P. 1
Struktur-Organisasi-p.11

Struktur-Organisasi-p.11

|Views: 20|Likes:
Published by Mekha Sembilan

More info:

Published by: Mekha Sembilan on May 20, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/26/2013

pdf

text

original

DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI

Pertemuan ke 11

Apakah Struktur Organisasi itu?

Bahwa struktur organisasi itu berbeda-beda dan struktur tersebut akan mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan ada komponen-2 penting yang membentuk struktur organisasi. Struktur organisasi mengambarkan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Misalnya johnson & johnson telah lama mengelompokkan kegiatan-kegiatannya kedalam perusahaan semi otonom yang diorganisir berdasarkan produk dan memberi kewenangan yang besar pada manajer perusahaan dalam mengambil keputusan penting. Ada enam elemen penting yang perlu di perhatikan oleh para manajer ketika mereka mendesain struktur organisasi meliputi: spesialisasi, departementalisasi, rantai perintah, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi.

Spesialisasi Pekerjaan

Dalam industri perakitan mobil milik Henry ford, setiap karyawan diberi tugas khusus dan berulangulang,misalnya seorang karyawan hanya bertugas memasang roda depan dan seorang yang lain memasang pintu depan kanan. Dengan membagi pekerjaan dengan tugas standar, yang dilaksanakan berulang-ulang, Ford dapat memproduksi satu mobil setiap sepuluh detik, meskipun hanya menggunakan karyawan yang mempunyai keterampilan terbatas.

Menurut Ford pekerjaan dapat dilaksanakan dengan lebih efisien jika masing-masing karyawan memiliki spesialisasi. Spesialisasi perkerjaan (work specialization) atau pembagian pekerjaan untuk menggambarkan sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.

lebih baik pekerjaan tersebut dipecah menjadi beberapa langkah. setiap karyawan memiliki spesialisasi dalam melakukan kegiatan tertentu daripada melakukan seluruh kegiatan dengan harapan ada peningkatan keterampilan secara cepat. .Inti dari Spesialisasi Pekerjaan  Adalah bahwa. Masing-masing langkah diselesaikan oleh individu yang berbeda. Intinya. daripada seluruh tugas dikerjaan oleh seorang individu.

personalia. dan pembelian menjadi bagian-bagian yang sama. Salah satu cara yang populer pengelompokan kegiatan adalah berdasarkan fungsi yang dilaksanakan. Seorang manajer pabrik akan mengatur pabriknya dengan memisahkan spesialisspesialis teknik.Departementalisasi   Begitu pekerjaan dibagi dalam spesialisasi pekerjaan. . akunting. kemudian tugas-tugas yang sama dikelompokkan dalam satu koordinasi kewenangan itulah yang disebut dengan departementalisasi. produksi.

Hanya fungsi-fungsi itu berubah guna mencerminkan tujuan dan kegiatan organisasi.  Departementalisasi berdasar fungsi dapat digunakan pada semua jenis organisasi. Keuntungan utama dari jenis pengelompokan ini adalah meningkatnya efisiensi dengan menempatkan spesialis secara bersama-sama. Departementalisasi fungsi berusaha mencapai skala ekonomi dengan menempatkan individu yang memiliki keterampilan dan orientasi yang sama kepadal unit-unit yang sama. .

mengingat banyak dan luasnya wilayah pelanggan organisasi tersebut. Tiaptiap wilayah ini merupakan suatu bagian yang diorganisasikan secara geografis. .Departementalisasi berdasar Wilayah  Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau wilayah. timur dll. bisa dibagi dalam wilayah barat. Fungsi penjualan misalnya.

Kegiatan penjualan pada perusahaan pemasok peralatan kantor. misalnya dapat dipecah menjadi tiga bagian untuk melayani eceran. perdagangan besar. dan pelanggan pemerintah.Departementalisasi berdasar jenis Pelanggan yang dicari Organisasi  Kategori terakhir dari departentalisasi adalah dengan menggunakan jenis pelanggan yang dicari organisasi. Asumsi yang mendasarinya adalah para pelanggan pada masing-masing bagian memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat diselesaikan oleh para spesialis yang terdapat pada masing-masing bagian. .

“kepada siapa saya menghadap jika ada masalah?” dan “kepada siapa saya bertanggung-jawab?”. Rantai perintah menjawab pertanyaan karyawan seperti. .Rantai Perintah  Rantai perintah (chain of command) merupakan garis kewenangan yang tidak terputus dari puncak organisasi ke eselon yang paling bawah dan menjelaskan siapa melapor pada siapa.

yakini kewenangan dan kesatuan perintah. Kewenangan mengacu pada hak-hak yang melekat pada kedudukan pimpinan untuk memberi perintah dan untuk dipatuhi. Untuk memudahkan koordinasi. organisasi memberikan tempat pada masing-masing kedudukan manajerial dalam ratai perintah.   Anda tidak dapat membahas rantai perintah tanpa membahas dua konsep pelengkap. . dan setiap manajer diberi tingkat kewenangan untuk menjalankan tanggung-jawabnya.

. Prinsip ini mengatakan bahwa seseorang hendaknya memiliki satu atasan yang kepadanya ia bertanggungjawab secara langsung. Jika kesatuan perintah itu terpecah. seorang bawahan harus menghadapi tuntutan atau perioritas yang bertentangan dari beberapa atasan.Prinsip Kesatuan Perintah  Prinsip kesatuan perintah (unity of command) membantu melanggengkan konsep garis kewenangan yang tak terputus.

maka rentang kendali yang lebih luas akan memiliki dua tingkat lebih sedikit dan kebutuhan manajer yang lebih sedikit pula. Jika semua hal dianggap tetap. jika suatu organisasi memiliki rentang kendali sebanyak empat dan organisasi lainnya sebanyak delapan. semakin efisien organisasi. tentunya akan menghemat biaya gaji untuk manajer. semakin luas dan besar rentang kendali. . Misalnya. dalam banyak hal pertanyaan ini menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki oleh organisasi.Rentang Kendali   Berapa banyak bawahan yang dapat dipimpin dengan efisien dan efektif oleh seorang manajer? Pertanyaan rentang kendali (span of control) ini penting karena.

Kedua. memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajer puncak. Rentang kendali yang kecil yaitu antara lima sampai enam karyawan. dimungkinkan kinerja karyawan menurun karena para manajer tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan pengarahan dan bantuan yang diperlukan. membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi lebih rumit. Pertama. . dan mengurangi otonomi karyawan. Ketiga. manajer dapat melakukan pengawasan langsung. mendorong pada pengawasan yang ketat. tapi memiliki tiga kekurangan utama.  Tapi pada titik tertentu dapat mengurangi efektivitas. karena rentang kendali yang terlalu besar. biaya mahal karena menambah tingkatan manajemen.

berusaha lebih dekat dengan pelanggan. sesuai dengan upaya yang dilakukan perusahaan untuk mengurangi biaya. meningkatkan fleksibilitas. dan memberdayakan karyawan. Trend belakangan ini mengarah pada rentang kendali yang samakin melebar. memotong pengeluaran rutin. mempercepat pengambilan keputusan. .

sedang sebaliknya organisasi yang pengambilan keputusannya diberikan hingga kepada manajer yang terdekat dengan “tahap pelaksanaan” disebut organisasi yang terdesentralisasi.Sentralisasi dan Desentralisasi  Manajer puncak yang membuat semua keputusan sedang manajer dibawahnya hanya sekedar melaksanakan arahan manajer puncak merupakan organisasi yang tersentralisasi. .

Sebaliknya semakin banyak bawahan yang memberi masukan atau diberi kewenangan itu membuat keputusan semakin terdesentralisasi organisasi tersebut. . Konsep sentralisasi mengacu pada terpusatnya pengambilan keputusan di titik tunggal dalam organisasi. Semua keputusan terpusat pada manajer puncak tanpa ada masukan dari manajer bawahannya. hanya mengakui kewenangan formal. yaitu hak yang melekat pada kedudukan seseorang.

. lebih banyak orang yang memberikan masukan dalam pengambilan keputusan. dan para karyawan merasa tidak terisolasi dari mereka yang membuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan pekerjaan mereka. Terhadap organisasi yang terdesentralisasi. Model organisasi yang tersentralisasi memiliki struktur yang berbeda dengan yang terdesentralisasi. upaya memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat.

dan prosedur yang terdefinisikan.Formalisasi   Formalisasi adalah standarisasi pekerjaan dalam organisasi. Jika suatu pekerjaan sangat terformalisasi. . banyak peraturan organisasi. Terdapat uraian pekerjaan yang jelas. Para karyawan selalu menangani hal yang sama dengan cara yang sama. dan bagaimana seharusnya melakukannya. pekerja tersebut memiliki sedikit kewenangan dalam menentukan kegiatan apa yang harus dilaksanakan. dan menghasilkan keluaran yang sama pula.

semakin sedikit masukan diberikan para karyawan untu . karena itu semakin besar standarisasi. Dalam organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang rendah. perilaku pekerjaan relatif tak terprogram dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan kewenangan dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu pada pekerjaan mereka berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang diprogramkan oleh organisasi.

Struktur ini cepat. Ia merupakan organisasi yang “datar”. fleksibel. biasanya hanya memilki dua atau tiga tingkat vertikal. sebuah lembaga karyawan yang longgar dan memiliki kewengan pengambilan keputusan yang tersentralisasi. dan formalisasi yang rendah pula. Secara luas dipraktekan dalam usaha kecil dimana manajer sekaligus merupakan pemilik usaha tersebut. Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. tidak mahal penerapannya. Suatu kelemahan utamanya sukar diterapkan kecuali pada organisasi kecil. birokrasi dan struktur matriks. memiliki tingkat departementasi yang rendah dan tidak kompleks. . dan memiliki pertanggungjawaban yang jelas. Struktur Sederhana. rentang kendali yang luas.Desain Organisasi yang Umum     Ada tiga desain organisasi yang sering digunakan meliputi struktur sederhana.

Kekuatan utamanya terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang tersetandarisasi dgn sangat efisien. . kantor pemerintah yang memungut pajak anda. Kunci yang mendasari semua organisasi birokrasi adalah standarisasi. Birokrasi dicirikan dengan padatnya tugas-tugas operasional rutin yang harus dicapai melalui spesialisasi. dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai perintah. tugas-tugas yang dikelompokkan kedalam departemen fungsional. peraturan dan perundang-undangan yang sangat formal. Perhatikanlah bank dimana anda menyimpan tabungan anda. Mereka semua mengandalkan proses pekerjaan yang telah distandakan untuk koordinasi dan pengendalian. kekuasaan yang tersentralisasi.  Birokrasi. lingkup kendali yang sempit.

Tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan organisasi secara keseluruhan. tidak ada kesempatan untuk melakukan modifikasi. Ketika suatu kasus yang muncul tidak sama persis dengan peraturan yang ada. Kelemahan utama birokrasi lainnya adalah terlalu terikat dengan peraturan. Kelemahannya adalah bahwa spesialisasi menciptakan konflik-konflik pada sub unit. Birokrasi efisien ketika para pekerja menghadapi permaslahan yang sebelumnya telah ditemui dan peraturan untuk mengatasi masalah tersebut sudah ada. .

Kekuatan departementalisasi fungsional terletak pada penempatan para ahli secara bersamaan. dan perusahaan-perusahaan hiburan. Kelemahan utamanya adalah sulit untuk mengkoordinasikan tugas-2 para spesialis agar proyek mereka yang beraneka ragam selesai pada waktunya.  Struktur Matriks. Pada dasarnya matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi – fungsi dan produk. laboratorium pengembangan dan penelitian. firma-firma yang bergerak dalam bidang angkasa luar. . biasanya digunakan pada agen/biro periklanan. Pengelompokan para ahli mengurangi jumlah sumberdaya khusus yang diperlukan sementara mereka disatukan pada tempat yang sama dan disebarkan secara merata keseluruh kegiatan produksi.

dan karenanya matriks mempunyai garis perintah ganda.  Departementalisasi produk sebaliknya memiliki kekuatan dan kelemahan yang sangat bertentangan. Matriks berusaha mendapatkan keunggulan dan menghindari kelemahan tersebut. serta memiliki tanggungjawab yang jelas atas segala kegiatan yang berhubungan dengan produksi. Karakteristik struktural yang paling menonjol dari matriks adalah melanggar konsep kesatuan perintah. . memudahkan koordinasi antar spesialis sehingga mereka dapat memenuhi tenggat waktu dan target anggaran. Karyawan pada matriks mempunyai dua manajer. Tetapi aktifitas dan biaya menjadi berlipat ganda.

organisasi maya dan organisasi tanpa batasan. Karakteristik utama struktur tim adalah dapat menghilangkan hambatan antardepartemen dan mendesentralisasikan pengambilan keputusan sampai ketingkat tim. .Pada organisasi yang l.Pilihan Struktur Baru: Struktur Tim   Sejak tahun 1980 ada pengembangan model struktur baru yang diharapkan dapat lebih membantu perusahaan mereka dapat bersaing dengan efektif. Tiga desain struktural baru yaitu: struktur tim. Sebuah organisasi yang menggunakan tim sebagai alat koordinasi sentral memiliki struktur tim. Pada perusahaan kecil dapat menentukan seluruh organisasi. struktur tim melengkapi struktur birokrasi sehingga organisasi bisa meraih efisiensi dan fleksibilitas oleh tim.ebih besar .

tidak memiliki pabrik dan hanya merakit computer dari bagian-bagian yang berasal dari sumber lain. . Perusahaan seperti Nike.yaitu sebuah organisasi inti yang kecil yang mengalihdayakan (outsource) fungsi bisnis utama. Emerson radio dan Dell Computer hanyalah sedikit dari beberapa ribu perusahaan yang telah menemukan bahwa mereka dapat menghasilkan rarusan juta dolar dalam bisnis tanpa memiliki fasilitas pabrik. dengan memiliki sedikit departemen atau tidak sama sekali. organisasi maya sangatlah sentralistik. Liz Claiborne. Dell Computer misalnya. Reebok. Dalam istilah struktural.Organisasi Maya   Kenapa memiliki jika anda dapat menyewa? Itulah inti dari organisasi maya (virtual organization).

distribusi. pemasaran.Tuntutan terhadap Fleksibilitas   Apa yang sedang terjadi disini? Tuntutan terhadap fleksibilitas yang tinggi. dan melakukan fungsi penting lainnya . Inti organisasi maya ini adalah kelompok kecil eksekutif. Pekerjaannya adalah mengawasi secara langsung kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi dan mengkoordinasikan hubungannya dengan organisasi lain yang memproduksi. Organisasi maya telah menciptakan jaringan hubungan yang memungkinkan mereka untuk menyewakan pabrik. Organisasi maya dalam manajemennya mengalihdayakan fungsi utama bisnis. mendistribusikan. atau fungsi bisnis lainnya yang menurut manajemen hal tersebut dapat dikerjakan lebih baik atau lebih murah oleh pihak lain.

. Kekurangan utamanya adalah kurangnya kendali menajemen. Misalnya memungkinkan seseorang dengan ide yang inovatif dan sedikit uang – seperti Michail Dell dan perusahaan komputernya pada awal tahun berdirinya – sukses bersaing dengan perusahaan besar seperti IBM.  Hubungan dengan organisasi lainya biasanya dilakukan dengan model kontrak. Para manajer pada dasarnya menghabiskan waktunya untuk koordinasi dan mengontrol hubungan eksternal. Keuntungan utama dari organisasi maya ini adalah fleksibilitasnya. yang biasanya dilakukan dengan menggunakan jaringan komputer.

Welch ingin mengubah perusahaannya menjadi toko keluarga beraset “$60 juta”. .Organisasi tanpa Batas (Boundaryless Organization)   Pimpinan General electric. dia ingin mengurangi batasan horisontal dan vertikal dalam lingklungan general electric dan menghilangkan hambatan eksternal antara perusahaan dengan pelanggan dan pemasok. Jack Welch menggunakan istilah organisasi tanpa batas guna melukiskan harapannya terhadap masa depan General Electric. Yaitu disamping ukuran yang besar.

manajer menengah. dan menggantikan departemen dengan tim yang tangguh. praktek pembuatan keputusan partisipatif. Status dan pangkat dikurangi. dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat. . Tim-tim herarki silang (termasuk eksekutif utama. memiliki rentang kendali yang luas. Dan organisasi kelihatan lebih seperti selinder daripada piramida. manajemen mengurangi herarki.  Organisasi tanpa batas berusaha mengurangi rantai perintah. Dengan menghilangkan batasan vertikal. pengawas dan pekerja operasional).

Cara lain yang dapat dilakukan untuk mengurangi hambatan horisontal adalah memindahkan dan merotasi para pegawai didalam dan diluar daerah fungsional yang berbeda dan mengubah spesialis menjadi generalis. Departemen fungsional menciptakan batasan horisontal. . cara mengurangi penghalang tersebut adalah mengganti departemen dengan tim lintas fungsional dan mengorganisasikan aktivitas pemrosesan.

aliansi strategis. dan telekomunikasi adalah contoh pengurangan hambatan eksternal. hubungan antar organisasi dengan pelanggan.  Organisasi tanpa batas juga menghilangkan hambatan eksternal dan rintangan yang ditentukan oleh faktor geografis. . globalisasi. Satu-satunya teknologi yang mampu mewujudkan organisasi ini adalah jaringan komputer yang memungkinkan individu saling berkomunikasi baik dalam organisasi maupun antarorganisasi.

Model mekanik mempunyai persamaan dengan birokrasi. . menggunakan herarki silang dan tim lintas fungsional. jaringan informasi yang terbatas (khususnya komunikasi ketingkat bawah). bersifat datar. Model organik memiliki banyak kesamaan dengan organisasi tanpa batas. yaitu memiliki departemen yang banyak.Mengapa struktur organisasi berbeda   Ada dua model ekstrim struktur organisasi yaitu model mekanik dan model organik. memiliki formalisasi rendah dan jaringan informasi komprehensif dan melibatkan partisipasi tinggi. dan sedikit sekali partisipasi karyawan dalam pegambilan keputusan. formalisasi yang tinggi.

Strategi   Apa yang mendorong penggunaan model-model tersebut. maka masuk akal ketika strategi dan struktur saling terkait. Sekarang akan kita jawab pertanyaan tersebut: Strategi. struktur harus dimodifikasi untuk memuat dan mendukung perubahan. Karena tujuan tersebut berasal dari strategi keseluruhan organisasi. Jika manajemen membuat perubahan yang signifikan dalam strategi organisasi. Lebih spesifik struktur harus mengikuti strategi. . Struktur organisasi adalah alat untuk membantu manajemen dalam mencapai tujuannya.

Tiga dimensi Strategi: inovasi. mencegah pengadaan inovasi yang tidak perlu dan mengurangi harga-harga penjualan produk dasar. . misalnya ketika memperkenalkan produk baru atau pelayanan yang utama. Sebuah organisasi yang menerapkan strategi minimalisasi biaya mengendalikan biaya dengan ketat. Hal ini menggambarkan strategi yang diterapkan organisasi. minimalisasi biaya dan peniruan   Strategi inovasi tidak dilakukan untuk perubahan asal-asalan melainkan untuk melakukan berubahan inovatif dan mendasar.

Organisasi tersebut berusaha mengurangi resiko dan memaksimalkan kesempatan untuk memperoleh keuntungan. . Sedang organisasi yang mengikuti sebuah strategi peniruan berusaha untuk menanamkan modal pada kedua startegi terbaik sebelumnya. Mereka mendapatkan gagasan yang sukses dari inovetor dan mengkopinya. Strateginya yaitu meniru produk-produk baru atau pasar baru yang telah terbukti keberhasilannya yang dilakukan oleh inovator.

sementara itu pada waktu yang bersamaan mereka menciptakan subunit organik untuk menemukan usaha-usaha baru. Peniru menggabungkan kedua struktur tersebut. Jadi bagaimana menghubungkan strategi dan struktur? Inovator membutuhkan fleksibilitas struktur organik. smentara itu minimalisasi biaya mencari efisiensi dan stabilitas struktur mekanik. Mereka menggunakan struktur mekanik dengan maksud melakukan pengawasan yang ketat dengan biaya yang rendah. .

Misalnya. Tapi hubungan itu tidak linier. Pengaruh ukuran menjadi kurang penting ketika organisasi sudah makin menjadi besar. organisasi besar cenderung memiliki struktur yang lebih terspesialisasi. dan mempunyai lebih banyak peraturan daripada organisasi kecil. lebih terdepartementalisasi. . lebih terstruktur. Pasar ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi dengan tingkatan yang semakin menurun.Ukuran Organisasi  Ada bukti yang dapat dipertimbangkan bahwa untuk mendukung dugaan bahwa ukuran organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap bentuk strukturnya.

Setiap organisasi sekurang-kurang memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan.Teknologi   Istilah teknologi mengarah pada bagaimana organisasi mentranfer input menjadi output. Ford Motor misalnya menggunakan proses perakitan untuk berproduksi. . Pada bagian ini kita tunjukkan bahwa struktur organisasi beradabtasi dengan teknologi mereka. Sebaliknya. sumber daya manusia dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa. universitas memiliki sejumlah teknologi pembelajaran.

. Aktivitas rutin dicirikan dengan kegiatan yang telah terstandar dan otomatis.Yang dimaksud dengan istilah teknologi ini dapat mengacu pada aktivitas rutin dan nonrutin. seperti perbaikan mebel dan penelitian genetik. Aktivitas yang tidak rutin didasarkan pada pesanan yang meliputi kegiatan yang berbeda. Tema umum yang membedakan teknologi adalah tingkat rutinitasnya.

.Lingkungan dapat dipahami sebagai kunci penentu yang membentuk struktur organisasi.Lingkungan yang tidak Menentu   Lingkungan organisasi meliputi lembaga atau tekanan yang berasal dari luar organisasi dan sangat berpengaruh pada kinerja organisasi. Mengapa lingkungan mempengaruhi struktur organisasi? Karena lingkungan itu tidak menentu. Ada organisasi yang menghadapi lingkungan statis dan ada yang menghadapi lingkungan yang dinamis.

semakin besar tuntutan fleksibilitas. Semakin dinamis dan semakin tidak menentu lingkungan. Dan karena ketidak pastian tersebut merupakan ancaman bagi efektivitas organisasi. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah dengan melakukan penyesuaian struktur organisasi. Lingkungan statis menciptakan ketidak pastian yang lebih rendah bagi manajer dibandingkan dengan lingkungan yang dinamis. . maka yang cocok adalah struktur model organik. manajemen harus meminimalkannya.

yaitu selain faktor pribadi dan kelompok. hubungan struktural dimana individu bekerja memiliki pengaruh pada sikap dan perilaku mereka.   Sebaliknya pada lingkungan yang stabil dan dapat diramalkan. struktur model mekanik lebih tepat digunakan. Apa dasar pemikiran bahwa struktur mempengaruhi sikap dan perilaku? . Implikasi bagi manajer: Struktur internal organisasi memberikan penjelasan dan prediksi terhadap perilaku karyawan.

hal tersebut membentuk tingkah laku mereka dan memudahkan serta memotivasi mereka untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi. Dalam beberapa hal struktur mengurangi ambiguitas bagi para karyawan dan memperjelas hal-hal seperti: “apa ang saya harus lakukan?” “bagaimana saya harus melakukan?” “Kepada siapa saya harus melaporkannya?” dan “kepada siapa saya harus bertanya jika saya memiliki masalah?”. .

struktur membatasi karyawan dan mengendalikan apa yang mereka lakukan. . kesetiaan yang tinggi pada rantai perintah. dan rentang kendali yang sempit memberikan sedikit otonomi pada karyawan. pendelegasian wewenang yang terbatas. Tentu saja.MIsalnya dengan organisasi yang memiliki struktur dengan tingkat spesialisasi dan tingkat formalisasi yang tinggi. Kendali pada organisasi tersebut sangat ketat dan perilaku cenderung seragam.

. sehingga organisasi semacam ini dicirikan dengan beragamnya perilaku yang lebih besar. organisasi yang memiliki struktur dengan tingkat spesialisasi dan formalisasi yang rendah. Sebaliknya. rentang kendali yang luas dan semacamnya akan memberi kebebasan yang lebih besar kepada para karyawan.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->