P. 1
Peran-peran-SDM

Peran-peran-SDM

|Views: 266|Likes:
Published by zierizal

More info:

Published by: zierizal on May 19, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/04/2015

pdf

text

original

PERAN-PERAN SUMBERDAYA MANUSIA: TELAAH KONSEPSUAL & VALIDASI EMPIRIS1 Heru Kurnianto Tjahjono2 The purpose of this article

is to do conceptual and empirical validation studies toward Human Resource (HR) roles done by Ulrich. The researcher replicates instruments that measure the four roles of HR. The researcher had done validations based on different population using previous research done by Conner & Ulrich. Beside that, the researcher also validation as factor stability test by split the samples into two parts. The results have not separate strategic partner and change agent roles. Nevertheless, the results of crosspopulation consistent with Conner & Ulrich’s research, also the stability of sample 1 and 2. Keywords: validation, strategic partner, change agent, employee champion and administrative expert PENDAHULUAN Peran fungsi sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan semakin mendapat perhatian dalam aktifitas bisnis organisasi. Pada masa lalu peran sumberdaya manusia (SDM) bersifat administratif, operasional dan transaksional (Conner & Ulrich, 1996). Peran sumberdaya manusia kurang mendapat perhatian, sebab jika SDM dianggap sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat dan bersifat jangka panjang (Ulrich, 1998). Namun perkembangan peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian. Peran-peran sumberdaya manusia dari waktu ke waktu semakin mendapat tempat yang strategis dalam akitifitas bisnis. Beberapa ahli SDM mengajukan peran-peran tersebut sebagai peran baru SDM (French, 1986; Schuler & Jackson, 1987; Schuler, 1990; Wiley, 1992; Becker & Gerhart, 1996) yang terkait dengan strategi organisasi. Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage bagi organisasi (Wright & McMahan, 1992; Dyer, 1993; Pfeffer, 1994). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat membantu perusahaan
Terima kasih kepada Sdri. Alpiah Amin Suryani, S.E. sebagai enumerator, asisten peneliti dalam artikel ini 2 Dosen tetap fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
1

1

Peran-peran tersebut menempatkan SDM sebagai aktor kritikal dalam meningkatkan keefektifan dan kemampuan organisasi untuk dapat berkompetisi. Namun secara umum telah mengalami perubahan dalam beberapa waktu. kebijakan dan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia pada organisasi sangat beragam. Beberapa praktek yang dikerjakan sekarang berasal dari pemahaman sejarah di masa lalu. program inspirasional Penelitian waktu dan pergerakan Ujian psikologis. menunjukkan sketsa perubahan terhadap manajemen SDM di dunia. Perubahan Fokus Manajemen SDM Periode Waktu Sebelum 1900 1900-1910 1910-1920 Perhatian Utama Teknologi produksi Kesejahteraan Karyawan Efisiensi tugas Sudut Pandang Perusahaan Kebutuhan karyawan tidak penting Karyawan membutuhkan kondisi keselamatan dan kesempatan Karyawan membutuhkan pendapatan tinggi yang dimungkinkan dengan produktivitas tinggi Perbedaan individual harus dipertimbangkan Teknik-teknik Minat Sistem disiplin Program keselamat an. fungsi SDM harus dapat memahami bagaimana mereka meningkatkan nilai dalam organisasi membantu manajer lini mensejajarkan strategi-strategi sumberdaya manusia. Untuk itu dibutuhkan sumberdaya manusia yang berkemampuan baik (perform) sehingga dapat berperan dalam tuntutan terhadap peran mereka yang semakin kompleks. Sejalan dengan pandangan tersebut. Tabel 1. kelas bahasa inggris. 1994).(Schuler.memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan. proses-proses dan praktik-praktik dengan kebutuhan bisnis. Tabel 1. TINJAUAN LITERATUR Sudut Pandang Historis Dalam Mengelola SDM Filosofi. Penelitian yang dilakukan Conner & Ulrich (1996) melaporkan penyelidikan empiris berbagai peran profesional sumberdaya manusia dan menjelaskan implikasi bagi pengembangan profesional sumberdaya manusia tersebut. dan konseling karyawan 1920-1930 Perbedaan individual 2 .

mutu total. “Professional HRM:Changing Functions and Problems. teknik anti serikat Memperbaiki kondisi untuk kelompok Rencana pensiun karyawan. S. globalisasi. S. Perrin. ed. etika.1996). J. Namun demikian dewasa ini peran saat ini telah bergeser sehingga peran SDM menjadi lebih stratejik. mutu. D. dan kemampuan beradaptasi Fokus dan Prioritas Fungsi SDM Pada awalnya praktik-praktik MSDM lebih memfokuskan pada isu transaksional atau operasional (Schuler. pelatihan kembali. pelatihan. kesehatan dan tunjangan Pelatihan supervisor (permainan peran. Penelitian yang telah dilakukan oleh universitas Michigan antara tahun 1988-1992 memperlihatkan bahwa organisasi-organisasi atau perusahaan-perusahaan telah menggeser fokus strateginya dalam bersaing menjadi lebih besar. 1983). akomodasi tempat kerja Sumber : Diadaptasi dari S. keanekaragaman. 3 . Ulrich. Carroll and R.1930-1940 Serikat pekerja Produktivitas Karyawan adalah musuh Kinerja kelompok mempengaruhi produktivitas Karyawan membutuhkan perlindungan ekonomis Karyawan membutuhkan pertimbangan supervisi Karyawan membutuhkan keterlibatan dalam keputusan tugas Karyawan dan kelompok yang berbeda seharusnya diperlakukan dengan sama Karyawan perlu pekerjaan yang menantang dan sesuai dengan kemampuan Karyawan membutuhkan jabatan yang hilang melalui penurunan ekonomi. Schuler.: Bureau of National Affairs. 1993.1994.” dalam Human Resources Management in the 1980s. S.J. kelompok tugas pengayaan Outplacement.C. kompetisi internasional. Schuler (Washington. pelatihan sensitivitas) Teknik manajemen partisipasif Tindakan affirmative dan kesempatan yang sama Pengayaan jabatan. Carroll dan R.dan fokus konsumen 1970-1980 1980-1990 Tantangan tugas dan mutu kehidupan kerja Mutasi karyawan Menghubungkan kebutuhan bisnis. 8-10. 1990-2000 Produktivitas. 1990. 1992. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa perubahan yang banyak dilakukan perusahaan ternyata berfokus pada bagian SDM. dan perubahan teknologi Karyawan perlu menyeimbangkan pekerjaan dan non pekerjaan dan untuk memberikan kontribusi 1940-1950 1950-1960 1960-1970 Keamanan ekonomis Hubungan manusia Partisipasi Hukum ketenagakerjaan Program komunikasi karyawan.

Perubahan Fokus dan Prioritas dalam SDM PENELITI Lawler (1995) KONSEP KUNCI SDM merupakan pemain utama dalam menciptakan kemampuan organisasi. Kepuasan konsumen luar. Kemampuan kerja tim. Fisher (1989) menyatakan bahwa jumlah praktisi-praktisi SDM yang masuk dalam pengambilan keputusan strategis meningkat tajam. Mengatur belajar dan hubungan. • Mengidentifikasi dari awal karyawan yang Ulrich. di-outsourcing. Prioritas ini lebih menekankan pada orientasi isu bisnis daripada fungsi SDM tradisional yang khusus. Yeung dan Lake (1993) SDM mempunyai agenda strategis baru. Untuk meningkatkan kemampuan organisasi dan menciptakan keuntungan dalam bersaing. SDM harus berfokus pada seperangkat prioritas baru. Membangun organisasi kerja dengan mendisain ulang kemampuan. Pekerjaan operasional dapat dieliminasi. masalah dan rencana bisnis. Hal tersebut berbeda dengan tahun 1991 yang memfokuskan pada aspek strategis SDM saja dan mengurangi fokusnya pada operasional SDM. Proses manajemen horizontal Perubahan manajemen.Pada tahun 1988 kompetisi bisnis banyak berfokus pada aspek strategis dan operasional sumberdaya manusia. Pengembangan kepemimpinan. Tower Perrin (1992) Tindakan-tindakan SDM memperoleh keuntungan penting untuk menciptakan • • 4 . Budaya dan Sistem-sistem untuk mendukung TQM. Tabel 2. PRIORITAS SDM • • • • • • • • • • Pengembangan karyawan dan organisasi. Tabel 2. Mempengaruhi persaingan. Memberi hadiah karyawan karena pelayanan pada konsumen. memaparkan bagaimana peran SDM bergeser pada fokus strategis. di otomatisasi. dan disejajarkan (Ulrich. Fakta bisnis menunjukkan bahwa pekerjaan strategis lebih menghasilkan keuntungan daripada pekerjaan SDM yang bersifat operasional. Brockbank. Arah. duduk sebagai komite yang berkuasa dan langsung melaporkan kerjanya pada level eksekutif tertinggi. 1994).

Human Resources Roles: Creating Value. Mengatur/mempertinggi daya saing. Untuk menciptakan nilai. 19(3):38-49. Sumber: • Strategi dalam manajemen SDM. dan aspek-aspek operasional. Isu-isu SDM adalah berhubungan dengan isu-isu bisnis. sedangkan Walker (1994) menjelaskan bahwa 4 (empat) peran SDM merupakan satu kesatuan yang meliputi dukungan. Geerglades (1990) Area-area SDM mempunyai pengaruh yang besar terhadap • • • • • • potensial. bakat manajer. aspek-aspek resmi. administratif menjadi konsultatif. orientasi fungsi menjadi orientasi bisnis. fokus internal menjadi fokus eksternal/ pelanggan. Mengatur globalisasi. and Ulrich. Mengatur kepentingan karyawan. Peranan Baru dan Kompetensi Wiley (1992) mengklasifikasikannya peran SDM menjadi 3 (tiga) yaitu proses strategis. Schuler (1990) menggaris bawahi 6 (enam) peranan kunci berdasar dimana orang SDM menghabiskan waktu yaitu organisasi bisnisnya. Human Resources Planning. kuantitatif menjadi kualitatif. Mengatur keanekaragaman karyawan. menghubungkan strategi SDM dan strategi bisnis adalah peranan utama SDM saat ini. dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya. maka peran SDM yang baru harus ditentukan. Budaya perusahaan. mengatur menjadi bekerjasama.. Kepemimpinan. konsultasi antara organisasi dengan lini-lininya. reaktif menjadi proaktif.keunggulan dalam Schuler (1990) bersaing. not Rhetoric. pelayanan. jangka pendek menjadi jangka panjang. J. konsultasi dan kepemimpinan. karena telah terjadi perubahan-perubahan dari masalah operasional menjadi strategis. kinerja organisasi. yang memformulasi strategi dan yang mengimplementasikannya. 1996. fokus aktivitas menjadi fokus pemecahan. Conner. 5 . Menurut Schuler (1994). agen perubahnya.

dan manajemen transformasi dan perubahan. Manajemen SDM yang strategis. Oleh karena itu para profesional SDM harus mampu memenuhi peran bukan sebatas pada isu pergeseran operasional dan peran strategis. Aktivitas SDM meliputi pengaturan terhadap proses-proses SDM dan mengatur orang. SDM berfokus pada tujuan jangka panjang atau strategis dan tujuan jangka pendek atau operasional. manajemen kontribusi karyawan. 6 .Persoalannya ternyata kompleks. SDM harus dapat menyeimbangkan kedua tujuan tersebut. Figur 1. baik jangka pendek maupun jangka panjang. 1996). Peranan SDM Dalam Menciptakan Organisasi Yang Kompetitif FUTURE/STRATEGIC FOCUS Management of Strategic Human Resources PROCESSES Management of Firm Infrastructure Management Contribution of Management of Transformation and Change PEOPLE Employee DAY TO DAY/OPERATIONAL FOCUS Sumber: Diadaptasi dari Ulrich. Dua anak panah menunjukkan profesionalitas SDM dalam fokus kerjanya dan aktivitas kerjanya. Dalam figur 1. manajemen infrastruktur perusahaan. baik kualitatif maupun kuantitatif. dan bukan suatu masalah yang berdiri sendiri. Dua anak panah ini menggambarkan 4 (empat) prinsip peran SDM yaitu manajemen SDM yang strategis. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. kita lihat bagaimana SDM menghasilkan nilai lebih melalui 4 (empat) kunci pokok agar SDM mampu memenuhi apa yang diinginkan rekan kerja mereka.” (Boston.: Harvard Business Scholl Press. Massachusetts. Dave. “Human Resource Champions. 1.

definisi dari peran-peran SDM yang merupakan evolusi dasar pemikiran Ulrich sehingga menghasilkan rerangka peran baru SDM Ulrich. Dalam tabel 3. Agar berhasil. 7 .. profesional SDM mengarahkan transformasi baik sebagai penjaga budaya maupun penyaring budaya. sangat peduli dan memperhatikan kebutuhankebutuhan karyawan. 2. Perubahan mengarah pada kemampuan perusahaan untuk mendisain dan menerapkan ide-ide atau inisiatif dan mengurangi perputaran waktu dalam semua akivitas organisasi. profesional SDM membantu mengidentifikasi dan menerapkan proses-proses perubahan. Untuk mencapai ini SDM harus berperan sebagai partner strategis. Manajemen kontribusi karyawan. profesional-profesional SDM harus meyakinkan bahwa proses-proses dalam organisasi berjalan sesuai dengan disain dan berjalan dengan efektif seperti staffing. maupun hal lain yang berhubungan dengan karyawan dalam organisasi. penghargaan. Manajemen infrastruktur perusahaan. profesional SDM harus menghubungkan kontribusi karyawan untuk mencapai kesuksesan organisasi. Manajemen transformasi dan perubahan. 3. Transformasi meliputi perubahan budaya dasar atau fundamental yang terjadi dalam perusahaan. training. Sebagai penanggungjawab infrastruktur perusahaan. 4. hadiah. promosi. Menciptakan infrastruktur organisasi adalah peran tradisional dari peran SDM.Peran SDM dalam hal ini adalah menyamakan strategi dan praktek SDM dengan tujuan bisnis perusahaan. Peran kontribusi terhadap karyawan membuat profesional-profesional SDM harus terlibat dalam masalah-masalah harian.

Selanjutnya Conner & Ulrich (1996) melakukan eksplorasi dan validasi peran-peran MSDM dengan rerangka konsepsual yang diajukan. hal. artinya data yang diolah hanya mengkonfirmasi tiga dari empat peran yang diajukan. Oleh karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran di atas menekankan pada pemetaan peran-peran baru MSDM dalam organisasi dewasa ini. Mendengarkan dan merespon karyawan: “menyediakan sumberdaya untuk karyawan-karyawan”.Tabel 3. yaitu pada koperasi serba usaha yang bergerak pada bidang jasa keuangan usaha 8 . hanya Ulrich & Conner belum dapat memisahkan peran change agent dan strategic partner. Persoalannya tidak sesederhana itu. Ulrich tidak sependapat dengan isu adanya pergeseran dari peran-peran MSDM tradisional menuju peran-peran kontemporer. Memutakhirkan prosesproses organisasi: “membagi pelayananan”. “Human Resource Champions. Massachusetts. maka dapat terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan rerangka konsepsual yang diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran MSDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara komprehensif. Membangun infrastrukur yang efisien Meningkatkan komitmen dan kemampuan karyawan Menciptakan organisasi yang diperbaharui Change Agent Sumber: Diadaptasi dari Ulrich.: Harvard Business Scholl Press. Berdasarkan pembahasan telaah konsepsual di atas.” (Boston. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. Definisi Peran-Peran SDM Peran Management of Strategic Human Resources Management of Firm Infrastructure Management of Employee Contribution Management of transformation and change Hasil/Outcomes Strategi Eksekutif Metafora Strategic Partner Administrative Expert Employee Champion Aktivitas Menyamakan strategi SDM dan bisnis: “diagnosa organisasi”. Mengarahkan transformasi dan perubahan: “meyakinkan kapasitas perubahan”. 1997). Dave. 25. Hasil secara umum baik dan konsisten. Penelitian ini mencoba untuk melakukan validasi peran-peran MSDM pada setting yang berbeda.

Validasi berikutnya menggunakan populasi tersebut yang selanjutnya dilakukan split. Validasi yang dilakukan mencakup validasi pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Ulrich. METODA PENELITIAN Instrumen kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan instrumen yang telah dieksplorasi sebelumnya oleh Conner & Ulrich (1996) terkait dengan empat peranperan MSDM yang diajukan Ulrich (1993). Peneliti menggunakan teknik convenience sampling untuk unit usaha tersebut yang berada di wilayah propinsi Jawa Tengah dan DIY. Secara umum sampel yang digunakan adalah para manajer puncak pada unit usaha berukuran kecil. HASIL-HASIL PENELITIAN Hasil perhitungan analisis faktor dengan jumlah responden 89 orang terhadap variabel Strategic Partner dan Change Agent dapat dilihat pada tabel 4 di bawah ini. Statistik sederhana dan koefisien korelasi pearson dihitung pada masing-masing peranperan MSDM. sedangkan perhitungannya secara lengkap dapat dilihat dalam lampiran. Sampel Penelitian ini menggunakan sampel para manajer koperasi serba usaha (KSU) dan mengumpulkan persepsi mereka terkait dengan empat peran MSDM.mikro. Pengujian kedua ini menggunakan satu populasi namun berbeda sampel. 9 . Data yang terkumpul berjumlah 89 responden. Tabel 4. analisis faktor/ CFA dengan menggunakan keseluruhan sampel untuk menguji pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Conner & Ulrich (1996). Validasi pertama. Validasi kedua dengan melakukan split atas sampel untuk menguji konsistensi hasil pada dua sampel yang berbeda pada populasi yang sama. Analisis Data Setelah data terkumpul peneliti melakukan analisis faktor dengan CFA (confirmatory factor analysis) untuk mengkonfirmasi data apakah membentuk faktor sesuai dengan rerangka yang diajukan oleh Ulrich (1993).

454 0. Peran SDM pada KSU ini adalah dipandang sebagai agen perubah.661 0.429 0.712 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa strategi-strategi SDM adalah sesuai dengan strategi-strategi bisnis organisasi.723 7.019E-02 IV 0. 1 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program strategi SDM untuk dapat mencapai strategi bisnis 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11.255 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membentuk tingkah laku baru atau membantu mengantisipasi kebutuhan orang di masa depan.462 0.443 Tidak Tidak 0.783 0.755 0.481 5. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam pembentukan organisasi baru. Kredibilitas/keandalan peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk membantu terwujudnya strategi organisasi.836 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi dalam beradaptasi pada saat organisasi sedang berubah. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam proses menentukan starategi-strategi bisnis organisasi.491 0.623 Loading di Faktor Lain Tidak 10 .732 0. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk meluruskan strategi-strategi SDM agar sejalan dengan strategi-strategi bisnis organisasi. Peran SDM pada KSU ini dipandang sebagai partner bisnis atau bagian penting organisasi setingkat manajer. Peran SDM pada KSU ini adalah mendukung tindakan-tindakan baru untuk menjaga kemampuan perusahaan atau organisasi untuk dapat tetap bersaing.709 III 0. perubahan organisasi.Karakteristik Faktor I (Strategic Partner dan Change Agent ) No. Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur berdasar kemampuannya dalam membuat strategi-strategi bisnis yang bagus. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi masalah-masalah strategis.460 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam perencanaan bisnis.500 Tidak Tidak III 0.395 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Factor Loading 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi untuk mendorong perubahan -0. Peran SDM pada KSU ini adalah membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis.383 Tidak IV 0. 12 13 organisasi.749 0.468E-02 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat meningkatkan kemampuan organisasi 17 18 19 untuk dapat berubah. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk dapat mewujudkan terjadinya perubahan pada organisasi. dan aktifitas transformasi/perubahan 14 organisasi Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan masalah15 16 masalah yang akan muncul di masa depan.

614 III 0. Tabel 5. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk memikirkan masalah-masalah orang yang akan muncul di masa depan. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan 7 butir yang mengelompok menjadi satu kelompok faktor kedua. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk menawarkan bantuan kepada karyawan agar dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan keluarganya.836 di antara 20 butir pertanyaan dan dengan nilai terendah 0.20 budaya. 11 . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengurusi kebutuhan pribadi karyawan.699 0.304 Loading di Faktor Lain Tidak Tidak Tidak Tidak III 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi menghasilkan karyawan yang berkomitmen tinggi.231 0.445 -0.429. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendengarkan dan merespon masalah karyawan.194 0. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dengan cara tetap terjaganya moral karyawan. Karakteristik Faktor II (Employee Champion) No. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam membangun moral karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat memenuhi kebutuhan karyawan.794 0.115 0.699 Tidak Tidak memperjuangkan/memperhatikan nasib karyawan. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu.754 0.658 0. 0. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk dapat membantu karyawan memenuhi kebutuhan pribadi.718 Tidak I 0.775 0. Tabel 6. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan sejumlah waktu untuk mendengarkan dan merespon masalah yang dihadapi karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah sebagai pihak yang Factor Loading 0. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent.812 Tidak Sumber : Data primer diolah Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok dengan nilai tertinggi 0.

625 Tidak II 0. Dengan cara split. Adapun sampel yang digunakan 88 dari 89 responden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengefisienkan proses dokumen dan proses transaksi. Peran SDM pada KSU ini dapat dilihat sebagai ahli administratif. Dari 88 sampel dibagi menjadi dua bagian sama besar. yaitu bagian satu untuk responden 1 sampai 44.8923.615 II 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendisain atau menghasilkan proses-proses SDM. yaitu memecah sampel yang ada menjadi dua bagian. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk menghasilkan proses-proses SDM secara efisien.607 0.569 0. 7 item mengelompok menjadi satu kelompok faktor ketiga.718 0.7620.423 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak masalah-masalah operasional. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk mengawasi proses-proses administratif. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi Factor Loading 0. Hal ini berarti faktor yang terbentuk hasil validasi dengan CFA adalah stabil. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan. Hasil menunjukkan konsisten satu dengan lainnya. 12 .120 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan proses-proses SDM teradministrasi dengan efisien.477 0. Untuk mengetahui kestabilan faktor dari validasi di atas. maka dilakukan pengujian terhadap kestabilan faktor yang telah terbentuk (validasi antar sampel dalam satu populasi).7657 dan untuk employee champion (EC) nilai reliabilitasnya adalah 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi meningkatkan efisiensi operasional. dan faktor tersebut dapat digeneralisasi untuk populasi yang ada.452 0.706 Loading di Faktor Lain Tidak II 0. untuk sepuluh butir pertanyaan change agent (CA). alphanya adalah 0. Uji Reliabilitas.Karakteristik Faktor III (Administrative Expert) No. sedang bagian dua untuk responden 45 sampai 88. Kredibilitas peran SDM dinilai dari meningkatnya produktivitas.726 0.205 0.278 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam mendesain proses-proses SDM. untuk sepuluh butir pertanyaan administrative expert (AE) reliabilitas alphanya adalah 0. Strategic partner (SP) reliabilitas alphanya adalah 0.7569.

30 2. Deviation .37544 . DISKUSI Untuk hasil analisis faktor (validasi dengan CFA) ternyata dari 40 butir pertanyaan yang disebarkan kepada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta itu hanya mengelompok menjadi 3 kelompok saja. Hal tersebut terkait dengan sulitnya data mengkonfirmasi keempat peran dalam rerangka yang diajukan Ulrich.00 Mean 4. Data hanya mengkonfirmasi pada tiga peran.0528 3.3753 4. Dari analisis deskriptif dapat diketahui bahwa peta dari peran sumberdaya manusia pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karisidenan Surakarta cenderung ke Strategic Partner. karena strategic partner dengan change agent mengelompok pada satu faktor. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. Dari perhitungan korelasi juga terlihat bahwa korelasi antara strategic partner dan change agent relatif tinggi di bandingkan lainnya. Employee Champion dan Administratitive Expert.51374 . Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok faktor.20 Maximum 5.47172 .4551 Std. karena nilai mean dan standar deviasinya lebih besar dibandingkan dengan Change Agent. 13 .80 2. Tabel 7.8865 3.Deskriptif Koefisien korelasi product moment Pearson atau sering disebut dengan korelasi bivariate adalah suatu cara untuk mengukur keeratan hubungan diantara hasil-hasil pengamatan dari populasi yang mempunyai dua varian (bivariate).50295 Sumber : Data primer diolah. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent.556.00 5.50 2.00 5. Hubungan yang menonjol adalah hubungan antara strategic partner dengan change agent dengan korelasi tertinggi 0. Statistik Deskriptif Descriptive Statistics N SP CA AE EC Valid N (listwise) 89 89 89 89 89 Minimum 3. Data yang diperoleh peneliti konsisten dengan penelitian Ulrich yang belum dapat memisahkan rerangka Ulrich.00 5.

Jumlah karyawan tidak terlalu banyak. Di samping itu teknik sampling yang digunakan convenience sampling. Hasil analisis deskriptif statistik diketahui bahwa peta dari peran SDM pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta cenderung pada peran strategic partner. Hubungan antara manajer dan karyawan relatif erat. maka hasil penelitian ini bukan sebagai satusatunya acuan dalam menilai pemetakan rerangka Ulrich terhadap peran sumberdaya manusia di KSU-KSU. walaupun tidak mendukung kajian konsepsual mereka. yaitu KSU telah memperoleh gambaran dan interpretasi mengenai peran-peran SDM pada setting KSU di propinsi Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. Tingkat pendidikan relatif baik. 14 . KETERBATASAN STUDI DAN PENELITIAN KE DEPAN Keterbatasan penelitian ini yang pertama adalah kemungkinan respon bias dari responden penelitian. Keterbatasan yang lain adalah sampel penelitian yang terbatas. Keterbatasan lainnya adalah penggunaan satu sumber (single source) untuk mewakili unit analisis organisasi yaitu manajer KSU. Hal tersebut logis. Jumlah sampel penelitian yang relatif kecil menyebabkan hasil statistika tidak menunjukkan hasil yang baik dalam mendukung kajian konsepsual sebelumnya. Dengan keterbatasan-keterbatasan tersebut. Kontribusi lainnya adalah bahwa penelitian ini dengan menggunakan unit analisis organisasi.Hasil validasi dengan CFA menunjukkan kestabilan sehingga faktor tersebut dapat mempunyai kemampuan generalisasi lebih baik. sehingga manajer banyak memperlakukan karyawan sebagai partner mereka dalam menjalankan aktifitas KSU. karena KSU merupakan organisasi yang cenderung menggunakan struktur bersifat flat. sehingga kemampuan generalisasi penelitian ini relatif rendah. Meskipun demikian kontribusi penelitian ini adalah dapat memberikan satu insight dan dukungan mengenai validasi yang pernah dilakukan Conner & Ulrich.

Variabel kontrol perlu diidentifikasi sehingga variasi organisasi yang diteliti relatif ekuivalen satu dengan lainnya. Human Resource Planning. Human resources roles: Creating value. 39: 949-969 Ferris et al. hal yang perlu dilakukan adalah jumlah sampel yang harus ditingkatkan sehingga diharapkan hasil penelitian akan lebih baik. Napier. Academy of Management Review. Journal of Management. 1991. Human resource planning. Hal lain adalah menghindari penggunaan satu sumber (single source) untuk unit analisis organisasi. 38-49 Delaney & Huselid. Organizational theories: some criteria for evaluation. Journal of Management. 17:99-120 Butler. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. The impact of human resources management practices on perceptions of organizational performance. Managing the transformation of human resource work. Academy of Management Journal. 2001. 17-34 Conner & Ulrich.Untuk penelitian ke depan. The impact of human resources management practices on turnover. 19 (3). 1991. Strategy and Human Resources Management. 14:496-515 Barney. misalnya tingkat asset dan lama berdiri KSU tersebut. Semarang. 16 (2). 1989. 25 (3): 385-415 Ghozali. Human resources management: Some new directions. 1999. DAFTAR PUSTAKA Bacharach. Cincinnati: SouthWestern Conner & Jeana. Ferris. 38: 635-672 15 . 1993. not rethoric. productivity and corporate financial performance. 1996. 1996. 1995. Academy of Management Journal. Firm resources and sustained competitive advantage. Huselid. Imam.

Schuler & Jackson. Harvard Business School Press. Industrial Management. 18: 295-320 Lampiran-lampiran Tabel 1. Organizations And Organization Theory. 1992. 24: 31-48. Johns. Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. 27-29 Wright & McMahan. Jackson & Schuler. 1992. USA Wiley. A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today. USA: Pitman Publ. Academy of Management Review. Inc. Theories of Organizational Behavior. 19: 699-727 Lepak & Snell. Academy of Management Excecutive. 40: 171-188 Lado & Wilson.Huselid. 1994.1980. 1987. Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering results. 1999. 1982. 1997. J. Miner B. Bagian I untuk responden 1 sampai 44. 1997. Academy of Management Review. Academy of Management Journal. Theoritical perspectives for strategic human resources management. 1(3):207-219 Ulrich. Linking competitive strategies with human resource management practices. USA: The Dryden Press Pfeffer. 16 . The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. Journal of Management.

249 -.337 .409E-02 -.443 .166 -.678 .Component Matrix a Component 2 3 .504 .300 .459E-02 .263 .379 -9.636 .45E-02 -5.192 .400 .324 Extraction Method: Principal Component Analysis.281 .242 .485 -.429 .605 .419 -5.264 .689 .388 -4.392 .239 9.366 .42E-02 7.712 .446 .661 .206 -.689 .337 .39E-02 .450E-02 -.202 -.822E-02 .313E-02 -7.466 -.246 .679 .275 .104 -.448 .326 -.326 -1.70E-02 -.35E-02 8.295 -.467 .558 .469 . 17 .322 .236 -2.644 . a.367 5.171 -.377 .229 .800E-03 -.78E-03 -.321 .362 .483E-02 .441 -.117 -.449 . Bagian II untuk responden 45 sampai 88.165 -.26E-02 -.285 .319 -.595 4 .383 .314 . Tabel 2.199 -.661 8.413 .252 -.673 .497 1.219 .468 -6.198 .154 -.412 .301 -.387 .692 . 4 components extracted.274 .296 .69E-02 -.412 .618 -.168 9.301 -.223 .482 -.542 .316 -.21E-02 -3.91E-02 -1.07E-02 .90E-02 5.496 .74E-02 -9.157 3.659 .339 .221 -.264 .172 .352 .465 -.53E-02 -.002E-02 -.236 .286 -.351 .299 -.165 -.151 -.424 -.627 .308 .605 .609 .220 .413 -.359 6.493 .257 1 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 .753E-02 .151 -.243 -.50E-02 -.03E-03 .306 -3.667 .209 -6.106 -.339 .112 -.564 .261E-02 -6.250 -.29E-02 -6.208 -2.259 .236 -2.216 .102 .176 .212 -.481 .228 .364 .360 .482 -.

03E-02 .110 -.146 .825 .89E-02 .665 .186 .330 -.297 -.845 .80E-03 .308 .88E-02 5.247 -7.520 .319 .116 -.629E-03 .629 -.847 .548 -.64E-02 -2.514 .50E-02 -.141E-02 .370 .117 .769 -.108 .471 .875 .203 .96E-02 -.772E-02 -3.117 -5.967 .392 .483 9.132 -.10E-02 -4.53E-03 .770E-02 -.400 . a.185 -.160 .623E-02 5.123E-02 -1.117 .431 .395E-02 6.335E-02 5.172 4.806 .120 9.525 6.344 .807 .058E-02 -.016E-02 .154 8.168 .557 -.038E-02 .796 .779 .92E-02 6.341 4 5.376 .753 .752 .340 .232 .688 -.873 .52E-02 -.949 .293 -.185 .694 -.385 .273 . 4 components extracted.112 .180 .435 -2.687 -.221 -.311 .268 .117 7.873 .713 .672 .535 .151 -3.686 .784 -.106 .330 -.219 .270 .772 .283 .356 -1.358 .559 .302 .108 -4.251 .360 .09E-02 .639E-03 -.810 -.742 -.728 -.933E-02 -.102 .154 -3.644 6.45E-02 -.424 -6.358 Component 2 3 .162 -.570 .596 -.128 .140 -.779 .482 -.800 -.886 .194 .607E-02 -8.264 -9.185 .396 .544 .129 -.669 .165 -.300 -6.798 -.791 -.319 .268 1. 18 .108 -.40E-02 .401 -.71E-02 Extraction Method: Principal Component Analysis.359 5.333 8.281 .416 -.Component Matrix a SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 1 .465 -.783E-02 .729 .540 .274 .568 .045E-02 -.221 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->