Apa itu Assessment???

(WHAT)

a. Menurut Angelo (1991: 17) Classroom Assessment is a simple method faculty can use to collect feedback, early and often, on how well their students are learning what they are being taught. (Penilaian Kelas adalah suatu metode yang sederhana dapat menggunakan fakultas (sekolah) untuk mengumpulkan umpan balik, awal dan setelahnya, pada seberapa baik para siswa mereka belajar apa yang mereka ajarkan.) b. Menurut Suharsimi yang dikutip oleh Sridadi(2007) penilaian adalah suatu usaha yang dilakukan dalam pengambilan keputusan terhadap sesuatu dengan ukuran baik-buruk → bersifat kualitatif. c. Menurut Depag yang dikutip Sridadi (2007) penilaian adalah suatu usaha untuk mengumpulkan berbagai informasi secara berkesinambungan dan menyeluruh tentang proses dan hasil belajar yang telah dicapai oleh siswa melalui kegiatan belajar mengajar yang ditetapkan sehingga dapat dijadikan dasar untuk menentukan langkah selanjutnya. d. Menurut Rusli Lutan (2000:9) assessment termasuk pelaksanaan tes dan evaluasi. Asessment bertujuan untuk menyediakan informasi yang selanjutkan digunakan untuk keperluan informasi.

Sumber : Angelo, T.A., (1991). Ten easy pieces: Assessing higher learning in four dimensions. In Classroom research: Early lessons from success. New directions in teaching and learning (#46), Summer, 17-31.

Sridadi. (2007). Diktat Mata Kuliah Evaluasi Pembelajaran Penjas. Yogyakarta: FIK UNY William Shockley. id.wilkipedia.org/wiki/pengukuran). Diakses tanggal 20 September 2007 Wolf, Richard, M. (1984). Evaluation in education. New York: Praeyer Publishers Bagaimana melakukan Assesment?? (HOW) Terdapat beberapa pendekatan yang dilakukan dalam assessment, yaitu: 1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).

Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka. (Graphic Rating Scale) Pada metode ini. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. c. Rangking langsung. Perbandingan berpasangan. b. dua orang sekaligus. d. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi. Skala rating grafik. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. dari yang terbaik sampai yang terburuk. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach). Metode distribusi paksaan. yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Rangking alternatif. (Forced distribution) Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Individu dengan nilai . (Paired Comparison) Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya. atasan mengurutkan para pemegang jabatan. a.a. (Ranking) Dalam rangking langsung. dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik) 2.

Skala standar campuran. bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai.(Mixed standart scale) Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik. 3. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0.1996 : 205) a. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan. Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung. dengan penekanan pada pengujian kinerja. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif. Pendekatan standar kinerja. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut. Standar yang digunakan adalah indikator- . Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson.yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk. a. kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives) Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit. lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. b.

Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. b.indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu. Pendekatan berdasarkan perilaku. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS). Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif. kejadian kritis (Critical incident) Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.. c. rata-rata. apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. 1996 : 209) a. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. seperti produktivitas. c. absensi dan keluar-masuknya karyawan. Sumber : ( Noe et al . Penilai melihat respon dari orang yang dinilai. dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. (Schuler&Jackson. Schuler & Jackson. Pendekatan Indeks langsung.1996 ): . 4. Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik. 2000 .Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).

b). dasar teknis dan kepraktisan sehingga pekerjaannya mendekati standar kinerja. 5. Pengetahuan atas pekerjaan. 2005: 77). Kerjasama. lingkungan kerja. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan. Sumber : (Rivai dan Basri. i). c). kebijakan naluriah dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga tujuan organisasi tercapai. Keterampilan pemimpin dalam melakukan assessment : Dimensi yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja karyawan sebagai berikut: 1. d). Produktivitas. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan. Perencanaan dan organisasi. 7. j). kemampuan berhubungan secara lisan dengan orang lain. Meningkatkan motivasi kerja. Memperkuat hubungan antara karyawan dan supervisor melalui diskusi kemajuan kerja mereka. dan k). Mutu pekerjaan. Untuk mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjan. Pemberian imbalan yang serasi. 8. f). Meningkatkan etos kerja. e). ketelitian dan ketepatan pekerjaan. sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas. g). Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan. 4. kemampuan bekerja sama dengan orang lain dan sikap yang konstruktif dalam tim. . kejelasan pengetahuan atas tanggung jawab pekerjaan yang menjadi tugas karyawan. 3. jumlah pekerjaan yang dihasilkan dibandingkan dengan waktu yang digunakan. Komunikasi. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan. Pengetahuan teknis.Mengapa diperlukan Assesment?? (WHY) Rivai mengungkapkan tujuan penilaian kinerja karyawan adalah: a). kemampuan membuat rencana pekerjaan meliputi jadwal dan urutan pekerjaan. 2. Judgement. h). 6.

dan kerjasama. Kepemimpinan. membuat jadwal kerja. produktivitas dan kualitas kerja. maka dalam penelitian ini dimensi kinerja yang akan dipakai sebagai indikator adalah judgement. Manajemen proyek. anggaran dan menciptakan hubungan baik antar karyawan. 10. sehingga tercipta efisiensi dan efektivitas. Sumber : Prawirosentono (1999: 236) . baik membina tim. Kehadiran dalam rapat. kemampuan memperbaiki diri dengan studi lanjutan atau kursus-kursus.9. kemampuan mengelola proyek. kemampuan dan keikutsertaan (partisipasi) dalam rapat berupa pendapat atau ide. Kemampuan memperbaiki diri sendiri. kemampuan mengarahkan dan membimbing bawahan. 11. Berdasarkan teori tentang kinerja tersebut. 12.

TUGAS LEADERSHIP “ASSESSMENT” Kelompok X / Kelas A Lindawati Alhabshy K11109578 Malsya Jeniv Lololuan K11109588 Sarlin Djuna Asriati Nur Rahman K11109596 K11110026 FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS HASANUDDIN 2012 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful