PERAN-PERAN SUMBERDAYA MANUSIA: TELAAH KONSEPSUAL & VALIDASI EMPIRIS1 Heru Kurnianto Tjahjono2 The purpose of this article

is to do conceptual and empirical validation studies toward Human Resource (HR) roles done by Ulrich. The researcher replicates instruments that measure the four roles of HR. The researcher had done validations based on different population using previous research done by Conner & Ulrich. Beside that, the researcher also validation as factor stability test by split the samples into two parts. The results have not separate strategic partner and change agent roles. Nevertheless, the results of crosspopulation consistent with Conner & Ulrich’s research, also the stability of sample 1 and 2. Keywords: validation, strategic partner, change agent, employee champion and administrative expert PENDAHULUAN Peran fungsi sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan semakin mendapat perhatian dalam aktifitas bisnis organisasi. Pada masa lalu peran sumberdaya manusia (SDM) bersifat administratif, operasional dan transaksional (Conner & Ulrich, 1996). Peran sumberdaya manusia kurang mendapat perhatian, sebab jika SDM dianggap sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat dan bersifat jangka panjang (Ulrich, 1998). Namun perkembangan peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian. Peran-peran sumberdaya manusia dari waktu ke waktu semakin mendapat tempat yang strategis dalam akitifitas bisnis. Beberapa ahli SDM mengajukan peran-peran tersebut sebagai peran baru SDM (French, 1986; Schuler & Jackson, 1987; Schuler, 1990; Wiley, 1992; Becker & Gerhart, 1996) yang terkait dengan strategi organisasi. Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage bagi organisasi (Wright & McMahan, 1992; Dyer, 1993; Pfeffer, 1994). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat membantu perusahaan
Terima kasih kepada Sdri. Alpiah Amin Suryani, S.E. sebagai enumerator, asisten peneliti dalam artikel ini 2 Dosen tetap fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
1

1

dan konseling karyawan 1920-1930 Perbedaan individual 2 . Penelitian yang dilakukan Conner & Ulrich (1996) melaporkan penyelidikan empiris berbagai peran profesional sumberdaya manusia dan menjelaskan implikasi bagi pengembangan profesional sumberdaya manusia tersebut. menunjukkan sketsa perubahan terhadap manajemen SDM di dunia. Beberapa praktek yang dikerjakan sekarang berasal dari pemahaman sejarah di masa lalu. fungsi SDM harus dapat memahami bagaimana mereka meningkatkan nilai dalam organisasi membantu manajer lini mensejajarkan strategi-strategi sumberdaya manusia. Sejalan dengan pandangan tersebut. Peran-peran tersebut menempatkan SDM sebagai aktor kritikal dalam meningkatkan keefektifan dan kemampuan organisasi untuk dapat berkompetisi.memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan. 1994).(Schuler. Tabel 1. Perubahan Fokus Manajemen SDM Periode Waktu Sebelum 1900 1900-1910 1910-1920 Perhatian Utama Teknologi produksi Kesejahteraan Karyawan Efisiensi tugas Sudut Pandang Perusahaan Kebutuhan karyawan tidak penting Karyawan membutuhkan kondisi keselamatan dan kesempatan Karyawan membutuhkan pendapatan tinggi yang dimungkinkan dengan produktivitas tinggi Perbedaan individual harus dipertimbangkan Teknik-teknik Minat Sistem disiplin Program keselamat an. Untuk itu dibutuhkan sumberdaya manusia yang berkemampuan baik (perform) sehingga dapat berperan dalam tuntutan terhadap peran mereka yang semakin kompleks. program inspirasional Penelitian waktu dan pergerakan Ujian psikologis. kebijakan dan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia pada organisasi sangat beragam. proses-proses dan praktik-praktik dengan kebutuhan bisnis. Namun secara umum telah mengalami perubahan dalam beberapa waktu. kelas bahasa inggris. Tabel 1. TINJAUAN LITERATUR Sudut Pandang Historis Dalam Mengelola SDM Filosofi.

kompetisi internasional. mutu total.1930-1940 Serikat pekerja Produktivitas Karyawan adalah musuh Kinerja kelompok mempengaruhi produktivitas Karyawan membutuhkan perlindungan ekonomis Karyawan membutuhkan pertimbangan supervisi Karyawan membutuhkan keterlibatan dalam keputusan tugas Karyawan dan kelompok yang berbeda seharusnya diperlakukan dengan sama Karyawan perlu pekerjaan yang menantang dan sesuai dengan kemampuan Karyawan membutuhkan jabatan yang hilang melalui penurunan ekonomi.1996). Perrin.” dalam Human Resources Management in the 1980s. etika. S.dan fokus konsumen 1970-1980 1980-1990 Tantangan tugas dan mutu kehidupan kerja Mutasi karyawan Menghubungkan kebutuhan bisnis. 1990. J. Carroll and R. 1993. pelatihan kembali. 1990-2000 Produktivitas. pelatihan.C. dan kemampuan beradaptasi Fokus dan Prioritas Fungsi SDM Pada awalnya praktik-praktik MSDM lebih memfokuskan pada isu transaksional atau operasional (Schuler. kelompok tugas pengayaan Outplacement. 1983).: Bureau of National Affairs. Carroll dan R. teknik anti serikat Memperbaiki kondisi untuk kelompok Rencana pensiun karyawan. dan perubahan teknologi Karyawan perlu menyeimbangkan pekerjaan dan non pekerjaan dan untuk memberikan kontribusi 1940-1950 1950-1960 1960-1970 Keamanan ekonomis Hubungan manusia Partisipasi Hukum ketenagakerjaan Program komunikasi karyawan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa perubahan yang banyak dilakukan perusahaan ternyata berfokus pada bagian SDM. globalisasi. kesehatan dan tunjangan Pelatihan supervisor (permainan peran. D. Schuler (Washington. Namun demikian dewasa ini peran saat ini telah bergeser sehingga peran SDM menjadi lebih stratejik. 3 . Schuler. keanekaragaman. ed. S. Ulrich. Penelitian yang telah dilakukan oleh universitas Michigan antara tahun 1988-1992 memperlihatkan bahwa organisasi-organisasi atau perusahaan-perusahaan telah menggeser fokus strateginya dalam bersaing menjadi lebih besar.1994. akomodasi tempat kerja Sumber : Diadaptasi dari S. 1992. mutu. 8-10. S.J. “Professional HRM:Changing Functions and Problems. pelatihan sensitivitas) Teknik manajemen partisipasif Tindakan affirmative dan kesempatan yang sama Pengayaan jabatan.

Pada tahun 1988 kompetisi bisnis banyak berfokus pada aspek strategis dan operasional sumberdaya manusia. Pengembangan kepemimpinan. Kepuasan konsumen luar. masalah dan rencana bisnis. Pekerjaan operasional dapat dieliminasi. dan disejajarkan (Ulrich. duduk sebagai komite yang berkuasa dan langsung melaporkan kerjanya pada level eksekutif tertinggi. Fakta bisnis menunjukkan bahwa pekerjaan strategis lebih menghasilkan keuntungan daripada pekerjaan SDM yang bersifat operasional. Mempengaruhi persaingan. Brockbank. memaparkan bagaimana peran SDM bergeser pada fokus strategis. Yeung dan Lake (1993) SDM mempunyai agenda strategis baru. Prioritas ini lebih menekankan pada orientasi isu bisnis daripada fungsi SDM tradisional yang khusus. Arah. Proses manajemen horizontal Perubahan manajemen. Tabel 2. Membangun organisasi kerja dengan mendisain ulang kemampuan. Perubahan Fokus dan Prioritas dalam SDM PENELITI Lawler (1995) KONSEP KUNCI SDM merupakan pemain utama dalam menciptakan kemampuan organisasi. PRIORITAS SDM • • • • • • • • • • Pengembangan karyawan dan organisasi. Untuk meningkatkan kemampuan organisasi dan menciptakan keuntungan dalam bersaing. Mengatur belajar dan hubungan. Memberi hadiah karyawan karena pelayanan pada konsumen. Kemampuan kerja tim. • Mengidentifikasi dari awal karyawan yang Ulrich. Fisher (1989) menyatakan bahwa jumlah praktisi-praktisi SDM yang masuk dalam pengambilan keputusan strategis meningkat tajam. di-outsourcing. Tower Perrin (1992) Tindakan-tindakan SDM memperoleh keuntungan penting untuk menciptakan • • 4 . di otomatisasi. SDM harus berfokus pada seperangkat prioritas baru. Tabel 2. Budaya dan Sistem-sistem untuk mendukung TQM. Hal tersebut berbeda dengan tahun 1991 yang memfokuskan pada aspek strategis SDM saja dan mengurangi fokusnya pada operasional SDM. 1994).

karena telah terjadi perubahan-perubahan dari masalah operasional menjadi strategis. maka peran SDM yang baru harus ditentukan. Geerglades (1990) Area-area SDM mempunyai pengaruh yang besar terhadap • • • • • • potensial. 19(3):38-49. menghubungkan strategi SDM dan strategi bisnis adalah peranan utama SDM saat ini. Mengatur/mempertinggi daya saing. Untuk menciptakan nilai. not Rhetoric. pelayanan. yang memformulasi strategi dan yang mengimplementasikannya. orientasi fungsi menjadi orientasi bisnis.. administratif menjadi konsultatif. Budaya perusahaan. konsultasi dan kepemimpinan. Isu-isu SDM adalah berhubungan dengan isu-isu bisnis. Peranan Baru dan Kompetensi Wiley (1992) mengklasifikasikannya peran SDM menjadi 3 (tiga) yaitu proses strategis. Mengatur kepentingan karyawan. Menurut Schuler (1994). dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya. 1996. Human Resources Roles: Creating Value. Conner. kuantitatif menjadi kualitatif. Kepemimpinan. Schuler (1990) menggaris bawahi 6 (enam) peranan kunci berdasar dimana orang SDM menghabiskan waktu yaitu organisasi bisnisnya. aspek-aspek resmi. mengatur menjadi bekerjasama. dan aspek-aspek operasional. kinerja organisasi. 5 .keunggulan dalam Schuler (1990) bersaing. Sumber: • Strategi dalam manajemen SDM. sedangkan Walker (1994) menjelaskan bahwa 4 (empat) peran SDM merupakan satu kesatuan yang meliputi dukungan. jangka pendek menjadi jangka panjang. Human Resources Planning. fokus aktivitas menjadi fokus pemecahan. konsultasi antara organisasi dengan lini-lininya. bakat manajer. J. fokus internal menjadi fokus eksternal/ pelanggan. agen perubahnya. and Ulrich. Mengatur globalisasi. reaktif menjadi proaktif. Mengatur keanekaragaman karyawan.

Figur 1. Dua anak panah ini menggambarkan 4 (empat) prinsip peran SDM yaitu manajemen SDM yang strategis. 6 . The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results.” (Boston. dan bukan suatu masalah yang berdiri sendiri. Dave. baik kualitatif maupun kuantitatif. Peranan SDM Dalam Menciptakan Organisasi Yang Kompetitif FUTURE/STRATEGIC FOCUS Management of Strategic Human Resources PROCESSES Management of Firm Infrastructure Management Contribution of Management of Transformation and Change PEOPLE Employee DAY TO DAY/OPERATIONAL FOCUS Sumber: Diadaptasi dari Ulrich. 1.Persoalannya ternyata kompleks. manajemen infrastruktur perusahaan. Massachusetts. Oleh karena itu para profesional SDM harus mampu memenuhi peran bukan sebatas pada isu pergeseran operasional dan peran strategis. SDM harus dapat menyeimbangkan kedua tujuan tersebut.: Harvard Business Scholl Press. kita lihat bagaimana SDM menghasilkan nilai lebih melalui 4 (empat) kunci pokok agar SDM mampu memenuhi apa yang diinginkan rekan kerja mereka. “Human Resource Champions. Manajemen SDM yang strategis. Aktivitas SDM meliputi pengaturan terhadap proses-proses SDM dan mengatur orang. 1996). SDM berfokus pada tujuan jangka panjang atau strategis dan tujuan jangka pendek atau operasional. Dalam figur 1. Dua anak panah menunjukkan profesionalitas SDM dalam fokus kerjanya dan aktivitas kerjanya. dan manajemen transformasi dan perubahan. baik jangka pendek maupun jangka panjang. manajemen kontribusi karyawan.

profesional-profesional SDM harus meyakinkan bahwa proses-proses dalam organisasi berjalan sesuai dengan disain dan berjalan dengan efektif seperti staffing. profesional SDM membantu mengidentifikasi dan menerapkan proses-proses perubahan. Manajemen transformasi dan perubahan. maupun hal lain yang berhubungan dengan karyawan dalam organisasi. Peran kontribusi terhadap karyawan membuat profesional-profesional SDM harus terlibat dalam masalah-masalah harian. Transformasi meliputi perubahan budaya dasar atau fundamental yang terjadi dalam perusahaan. Agar berhasil. hadiah.. Dalam tabel 3.Peran SDM dalam hal ini adalah menyamakan strategi dan praktek SDM dengan tujuan bisnis perusahaan. profesional SDM harus menghubungkan kontribusi karyawan untuk mencapai kesuksesan organisasi. Sebagai penanggungjawab infrastruktur perusahaan. penghargaan. definisi dari peran-peran SDM yang merupakan evolusi dasar pemikiran Ulrich sehingga menghasilkan rerangka peran baru SDM Ulrich. profesional SDM mengarahkan transformasi baik sebagai penjaga budaya maupun penyaring budaya. 3. 2. Perubahan mengarah pada kemampuan perusahaan untuk mendisain dan menerapkan ide-ide atau inisiatif dan mengurangi perputaran waktu dalam semua akivitas organisasi. Menciptakan infrastruktur organisasi adalah peran tradisional dari peran SDM. Manajemen kontribusi karyawan. training. 7 . Manajemen infrastruktur perusahaan. sangat peduli dan memperhatikan kebutuhankebutuhan karyawan. promosi. Untuk mencapai ini SDM harus berperan sebagai partner strategis. 4.

Massachusetts. “Human Resource Champions. Mengarahkan transformasi dan perubahan: “meyakinkan kapasitas perubahan”. hal. yaitu pada koperasi serba usaha yang bergerak pada bidang jasa keuangan usaha 8 . 25. Membangun infrastrukur yang efisien Meningkatkan komitmen dan kemampuan karyawan Menciptakan organisasi yang diperbaharui Change Agent Sumber: Diadaptasi dari Ulrich. Berdasarkan pembahasan telaah konsepsual di atas.: Harvard Business Scholl Press. Ulrich tidak sependapat dengan isu adanya pergeseran dari peran-peran MSDM tradisional menuju peran-peran kontemporer. Mendengarkan dan merespon karyawan: “menyediakan sumberdaya untuk karyawan-karyawan”.Tabel 3. Memutakhirkan prosesproses organisasi: “membagi pelayananan”. 1997). hanya Ulrich & Conner belum dapat memisahkan peran change agent dan strategic partner. Hasil secara umum baik dan konsisten. Persoalannya tidak sesederhana itu. Penelitian ini mencoba untuk melakukan validasi peran-peran MSDM pada setting yang berbeda. Definisi Peran-Peran SDM Peran Management of Strategic Human Resources Management of Firm Infrastructure Management of Employee Contribution Management of transformation and change Hasil/Outcomes Strategi Eksekutif Metafora Strategic Partner Administrative Expert Employee Champion Aktivitas Menyamakan strategi SDM dan bisnis: “diagnosa organisasi”. maka dapat terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan rerangka konsepsual yang diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran MSDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara komprehensif. Oleh karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran di atas menekankan pada pemetaan peran-peran baru MSDM dalam organisasi dewasa ini.” (Boston. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. Dave. artinya data yang diolah hanya mengkonfirmasi tiga dari empat peran yang diajukan. Selanjutnya Conner & Ulrich (1996) melakukan eksplorasi dan validasi peran-peran MSDM dengan rerangka konsepsual yang diajukan.

Validasi kedua dengan melakukan split atas sampel untuk menguji konsistensi hasil pada dua sampel yang berbeda pada populasi yang sama. Tabel 4. sedangkan perhitungannya secara lengkap dapat dilihat dalam lampiran. Peneliti menggunakan teknik convenience sampling untuk unit usaha tersebut yang berada di wilayah propinsi Jawa Tengah dan DIY. HASIL-HASIL PENELITIAN Hasil perhitungan analisis faktor dengan jumlah responden 89 orang terhadap variabel Strategic Partner dan Change Agent dapat dilihat pada tabel 4 di bawah ini. Analisis Data Setelah data terkumpul peneliti melakukan analisis faktor dengan CFA (confirmatory factor analysis) untuk mengkonfirmasi data apakah membentuk faktor sesuai dengan rerangka yang diajukan oleh Ulrich (1993). Secara umum sampel yang digunakan adalah para manajer puncak pada unit usaha berukuran kecil. 9 . Data yang terkumpul berjumlah 89 responden. analisis faktor/ CFA dengan menggunakan keseluruhan sampel untuk menguji pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Conner & Ulrich (1996). Sampel Penelitian ini menggunakan sampel para manajer koperasi serba usaha (KSU) dan mengumpulkan persepsi mereka terkait dengan empat peran MSDM. Validasi berikutnya menggunakan populasi tersebut yang selanjutnya dilakukan split. Pengujian kedua ini menggunakan satu populasi namun berbeda sampel. Validasi pertama. Validasi yang dilakukan mencakup validasi pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Ulrich. Statistik sederhana dan koefisien korelasi pearson dihitung pada masing-masing peranperan MSDM. METODA PENELITIAN Instrumen kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan instrumen yang telah dieksplorasi sebelumnya oleh Conner & Ulrich (1996) terkait dengan empat peranperan MSDM yang diajukan Ulrich (1993).mikro.

460 0. Peran SDM pada KSU ini adalah dipandang sebagai agen perubah. Peran SDM pada KSU ini adalah mendukung tindakan-tindakan baru untuk menjaga kemampuan perusahaan atau organisasi untuk dapat tetap bersaing. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk dapat mewujudkan terjadinya perubahan pada organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam proses menentukan starategi-strategi bisnis organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa strategi-strategi SDM adalah sesuai dengan strategi-strategi bisnis organisasi.836 0. Kredibilitas/keandalan peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk membantu terwujudnya strategi organisasi.443 Tidak Tidak 0.429 0.395 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Factor Loading 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membentuk tingkah laku baru atau membantu mengantisipasi kebutuhan orang di masa depan.723 7.468E-02 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam pembentukan organisasi baru. Peran SDM pada KSU ini dipandang sebagai partner bisnis atau bagian penting organisasi setingkat manajer.712 0.481 5. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat meningkatkan kemampuan organisasi 17 18 19 untuk dapat berubah.500 Tidak Tidak III 0.661 0.383 Tidak IV 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi dalam beradaptasi pada saat organisasi sedang berubah.783 0.732 0.255 0.Karakteristik Faktor I (Strategic Partner dan Change Agent ) No. dan aktifitas transformasi/perubahan 14 organisasi Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan masalah15 16 masalah yang akan muncul di masa depan. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam perencanaan bisnis.755 0.019E-02 IV 0. Peran SDM pada KSU ini adalah membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi masalah-masalah strategis.749 0. perubahan organisasi. 1 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program strategi SDM untuk dapat mencapai strategi bisnis 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11.623 Loading di Faktor Lain Tidak 10 . Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur berdasar kemampuannya dalam membuat strategi-strategi bisnis yang bagus.709 III 0.454 0. 12 13 organisasi.462 0.491 0. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk meluruskan strategi-strategi SDM agar sejalan dengan strategi-strategi bisnis organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi untuk mendorong perubahan -0.

775 0. Tabel 6.20 budaya.614 III 0.231 0.699 Tidak Tidak memperjuangkan/memperhatikan nasib karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan sejumlah waktu untuk mendengarkan dan merespon masalah yang dihadapi karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi menghasilkan karyawan yang berkomitmen tinggi. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam membangun moral karyawan.812 Tidak Sumber : Data primer diolah Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok dengan nilai tertinggi 0. 11 .304 Loading di Faktor Lain Tidak Tidak Tidak Tidak III 0.658 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendengarkan dan merespon masalah karyawan.718 Tidak I 0.836 di antara 20 butir pertanyaan dan dengan nilai terendah 0. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk dapat membantu karyawan memenuhi kebutuhan pribadi.699 0. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan 7 butir yang mengelompok menjadi satu kelompok faktor kedua. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dengan cara tetap terjaganya moral karyawan. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengurusi kebutuhan pribadi karyawan. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent.115 0.445 -0. 0.429.794 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat memenuhi kebutuhan karyawan.754 0. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk memikirkan masalah-masalah orang yang akan muncul di masa depan. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk menawarkan bantuan kepada karyawan agar dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan keluarganya.194 0. Tabel 5. Karakteristik Faktor II (Employee Champion) No. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. Peran SDM pada KSU ini adalah sebagai pihak yang Factor Loading 0.

120 0. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi Factor Loading 0.615 II 0. maka dilakukan pengujian terhadap kestabilan faktor yang telah terbentuk (validasi antar sampel dalam satu populasi).7657 dan untuk employee champion (EC) nilai reliabilitasnya adalah 0.477 0. Untuk mengetahui kestabilan faktor dari validasi di atas. Dengan cara split. 7 item mengelompok menjadi satu kelompok faktor ketiga.625 Tidak II 0. yaitu memecah sampel yang ada menjadi dua bagian. yaitu bagian satu untuk responden 1 sampai 44.726 0.205 0. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendisain atau menghasilkan proses-proses SDM.8923. untuk sepuluh butir pertanyaan administrative expert (AE) reliabilitas alphanya adalah 0.706 Loading di Faktor Lain Tidak II 0. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk mengawasi proses-proses administratif. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi meningkatkan efisiensi operasional. sedang bagian dua untuk responden 45 sampai 88. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk menghasilkan proses-proses SDM secara efisien. Strategic partner (SP) reliabilitas alphanya adalah 0.7569.Karakteristik Faktor III (Administrative Expert) No. Adapun sampel yang digunakan 88 dari 89 responden. Dari 88 sampel dibagi menjadi dua bagian sama besar. Peran SDM pada KSU ini dapat dilihat sebagai ahli administratif. Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan.569 0. Hal ini berarti faktor yang terbentuk hasil validasi dengan CFA adalah stabil. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam mendesain proses-proses SDM.423 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak masalah-masalah operasional. 12 .452 0. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengefisienkan proses dokumen dan proses transaksi. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan proses-proses SDM teradministrasi dengan efisien. Hasil menunjukkan konsisten satu dengan lainnya. Uji Reliabilitas. alphanya adalah 0.607 0.718 0. untuk sepuluh butir pertanyaan change agent (CA).278 0. dan faktor tersebut dapat digeneralisasi untuk populasi yang ada.7620. Kredibilitas peran SDM dinilai dari meningkatnya produktivitas.

Employee Champion dan Administratitive Expert. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent.0528 3. Dari perhitungan korelasi juga terlihat bahwa korelasi antara strategic partner dan change agent relatif tinggi di bandingkan lainnya. Dari analisis deskriptif dapat diketahui bahwa peta dari peran sumberdaya manusia pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karisidenan Surakarta cenderung ke Strategic Partner.00 5. karena nilai mean dan standar deviasinya lebih besar dibandingkan dengan Change Agent.3753 4. Deviation . Hubungan yang menonjol adalah hubungan antara strategic partner dengan change agent dengan korelasi tertinggi 0.00 5.4551 Std. Statistik Deskriptif Descriptive Statistics N SP CA AE EC Valid N (listwise) 89 89 89 89 89 Minimum 3.20 Maximum 5. Data yang diperoleh peneliti konsisten dengan penelitian Ulrich yang belum dapat memisahkan rerangka Ulrich.00 Mean 4.556. 13 . Tabel 7.50 2.8865 3.51374 .Deskriptif Koefisien korelasi product moment Pearson atau sering disebut dengan korelasi bivariate adalah suatu cara untuk mengukur keeratan hubungan diantara hasil-hasil pengamatan dari populasi yang mempunyai dua varian (bivariate). Data hanya mengkonfirmasi pada tiga peran. DISKUSI Untuk hasil analisis faktor (validasi dengan CFA) ternyata dari 40 butir pertanyaan yang disebarkan kepada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta itu hanya mengelompok menjadi 3 kelompok saja.47172 .80 2. Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok faktor.00 5. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. karena strategic partner dengan change agent mengelompok pada satu faktor.50295 Sumber : Data primer diolah.37544 . Hal tersebut terkait dengan sulitnya data mengkonfirmasi keempat peran dalam rerangka yang diajukan Ulrich.30 2.

Keterbatasan yang lain adalah sampel penelitian yang terbatas. maka hasil penelitian ini bukan sebagai satusatunya acuan dalam menilai pemetakan rerangka Ulrich terhadap peran sumberdaya manusia di KSU-KSU. Hal tersebut logis. Jumlah sampel penelitian yang relatif kecil menyebabkan hasil statistika tidak menunjukkan hasil yang baik dalam mendukung kajian konsepsual sebelumnya. Hubungan antara manajer dan karyawan relatif erat. Di samping itu teknik sampling yang digunakan convenience sampling. KETERBATASAN STUDI DAN PENELITIAN KE DEPAN Keterbatasan penelitian ini yang pertama adalah kemungkinan respon bias dari responden penelitian. yaitu KSU telah memperoleh gambaran dan interpretasi mengenai peran-peran SDM pada setting KSU di propinsi Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. sehingga manajer banyak memperlakukan karyawan sebagai partner mereka dalam menjalankan aktifitas KSU. walaupun tidak mendukung kajian konsepsual mereka. Keterbatasan lainnya adalah penggunaan satu sumber (single source) untuk mewakili unit analisis organisasi yaitu manajer KSU. Tingkat pendidikan relatif baik. Kontribusi lainnya adalah bahwa penelitian ini dengan menggunakan unit analisis organisasi. Dengan keterbatasan-keterbatasan tersebut. sehingga kemampuan generalisasi penelitian ini relatif rendah. Meskipun demikian kontribusi penelitian ini adalah dapat memberikan satu insight dan dukungan mengenai validasi yang pernah dilakukan Conner & Ulrich. Jumlah karyawan tidak terlalu banyak. Hasil analisis deskriptif statistik diketahui bahwa peta dari peran SDM pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta cenderung pada peran strategic partner. 14 .Hasil validasi dengan CFA menunjukkan kestabilan sehingga faktor tersebut dapat mempunyai kemampuan generalisasi lebih baik. karena KSU merupakan organisasi yang cenderung menggunakan struktur bersifat flat.

19 (3). hal yang perlu dilakukan adalah jumlah sampel yang harus ditingkatkan sehingga diharapkan hasil penelitian akan lebih baik. 17-34 Conner & Ulrich. 38: 635-672 15 . 2001. Journal of Management. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Human Resource Planning. 1989. Human resource planning. Managing the transformation of human resource work. 25 (3): 385-415 Ghozali. Academy of Management Journal. 1999. 1995. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Imam. Strategy and Human Resources Management. Human resources roles: Creating value. Semarang. Academy of Management Journal. 1996. Academy of Management Review. 38-49 Delaney & Huselid. The impact of human resources management practices on perceptions of organizational performance. DAFTAR PUSTAKA Bacharach. The impact of human resources management practices on turnover. Journal of Management. Huselid. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. productivity and corporate financial performance. not rethoric. Napier. 14:496-515 Barney. Organizational theories: some criteria for evaluation. 1991. 1996. 17:99-120 Butler. Variabel kontrol perlu diidentifikasi sehingga variasi organisasi yang diteliti relatif ekuivalen satu dengan lainnya. 39: 949-969 Ferris et al. 16 (2).Untuk penelitian ke depan. 1993. Cincinnati: SouthWestern Conner & Jeana. Ferris. Human resources management: Some new directions. misalnya tingkat asset dan lama berdiri KSU tersebut. Hal lain adalah menghindari penggunaan satu sumber (single source) untuk unit analisis organisasi.

J. Harvard Business School Press. Bagian I untuk responden 1 sampai 44. Organizations And Organization Theory.1980. Johns. 1994. Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering results. USA: The Dryden Press Pfeffer. 1999. 19: 699-727 Lepak & Snell.Huselid. Linking competitive strategies with human resource management practices. 1997. Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. Schuler & Jackson. 1992. Jackson & Schuler. Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. 40: 171-188 Lado & Wilson. Academy of Management Excecutive. 24: 31-48. Academy of Management Journal. Journal of Management. Theoritical perspectives for strategic human resources management. A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today. 18: 295-320 Lampiran-lampiran Tabel 1. Inc. 1987. Academy of Management Review. Industrial Management. Theories of Organizational Behavior. 1(3):207-219 Ulrich. Academy of Management Review. 1992. Miner B. USA Wiley. 16 . 27-29 Wright & McMahan. 1997. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. 1982. USA: Pitman Publ.

223 .154 -.326 -.90E-02 5.242 .459E-02 .246 .644 .257 1 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 .360 .322 .337 .74E-02 -9.400 .367 5.441 -.497 1.202 -.35E-02 8. a.285 .112 -.822E-02 .42E-02 7.800E-03 -.366 .636 .419 -5.264 .69E-02 -.198 .308 .243 -.481 .236 .689 .337 .449 .485 -.496 .208 -2.678 .78E-03 -.299 -.412 .212 -. Bagian II untuk responden 45 sampai 88.07E-02 .39E-02 .252 -.236 -2.102 .443 .351 .165 -.264 .324 Extraction Method: Principal Component Analysis.250 -.482 -.221 -.673 .689 .286 -.412 .220 .413 -.209 -6.263 .429 .316 -.106 -.199 -. 17 .326 -1.753E-02 .482 -.301 -.03E-03 .392 .659 .352 .413 .229 .465 -.50E-02 -.151 -.300 .26E-02 -.261E-02 -6.667 .595 4 .339 .306 -3.295 -.469 .467 .002E-02 -.275 .249 -. 4 components extracted.609 . Tabel 2.468 -6.362 .172 .627 .450E-02 -.296 .259 .21E-02 -3.383 .504 .Component Matrix a Component 2 3 .301 -.679 .236 -2.493 .166 -.542 .104 -.388 -4.359 6.661 8.239 9.661 .228 .605 .377 .712 .216 .192 .91E-02 -1.618 -.70E-02 -.176 .379 -9.692 .281 .45E-02 -5.117 -.314 .53E-02 -.466 -.319 -.364 .171 -.29E-02 -6.313E-02 -7.321 .387 .151 -.157 3.605 .446 .564 .168 9.219 .165 -.558 .424 -.339 .206 -.274 .483E-02 .409E-02 -.448 .

886 .514 .471 .376 .311 .268 1.92E-02 6.108 -.694 -.038E-02 .247 -7.568 .807 .251 .132 -.779 .64E-02 -2.203 .52E-02 -.729 .742 -.165 -.221 .116 -.40E-02 .639E-03 -.117 .141E-02 .688 -.770E-02 -.128 .672 .154 -3.273 .358 .435 -2.967 .401 -.129 -.356 -1.120 9.117 7.180 .172 4.623E-02 5.154 8.45E-02 -.186 .297 -.89E-02 .360 .03E-02 .540 .232 .53E-03 .117 .686 .340 .88E-02 5.875 .221 -.71E-02 Extraction Method: Principal Component Analysis.108 -4.264 -9.80E-03 .293 -.162 -.548 -.281 .873 .358 Component 2 3 .270 .933E-02 -.665 .400 .535 .810 -.687 -.806 .045E-02 -.302 .333 8.629E-03 .544 .520 .359 5. 4 components extracted.10E-02 -4.431 .274 .570 .392 .058E-02 -.424 -6.112 .102 .140 -.395E-02 6.106 .335E-02 5.525 6.016E-02 .772E-02 -3.798 -.779 .752 .185 -.845 .847 .117 -5.559 .330 -.341 4 5.784 -.753 .873 .319 .219 .629 -.300 -6.800 -.330 -.283 .713 .769 -.108 .728 -.268 .385 .319 .123E-02 -1.644 6.416 -.796 .607E-02 -8.465 -.370 .825 .50E-02 -.110 -.09E-02 .483 9.Component Matrix a SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 1 .557 -.482 -.791 -.146 .168 .596 -.194 . 18 .151 -3. a.185 .396 .772 .949 .669 .96E-02 -.783E-02 .308 .160 .344 .185 .