Bab 1 Pendahuluan

1.1 Latar Belakang Masalah Di hampir semua perusahaan maupun berbagai jenis tempat usaha yang ada, pegawai merupakan asset penting yang wajib mereka jaga. Oleh karena itu tiap perusahaan tersebut dituntut untuk mampu mengoptimalkan kinerja pegawainya. Salah satu pendekatan dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai tersebut dapat dilakukan melalui praktek kepemimpinan atau gaya kepemimpinan yang handal dan pemberian motivasi berprestasi yang tinggi dan terarah. Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam memimpin para bawahannya, perilaku para pemimpin itu disebut dengan gaya kepemimpinan. Kepemimpinan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan motivasi, karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada wibawanya, dan juga kemampuan pemimpin itu di dalam menciptakan motivasi di dalam diri setiap pegawainya. Kurang adanya peranan pemimpin dalam menciptakan komunikasi yang harmonis serta memberikan pembinaan pegawai, akan menyebabkan tingkat kinerja pegawai rendah. Demikian halnya dengan kurangnya motivasi pegawai seperti tidak disiplin masuk kerja, malas-malasan dalam bekerja akan menyebabkan kinerja pegawai rendah. Berdasarkan hal tersebut, penulis tertarik untuk membuat karya tulis dengan judul “PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI.” 1.2 Rumusan Masalah 1. Apakah terdapat pengaruh positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan yang diberikan terhadap kinerja pegawai?
1

2. Apakah terdapat pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja yang diberikan terhadap kinerja pegawai? 3. Berapakah besarnya pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai?

1.3 Batasan Masalah

Penulis membatasi masalah hanya pada pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai SPBU Harapan Indah.

1.4 Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan yang diberikan terhadap kinerja pegawai. 2. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja yang diberikan terhadap kinerja pegawai. 3. Untuk mengetahui berapa besarnya pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai.

1.5 Manfaat Penelitian

1. Bagi Akademis Dapat memberikan pengetahuan mengenai gaya kepemimpinan dan motivasi sehingga dapat berguna di masa yang akan datang. 2. Bagi Praktisi Dapat mengetahui pengaruh antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja yang diberikan dengan kinerja pegawai. 1.6 Kerangka Pemikiran

1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan (X1) dengan Kinerja Pegawai (Y)

2

Pengaruh Motivasi Kerja (X2) dengan Kinerja Pegawai (Y) Motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang. baik yang berasal dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi menggunakan semua kemampuan dan ketrampilan yang dimilikinya. Kepemimpinan itu ditentukan dengan gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh pemimpin itu sendiri. tidak melanggar hukum. jika gaya kepemimpinan yang diberikan baik dan dapat memberikan arahan kepada bawahan dengan baik maka kinerja pegawai akan meningkat sesuai dengan gaya kepemimpinan yang diberikan. sehingga semangat kerja 3 . 2. 3. serta sesuai dengan moral maupun etika. maka akan timbul kepercayaan dan menciptakan motivasi kerja dalam diri pegawai. Pengaruh Gaya Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) secara bersamasama dengan Kinerja Pegawai (Y) Gaya kepemimpinan ditentukan oleh pemimpin itu sendiri. sehingga jika gaya kepemimpinan yang diterapkan baik dan dapat memberikan arahan yang baik kepada bawahan. dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal. sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing.Kepemimpinan adalah usaha suatu program pada saat terjadinya interaksi melalui komunikasi dengan gaya tertentu yang memotivasi seseorang atau kelompok dengaan pengaruh yang tidak memaksa untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi. Untuk dapat memberikan hasil kerja yang berkualitas dan berkuantitas maka seorang pegawai membutuhkan motivasi kerja dalam dirinya yang akan berpengaruh terhadap semangat kerjanya sehingga meningkatkan kinerjanya.

Terdapat pengaruh antara Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y) 3.7 Hipotesis Penelitian 1. Terdapat pengaruh antara Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja Pegawai (Y) 2. Terdapat pengaruh antara Gaya Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y) 4 . 1.pegawai meningkat yang juga mempengaruhi kinerja pegawai kearah yang lebih baik.

dan sikap pemimpin dalam politik.2 Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat. cara mempengaruhi orang lain. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995) yang menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan. Dari sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Sedangkan menurut Tjiptono(2001:161).BAB 2 Landasan Teori 2. Kepemimpinan didefinisikan ke dalam ciri-ciri individual. Stogdill (Wahjosumidjo 1994:23) didefinisikan sebagai sarana pencapaian tujuan yang dimaksudkan dalam hubungan ini pemimpin merupakan seseorang yang memiliki suatu program dan yang berperilaku secera bersama-sama dengan anggota-anggota kelompok dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu. memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan” Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya keterbatasanketerbatasan tertentu pada diri manusia. ketrampilan.1 Kepemimpinan ”Kepemimpinan menurut Ralph M. sehingga kepemimpinan mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamik yang mendorong. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. interaksi. gaya kepemimpinan adalah 5 . kebiasan. kedudukan dalam oragnisasi dan persepsi mengenai pengaruh yang sah 2.

Teori Genetis (Keturunan) Inti dari teori ini menyatakan bahwa “leader are born and not made” (pemimpin itu dilahirkan sebagai bakat dan bukannya dibuat). pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori sebagai berikut : 1. Pemimpin Pengarah (Leader Directiveness) 2. yaitu faktor pribadi bawahan dan faktor lingkungan kerja. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin. yaitu: 1. 2. Berbicara mengenai takdir. Pemimpin Pendukung (Leader Supportiveness) 3. Teori Sosial 6 . House dan Mitchel (Sutarto 1995:131) disamping mengemukakan adanya dua faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan. perilaku para pemimpin itu disebut dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku atau kepribadian. sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. 2004:29).suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam memimpin para pengikutnya. Pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain (Hersey. Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (Achievement-Oriented Leadership) Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin. Para penganut aliran teori ini berpendapat bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinannya. secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis. Pemimpin Peranserta (Participative Leadership) 4. kedua orang tersebut membedakan adanya empat gaya kepemimpinan.

dan setiap pemimpin mempunyai keterampilan yang berbeda. Menurut Hersey dan Blanchard. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Selain teori-teori dan pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut. Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pemimpin (p). 3. bawahan (b) dan situasi tertentu (s). manusiawi dan 7 . maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori Ekologis Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. s). Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Hersey dan Blanchard (1992) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen.Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi. Bertolak dari pemikiran tersebut. b. seperti keterampilan teknis. Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. bawahan. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik dan bukannya terlahir dengan sendirinya). pemimpin (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p. yaitu pemimpin itu sendiri. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pemimpin mempunyai kecakapan dalam bidangnya. Teori ini menggabungkan segisegi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan.

bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis. saran dan pendapat. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya. karena memang situasinya telah berlainan. Dalam suatu organisasi. seorang pemimpin dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif. 1. di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian. e. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi. Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya. karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. berkembang beberapa tipe kepemimpinan. Tipe Otokratis Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: a. di mana seorang pemimpin berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan itu sendiri. Tidak mau menerima kritik. tindakan pemimpin pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang. menganggap bawahan sebagai alat semata-mata. Dalam tindakan penggerakkannya sering mempergunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum.konseptual. Dalam praktiknya. 8 . ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut. Dalam satu situasi misalnya. Oleh sebab itu. c. d. b. Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi. Dengan demikian. yaitu pemimpin.1997).

Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin 9 . Sukar menerima kritikan dari bawahannya. e. 3.2. b. d. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan. Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya. Tipe Militeristis Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan. c. Sering bersikap maha tahu. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya. Tipe Karismatik Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar. c. 4. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa. e. d. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif. f. b. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : a. meskipun para pengikut sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut itu pemimpin itu. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. bersikap terlalu melindungi (overly protective). Tipe Paternalistis Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : a.

3 Motivasi Istilah motivasi berasal dari bahasa latin yaitu movere yang berarti bergerak atau menggerakkan. e. Ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. kesehatan. 5. Selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya. dengan 2. umur. b. dan bahkan kritik dari bawahannya. Kekayaan. Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : a. 10 . profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Motivasi diartikan juga sebagai suatu kekuatan sumber daya yang menggerakkan dan mengendalikan perilaku manusia. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain.yang karismatik. f. Karena perilaku seseorang cenderung berorientasi pada tujuan dan didorong oleh keinginan untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia. Senang menerima saran. Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. g.Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. pendapat. maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). c. d. Tipe Demokratis Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Motivasi sebagai upaya yang dapat memberikan dorongan kepada seseorang untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki. sedangkan motif sebagai daya gerak seseorang untuk berbuat.

Maslow (Ulber Silalahi 2002:345) menunjukan adanya lima tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia. Kebutuhan adalah kondisi internal yang menimbulkan dorongan.H.Dalam konteks pekerjaan. Ada tiga elemen kunci dalam motivasi yaitu upaya. Kebutuhan penghargaan ( esteem needs ) 5. Kebutuhan tersebut adalah : 1. motivasi merupakan salah satu faktor penting dalam mendorong seorang karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu. tujuan organisasi dan kebutuhan. 2001). diperlukan intensitas dan kualitas dari upaya tersebut serta difokuskan pada tujuan organisasi. Malayu S. Kebutuhan keamanan (safety needs) 3. Dorongan ini menimbulkan perilaku pencarian untuk menemukan tujuan. Apabila ternyata terjadi pemenuhan kebutuhan. H. dimana kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menimbulkan tegangan yang merangsang dorongan dari dalam diri individu. karyawan yang termotivasi berada dalam kondisi tegang dan berupaya mengurangi ketegangan dengan mengeluarkan upaya. ”Motivasi menurut Drs. tertentu. bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan” Teori Hirarki menurut A.P. Kebutuhan aktualisasi (Self actualization needs ) Selain itu ada juga 5 teori motivasi yang berpengaruh besar dalam praktek pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Kebutuhan social ( social needs ) 4. Hasibuan (2008:219) adalah pemberian daya gerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama. namun belum tentu upaya yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang tinggi. maka akan terjadi pengurangan tegangan. Motivasi adalah kesediaan individu untuk mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi (Stephen P. Upaya merupakan ukuran intensitas. Kebutuhan fisiologis ( physiological needs ) 2. Robbins. Bila seseorang termotivasi maka ia akan berupaya sekuat tenaga untuk mencapai tujuan. Pada dasarnya.: 11 .

Seseorang yang kebutuhan hanya sekedar makan. maka pekerjaan apapun akan dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. maka kebutuhan tersebut akan digantikan dengan kebutuhan rasa aman dan seterusnya. · Kerjasama kelompok tidak terjadi begitu saja. 2. yaitu suatu kebutuhan akan timbul apabila kebutuhan dasar sebelumnya telah dipenuhi. Kontribusi hasil penelitian tersebut bagi perkembangan teori motivasi adalah: · Kebutuhan dihargai sebagai manusia ternyata lebih penting dalam meningkatkan motivasi dan produktivitas kerja karyawan dibandingkan dengan kondisi fiisik lingkungan kerja. Teori Kebutuhan Menurut Abraham Maslow. pada dasarnya karyawan bekerja untuk memenuhi kebutuhan sebagai berikut: · Kebutuhan fisiologis. · Kelompok informal di lingkungan kerja berperan penting dalam membentuk kebiasaan dan sikap para karyawan. · Kebutuhan social. makanan dan perumahan terpenuhi. memilki dampak pada motivasi kelompok kerja dan sikap karyawan dalam bekerja. Sehingga tingkat kebutuhan seseorang akan berbeda-beda dalam bekerja. Setelah kebutuhan fisiologis seperti pakaian. 12 . tetapi harus direncanakan dan dikembangkan. · Kebutuhan aktualisasi diri. · Kebutuhan rasa aman.1. · Sikap karyawan dipengaruhi oleh kondisi yang terjadi baik di dalam maupun di luar lingkungan tempat kerja. Kebutuhan-kebutuhan tersebut bersifat hierarkis. · Kebutuhan harga diri. Teori Efek Hawthorn Penelitian oleh Elton Mayo pada perusahaan General Electric kawasan Hawthorn di Chicago.

4. · Hubungan antar pribadi. Faktor Hygine meliputi : · Kebijakan perusahaan dan sistem administrasinya. · Kreatifitas dan Imajinasi digunakan untuk memecahkan masalah. · Prosedur dan disiplin yang keras lebih diutamakan dalam bekerja. Teori X dan Y McGregor mengemukakan dua model yang menjelaskan motivasi karyawan yang bekerja yaitu teori X dan teori Y. · Karyawan tidak perlu diberikan kesempatan untuk mengembangkan diri. · Uang bukan satu-satunya faktor yang memotivasi kerja. · Kondisi lingkungan kerja. · Kesehatan dan keselamatan kerja. Faktor Motivator meliputi : 13 . · Karyawan akan memiliki komitmen terhadap pekerjaan dan organisasi jika merasa memuaskan. Teori Hygine dan Motivator Menurut Herzberg. faktor yang menimbulkan kepuasan kerja karyawan berbeda dengan faktor yang menimbulkan ketidak-puasan kerja sebagai berikut. · Status. Teori X menganggap bahwa: · Karyawan tidak suka bekerja dan cenderung untuk menghindari kerja. · Karyawan harus diawasi dengan ketat dan diancam agar mau bekerja dengan baik. · Sistem pengawasan. · Gaya kepemimpinan.3. sehingga pengawasan dan hukuman tidak diperlukan oleh karyawan. Teori Y menganggap bahwa: · Karyawan senang bekerja. · Gaji / upah. · Manusia cenderung ingin belajar.

· Penghargaan atas prestasi. 5. kerjasama dan perasaan diterima. Karyawan dengan ciriciri motivasi berprestasi yang tinggi akan memiliki keinginan bekerja yang tinggi. · Kebutuhan berafiliasi (Affiliation motivation) yang meliputi persahabatan. karena setiap karyawan memiliki semua kebutuhan tersebut dengan kadar yang berbeda-beda. · Minat terhadap pekerjaan. · Kebutuhan berkuasa (Power motivation) yang meliputi persaingan. Hasil penelitian tentang motivasi berprestasi menunjukkan pentingnya menetapkan target atau standar keberhasilan. Misalnya untuk meningkatkan kebutuhan berprestasi kerja. · Tanggungjawab yang lebih besar. maka karyawan dapat dipertajam tingkat kebutuhan berprestasi dengan menurunkan kebutuhan yang lain. Karyawan lebih mementingkan kepuasan pada saat target telah tercapai dibandingkan imbalan atas kinerja tersebut. Ada tiga macam kebutuhan yang dimiliki oleh setiap individu yaitu: · Kebutuhan berprestasi (Achievement motivation) yang meliputi tanggung jawab pribadi. Teori Motivasi Berprestasi David McClelland menjelaskan tentang keinginan seseorang untuk mencapai kinerja yang tinggi. melainkan mereka menyukai tantangan. · Pengembangan karir. umpan balik dan mengambil risiko sedang. · Pengembangan diri. mempengaruhi orang lain. kebutuhan untuk mencapai prestasi. 14 . Seseorang dapat dilatihkan untuk meningkatkan salah satu dari tiga faktor kebutuhan ini. Hal ini bukan berarti mereka tidak mengharapkan imbalan. Dalam lingkungan pekerjaan. ketiga macam kebutuhan tersebut saling berhubungan.· Pengakuan.

rekan kerja tidak produktif -Pemimpin yang tidak simpatik 15 . yaitu : 1. Eksternal (lingkungan) -Pekerjaan sulit -Nasib buruk -Rekan .faktor yang mempengaruhi kinerja. Kinerja jelek dipengaruhi dua faktor : a. Kinerja baik dipengaruhi oleh dua faktor : a.rekan -Pemimpin yang baik 2.2. Internal (pribadi) -Kemampuan tinggi -Kerja keras b. Inisiatif Faktor . Otoritas dan tanggung jawab 3.4 Kinerja Kinerja menurut Boediharjo (2002:102) dapat diukur berdasarkan empat indikator yaitu 1.Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Timpe (1993) faktor . Efektif dan efisien 2. Internal (pribadi) -Kemampuan rendah -Upaya sedikit b. Disiplin 4. Eksternal (lingkungan) -Pekerjaan mudah -Nasib baik -Bantuan dari rekan .

BAB 3 Metodologi Penelitian 3. c. b. yaitu mendata keseluruhan populasi yang ada. maka sampel dalam penelitian ini sebanyak 52 orang pegawai. Penelitian ini menggunakan metode sensus. Definisi Konseptual yaitu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya. Indikator Penelitian dengan memperhatikan definisi konseptual dan definisi operasional. Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai SPBU Harapan Indah sebanyak 52 orang pegawai. 3. atau kejadian. orientasi partisipatif. Variabel Motivasi a. Berdasarkan sensus dilapangan. 16 . maka disusun indikator variabel gaya kepemimpinan adalah:     Orientasi direktif Orientasi supportive Orientasi partisipatif Orientasi prestasi 2. baik itu kelompok orang. orientasi supportive.1 Populasi dan Sampel penelitian Populasi diartikan sebagai seluruh anggota kelompok yang sudah ditentukan karakteristiknya dengan jelas. Definisi Konseptual yaitu dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang. baik yang berasal dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi menggunakan semua kemampuan dan ketrampilan yang dimilikinya. Variabel Gaya Kepemimpinan a.2 Data dan Variabel yang digunakan 1. Definisi Operasional yaitu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya yang diukur dengan orientasi direktif. objek.

dan kebutuhan aktualisasi diri. maka disusun indikator variabel motivasi adalah:      Kebutuhan fisik Kebutuhan keselamatan Kebutuhan berkelompok Kebutuhan akan penghargaan Kebutuhan aktualisasi diri 3. Indikator Penelitian dengan memperhatikan definisi konseptual dan definisi operasional. c. disiplin dan inisiatif. kebutuhan akan penghargaan. Definisi Operasional yaitu dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang. Data Primer a. kebutuhan berkelompok. maka disusun indikator variabel kinerja pegawai adalah:     Efektivitas dan efisiensi Orientasi dan tanggung jawab Disiplin Inisiatif 3.3 Metode Pengumpulan Data 1. Observasi 17 . Definisi Konseptual yaitu hasil yang dicapai oleh pegawai dalam menyelesaikan tugasnya secara efektif dan efisien. baik yang berasal dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi menggunakan semua kemampuan dan ketrampilan yang dimilikinya yang diukur dengan kebutuhan fisik. kebutuhan keselamatan. Indikator penelitian dengan memperhatikan definisi konseptual dan definisi operasional. Variabel Kinerja Pegawai a. b. otoritas daan tanggung jawab. Definisi operasional yaitu hasil yang dicapai oleh pegawai dalam menyelesaikan tugasnya secara efektif dan efisien yang diukur dengan efisien dan efektivitas.b. c.

dimana pengujian validitas ini untuk memastikan bahwa peneliti telah mengukur apa yang seharusnya diukur (Kuntjoro. 3. b. 200:81). baik secara sendiri-sendiri maupun bersama. 2003:150). surat kabar.4. Analisis terhadap validitas menggunakan model koefisien korelasi product moment (r). Sedangkan pengolahan data menggunakan SPSS (Sould Product Solutions Statistic) 14 untuk mempermudah penghitungan dan pengujian hipotesis penelitian. Kriteria hubungan sebagai pedoman umum yang digunakan adalah 18 . majalah serta buku catatan selama perkuliahan dan lain-lainnya yang berhubungan dengan penulisan ini. Sedangkan pengujian reliabilitas yang menggunakan rumus koefisien Alpha atau Alpa Cronbach dilakukan untuk mengukur sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya atau handal (Djaali. 2. Wawancara Memberikan pertanyaan kepada pimpinan perusahaan dan karyawan dalam rangka memperkuat data yang sudah dikumpulkan.1 Kalibrasi Instrumen Penelitian Dilakukan untuk mengukur validitas dan reliabilitas instrument.2 Uji Hipotesis dengan Analisis Regresi dan Korelasi Dilakukan untuk melihat seberapa besar pengaruh dan hubungan kedua variabel bebas terhadap variabel terikat.Melakukan pengamatan langsung dan melakukan pengumpulan data melalui penyebaran kuesioner kepada pegawai SPBU Harapan Indah. Ramly.4. Pudjiono.4 Teknik Analisis Data dan Pengujian Hipotesis 3. Data Sekunder Melakukan studi pustaka dengan membaca seperti referensi. 3.

3.71 – 0. Apabila hasil yang diperoleh Fhitung > Ftabel dan signifikansi <0.5 Pengujian Statistik Regresi Dilakukan dengan penghitungan Koefisien Determinasi (r²) yaitu untuk melihat pengaruh variabel yang diteliti. Apabila didapat hasil mendekati angka 1.40 0.70 0.4.05 maka artinya mempunyai keterikatan.4. yaitu untuk mengetahui bagaimana variabel bebas yang digunakan secara bersamaan mampu menjelaskan variabel terikat.99 1 Sumber : Peramalan Bisnis (Sugiarto dan Harijono.21 – 0. yaitu untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat.4 Pengujian Signifikansi Dilakukan dengan Uji t.20 0. tetapi jika thitung < ttabel maka dinyatakan tidak ada pengaruh. 3.TABEL Kriteria hubungan Nilai r 0 0 – 0. setelah dibandingkan kemudian diambil keputusan dengan kaidah: jika nilai thitung > ttabel maka dinyatakan ada pengaruh.90 0.91 – 0. 2000:92) 3. Tetapi apabila hasilnya mendekati 0 artinya semakin lemah variabel bebasnya dalam menerangkan variabel terikatnya.3 Pengujian Keterikatan Regresi Kriteria Hubungan Tidak ada korelasi Korelasi sangat lemah Korelasi lemah Korelasi kuat Korelasi sangat kuat Korelasi sangat kuat sekali Korelasi sempurna Dilakukan dengan uji F. artinya menunjukkan model regresi sangat kuat dalam menerangkan keragaman variasi variabel terikatnya.41 – 0. Pada taraf nyata sebesar 5% dan derajat kebebasan (df) N-2. 19 .4.

Pada uji validitas seluruh kuesioner gaya kepemimpinan. Uji Validitas Koefisien validitas untuk seleksi item pada tes yang mengukur kemampuan ini dapat dipilih dari item-item yang memiliki koefisien 0. 772 0.811 0.2.862 Sumber : data primer (diolah) Status Reliabel Reliabel Reliabel 20 .1. motivasi kerja dan kinerja dinyatakan valid. 4.3 atau lebih. Uji Realibilitas Tabel Hasil Uji Realibilitas Kuesioner Gaya Kepemimpinan.BAB 4 PEMBAHASAN 4. sehingga tidak ada pertanyaan yang harus dihilangkan guna menjamin validitas hasil penelitian secara keseluruhan. Motivasi Kerja dan Kinerja Variabel Gaya Kepemimpinan Motivasi Kerja Kinerja Koefisien Alpha 0. Karyawan yang diberikan kuesioner untuk pengujian validitas ini berjumlah 52 orang.

Correlation is significant at the 0.0.617** .017 52 .3.434** .2(2-tailed) N 52 *.01 level (2-tailed) 21 .331* .2(2-tailed) N 52 1 Motivasi Kinerja .331* .000 52 . Uji Korelasi Dengan menggunakan metode product momen dari Pearson maka dapat diketahui korelasi antar gaya kepemimpinan dan motivasi kerja dengan kinerja sebagai berikut: Tabel Hasil uji Korelasi Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Correlations Gaya kepemimpinan Gaya kepemimpinan Pearson Correlation Sig.05 level (2-tailed) **.17 52 .001 52 Motivasi Pearson Correlation Sig.4.2(2-tailed) N .001 52 1 .434** .000 52 52 1 Kinerja Pearson Correlation Sig.Correlation is significant at the 0.617** .

00 Koefisien Regresi(i) Nilai t hitung P Berdarkan hasil analisis pada Tabel 4.00 0. maka persamaan regresi yang dihasilkan adalah : Y = 4. 22 .0000 2.4. Hasil Penelitian Tabel Hasil Analisis Regresi Pengaruh Variabel Motivasi Kerja (X1) dan Gaya Kepemimpinan (X2) Terhadap Kinerja(Y) Variabel Bebas Gaya Kepemimpinan(X1) Motivasi Kerja (X2) Konstanta = 4.275 4.664 Sumber:Data diolah 0.571 X2 Dari persamaan regresi diatas menunjukkan variabel motivasi kerja (X1) dan gaya kepemimpinan (X2) mempengaruhi kinerja (Y).797 + 0.222 0.4.4699 0.222 X1 + 0.797 R Square = 0.440 Multiple R = 0.5 di atas.269 Ftabel = 3.15 p = 0.571 Fhitung = 19.

3.2.434). Terdapat hubungan positif dengan tingkat kekuatan rendah antara variabel Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja (ry1=0. Hanya 18.664). sedangkan sisanya sebesar 81.08% dari Kinerja ditentukan oleh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama. 5. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian.94% ditentukan oleh faktor lain.1.92% ditentukan oleh faktor lain. sedangkan sisanya sebesar 55. maka peneliti menarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama terhadap Kinerja kuat. Hanya 38. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja rendah. Terdapat hubungan positif dengan tingkat kekuatan kuat antara variabel Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama dengan Kinerja (R=0. 2. Hanya 44. Saran Berdasarkan hasil penelitian.BAB 5 PENUTUP 5. Dengan melihat kesimpulan diatas maka disarankan agar pihak manajemen memperbaiki gaya kepemimpinan yang telah diberikan sehingga dapat 23 .17% ditentukan oleh faktor lain. Terdapat hubungan positif dengan tingkat kekuatan kuat antara variabel Motivasi Kerja dengan Kinerja (ry2=0. sedangkan sisanya sebesar 61.06% dari Kinerja ditentukan oleh Motivasi Kerja.617). Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja kuat.83% dari Kinerja ditentukan oleh Gaya Kepemimpinan. peneliti mencoba memberikan saran sebagai berikut: 1.

maka disarankan kepada pihak manajemen agar secara berkelanjutan menciptakan kondisi kerja yang berorientasi pada direktif di setiap aktivitas perusahaan. 2. Gaya kepemimpinan direktif merupakan gaya kepemimpinan yang paling besar pengaruhnya terhadap peningkatan motivasi kerja karyawan di SPBU di masa mendatang. 24 .memotivasi karyawan dan menambah kinerja karyawan yang pada akhirnya akan bermanfaat untuk SPBU.

P. Kinerja Organisasi. Jurnal: Jakarta Usman. Erlangga: Jakarta Gayatri. Stanislaus S. MANAJEMEN Dasar. MANAJEMEN (Teori Praktik dan Riset Pendidikan). Pengaruh Motivasi Berprestasi dan Gaya Kpemimpinan Camat Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Kecamatan Karang Tengah Kota Tangerang Provinsi Banten. Pengertian dan Masalah.. 2001. Bumi Aksara: Jakarta Setyaningsih. Faustino Cardoso. 2002. 2007. Pedoman Analisis Data dengan SPSS. 2005. 2005. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2008. 2004. Jasa Angkasa Semesta Tbk. MANAJEMEN. Malayu S. Erlangga: Jakarta Hasibuan. Kepemimpinan dan Motivasi. Penerbit Bumi Aksara: Jakarta Uyanto. Husaini. Sri H.DAFTAR PUSTAKA Boediharjo. Jurnal: Jakarta Gomes. Analisis Pengaruh Prestasi Kerja dan Kompetensi Terhadap Keputusan Promosi Jabatan Karyawan PT. ANDI OFFSET: Yogyakarta Griffin. Graha Ilmu:Yogyakarta Wahjosumidjo. Ghalia Indonesia: Jakarta 25 . di Jakarta. Ricky W. 1994.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful