P. 1
Menjadi Pemimpin

Menjadi Pemimpin

|Views: 73|Likes:
Published by Dami Morales

More info:

Published by: Dami Morales on May 04, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/04/2012

pdf

text

original

Menjadi Pemimpin

Kita paham bahwa pemimpin tidak dilahirkan dari ruang-ruang kelas. Pengajaran mengenai berbagai konsep tentang kepemimpinan, hakikatnya, gaya-modelnya, atribut-atribut dan sifat-sifatnya, jenis-jenis karismanya, bakat dan talenta yang diperlukan, tentu berguna. Namun, hal menjadi pemimpin bukanlah soal pengetahuan semata. Orang tidak bisa menjadi pemimpin dengan melakukan riset secara online di internet, berapa tahun pun itu dilakukan. Ia harus keluar kelas, beranjak dari kursinya, meninggalkan perpustakaan, dan berinteraksi dengan manusia lainnya. Pelatihan kepemimpinan juga akan bermanfaat. Meningkatkan keterampilan berkomunikasi, jelas perlu. Mengasah kemampuan untuk menunjukkan arah (direction), membagi-bagi peran dan tugas, pasti penting. Menumbuhkan kemahiran dalam memotivasi dan membangkitkan kembali semangat yang terkulai, sangatlah vital. Menajamkan kemampuan untuk mengambil keputusan secara cepat dan tepat dan berpikir kreatif out of the box, juga tak bisa disangkal arti pentingnya. Tetapi, hal menjadi pemimpin bukanlah soal-soal pelatihan. Sejuta sertifikat dari lembaga-lembaga pelatihan kepemimpinan yang paling terkemuka di bumi ini, tidak otomatis membuat seseorang menjadi pemimpin. Jika pengajaran dan pelatihan kepemimpinan merupakan syarat perlu, tetapi belum memadai, maka unsur apalagi yang penting dan harus ada agar orang menjadi pemimpin? Apakah unsur yang justru esensial dan vital dalam proses membentuk seseorang menjadi pemimpin? Studi dan pengalaman saya yang terbatas menunjuk pada satu hal sederhana: pendidikan. Untuk menjadi pemimpin seseorang perlu mengalami proses pendidikan. Artinya, ia mengalami proses pemanusiawian dirinya sendiri secara berkelanjutan. Ia perlu menemukan contoh-contoh yang dijadikannya panutan; dan ia sendiri bertanggung jawab untuk membentuk dirinya agar mengalami proses transformasi menjadi teladan-contoh-panutan bagi lingkungan konstituennya. Ia harus menjadi manusia transisi, kata Stpehen R. Covey. Menjadi pemimpin, kata Warren Bennis, adalah menjadi diri sendiri yang otentik. Jadi, hal menjadi pemimpin memerlukan kelengkapan dari proses pendidikan, proses pengajaran, dan proses pelatihan. Di antara ketiga proses tersebut, pendidikan adalah jiwanya, spiritual aspeknya. Dan jiwa atau spiritualitas pemimpin tidak berasal dari kelas-kelas pelatihan atau buku-buku yang berisi pengajaran luar biasa. Jiwa pemimpin berpijak pada realitas hidup lingkungannya; realitas hidup konstituen dengan segala masalah dan potensinya. Dan realitas itulah yang ingin diubahnya; ingin ia bentuk-ulang sehingga menjadi lebih baik, lebih maju, lebih berkebudayaan, lebih berkeadilan, lebih sejahtera, lebih berkesesuaian dengan hakikat, harkat, dan martabat kemanusiaan. Singkatnya, lebih sesuai dengan visi sang pemimpin. Spirit Perubahan Dalam konteks mikro, sebuah organisasi yang tidak menumbuhkan spirit perubahan adalah organisasi yang masa depannya terancam. Perusahaan yang semangat inovasinya melempem tidak akan bertahan sebagai perusahaan terkemuka dalam jangka panjang. Sebab spirit perubahan dan semangat inovasi adalah sekadar pertanda hadirnya pemimpin dalam organisasi terkait.

Tanpa hal itu, pemimpin tidak hadir, tidak eksis. Yang ada hanyalah pejabat, pemangku jabatan. Yang berperan adalah manajer, pengelola yang memuja efisiensi. Yang eksis adalah bos, pemberi instruksi dengan senjata reward and punishment. Spirit perubahan, yang merupakan hakikat pendidikan sejati, adalah inti dari ‖bisnis‖ pemimpin. Ia menggerakkan orang untuk melakukan perubahan. Entah itu dalam perubahan yang bersifat evolutif-gradual-perlahan; perubahan dengan kecepatan menengah-reformatif-parsial; atau perubahan yang bersifat radikal-revolusioner-total. Entah perubahan untuk membuat sesuatu menjadi lebih besar (bigger), lebih tinggi (higher), lebih baik (better), lebih kuat (stronger), lebih cepat (faster), lebih mudah (easier, friendlier), dan sebagainya. Entah itu menyangkut kinerja produksi, kinerja penjualan dan pemasaran, kinerja keuangan, atau kinerja perusahaan secara keseluruhan, kepuasan konsumen, pertumbuhan pangsa pasar, profit margin, dan sebagainya. Pembawa Perubahan Karena perubahan adalah inti bisnis pemimpin, maka menjadi pemimpin berarti bergaul di lingkungan pendobrak status quo (kemapanan). Para pembawa perubahan yang anti kemapanan ini bisa dikelompokkan menjadi empat. Pertama, orang-orang muda yang baru keluar dari pelatihan. Mereka telah mempelajari sejumlah hal namun belum pernah mempratikkannya. Keluguan dan kurangnya pengalaman justru menjadi keunggulan mereka. Albert Einstein dalam bidang sains, Fred Smith dengan Federal Express, dan Steve Jobs-Steve Wozniak dengan Apple-nya, pernah mewakili kelompok ini. Kedua, orangtua yang pindah bidang kegiatannya (shifting field). Karena baru pindah bidang, orang-orang model ini belum terkontaminasi dengan apa yang ‖bisa‖ dan ‖tidak bisa‖ dlakukan dalam bidang yang baru dimasukinya. Mereka akan menerobos saja pakem-pakem lama, dan kemudian mencatatkan hal-hal baru. Alex Mueller, fisikawan yang mulai menggeluti super konduktor di usia lanjut; Edward Deming, ahli statistik yang kemudian berkecimpung di dunia manufaktur di usia lanjut, sehingga melahirkan gerakan Total Quality Management (TQM); dan Bill Weimer, sarjana fisika yang beralih rupa dari seorang ahli teknik menjadi ahli pemasaran di IBM; adalah beberapa contoh legendaris dari kepeloporan orang-orang gerusia di atas 40 tahun yang pindah bidang. Ketiga, orang-orang lama yang nyentrik dan tidak konvensional. Mereka biasanya dikenal karena tidak disiplin, susah diurus, suka mengajukan pertanyaan kepada manajemen. Paul Garvin, pendiri Motorola, membawa radio dari ruang keluarga menjadi radio mobil; Robert Galvin, mengeluarkan Motorola dari bisnis elektronik konsumen lalu memasuki produksi chip terpadu; kedua ayah-anak itu tidak takut menerobos peraturan-peraturan untuk membawa perusahaannya berkembang. Keempat, pelaksana lapangan. Mereka tidak mengetahui apakah masalah yang mereka hadapi khusus atau generik; mereka hanya tahu bahwa masalah harus dipecahkan agar tugas mereka selesai. Spread sheet elektronik dan sistem switch telepon ditemukan oleh pelaksana lapangan semacam ini.

kepemimpinan yang bertumpu semata-mata pada pengalaman tidak lagi dapat diandalkan. ―Para pemimpin baru menghadapi ujian baru. mantan CEO Apple Computer. yang berbasis pada ide-ide.‖ Pernyataan singkat di atas sarat makna. bergaullah dengan orang-orang muda yang masih fresh graduate. Dan zaman baru meminta pemimpin-pemimpin baru. Tags: Pemimpin Baru July 27. Para pemimpin-pemimpin baru sedang dilahirkan. dengarkan pandangan orang-orang nyentrik yang tidak konvensional dalam perusahaan. misalnya bagaimana ia dapat memimpin orang yang tidak pernah memberi laporan kepadanya––orang-orang yang berada di organisasi lain. ajak bicara orangtua yang beralih bidang pengabdian. John Scully. Andrias Harefa. untuk menjadi pemimpin yang membawa perubahan. di Jepang dan Eropa. karena mereka mendasarkan penjelasannya pada pengalaman. Penggagas Visi Indonesia 2045. Itu sebabnya kita tidak bisa menjelaskan tempat baru itu dengan berkaca pada pengalaman. Bagaimana Anda dapat memimpin di lingkungan yang padat ide dan berisikan jaringan-jaringan yang interdependen ini? Ini memerlukan seperangkat keterampilan yang sama sekali baru. orang-orang. dan nilai-nilai. Ia justru berada di ruang kemungkinan-kemungkinan. dan seringseringlah turun ke bawah untuk berbicara dengan pelaksana lapangan. Zaman baru telah datang dan tak bisa dihindari. Penulis 35 Buku Best-seller.andriasharefa. Mari kita telusuri beberapa di antaranya. suka atau tidak suka. ke tempat pengalaman itu terjadi (terra firma). Kita tidak sedang bergerak ke belakang. bahkan para kompetitor. ke suatu tempat yang bahkan belum pernah kita datangi (terra incognita).com dan aharefa@gmail. di ruang-ruang maya yang merupakan proyeksi dari pikiran-pikiran manusia. Beralamat di www. Kita.com. sedang bergerak ke depan. Semoga. Tulisan ini sudah dimuat di Bisnis Indonesia Minggu edisi 9 Agustus 2009. Trainer Coach Berpengalaman 20 Tahun. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Kita paham bahwa Indonesia sedang dalam proses persalinan massal. .Jadi. pernah mengatakan bahwa. Ia tidak berada dalam pengalaman kita. Pertama. Para pemimpin tradisional mengalami kesulitan untuk menerangkan apa yang sedang terjadi di dunia. Tentang pemimpin baru. Mereka yang dalam proses perebutan kekuasaan tahun-tahun ini akan digantikan oleh orang-orang yang sama sekali baru dalam satu dekade ke depan.

pegawai di organisasi pemasok. mengatur irama dan arah bersama. bercumbu dengan masa depan. Bukankah fenomena koalisi-koalisi antar partai merupakan ujian yang sangat jelas mengenai kiprah para pemimpin baru? Bukankah ujian semacam ini telah membuat para pemimpin tradisional kalang kabut dalam menentukan posisinya sendiri? Konstituen dari partai-partai yang lemah kepemimpinannya. Dan patut diduga fenomena ini masih akan terus berlangsung sampai satu dekade mendatang. Ia datang dengan gagasan-gagasan. karena pemimpin baru menghadapi lingkungan yang padat ide dan berisikan jaringanjaringan yang interdependen. dunia virtual. tetapi lebih sebagai ‖penjual gagasan‖. Ia tidak tampil sebagai ‖pemberi perintah‖. maka senioritas dan usia tidak bisa lagi dijadikan isu untuk mengukur kecakapan seorang pemimpin. Itu sebabnya pemimpin baru lebih berkutat pada soal-soal visi dan nilai-nilai bersama. sementara mereka yang secara fisik berjauhan menjadi berdekatan. bertanya ―apa‖ dan ‖mengapa‖. Berdasarkan nilai-nilai tertentu. Tembok-tembok birokrasi diluluhlantakkan dan suasana formal berubah menjadi informal dan kerap personal. kalau pengalaman tidak bisa dijadikan tumpuan utama. karena pengalaman tidak bisa jadi acuan. Pemimpin baru percaya pada konsep the leader in you dan the leader in us. maka kemana para pemimpin baru itu berpaling? Jawabnya tegas: kepada ide-ide. sampai lahir pemimpin-pemimpin baru yang lolos ujian. Obama melakukan hal yang benar (doing the right thing). Keempat. tetapi juga konstituen dari parta politik yang lain. Atau bagaimana pemimpin sebuah partai politik (sebagai organisasi) memengaruhi tidak saja konstituennya sendiri. tetapi juga mereka yang di luar perusahaannya. Kaum muda mendapatkan . Kita tidak perlu menjadi ahli ilmu politik lebih dulu untuk memahami. Keempat hal di atas memberi sedikit gambaran kepada kita tentang sosok pemimpin baru untuk zaman ini: pertama. para pemimpin baru sangat sadar bahwa ia berkewajiban untuk menginspirasi konstituennya dan mengembangkan kepemimpinan di segala level organisasi. bahkan pegawai di organisasi kompetitornya.Kedua. melainkan lebih berbasiskan pada gagasan-gagasan segar di tengah pasar pengalaman yang kumuh oleh kepongahan. orang-orang yang secara fisik dekat menjadi berjauhan. Ketiga. dan konsumennya. Sebaliknya. maka para pemimpin baru memilih posisi sebagai pemandu orkestra (mengatur orang-orang dengan fungsi dan peran yang beraneka ragam. sesuai jenis alat musik yang dipegangnya). ia tidak lagi sekadar main perintah seperti komandan upacara. Pemimpin baru bergaul dengan dunia maya. dimana berbagai macam gagasan berseliweran untuk saling diapresiasi dan saling dikritisi sekaligus. Barack Obama mungkin menjadi contoh paling populer untuk menegaskan hal ini. Perekat dan magnetnya bukan hirarki organisasi yang struktural. Jika para pemimpin tradisional mengambil posisi sebagai komandan upacara (mengatur barisan yang seragam). nampak kucarkacir tersedot magnet dari para pemimpin di luar partai sendiri. berorientasi jangka panjang. ujian bagi para pemimpin baru adalah bagaimana ia menembus batas-batas yang ada untuk mengembangkan pengaruhnya. Ia juga tidak memiliki ilusi berlebihan untuk bisa mengontrol semua hal bagi dirinya sendiri. dan nilai-nilai. menginovasi dan mengembangkan. Bagaimana seorang pemimpin perusahaan memengaruhi tidak saja pegawai. dengan orang-orang muda yang bergairah. tetapi kesamaan nilai-nilai yang dianut. orang-orang. dan menawarkan nilai-nilai yang diyakini lebih baik dari para pemimpin tradisional. bahwa kemenangan Obama tidak berbasiskan pengalaman.

tetapi juga bisa konsumen. Dan layaknya sebuah perjanjian.andriasharefa. Definisi diatas menegaskan bahwa konstituen adalah pemegang otoritas yang sesungguhnya. Ada kesepakatan. 1993) mengusulkan istilah pengganti follower atau employee. Dengan kata lain. para pemasok. pembagian peran. Penulis 35 Buku Best-Seller. Pada titik ini kita melihat kepemimpinan sebagai sebuah transaksi atau perjanjian antar pihak. Pelatih Trainer Berpengalaman 20 tahun. maka orang lain itu kita sebut pemimpin. Indonesia sedang dalam proses persalinan massal. serta cakap mengomunikasikan gagasan kepada publik. dan solider. dan mitra bisnis lainnya. dan menjadi pengikut atau konstituen itu soal keputusan.peluang untuk memainkan peran strategis mereka tanpa harus menunggu restu orangtua. 2009 by admin Filed under Leadership 1 Comment ―Konstituen adalah seseorang yang secara aktif mengambil bagian dalam proses menjalankan organisasi dan yang memberikan otoritas kepada orang lain untuk bertindak mewakili dirinya. dan warga negara. Mari kita songsong para pemimpin baru. Dan bila otoritas itu dipercayakan atau diberikan kepada orang lain. mampu bertenggang rasa. Tags: Konstituen June 29. Penggagas Visi Indonesia 2045. Selamat datang pemimpin! * Andrias Harefa. dan distribusi tanggung jawab. Kouzes dan Posner juga mengatakan bahwa kepemimpinan adalah ―suatu hubungan timbal balik antara mereka yang memilih untuk memimpin dan mereka yang memutuskan untuk mengikuti‖ (cetak miring penulis). menjadi pemimpin itu soal pilihan. Konstituen itu bisa pegawai/ bawahan. kedua. mereka merasa perlu menegaskan pentingnya seorang pemimpin untuk ―menghargai para konstituen dengan segala perbedaannya‖ lewat paparan sepanjang 30 halaman. bukan sebaliknya. baik tertulis maupun lisan. ia memberikan tidak saja hak (untuk bertindak . apalagi dalam konteks masyarakat yang multikultur seperti Indonesia. pemimpin baru haruslah menjunjung tinggi nilai-nilai luhur—termasuk nasionalisme—dan mampu berpikir kreatif. toleran.com. ketiga. Dapat dihubungi di www. Apa yang kemudian dapat dilakukan oleh sang pemimpin berdasarkan otoritas yang ―dititipkan‖ kepadanya itu? Ia dapat bertindak mewakili atau atas nama konstituennya itu (on his/her behalf) dalam rangka memberikan pelayanan.‖ demikian Kouzes dan Posner (Credibility. para pemegang saham. Seorang konstituen memberikan otoritas kepada pemimpin. Dan dalam buku tersebut. Artikel ini juga dimuat di Bisnis Indonesia Minggu rubrik Spiritual Leadership.

Artinya. internet). Dalam dunia politik kontemporer. dalam proses berikutnya sang eksekutif wajib memenangkan hati konstituen yang non-shareholders dan non-owners itu. kini tersedia di internet bagi semua (atau sebagian besar) orang. CD ROM. Dan informasi ini bersifat memberdayakan konstituen. disamping pengetahuan yang luas. yang paling menonjol mungkin ini: konstituen masa kini memiliki banyak pilihan dan opini karena mereka memiliki informasi yang dipasok oleh media cetak (koran. . bahkan lingkungan sosial dimana proses bisnis perusahaan berlangsung. personal computer. terutama tentang situasi dan kondisi riil yang dihadapi konstituen pada masa kini dan berbagai kebutuhan. dst) tetapi juga kewajiban (untuk melayani konstituennya). kita menyaksikan adanya kontrak-kontrak politik yang diajukan oleh kelompokkelompok tertentu kepada capres dan cawapres yang berlaga untuk menang. dan teror. intimidasi. sejak pemilihan presiden dilakukan secara langsung mulai 2004 silam. majalah. Ada kontrak yang dilakukan secara terbuka di depan umum. konstituen eksekutif puncak perusahaan––CEO. dsb) dan elektronik (radio. para pemasok. maka ia akan sulit menjalankan perannya sebagai pemimpin bisnis. dewan direktur. faksimili. Seorang eksekutif dipilih atau ditunjuk oleh shareholders atau owner(s). televisi. menerima fasilitas jabatan. tetapi sangat tidak menonjol atau bahkan nol. Mereka menjadi relatif lebih berpengetahuan dan karenanya lebih demanding (menuntut) ketimbang sebelum era ―dunia yang dilipat‖ (internet). Meski demikian. baik dalam organisasi publik maupun yang bersifat privat. dsb––yang pertama umumnya adalah para shareholder (pemegang saham untuk perusahaan publik) atau owner (pemilik perusahaan privat). memangku jabatan. Namun. Ia harus mengupayakan sendiri legitimasi yang lebih besar. konstituen masa kini sangatlah berbeda dalam cara mereka menilai para pemimpin formalnya karena mereka memiliki informasi. Apa yang dulu tersimpan rapi di benak para eksekutif puncak dan file-file manajemen. Konstituen abad 21 Apakah ada perbedaan antara konstituen pada masa lampau dengan konstituen pada era milenium ketiga ini? Menurut Warren Bennis (1997). baik dari serikat pekerja. modem. dan pemasok mungkin ada. email. yang ingin mempertahankan kekuasaannya dengan cara-cara yang mengandalkan kekerasan senjata. Konstituen menuntut agar pemimpinnya memiliki pengetahuan yang luas. serta memiliki kompetensi yang memadai dalam bidang tugas dan tanggung jawabnya. jurnal. Keterlibatan pegawai dan pelanggan. Dalam dunia bisnis.atas nama konstituen. keinginan dan harapan konstituen di masa mendatang. tabloid. para pemimpin juga diharapkan memiliki hati dan jiwa yang mau melayani konstituennya (servanthood attitude). Ada pula yang dilakukan secara diam-diam dan menjadi isu durkampanye (kampanye hitam) antar calon pemimpin nasional. Bila tidak. maka para pemimpin yang kurang berpengetahuan akan semakin ditinggalkan. Era ini ditandai dengan peringatan bahwa kekuatan pedang (senjata dan kekerasan) telah dikalahkan dengan kekuatan pena (informasi dan pengetahuan). Karena konstituen masa kini memiliki akses yang relatif luas terhadap informasi. Sungguh keliru jika masih saja ada pemimpin formal.

Dan untuk itu tidak diperlukan apaapa kecuali diri sendiri. Lihat saja sejumlah pejabat yang turun dari jabatannya. entah karena diturunkan atau pensiun. Kita paham bahwa kepemimpinan adalah pekerjaan. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Kita paham bahwa kepemimpinan bukanlah posisi atau jabatan. Mereka memulai pekerjaannya dengan bekal seadanya.com dan aharefa@gmail.com Tags: Kerja Pemimpin June 15.Beralamat di www. sebagian lagi mengalami post-power sindrom. Penggagas Visi Indonesia 2045 . Pemimpin berurusan dengan masa depan. sebab pemimpin yang tidak kaya juga melegenda. setelah mereka wafat pun banyak orang masih dengan bangga mengaku sebagai pengikut setianya. Jadi. Bung Hatta. Pemimpin melihat kenyataan masa kini sebagai sesuatu yang tidak ideal. dan yang benar-benar bisa terwujud. Bahkan untuk pemimpin besar sekaliber Bung Karno. Pertama. Mahatma Gandhi. Tepatnya masa depan yang lebih baik bagi setiap orang di lingkungannya. tanpa jabatan pun banyak orang akan tetap mengikutinya. dan Bung Syahrir. tanpa dukungan partai politik atau konglomerat yang luar biasa.Adakah para pemimpin kita memahami karakteristik konstituen masa kini? Semoga. memikirkan hal-hal yang ideal. Ketiganya juga memulai ―karier‖ sebagai pemimpin tanpa modal nama beken.andriasharefa. Karena itu pejabat. Kalau ia benar-benar pemimpin. yang seharusnya ada. dan Nelson Mandela adalah contohnya. dan sekaligus membayangkan sesuatu yang ideal. mereka yang memangku jabatan. Lalu apakah pekerjaan pemimpin itu? Apakah pekerjaan yang kalau dilakukan pasti membuat seseorang menjadi pemimpin? Mungkin tiga hal ini. . mereka yang bukan pemimpin akan menjauhi pekerjaan itu. Kekayaan besar tidak diperlukan. suatu saat nanti. belum tentu pantas di sebut pemimpin. Bunda Teresa. pemimpin berpikir ke depan. * ANDRIAS HAREFA. pemimpin mengerjakan proses idealisasi. sebagian malah jadi pesakitan di mata hukum karena terkait korupsi. Cara menjadi pemimpin itu sederhana saja: kerjakanlah pekerjaan yang hanya pemimpin memilih melakukan jenis pekerjaan semacam itu. tidak seharusnya begini.

Semua itu rumusan visi yang sederhana. dan lebih bermakna dari apapun yang sekarang eksis? Mampukah ia menerobos realitas dan seolah-olah menjadi ―tidak realistis‖ karena berpikir ideal? Jika idealisasi sudah makin mewujud. ketika dikomunikasikan dengan keyakinan yang besar. namun berdaya gerak luar biasa. visi konglomerasi. Itulah pekerjaan pertama pemimpin. lebih sempurna. pikiran. maka ia adalah pembaca tanda-tanda jaman. dan Mandela bicara soal perlawanan tanpa kekerasan. menjadi realita dan fakta sejarah yang baru yang membuat dunia di sekitarnya menjadi lebih baik. Bung Hatta bicara soal ekonomi kerakyatan. pemimpin selalu bergairah untuk merumuskan apa yang ideal itu menjadi sesuatu yang sederhana dan mudah dikomunikasikan kepada orang banyak. visi organisasi. meski kadang mereka dipaksa menunggu waktu yang tepat untuk bertindak. Gandhi. melakukan koalisi. Ia ikhlas memberikan dirinya—baik waktu. Mereka mengajak bertindak. kerjasama kemitraan startegis. nyaris tanpa pertimbangan. perasaan. King. yang dipahami oleh seluruh jajaran konstituen. Dan dalam tiap tindakan (proses) merealisasikan visi itu. Mereka mencari strategi-strategi terbaik. adalah membuat visi itu menjadi nyata. kalau boleh dikatakan pamrih. atau apapun nama dan istilah yang senyampang dengan itu. Ketiga. dengan totalitas diri yang nyaris tanpa pamrih. maka tantangan berikutnya adalah bagaimana memformulasikan hal itu menjadi visi bersama. Mereka mengumpulkan orang untuk bergerak. dan pengikutnya. serta upaya-upaya serius untuk . para pemimpin perlu berpikir keras untuk melakukan idealisasi dari usaha yang dipimpinnya saat ini. pemimpin selalu menawarkan agenda aksi. bagaimana merevisi hal yang penting itu dalam formulasi baru yang lebih ―bernyawa‖ dan ―berbunyi nyaring‖. Formulasi dan reformulasi visi disatu sisi. pekerja.Karena pekerjaan pemimpin selalu berkaitan dengan masa depan. Membicarakan visinya saja sudah membuat mereka bersemangat untuk segera bertindak. suatu penglihatan jauh ke depan tentang kemungkinan yang bisa tercipta dengan melakukan serangkaian aktivitas tertentu di masa kini. Ia membaca situasi dan kondisi dengan cara yang khusus. bahkan harta benda—dan sangat kurang memikirkan dirinya sendiri. saat Amerika Serikat terpuruk oleh keserakahan yang diciptakannya sendiri? Bisakah para pemimpin bisnis—dalam berbagai tekanan krisis dan pesimisme kronis yang bersifat global— membayangkan bentuk yang lebih baik. Ia mampu melihat peluang dalam setiap tantangan yang menghadang. Dalam konteks bisnis. Visi yang besar dan jelas menjadi sumber inspirasi yang tak pernah kering untuk mencari cara merealisasikannya. cara-cara yang membuatnya mampu bersikap optimis. terutama kepada konstituen yang mengikutinya dengan sukarela. Rumusan itu galib kita sebut visi. Bung Karno bicara mengenai Indonesia merdeka dan bhineka tunggal ika. Pamrihnya yang utama. Jika visi itu pernah ada. Mereka tak bisa diam. Kedua. Mereka berkolaborasi. Bunda Teresa bicara soal cinta kasih kepada orang miskin. di seluruh dunia. sang pemimpin memberikan dirinya total. di sepanjang jaman. tenaga. Seberapa idealkah keadaan perusahaan yang dipimpinnya saat ini.

Penulis 35 Buku Best-Seller. Terhadap jawaban itu dapat ditambahkan bahwa mereka sama-sama manusia yang pernah dilahirkan di muka bumi. namun tanggung jawab atas segala akibat yang ditimbulkan tetaplah dipundak sang pemimpin. Mereka melakukan ―survai pasar‖ untuk mengenai kebutuhan ―konsumennya‖. konglomerat. Selanjutnya. Mereka mempersiapkan ―saluran distribusi‖. Andy Grove. perintis dan agen perubahan. Jadi. pemimpin besar. inovator-kreator.andriasharefa. dan kemudian dikenal dunia sebagai negarawan. Mahatma Gandhi. Jeff Bezos. perlu diperbaiki agenda aksi berdasarkan strategi-strategi yang diperbaharui. . Steve Jobs. Walt Disney. yang memanfaatkan kecerdasan-kecerdasan terbaik dalam organisasi bisnis terkait. Bill Gates. Mereka menetapkan ―harga produk/jasa‖ dan memberikan ―personal guarantee‖ kepada para ―konsumen‖. Martin Luther King Jr. Kim Dae-jung. orang-orang terkaya. yang telah diperkaya oleh tuntutan perkembangan jaman.com Tags: Mata Pemimpin March 9. Konosuke Matsushita. pernah melakukan serangkaian aktivitas terencana dalam hidupnya. Rich DeVos–Jay Van Andel. dan seterusnya. Michael Dell. Larry Ellison. dan ada mata jiwa. Nelson Mandela. yang satu tak banyak berguna tanpa yang lain. wahai para pemimpin: bekerjalah! * Andrias Harefa. Henry Ford. kedua. Jack Welch. visi besar dan jelas (greatclear-bold vision). melakukan ―promosi‖. konstituen yang tulus dan antusias (willing and enthusiastic constituents). Pelatih Trainer Berpengalaman 20 tahun. Dapat dihubungi di www. Bunda Teresa. ada mata budi. Mohammad Hatta. dan merekrut ―agen-agen‖ sampai ―pengecer‖. Mereka merancang konsep ―produk dan jasa‖ yang akan ―diproduksinya‖.mengkomunikasikannya dilain sisi. adalah dua keping dari satu mata uang. Penggagas Visi Indonesia 2045. Soekarno. Kita tahu bahwa ―bisnis‖ utama para pemimpin sejati adalah visi. Apakah persamaan yang dimiliki oleh tokoh-tokoh sekaliber Sir Winston Churchill. dan Lou Gerstner? Sedikitnya dapat disebutkan dua hal ini: pertama. Singkatnya. Inilah bekal bagi pelaksana lapangan untuk bertindak dari waktu ke waktu. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment ada mata inderawi.

tidak sungguh-sungguh ada. visi itu tidak dipelihara baik-baik oleh penggagasnya. mereka makan dan minum dari situ. Mereka hidup dari situ. merasa memiliki visi dan menyebut dirinya pemimpin. visi itu tidak menginspirasikan antusiasme. matanya harus fungsional. Mereka juga ―mengkonsumsi‖ sendiri visi yang dirumuskannya itu. visi itu tidak sesuai dengan harapan dan keinginan banyak orang. tidak memberikan rasa bangga. visi itu tidak cukup menarik perhatian. visi perusahaan. asesoris penghias dinding yang meaningless (tanpa makna). sejarah mengajarkan kepada kita bahwa menjadi pemimpin itu tidak mungkin. Kepemimpinan tanpa visi itu tidak ada. perenungan dan proses pembelajaran). bila tanpa visi. dan bagaimana merumuskan visi dapat dilatihkan. Apa saja yang ―dilihat‖ oleh sang pemimpin akan menjadi ―bisnisnya‖. Apakah para pemimpin visioner itu ―cuma‖ sekadar ―pemasar‖ saja? Tidak. visi itu tidak diyakini dapat dicapai. Mereka menjadi ―pasangan‖ dari visi yang dikampanyekannya. agenda aksi). bahkan visi pemerintahan (pusat dan daerah) hanyalah sekadar basa-basi saja. visi itu tidak mampu memberi makna dalam kaitannya dengan kehidupan sehari-hari. Masalahnya mengapa banyak rumusan visi yang digagas oleh orang tertentu tidak ―dibeli‖ oleh orang lain? Mengapa banyak orang yang gede rasa (ge-er). visi itu tidak membuat orang bersedia berkorban. Dan mungkin perenungan dan kontemplasi itulah yang sangat sedikit dilakukan oleh banyak orang yang memegang jabatan kepemimpinan (formal) saat ini. kalau tercapai. meski ia mencakup hal itu. pengetahuan). Kalaupun ada. tetapi tidak banyak (atau bahkan tidak ada sama sekali) orang-orang yang willing to follow enthusiastically? Saya tidak memiliki jawaban yang pasti. visi itu tidak cukup dikomunikasikan. Visi harus berangkat dari hati (heart. dan kemudian direalisasikan lewat tindakan nyata (act. visi itu tidak merefleksikan keunikan. hanya seolah-olah ada. Dan visi adalah soal ―penglihatan‖. visi itu tidak cukup sederhana untuk dapat diingat. Sekali lagi ―bisnis‖ para pemimpin sejati adalah visi. Visi tidak mungkin diperoleh dari pelatihan (training) sebab pada hakikatnya visi bukan keterampilan. visi itu tidak ―bernafas‖ atau tidak ―hidup‖. visi itu tidak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut sebagian besar orang. yang kemudian diberi ―bingkai‖ oleh akal budi (ratio. visi itu tidak cukup memotivasi. visi itu tidak cukup ambisius. Harus ditambahkan dengan faktor perenungan atau kontemplasi di peristirahatan batin (sanctuary). Ini menyangkut tiga hal. soal ―mata‖. visi itu. Begitulah. mereka bernafas dari situ. Itu sebabnya kebanyakan visi pribadi. visi itu tidak dirumuskan secara positif. Untuk itu pemimpin sejati jelas harus ―melek‖. Hal di atas jelas menunjukkan bahwa visi itu bukan sekadar rumusan kata-kata indah yang puitis dan enak didengar. Bahkan visi juga bukan sekadar hasil olah pengetahuan (knowledge management). tetapi keduanya belum cukup. . tidak sejati.mereka melakukan segala aktivitas ―pemasaran‖ dalam arti yang seluas-luasnya untuk memastikan visi yang dirumuskannya ―laris terjual‖ (sold). Namun studi dan perenungan saya selama tiga tahun terakhir sedikitnya menunjukkan 17 kemungkinan berikut: visi itu tidak cukup jelas. Dengan demikian hal ihwal tentang (apa) visi dapat diajarkan.

Mata spiritualnya harus fungsional. Ketiga. maka sang pemimpin berjuang untuk memfokuskan pandangannya kepada kemungkinan melakukan sesuatu untuk mengubah realitas itu. Stevie Wonder (buta). Pandangan dan pendapatnya sering dijadikan acuan hidup banyak orang. Ia tak pernah bosan menginvestasikan waktu. Ia juga melihat dirinya sebagai pembuat gelombang-gelombang perubahan itu sendiri. mampu menyesuaikan diri.Pertama. tugas dan panggilannya yang unik dan relatif tak tergantikan. realitas yang tidak ideal dan tidak berkesesuaian dengan potensi yang ada. yang dijadikannya ―urusan saya juga‖. Apa yang sesungguhnya dilihat oleh mata budi dan mata batin seorang pemimpin? Mungkin ini: pertama. Karena penglihatannya itu. Kedua. melainkan juga proaktif. ia melihat kemungkinan untuk mengintervensi realitas yang tidak ideal itu dan dengan demikian menciptakan suatu realitas baru di masa depan yang secara mendasar lebih baik. baik kata maupun tindakan adalah ekspresi dari sebuah penglihatan (visi) yang dikomunikasikan dari dalam ke luar diri (inside out). dan keempat. dan informasi. melainkan justru optimistik dan penuh harapan akan masa depan yang lebih baik. Apa yang dilihat oleh seorang pemimpin dikomunikasikannya lewat kata-kata dan tindakan nyata. Karena itu ia bertindak. pada sisi lain. dan seluruh hidupnya untuk mengejar ilmu pengetahuan. ia melihat kondisi aktual yang tidak memuaskan dirinya. mengumpulkan fakta. antara lain. dan mungkin juga Abdurrahman Wahid (agak terganggu penglihatannya) dapat disebut sebagai pengecualian yang amat sangat langka. integritas . tetapi memberikan dirinya untuk ―ditawan‖ oleh masa depan. Ia memikirkan dan merenung-renungkan setiap kata-kata yang akan diucapkannya. Ia menggunakan kekuatan kata untuk memberikan gambaran mengenai apa yang dilihat terutama oleh mata budi (eye of mind) dan mata batinnya (eye of spirit). uang. mata budinya juga fungsional. dan karakter yang relatif tak tercela. Sekalipun pemimpin melihat realitas masa kini sebagai kondisi yang sangat tidak memuaskan dirinya. Ia tidak mau dipenjara oleh masa kini. mampu menginisiasi atau memprakarsai perubahan. Ia tidak sembarang mengumbar kata. Ia sebabnya ciri utama seorang pemimpin antara lain adalah menyuarakan harapan. maupun terutama mata budi dan mata batinnya? Dari mana lagi kalau bukan dari kata-kata dan perbuatannya. namun ia bukanlah seorang yang sinis menatap masa depan. Bila kita dapat menyepakati bahwa kepemimpinan sejati dicirikan oleh visi. Ia tidak pesimistik. Hal ini. Ia tidak melihat dirinya semata-mata sebagai pemberi respons atas berbagai gelombang besar perubahan. diri yang dikomunikasikan secara utuh (integer). Ia tidak saja adaptif. Namun. Untuk mata fisik ini Helen Keller (buta tuli). agar kata-kata yang diucapkannya juga terlihat jelas dalam perbuatannya. ditandai dengan wawasan dan pengetahuan yang membentang luas. ia melihat peran. Dengan demikian. Fanny Crosby (buta). Hasilnya adalah integritas. ia harus ―melek‖ secara batin. mencari informasi. integritas. menyatakan kata-kata itu dalam bentuk perbuatan. baik mata inderawinya. mata inderawinya juga fungsional. pemimpin tidak saja melihat dirinya sebagai peselancar yang menari di atas gelombang-gelombang perubahan zaman. Ia mengupayakan sedemikian rupa. sehingga ia acap kali dijadikan narasumber yang kredibel. baik lewat kata maupun lewat tindakan nyata. belajar dari sejarah tentang segala sesuatu yang menarik minat dan perhatiannya. ketiga. ia melihat sejumlah agenda aksi (strategi dan sejumlah taktik) yang bisa dilakukan untuk mengubah realitas masa kini ke arah realitas masa depan yang diimpikannya itu. baik dalam konteks organisasi maupun dalam konteks masyarakat dimana ia berada. seorang pemimpin sejati menyadari benar keterbatasan kata-kata. hal mana ditandai oleh moralitas. data. kedua. Dari mana kita dapat mengetahui bahwa seseorang itu melek. Dan tiap kali realitas masa kini mencoba ―membunuh‖ harapannya. Ia mempercayai kekuatan kata.

yakni orang-orang yang memahami kepemimpinan pertama-tama dan terutama sebagai sebuah jabatan elitis dan karenanya perlu diperebutkan. Dalam tema tersebut terkesan ada harapan untuk mencari sejumlah cara agar entrepreneurship spirit dari orang perseorangan [biasanya pendiri organisasi bisnis] dapat ditularkan atau diakomodasi secara sistemik ke dalam . V. Ketua Sekolah Tinggi Manajemen PPM. aturan dan prosedur. tak jarang membuat organisasi lambat menjawab perubahan. Yang kita miliki adalah manajer-manajer yang mengukuhkan status quo.D. Menurut Drucker. ketertiban. Tema diskusi kala itu adalah From Entrepreneur to Intrapreneur: How to Institutionalize Creativity.(selarasnya kata dan perbuatan). Dan mari kita nobatkan mereka menjadi pemimpin kita. yang oleh Winarno diidentikkan dengan birokrasi. Dengan demikian manajemen. dan kita sekarang bergerak ke era ekonomi berdasarkan kewirausahaan.[] Tags: Entrepreneurial Leadership? March 9. dan harapan. mereka yang tidak pernah mampu mengubah haluan atau membuat perubahan. Salah satu alasan yang disebutkan adalah karena manajemen menekankan pola berpikir secara rasional agar organisasi tetap survive . 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Dalam sebuah diskusi di Jakarta belum lama ini. masalahnya sekarang adalah siapakah yang mau menguji dan menggugat kembali ―penglihatannya‖? Siapakah yang tidak merasa puas dengan kondisi Indonesia masa kini dan pada saat yang sama mampu melihat kondisi masa depan yang lebih berkesesuaian dengan potensi masyarakat bangsa dan negara Indonesia? Siapakah yang masih mampu menyelaraskan kata dan perbuatannya (membangun integritas)? Siapakah yang masih mampu mempertahankan harapannya? Siapakah yang masih melek mata budi dan mata batinnya? Mari kita cari orangorang semacam itu. Jadi. menyitir sebuah kesimpulan maha guru manajemen modern Peter Drucker. Dalam konteks ini ekonomi yang didasarkan kewirausahaan dirasakan lebih baik. mereka yang menerima realitas masa kini apa adanya. and Intrapreneurship in Your Company. karena setiap orang diberi kesempatan untuk melakukan yang terbaik dalam waktu cepat. Winarno. terutama di kalangan kaum muda. Ph. maka mungkin kita juga dapat menerima kenyataan bahwa Indonesia adalah sebuah bangsa yang telah kehilangan pemimpin. Keterlambatan ini seringkali tidak memuaskan pelanggan dan pada akhirnya akan merugikan organisasi. Innovations. era ekonomi yang berdasarkan manajemen telah berakhir. Yang kita miliki beberapa dekade terakhir ini adalah pejabat-pejabat. mereka yang mengikuti berbagai prosedur standar operasi yang sudah ada.

tetapi tidak cukup [necessary but insufficient]? Kedua. Mungkin itu sebabnya Gede Prama mengumandangkan konsep manajemen sebagai spirit. Pertama. apakah kita memiliki sejumlah contoh kasus untuk membuktikan bahwa kehadiran intrapreneur akan membuat organisasi berkembang ke arah innovative and creative organization? Kelima. namun bukan yang terpenting. terutama di lapisan tengah. Dari aspek kebebasan bertindak. maka apa yang membedakan seorang entrepreneur dan intrapreneur dengan seorang leader? Keempat. sebab bagaimana pun intrapreneur tetap seorang pelaksana. aturan dan prosedur] tetap akan diperlukan dalam batas-batas tertentu. baik organisasi bisnis maupun organisasi pemerintahan [terutama BUMN dan BHMN]. Laporan hasil diskusi yang dipublikasikan oleh majalah MANAJEMEN tersebut. menunda keputusan sampai merasa apa yang diinginkan atasannya tercapai. maka apa saja prakondisi dan kondisi yang diperlukan untuk itu? Dan seterusnya. Manajemen an sich tidak lagi bisa diandalkan sepenuhnya. Intrapreneur mahir mengajak orang lain menyetujui pandangannya. bagaimana dengan peran manajer sebagai pemimpin yang membuat lahirnya istilah Manager-Leader [antara lain dipergunakan oleh Andrew Tani dan kawan-kawan] atau Leader-Manager? Ketiga. Entrepreneur mengikuti pandangan pribadi. Mereka yang menduduki posisi manajerial tidak lagi diharapkan sekadar menjalankan fungsi-fungsi manajemen. manajer boleh dikatakan paling tidak bebas. Untuk itu diperlukan sejumlah intrapreneur alias intra corporate entrepreneur [entrepreneur dalam organisasi].sebuah sistem organisasi dan membentuk apa yang bisa disebut sebagai entrepreneurial organization. CEO PT Caladi Lima Sembilan. jika kita ingin membangun sebuah entrepreneurial organization. ikut hadir Marius Widyarto Wiwied. . Dan mereka yang diharapkan memainkan peranan sebagai intrapreneur ini [siapa lagi kalau bukan] para manajer. Entrepreneur paling bebas. mengambil keputusan dan berorientasi pada tindakan. dan intrapreneur. Kegagalan paradigma manajemen terletak pada dominasinya terhadap hal-hal yang tidak bisa dimanajemeni. apakah hal itu mengukuhkan sinyalemen sementara pihak mengenai matinya ilmu manajemen. lebih sabar dan mau lebih berkompromi daripada seorang entrepreneur. Dalam diskusi tersebut. Tubuh penting. Ada sejumlah pertanyaan yang masih perlu dicari jawabannya terhadap pergeseran harapan atas peran para manajer itu. Mereka inilah yang diharapkan melakukan berbagai kegiatan entrepreneurial dalam organisasi. yakni spirit manusia. menunjukkan adanya pergeseran harapan terhadap peran manajer dalam organisasi. Mereka juga diharapkan memainkan peranan sebagai entrepreneur dalam skala dan intensitas tertentu. entrepreneur. namun belakangan ini saya menyadari bahwa manajemen [dalam arti birokrasi. atau sekadar menunjukkan bahwa manajemen tetap diperlukan. hemat saya. Manajer harus bersetuju dengan penguasa [atasannya]. Meski pernah memikirkan kemungkinan matinya ilmu manajemen. dan intrapreneur agak bebas. produsen kaos C-59 yang sudah memasuki pasar manca negara dengan merek C-Forty Nine. karena itu saja tidak cukup untuk menopang pertumbuhan organisasi di tengah arus perubahan yang semakin cepat. Ia berusaha membedakan antara manajer. jika manajer bisa dibedakan dengan entrepreneur dan intrapreneur. Ini nampak dalam hal pengambilan keputusan. Manajemen itu ibarat tubuh manusia yang melaksanakan berbagai aktivitas sesuai dengan arahan akal sehat dan hati nuraninya.

Akan tetapi saya kira isuisu organisasi akan bergerak dari leadership-management ke entrepreneurial leadership. Kao. Diperlukan setumpuk keberanian untuk melakukan hal-hal baru [kreatif] atau untuk melakukan sesuatu dengan cara-cara yang berbeda [inovatif]. Keduanya pastilah memiliki kecenderungan tidak puas dengan apa yang telah ada [status quo].Y. mungkin itu lebih dekat dengan soal leadership. tetapi juga soal-soal strategis lainnya seperti ROL. maka dalam pengelolaan sebuah organisasi yang beranggotakan manusia dan memiliki aset-aset non-manusia. Return on resources [ROR]. Nanyang Technoligal University. sebuah organisasi. yang mulai marak sejak akhir dekade 80-an. Jika paradigma kepemimpinan berusaha menggugah spirit manusia dalam organisasi. peningkatan kesejahteraan individu tertentu [para investor yang segelintir itu] hanya dapat diterima sepanjang usaha mereka memberikan nilai tambah bagi masyarakat di sekitarnya. Jika manajemen mengurusi benda-benda [things] dan kepemimpinan bertalian dengan orang [people]. tidak boleh hanya disibukkan dengan soal-soal seberapa cepat dan seberapa besar para shareholders memperoleh ROI-nya. Keduanya pastilah memerlukan keberanian bertindak yang digerakkan oleh visi tertentu. maka paradigma kewirausahaan menantang keberanian bertindak untuk menyatakan spirit tersebut dalam bentuk konkrit yang dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan [stakeholders]. menjadi penting untuk disimak. Menurut Kao. kita harus meninggalkan paradigma bahwa sebuah korporasi adalah mesin produksi uang untuk kepentingan segelintir orang saja [yakni investor yang sibuk mempersoalkan ROI-nya]. Jika peningkatan kesejahteraan individu diukur dari Return on investment [ROI]. .Terobosan pertama yang mendobrak paradigma manajemen adalah paradigma kepemimpinan. sehingga berupaya melakukan perubahan dan pembaharuan. abad ke-21. ROR. dan Return on environment [ROE]. profesor di Nanyang Business School. maka nilai tambah bagi masyarakat diukur dari Return on labour [ROL. Sementara fokus pengembangan organisasi melalui pengembangan produk dan/atau jasa yang kreatif [baru] dan inovatif [berbeda]. Dan sebagai gantinya kita harus menggunakan paradigma bahwa sebuah korporasi adalah sebuah komunitas entrepreneur yang diciptakan untuk menghasilkan kesejahteraan bagi individu dan memberi nilai tambah kepada masyarakat. Jika benar bahwa kepemimpinan organisasi kini dan di masa mendatang memerlukan pola kepemimpinan yang bercorak kewirausahaan [entrepreneurial leadership]. Tidak terlalu jelas bagi saya atribut macam apa yang membedakan seorang leader dengan seorang entrepreneur. yang boleh dikatakan menyambut meilenium ketiga. manakah yang harus didahulukan atau diprioritaskan? Jawaban terhadap pertanyaan ini akan menjawab pertanyaan istilah mana yang lebih tepat Manager-Leader atau Leader-Manager. dengan pendekatan entrepreneurial leadership. maka bagaimanakah kita membedakannya dengan kepemimpinan yang bercorak manajemen? Pada titik ini saya kira penegasan Raymond W. Jadi. mungkin hal itu lebih dekat dengan entrepreneurship. Namun jika fokus pengembangan organisasi diarahkan melalui pengembangan manusia dalam organisasi. Dengan kata lain. Singapura. Dapatkah pengembangan manusia dan pengembangan produk/jasa dalam organisasi dipisahkan secara tegas? Saya tidak tahu. dan ROE dari kegiatan usahanya. Terobosan kedua yang mendobrak paradigma manajemen adalah paradigma kewirausahaan. terutama organisasi bisnis. share of fruit of labour].

karena kepedulian mereka terhadap masalah-masalah socio-ekonomi dan lingkungan hidup di sekitarnya. Dan mengingat studi Arie De Geus dalam The Living Company [1997]. dan banyak lagi yang lainnya. secara umum dapat dikatakan bahwa dengan tangannya manusia mengerjakan banyak pekerjaan untuk menyatakan kehadirannya sebagai manusia. sebab itu memang tidak mungkin. –– Max De Pree Tangan adalah salah satu organ tubuh manusia yang paling sering dilibatkan dalam melakukan pekerjaan sehari-hari. Singkatnya. mencabut. bertepuk. Bahkan ―tanda tangan‖ dijadikan penanda yang nyaris disetarakan dengan sidik jari untuk menyatakan keunikan personal. membelai. memukul. Pemimpin ‖hanya‖ mengerjakan pekerjaan tertentu. menyisir rambut. menulis. mencangkul. mengetik. Pemimpin tidak mengerjakan ―semua hal‖ secara langsung. meng-klik ikon-ikon di keyboard. Ia bisa diharapkan untuk mengatasi kesenjangan yang amat besar antara kelompok kaya dan kelompok miskin. menggergaji. menekan tuts piano. Mulai menggosok gigi. melambai.Dalam sistem politik dan ekonomi yang masih didominasi oleh paradigma manajemen. yakni pekerjaan yang hanya dilakukan oleh mereka yang . 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment One become a leader through doing the work of a leader. menyalami. menggendong. pekerjaan pemimpin mungkin bisa diringkas menjadi mengerjakan sejumlah pekerjaan yang membuat masing-masing konstituen mengerjakan apa yang seharusnya mereka kerjakan untuk menciptakan suatu kehidupan bersama yang secara mendasar lebih baik di masa depan. kita dapat mengatakan bahwa organisasi yang dikendalikan oleh entrepreneurial leader akan menjadi organisasi bisnis yang mampu bertahan dalam jangka panjang [ratusan tahun]. memotong. Secara simbolik kita dapat bertanya apakah yang dikerjakan oleh ―tangan‖ seseorang yang menandakan bahwa ia layak kita sebut pemimpin? Hemat saya. menyabuni tubuh. mengangkat. memijat. memutar kunci. Demikiankah? Tags: Tangan Pemimpin March 9. kehadiran entrepreneurial leader agaknya menjadi kerinduan banyak pihak di negeri ini. sebab ia selalu concern tentang perluasan kesempatan kerja dan kelestarian lingkungan hidup dimana usahanya berlangsung. memetik gitar.

lalu ditanya sudah sarapan belum. Atau ibarat pemimpin orkestra yang memulai pertunjukkan dengan memberi aba-aba kepada kelompok pemusik yang satu. Di rumah singgah itu anak-anak tidak saja . memulai. saya mencari tahu bagaimana mereka memulai berbagai aktivitas pelayanannya. sampai warga negara). Sebagai contoh. Ibarat bola salju. Dalam kesempatan berbincang dengan Sr. sampai cukup besar untuk melindas setiap pohon (baca: hambatan) yang merintangi jalannya. yang aktual maupun yang potensial. melainkan agar konstituen yang dilayaninya dapat melayani kepentingan mereka sendiri sekaligus kepentingan masyarakat yang lebih luas. pemimpin memulai tindakan dengan ―merendahkan dirinya‖ agar ―menggelinding‖ dari puncak gunung salju (baca: jabatan formal kepemimpinan). sampai sebuah simfoni yang indah bergema menjangkau audiens yang menonton pertunjukannya. Mereka pun dilayani dengan baik. pejabat Provinsial Puteri Kasih Indonesia. Pendirian panti yang satu ini bermula dari hal yang sederhana. Pernyataan pemimpin sebagai ―pemegang amanah‖ selaras dengan hal ini. dan seterusnya. semakin lama semakin besar. Anna Wiwiek Supraptiwi. anak-anak loper koran. dan makin hari makin bertambah jumlahnya. Esoknya datang lagi. mereka membawa nenek ini ke susteran. terutama dalam melayani orang-orang jompo. merengkuh tiap bongkah salju yang dapat diraihnya. yang didirikan sekitar tahun 1962. Ia melayani bukan agar dilayani. mereka saat ini mempunyai Panti Wreda St. Lalu sang suster mengundang anak-anak ini mampir ke susteran bila ingin sarapan. Lalu satu per satu orang jompo yang terlunta-lunta di jalanan (sebagian dianggap gila oleh masyarakat setempat) diajak hidup bersama para suster itu. sampai jadilah sebuah Panti Wreda. Contoh lain hampir setali tiga uang. Pada suatu pagi. dalam perjalanan pulang dari rumah ibadah. dan terus meluncur ke bawah. Dengan pemahaman yang demikian saya terpesona mendengarkan berbagai cerita (dan menyaksikan sebagian dari proses) perintisan pelayanan sosial kemasyarakatan yang dilakukan oleh suster-suster Sarekat Putri Kasih (The Daugther of Charity) di Kediri. lalu mengundang kelompok pemusik lainnya. Ini bukan pemandangan yang biasa di Kediri waktu itu. dan para yatim piatu. Anak-anak ini didekati.memiliki kapasitas untuk memimpin. Karena belas kasihan. Beberapa suster melihat seorang nenek yang yang terlunta-lunta di jalanan dan setelah diperhatikan tidak ada sanak keluarga yang mengurusnya. Ternyata mereka tidak pernah sarapan pagi. Nah. Akhirnya didirikan rumah singgah khusus untuk anak-anak loper koran ini. Dan kemudian saya menyadari bahwa apa yang dilakukan oleh para suster yang berpenampilan amat sederhana itu adalah pekerjaan yang hanya mungkin dilakukan oleh mereka yang telah mengembangkan kapasitas kepemimpinan dalam dirinya. pegawai. Anak-anak yang belum terbiasa diperlakukan seperti itu tak memberikan tanggapan. apakah pekerjaan yang hanya bisa dilakukan oleh mereka yang memiliki kapasitas sebagai pemimpin? Sudah berulangkali saya tegaskan bahwa pekerjaan utama seorang pemimpin adalah melayani konstituennya (mulai dari anggota keluarga. mengambil inisiatif pelayanan atas dasar rasa tanggung jawab dan kepedulian yang tulus ikhlas untuk merintis perubahan organisasi dan masyarakat ke arah yang lebih baik. Josep. Dengan kata lain pekerjaan pemimpin itu adalah memprakarsai. Baru dua-tiga hari kemudian dua orang anak mampir ke susteran ―menagih janji‖ untuk diberikan sarapan. beberapa suster melihat satu-dua orang anak kecil berdagang koran di perempatan lampu merah.

Sarekat ini didirikan oleh St.mendapatkan sarapan pagi. 24/12/01). ―kalau ada bencana di suatu daerah. Perancis. mulai dari Haji Muhidin. sampai Ester Jusuf Purba dan Suraiya Kamaruzzaman (2001). Hal yang sama mereka pernah lakukan di Papua dan (dulu) di Timor Loro Sae (Timtim). khususnya kepada kaum yang terpinggirkan. Ada begitu banyak ―pekerjaan‖ yang menanti untuk dikerjakan di negeri ini. Pada masa revolusi Perancis. adalah contoh lain dari kaum sarjana ―populis‖ yang melayani anak-anak dan orang-orang miskin di Jakarta (Kompas. Para suster Sarekat Puteri Kasih memang telah terbiasa untuk ―melayani kemiskinan dan penderitaan di depan mata‖. dan Wardah Hafidz yang memilih menjadi sahabat para tukang becak di Ibu Kota. Di luar Sarekat Puteri Kasih. Mereka semua adalah perintis. dan HCJ Princen (1992). memprakarsai suatu perbuatan baik. Pelayanan yang agak khusus adalah melayani para pengungsi di Sampang. Ada begitu banyak orang yang sibuk berburu ―jabatan‖. Mulanya di Surabaya. tetapi juga didampingi mengerjakan tugas-tugas pelajaran sekolah dan sebagainya. dalam masyarakat kita kepemimpinan pertama-tama lebih dimengerti sebagai sebuah ―jabatan‖ dan bukan sebuah ―pekerjaan‖. memprakarsai. Vincensius A. Masalahnya. Gramedia. Almarhum Romo Mangun di Kali Code dan Kedung Ombo. Sambil berseloroh para suster itu berkata. pemrakarsa. mereka datang ke Indonesia. Mereka dibantu para relawan kemanusiaan yang tergerak hatinya –– sebagian adalah kaum muda NU–– untuk meringankan penderitaan pengungsi akibat perselisihan etnis di Kalimantan (Dayak versus Madura) beberapa waktu lalu. 1998). Lumy dengan Kampus Diakonia Modern-nya. Ini telah dimulai sejak tahun 1633 di Paris. saya juga terpesona menyaksikan upaya para penerima Yap Thiam Hien Award. jika ia tidak melihat ada kemungkinan memperoleh ―keuntungan‖ bagi dirinya sendiri (―jabatan‖ adalah salah satu bentuk ―keuntungan‖ itu). Tina di sekitar Senen. dan menjadi sarekat yang unik karena mempekerjakan biarawati di luar tembok-tembok biara. Sejumlah suster berangkat dari Kediri untuk tinggal bersama para pengungsi dan membantu kebutuhan hidup mereka sehari-hari. Lalu sejak 1931. Sesungguhnya potensi kepemimpinan ada dalam diri setiap orang (Harefa: Berguru pada Matahari. tetapi malas bekerja apalagi sampai ―menjadi pelayan‖ (being a servant). Sebab tiap orang sesungguhnya memiliki peluang untuk memulai. namun kemudian berpusat di Kediri. dan Mona di kawasan Kramat. Bila kita dapat menerima bahwa seseorang menjadi pemimpin dengan mengerjakan pekerjaan seorang pemimpin (the work of a leader). para Puteri Kasih ini menolong banyak orang miskin yang menderita di sana. Paulo dan St. Louisa de Mirillac. kami langsung kebagian pekerjaan‖. Banyak orang enggan ―mengotori tangannya‖ dengan pekerjaan yang penuh . lewat jaringan Puter Kasih dari Belanda. adalah nama-nama lain yang juga memberikan pelajaran kepada kita tentang ―pekerjaan tangan‖ seorang pemimpin. mendiang Solagratia S. dan semua itu ada ―di depan mata‖. Banyak orang enggan mengambil inisiatif. terlepas dari apakah ia diberi jabatan formal kepemimpinan atau tidak. menerima tanggung jawab untuk mengambil inisiatif dalam memulai tindakan sederhana (melayani sesamanya dalam skala dan kapasitas yang sesuai dengan dirinya) untuk menciptakan organisasi dan masyarakat yang lebih baik. maka semua orang yang saya sebutkan diatas adalah pemimpin. Madura. yang memulai suatu pelayanan. Bahkan lebih dari itu. Jhony Simanjuntak.

―Kualitas diri seseorang bisa diukur dari kemampuannya menjaga lidah. Jiwa status quo (anti perubahan) yang telah menyatu dengan berbagai institusi formal itu agaknya masih terlalu kokoh untuk ditumbangkan oleh gerakan reformasi yang hingga kini nampaknya masih setengah matang. atau bahkan tidak fungsionalnya hati nurani kita sebagai masyarakat bangsa. ―Siapa yang beriman pada Allah dan hari akhir. Ketika ia wafat. dan keagamaan. dan jadilah ―sesuatu‖ itu batu. . Salah satu cerita rakyat yang terkenal di Sumatera Selatan adalah tentang Si Pahit Lidah. dan kurangnya kepedulian sosial. Orang-orang beriman tentu akan berhati-hati dalam menggunakan lidahnya. Jadi. menegaskan bahwa ―lidah adalah amanah‖. panggilan akrabnya. antara lain. Semua ini mungkin pertama-tama adalah masalah kurangnya kesadaran diri. ―Wahai orang-orang beriman takutlah kalian pada Allah dan berkata-katalah dengan kata-kata yang benar‖ [QS Al-Ahzab:70]. Ketika berbicara tentang lidah. Dengan cara itu Aa Gym. entah berapa lama lagi kita harus menunggu lahirnya pemimpin-pemimpin baru dalam skala nasional. dan sabda Nabi Muhammad saw. sekali pun dengan mengerjakan segudang pekerjaan itu––yang menuntut keringat dan tangan kotor––mereka tidak memperoleh ―keuntungan‖ bagi dirinya sendiri. seorang pendeta Kristen mengutip ayat Alkitab yang berbunyi. Mungkin itu sebabnya ia dikenal sebagai Si Pahit Lidah.[] Tags: Lidah Pemimpin March 9.‖ kata KH Abdullah Gymnastiar. Dan akar-akar permasalahan ini boleh jadi bersumber pada mandulnya institusi-institusi formal di bidang kependidikan. pemimpin-pemimpin yang mengerjakan pekerjaan sebagai seorang pemimpin. dikenal sebagai penggagas konsep Manajemen Qalbu [2001]. maka hendaklah dia berkata baik atau diam‖ [HR Bukhari-Muslim]. Banyak orang yang lebih suka menjadi ―kritikus‖ yang ―bersih‖ karena tidak mengerjakan apapun. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Sebab diam tidak selalu berarti emas. kebudayaan. diketahui bahwa lidahnya berwarna hitam dan mengandung racun yang mematikan. Lalu dikutipnya ayat suci yang berbunyi. Kalau ia memanggil ―sesuatu‖ [orang atau binatang] dan tidak memperoleh tanggapan sesuai keinginannya. Konon ia adalah anak sulung dari tiga bersaudara keturunan seorang raja Hindustan. maka ia akan berkata ―Jadi batu kau‖. mubaligh muda dari Bandung yang.―lumpur‖ yang diwariskan oleh angkatan sebelumnya. maka berbicara bisa berarti berlian.

Mungkin benar keprihatinan yang dinyatakan oleh sejumlah budayawan negeri ini. Mereka ini agaknya tak memiliki kesadaran sedikit pun bahwa mereka dibayar oleh rakyat untuk bicara. Pada kelompok yang kedua. hlm. untuk menggunakan “lidahnya” [bukan berbicara dengan ―tangan/baku pukul‖ seperti yang didemontrasikan saat Sidang Istimewa MPR tahun 2001 silam]. Lebih celaka lagi. makin jauh terasa jarak antara ―kita‖ dengan ―mereka‖. Sebagaimana dikutip pada bagian awal tulisan ini. justru menjadi ―bisu‖ dan ―tertidur lelap‖ di bangku empuknya. mereka yang terlalu terlambat bicara [too late]. sebagian pemimpin yang duduk di DPR khususnya. tapi bukan tentang ―kita‖. mereka yang terlalu cepat bicara [too fast]. Pemilihan Umum 1999 [Kompas. Kekuatan ini begitu dahsyat. Pertama. melakukan atau tidak melakukan sesuatu. yang keluar dari mulut kita ketika berbicara. apalagi bicara. warga negara biasa. tidak saja di Indonesia. kelompoknya. kita sering bingung dengan apa yang dibicarakannya karena permasalahan yang di angkat ke permukaan masih belum cukup data dan faktanya. duaduanya hanya membuat kita. Begitu fasihnya ia menggunakan kekuatan kata-kata. golongannya. yang dapat juga mengendalikan seluruh tubuhnya. demikianlah mereka yang mampu mengendalikan lidahnya. kita juga dibingungkan apa lagi yang harus dipertimbangkan untuk dapat menentukan sikap dan pendirian yang bersangkutan. mengelola the power of speech. Coba saya simak rekaman kaset pidatopidato Bung Karno yang tajam dan memukau audiens pendengarnya selama beberapa dekade. Kita memiliki terlalu banyak pemangku jabatan di tingkat elite yang terjebak pada dua situasi ekstrem. kata hikmat atau kata mutiara. Pada kelompok yang pertama. memang. ia adalah orang yang sempurna. sehingga bisa ―membakar‖ orang banyak untuk bertindak. Jadi. Namun setidaknya kita bisa belajar dari nasihatnasihat orang bijak yang tersebar dalam bentuk pepatah. Kapankah waktu yang tepat bagi pemimpin untuk bersuara. . Ketika mereka berbicara.―Sebab kita semua bersalah dalam banyak hal. Masalahnya.xxiv]. Bagai seekor kuda yang dapat dikendalikan dengan kekang dimulutnya. Mereka tertidur saat mengikuti sidang-sidang yang membahas persoalan-persoalan bangsa. dan kedua. penelitian di tahun 2000 menunjukkan bahwa sekitar 34 persen [170an orang] anggota DPR tidak pernah hadir. tetapi juga dalam skala global-internasional. partainya. kebingungan dan merasa tidak terwakili. menggunakan the power of speechnya? Ini pertanyaan yang tidak mudah dijawab. bahkan cukup banyak yang mangkir secara reguler dan hanya muncul untuk menandatangani slip gaji bulanan. Makin banyak mereka bicara. atau bagai kemudi yang kecil mengendalikan sebuah kapal besar. barangsiapa tidak bersalah dalam perkataannya. Menyoal kekuatan lidah dalam konteks kepemimpinan boleh jadi akan membuat kita merindukan kehadiran seorang pemimpin yang mampu mengelola the power of speech untuk mengumandangkan suara batin kita yang dibungkam berbagai persoalan hidup sehari-hari. sebagian besar kita merasa justru tidak terwakili. apa yang mereka bicarakan dan cara mereka berbicara tidak nyambung dengan hati kita. dalam sidang-sidang parlemen. Baik cerita rakyat maupun kutipan ayat-ayat suci agama Islam dan Kristen di atas menegaskan bahwa kekuatan lidah adalah kekuatan kata-kata yang diucapkan. sehingga tak ada yang membantah ketika ia menyebut dirinya sebagai ―Penyambung Lidah Rakyat‖.‖ [Yakobus 3:2]. sekali pun sebagian dari mereka itu duduk di Dewan Perwakilan Rakyat. atau bahkan Majelis Permusyawaratan Rakyat. Mereka berbicara tentang dirinya. Sebagaimana dikutip Daniel Dhakidae dalam buku Wajah Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia. 2000. akan dapat menguasai dirinya dalam berbagai situasi. Kita memiliki sejumlah pemimpin yang fasih berbicara. bahkan ayat-ayat dalam kitab suci agama-agama. sarat dengan pengetahuan dan informasi. Bahkan sampai hari-hari ini ―kekuatan lidah‖ Bung Karno masih sulit dicarikan tandingannya.

Ia diharapkan tidak berbicara jika yang akan dikatakannya lebih merupakan pengulangan-pengulangan yang tidak perlu [klise. Ia diharapkan tidak asal bicara tanpa ada kejelasan mengenai data dan fakta. Sebaliknya juga benar. Ia tidak diharapkan diam ketika berbagai wacana telah berkembang sedemikian rupa ke arah yang kontra-produktif. ―Mulut manusia itu seperti moncong teko. Ia tidak diharapkan diam ketika diam itu tidak lagi dipersepsi sebagai ―emas‖. kebohongan yang memelintir makna sesungguhnya. tidak bias. Ia tidak diharapkan bicara saat publik meminta dirinya untuk lebih banyak bertindak. Ia tidak diharapkan diam ketika diam dapat dipersepsi sebagai tanda persetujuan akan hal yang tidak mungkin boleh disetujuinya. dsb]. Ia diharapkan untuk tidak berbicara saat emosinya dalam keadaan tak terkendali. Ini memerlukan kemampuan membaca ―teks‖ [realitas] sesuai dengan ―konteks‖ [situasi dan kondisi tertentu] agar dapat diinterpretasikan maknanya secara relatif benar. Dan yang paling diharapkan mungkin adalah ia tidak berbicara tentang sesuatu yang patut diduga merupakan dusta. ini memerlukan aktualisasi seluruh potensi kemanusiaan sang pemimpin. Ini memerlukan kepekaan nurani dan kecerdasan budi dalam memilih kata dan mengutarakannya. 2009 by admin Filed under Leadership . Ia diharapkan tidak berbicara saat ia seharusnya mendengarkan. soal waktu bicara dan waktu diam mungkin sama peliknya dengan memilih apa yang harus dikatakan dan bagaimana cara mengatakannya. Ia diharapkan tidak bicara soal masalah-masalah diluar bidang kompetensi dan tugas utamanya. Sekali lagi harus kita akui bahwa dalam konteks kepemimpinan. Moncong teko hanya mengeluarkan isi teko. Hati nurani yang bersih dan akal budi yang tajam sering terungkap dari kata-kata [juga tindakan] seseorang. Dimanakah mereka? Tags: Telinga Pemimpin March 9. Pemimpin yang melek mata hati dan mata budinya. Ilustrasi ini sederhana. Ini memerlukan kematangan pribadi dan karakter terpuji serta seni komunikasi. Kalau ingin tahu isi teko. Ia diharapkan tidak berbicara jika kata-katanya bukan lagi bersifat ―mengingatkan‖. namun tak selalu diam membatu. Begitu pun jika kita ingin mengetahui kualitas diri seseorang.seorang pemimpin diharapkan untuk benar-benar mengendalikan ―lidah‖-nya. cukup dilihat dari apa yang keluar dari moncong itu. sloganistik. Ia diharapkan tidak bicara kalau kata-katanya hanya akan menghasilkan perdebatan yang tidak perlu. Pemimpin yang tidak asal bicara. tetapi sudah mengarah pada ―mengutuk‖ sesuatu yang belum pantas untuk dikutuk. mencerminkan kemungkinan hati nurani yang terpolusi dan akal budi yang yang tak terasah baik. Singkatnya. Mungkin benar ilustrasi yang dipergunakan Aa Gym ketika ia mengatakan bahwa. kasar. lihat saja dari apa yang sering keluar dari mulutnya‖. Akan tetapi juga dapat dikatakan bahwa kata-kata yang sembrono. Republik yang sedang porak poranda ini memerlukan pemimpin yang mampu mengendalikan lidah-nya. tetapi sebagai ―kebodohan‖ atau ketidakpekaan terhadap permasalahan yang berkembang [telat mikir]. Pemimpin tidak boleh diam membisu ketika semua fakta telah relatif gamblang bagi khalayak ramai [konstituennya]. namun sangat mengena. dan menyakitkan hati pendengar. asal bunyi.

perihal mendengarkan ini juga sering dilatihkan. ia seringkali merasa bahwa yang perlu dilakukannya hanyalah mendengarkan cukup lama. maka ia memerlukan hearing aid. Saya langsung memandang orang yang berbicara kepada saya. mendengarkan lebih berurusan dengan telinga hati ketimbang telinga fisik. Artinya. Tubuh kita dapat diatur posisinya agar terkesan sungguh-sungguh memperhatikan orang lain. barangkali saya tidak akan memperhatikannya‖. bukan teknik. maka mungkin ia merupakan bagian dari kecerdasan emosional (emotional intelligence) atau bahkan kecerdasan spiritual (spiritual intelligence).Leave a Comment Pemimpin seharusnya orang yang bertelinga Ia bukan saja harus dapat mendengar (hearing) tetapi mampu mendengarkan (listening) Salah satu rahasia kepemimpinan Mary Kay Ash adalah kemampuannya dalam mendengarkan orang lain. Mata kita dapat dilatih untuk memandang lawan bicara kita. Kalau toh seni mendengarkan ingin dikaitkan dengan soal kecerdasan. Ia hanya perlu menata hati dan pikirannya agar tidak melanglang buana ketika orang lain sedang berbicara kepadanya. Dan mereka yang terlatih untuk bersikap dan berpenampilan ―seperti‖ orang yang mendengarkan. Ketika beberapa konsultan kecantikan (beauty consultant) yang bekerja di perusahaannya datang untuk minta nasihat. Yang ingin saya tegaskan adalah bahwa mendengarkan hanya bisa dilakukan bila hal itu merupakan keputusan hati. Namun tidak berarti latihan mendengarkan tidak perlu. Bahkan andai ada seekor gorila yang berjalan memasuki ruangan. mendengarkan hanyalah soal menciptakan kesan. ―Saya akan menutup mata dan telinga terhadap hal-hal lain. Sebab seni bukan cara. Namun jika orang tidak mampu mendengarkan orang lain. Namun saya kira mendengarkan sebagai seni tidaklah bisa dilatihkan. Sebagai teknik. Mendengarkan adalah seni. alat bantu mendengar yang bisa dibeli di beberapa toko. Ia pernah mengatakan bahwa pada saat ia sedang berusaha mendengarkan orang lain. Namun. sampai pihak yang meminta nasihatnya itu menemukan sendiri cara penyelesaian masalah yang mereka hadapi. Mary Kay Ash mungkin mendramatisir soal seni mendengarkan ini. memang dapat dilatih. bahkan penting. Dalam berbagai program pelatihan kepemimpinan. Namun pikiran dan hati kita tidak . Latihan dan bahkan disiplin untuk mendengarkan tetaplah perlu. Itu sebabnya mendengarkan harus dibedakan dengan sekadar mendengar. sama halnya dengan kepemimpinan. Jika orang memiliki masalah dengan pendengaran fisiknya. Sejumlah teknik diajarkan untuk dipraktekkan berulang-ulang. ia tidak bisa membeli alat bantu apapun di toko manapun. ia agaknya benarbenar meyakini bahwa kemampuan mendengarkan merupakan suatu kemampuan yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinannya. Dan seni tidaklah sepenuhnya bertalian dengan soal-soal kecerdasan intelektual.

televisi. Masalahnya. kita dapat mendengar tapi tidak sampai mendengarkan ketika kita memberikan kesan seolah-olah mendengarkan tetapi sesungguhnya tidak. Kedua. mendengarkan kuliah-kuliah dikampus dalam arti ini. apalagi sampai ke dalam hati. Kita berusaha mencari pembenaran dari pendapat kita sendiri. tidak memberikan perhatian penuh. Ini hanya berarti bahwa secara fisik telinga kita normal (tidak tuli). termasuk suara radio. tapi dalam hati mereka berkata ―emangnya gue pikirin‖. kita dapat mendengarkan secara amat selektif. kita dapat mendengarkan secara logika. atau apapun yang disampaikan lawan bicara kita tidak sampai menetap di otak. Sebagian besar mahasiswa. kita cuma pura-pura mendengarkan. kita dapat mendengar (hearing). Misalnya. entah dengan maksud untuk menyenangkan ataupun dengan maksud untuk mencari kelemahan dari kata-kata yang disampaikan lawan bicara kita. atau peralatan multi media yang sedang didemonstrasikan penggunaannya. Buktinya. Jadi. nasihat. Misalnya. Sejumlah pakar ilmu komunikasi dan kepemimpinan sering membedakan soal kemampuan mendengarkan ini dalam berbagai tingkatan. Jadi. Keempat. pada tahap ini pun keterlibatan pikiran dan hati belum terjadi. Juga bila orang sedang mengunjungi berbagai pameran. ikut sekatenan atau pasar malam. Kita hanya sibuk mencari cara untuk memberikan tanggapan balik kepada lawan bicaranya. apakah mereka sungguh-sungguh mengerti (understanding) atau baru sekadar tahu (knowing)? . saat ada demonstrasi di Bundaran Hotel Indonesia. kritik. banyak orang sibuk sendiri dengan obrolan dan kegiatan lainnya yang tidak ada kaitannya sama sekali dengan orasi yang sedang disampaikan. dalam diskusi yang sarat dengan adu argumentasi. mungkin banyak didengarkan dalam arti ini juga. tetapi tidak sampai memahami secara utuh apa yang sebenarnya ingin disampaikan lawan bicara. Pada tahap ini kita sudah melangkah lebih jauh dari sekadar hearing.bisa dipaksa untuk mengikuti penampilan fisik kita. langsung keluar dari telinga kiri. saya kira. Namun. dan sejenisnya. Kita mendengarkan dengan ―otak‖. Pihak-pihak yang setuju dan pihak-pihak yang berpendapat sebaliknya hanya mendengarkan pihak lain dalam rangka mencari-cari alasan untuk ―memukul balik‖. keluhan. Para penatar P-4 di masa Orde Baru. Pertama. maka kita dengan mudah akan dapat melakukannya. cuma basa basi sosial untuk tidak membuat orang lain tersinggung. Pada saat itu ada banyak suara disana sini. Apa yang mereka dengar tidak mempengaruhi pikiran dan perilaku mereka. secara fisik mereka mendengar. kebanyakan orang yang mendengar tidak pernah mendengarkan. sejumlah orang memberikan semacam orasi dan yang lain mendengar tapi tidak sampai mendengarkan. Biasanya inilah yang terjadi saat seorang pegawai mendengarkan atasannya memberikan pengarahan yang membosankan. kecuali bila penampilan fisik itu benar-benar merupakan ekspresi yang jujur dan tulus dari hati kita. Tidak ada kejujuran dan ketulusan untuk memahami secara sungguh-sungguh. Artinya. mampu mengingat/menghafal apa yang dikatakan oleh lawan bicara kita. Kita mendengarkan juga. Ketiga. tetapi sama sekali tidak mendengarkan (listening). Informasi. Mereka ikut kuliah dan bisa menjawab soal ujian semester persis seperti yang dikuliahkan dosen sebelumnya. Jika kita diminta mengulangi apa yang telah dikatakannya secara verbal. Pada tahap ini apa yang masuk dari telinga kanan.

Demonstrasi buruh yang sering marak juga mengindikasikan bahwa eksekutif puncak perusahaan. rakyat banyak dan kaum buruh merasa tetap tidak dimengerti. Dengan kata lain. Sebagian orang menyebut tahap ini sebagai empathic listening. Kita. Akar masalahnya adalah karena masing-masing atau salah satu pihak tidak pernah sungguh-sungguh mendengarkan secara empatik. sudah tahu. Dan ini tidak saja menuntut keterlibatan pikiran. Mulai . Para pejabat dan eksekutif perusahaan cenderung merasa paling benar. kekurangan oksigen. Sangat sulit mengusahakan adanya kesepahaman. Dari hari ke hari sangat sulit mencari tanda-tanda (sign) bahwa para pejabat itu benar-benar mendengarkan pandangan pihakpihak yang berbeda dengan dirinya. Kita perlu mengingatkan para pejabat itu bahwa perasaan ―didengarkan‖ ibarat oksigen bagi jiwa. dan dengan pemahaman itu kita diperhadapkan pada kemungkinan mengubah persepsi awal kita. merasa mengerti persoalan. pikiran. kita dapat mendengarkan sampai benar-benar memahami apa yang sesungguhnya ingin disampaikan lawan bicara kita. Inilah. Akibatnya buntu. Pertama. Kebuntuan ini memicu berbagai bentuk tindak kekerasan sebagai cara menyatakan dan memaksakan kehendak. yakni lewat bahasa tubuh. Pada sisi lain. Mendengarkan dengan melibatan diri secara total (telinga. Ekspresi dari jiwa yang dying (sekarat) ini bisa macam-macam. bukan sekadar dari telinga ke telinga atau dari pikiran ke pikiran. tetapi juga ketulusan hati. belajar kembali (re-learn) ilmu psikologi komunikasi. Jadi ada keterlibatan diri secara total. empathic listening dapat dikatakan upaya mendengarkan dari hati ke hati. Mungkin baik jika setiap pemangku jabatan kepemimpinan di berbagai organisasi politik maupun ekonomi/bisnis. kita harus bersedia membuat pikiran kita terbuka (open mind) untuk dipengaruhi. Lebih jauh.Kelima. yang tidak disukai banyak orang. Pihakpihak yang merasa tidak didengarkan berada dalam posisi sesak nafas. Pada tahap ini kita mendengarkan dengan tujuan untuk memahami sepenuhnya. maka kita dimungkinkan untuk mengubah persepsi awal kita yang mungkin keliru. Kita cenderung mempertahankan apa yang kita miliki. juga tidak mendengarkan aspirasi para buruh yang ketakutan karena merasa periuk nasi satu-satunya selalu terancam hilang dalam hitungan detik. not going anywhere. baik milik negara maupun swasta murni. hemat saya. dan kecepatan suara. tetapi juga pesan yang disampaikan secara nonverbal. maka kemungkinan sikap dan perilaku kita pun akan berubah. saya kira ia bicara soal empathic listening di atas. empathic listening membantu kita untuk memahami kerangka pikiran dan perasaan lawan bicara kita. merasa tahu. Kita sudah merasa benar. sudah mengerti dan tidak mau mendengarkan. khususnya orang berusia dewasa. sekalipun ada begitu banyak forum ―dialog‖ yang dibuat. Saya kira. Jiwanya meronta-ronta. tidak didengarkan sungguh-sungguh. Dan dalam pengertian ini mendengarkan tidak saja menyangkut soal apa yang didengar secara verbal (kata-kata) atau fisik (mimik muka yang bisa dibuat-buat). terutama para pemimpin formal (baca: pejabat) di lembaga tertinggi dan tinggi negara untuk mendengarkan aspirasi rakyat banyak secara empatik. termasuk pandangan dan sikap dasar kita terhadap persoalan-persoalan hidup. tidak suka berubah. tidak dipahami. Bila persepsi kita berubah. mandeg. dan sikap dasar gede rasa ini menutup telinga pikiran dan hati kita. dan hati) mengandung sedikitnya dua konsekuensi. karena kita bersedia dipengaruhi. intonasi. proses reformasi yang sedang kita jalani di negeri ini terhambat oleh ketidakmampuan banyak pihak. Kedua. Jika Mary Kay Ash mengatakan bahwa mendengarkan adalah seni.

Dan mengelola perubahan di tengah paradok globalisasi versus otonomi daerah. maka ia telah kehilangan kemanusiawiannya dan tak lagi mampu mendengarkan dengan pikiran hatinya (mindheart). apatis. sampai demonstratif atau bahkan beringas tak karuan. tetapi perasaan ―didengarkan‖ secara empatik. dalam arti membuka pikiran dan menyediakan hati untuk mengubah salah persepsi yang mungkin dimilikinya. Namun tidak sebaliknya. Jadi. Dalam buku bertajuk Menjadi Manusia Pembelajar (Penerbit Kompas. Banyaknya solusi yang rasional tidak dengan sendirinya membuat rakyat dan buruh pabrik merasa didengarkan. maka solusi alternatif yang rasional tentu banyak gunanya. berusahalah mengerti lebih dalam. Pemimpinlah yang harus mengambil inisiatif untuk lebih banyak mendengarkan. dipahami apa adanya. dimengerti. paling mengerti dan karenanya tidak bersedia berubah sama sekali. Pemimpinlah yang pertama-tama harus mentransformasikan dirinya untuk menjadi lebih manusiawi. bukalah pikiran. pertama-tama dan terutama memang merupakan tanggung jawab para pemimpin. Dengan cara itu ia dapat benar-benar memimpin proses transformasi masyarakat dan organisasi dimana ia dipercaya untuk kurun waktu tertentu. mendengarkan sebagai salah satu atribut penting kepemimpinan. adalah seni dalam mengelola perubahan. rendahkanlah hati untuk menerima kemungkinan bahwa anda keliru mempersepsi persoalan. 2009 by admin Filed under Leadership Leave a Comment Pemimpin memprakarsai proses perubahan atau proses pembelajaran. Sejauh yang saya pahami. Apabila rakyat banyak atau kaum buruh merasa bahwa para pemimpin formal itu sungguh-sungguh mendengarkan jeritan hatinya. Yang dibutuhkan mungkin bukan sekadar alternatif solusi yang rasional. saya mengajukan hipotesis bahwa manusia dilahirkan sebagai pembelajar (learner) yang dimungkinkan menjadi .[] Tags: Pembelajar sebagai Pemimpin March 9.dari diam. di dunia ini tidak ada hal yang lebih mengerikan daripada pemimpin yang merasa dirinya paling benar. Sekali lagi. paling tahu/pintar. 2000). dengarkanlah lebih dulu. Sebab bila pemimpin merasa dirinya serba super. Menjadi pemimpin sejati berarti menjadi pembelajar … seumur hidup. Haruskah kita mengundang Mary Kay Ash untuk memberikan ―pelatihan‖ kepemimpinan kepada para pemimpin kita? Mudah-mudahan tidak.

maka seseorang. Sungguh celaka sebuah organisasi. Organisasi-organisasi tersebut tidak mampu membangun dan memperkembangan budaya belajar di dalam dirinya. menjadi perusahaan yang adaptif pun mayoritas konglomerasi Orde Baru tak cukup mampu. pemimpin seumur hidup. tetapi sesungguhnya sudah berhenti belajar. Jangankan bermimpi menjadi perusahaan yang inovatif. sulitnya mereformasi lembaga tertinggi (MPR) dan lembaga-lembaga tinggi negara (Presiden. MA. apalagi perubahan yang bersifat radikal seperti reformasi total. tetapi juga di berbagai konglomerasi–– mengukuhkan hipotesis bahwa kita semua sangat kurang belajar. hancur. tak berubah. dan sebuah negara bangsa yang kurang sekali belajar––terutama dari sejarah––akan terancam ―gagal‖. Pada level personal. DPA. status quo. sistem politik-ekonomi-sosial-budaya-pertahanan-keamanan-nasional (poleksosbudhankamnas) Orde Baru telah ―merebus‖ wortel mentah itu (baca: konglomerasi yang terbentuk dari hasil berKKN-ria) hingga menjadi begitu keras dan karenanya mudah dipatahkan.pemimpin (leader) bahkan tumbuh sampai ke tahap manusia guru (master). Bila seseorang. Hipotesis ini menjelaskan bahwa sekitar 60 persen organisasi bisnis yang hancur digilas krisis multidimensi di Indonesia pada tahun 1997-1998 adalah organisasi-organisasi yang tidak mampu memperkembangkan dirinya menjadi apa yang populer disebut learning organization. pembelajar seumur hidup. Sungguh tragis nasib sebuah masyarakat yang hanya memiliki manusia-manusia lupa diri yang ingin menjadi longlife leader. apa lagi sebuah negara bangsa yang tidak memiliki pemimpin yang mempersepsi dirinya pertama-tama dan terutama sebagai longlife learner. dan BPK) menunjukkan bahwa sistem politik yang militeristik dan dikendalikan sepenuhnya oleh seorang ―Raja Mataram Baru‖ ––disebut sebagai sistem Demokrasi Pancasila––telah ―sukses‖ menciptakan pejabat-pejabat tinggi negara yang ―anti belajar‖ dan ―anti sejarah‖ (baca: penjaga dan pemuja status quo). dan berubah berarti belajar. para eksekutif puncak perusahaan mungkin memang perlu didongengi cerita sepasang tikus dan sepasang kurcaci dari buklet Who Moved My Cheese?–– yang diberi hard cover agar bisa dijual mahal oleh penerbitnya di Indonesia––sebab akal sehat . maka ia mandeg. The Urgency of Change (1970). bahkan oleh seorang anak batita (bawah tiga tahun). Dan karena perubahan adalah sesuatu yang konstan. Sementara pada level nasional. Dan ―belajar‖ saya sinonimkan dengan ―berubah‖. Khusus dalam konteks bisnis. atau The Impossible Question (1972). hancurnya karier para ―eksekutif muda‖ yang menduduki jabatan-jabatan mentereng dalam waktu singkat (proses instant)––baik di pemerintahan. Krishnamurti seperti Freedom From The Known (1969). Belajar berarti berubah. punah. dan masuk museum bersama Dinosaurus. Ibarat wortel mentah yang cukup liat dan lentur. Sistem pengajaran nasional yang serba seragam dan militeristik. yang kemudian menduduki posisi-posisi penting di perusahaan (dan pemerintahan). sebuah organisasi. sehingga mereka amat sangat rentan terhadap perubahan. telah memasung kreativitas sekian generasi setelah angkatan 1928. DPR. entah sebagai Pemimpin Besar Revolusi atau pun sebagai Bapak Pembangunan Nasional. sehingga ―proses pembelajaran‖ saya beri makna yang sama dengan ―proses perubahan‖. yang semuanya mendobrak kemapanan semu dan memicu proses refleksi kritis. bangkrut. dan sebuah negara bangsa (nation state) tidak belajar atau sangat kurang belajar. Mungkin kepada mereka kaum New Agers lupa memberikan karya-karya terbaik J. sebuah organisasi.

bereksperimentasi. ―membuahi‖ realitas masa kini agar ―melahirkan‖ realitas baru di masa depan. ―Belajar‖ bagi pemimpin sejati adalah di semua tempat. tanpa dipaksa oleh kaum pengajar (teacher) atau pun pelatih (trainer). Ia mengatur strategi. apalagi belajar untuk dapat ―hadiah‖ berupa gelar. sebuah pertanda bahwa ia menolak dikultuskan. membebaskan diri dari apa yang ―telah diketahuinya‖ (masa lalu dan masa kini) menuju kepada yang ―belum diketahuinya‖ (masa depan). dan dalam segala situasi dan kondisi. Ia menggagas visi. tetapi justru memprakarsai perubahan. mereka yang menduduki posisi-posisi kepemimpinan dalam organisasi perlu melihat dirinya sebagai longlife learner dan bukannya berambisi menjadi longlife leader tanpa proses pembelajaran yang tak berkesudahan. Ia membangun kultur yang lebih manusiawi. sehingga kalau sudah ―lulus sekolah‖ tak lagi ―belajar‖. melayani ―konstituen‖ yang menyepakati dan menghormati ―konstitusi‖ yang disepakati bersama. memompakan motivasi juang. Ia belajar dan dengan cara itu ia makin membuat dirinya berproses menjadi manusiawi (humanize him/her-self). tanpa disuruh. Ia sadar bahwa ―jubah‖ kepemimpinan yang membedakan antara organisasinya dan organisasi lain. Pembelajaran seorang pemimpin akan mendorong pertumbuhannya untuk mengubah ―paradigma organisasi‖ (termasuk ―paradigma partai politik‖) ke tingkat ―paradigma kebangsaan‖ bahkan ―paradigma kemanusiaan‖. bertindak. bukan hanya di gedung sekolahan/universitas. bukan cuma dalam kelas dan ruang-ruang kuliah atau laboratorium yang steril dari persoalan-persoalan hidup yang nyata. Sekali lagi. berpikir. jabatan/ kekuasaan. mungkin akan masuk daftar best-seller juga. Pemimpin sejati (true leader) tidak begitu bodoh untuk mempersamakan begitu saja makna ―belajar‖ dengan ―sekolah‖.mereka tidak cukup mampu untuk menerima kenyataan bahwa perubahan adalah proses alamiah yang sangat disadari oleh longlife learner. dan harta kekayaan. kepada semua orang. Ia belajar karena baginya hidup itu belajar. tetapi justru ingin menciptakan gelombang-gelombang perubahan. Jika pada . Ia belajar karena ia pembelajar. suka belajar. Pembelajar sebagai pemimpin menolak menjadi atau dijadikan longlife leader. ―Belajar‖ bagi pemimpin sejati dipahami sebagai proses yang berlangsung seumur hidup. berperadaban. baik yang menyenangkan. Pemimpin yang suka belajar. kepentingan kelompoknya dengan kepentingan kelompok ―oposisi‖. baik saat dinilai ―sukses‖ maupun ―gagal‖. tidak anti perubahan. Ia belajar tanpa menunggu. tanpa didikte. otentik. dan sangat sadar bahwa hanya dengan meninggalkan jenjang kepemimpinan. bukan sekadar belajar untuk hidup. ber-refleksi. Ia justru mempersiapkan sejumlah pengganti potensial. maupun yang tidak menyenangkan. Pemimpin yang suka berubah. harus ―dicopot‖ jika ia ingin menjadi ―guru bangsa‖ dan bahkan ―guru umat manusia‖. Pembelajar sebagai pemimpin (learner as a leader) pada hakikatnya adalah pembelajar yang sudah terbebaskan dari pengajarnya. Sementara khusus untuk aparat birokrasi mungkin perlu dikarang juga dongeng serupa dengan judul tentatif Who Moved My Chair? Kalau yang terakhir ini ditulis oleh Gus Dur atau Akbar Tandjung. Ia tak bisa dan memang tidak berkeinginan untuk menolak perubahan. maka ia akan memasuki tahap tertinggi untuk menjadi manusia guru (becoming a master). yang secara mendasar lebih baik. Ia membaca. mendengarkan (listening). hipotesis saya adalah untuk menjadi pemimpin sejati atau untuk tidak kehilangan kesejatian sebagai pemimpin.

Pembelajar sebagai pemimpin mengembangkan kesadaran (awareness) dalam dirinya bahwa tugas pokoknya adalah menciptakan realitas masa depan yang lebih baik dengan cara mengintervensi realitas masa kini sesuai kapasitas dirinya sebagai manusia otentik. Pertama-tama di lembaga tertinggi dan lembaga-lembaga tinggi negara. maka pada tahap ―guru‖ ia justru melepaskan ―keakuannya‖ dan ―kekamian‖-nya untuk menjadi bagian dari ―kita‖. Namun juga di lembaga-lembaga pengajaran atau persekolahan dan lembaga pelatihan. Saya kira. retreat. organisasi politik dan organisasi nonpolitik. dan berbagai kegiatan mengasah kearifan spiritual-nya (spiritual wisdom. dimana kaum muda itu seharusnya mengalami proses pendidikan pertama dan utama. Pembelajar sebagai pemimpin menyediakan waktu untuk meningkatkan kompetensi teknis dan manajerialnya.tahap ―pembelajar‖ ia menguatkan individualitas (harap tidak dikacaukan dengan individualisme) dan identitas kelompoknya. meditasi. sehingga menjadi ―aku‖ dan ―kami‖ (tahap pemimpin). unik tak terbandingkan dengan apapun dan siapapun yang ―bukan dirinya‖. tak berhenti pada spiritual intelligence). Pembelajar sebagai pemimpin tak hanya mempelajari ―teks‖. maupun ―agama-agama‖ yang partikular). tetapi juga menafsirkan ―konteks‖ ajaran-ajaran mulia di dunia (baik dalam arti ―Agama‖ yang universal. Pembelajar sebagai pemimpin selalu mencari kesempatan untuk merenung. Benarkah? Tags: . dimana kaum muda di-ajar (agar melek budi) dan dilatih (agar memiliki life skills). negeri yang masih amburadul tak karuan ini memerlukan sosok-sosok pembelajar sebagai pemimpin. Pembelajar sebagai pemimpin adalah mereka yang selalu mengejar pengetahuan ―diri‖ (self knowledge). Lalu di berbagai organisasi prolaba (dari UKM sampai konglomerasi) maupun nirlaba. termasuk rakyat dan konstituen). dan pengetahuan tentang ―sesama manusia‖ (―the other‖. Pembelajar sebagai pemimpin selalu berupaya menyelaraskan sikap-sikap dan pandangan hidupnya agar lebih berkesesuaian dengan nilai-nilai luhur dan mulia yang diyakininya. tahajud. melakukan refleksi. serta dirumah-rumah.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->