PERAN-PERAN SUMBERDAYA MANUSIA: TELAAH KONSEPSUAL & VALIDASI EMPIRIS1 Heru Kurnianto Tjahjono2 The purpose of this article

is to do conceptual and empirical validation studies toward Human Resource (HR) roles done by Ulrich. The researcher replicates instruments that measure the four roles of HR. The researcher had done validations based on different population using previous research done by Conner & Ulrich. Beside that, the researcher also validation as factor stability test by split the samples into two parts. The results have not separate strategic partner and change agent roles. Nevertheless, the results of crosspopulation consistent with Conner & Ulrich’s research, also the stability of sample 1 and 2. Keywords: validation, strategic partner, change agent, employee champion and administrative expert PENDAHULUAN Peran fungsi sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan semakin mendapat perhatian dalam aktifitas bisnis organisasi. Pada masa lalu peran sumberdaya manusia (SDM) bersifat administratif, operasional dan transaksional (Conner & Ulrich, 1996). Peran sumberdaya manusia kurang mendapat perhatian, sebab jika SDM dianggap sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat dan bersifat jangka panjang (Ulrich, 1998). Namun perkembangan peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian. Peran-peran sumberdaya manusia dari waktu ke waktu semakin mendapat tempat yang strategis dalam akitifitas bisnis. Beberapa ahli SDM mengajukan peran-peran tersebut sebagai peran baru SDM (French, 1986; Schuler & Jackson, 1987; Schuler, 1990; Wiley, 1992; Becker & Gerhart, 1996) yang terkait dengan strategi organisasi. Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage bagi organisasi (Wright & McMahan, 1992; Dyer, 1993; Pfeffer, 1994). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat membantu perusahaan
Terima kasih kepada Sdri. Alpiah Amin Suryani, S.E. sebagai enumerator, asisten peneliti dalam artikel ini 2 Dosen tetap fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
1

1

menunjukkan sketsa perubahan terhadap manajemen SDM di dunia. kebijakan dan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia pada organisasi sangat beragam. Namun secara umum telah mengalami perubahan dalam beberapa waktu. proses-proses dan praktik-praktik dengan kebutuhan bisnis. Penelitian yang dilakukan Conner & Ulrich (1996) melaporkan penyelidikan empiris berbagai peran profesional sumberdaya manusia dan menjelaskan implikasi bagi pengembangan profesional sumberdaya manusia tersebut. Peran-peran tersebut menempatkan SDM sebagai aktor kritikal dalam meningkatkan keefektifan dan kemampuan organisasi untuk dapat berkompetisi. Tabel 1.memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan.(Schuler. Untuk itu dibutuhkan sumberdaya manusia yang berkemampuan baik (perform) sehingga dapat berperan dalam tuntutan terhadap peran mereka yang semakin kompleks. program inspirasional Penelitian waktu dan pergerakan Ujian psikologis. Beberapa praktek yang dikerjakan sekarang berasal dari pemahaman sejarah di masa lalu. TINJAUAN LITERATUR Sudut Pandang Historis Dalam Mengelola SDM Filosofi. Perubahan Fokus Manajemen SDM Periode Waktu Sebelum 1900 1900-1910 1910-1920 Perhatian Utama Teknologi produksi Kesejahteraan Karyawan Efisiensi tugas Sudut Pandang Perusahaan Kebutuhan karyawan tidak penting Karyawan membutuhkan kondisi keselamatan dan kesempatan Karyawan membutuhkan pendapatan tinggi yang dimungkinkan dengan produktivitas tinggi Perbedaan individual harus dipertimbangkan Teknik-teknik Minat Sistem disiplin Program keselamat an. Tabel 1. 1994). kelas bahasa inggris. fungsi SDM harus dapat memahami bagaimana mereka meningkatkan nilai dalam organisasi membantu manajer lini mensejajarkan strategi-strategi sumberdaya manusia. dan konseling karyawan 1920-1930 Perbedaan individual 2 . Sejalan dengan pandangan tersebut.

Schuler. pelatihan sensitivitas) Teknik manajemen partisipasif Tindakan affirmative dan kesempatan yang sama Pengayaan jabatan. 1993.1930-1940 Serikat pekerja Produktivitas Karyawan adalah musuh Kinerja kelompok mempengaruhi produktivitas Karyawan membutuhkan perlindungan ekonomis Karyawan membutuhkan pertimbangan supervisi Karyawan membutuhkan keterlibatan dalam keputusan tugas Karyawan dan kelompok yang berbeda seharusnya diperlakukan dengan sama Karyawan perlu pekerjaan yang menantang dan sesuai dengan kemampuan Karyawan membutuhkan jabatan yang hilang melalui penurunan ekonomi. 8-10.” dalam Human Resources Management in the 1980s. Carroll dan R. teknik anti serikat Memperbaiki kondisi untuk kelompok Rencana pensiun karyawan. Namun demikian dewasa ini peran saat ini telah bergeser sehingga peran SDM menjadi lebih stratejik. globalisasi. pelatihan. 1983). akomodasi tempat kerja Sumber : Diadaptasi dari S. etika.1996). J. mutu. 3 . kesehatan dan tunjangan Pelatihan supervisor (permainan peran. Perrin. 1992.J. Penelitian yang telah dilakukan oleh universitas Michigan antara tahun 1988-1992 memperlihatkan bahwa organisasi-organisasi atau perusahaan-perusahaan telah menggeser fokus strateginya dalam bersaing menjadi lebih besar. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa perubahan yang banyak dilakukan perusahaan ternyata berfokus pada bagian SDM. pelatihan kembali.1994. “Professional HRM:Changing Functions and Problems. 1990. S. ed. D.dan fokus konsumen 1970-1980 1980-1990 Tantangan tugas dan mutu kehidupan kerja Mutasi karyawan Menghubungkan kebutuhan bisnis. 1990-2000 Produktivitas. dan perubahan teknologi Karyawan perlu menyeimbangkan pekerjaan dan non pekerjaan dan untuk memberikan kontribusi 1940-1950 1950-1960 1960-1970 Keamanan ekonomis Hubungan manusia Partisipasi Hukum ketenagakerjaan Program komunikasi karyawan. S. kelompok tugas pengayaan Outplacement. Schuler (Washington. mutu total. S. dan kemampuan beradaptasi Fokus dan Prioritas Fungsi SDM Pada awalnya praktik-praktik MSDM lebih memfokuskan pada isu transaksional atau operasional (Schuler.C. Carroll and R.: Bureau of National Affairs. Ulrich. kompetisi internasional. keanekaragaman.

Mempengaruhi persaingan. Budaya dan Sistem-sistem untuk mendukung TQM. Pekerjaan operasional dapat dieliminasi. Mengatur belajar dan hubungan. Pengembangan kepemimpinan. duduk sebagai komite yang berkuasa dan langsung melaporkan kerjanya pada level eksekutif tertinggi. Tabel 2. memaparkan bagaimana peran SDM bergeser pada fokus strategis. Fisher (1989) menyatakan bahwa jumlah praktisi-praktisi SDM yang masuk dalam pengambilan keputusan strategis meningkat tajam. Hal tersebut berbeda dengan tahun 1991 yang memfokuskan pada aspek strategis SDM saja dan mengurangi fokusnya pada operasional SDM. • Mengidentifikasi dari awal karyawan yang Ulrich. di otomatisasi. Yeung dan Lake (1993) SDM mempunyai agenda strategis baru. Arah. Membangun organisasi kerja dengan mendisain ulang kemampuan. 1994). di-outsourcing. Proses manajemen horizontal Perubahan manajemen. Untuk meningkatkan kemampuan organisasi dan menciptakan keuntungan dalam bersaing. Fakta bisnis menunjukkan bahwa pekerjaan strategis lebih menghasilkan keuntungan daripada pekerjaan SDM yang bersifat operasional.Pada tahun 1988 kompetisi bisnis banyak berfokus pada aspek strategis dan operasional sumberdaya manusia. Tabel 2. Kemampuan kerja tim. Perubahan Fokus dan Prioritas dalam SDM PENELITI Lawler (1995) KONSEP KUNCI SDM merupakan pemain utama dalam menciptakan kemampuan organisasi. Prioritas ini lebih menekankan pada orientasi isu bisnis daripada fungsi SDM tradisional yang khusus. Tower Perrin (1992) Tindakan-tindakan SDM memperoleh keuntungan penting untuk menciptakan • • 4 . Memberi hadiah karyawan karena pelayanan pada konsumen. Kepuasan konsumen luar. Brockbank. masalah dan rencana bisnis. SDM harus berfokus pada seperangkat prioritas baru. PRIORITAS SDM • • • • • • • • • • Pengembangan karyawan dan organisasi. dan disejajarkan (Ulrich.

agen perubahnya. bakat manajer. J.. Budaya perusahaan. menghubungkan strategi SDM dan strategi bisnis adalah peranan utama SDM saat ini. konsultasi antara organisasi dengan lini-lininya. Mengatur kepentingan karyawan. Sumber: • Strategi dalam manajemen SDM. maka peran SDM yang baru harus ditentukan. Schuler (1990) menggaris bawahi 6 (enam) peranan kunci berdasar dimana orang SDM menghabiskan waktu yaitu organisasi bisnisnya. orientasi fungsi menjadi orientasi bisnis. dan aspek-aspek operasional. Kepemimpinan. yang memformulasi strategi dan yang mengimplementasikannya. Mengatur/mempertinggi daya saing. 19(3):38-49. 1996. fokus internal menjadi fokus eksternal/ pelanggan. not Rhetoric. Geerglades (1990) Area-area SDM mempunyai pengaruh yang besar terhadap • • • • • • potensial. kuantitatif menjadi kualitatif. Isu-isu SDM adalah berhubungan dengan isu-isu bisnis. Peranan Baru dan Kompetensi Wiley (1992) mengklasifikasikannya peran SDM menjadi 3 (tiga) yaitu proses strategis. Menurut Schuler (1994). karena telah terjadi perubahan-perubahan dari masalah operasional menjadi strategis. Untuk menciptakan nilai. sedangkan Walker (1994) menjelaskan bahwa 4 (empat) peran SDM merupakan satu kesatuan yang meliputi dukungan. dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya. fokus aktivitas menjadi fokus pemecahan. Mengatur keanekaragaman karyawan. konsultasi dan kepemimpinan. aspek-aspek resmi. Conner. and Ulrich. Mengatur globalisasi. reaktif menjadi proaktif.keunggulan dalam Schuler (1990) bersaing. jangka pendek menjadi jangka panjang. administratif menjadi konsultatif. pelayanan. 5 . Human Resources Planning. mengatur menjadi bekerjasama. kinerja organisasi. Human Resources Roles: Creating Value.

1. Dalam figur 1. Dua anak panah menunjukkan profesionalitas SDM dalam fokus kerjanya dan aktivitas kerjanya. SDM berfokus pada tujuan jangka panjang atau strategis dan tujuan jangka pendek atau operasional.” (Boston. SDM harus dapat menyeimbangkan kedua tujuan tersebut. baik kualitatif maupun kuantitatif. Oleh karena itu para profesional SDM harus mampu memenuhi peran bukan sebatas pada isu pergeseran operasional dan peran strategis. manajemen kontribusi karyawan. kita lihat bagaimana SDM menghasilkan nilai lebih melalui 4 (empat) kunci pokok agar SDM mampu memenuhi apa yang diinginkan rekan kerja mereka. Peranan SDM Dalam Menciptakan Organisasi Yang Kompetitif FUTURE/STRATEGIC FOCUS Management of Strategic Human Resources PROCESSES Management of Firm Infrastructure Management Contribution of Management of Transformation and Change PEOPLE Employee DAY TO DAY/OPERATIONAL FOCUS Sumber: Diadaptasi dari Ulrich. manajemen infrastruktur perusahaan. dan manajemen transformasi dan perubahan. 6 . Manajemen SDM yang strategis. Figur 1. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. dan bukan suatu masalah yang berdiri sendiri. “Human Resource Champions. Dua anak panah ini menggambarkan 4 (empat) prinsip peran SDM yaitu manajemen SDM yang strategis. baik jangka pendek maupun jangka panjang. 1996). Aktivitas SDM meliputi pengaturan terhadap proses-proses SDM dan mengatur orang.Persoalannya ternyata kompleks. Massachusetts.: Harvard Business Scholl Press. Dave.

3. Manajemen infrastruktur perusahaan. Manajemen kontribusi karyawan. Peran kontribusi terhadap karyawan membuat profesional-profesional SDM harus terlibat dalam masalah-masalah harian. Agar berhasil. 2. maupun hal lain yang berhubungan dengan karyawan dalam organisasi. Untuk mencapai ini SDM harus berperan sebagai partner strategis.Peran SDM dalam hal ini adalah menyamakan strategi dan praktek SDM dengan tujuan bisnis perusahaan. training. promosi. profesional SDM membantu mengidentifikasi dan menerapkan proses-proses perubahan. Perubahan mengarah pada kemampuan perusahaan untuk mendisain dan menerapkan ide-ide atau inisiatif dan mengurangi perputaran waktu dalam semua akivitas organisasi. definisi dari peran-peran SDM yang merupakan evolusi dasar pemikiran Ulrich sehingga menghasilkan rerangka peran baru SDM Ulrich. 4. Transformasi meliputi perubahan budaya dasar atau fundamental yang terjadi dalam perusahaan. profesional SDM harus menghubungkan kontribusi karyawan untuk mencapai kesuksesan organisasi. hadiah. 7 . profesional SDM mengarahkan transformasi baik sebagai penjaga budaya maupun penyaring budaya. Dalam tabel 3. profesional-profesional SDM harus meyakinkan bahwa proses-proses dalam organisasi berjalan sesuai dengan disain dan berjalan dengan efektif seperti staffing. Sebagai penanggungjawab infrastruktur perusahaan. sangat peduli dan memperhatikan kebutuhankebutuhan karyawan. Manajemen transformasi dan perubahan. penghargaan. Menciptakan infrastruktur organisasi adalah peran tradisional dari peran SDM..

Ulrich tidak sependapat dengan isu adanya pergeseran dari peran-peran MSDM tradisional menuju peran-peran kontemporer. Mengarahkan transformasi dan perubahan: “meyakinkan kapasitas perubahan”. yaitu pada koperasi serba usaha yang bergerak pada bidang jasa keuangan usaha 8 . “Human Resource Champions. hal.” (Boston. Penelitian ini mencoba untuk melakukan validasi peran-peran MSDM pada setting yang berbeda. 25. hanya Ulrich & Conner belum dapat memisahkan peran change agent dan strategic partner. Membangun infrastrukur yang efisien Meningkatkan komitmen dan kemampuan karyawan Menciptakan organisasi yang diperbaharui Change Agent Sumber: Diadaptasi dari Ulrich.Tabel 3. Selanjutnya Conner & Ulrich (1996) melakukan eksplorasi dan validasi peran-peran MSDM dengan rerangka konsepsual yang diajukan.: Harvard Business Scholl Press. Hasil secara umum baik dan konsisten. artinya data yang diolah hanya mengkonfirmasi tiga dari empat peran yang diajukan. Berdasarkan pembahasan telaah konsepsual di atas. Oleh karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran di atas menekankan pada pemetaan peran-peran baru MSDM dalam organisasi dewasa ini. Definisi Peran-Peran SDM Peran Management of Strategic Human Resources Management of Firm Infrastructure Management of Employee Contribution Management of transformation and change Hasil/Outcomes Strategi Eksekutif Metafora Strategic Partner Administrative Expert Employee Champion Aktivitas Menyamakan strategi SDM dan bisnis: “diagnosa organisasi”. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. 1997). Massachusetts. Persoalannya tidak sesederhana itu. Dave. Memutakhirkan prosesproses organisasi: “membagi pelayananan”. maka dapat terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan rerangka konsepsual yang diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran MSDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara komprehensif. Mendengarkan dan merespon karyawan: “menyediakan sumberdaya untuk karyawan-karyawan”.

sedangkan perhitungannya secara lengkap dapat dilihat dalam lampiran. HASIL-HASIL PENELITIAN Hasil perhitungan analisis faktor dengan jumlah responden 89 orang terhadap variabel Strategic Partner dan Change Agent dapat dilihat pada tabel 4 di bawah ini. Validasi yang dilakukan mencakup validasi pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Ulrich. Validasi pertama. METODA PENELITIAN Instrumen kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan instrumen yang telah dieksplorasi sebelumnya oleh Conner & Ulrich (1996) terkait dengan empat peranperan MSDM yang diajukan Ulrich (1993). Tabel 4. Peneliti menggunakan teknik convenience sampling untuk unit usaha tersebut yang berada di wilayah propinsi Jawa Tengah dan DIY. Analisis Data Setelah data terkumpul peneliti melakukan analisis faktor dengan CFA (confirmatory factor analysis) untuk mengkonfirmasi data apakah membentuk faktor sesuai dengan rerangka yang diajukan oleh Ulrich (1993). Statistik sederhana dan koefisien korelasi pearson dihitung pada masing-masing peranperan MSDM. Validasi kedua dengan melakukan split atas sampel untuk menguji konsistensi hasil pada dua sampel yang berbeda pada populasi yang sama. Secara umum sampel yang digunakan adalah para manajer puncak pada unit usaha berukuran kecil. Validasi berikutnya menggunakan populasi tersebut yang selanjutnya dilakukan split.mikro. Sampel Penelitian ini menggunakan sampel para manajer koperasi serba usaha (KSU) dan mengumpulkan persepsi mereka terkait dengan empat peran MSDM. Pengujian kedua ini menggunakan satu populasi namun berbeda sampel. analisis faktor/ CFA dengan menggunakan keseluruhan sampel untuk menguji pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Conner & Ulrich (1996). Data yang terkumpul berjumlah 89 responden. 9 .

dan aktifitas transformasi/perubahan 14 organisasi Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan masalah15 16 masalah yang akan muncul di masa depan. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk dapat mewujudkan terjadinya perubahan pada organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa strategi-strategi SDM adalah sesuai dengan strategi-strategi bisnis organisasi.723 7. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi untuk mendorong perubahan -0. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk meluruskan strategi-strategi SDM agar sejalan dengan strategi-strategi bisnis organisasi.500 Tidak Tidak III 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam proses menentukan starategi-strategi bisnis organisasi.462 0.395 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Factor Loading 0.836 0. perubahan organisasi.783 0. Peran SDM pada KSU ini dipandang sebagai partner bisnis atau bagian penting organisasi setingkat manajer.Karakteristik Faktor I (Strategic Partner dan Change Agent ) No.255 0.623 Loading di Faktor Lain Tidak 10 .709 III 0.661 0.491 0.429 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membentuk tingkah laku baru atau membantu mengantisipasi kebutuhan orang di masa depan. 1 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program strategi SDM untuk dapat mencapai strategi bisnis 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11.481 5.732 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi dalam beradaptasi pada saat organisasi sedang berubah. Peran SDM pada KSU ini adalah dipandang sebagai agen perubah. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam pembentukan organisasi baru.749 0.019E-02 IV 0.443 Tidak Tidak 0. Peran SDM pada KSU ini adalah mendukung tindakan-tindakan baru untuk menjaga kemampuan perusahaan atau organisasi untuk dapat tetap bersaing. Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur berdasar kemampuannya dalam membuat strategi-strategi bisnis yang bagus. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat meningkatkan kemampuan organisasi 17 18 19 untuk dapat berubah.712 0. Peran SDM pada KSU ini adalah membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis.755 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam perencanaan bisnis. Kredibilitas/keandalan peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk membantu terwujudnya strategi organisasi.454 0. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi masalah-masalah strategis.383 Tidak IV 0.468E-02 0. 12 13 organisasi.460 0.

Tabel 5.231 0. 11 .614 III 0.304 Loading di Faktor Lain Tidak Tidak Tidak Tidak III 0.658 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendengarkan dan merespon masalah karyawan.699 Tidak Tidak memperjuangkan/memperhatikan nasib karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk menawarkan bantuan kepada karyawan agar dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan keluarganya. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk memikirkan masalah-masalah orang yang akan muncul di masa depan. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam membangun moral karyawan. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent.194 0.754 0. 0. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan 7 butir yang mengelompok menjadi satu kelompok faktor kedua.115 0. Tabel 6. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengurusi kebutuhan pribadi karyawan.812 Tidak Sumber : Data primer diolah Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok dengan nilai tertinggi 0. Karakteristik Faktor II (Employee Champion) No. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu.20 budaya. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dengan cara tetap terjaganya moral karyawan.699 0.718 Tidak I 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi menghasilkan karyawan yang berkomitmen tinggi. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat memenuhi kebutuhan karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah sebagai pihak yang Factor Loading 0.836 di antara 20 butir pertanyaan dan dengan nilai terendah 0. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan sejumlah waktu untuk mendengarkan dan merespon masalah yang dihadapi karyawan.445 -0.775 0.794 0.429. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk dapat membantu karyawan memenuhi kebutuhan pribadi.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengefisienkan proses dokumen dan proses transaksi. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi meningkatkan efisiensi operasional.607 0.615 II 0. Dari 88 sampel dibagi menjadi dua bagian sama besar. yaitu bagian satu untuk responden 1 sampai 44.477 0.7657 dan untuk employee champion (EC) nilai reliabilitasnya adalah 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendisain atau menghasilkan proses-proses SDM.423 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak masalah-masalah operasional. Hasil menunjukkan konsisten satu dengan lainnya. 12 .8923. Kredibilitas peran SDM dinilai dari meningkatnya produktivitas.7569. maka dilakukan pengujian terhadap kestabilan faktor yang telah terbentuk (validasi antar sampel dalam satu populasi). 7 item mengelompok menjadi satu kelompok faktor ketiga.706 Loading di Faktor Lain Tidak II 0. Strategic partner (SP) reliabilitas alphanya adalah 0.569 0. untuk sepuluh butir pertanyaan administrative expert (AE) reliabilitas alphanya adalah 0. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk mengawasi proses-proses administratif. yaitu memecah sampel yang ada menjadi dua bagian. alphanya adalah 0.452 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam mendesain proses-proses SDM.120 0. untuk sepuluh butir pertanyaan change agent (CA).278 0. Dengan cara split. Adapun sampel yang digunakan 88 dari 89 responden. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan proses-proses SDM teradministrasi dengan efisien. Hal ini berarti faktor yang terbentuk hasil validasi dengan CFA adalah stabil. dan faktor tersebut dapat digeneralisasi untuk populasi yang ada. sedang bagian dua untuk responden 45 sampai 88.625 Tidak II 0. Uji Reliabilitas. Peran SDM pada KSU ini dapat dilihat sebagai ahli administratif.205 0. Untuk mengetahui kestabilan faktor dari validasi di atas.7620. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi Factor Loading 0. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk menghasilkan proses-proses SDM secara efisien.Karakteristik Faktor III (Administrative Expert) No.718 0.726 0. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan.

DISKUSI Untuk hasil analisis faktor (validasi dengan CFA) ternyata dari 40 butir pertanyaan yang disebarkan kepada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta itu hanya mengelompok menjadi 3 kelompok saja. Dari perhitungan korelasi juga terlihat bahwa korelasi antara strategic partner dan change agent relatif tinggi di bandingkan lainnya.0528 3.30 2. Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok faktor.Deskriptif Koefisien korelasi product moment Pearson atau sering disebut dengan korelasi bivariate adalah suatu cara untuk mengukur keeratan hubungan diantara hasil-hasil pengamatan dari populasi yang mempunyai dua varian (bivariate).00 5.00 5. Data hanya mengkonfirmasi pada tiga peran. karena strategic partner dengan change agent mengelompok pada satu faktor. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. Employee Champion dan Administratitive Expert.80 2.37544 .00 5. Hubungan yang menonjol adalah hubungan antara strategic partner dengan change agent dengan korelasi tertinggi 0.20 Maximum 5.00 Mean 4.50 2. Hal tersebut terkait dengan sulitnya data mengkonfirmasi keempat peran dalam rerangka yang diajukan Ulrich. karena nilai mean dan standar deviasinya lebih besar dibandingkan dengan Change Agent. Dari analisis deskriptif dapat diketahui bahwa peta dari peran sumberdaya manusia pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karisidenan Surakarta cenderung ke Strategic Partner.51374 .556.8865 3. Tabel 7. Deviation .50295 Sumber : Data primer diolah.3753 4.4551 Std. 13 . Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent. Data yang diperoleh peneliti konsisten dengan penelitian Ulrich yang belum dapat memisahkan rerangka Ulrich. Statistik Deskriptif Descriptive Statistics N SP CA AE EC Valid N (listwise) 89 89 89 89 89 Minimum 3.47172 .

Meskipun demikian kontribusi penelitian ini adalah dapat memberikan satu insight dan dukungan mengenai validasi yang pernah dilakukan Conner & Ulrich. Tingkat pendidikan relatif baik. Keterbatasan lainnya adalah penggunaan satu sumber (single source) untuk mewakili unit analisis organisasi yaitu manajer KSU. sehingga kemampuan generalisasi penelitian ini relatif rendah. Jumlah karyawan tidak terlalu banyak. Kontribusi lainnya adalah bahwa penelitian ini dengan menggunakan unit analisis organisasi. maka hasil penelitian ini bukan sebagai satusatunya acuan dalam menilai pemetakan rerangka Ulrich terhadap peran sumberdaya manusia di KSU-KSU. Hal tersebut logis.Hasil validasi dengan CFA menunjukkan kestabilan sehingga faktor tersebut dapat mempunyai kemampuan generalisasi lebih baik. walaupun tidak mendukung kajian konsepsual mereka. Hubungan antara manajer dan karyawan relatif erat. Dengan keterbatasan-keterbatasan tersebut. sehingga manajer banyak memperlakukan karyawan sebagai partner mereka dalam menjalankan aktifitas KSU. karena KSU merupakan organisasi yang cenderung menggunakan struktur bersifat flat. Jumlah sampel penelitian yang relatif kecil menyebabkan hasil statistika tidak menunjukkan hasil yang baik dalam mendukung kajian konsepsual sebelumnya. 14 . Di samping itu teknik sampling yang digunakan convenience sampling. yaitu KSU telah memperoleh gambaran dan interpretasi mengenai peran-peran SDM pada setting KSU di propinsi Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. Keterbatasan yang lain adalah sampel penelitian yang terbatas. KETERBATASAN STUDI DAN PENELITIAN KE DEPAN Keterbatasan penelitian ini yang pertama adalah kemungkinan respon bias dari responden penelitian. Hasil analisis deskriptif statistik diketahui bahwa peta dari peran SDM pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta cenderung pada peran strategic partner.

DAFTAR PUSTAKA Bacharach. Variabel kontrol perlu diidentifikasi sehingga variasi organisasi yang diteliti relatif ekuivalen satu dengan lainnya. Firm resources and sustained competitive advantage. Cincinnati: SouthWestern Conner & Jeana. 38: 635-672 15 . 14:496-515 Barney. hal yang perlu dilakukan adalah jumlah sampel yang harus ditingkatkan sehingga diharapkan hasil penelitian akan lebih baik. 1996. Journal of Management. Huselid. 17-34 Conner & Ulrich. misalnya tingkat asset dan lama berdiri KSU tersebut. Organizational theories: some criteria for evaluation. Hal lain adalah menghindari penggunaan satu sumber (single source) untuk unit analisis organisasi. Strategy and Human Resources Management. 1991. 38-49 Delaney & Huselid.Untuk penelitian ke depan. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. The impact of human resources management practices on turnover. 17:99-120 Butler. 1995. 1991. Academy of Management Journal. productivity and corporate financial performance. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. 25 (3): 385-415 Ghozali. Human resources roles: Creating value. 16 (2). 1999. Managing the transformation of human resource work. Napier. Academy of Management Review. 1993. not rethoric. The impact of human resources management practices on perceptions of organizational performance. Imam. Academy of Management Journal. 1989. Human resource planning. Human resources management: Some new directions. Ferris. 1996. 2001. Journal of Management. Human Resource Planning. Semarang. 19 (3). 39: 949-969 Ferris et al.

1997. USA Wiley. Academy of Management Review. 18: 295-320 Lampiran-lampiran Tabel 1. Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering results. Miner B. Industrial Management. Academy of Management Journal. Johns. Inc. 27-29 Wright & McMahan.1980.Huselid. 1987. J. Bagian I untuk responden 1 sampai 44. USA: Pitman Publ. 1994. Academy of Management Excecutive. Organizations And Organization Theory. 1982. Schuler & Jackson. Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. 1997. Journal of Management. 16 . 40: 171-188 Lado & Wilson. 1(3):207-219 Ulrich. A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today. Theories of Organizational Behavior. Linking competitive strategies with human resource management practices. 19: 699-727 Lepak & Snell. Jackson & Schuler. Academy of Management Review. 1992. Theoritical perspectives for strategic human resources management. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. 1999. Harvard Business School Press. Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. USA: The Dryden Press Pfeffer. 24: 31-48. 1992.

171 -.216 . 17 .70E-02 -.306 -3.459E-02 .285 .413 .301 -.220 .002E-02 -.605 .413 -.800E-03 -.151 -.678 .42E-02 7.362 .379 -9.296 .424 -.450E-02 -.151 -.326 -.339 .198 .53E-02 -.351 .441 -.104 -.465 -.165 -.667 .689 .319 -.50E-02 -.242 .689 .644 .324 Extraction Method: Principal Component Analysis.257 1 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 .467 .199 -.263 .295 -.661 .209 -6.481 .337 .239 9.250 -.316 -.03E-03 .493 .661 8.176 .595 4 .400 .78E-03 -.299 -.308 .117 -.337 .446 .673 .564 .249 -.221 -.469 .300 .497 1.166 -.468 -6.154 -.208 -2.388 -4.443 .172 .212 -.366 .627 .449 .69E-02 -.359 6.219 .339 .259 . 4 components extracted.228 .466 -.412 .496 .322 .286 -.165 -.409E-02 -.35E-02 8.106 -.419 -5.482 -.605 .223 .301 -.29E-02 -6.392 .07E-02 .364 . Tabel 2.206 -.39E-02 .387 .360 .275 .274 .236 -2.429 .26E-02 -.636 .243 -.448 .236 -2.352 .Component Matrix a Component 2 3 .326 -1.558 .91E-02 -1.264 .261E-02 -6.281 .102 . Bagian II untuk responden 45 sampai 88.321 .485 -.202 -.504 .659 .822E-02 .542 .45E-02 -5.236 .712 .168 9.74E-02 -9.483E-02 .264 . a.482 -.90E-02 5.383 .412 .157 3.252 -.246 .692 .21E-02 -3.377 .679 .314 .753E-02 .313E-02 -7.618 -.192 .609 .367 5.112 -.229 .

151 -3.154 8.268 1.10E-02 -4.123E-02 -1.03E-02 .330 -.221 -.949 .376 .251 .154 -3.293 -.784 -.185 -.106 .370 .281 .117 .392 .770E-02 -.344 .274 .140 -.557 -.800 -.96E-02 -.172 4.88E-02 5.471 .540 .045E-02 -.89E-02 .330 -.825 .385 .168 .117 -5.396 .544 .465 -.520 .141E-02 .400 .308 .669 .796 .117 7.791 -.247 -7.219 . a.967 .110 -.09E-02 .629E-03 .431 .108 -.180 .52E-02 -.665 .50E-02 -.416 -.341 4 5.845 .264 -9.483 9.688 -.395E-02 6.53E-03 .514 .568 .038E-02 .71E-02 Extraction Method: Principal Component Analysis.629 -.694 -.713 .016E-02 .319 .623E-02 5.335E-02 5.607E-02 -8.772 .873 .40E-02 .194 .359 5.162 -.358 Component 2 3 .64E-02 -2.424 -6.203 .270 .268 . 4 components extracted.186 .360 .128 .058E-02 -.570 .108 .311 .596 -.45E-02 -.108 -4.806 . 18 .783E-02 .297 -.525 6.319 .129 -.686 .80E-03 .185 .482 -.847 .798 -.728 -.300 -6.132 -.742 -.302 .729 .358 .559 .102 .273 .875 .283 .160 .672 .639E-03 -.221 .356 -1.340 .112 .752 .548 -.807 .232 .687 -.185 .772E-02 -3.146 .Component Matrix a SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 1 .810 -.116 -.92E-02 6.435 -2.769 -.117 .779 .779 .120 9.535 .165 -.401 -.333 8.644 6.873 .933E-02 -.886 .753 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful