PERAN-PERAN SUMBERDAYA MANUSIA: TELAAH KONSEPSUAL & VALIDASI EMPIRIS1 Heru Kurnianto Tjahjono2 The purpose of this article

is to do conceptual and empirical validation studies toward Human Resource (HR) roles done by Ulrich. The researcher replicates instruments that measure the four roles of HR. The researcher had done validations based on different population using previous research done by Conner & Ulrich. Beside that, the researcher also validation as factor stability test by split the samples into two parts. The results have not separate strategic partner and change agent roles. Nevertheless, the results of crosspopulation consistent with Conner & Ulrich’s research, also the stability of sample 1 and 2. Keywords: validation, strategic partner, change agent, employee champion and administrative expert PENDAHULUAN Peran fungsi sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan semakin mendapat perhatian dalam aktifitas bisnis organisasi. Pada masa lalu peran sumberdaya manusia (SDM) bersifat administratif, operasional dan transaksional (Conner & Ulrich, 1996). Peran sumberdaya manusia kurang mendapat perhatian, sebab jika SDM dianggap sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat dan bersifat jangka panjang (Ulrich, 1998). Namun perkembangan peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian. Peran-peran sumberdaya manusia dari waktu ke waktu semakin mendapat tempat yang strategis dalam akitifitas bisnis. Beberapa ahli SDM mengajukan peran-peran tersebut sebagai peran baru SDM (French, 1986; Schuler & Jackson, 1987; Schuler, 1990; Wiley, 1992; Becker & Gerhart, 1996) yang terkait dengan strategi organisasi. Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage bagi organisasi (Wright & McMahan, 1992; Dyer, 1993; Pfeffer, 1994). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat membantu perusahaan
Terima kasih kepada Sdri. Alpiah Amin Suryani, S.E. sebagai enumerator, asisten peneliti dalam artikel ini 2 Dosen tetap fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
1

1

Sejalan dengan pandangan tersebut. kelas bahasa inggris. dan konseling karyawan 1920-1930 Perbedaan individual 2 . Peran-peran tersebut menempatkan SDM sebagai aktor kritikal dalam meningkatkan keefektifan dan kemampuan organisasi untuk dapat berkompetisi. TINJAUAN LITERATUR Sudut Pandang Historis Dalam Mengelola SDM Filosofi. menunjukkan sketsa perubahan terhadap manajemen SDM di dunia.(Schuler. Tabel 1. Beberapa praktek yang dikerjakan sekarang berasal dari pemahaman sejarah di masa lalu. Tabel 1. kebijakan dan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia pada organisasi sangat beragam. Namun secara umum telah mengalami perubahan dalam beberapa waktu. Untuk itu dibutuhkan sumberdaya manusia yang berkemampuan baik (perform) sehingga dapat berperan dalam tuntutan terhadap peran mereka yang semakin kompleks. fungsi SDM harus dapat memahami bagaimana mereka meningkatkan nilai dalam organisasi membantu manajer lini mensejajarkan strategi-strategi sumberdaya manusia. Penelitian yang dilakukan Conner & Ulrich (1996) melaporkan penyelidikan empiris berbagai peran profesional sumberdaya manusia dan menjelaskan implikasi bagi pengembangan profesional sumberdaya manusia tersebut. Perubahan Fokus Manajemen SDM Periode Waktu Sebelum 1900 1900-1910 1910-1920 Perhatian Utama Teknologi produksi Kesejahteraan Karyawan Efisiensi tugas Sudut Pandang Perusahaan Kebutuhan karyawan tidak penting Karyawan membutuhkan kondisi keselamatan dan kesempatan Karyawan membutuhkan pendapatan tinggi yang dimungkinkan dengan produktivitas tinggi Perbedaan individual harus dipertimbangkan Teknik-teknik Minat Sistem disiplin Program keselamat an. proses-proses dan praktik-praktik dengan kebutuhan bisnis. program inspirasional Penelitian waktu dan pergerakan Ujian psikologis.memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan. 1994).

kompetisi internasional. S. pelatihan sensitivitas) Teknik manajemen partisipasif Tindakan affirmative dan kesempatan yang sama Pengayaan jabatan. kelompok tugas pengayaan Outplacement.1996). Penelitian yang telah dilakukan oleh universitas Michigan antara tahun 1988-1992 memperlihatkan bahwa organisasi-organisasi atau perusahaan-perusahaan telah menggeser fokus strateginya dalam bersaing menjadi lebih besar. keanekaragaman. globalisasi. 8-10. 1993. Carroll and R. pelatihan.dan fokus konsumen 1970-1980 1980-1990 Tantangan tugas dan mutu kehidupan kerja Mutasi karyawan Menghubungkan kebutuhan bisnis. Schuler (Washington. S. ed. akomodasi tempat kerja Sumber : Diadaptasi dari S. dan perubahan teknologi Karyawan perlu menyeimbangkan pekerjaan dan non pekerjaan dan untuk memberikan kontribusi 1940-1950 1950-1960 1960-1970 Keamanan ekonomis Hubungan manusia Partisipasi Hukum ketenagakerjaan Program komunikasi karyawan. J. Schuler. dan kemampuan beradaptasi Fokus dan Prioritas Fungsi SDM Pada awalnya praktik-praktik MSDM lebih memfokuskan pada isu transaksional atau operasional (Schuler. Carroll dan R.1930-1940 Serikat pekerja Produktivitas Karyawan adalah musuh Kinerja kelompok mempengaruhi produktivitas Karyawan membutuhkan perlindungan ekonomis Karyawan membutuhkan pertimbangan supervisi Karyawan membutuhkan keterlibatan dalam keputusan tugas Karyawan dan kelompok yang berbeda seharusnya diperlakukan dengan sama Karyawan perlu pekerjaan yang menantang dan sesuai dengan kemampuan Karyawan membutuhkan jabatan yang hilang melalui penurunan ekonomi. 1990. mutu. 3 . 1992. Ulrich.” dalam Human Resources Management in the 1980s. S. pelatihan kembali.1994.C. Namun demikian dewasa ini peran saat ini telah bergeser sehingga peran SDM menjadi lebih stratejik. Perrin.: Bureau of National Affairs. 1983). D. mutu total. etika.J. 1990-2000 Produktivitas. teknik anti serikat Memperbaiki kondisi untuk kelompok Rencana pensiun karyawan. kesehatan dan tunjangan Pelatihan supervisor (permainan peran. “Professional HRM:Changing Functions and Problems. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa perubahan yang banyak dilakukan perusahaan ternyata berfokus pada bagian SDM.

Memberi hadiah karyawan karena pelayanan pada konsumen. Mempengaruhi persaingan. Prioritas ini lebih menekankan pada orientasi isu bisnis daripada fungsi SDM tradisional yang khusus. Proses manajemen horizontal Perubahan manajemen. 1994). Fakta bisnis menunjukkan bahwa pekerjaan strategis lebih menghasilkan keuntungan daripada pekerjaan SDM yang bersifat operasional. Fisher (1989) menyatakan bahwa jumlah praktisi-praktisi SDM yang masuk dalam pengambilan keputusan strategis meningkat tajam. Untuk meningkatkan kemampuan organisasi dan menciptakan keuntungan dalam bersaing. Tabel 2. Pengembangan kepemimpinan. Tabel 2. di otomatisasi. masalah dan rencana bisnis. Brockbank. PRIORITAS SDM • • • • • • • • • • Pengembangan karyawan dan organisasi. duduk sebagai komite yang berkuasa dan langsung melaporkan kerjanya pada level eksekutif tertinggi. Hal tersebut berbeda dengan tahun 1991 yang memfokuskan pada aspek strategis SDM saja dan mengurangi fokusnya pada operasional SDM. • Mengidentifikasi dari awal karyawan yang Ulrich. Arah. Membangun organisasi kerja dengan mendisain ulang kemampuan. Kemampuan kerja tim. SDM harus berfokus pada seperangkat prioritas baru. Perubahan Fokus dan Prioritas dalam SDM PENELITI Lawler (1995) KONSEP KUNCI SDM merupakan pemain utama dalam menciptakan kemampuan organisasi. dan disejajarkan (Ulrich. Budaya dan Sistem-sistem untuk mendukung TQM. memaparkan bagaimana peran SDM bergeser pada fokus strategis. Yeung dan Lake (1993) SDM mempunyai agenda strategis baru.Pada tahun 1988 kompetisi bisnis banyak berfokus pada aspek strategis dan operasional sumberdaya manusia. Tower Perrin (1992) Tindakan-tindakan SDM memperoleh keuntungan penting untuk menciptakan • • 4 . Mengatur belajar dan hubungan. di-outsourcing. Kepuasan konsumen luar. Pekerjaan operasional dapat dieliminasi.

Mengatur/mempertinggi daya saing. menghubungkan strategi SDM dan strategi bisnis adalah peranan utama SDM saat ini. fokus aktivitas menjadi fokus pemecahan. Mengatur globalisasi. aspek-aspek resmi. pelayanan. mengatur menjadi bekerjasama. karena telah terjadi perubahan-perubahan dari masalah operasional menjadi strategis. 1996. Sumber: • Strategi dalam manajemen SDM. dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya. 19(3):38-49. jangka pendek menjadi jangka panjang. kuantitatif menjadi kualitatif. maka peran SDM yang baru harus ditentukan. Menurut Schuler (1994). Geerglades (1990) Area-area SDM mempunyai pengaruh yang besar terhadap • • • • • • potensial. Mengatur kepentingan karyawan. 5 . J. kinerja organisasi. Budaya perusahaan. agen perubahnya. not Rhetoric. administratif menjadi konsultatif. bakat manajer. Mengatur keanekaragaman karyawan. konsultasi dan kepemimpinan. yang memformulasi strategi dan yang mengimplementasikannya. Kepemimpinan. Human Resources Planning. Schuler (1990) menggaris bawahi 6 (enam) peranan kunci berdasar dimana orang SDM menghabiskan waktu yaitu organisasi bisnisnya. Isu-isu SDM adalah berhubungan dengan isu-isu bisnis. reaktif menjadi proaktif. Untuk menciptakan nilai. and Ulrich. Human Resources Roles: Creating Value. konsultasi antara organisasi dengan lini-lininya. Peranan Baru dan Kompetensi Wiley (1992) mengklasifikasikannya peran SDM menjadi 3 (tiga) yaitu proses strategis.. Conner.keunggulan dalam Schuler (1990) bersaing. dan aspek-aspek operasional. sedangkan Walker (1994) menjelaskan bahwa 4 (empat) peran SDM merupakan satu kesatuan yang meliputi dukungan. fokus internal menjadi fokus eksternal/ pelanggan. orientasi fungsi menjadi orientasi bisnis.

“Human Resource Champions. SDM harus dapat menyeimbangkan kedua tujuan tersebut. Figur 1. Massachusetts. baik kualitatif maupun kuantitatif. Dua anak panah ini menggambarkan 4 (empat) prinsip peran SDM yaitu manajemen SDM yang strategis. dan manajemen transformasi dan perubahan. 6 . manajemen infrastruktur perusahaan. 1. 1996).: Harvard Business Scholl Press. Dave. Peranan SDM Dalam Menciptakan Organisasi Yang Kompetitif FUTURE/STRATEGIC FOCUS Management of Strategic Human Resources PROCESSES Management of Firm Infrastructure Management Contribution of Management of Transformation and Change PEOPLE Employee DAY TO DAY/OPERATIONAL FOCUS Sumber: Diadaptasi dari Ulrich. Aktivitas SDM meliputi pengaturan terhadap proses-proses SDM dan mengatur orang. dan bukan suatu masalah yang berdiri sendiri.” (Boston. SDM berfokus pada tujuan jangka panjang atau strategis dan tujuan jangka pendek atau operasional. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. Dua anak panah menunjukkan profesionalitas SDM dalam fokus kerjanya dan aktivitas kerjanya.Persoalannya ternyata kompleks. manajemen kontribusi karyawan. kita lihat bagaimana SDM menghasilkan nilai lebih melalui 4 (empat) kunci pokok agar SDM mampu memenuhi apa yang diinginkan rekan kerja mereka. Manajemen SDM yang strategis. Oleh karena itu para profesional SDM harus mampu memenuhi peran bukan sebatas pada isu pergeseran operasional dan peran strategis. baik jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam figur 1.

. training. Perubahan mengarah pada kemampuan perusahaan untuk mendisain dan menerapkan ide-ide atau inisiatif dan mengurangi perputaran waktu dalam semua akivitas organisasi. sangat peduli dan memperhatikan kebutuhankebutuhan karyawan. Menciptakan infrastruktur organisasi adalah peran tradisional dari peran SDM. Manajemen kontribusi karyawan. profesional SDM harus menghubungkan kontribusi karyawan untuk mencapai kesuksesan organisasi. maupun hal lain yang berhubungan dengan karyawan dalam organisasi. definisi dari peran-peran SDM yang merupakan evolusi dasar pemikiran Ulrich sehingga menghasilkan rerangka peran baru SDM Ulrich. Manajemen infrastruktur perusahaan. profesional SDM mengarahkan transformasi baik sebagai penjaga budaya maupun penyaring budaya. 2. Transformasi meliputi perubahan budaya dasar atau fundamental yang terjadi dalam perusahaan. Dalam tabel 3. promosi. Sebagai penanggungjawab infrastruktur perusahaan. 3. hadiah.Peran SDM dalam hal ini adalah menyamakan strategi dan praktek SDM dengan tujuan bisnis perusahaan. profesional-profesional SDM harus meyakinkan bahwa proses-proses dalam organisasi berjalan sesuai dengan disain dan berjalan dengan efektif seperti staffing. Manajemen transformasi dan perubahan. Peran kontribusi terhadap karyawan membuat profesional-profesional SDM harus terlibat dalam masalah-masalah harian. 4. 7 . penghargaan. Agar berhasil. profesional SDM membantu mengidentifikasi dan menerapkan proses-proses perubahan. Untuk mencapai ini SDM harus berperan sebagai partner strategis.

Oleh karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran di atas menekankan pada pemetaan peran-peran baru MSDM dalam organisasi dewasa ini. Mendengarkan dan merespon karyawan: “menyediakan sumberdaya untuk karyawan-karyawan”.” (Boston. 25. Penelitian ini mencoba untuk melakukan validasi peran-peran MSDM pada setting yang berbeda. Selanjutnya Conner & Ulrich (1996) melakukan eksplorasi dan validasi peran-peran MSDM dengan rerangka konsepsual yang diajukan. maka dapat terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan rerangka konsepsual yang diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran MSDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara komprehensif.Tabel 3. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. “Human Resource Champions. 1997). hal. Ulrich tidak sependapat dengan isu adanya pergeseran dari peran-peran MSDM tradisional menuju peran-peran kontemporer. Mengarahkan transformasi dan perubahan: “meyakinkan kapasitas perubahan”. Memutakhirkan prosesproses organisasi: “membagi pelayananan”. Membangun infrastrukur yang efisien Meningkatkan komitmen dan kemampuan karyawan Menciptakan organisasi yang diperbaharui Change Agent Sumber: Diadaptasi dari Ulrich. Persoalannya tidak sesederhana itu.: Harvard Business Scholl Press. Hasil secara umum baik dan konsisten. Berdasarkan pembahasan telaah konsepsual di atas. Dave. hanya Ulrich & Conner belum dapat memisahkan peran change agent dan strategic partner. yaitu pada koperasi serba usaha yang bergerak pada bidang jasa keuangan usaha 8 . Definisi Peran-Peran SDM Peran Management of Strategic Human Resources Management of Firm Infrastructure Management of Employee Contribution Management of transformation and change Hasil/Outcomes Strategi Eksekutif Metafora Strategic Partner Administrative Expert Employee Champion Aktivitas Menyamakan strategi SDM dan bisnis: “diagnosa organisasi”. artinya data yang diolah hanya mengkonfirmasi tiga dari empat peran yang diajukan. Massachusetts.

Statistik sederhana dan koefisien korelasi pearson dihitung pada masing-masing peranperan MSDM. Validasi berikutnya menggunakan populasi tersebut yang selanjutnya dilakukan split. Analisis Data Setelah data terkumpul peneliti melakukan analisis faktor dengan CFA (confirmatory factor analysis) untuk mengkonfirmasi data apakah membentuk faktor sesuai dengan rerangka yang diajukan oleh Ulrich (1993). Pengujian kedua ini menggunakan satu populasi namun berbeda sampel. Validasi kedua dengan melakukan split atas sampel untuk menguji konsistensi hasil pada dua sampel yang berbeda pada populasi yang sama. sedangkan perhitungannya secara lengkap dapat dilihat dalam lampiran. Tabel 4. Validasi yang dilakukan mencakup validasi pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Ulrich.mikro. METODA PENELITIAN Instrumen kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan instrumen yang telah dieksplorasi sebelumnya oleh Conner & Ulrich (1996) terkait dengan empat peranperan MSDM yang diajukan Ulrich (1993). Data yang terkumpul berjumlah 89 responden. Secara umum sampel yang digunakan adalah para manajer puncak pada unit usaha berukuran kecil. Sampel Penelitian ini menggunakan sampel para manajer koperasi serba usaha (KSU) dan mengumpulkan persepsi mereka terkait dengan empat peran MSDM. Validasi pertama. HASIL-HASIL PENELITIAN Hasil perhitungan analisis faktor dengan jumlah responden 89 orang terhadap variabel Strategic Partner dan Change Agent dapat dilihat pada tabel 4 di bawah ini. Peneliti menggunakan teknik convenience sampling untuk unit usaha tersebut yang berada di wilayah propinsi Jawa Tengah dan DIY. 9 . analisis faktor/ CFA dengan menggunakan keseluruhan sampel untuk menguji pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Conner & Ulrich (1996).

Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa strategi-strategi SDM adalah sesuai dengan strategi-strategi bisnis organisasi.462 0. Peran SDM pada KSU ini adalah dipandang sebagai agen perubah. Kredibilitas/keandalan peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk membantu terwujudnya strategi organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam perencanaan bisnis.468E-02 0. Peran SDM pada KSU ini adalah membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk dapat mewujudkan terjadinya perubahan pada organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi dalam beradaptasi pada saat organisasi sedang berubah.454 0. dan aktifitas transformasi/perubahan 14 organisasi Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan masalah15 16 masalah yang akan muncul di masa depan.429 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membentuk tingkah laku baru atau membantu mengantisipasi kebutuhan orang di masa depan.783 0.395 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Factor Loading 0.661 0. perubahan organisasi.255 0.749 0.460 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam proses menentukan starategi-strategi bisnis organisasi.712 0. 12 13 organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam pembentukan organisasi baru.723 7.623 Loading di Faktor Lain Tidak 10 .500 Tidak Tidak III 0. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi masalah-masalah strategis.732 0.709 III 0.Karakteristik Faktor I (Strategic Partner dan Change Agent ) No. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk meluruskan strategi-strategi SDM agar sejalan dengan strategi-strategi bisnis organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah mendukung tindakan-tindakan baru untuk menjaga kemampuan perusahaan atau organisasi untuk dapat tetap bersaing.443 Tidak Tidak 0.019E-02 IV 0. Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur berdasar kemampuannya dalam membuat strategi-strategi bisnis yang bagus.491 0. 1 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program strategi SDM untuk dapat mencapai strategi bisnis 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11.383 Tidak IV 0.836 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi untuk mendorong perubahan -0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat meningkatkan kemampuan organisasi 17 18 19 untuk dapat berubah.481 5. Peran SDM pada KSU ini dipandang sebagai partner bisnis atau bagian penting organisasi setingkat manajer.755 0.

Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent. Tabel 5.115 0. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk menawarkan bantuan kepada karyawan agar dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan keluarganya. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan 7 butir yang mengelompok menjadi satu kelompok faktor kedua.775 0. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk dapat membantu karyawan memenuhi kebutuhan pribadi.836 di antara 20 butir pertanyaan dan dengan nilai terendah 0.699 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi menghasilkan karyawan yang berkomitmen tinggi. Karakteristik Faktor II (Employee Champion) No. Tabel 6.231 0.699 Tidak Tidak memperjuangkan/memperhatikan nasib karyawan.194 0.445 -0. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dengan cara tetap terjaganya moral karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan sejumlah waktu untuk mendengarkan dan merespon masalah yang dihadapi karyawan.794 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat memenuhi kebutuhan karyawan.304 Loading di Faktor Lain Tidak Tidak Tidak Tidak III 0.429. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk memikirkan masalah-masalah orang yang akan muncul di masa depan. 0. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengurusi kebutuhan pribadi karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendengarkan dan merespon masalah karyawan. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu.614 III 0.754 0. Peran SDM pada KSU ini adalah sebagai pihak yang Factor Loading 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam membangun moral karyawan.658 0.812 Tidak Sumber : Data primer diolah Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok dengan nilai tertinggi 0. 11 .20 budaya.718 Tidak I 0.

Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan proses-proses SDM teradministrasi dengan efisien. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk mengawasi proses-proses administratif. 7 item mengelompok menjadi satu kelompok faktor ketiga. Untuk mengetahui kestabilan faktor dari validasi di atas.452 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendisain atau menghasilkan proses-proses SDM. Dari 88 sampel dibagi menjadi dua bagian sama besar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengefisienkan proses dokumen dan proses transaksi. Hal ini berarti faktor yang terbentuk hasil validasi dengan CFA adalah stabil. 12 .607 0.615 II 0.477 0. yaitu memecah sampel yang ada menjadi dua bagian.7569.8923. untuk sepuluh butir pertanyaan administrative expert (AE) reliabilitas alphanya adalah 0. Kredibilitas peran SDM dinilai dari meningkatnya produktivitas. yaitu bagian satu untuk responden 1 sampai 44. Hasil menunjukkan konsisten satu dengan lainnya.423 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak masalah-masalah operasional.625 Tidak II 0. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi Factor Loading 0. dan faktor tersebut dapat digeneralisasi untuk populasi yang ada.726 0. sedang bagian dua untuk responden 45 sampai 88.706 Loading di Faktor Lain Tidak II 0. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk menghasilkan proses-proses SDM secara efisien.7657 dan untuk employee champion (EC) nilai reliabilitasnya adalah 0. alphanya adalah 0. Strategic partner (SP) reliabilitas alphanya adalah 0.Karakteristik Faktor III (Administrative Expert) No. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam mendesain proses-proses SDM.278 0.120 0. Peran SDM pada KSU ini dapat dilihat sebagai ahli administratif. Adapun sampel yang digunakan 88 dari 89 responden. Dengan cara split.569 0. untuk sepuluh butir pertanyaan change agent (CA). Uji Reliabilitas. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi meningkatkan efisiensi operasional.205 0.7620.718 0. maka dilakukan pengujian terhadap kestabilan faktor yang telah terbentuk (validasi antar sampel dalam satu populasi).

47172 .20 Maximum 5.00 Mean 4.4551 Std. Employee Champion dan Administratitive Expert. Statistik Deskriptif Descriptive Statistics N SP CA AE EC Valid N (listwise) 89 89 89 89 89 Minimum 3. karena strategic partner dengan change agent mengelompok pada satu faktor. Data yang diperoleh peneliti konsisten dengan penelitian Ulrich yang belum dapat memisahkan rerangka Ulrich.80 2.00 5.3753 4.0528 3. Data hanya mengkonfirmasi pada tiga peran.51374 .Deskriptif Koefisien korelasi product moment Pearson atau sering disebut dengan korelasi bivariate adalah suatu cara untuk mengukur keeratan hubungan diantara hasil-hasil pengamatan dari populasi yang mempunyai dua varian (bivariate). Dari perhitungan korelasi juga terlihat bahwa korelasi antara strategic partner dan change agent relatif tinggi di bandingkan lainnya.556.50 2. Dari analisis deskriptif dapat diketahui bahwa peta dari peran sumberdaya manusia pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karisidenan Surakarta cenderung ke Strategic Partner.50295 Sumber : Data primer diolah.8865 3. DISKUSI Untuk hasil analisis faktor (validasi dengan CFA) ternyata dari 40 butir pertanyaan yang disebarkan kepada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta itu hanya mengelompok menjadi 3 kelompok saja. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. Hubungan yang menonjol adalah hubungan antara strategic partner dengan change agent dengan korelasi tertinggi 0.00 5. Tabel 7.00 5. karena nilai mean dan standar deviasinya lebih besar dibandingkan dengan Change Agent. 13 . Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok faktor.30 2. Hal tersebut terkait dengan sulitnya data mengkonfirmasi keempat peran dalam rerangka yang diajukan Ulrich.37544 . Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent. Deviation .

Meskipun demikian kontribusi penelitian ini adalah dapat memberikan satu insight dan dukungan mengenai validasi yang pernah dilakukan Conner & Ulrich. walaupun tidak mendukung kajian konsepsual mereka. karena KSU merupakan organisasi yang cenderung menggunakan struktur bersifat flat.Hasil validasi dengan CFA menunjukkan kestabilan sehingga faktor tersebut dapat mempunyai kemampuan generalisasi lebih baik. KETERBATASAN STUDI DAN PENELITIAN KE DEPAN Keterbatasan penelitian ini yang pertama adalah kemungkinan respon bias dari responden penelitian. maka hasil penelitian ini bukan sebagai satusatunya acuan dalam menilai pemetakan rerangka Ulrich terhadap peran sumberdaya manusia di KSU-KSU. Di samping itu teknik sampling yang digunakan convenience sampling. Tingkat pendidikan relatif baik. yaitu KSU telah memperoleh gambaran dan interpretasi mengenai peran-peran SDM pada setting KSU di propinsi Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. sehingga kemampuan generalisasi penelitian ini relatif rendah. Hubungan antara manajer dan karyawan relatif erat. Keterbatasan lainnya adalah penggunaan satu sumber (single source) untuk mewakili unit analisis organisasi yaitu manajer KSU. Kontribusi lainnya adalah bahwa penelitian ini dengan menggunakan unit analisis organisasi. Dengan keterbatasan-keterbatasan tersebut. Jumlah karyawan tidak terlalu banyak. Jumlah sampel penelitian yang relatif kecil menyebabkan hasil statistika tidak menunjukkan hasil yang baik dalam mendukung kajian konsepsual sebelumnya. Hasil analisis deskriptif statistik diketahui bahwa peta dari peran SDM pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta cenderung pada peran strategic partner. sehingga manajer banyak memperlakukan karyawan sebagai partner mereka dalam menjalankan aktifitas KSU. 14 . Hal tersebut logis. Keterbatasan yang lain adalah sampel penelitian yang terbatas.

productivity and corporate financial performance. Semarang. 14:496-515 Barney. 38-49 Delaney & Huselid. Human resource planning. Napier. 38: 635-672 15 . Human resources roles: Creating value. Journal of Management. not rethoric. Academy of Management Journal. 25 (3): 385-415 Ghozali. 16 (2). Strategy and Human Resources Management. Hal lain adalah menghindari penggunaan satu sumber (single source) untuk unit analisis organisasi. 1996. Imam. DAFTAR PUSTAKA Bacharach. Journal of Management. hal yang perlu dilakukan adalah jumlah sampel yang harus ditingkatkan sehingga diharapkan hasil penelitian akan lebih baik. 17-34 Conner & Ulrich. Managing the transformation of human resource work. 19 (3). Human Resource Planning. The impact of human resources management practices on perceptions of organizational performance. The impact of human resources management practices on turnover. 1989. misalnya tingkat asset dan lama berdiri KSU tersebut. 1993. 1991. 1995. 17:99-120 Butler. 1991.Untuk penelitian ke depan. Human resources management: Some new directions. 39: 949-969 Ferris et al. Variabel kontrol perlu diidentifikasi sehingga variasi organisasi yang diteliti relatif ekuivalen satu dengan lainnya. Organizational theories: some criteria for evaluation. 1999. Ferris. Firm resources and sustained competitive advantage. Huselid. 2001. 1996. Academy of Management Journal. Cincinnati: SouthWestern Conner & Jeana. Academy of Management Review. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS.

40: 171-188 Lado & Wilson. Academy of Management Excecutive. 1999. Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. Linking competitive strategies with human resource management practices. A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today. Schuler & Jackson. Inc. Organizations And Organization Theory. Academy of Management Review. Academy of Management Journal. Johns. 19: 699-727 Lepak & Snell. 1(3):207-219 Ulrich. 24: 31-48. Theories of Organizational Behavior. Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. Harvard Business School Press. Theoritical perspectives for strategic human resources management. J. USA Wiley. 1987. 1997. USA: Pitman Publ.1980. 1992. USA: The Dryden Press Pfeffer. 1992. Journal of Management. Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering results. 18: 295-320 Lampiran-lampiran Tabel 1. Miner B. Academy of Management Review.Huselid. 1997. 27-29 Wright & McMahan. 1994. Bagian I untuk responden 1 sampai 44. Jackson & Schuler. 1982. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. 16 . Industrial Management.

274 .618 -.449 .45E-02 -5.362 .636 .03E-03 .220 .91E-02 -1.35E-02 8.228 .377 .261E-02 -6.564 .322 .441 -.301 -.689 .661 .50E-02 -.483E-02 .236 .443 .661 8.172 .400 .236 -2.229 .366 . Bagian II untuk responden 45 sampai 88.360 .165 -.295 -.219 .252 -.300 .609 .281 .387 .753E-02 .117 -.595 4 .450E-02 -.644 .493 .246 .497 1.351 .800E-03 -.466 -.485 -.679 .239 9.468 -6.469 .482 -.151 -.Component Matrix a Component 2 3 .26E-02 -.198 .496 .319 -.364 .78E-03 -.176 .285 .448 .659 .339 .352 .264 .257 1 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 .627 .412 .605 .07E-02 .74E-02 -9.70E-02 -.202 -.446 .316 -.605 .69E-02 -.306 -3.39E-02 .337 .263 .326 -1.482 -.321 .299 -.308 .504 . a.424 -.301 -.359 6.339 .151 -.192 .106 -.199 -.542 .104 -.250 -.216 .112 -.324 Extraction Method: Principal Component Analysis. 17 .259 .692 .236 -2. Tabel 2.221 -.206 -.42E-02 7.465 -.822E-02 .264 .313E-02 -7.157 3.171 -.166 -.337 . 4 components extracted.002E-02 -.275 .212 -.242 .383 .53E-02 -.459E-02 .243 -.678 .326 -.558 .388 -4.102 .413 -.712 .168 9.481 .667 .412 .379 -9.689 .367 5.21E-02 -3.413 .467 .409E-02 -.165 -.29E-02 -6.154 -.249 -.209 -6.223 .429 .208 -2.673 .296 .419 -5.314 .90E-02 5.286 -.392 .

117 .165 -.120 9.568 .687 -.416 -.168 .146 .806 .779 .186 .221 -.791 -.71E-02 Extraction Method: Principal Component Analysis.401 -.753 .045E-02 -.154 -3.358 Component 2 3 .395E-02 6.270 .847 .96E-02 -.544 .779 .221 .Component Matrix a SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 1 .807 .694 -.770E-02 -.151 -3.796 .672 .80E-03 .713 .335E-02 5.293 -.53E-03 . 18 .132 -.102 .358 .302 .10E-02 -4.330 -.514 .117 7.400 .110 -.162 -.268 .016E-02 . a.160 .330 -.559 .557 -.784 -.141E-02 .810 -.665 .967 .540 .729 .520 . 4 components extracted.471 .629E-03 .798 -.40E-02 .038E-02 .92E-02 6.435 -2.949 .185 .392 .058E-02 -.873 .232 .752 .64E-02 -2.629 -.825 .396 .311 .117 -5.185 .800 -.112 .194 .319 .344 .180 .548 -.341 4 5.424 -6.639E-03 -.465 -.596 -.623E-02 5.340 .117 .607E-02 -8.89E-02 .247 -7.108 .116 -.108 -.128 .783E-02 .385 .03E-02 .933E-02 -.686 .769 -.108 -4.219 .251 .431 .376 .274 .570 .669 .772 .185 -.742 -.300 -6.333 8.297 -.281 .129 -.09E-02 .268 1.482 -.873 .356 -1.283 .886 .140 -.483 9.50E-02 -.106 .525 6.45E-02 -.123E-02 -1.360 .370 .772E-02 -3.154 8.319 .273 .52E-02 -.172 4.688 -.203 .644 6.535 .88E-02 5.845 .359 5.308 .728 -.875 .264 -9.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful