membantu kebutuhan hidup mereka sehari-hari. dan Mona di kawasan Kramat. dan Wardah Hafidz yang memilih menjadi sahabat para tukang becak di Ibu Kota. Masalahnya. khususnya kepada kaum yang terpinggirkan. Paulo dan St. Tina di sekitar Senen. Bahkan lebih dari itu. lewat jaringan Puter Kasih dari Belanda. Lumy dengan Kampus Diakonia Modern-nya. Pada masa revolusi Perancis. Di luar Sarekat Puteri Kasih. Hal yang sama mereka pernah lakukan di Papua dan (dulu) di Timor Loro Sae (Timtim). memprakarsai. memprakarsai suatu perbuatan baik. mulai dari Haji Muhidin. para Puteri Kasih ini menolong banyak orang miskin yang menderita di sana. Para suster Sarekat Puteri Kasih memang telah terbiasa untuk ―melayani kemiskinan dan penderitaan di depan mata‖. Pelayanan yang agak khusus adalah melayani para pengungsi di Sampang. pemrakarsa. tetapi juga didampingi mengerjakan tugas-tugas pelajaran sekolah dan sebagainya. adalah contoh lain dari kaum sarjana ―populis‖ yang melayani anak-anak dan orang-orang miskin di Jakarta (Kompas. maka semua orang yang saya sebutkan diatas adalah pemimpin. jika ia tidak melihat ada kemungkinan memperoleh ―keuntungan‖ bagi dirinya sendiri (―jabatan‖ adalah salah satu bentuk ―keuntungan‖ itu). menerima tanggung jawab untuk mengambil inisiatif dalam memulai tindakan sederhana (melayani sesamanya dalam skala dan kapasitas yang sesuai dengan dirinya) untuk menciptakan organisasi dan masyarakat yang lebih baik. Almarhum Romo Mangun di Kali Code dan Kedung Ombo. 1998).mendapatkan sarapan pagi. Bila kita dapat menerima bahwa seseorang menjadi pemimpin dengan mengerjakan pekerjaan seorang pemimpin (the work of a leader). Sesungguhnya potensi kepemimpinan ada dalam diri setiap orang (Harefa: Berguru pada Matahari. Vincensius A. Lalu sejak 1931. adalah nama-nama lain yang juga memberikan pelajaran kepada kita tentang ―pekerjaan tangan‖ seorang pemimpin. Jhony Simanjuntak. sampai Ester Jusuf Purba dan Suraiya Kamaruzzaman (2001). Mereka semua adalah perintis. Banyak orang enggan mengambil inisiatif. Sambil berseloroh para suster itu berkata. Ada begitu banyak orang yang sibuk berburu ―jabatan‖. Banyak orang enggan ―mengotori tangannya‖ dengan pekerjaan yang penuh . Ada begitu banyak ―pekerjaan‖ yang menanti untuk dikerjakan di negeri ini. namun kemudian berpusat di Kediri. terlepas dari apakah ia diberi jabatan formal kepemimpinan atau tidak. Sarekat ini didirikan oleh St. Perancis. Madura. yang memulai suatu pelayanan. Ini telah dimulai sejak tahun 1633 di Paris. dalam masyarakat kita kepemimpinan pertama-tama lebih dimengerti sebagai sebuah ―jabatan‖ dan bukan sebuah ―pekerjaan‖. kami langsung kebagian pekerjaan‖. mendiang Solagratia S. saya juga terpesona menyaksikan upaya para penerima Yap Thiam Hien Award. Mereka dibantu para relawan kemanusiaan yang tergerak hatinya –– sebagian adalah kaum muda NU–– untuk meringankan penderitaan pengungsi akibat perselisihan etnis di Kalimantan (Dayak versus Madura) beberapa waktu lalu. Louisa de Mirillac. 24/12/01). Sebab tiap orang sesungguhnya memiliki peluang untuk memulai. mereka datang ke Indonesia. dan menjadi sarekat yang unik karena mempekerjakan biarawati di luar tembok-tembok biara. ―kalau ada bencana di suatu daerah. Mulanya di Surabaya. tetapi malas bekerja apalagi sampai ―menjadi pelayan‖ (being a servant).

dan kurangnya kepedulian sosial. Jadi. . kebudayaan. Ketika berbicara tentang lidah. Dan akar-akar permasalahan ini boleh jadi bersumber pada mandulnya institusi-institusi formal di bidang kependidikan. dan keagamaan. sekali pun dengan mengerjakan segudang pekerjaan itu––yang menuntut keringat dan tangan kotor––mereka tidak memperoleh ―keuntungan‖ bagi dirinya sendiri. Konon ia adalah anak sulung dari tiga bersaudara keturunan seorang raja Hindustan. Dengan cara itu Aa Gym. Jiwa status quo (anti perubahan) yang telah menyatu dengan berbagai institusi formal itu agaknya masih terlalu kokoh untuk ditumbangkan oleh gerakan reformasi yang hingga kini nampaknya masih setengah matang. ―Wahai orang-orang beriman takutlah kalian pada Allah dan berkata-katalah dengan kata-kata yang benar‖ [QS Al-Ahzab:70]. entah berapa lama lagi kita harus menunggu lahirnya pemimpin-pemimpin baru dalam skala nasional. dan jadilah ―sesuatu‖ itu batu. Semua ini mungkin pertama-tama adalah masalah kurangnya kesadaran diri. diketahui bahwa lidahnya berwarna hitam dan mengandung racun yang mematikan. atau bahkan tidak fungsionalnya hati nurani kita sebagai masyarakat bangsa. Ketika ia wafat. seorang pendeta Kristen mengutip ayat Alkitab yang berbunyi. Lalu dikutipnya ayat suci yang berbunyi. Orang-orang beriman tentu akan berhati-hati dalam menggunakan lidahnya. pemimpin-pemimpin yang mengerjakan pekerjaan sebagai seorang pemimpin. maka hendaklah dia berkata baik atau diam‖ [HR Bukhari-Muslim].‖ kata KH Abdullah Gymnastiar. maka ia akan berkata ―Jadi batu kau‖. Mungkin itu sebabnya ia dikenal sebagai Si Pahit Lidah. dan sabda Nabi Muhammad saw.―lumpur‖ yang diwariskan oleh angkatan sebelumnya. panggilan akrabnya. maka berbicara bisa berarti berlian. Banyak orang yang lebih suka menjadi ―kritikus‖ yang ―bersih‖ karena tidak mengerjakan apapun. dikenal sebagai penggagas konsep Manajemen Qalbu [2001]. ―Siapa yang beriman pada Allah dan hari akhir. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Sebab diam tidak selalu berarti emas.[] Tags: Lidah Pemimpin March 9. ―Kualitas diri seseorang bisa diukur dari kemampuannya menjaga lidah. mubaligh muda dari Bandung yang. menegaskan bahwa ―lidah adalah amanah‖. Kalau ia memanggil ―sesuatu‖ [orang atau binatang] dan tidak memperoleh tanggapan sesuai keinginannya. Salah satu cerita rakyat yang terkenal di Sumatera Selatan adalah tentang Si Pahit Lidah. antara lain.

tapi bukan tentang ―kita‖. apalagi bicara. 2000. Bagai seekor kuda yang dapat dikendalikan dengan kekang dimulutnya. sehingga bisa ―membakar‖ orang banyak untuk bertindak. makin jauh terasa jarak antara ―kita‖ dengan ―mereka‖. yang dapat juga mengendalikan seluruh tubuhnya. Makin banyak mereka bicara. tidak saja di Indonesia. Pada kelompok yang kedua. Begitu fasihnya ia menggunakan kekuatan kata-kata. penelitian di tahun 2000 menunjukkan bahwa sekitar 34 persen [170an orang] anggota DPR tidak pernah hadir. partainya. ia adalah orang yang sempurna. Menyoal kekuatan lidah dalam konteks kepemimpinan boleh jadi akan membuat kita merindukan kehadiran seorang pemimpin yang mampu mengelola the power of speech untuk mengumandangkan suara batin kita yang dibungkam berbagai persoalan hidup sehari-hari. demikianlah mereka yang mampu mengendalikan lidahnya. menggunakan the power of speechnya? Ini pertanyaan yang tidak mudah dijawab. mereka yang terlalu cepat bicara [too fast]. dan kedua. mereka yang terlalu terlambat bicara [too late]. Lebih celaka lagi. Pemilihan Umum 1999 [Kompas. Sebagaimana dikutip Daniel Dhakidae dalam buku Wajah Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia. memang. Sebagaimana dikutip pada bagian awal tulisan ini. sehingga tak ada yang membantah ketika ia menyebut dirinya sebagai ―Penyambung Lidah Rakyat‖. atau bahkan Majelis Permusyawaratan Rakyat. Namun setidaknya kita bisa belajar dari nasihatnasihat orang bijak yang tersebar dalam bentuk pepatah. Kekuatan ini begitu dahsyat. dalam sidang-sidang parlemen. akan dapat menguasai dirinya dalam berbagai situasi. yang keluar dari mulut kita ketika berbicara. kita juga dibingungkan apa lagi yang harus dipertimbangkan untuk dapat menentukan sikap dan pendirian yang bersangkutan. mengelola the power of speech. kita sering bingung dengan apa yang dibicarakannya karena permasalahan yang di angkat ke permukaan masih belum cukup data dan faktanya. barangsiapa tidak bersalah dalam perkataannya. Pertama. Coba saya simak rekaman kaset pidatopidato Bung Karno yang tajam dan memukau audiens pendengarnya selama beberapa dekade. Mereka berbicara tentang dirinya. Mungkin benar keprihatinan yang dinyatakan oleh sejumlah budayawan negeri ini. golongannya. . Kapankah waktu yang tepat bagi pemimpin untuk bersuara.―Sebab kita semua bersalah dalam banyak hal. Ketika mereka berbicara. Pada kelompok yang pertama. kelompoknya. Baik cerita rakyat maupun kutipan ayat-ayat suci agama Islam dan Kristen di atas menegaskan bahwa kekuatan lidah adalah kekuatan kata-kata yang diucapkan. sarat dengan pengetahuan dan informasi. untuk menggunakan “lidahnya” [bukan berbicara dengan ―tangan/baku pukul‖ seperti yang didemontrasikan saat Sidang Istimewa MPR tahun 2001 silam]. Masalahnya. Jadi. Bahkan sampai hari-hari ini ―kekuatan lidah‖ Bung Karno masih sulit dicarikan tandingannya. apa yang mereka bicarakan dan cara mereka berbicara tidak nyambung dengan hati kita. sekali pun sebagian dari mereka itu duduk di Dewan Perwakilan Rakyat. Kita memiliki sejumlah pemimpin yang fasih berbicara. hlm. sebagian pemimpin yang duduk di DPR khususnya. justru menjadi ―bisu‖ dan ―tertidur lelap‖ di bangku empuknya. Mereka ini agaknya tak memiliki kesadaran sedikit pun bahwa mereka dibayar oleh rakyat untuk bicara. Mereka tertidur saat mengikuti sidang-sidang yang membahas persoalan-persoalan bangsa. bahkan cukup banyak yang mangkir secara reguler dan hanya muncul untuk menandatangani slip gaji bulanan. Kita memiliki terlalu banyak pemangku jabatan di tingkat elite yang terjebak pada dua situasi ekstrem.‖ [Yakobus 3:2]. kata hikmat atau kata mutiara. duaduanya hanya membuat kita. sebagian besar kita merasa justru tidak terwakili. warga negara biasa. atau bagai kemudi yang kecil mengendalikan sebuah kapal besar. tetapi juga dalam skala global-internasional. bahkan ayat-ayat dalam kitab suci agama-agama. kebingungan dan merasa tidak terwakili. melakukan atau tidak melakukan sesuatu.xxiv].

Ia diharapkan untuk tidak berbicara saat emosinya dalam keadaan tak terkendali. Ilustrasi ini sederhana. soal waktu bicara dan waktu diam mungkin sama peliknya dengan memilih apa yang harus dikatakan dan bagaimana cara mengatakannya. dsb]. Republik yang sedang porak poranda ini memerlukan pemimpin yang mampu mengendalikan lidah-nya. Ia diharapkan tidak bicara soal masalah-masalah diluar bidang kompetensi dan tugas utamanya. Mungkin benar ilustrasi yang dipergunakan Aa Gym ketika ia mengatakan bahwa. Dimanakah mereka? Tags: Telinga Pemimpin March 9. asal bunyi. Pemimpin yang melek mata hati dan mata budinya. kasar. Sekali lagi harus kita akui bahwa dalam konteks kepemimpinan. lihat saja dari apa yang sering keluar dari mulutnya‖. 2009 by admin Filed under Leadership . mencerminkan kemungkinan hati nurani yang terpolusi dan akal budi yang yang tak terasah baik. Begitu pun jika kita ingin mengetahui kualitas diri seseorang.seorang pemimpin diharapkan untuk benar-benar mengendalikan ―lidah‖-nya. sloganistik. Ini memerlukan kepekaan nurani dan kecerdasan budi dalam memilih kata dan mengutarakannya. dan menyakitkan hati pendengar. Singkatnya. kebohongan yang memelintir makna sesungguhnya. Ia diharapkan tidak bicara kalau kata-katanya hanya akan menghasilkan perdebatan yang tidak perlu. namun sangat mengena. Ia diharapkan tidak berbicara jika kata-katanya bukan lagi bersifat ―mengingatkan‖. Ia diharapkan tidak berbicara jika yang akan dikatakannya lebih merupakan pengulangan-pengulangan yang tidak perlu [klise. Akan tetapi juga dapat dikatakan bahwa kata-kata yang sembrono. cukup dilihat dari apa yang keluar dari moncong itu. tetapi sudah mengarah pada ―mengutuk‖ sesuatu yang belum pantas untuk dikutuk. Pemimpin tidak boleh diam membisu ketika semua fakta telah relatif gamblang bagi khalayak ramai [konstituennya]. Dan yang paling diharapkan mungkin adalah ia tidak berbicara tentang sesuatu yang patut diduga merupakan dusta. Ini memerlukan kematangan pribadi dan karakter terpuji serta seni komunikasi. Ia tidak diharapkan diam ketika diam itu tidak lagi dipersepsi sebagai ―emas‖. Ia tidak diharapkan diam ketika berbagai wacana telah berkembang sedemikian rupa ke arah yang kontra-produktif. Ini memerlukan kemampuan membaca ―teks‖ [realitas] sesuai dengan ―konteks‖ [situasi dan kondisi tertentu] agar dapat diinterpretasikan maknanya secara relatif benar. Sebaliknya juga benar. tidak bias. Pemimpin yang tidak asal bicara. ini memerlukan aktualisasi seluruh potensi kemanusiaan sang pemimpin. Moncong teko hanya mengeluarkan isi teko. Kalau ingin tahu isi teko. tetapi sebagai ―kebodohan‖ atau ketidakpekaan terhadap permasalahan yang berkembang [telat mikir]. ―Mulut manusia itu seperti moncong teko. Hati nurani yang bersih dan akal budi yang tajam sering terungkap dari kata-kata [juga tindakan] seseorang. namun tak selalu diam membatu. Ia diharapkan tidak asal bicara tanpa ada kejelasan mengenai data dan fakta. Ia diharapkan tidak berbicara saat ia seharusnya mendengarkan. Ia tidak diharapkan diam ketika diam dapat dipersepsi sebagai tanda persetujuan akan hal yang tidak mungkin boleh disetujuinya. Ia tidak diharapkan bicara saat publik meminta dirinya untuk lebih banyak bertindak.

Leave a Comment Pemimpin seharusnya orang yang bertelinga Ia bukan saja harus dapat mendengar (hearing) tetapi mampu mendengarkan (listening) Salah satu rahasia kepemimpinan Mary Kay Ash adalah kemampuannya dalam mendengarkan orang lain. Namun tidak berarti latihan mendengarkan tidak perlu. ―Saya akan menutup mata dan telinga terhadap hal-hal lain. memang dapat dilatih. perihal mendengarkan ini juga sering dilatihkan. Namun. Ia pernah mengatakan bahwa pada saat ia sedang berusaha mendengarkan orang lain. Namun jika orang tidak mampu mendengarkan orang lain. Artinya. Kalau toh seni mendengarkan ingin dikaitkan dengan soal kecerdasan. Namun saya kira mendengarkan sebagai seni tidaklah bisa dilatihkan. mendengarkan lebih berurusan dengan telinga hati ketimbang telinga fisik. barangkali saya tidak akan memperhatikannya‖. mendengarkan hanyalah soal menciptakan kesan. Sejumlah teknik diajarkan untuk dipraktekkan berulang-ulang. Ia hanya perlu menata hati dan pikirannya agar tidak melanglang buana ketika orang lain sedang berbicara kepadanya. alat bantu mendengar yang bisa dibeli di beberapa toko. Itu sebabnya mendengarkan harus dibedakan dengan sekadar mendengar. bahkan penting. ia seringkali merasa bahwa yang perlu dilakukannya hanyalah mendengarkan cukup lama. Bahkan andai ada seekor gorila yang berjalan memasuki ruangan. Dan mereka yang terlatih untuk bersikap dan berpenampilan ―seperti‖ orang yang mendengarkan. maka mungkin ia merupakan bagian dari kecerdasan emosional (emotional intelligence) atau bahkan kecerdasan spiritual (spiritual intelligence). sampai pihak yang meminta nasihatnya itu menemukan sendiri cara penyelesaian masalah yang mereka hadapi. Jika orang memiliki masalah dengan pendengaran fisiknya. Saya langsung memandang orang yang berbicara kepada saya. ia agaknya benarbenar meyakini bahwa kemampuan mendengarkan merupakan suatu kemampuan yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinannya. Mata kita dapat dilatih untuk memandang lawan bicara kita. Namun pikiran dan hati kita tidak . Ketika beberapa konsultan kecantikan (beauty consultant) yang bekerja di perusahaannya datang untuk minta nasihat. Sebagai teknik. bukan teknik. sama halnya dengan kepemimpinan. Yang ingin saya tegaskan adalah bahwa mendengarkan hanya bisa dilakukan bila hal itu merupakan keputusan hati. Mendengarkan adalah seni. Mary Kay Ash mungkin mendramatisir soal seni mendengarkan ini. Dalam berbagai program pelatihan kepemimpinan. Sebab seni bukan cara. ia tidak bisa membeli alat bantu apapun di toko manapun. maka ia memerlukan hearing aid. Dan seni tidaklah sepenuhnya bertalian dengan soal-soal kecerdasan intelektual. Tubuh kita dapat diatur posisinya agar terkesan sungguh-sungguh memperhatikan orang lain. Latihan dan bahkan disiplin untuk mendengarkan tetaplah perlu.

televisi. Pada tahap ini apa yang masuk dari telinga kanan. atau peralatan multi media yang sedang didemonstrasikan penggunaannya. kecuali bila penampilan fisik itu benar-benar merupakan ekspresi yang jujur dan tulus dari hati kita. mungkin banyak didengarkan dalam arti ini juga. Jadi. Biasanya inilah yang terjadi saat seorang pegawai mendengarkan atasannya memberikan pengarahan yang membosankan. tetapi sama sekali tidak mendengarkan (listening). Pada saat itu ada banyak suara disana sini. nasihat. Kedua. Namun. banyak orang sibuk sendiri dengan obrolan dan kegiatan lainnya yang tidak ada kaitannya sama sekali dengan orasi yang sedang disampaikan. Jika kita diminta mengulangi apa yang telah dikatakannya secara verbal. kita cuma pura-pura mendengarkan. Ini hanya berarti bahwa secara fisik telinga kita normal (tidak tuli). Buktinya. sejumlah orang memberikan semacam orasi dan yang lain mendengar tapi tidak sampai mendengarkan. mendengarkan kuliah-kuliah dikampus dalam arti ini. Artinya. Sebagian besar mahasiswa. Tidak ada kejujuran dan ketulusan untuk memahami secara sungguh-sungguh. Misalnya. Mereka ikut kuliah dan bisa menjawab soal ujian semester persis seperti yang dikuliahkan dosen sebelumnya. Kita berusaha mencari pembenaran dari pendapat kita sendiri. Sejumlah pakar ilmu komunikasi dan kepemimpinan sering membedakan soal kemampuan mendengarkan ini dalam berbagai tingkatan. Pihak-pihak yang setuju dan pihak-pihak yang berpendapat sebaliknya hanya mendengarkan pihak lain dalam rangka mencari-cari alasan untuk ―memukul balik‖. kita dapat mendengar tapi tidak sampai mendengarkan ketika kita memberikan kesan seolah-olah mendengarkan tetapi sesungguhnya tidak. keluhan. kebanyakan orang yang mendengar tidak pernah mendengarkan. kita dapat mendengar (hearing). secara fisik mereka mendengar. apalagi sampai ke dalam hati. Ketiga. Juga bila orang sedang mengunjungi berbagai pameran. mampu mengingat/menghafal apa yang dikatakan oleh lawan bicara kita.bisa dipaksa untuk mengikuti penampilan fisik kita. Informasi. kita dapat mendengarkan secara amat selektif. cuma basa basi sosial untuk tidak membuat orang lain tersinggung. Jadi. Keempat. ikut sekatenan atau pasar malam. dalam diskusi yang sarat dengan adu argumentasi. Misalnya. termasuk suara radio. apakah mereka sungguh-sungguh mengerti (understanding) atau baru sekadar tahu (knowing)? . kritik. saat ada demonstrasi di Bundaran Hotel Indonesia. Masalahnya. Para penatar P-4 di masa Orde Baru. Pada tahap ini kita sudah melangkah lebih jauh dari sekadar hearing. dan sejenisnya. Kita mendengarkan juga. tapi dalam hati mereka berkata ―emangnya gue pikirin‖. langsung keluar dari telinga kiri. maka kita dengan mudah akan dapat melakukannya. Apa yang mereka dengar tidak mempengaruhi pikiran dan perilaku mereka. Kita hanya sibuk mencari cara untuk memberikan tanggapan balik kepada lawan bicaranya. tetapi tidak sampai memahami secara utuh apa yang sebenarnya ingin disampaikan lawan bicara. Kita mendengarkan dengan ―otak‖. Pertama. kita dapat mendengarkan secara logika. atau apapun yang disampaikan lawan bicara kita tidak sampai menetap di otak. entah dengan maksud untuk menyenangkan ataupun dengan maksud untuk mencari kelemahan dari kata-kata yang disampaikan lawan bicara kita. saya kira. tidak memberikan perhatian penuh. pada tahap ini pun keterlibatan pikiran dan hati belum terjadi.

Ekspresi dari jiwa yang dying (sekarat) ini bisa macam-macam. terutama para pemimpin formal (baca: pejabat) di lembaga tertinggi dan tinggi negara untuk mendengarkan aspirasi rakyat banyak secara empatik. dan sikap dasar gede rasa ini menutup telinga pikiran dan hati kita. Akibatnya buntu. Jiwanya meronta-ronta. saya kira ia bicara soal empathic listening di atas. dan hati) mengandung sedikitnya dua konsekuensi. Dan dalam pengertian ini mendengarkan tidak saja menyangkut soal apa yang didengar secara verbal (kata-kata) atau fisik (mimik muka yang bisa dibuat-buat). proses reformasi yang sedang kita jalani di negeri ini terhambat oleh ketidakmampuan banyak pihak. tetapi juga pesan yang disampaikan secara nonverbal. merasa tahu. sudah mengerti dan tidak mau mendengarkan. Mulai . kekurangan oksigen. Kita cenderung mempertahankan apa yang kita miliki. not going anywhere. Saya kira. tetapi juga ketulusan hati. tidak suka berubah. dan dengan pemahaman itu kita diperhadapkan pada kemungkinan mengubah persepsi awal kita. sudah tahu. hemat saya. Akar masalahnya adalah karena masing-masing atau salah satu pihak tidak pernah sungguh-sungguh mendengarkan secara empatik. Kedua. Mendengarkan dengan melibatan diri secara total (telinga. kita dapat mendengarkan sampai benar-benar memahami apa yang sesungguhnya ingin disampaikan lawan bicara kita. yakni lewat bahasa tubuh. Jika Mary Kay Ash mengatakan bahwa mendengarkan adalah seni. Kita perlu mengingatkan para pejabat itu bahwa perasaan ―didengarkan‖ ibarat oksigen bagi jiwa. kita harus bersedia membuat pikiran kita terbuka (open mind) untuk dipengaruhi. rakyat banyak dan kaum buruh merasa tetap tidak dimengerti. Dengan kata lain. Dan ini tidak saja menuntut keterlibatan pikiran. Kita sudah merasa benar.Kelima. Bila persepsi kita berubah. empathic listening membantu kita untuk memahami kerangka pikiran dan perasaan lawan bicara kita. maka kita dimungkinkan untuk mengubah persepsi awal kita yang mungkin keliru. yang tidak disukai banyak orang. merasa mengerti persoalan. Jadi ada keterlibatan diri secara total. juga tidak mendengarkan aspirasi para buruh yang ketakutan karena merasa periuk nasi satu-satunya selalu terancam hilang dalam hitungan detik. empathic listening dapat dikatakan upaya mendengarkan dari hati ke hati. Para pejabat dan eksekutif perusahaan cenderung merasa paling benar. maka kemungkinan sikap dan perilaku kita pun akan berubah. khususnya orang berusia dewasa. belajar kembali (re-learn) ilmu psikologi komunikasi. Pihakpihak yang merasa tidak didengarkan berada dalam posisi sesak nafas. intonasi. pikiran. tidak dipahami. dan kecepatan suara. termasuk pandangan dan sikap dasar kita terhadap persoalan-persoalan hidup. baik milik negara maupun swasta murni. Pada tahap ini kita mendengarkan dengan tujuan untuk memahami sepenuhnya. mandeg. Pada sisi lain. Kebuntuan ini memicu berbagai bentuk tindak kekerasan sebagai cara menyatakan dan memaksakan kehendak. Demonstrasi buruh yang sering marak juga mengindikasikan bahwa eksekutif puncak perusahaan. sekalipun ada begitu banyak forum ―dialog‖ yang dibuat. Inilah. Sangat sulit mengusahakan adanya kesepahaman. bukan sekadar dari telinga ke telinga atau dari pikiran ke pikiran. Pertama. Mungkin baik jika setiap pemangku jabatan kepemimpinan di berbagai organisasi politik maupun ekonomi/bisnis. Dari hari ke hari sangat sulit mencari tanda-tanda (sign) bahwa para pejabat itu benar-benar mendengarkan pandangan pihakpihak yang berbeda dengan dirinya. karena kita bersedia dipengaruhi. Sebagian orang menyebut tahap ini sebagai empathic listening. tidak didengarkan sungguh-sungguh. Kita. Lebih jauh.

Dalam buku bertajuk Menjadi Manusia Pembelajar (Penerbit Kompas. berusahalah mengerti lebih dalam. Pemimpinlah yang pertama-tama harus mentransformasikan dirinya untuk menjadi lebih manusiawi.[] Tags: Pembelajar sebagai Pemimpin March 9. dalam arti membuka pikiran dan menyediakan hati untuk mengubah salah persepsi yang mungkin dimilikinya. maka solusi alternatif yang rasional tentu banyak gunanya. maka ia telah kehilangan kemanusiawiannya dan tak lagi mampu mendengarkan dengan pikiran hatinya (mindheart). 2000). Menjadi pemimpin sejati berarti menjadi pembelajar … seumur hidup. pertama-tama dan terutama memang merupakan tanggung jawab para pemimpin. bukalah pikiran. apatis. di dunia ini tidak ada hal yang lebih mengerikan daripada pemimpin yang merasa dirinya paling benar. paling mengerti dan karenanya tidak bersedia berubah sama sekali. dipahami apa adanya.dari diam. Haruskah kita mengundang Mary Kay Ash untuk memberikan ―pelatihan‖ kepemimpinan kepada para pemimpin kita? Mudah-mudahan tidak. saya mengajukan hipotesis bahwa manusia dilahirkan sebagai pembelajar (learner) yang dimungkinkan menjadi . 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Pemimpin memprakarsai proses perubahan atau proses pembelajaran. dimengerti. tetapi perasaan ―didengarkan‖ secara empatik. Banyaknya solusi yang rasional tidak dengan sendirinya membuat rakyat dan buruh pabrik merasa didengarkan. Sebab bila pemimpin merasa dirinya serba super. Dengan cara itu ia dapat benar-benar memimpin proses transformasi masyarakat dan organisasi dimana ia dipercaya untuk kurun waktu tertentu. Jadi. dengarkanlah lebih dulu. sampai demonstratif atau bahkan beringas tak karuan. Apabila rakyat banyak atau kaum buruh merasa bahwa para pemimpin formal itu sungguh-sungguh mendengarkan jeritan hatinya. adalah seni dalam mengelola perubahan. Sejauh yang saya pahami. paling tahu/pintar. Pemimpinlah yang harus mengambil inisiatif untuk lebih banyak mendengarkan. rendahkanlah hati untuk menerima kemungkinan bahwa anda keliru mempersepsi persoalan. Dan mengelola perubahan di tengah paradok globalisasi versus otonomi daerah. Namun tidak sebaliknya. Yang dibutuhkan mungkin bukan sekadar alternatif solusi yang rasional. mendengarkan sebagai salah satu atribut penting kepemimpinan. Sekali lagi.

dan sebuah negara bangsa yang kurang sekali belajar––terutama dari sejarah––akan terancam ―gagal‖. pembelajar seumur hidup. sehingga ―proses pembelajaran‖ saya beri makna yang sama dengan ―proses perubahan‖. Belajar berarti berubah. The Urgency of Change (1970). sebuah organisasi. sehingga mereka amat sangat rentan terhadap perubahan. bangkrut. Krishnamurti seperti Freedom From The Known (1969). Dan ―belajar‖ saya sinonimkan dengan ―berubah‖. status quo. pemimpin seumur hidup. Mungkin kepada mereka kaum New Agers lupa memberikan karya-karya terbaik J. dan masuk museum bersama Dinosaurus. MA. maka ia mandeg. Sungguh celaka sebuah organisasi. sulitnya mereformasi lembaga tertinggi (MPR) dan lembaga-lembaga tinggi negara (Presiden. yang semuanya mendobrak kemapanan semu dan memicu proses refleksi kritis. para eksekutif puncak perusahaan mungkin memang perlu didongengi cerita sepasang tikus dan sepasang kurcaci dari buklet Who Moved My Cheese?–– yang diberi hard cover agar bisa dijual mahal oleh penerbitnya di Indonesia––sebab akal sehat . bahkan oleh seorang anak batita (bawah tiga tahun). sebuah organisasi. Khusus dalam konteks bisnis. telah memasung kreativitas sekian generasi setelah angkatan 1928. Sementara pada level nasional.pemimpin (leader) bahkan tumbuh sampai ke tahap manusia guru (master). Pada level personal. dan sebuah negara bangsa (nation state) tidak belajar atau sangat kurang belajar. tak berubah. hancur. Bila seseorang. Ibarat wortel mentah yang cukup liat dan lentur. Hipotesis ini menjelaskan bahwa sekitar 60 persen organisasi bisnis yang hancur digilas krisis multidimensi di Indonesia pada tahun 1997-1998 adalah organisasi-organisasi yang tidak mampu memperkembangkan dirinya menjadi apa yang populer disebut learning organization. yang kemudian menduduki posisi-posisi penting di perusahaan (dan pemerintahan). apalagi perubahan yang bersifat radikal seperti reformasi total. tetapi sesungguhnya sudah berhenti belajar. DPR. dan berubah berarti belajar. dan BPK) menunjukkan bahwa sistem politik yang militeristik dan dikendalikan sepenuhnya oleh seorang ―Raja Mataram Baru‖ ––disebut sebagai sistem Demokrasi Pancasila––telah ―sukses‖ menciptakan pejabat-pejabat tinggi negara yang ―anti belajar‖ dan ―anti sejarah‖ (baca: penjaga dan pemuja status quo). atau The Impossible Question (1972). hancurnya karier para ―eksekutif muda‖ yang menduduki jabatan-jabatan mentereng dalam waktu singkat (proses instant)––baik di pemerintahan. Jangankan bermimpi menjadi perusahaan yang inovatif. Sungguh tragis nasib sebuah masyarakat yang hanya memiliki manusia-manusia lupa diri yang ingin menjadi longlife leader. Organisasi-organisasi tersebut tidak mampu membangun dan memperkembangan budaya belajar di dalam dirinya. DPA. punah. sistem politik-ekonomi-sosial-budaya-pertahanan-keamanan-nasional (poleksosbudhankamnas) Orde Baru telah ―merebus‖ wortel mentah itu (baca: konglomerasi yang terbentuk dari hasil berKKN-ria) hingga menjadi begitu keras dan karenanya mudah dipatahkan. Sistem pengajaran nasional yang serba seragam dan militeristik. apa lagi sebuah negara bangsa yang tidak memiliki pemimpin yang mempersepsi dirinya pertama-tama dan terutama sebagai longlife learner. tetapi juga di berbagai konglomerasi–– mengukuhkan hipotesis bahwa kita semua sangat kurang belajar. entah sebagai Pemimpin Besar Revolusi atau pun sebagai Bapak Pembangunan Nasional. Dan karena perubahan adalah sesuatu yang konstan. menjadi perusahaan yang adaptif pun mayoritas konglomerasi Orde Baru tak cukup mampu. maka seseorang.

kepentingan kelompoknya dengan kepentingan kelompok ―oposisi‖. bereksperimentasi. Pemimpin sejati (true leader) tidak begitu bodoh untuk mempersamakan begitu saja makna ―belajar‖ dengan ―sekolah‖. tanpa disuruh. Ia belajar karena ia pembelajar. bertindak. dan sangat sadar bahwa hanya dengan meninggalkan jenjang kepemimpinan. dan dalam segala situasi dan kondisi. apalagi belajar untuk dapat ―hadiah‖ berupa gelar. otentik. ―membuahi‖ realitas masa kini agar ―melahirkan‖ realitas baru di masa depan. Sekali lagi. mereka yang menduduki posisi-posisi kepemimpinan dalam organisasi perlu melihat dirinya sebagai longlife learner dan bukannya berambisi menjadi longlife leader tanpa proses pembelajaran yang tak berkesudahan. mungkin akan masuk daftar best-seller juga.mereka tidak cukup mampu untuk menerima kenyataan bahwa perubahan adalah proses alamiah yang sangat disadari oleh longlife learner. dan harta kekayaan. jabatan/ kekuasaan. mendengarkan (listening). Sementara khusus untuk aparat birokrasi mungkin perlu dikarang juga dongeng serupa dengan judul tentatif Who Moved My Chair? Kalau yang terakhir ini ditulis oleh Gus Dur atau Akbar Tandjung. berperadaban. tidak anti perubahan. yang secara mendasar lebih baik. Ia sadar bahwa ―jubah‖ kepemimpinan yang membedakan antara organisasinya dan organisasi lain. Ia menggagas visi. tanpa dipaksa oleh kaum pengajar (teacher) atau pun pelatih (trainer). Jika pada . tetapi justru ingin menciptakan gelombang-gelombang perubahan. baik saat dinilai ―sukses‖ maupun ―gagal‖. tanpa didikte. suka belajar. tetapi justru memprakarsai perubahan. Ia membaca. Ia belajar tanpa menunggu. Ia tak bisa dan memang tidak berkeinginan untuk menolak perubahan. Pembelajar sebagai pemimpin menolak menjadi atau dijadikan longlife leader. ―Belajar‖ bagi pemimpin sejati adalah di semua tempat. Pemimpin yang suka belajar. Ia belajar dan dengan cara itu ia makin membuat dirinya berproses menjadi manusiawi (humanize him/her-self). harus ―dicopot‖ jika ia ingin menjadi ―guru bangsa‖ dan bahkan ―guru umat manusia‖. sehingga kalau sudah ―lulus sekolah‖ tak lagi ―belajar‖. kepada semua orang. bukan sekadar belajar untuk hidup. Ia belajar karena baginya hidup itu belajar. maupun yang tidak menyenangkan. Pemimpin yang suka berubah. sebuah pertanda bahwa ia menolak dikultuskan. baik yang menyenangkan. memompakan motivasi juang. maka ia akan memasuki tahap tertinggi untuk menjadi manusia guru (becoming a master). berpikir. Ia membangun kultur yang lebih manusiawi. membebaskan diri dari apa yang ―telah diketahuinya‖ (masa lalu dan masa kini) menuju kepada yang ―belum diketahuinya‖ (masa depan). Ia mengatur strategi. bukan hanya di gedung sekolahan/universitas. hipotesis saya adalah untuk menjadi pemimpin sejati atau untuk tidak kehilangan kesejatian sebagai pemimpin. ―Belajar‖ bagi pemimpin sejati dipahami sebagai proses yang berlangsung seumur hidup. Pembelajaran seorang pemimpin akan mendorong pertumbuhannya untuk mengubah ―paradigma organisasi‖ (termasuk ―paradigma partai politik‖) ke tingkat ―paradigma kebangsaan‖ bahkan ―paradigma kemanusiaan‖. bukan cuma dalam kelas dan ruang-ruang kuliah atau laboratorium yang steril dari persoalan-persoalan hidup yang nyata. Ia justru mempersiapkan sejumlah pengganti potensial. Pembelajar sebagai pemimpin (learner as a leader) pada hakikatnya adalah pembelajar yang sudah terbebaskan dari pengajarnya. ber-refleksi. melayani ―konstituen‖ yang menyepakati dan menghormati ―konstitusi‖ yang disepakati bersama.

tak berhenti pada spiritual intelligence). Lalu di berbagai organisasi prolaba (dari UKM sampai konglomerasi) maupun nirlaba. dimana kaum muda itu seharusnya mengalami proses pendidikan pertama dan utama. termasuk rakyat dan konstituen). sehingga menjadi ―aku‖ dan ―kami‖ (tahap pemimpin). meditasi. Pertama-tama di lembaga tertinggi dan lembaga-lembaga tinggi negara. maupun ―agama-agama‖ yang partikular). maka pada tahap ―guru‖ ia justru melepaskan ―keakuannya‖ dan ―kekamian‖-nya untuk menjadi bagian dari ―kita‖.tahap ―pembelajar‖ ia menguatkan individualitas (harap tidak dikacaukan dengan individualisme) dan identitas kelompoknya. serta dirumah-rumah. Saya kira. Pembelajar sebagai pemimpin adalah mereka yang selalu mengejar pengetahuan ―diri‖ (self knowledge). Pembelajar sebagai pemimpin selalu mencari kesempatan untuk merenung. dan pengetahuan tentang ―sesama manusia‖ (―the other‖. Namun juga di lembaga-lembaga pengajaran atau persekolahan dan lembaga pelatihan. negeri yang masih amburadul tak karuan ini memerlukan sosok-sosok pembelajar sebagai pemimpin. Pembelajar sebagai pemimpin menyediakan waktu untuk meningkatkan kompetensi teknis dan manajerialnya. melakukan refleksi. retreat. tetapi juga menafsirkan ―konteks‖ ajaran-ajaran mulia di dunia (baik dalam arti ―Agama‖ yang universal. Benarkah? Tags: . dan berbagai kegiatan mengasah kearifan spiritual-nya (spiritual wisdom. tahajud. Pembelajar sebagai pemimpin mengembangkan kesadaran (awareness) dalam dirinya bahwa tugas pokoknya adalah menciptakan realitas masa depan yang lebih baik dengan cara mengintervensi realitas masa kini sesuai kapasitas dirinya sebagai manusia otentik. unik tak terbandingkan dengan apapun dan siapapun yang ―bukan dirinya‖. organisasi politik dan organisasi nonpolitik. Pembelajar sebagai pemimpin selalu berupaya menyelaraskan sikap-sikap dan pandangan hidupnya agar lebih berkesesuaian dengan nilai-nilai luhur dan mulia yang diyakininya. dimana kaum muda di-ajar (agar melek budi) dan dilatih (agar memiliki life skills). Pembelajar sebagai pemimpin tak hanya mempelajari ―teks‖.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful