PERAN-PERAN SUMBERDAYA MANUSIA: TELAAH KONSEPSUAL & VALIDASI EMPIRIS1 Heru Kurnianto Tjahjono2 The purpose of this article

is to do conceptual and empirical validation studies toward Human Resource (HR) roles done by Ulrich. The researcher replicates instruments that measure the four roles of HR. The researcher had done validations based on different population using previous research done by Conner & Ulrich. Beside that, the researcher also validation as factor stability test by split the samples into two parts. The results have not separate strategic partner and change agent roles. Nevertheless, the results of crosspopulation consistent with Conner & Ulrich’s research, also the stability of sample 1 and 2. Keywords: validation, strategic partner, change agent, employee champion and administrative expert PENDAHULUAN Peran fungsi sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan semakin mendapat perhatian dalam aktifitas bisnis organisasi. Pada masa lalu peran sumberdaya manusia (SDM) bersifat administratif, operasional dan transaksional (Conner & Ulrich, 1996). Peran sumberdaya manusia kurang mendapat perhatian, sebab jika SDM dianggap sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat dan bersifat jangka panjang (Ulrich, 1998). Namun perkembangan peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian. Peran-peran sumberdaya manusia dari waktu ke waktu semakin mendapat tempat yang strategis dalam akitifitas bisnis. Beberapa ahli SDM mengajukan peran-peran tersebut sebagai peran baru SDM (French, 1986; Schuler & Jackson, 1987; Schuler, 1990; Wiley, 1992; Becker & Gerhart, 1996) yang terkait dengan strategi organisasi. Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage bagi organisasi (Wright & McMahan, 1992; Dyer, 1993; Pfeffer, 1994). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat membantu perusahaan
Terima kasih kepada Sdri. Alpiah Amin Suryani, S.E. sebagai enumerator, asisten peneliti dalam artikel ini 2 Dosen tetap fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
1

1

Penelitian yang dilakukan Conner & Ulrich (1996) melaporkan penyelidikan empiris berbagai peran profesional sumberdaya manusia dan menjelaskan implikasi bagi pengembangan profesional sumberdaya manusia tersebut. menunjukkan sketsa perubahan terhadap manajemen SDM di dunia.(Schuler. kebijakan dan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia pada organisasi sangat beragam. Beberapa praktek yang dikerjakan sekarang berasal dari pemahaman sejarah di masa lalu. fungsi SDM harus dapat memahami bagaimana mereka meningkatkan nilai dalam organisasi membantu manajer lini mensejajarkan strategi-strategi sumberdaya manusia.memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan. Perubahan Fokus Manajemen SDM Periode Waktu Sebelum 1900 1900-1910 1910-1920 Perhatian Utama Teknologi produksi Kesejahteraan Karyawan Efisiensi tugas Sudut Pandang Perusahaan Kebutuhan karyawan tidak penting Karyawan membutuhkan kondisi keselamatan dan kesempatan Karyawan membutuhkan pendapatan tinggi yang dimungkinkan dengan produktivitas tinggi Perbedaan individual harus dipertimbangkan Teknik-teknik Minat Sistem disiplin Program keselamat an. kelas bahasa inggris. 1994). proses-proses dan praktik-praktik dengan kebutuhan bisnis. TINJAUAN LITERATUR Sudut Pandang Historis Dalam Mengelola SDM Filosofi. Untuk itu dibutuhkan sumberdaya manusia yang berkemampuan baik (perform) sehingga dapat berperan dalam tuntutan terhadap peran mereka yang semakin kompleks. dan konseling karyawan 1920-1930 Perbedaan individual 2 . Sejalan dengan pandangan tersebut. Namun secara umum telah mengalami perubahan dalam beberapa waktu. Tabel 1. Peran-peran tersebut menempatkan SDM sebagai aktor kritikal dalam meningkatkan keefektifan dan kemampuan organisasi untuk dapat berkompetisi. Tabel 1. program inspirasional Penelitian waktu dan pergerakan Ujian psikologis.

S.: Bureau of National Affairs. dan perubahan teknologi Karyawan perlu menyeimbangkan pekerjaan dan non pekerjaan dan untuk memberikan kontribusi 1940-1950 1950-1960 1960-1970 Keamanan ekonomis Hubungan manusia Partisipasi Hukum ketenagakerjaan Program komunikasi karyawan. globalisasi. J. mutu. Namun demikian dewasa ini peran saat ini telah bergeser sehingga peran SDM menjadi lebih stratejik. Schuler (Washington. 1992. pelatihan kembali. ed. Schuler. 1993. S. kompetisi internasional. D. kelompok tugas pengayaan Outplacement.” dalam Human Resources Management in the 1980s. kesehatan dan tunjangan Pelatihan supervisor (permainan peran. pelatihan sensitivitas) Teknik manajemen partisipasif Tindakan affirmative dan kesempatan yang sama Pengayaan jabatan.1996). keanekaragaman. “Professional HRM:Changing Functions and Problems. Penelitian yang telah dilakukan oleh universitas Michigan antara tahun 1988-1992 memperlihatkan bahwa organisasi-organisasi atau perusahaan-perusahaan telah menggeser fokus strateginya dalam bersaing menjadi lebih besar.1994. 3 .dan fokus konsumen 1970-1980 1980-1990 Tantangan tugas dan mutu kehidupan kerja Mutasi karyawan Menghubungkan kebutuhan bisnis. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa perubahan yang banyak dilakukan perusahaan ternyata berfokus pada bagian SDM.J. pelatihan. Carroll dan R. 1990. Perrin. 1983).C. 8-10.1930-1940 Serikat pekerja Produktivitas Karyawan adalah musuh Kinerja kelompok mempengaruhi produktivitas Karyawan membutuhkan perlindungan ekonomis Karyawan membutuhkan pertimbangan supervisi Karyawan membutuhkan keterlibatan dalam keputusan tugas Karyawan dan kelompok yang berbeda seharusnya diperlakukan dengan sama Karyawan perlu pekerjaan yang menantang dan sesuai dengan kemampuan Karyawan membutuhkan jabatan yang hilang melalui penurunan ekonomi. mutu total. 1990-2000 Produktivitas. etika. dan kemampuan beradaptasi Fokus dan Prioritas Fungsi SDM Pada awalnya praktik-praktik MSDM lebih memfokuskan pada isu transaksional atau operasional (Schuler. Carroll and R. akomodasi tempat kerja Sumber : Diadaptasi dari S. S. Ulrich. teknik anti serikat Memperbaiki kondisi untuk kelompok Rencana pensiun karyawan.

Brockbank. Arah. Pengembangan kepemimpinan. PRIORITAS SDM • • • • • • • • • • Pengembangan karyawan dan organisasi.Pada tahun 1988 kompetisi bisnis banyak berfokus pada aspek strategis dan operasional sumberdaya manusia. duduk sebagai komite yang berkuasa dan langsung melaporkan kerjanya pada level eksekutif tertinggi. Hal tersebut berbeda dengan tahun 1991 yang memfokuskan pada aspek strategis SDM saja dan mengurangi fokusnya pada operasional SDM. dan disejajarkan (Ulrich. Membangun organisasi kerja dengan mendisain ulang kemampuan. memaparkan bagaimana peran SDM bergeser pada fokus strategis. Proses manajemen horizontal Perubahan manajemen. • Mengidentifikasi dari awal karyawan yang Ulrich. Memberi hadiah karyawan karena pelayanan pada konsumen. Pekerjaan operasional dapat dieliminasi. di-outsourcing. Tabel 2. Kemampuan kerja tim. Untuk meningkatkan kemampuan organisasi dan menciptakan keuntungan dalam bersaing. Fakta bisnis menunjukkan bahwa pekerjaan strategis lebih menghasilkan keuntungan daripada pekerjaan SDM yang bersifat operasional. Perubahan Fokus dan Prioritas dalam SDM PENELITI Lawler (1995) KONSEP KUNCI SDM merupakan pemain utama dalam menciptakan kemampuan organisasi. Fisher (1989) menyatakan bahwa jumlah praktisi-praktisi SDM yang masuk dalam pengambilan keputusan strategis meningkat tajam. Mempengaruhi persaingan. Prioritas ini lebih menekankan pada orientasi isu bisnis daripada fungsi SDM tradisional yang khusus. Yeung dan Lake (1993) SDM mempunyai agenda strategis baru. Mengatur belajar dan hubungan. masalah dan rencana bisnis. 1994). Budaya dan Sistem-sistem untuk mendukung TQM. Kepuasan konsumen luar. SDM harus berfokus pada seperangkat prioritas baru. Tower Perrin (1992) Tindakan-tindakan SDM memperoleh keuntungan penting untuk menciptakan • • 4 . di otomatisasi. Tabel 2.

jangka pendek menjadi jangka panjang. aspek-aspek resmi. konsultasi dan kepemimpinan. Peranan Baru dan Kompetensi Wiley (1992) mengklasifikasikannya peran SDM menjadi 3 (tiga) yaitu proses strategis. orientasi fungsi menjadi orientasi bisnis. and Ulrich. agen perubahnya. 1996. kuantitatif menjadi kualitatif.keunggulan dalam Schuler (1990) bersaing. Conner. J. fokus internal menjadi fokus eksternal/ pelanggan. Menurut Schuler (1994). Human Resources Roles: Creating Value. administratif menjadi konsultatif. 19(3):38-49. reaktif menjadi proaktif. Schuler (1990) menggaris bawahi 6 (enam) peranan kunci berdasar dimana orang SDM menghabiskan waktu yaitu organisasi bisnisnya. maka peran SDM yang baru harus ditentukan. sedangkan Walker (1994) menjelaskan bahwa 4 (empat) peran SDM merupakan satu kesatuan yang meliputi dukungan. karena telah terjadi perubahan-perubahan dari masalah operasional menjadi strategis.. Untuk menciptakan nilai. konsultasi antara organisasi dengan lini-lininya. not Rhetoric. Mengatur globalisasi. dan aspek-aspek operasional. Kepemimpinan. bakat manajer. dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya. Sumber: • Strategi dalam manajemen SDM. Mengatur/mempertinggi daya saing. Human Resources Planning. Geerglades (1990) Area-area SDM mempunyai pengaruh yang besar terhadap • • • • • • potensial. menghubungkan strategi SDM dan strategi bisnis adalah peranan utama SDM saat ini. Mengatur keanekaragaman karyawan. 5 . mengatur menjadi bekerjasama. yang memformulasi strategi dan yang mengimplementasikannya. fokus aktivitas menjadi fokus pemecahan. Isu-isu SDM adalah berhubungan dengan isu-isu bisnis. pelayanan. Budaya perusahaan. Mengatur kepentingan karyawan. kinerja organisasi.

Massachusetts. Oleh karena itu para profesional SDM harus mampu memenuhi peran bukan sebatas pada isu pergeseran operasional dan peran strategis.Persoalannya ternyata kompleks. 1996). baik jangka pendek maupun jangka panjang. Dave. kita lihat bagaimana SDM menghasilkan nilai lebih melalui 4 (empat) kunci pokok agar SDM mampu memenuhi apa yang diinginkan rekan kerja mereka. dan bukan suatu masalah yang berdiri sendiri. Aktivitas SDM meliputi pengaturan terhadap proses-proses SDM dan mengatur orang. SDM berfokus pada tujuan jangka panjang atau strategis dan tujuan jangka pendek atau operasional. Dua anak panah menunjukkan profesionalitas SDM dalam fokus kerjanya dan aktivitas kerjanya. 6 . 1. manajemen infrastruktur perusahaan. Peranan SDM Dalam Menciptakan Organisasi Yang Kompetitif FUTURE/STRATEGIC FOCUS Management of Strategic Human Resources PROCESSES Management of Firm Infrastructure Management Contribution of Management of Transformation and Change PEOPLE Employee DAY TO DAY/OPERATIONAL FOCUS Sumber: Diadaptasi dari Ulrich. Manajemen SDM yang strategis. SDM harus dapat menyeimbangkan kedua tujuan tersebut. manajemen kontribusi karyawan. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. “Human Resource Champions.” (Boston. Figur 1. baik kualitatif maupun kuantitatif. dan manajemen transformasi dan perubahan. Dalam figur 1.: Harvard Business Scholl Press. Dua anak panah ini menggambarkan 4 (empat) prinsip peran SDM yaitu manajemen SDM yang strategis.

maupun hal lain yang berhubungan dengan karyawan dalam organisasi. Manajemen transformasi dan perubahan. sangat peduli dan memperhatikan kebutuhankebutuhan karyawan. profesional-profesional SDM harus meyakinkan bahwa proses-proses dalam organisasi berjalan sesuai dengan disain dan berjalan dengan efektif seperti staffing. Agar berhasil. hadiah. 7 . Menciptakan infrastruktur organisasi adalah peran tradisional dari peran SDM. Dalam tabel 3. 2. profesional SDM membantu mengidentifikasi dan menerapkan proses-proses perubahan. definisi dari peran-peran SDM yang merupakan evolusi dasar pemikiran Ulrich sehingga menghasilkan rerangka peran baru SDM Ulrich.Peran SDM dalam hal ini adalah menyamakan strategi dan praktek SDM dengan tujuan bisnis perusahaan. 3.. Sebagai penanggungjawab infrastruktur perusahaan. training. Manajemen infrastruktur perusahaan. profesional SDM harus menghubungkan kontribusi karyawan untuk mencapai kesuksesan organisasi. Peran kontribusi terhadap karyawan membuat profesional-profesional SDM harus terlibat dalam masalah-masalah harian. Perubahan mengarah pada kemampuan perusahaan untuk mendisain dan menerapkan ide-ide atau inisiatif dan mengurangi perputaran waktu dalam semua akivitas organisasi. profesional SDM mengarahkan transformasi baik sebagai penjaga budaya maupun penyaring budaya. 4. Untuk mencapai ini SDM harus berperan sebagai partner strategis. Transformasi meliputi perubahan budaya dasar atau fundamental yang terjadi dalam perusahaan. penghargaan. Manajemen kontribusi karyawan. promosi.

artinya data yang diolah hanya mengkonfirmasi tiga dari empat peran yang diajukan. Persoalannya tidak sesederhana itu. Ulrich tidak sependapat dengan isu adanya pergeseran dari peran-peran MSDM tradisional menuju peran-peran kontemporer. yaitu pada koperasi serba usaha yang bergerak pada bidang jasa keuangan usaha 8 . maka dapat terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan rerangka konsepsual yang diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran MSDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara komprehensif.: Harvard Business Scholl Press. Memutakhirkan prosesproses organisasi: “membagi pelayananan”. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. Penelitian ini mencoba untuk melakukan validasi peran-peran MSDM pada setting yang berbeda. Dave. 25. hal. Definisi Peran-Peran SDM Peran Management of Strategic Human Resources Management of Firm Infrastructure Management of Employee Contribution Management of transformation and change Hasil/Outcomes Strategi Eksekutif Metafora Strategic Partner Administrative Expert Employee Champion Aktivitas Menyamakan strategi SDM dan bisnis: “diagnosa organisasi”.Tabel 3. Membangun infrastrukur yang efisien Meningkatkan komitmen dan kemampuan karyawan Menciptakan organisasi yang diperbaharui Change Agent Sumber: Diadaptasi dari Ulrich. Mendengarkan dan merespon karyawan: “menyediakan sumberdaya untuk karyawan-karyawan”. Oleh karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran di atas menekankan pada pemetaan peran-peran baru MSDM dalam organisasi dewasa ini. Massachusetts. Mengarahkan transformasi dan perubahan: “meyakinkan kapasitas perubahan”. Hasil secara umum baik dan konsisten. hanya Ulrich & Conner belum dapat memisahkan peran change agent dan strategic partner. Berdasarkan pembahasan telaah konsepsual di atas. 1997).” (Boston. “Human Resource Champions. Selanjutnya Conner & Ulrich (1996) melakukan eksplorasi dan validasi peran-peran MSDM dengan rerangka konsepsual yang diajukan.

Data yang terkumpul berjumlah 89 responden. HASIL-HASIL PENELITIAN Hasil perhitungan analisis faktor dengan jumlah responden 89 orang terhadap variabel Strategic Partner dan Change Agent dapat dilihat pada tabel 4 di bawah ini. sedangkan perhitungannya secara lengkap dapat dilihat dalam lampiran. Sampel Penelitian ini menggunakan sampel para manajer koperasi serba usaha (KSU) dan mengumpulkan persepsi mereka terkait dengan empat peran MSDM. Statistik sederhana dan koefisien korelasi pearson dihitung pada masing-masing peranperan MSDM. Validasi pertama. Pengujian kedua ini menggunakan satu populasi namun berbeda sampel. analisis faktor/ CFA dengan menggunakan keseluruhan sampel untuk menguji pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Conner & Ulrich (1996). Secara umum sampel yang digunakan adalah para manajer puncak pada unit usaha berukuran kecil. Validasi berikutnya menggunakan populasi tersebut yang selanjutnya dilakukan split.mikro. Tabel 4. METODA PENELITIAN Instrumen kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan instrumen yang telah dieksplorasi sebelumnya oleh Conner & Ulrich (1996) terkait dengan empat peranperan MSDM yang diajukan Ulrich (1993). Analisis Data Setelah data terkumpul peneliti melakukan analisis faktor dengan CFA (confirmatory factor analysis) untuk mengkonfirmasi data apakah membentuk faktor sesuai dengan rerangka yang diajukan oleh Ulrich (1993). Validasi kedua dengan melakukan split atas sampel untuk menguji konsistensi hasil pada dua sampel yang berbeda pada populasi yang sama. 9 . Validasi yang dilakukan mencakup validasi pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Ulrich. Peneliti menggunakan teknik convenience sampling untuk unit usaha tersebut yang berada di wilayah propinsi Jawa Tengah dan DIY.

836 0.468E-02 0.429 0. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk dapat mewujudkan terjadinya perubahan pada organisasi.709 III 0.623 Loading di Faktor Lain Tidak 10 .755 0.491 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi untuk mendorong perubahan -0.749 0. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi masalah-masalah strategis.462 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membentuk tingkah laku baru atau membantu mengantisipasi kebutuhan orang di masa depan.454 0.255 0.019E-02 IV 0. 12 13 organisasi.661 0.481 5.783 0. Kredibilitas/keandalan peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk membantu terwujudnya strategi organisasi.Karakteristik Faktor I (Strategic Partner dan Change Agent ) No.443 Tidak Tidak 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa strategi-strategi SDM adalah sesuai dengan strategi-strategi bisnis organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah dipandang sebagai agen perubah.395 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Factor Loading 0. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk meluruskan strategi-strategi SDM agar sejalan dengan strategi-strategi bisnis organisasi.732 0. Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur berdasar kemampuannya dalam membuat strategi-strategi bisnis yang bagus.460 0. 1 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program strategi SDM untuk dapat mencapai strategi bisnis 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam pembentukan organisasi baru. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat meningkatkan kemampuan organisasi 17 18 19 untuk dapat berubah. Peran SDM pada KSU ini adalah mendukung tindakan-tindakan baru untuk menjaga kemampuan perusahaan atau organisasi untuk dapat tetap bersaing. dan aktifitas transformasi/perubahan 14 organisasi Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan masalah15 16 masalah yang akan muncul di masa depan.712 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam perencanaan bisnis. perubahan organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam proses menentukan starategi-strategi bisnis organisasi.383 Tidak IV 0. Peran SDM pada KSU ini dipandang sebagai partner bisnis atau bagian penting organisasi setingkat manajer. Peran SDM pada KSU ini adalah membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis.723 7. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi dalam beradaptasi pada saat organisasi sedang berubah.500 Tidak Tidak III 0.

Tabel 6.699 0.794 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam membangun moral karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk menawarkan bantuan kepada karyawan agar dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan keluarganya. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat memenuhi kebutuhan karyawan.812 Tidak Sumber : Data primer diolah Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok dengan nilai tertinggi 0. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan 7 butir yang mengelompok menjadi satu kelompok faktor kedua.445 -0. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu.20 budaya. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengurusi kebutuhan pribadi karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan sejumlah waktu untuk mendengarkan dan merespon masalah yang dihadapi karyawan.658 0. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dengan cara tetap terjaganya moral karyawan.718 Tidak I 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendengarkan dan merespon masalah karyawan. 11 .429. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi menghasilkan karyawan yang berkomitmen tinggi. 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk memikirkan masalah-masalah orang yang akan muncul di masa depan.699 Tidak Tidak memperjuangkan/memperhatikan nasib karyawan. Tabel 5. Karakteristik Faktor II (Employee Champion) No.115 0.775 0.754 0.836 di antara 20 butir pertanyaan dan dengan nilai terendah 0. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk dapat membantu karyawan memenuhi kebutuhan pribadi.304 Loading di Faktor Lain Tidak Tidak Tidak Tidak III 0.231 0.194 0. Peran SDM pada KSU ini adalah sebagai pihak yang Factor Loading 0.614 III 0.

Hasil menunjukkan konsisten satu dengan lainnya. untuk sepuluh butir pertanyaan administrative expert (AE) reliabilitas alphanya adalah 0. dan faktor tersebut dapat digeneralisasi untuk populasi yang ada.7569. Peran SDM pada KSU ini dapat dilihat sebagai ahli administratif.607 0.706 Loading di Faktor Lain Tidak II 0. 12 . alphanya adalah 0. Uji Reliabilitas.726 0.423 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak masalah-masalah operasional.569 0. untuk sepuluh butir pertanyaan change agent (CA). maka dilakukan pengujian terhadap kestabilan faktor yang telah terbentuk (validasi antar sampel dalam satu populasi). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengefisienkan proses dokumen dan proses transaksi.452 0. yaitu memecah sampel yang ada menjadi dua bagian. Hal ini berarti faktor yang terbentuk hasil validasi dengan CFA adalah stabil.Karakteristik Faktor III (Administrative Expert) No.615 II 0.205 0. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk mengawasi proses-proses administratif.120 0.8923. yaitu bagian satu untuk responden 1 sampai 44.278 0. Adapun sampel yang digunakan 88 dari 89 responden. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan. 7 item mengelompok menjadi satu kelompok faktor ketiga. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi meningkatkan efisiensi operasional. sedang bagian dua untuk responden 45 sampai 88. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan proses-proses SDM teradministrasi dengan efisien. Untuk mengetahui kestabilan faktor dari validasi di atas. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam mendesain proses-proses SDM. Kredibilitas peran SDM dinilai dari meningkatnya produktivitas.7657 dan untuk employee champion (EC) nilai reliabilitasnya adalah 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendisain atau menghasilkan proses-proses SDM. Strategic partner (SP) reliabilitas alphanya adalah 0. Dengan cara split.477 0.718 0.7620.625 Tidak II 0. Dari 88 sampel dibagi menjadi dua bagian sama besar. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk menghasilkan proses-proses SDM secara efisien. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi Factor Loading 0.

50 2.3753 4.20 Maximum 5.00 5. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. karena strategic partner dengan change agent mengelompok pada satu faktor.47172 . Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent.37544 .Deskriptif Koefisien korelasi product moment Pearson atau sering disebut dengan korelasi bivariate adalah suatu cara untuk mengukur keeratan hubungan diantara hasil-hasil pengamatan dari populasi yang mempunyai dua varian (bivariate). Hubungan yang menonjol adalah hubungan antara strategic partner dengan change agent dengan korelasi tertinggi 0. Data hanya mengkonfirmasi pada tiga peran. Dari analisis deskriptif dapat diketahui bahwa peta dari peran sumberdaya manusia pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karisidenan Surakarta cenderung ke Strategic Partner.51374 . Tabel 7. 13 .00 5.00 5. Data yang diperoleh peneliti konsisten dengan penelitian Ulrich yang belum dapat memisahkan rerangka Ulrich.00 Mean 4. karena nilai mean dan standar deviasinya lebih besar dibandingkan dengan Change Agent.556. Statistik Deskriptif Descriptive Statistics N SP CA AE EC Valid N (listwise) 89 89 89 89 89 Minimum 3. Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok faktor.0528 3.80 2. Deviation . Hal tersebut terkait dengan sulitnya data mengkonfirmasi keempat peran dalam rerangka yang diajukan Ulrich.8865 3.4551 Std. DISKUSI Untuk hasil analisis faktor (validasi dengan CFA) ternyata dari 40 butir pertanyaan yang disebarkan kepada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta itu hanya mengelompok menjadi 3 kelompok saja.30 2. Employee Champion dan Administratitive Expert. Dari perhitungan korelasi juga terlihat bahwa korelasi antara strategic partner dan change agent relatif tinggi di bandingkan lainnya.50295 Sumber : Data primer diolah.

yaitu KSU telah memperoleh gambaran dan interpretasi mengenai peran-peran SDM pada setting KSU di propinsi Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. walaupun tidak mendukung kajian konsepsual mereka. 14 . Hal tersebut logis. karena KSU merupakan organisasi yang cenderung menggunakan struktur bersifat flat. sehingga manajer banyak memperlakukan karyawan sebagai partner mereka dalam menjalankan aktifitas KSU. Tingkat pendidikan relatif baik. Jumlah karyawan tidak terlalu banyak. maka hasil penelitian ini bukan sebagai satusatunya acuan dalam menilai pemetakan rerangka Ulrich terhadap peran sumberdaya manusia di KSU-KSU. Hubungan antara manajer dan karyawan relatif erat. Meskipun demikian kontribusi penelitian ini adalah dapat memberikan satu insight dan dukungan mengenai validasi yang pernah dilakukan Conner & Ulrich. Jumlah sampel penelitian yang relatif kecil menyebabkan hasil statistika tidak menunjukkan hasil yang baik dalam mendukung kajian konsepsual sebelumnya. KETERBATASAN STUDI DAN PENELITIAN KE DEPAN Keterbatasan penelitian ini yang pertama adalah kemungkinan respon bias dari responden penelitian. Keterbatasan yang lain adalah sampel penelitian yang terbatas. Di samping itu teknik sampling yang digunakan convenience sampling. Hasil analisis deskriptif statistik diketahui bahwa peta dari peran SDM pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta cenderung pada peran strategic partner. Keterbatasan lainnya adalah penggunaan satu sumber (single source) untuk mewakili unit analisis organisasi yaitu manajer KSU. Dengan keterbatasan-keterbatasan tersebut.Hasil validasi dengan CFA menunjukkan kestabilan sehingga faktor tersebut dapat mempunyai kemampuan generalisasi lebih baik. sehingga kemampuan generalisasi penelitian ini relatif rendah. Kontribusi lainnya adalah bahwa penelitian ini dengan menggunakan unit analisis organisasi.

Academy of Management Review. 14:496-515 Barney. 1989. 17-34 Conner & Ulrich. 25 (3): 385-415 Ghozali. 39: 949-969 Ferris et al. 17:99-120 Butler. Imam. Journal of Management. Organizational theories: some criteria for evaluation. The impact of human resources management practices on perceptions of organizational performance. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. 1991. productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal. Ferris. The impact of human resources management practices on turnover. 1995. 16 (2). 1993. Cincinnati: SouthWestern Conner & Jeana. 1999. Journal of Management. DAFTAR PUSTAKA Bacharach. 2001. 19 (3). Variabel kontrol perlu diidentifikasi sehingga variasi organisasi yang diteliti relatif ekuivalen satu dengan lainnya. misalnya tingkat asset dan lama berdiri KSU tersebut.Untuk penelitian ke depan. 38: 635-672 15 . Strategy and Human Resources Management. not rethoric. Academy of Management Journal. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. 1996. 38-49 Delaney & Huselid. Semarang. hal yang perlu dilakukan adalah jumlah sampel yang harus ditingkatkan sehingga diharapkan hasil penelitian akan lebih baik. Human Resource Planning. Human resource planning. Human resources management: Some new directions. 1996. 1991. Huselid. Hal lain adalah menghindari penggunaan satu sumber (single source) untuk unit analisis organisasi. Firm resources and sustained competitive advantage. Napier. Managing the transformation of human resource work. Human resources roles: Creating value.

Miner B. USA: The Dryden Press Pfeffer.1980. USA Wiley. Academy of Management Review. Harvard Business School Press. 1982. Academy of Management Excecutive. 24: 31-48. 18: 295-320 Lampiran-lampiran Tabel 1. USA: Pitman Publ. Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. 1994. 1992.Huselid. Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. Industrial Management. Theories of Organizational Behavior. Academy of Management Review. J. 27-29 Wright & McMahan. Journal of Management. 16 . Organizations And Organization Theory. Theoritical perspectives for strategic human resources management. Linking competitive strategies with human resource management practices. Inc. 40: 171-188 Lado & Wilson. Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering results. 1(3):207-219 Ulrich. Schuler & Jackson. Bagian I untuk responden 1 sampai 44. 1997. 1999. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Johns. 1987. Academy of Management Journal. 1992. 1997. A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today. 19: 699-727 Lepak & Snell. Jackson & Schuler.

448 .800E-03 -.339 .151 -.659 .236 -2.192 . Bagian II untuk responden 45 sampai 88. a.250 -.104 -.595 4 .679 .229 .321 .388 -4.299 -.412 .364 .605 .112 -.172 .367 5.263 .306 -3.176 .419 -5.609 .605 . Tabel 2.377 .212 -.243 -.228 .413 -.70E-02 -.91E-02 -1.465 -.264 .692 .482 -.286 -.558 .106 -.387 .209 -6.242 .69E-02 -.295 -.261E-02 -6.117 -.202 -.275 .252 -.481 .326 -.322 .424 -.208 -2.45E-02 -5.409E-02 -.667 .661 8.678 .90E-02 5.485 -.469 .199 -.223 .281 .285 .497 1.151 -. 17 .564 .165 -.324 Extraction Method: Principal Component Analysis.446 .496 .26E-02 -.07E-02 .319 -.618 -.002E-02 -.246 .221 -.168 9.239 9.359 6.296 .35E-02 8.459E-02 .383 .259 .154 -.78E-03 -.249 -.379 -9.493 .482 -.689 .Component Matrix a Component 2 3 .301 -.429 .468 -6.483E-02 .449 .216 .301 -.450E-02 -.400 .29E-02 -6.300 .467 .661 .03E-03 .53E-02 -.313E-02 -7.220 .339 .412 .39E-02 .542 .689 .337 .219 .644 .102 .392 .236 -2.504 .466 -.636 .165 -.274 .50E-02 -.753E-02 .157 3.443 .712 .198 .337 .206 -.316 -.257 1 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 .362 .413 .42E-02 7.441 -.21E-02 -3.627 .822E-02 .326 -1.308 .314 . 4 components extracted.352 .673 .171 -.351 .74E-02 -9.360 .366 .166 -.236 .264 .

535 .194 .376 .50E-02 -.401 -.117 -5.688 -.53E-03 .185 -.102 .172 4.308 .129 -.045E-02 -.431 .623E-02 5.742 -.128 .784 -.117 7. 4 components extracted.340 .873 .629E-03 .112 .416 -.162 -.694 -.806 .185 .753 .Component Matrix a SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 1 .297 -.319 .330 -.10E-02 -4.544 .770E-02 -.359 5.796 .108 -4.219 .270 .108 .886 .293 -.514 .396 .933E-02 -.09E-02 .45E-02 -.89E-02 .779 .232 .311 .146 .302 .798 -.108 -.769 -. a.110 -.424 -6.791 -.268 .300 -6.319 .132 -.370 .180 .873 .165 -.520 .596 -.713 .729 .358 Component 2 3 .570 .251 .106 .639E-03 -.160 .772E-02 -3.356 -1.40E-02 .800 -.341 4 5.471 .88E-02 5.120 9.875 . 18 .559 .779 .540 .482 -.687 -.203 .168 .80E-03 .123E-02 -1.140 -.221 -.845 .669 .783E-02 .185 .96E-02 -.672 .154 -3.483 9.644 6.273 .154 8.465 -.358 .360 .058E-02 -.728 -.141E-02 .752 .52E-02 -.807 .64E-02 -2.810 -.967 .847 .016E-02 .525 6.117 .264 -9.274 .949 .117 .151 -3.333 8.435 -2.825 .568 .548 -.629 -.665 .71E-02 Extraction Method: Principal Component Analysis.281 .335E-02 5.116 -.607E-02 -8.772 .92E-02 6.385 .186 .247 -7.686 .400 .221 .557 -.395E-02 6.330 -.038E-02 .344 .283 .268 1.03E-02 .392 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful