P. 1
jurnal bahasa inggris

jurnal bahasa inggris

|Views: 711|Likes:

More info:

Published by: Wahyu Andika Widianto on May 23, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/06/2014

pdf

text

original

HASIL TRANSLATE JURNAL

“Managing the Performance of Staff in LEA in Wales”

Disusun Oleh: Nama : Rizka Annisa NIM : 1445076177

Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Jakarta 2009

Manajemen Kinerja Staff di LEA di Wales
Latihan, Masalah, dan Kemungkinan

Chris James dan David Colebourne

RINGKASAN
Perkembangan kebijaksanaan saat ini telah mengubah wewenang

pendidikan lokal (LEA) di Wales membutuhkan mereka untuk memainkan sebuah tugas besar dalam komunitas dan sebuah tugas yang penting dalam meningkatkan prestasi pendidikan. LEA berkewajiban untuk mengemukakan target perbaikan mereka dalam perencanaan institusi dan dilaporkan kepada pemeriksa eksternal, yang memusatkan pada manajemen kinerja pada seluruh level dan menekan kebutuhan untuk mendirikan struktur manajemen yang tepat. Oleh karena itu sistem dan proses untuk manajemen kinerja dari staf LEA di sini haruslah menarik dan memusatkan pada laporan belajar. Penemuan yang digambarkan dalam artikel ini memberikan wawasan ke dalam manajemen dan organisasi dari LEA di Wales; latihan manajemen kinerja; permasalahan mendasar dari perlengkapan target; dan persoalan penerimaan. Keberhasilan perencanaan dan kapasitas dari seseorang yang bekerja di LEA untuk memenuhi tugas mereka dengan wewenang penuh. Sebuah model manajemen kinerja dari staf dalam LEA diberikan.

Kata Pengantar
Wewenang pendidikan lokal (LEA) di Wales dan di dalam meletakkan UK memiliki sebuah kerumitan dan variasi tugas, yang meliputi sebuah nomor pemisahan tugas. Beberapa dari hal ini memiliki sebuah sejarah panjang sementara yang lain menghubungkan pada keterkaitan hal yang sangat

penting saat ini pada peningkatan prestasi pendidikan dan ‘ aspirasi nasional untuk pembaharuan aktivitas strategis dan pemasukkan’ (Whitbourne et al., 2000: 1). LEA di Wales berubah. Mereka dibutuhkan untuk memainkan sebuah tugas kepemimpinan yang kuat dalam komunitas lokal (Pekerjaan Orang Wales, 1997) dan melalui 1998 Standar dan Kerangka kerja Tindakan Sekolah diwajibkan untuk mengambil sebuah kelebihan tugas yang besar dalam peningkatan prestasi pendidikan. LEA Wales diwajibkan untuk mengemukakan target mereka untuk peningkatan dalam perencanaan strategi pendidikan dan sebuah jarak dari perencanaan institusi lainnya. Menurut Undang-Undang Pendidikan tahun 1997, LEA bisa diperiksa oleh Estyn dan Komisi Pemeriksa Keuangan. Estyn adalah Pelayanan Pemeriksa Her Majesty bagi pendidikan dan pelatihan di Wales. Komisi Pemeriksa Keuangan adalah sebuah lembaga non-departemen, Badan Pemeriksa Keuangan Negara, yang mana ‘bertanggungjawab untuk menjamin bahwa uang rakyat digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif’ (Komisi Pemeriksa Keuangan, 2003). Pemeriksaan bukti saat ini untuk menekankan keperluan untuk focus pada manajemen kinerja pada seluruh level dan untuk membangun struktur yang sesuai untuk manajemen sumber daya, dalam keterangan Sumber Daya Manusia. Cara kinerja staf di LEA Wales dikelola oleh karena itu ketertarikan dan fokus penelitian dilaporkan di sini. Kami harus memperjelas hal itu pada saat permulaan bahwa kami tidak meneliti manajemen kinerja staf di sekolah. Selama proses manajemen kinerja pada perbedaan konteks pendidikan saling berhubungan seperti memiliki

beberapa keistimewaan yang umum dan saling mempengaruhi, konteks yang berbeda antara sekolah dan LEA akan membuat manajemen kinerja dalam pengaturan yang cukup berbeda untuk membuat mereka layak untuk terpisah dari pembelajaran. Dalam artikel ini, kami menjelaskan hasil dari sebuah pembelajaran yang berdasarkan wawancara, yang mana memiliki tujuan untuk

menganalisis manajemen kinerja staf di LEA di Wales. Artikel dialamatkan pada latar belakang dan konteks penelitian, menjelaskan metodologi penelitian dann penemuan saat ini dan implikasinya. Dalam akhir sesi, kami

sering mengikutkan rating dari sebuah nomor factor yang mempengaruhi kinerja ppekerjaan. 1970). MBO gagal untuk diakui oleh dimensi social dari sebuah tugas. Hal itu menanggulangi masalah asosiasi dengan menggunakan merit-rating. seperti sebuah perhatian yang tidak tepat pada kelemahan bawahan. Penilaian kinerja muncul pada tahun 1970an. sangat rumit. merit-rating sangat berkuasa. Sistem formal yang mencoba untuk mengelola kinerja anggota organisasi memiliki sebuah sejarah panjang (lihat Amstrong dan Baron [1998] untuk sebuah peninjauan yang berguna). Pelaksana professional menentukan jalan tindakan yang sesuai dan belajar darinya dan mengembangkan pelatihan mereka melalui proses perenungan yang rumit (Schon. 1988). MBO memfokuskan pada mendorong manager untuk memberi penghargaan pada pencapaian yang biasa tetapi dalam prakteknya hal itu sering kali menjadi sebuah latihan teknik yang sempit. terutama sekali dalam pengaturan professional dan sok professional. 1994). 1983) selama yang mereka gambarkan pada jarak ilmu pengetahuan yang lebar dari beraneka ragam bentuk termasuk ilmu pengetahuan kontekstual (Eraut. Hal itu tumbuh dari pendekatan MBO tetapi telah memiliki jarak yang lebih lebar dalam prosesnya. Latar Belakang dan Konteks Manajemen KInerja Dugaan dari kinerja. Kinerja memiliki kedua dimensi proses dan hasil (Brumbach. Penilaian kinerja sering kali terdiri dari identifikasi perkembangan kebutuhan dan dorongan penilaian diri sendiri. lebih menekankan pada penghitungan aspek-aspek kinerja dan mengabaikan indikator objektivitas dan kebutuhan individual (Levinson. Hal itu pada dasrnya sebuah ciri sifat rating dan biasanya melibatkan pembuatan keputusan kuantitatif pada berbagai criteria untuk memberi rating para pekerja.membicarakan isu utama yang timbul dari penelitian dan model dari manajemen kinerja staf di LEA saat ini. Pada tahu 1950 dan 1960an. Hal . Manajement by objectives (MBO) yang secara signifikan diutamakan pada tahun 1960-an dan 1970-an.

1999). dan sebuah hubungan antara syarat-syarat dan pembayaran kinerja (Institute of Personnel Management. sebuah proses peninjauan formal yang menguji kemajuan menuju pancapaian target. Lockett. Mereka sepakat kasus pembayaran kontribusi yang mana menggabungkan . Kriteria kunci untuk mengidentifikasikan sebuah sistem manajemen kinerja diikutkan: objektivitas komunikasi organisasi kepada pegawainya.. yang mana banyak hal (lihat contoh Hendry et al. sering diperdebatkan. 1997. Kebijaksanaan dan pedoman dari manajemen kinerja di LEA yang disiapkan mencakup kedua dimensi (LGMB. 1994). mangidentifikasikan target pelatihan dan mengevaluasi seluruh proses. 1994. tanggung jawab. menentukan target kinerja individual dan departemen yang berhubungan dengan tujuan organisasi. Armstrong dan Baron (1998) mempertahankan bahwa manajemen kinerja bukanlah mementingkan hubungan pembayaran dengan kinerja. menyatakan target pemenuhan syaratsyarat pengukuran output/keluaran. Yang pertama diperhatikan dengan memfokuskan kinerja individu/tim untuk meyakinkan tujuan organisasi dihargai dan yang kedua dengan pengembangan kemampuan. Definisi manajemen kinerja. Biasanya. definisi manajemen kinerja menekankan sebuah strategi dan perpaduan pendekatan dan tekanan kepentingan kepemilikan sistem oleh manajemen organisasi.. Bagian ‘manajemen kinerja’ digunakan untuk mencakup sebuah dengan sistem yang lain dan untuk penggabungan kekuatan wilayah prosesyang bisa dioperasikan pada sebuah nomor level untuk mengawasi dan pembentukan sikap organisasi.itu cenderung menuju keadaan yang kritis bahwa objektivitas individual tidak selalu berkaitan dengan tujuan organisasi dan bahwa proses penilaian cenderung bersungguhsungguh sebagai satu-satunya teknik yang memisahkan manajemen dari hari ke hari. menghubungkan pembayaran dan penampilan dari manajemen kinerja. Rashid. biasanya menekankan pada dua dimensi. Manajemen kinerja yang dibangun pada 25 tahun terakhir pada dasarnya untuk menanggulangi masalah asosiasi mereka. dan peningkatan hasil. 1992). kriteria terakhir ini.

Lebih lanjut memberikan semangat dengan manajerial gerakan reformasi pelayanan public telah diadopsi dalam UK (Hood et al. 1997) dan Standar Sekolah dan Kerangka kerja Tindakan (1998) mengemukakan tugas administrasi LEA di Wales dan cara di mana mereka harus memberikan kontribusi pada kunci objektivitas kebijakan yang memunculkan standar dan meningkatkan prestasi pendidikan murid sekolah. 1995). 1999.. yang mana seperti memimpin pada sebuah keanekaragaman praktek (Mohrman and Mohrman. Hal ini tidak sulit oleh karena itu untuk melihat cara dalam manajemen kinerja dari orang-orang bekerja di dektor public akn dijadikan sebuah bagian intergral dari ‘manajemaen public baru’ (Ferlie. 1999). Armstrong dan Baron (1998: 48) mempertimbangkan bahwa manajemen kinerja apabila dilaksanakan sepenuhnya membantu untuk ‘memberi tujuan dan pengertian pada keterlibatan hal itu dalam pencapaian kepemimpinan yang sukses’. Walaupun begitu. Kunci tugas untuk LEA di Wales meliputi: • Menantang sekolah-sekolah untuk menaikkan standar . Organisasi akan menyesuaikan manajemen kinerja pada perubahan syarat-syarat mereka sendiri. itu akan mengejutkan jika tidak. maupun tanpa kecaman.pembayaran kinerja yang lalu (hasil) dengan pembayaran untuk antisipasi kesuksesan di masa yang akan datang (kompetensi). Seperti seorang pensehat akan menyetujui bahwa manajemen kinerja secara mudah adalah ’kepemimpinan yang baik dan palatihan manajemen’. Chapman. Membangun Sekolah yang Unggul Bersama (Welsh Office. Townley (1991) setuju bahwa manajemen kinerja gagal untuk mewakili perbedaan dan keberagaman kepentingan organisasi dan Winstanley dan Stuart-Smith (1996) menegaskan bahwa hal ini mudah mewakili sebuah pengertian (baru) dari pengawasan yang menindas oleh paksaan. Manajemen kinerja bukanlah sebuah penyatuan konsep. LEA di Wales dan Manajemen Kinerja Kertas putih. 1996) dan modernisasi pemerintah lokal (Cabinet Office. 1999).

Mereka juga bisa membawa kegiatan khusus yang lainnya bersama pendanaan dari peruntukan pemberian dana bantuan. sebagai contoh. baik eksternal. Memfokuskan usaha-usaha pada prioritas nasional Bekerja dengan National Assembly for Wales (NAfW). Semua pihak yang berwenang dibutuhkan untuk bekerja bersama sebuah rezim institusi manajemen kinerja (Rashid. bisnis lokal dan sektor sukarela (Boyne et al. ELWa (Education and Learning in Wales. Standar Sekolah dan Kerangka kerja Tindakan pada tahun 1998 menempatkan sebuah kewajiban baru di LEA . Pihak yang berwenang. lainnya LEA. 2002). di mana LEA adalah sebagai sebuah bagian. hal itu di Inggris (Farrell and Law. masyarakat. Estyn.• Menyediakan data kinerja yang jelas bahwa sekolah bisa digunakan untuk mengevaluasi kemajuan mereka sendiri dan mengatur target. dan sector pribadi dan rekan kerja lainnya di bidang pendidikan untuk membantu merayakan keunggulan dan untuk menyebarluaskan pelatihan yang baik. LEA bisa mempertahankan pusat pengalokasiandana untuk mendukung sekolah mereka berhubungan dengan pekerjaan di empat wilayah: peningkatan sekolah. Rogers. 1999). sekolah. • • • Menyediakan target pendukung untuk sekolah yang kinerjanya masih rendah. akses.. • • Menyediakan dan mengelola sekolah setempay Bertindak atas nama orang tua murid dan murid serta menawarkan pelayanan pendidikan dan administrasi bagi sekolah yang dipilih untuk mereka gunakan. 1999. LEA di Wales memiliki lebih banyak tugas yang penting dalam manajemen sekolah kemudia. 1999). yang terdiri atas mantan Dewan Pendidikan dan Pelatihan Nasional di Wales dan Dewan Pembiayaan Pendidikan Tinggi di Wales ). penyediaan pendidikan khusus dan strategi manajemen. bertanggung jawab bagi kinerja mereka dalam berbagai cara untuk sejumlah stakeholder yang berbeda.

LEA di Wales bisa dipanggil untuk dilaporkan melalui pemeriksaan oleh Estyn dan Komisi Pemeriksaan Keuangan. ESP harus mendapatkan persetujuan dari NAfW dan merencanakan pemantauan setiap tahun untuk mengecek apakah proposal LEA diimplementasikan dan ditargetkan. dan efektif tersedia. Di Wales. Peraturan Pemerintah (1999) membutuhkan pihak yang berwenang untuk menjamin ‘Best Value’ (DETR. dan menjamin bahwa anggota staf memiliki target personal dan pengambilan tanggung jawab untuk bagaiman kinerja mereka . 2000) adalah yang memadai dari orangorang yang bekerja di LEA dan perkembangan mereka sangat kritis untuk meningkatkan layanan pengiriman. 2001). dikenal di Wales sebagai perencanaan stategis pendidikan (ESPs). EPS menyatakan proposal LEA untuk meningkatkan standar pendidikan dan meningkatkan kinerja sekolah LEA. Melalui kekuatan bantuan dalam Undang-Undang Pendidikan (1997). Best Value menyediakan sebuah kerangka kerja kinerja yang membutuhkan pihak yang berwenang untuk menjaga keamanan peningkatan secara berkala dalam fungsi mereka. Karakteristik yang unggul untuk manajemen kinerja dalam kerangka kerja kerja juga menekankan nilai dari pembuatan terbaik menggunakan staf dan sumber daya yang telah tesedia. Manajemen kinerja dari staf LEA yang memiliki keistimewaan dalam inspeksi Estyn dan Komisi Pemeriksaan Keuangan.untuk mempersiapkan perencanaan pengembangan pendidikan. dibuka untuk penelitian yang cermat (Audit Commission. 1998) dalam pengiriman pelayanannya. termasuk penyesuaiab diri terhadap syarat-syarat Best Value yang berhubungan dengan ketetapan pendidikan. Dioresikan dari April 2000. Sebuah kunci prinsip dalam kerangka kerja pembagian untuk inspeksi mereka (Audit Commisison. efisien. untuk menjelaskan standar biaya dan kualitas dengan lebih ekonomis. rezim dari Best Value ditempati oleh Wales Programme for Improvement (NAfW. mengkomunikasikan rencana pada seluruh rekankerja yang berkaitan baik internal maupun eksternal. Fungsi-fungsi semua pihak yang berwenang. termasuk pendidikan. Memiliki wewenang untuk mengeluarkan Best Value kinerja perencanaan dan peninjauan pelayanan/fungsi mereka setiap tahun selama lebih dari 5 periode. 2000).

2002). Desain. Laporan Estyn pada Best Value dalam LEA di Wales (Estyn. walaupun mereka juga ditanya tentang perencanaan dan seperti pengembangan. Walaupun kami menginformasikan LEA bahwa kami akan memberitahukan mereka tentang hasil dari pembelajaran dan bahwa hal itu adalah bagian dari sebuah pembelajaran yang lebis luas mengembangkan staf di LEA di Wales (Colebourne et al.mempengaruhi keseluruhan. 2001b. yang mana mencari sistem dan proses manajemen kinerja yang mendasar. Lima dari orang yang . Penelitian adalah sebuah pembelajaran luas yang berhubungan dengan waktu yang dahulu. Wawancara adalah menanyakan untuk mendeskripsikan latihan saat ini/sekarang ini. 2001) memiliki sebuah perhatian yang sama.. bagaimanpun. Untuk mencapai tujuan ini. kami menuliskan untuk Direktur Pendidikan di semua LEA dan mengundang mereka untuk diwawancarai. Beberapa penerimaan undangan ini (lihat di bawah) selama pencalonan seorang kolega senior yang lain yang akan mampu untuk menyediakan informasi lengkap dan mendetail. Auit Commission and Ofsted. Pada waktu 20 dari 22 LEA yang mampu untuk berpartisipasi. Walaupun ketetapan manajemen kineja dalam kerangka kerja inspeksi. Tujuan. kami menganalisis dan menerjemahkan kumpulan data dengan alat wawancara dengan nara sumber kunci. Maksud kami adalah untuk memperoleh data dari seluruh LEA di Wales. Tidak ada insentif lain yang ditawarkan untuk keikutsertaan. 2001a). inspeksi melaporkan secara konsisiten titik ketiadaan sistem manajemen kinerja untuk staf LEA (Ausit Commission and Estyn. Dalam persiapan untuk pengumpulan data. 2001a. Panduan dari Komisi Pemeriksa Keuangan (1999) menekankan ketetapan hubungan antara target institusi dan individu yang penting. dan Metodologi Penelitian Keseluruhan tujuan dari penelitian adalah untuk analisis manajemen kinerja yang mendasar dari staf di LEA di Wales. Kami juga menguji dan menganalisis dokumen yang berkaitan.

dan (3) cara proses manajemen kinerja yang mana yang diintegrasikan ke dalam strategi dan fungsi organisasi. kerangka kerja kompetensi. Jadwal wawancara tersebut memiliki tiga sesi utama: (1) kontek organisasi. Pengumpulan data telah dilakukan oleh anggota dari tim peneliti (Colebourne et al. di mana pertanyaan mencari aspek-aspek dari pertanyaan utama ‘ bagaiman palayanan pendidikan diorganisasikan dengan pihak yang berwenang di mana LEA adalah sebuah bagian dan apakah struktur internal dari LEA?’. 2002) dan.diwawancara adalah direktu/kepada layanan. tujuh orang adalah asisten/wakil direktur dan delapan orang sisanya adalah staf senior yang dicalonkan oleh direktur. kembali oleh tim proyek. Penemuan Sejumlah tema timbul dari pengkodean dan pengkategorisasian data wawancara. Pengumpulan data telah dilakukan antara Januari dan April 2002. mengikuti wawancara. data dikodekan dan dikategorikan ke dalam tema yang penting. (2) sistem dan prosesyang ditempatkan untuk mengelola kinerja staf. Sampel meliputi baik laki-laki dan perempuan dan seluruh yang mampu untuk menyediakan informasi secara lengkap mengenai sistem dan proses manajemen kinerja dalam LEA mereka.. proses pelantikan dan pembinaan. Konteks Organisasi . yang mana adalah pendiskusian bersama dengan implikasi mereka dalam mengikuti sesi. Jadwal wawancara dikemudikan ke dalam dua LEA setelah melakukan modifikasi yang dibuat lebih besar untuk meningkatkan perhatian dalam sesi kedua dari jadwal dan untuk ketidak mampuan sebuah jarak yang lebar dari isu untuk dicari seperti penggunaan system dan kerangka kerja kualita. Tidak ada perbedan yang dapat dilihat dalam kualitas respon dari beberapa jenis responden yang berbeda.

dan kualifikasi . Struktur internal organisasi di mana pelayanan pendidikan dilokasikan sangat bervariasai. 2003). bertempat di beberapa korporat direktorat. 2002). Dalam lima dari 20 kepartisipasian pihak yang berwenang. Jaringan komite tradisional. Beberapa keprihatinan telah disuarakan pada implikasi dari perubahan ini untuk tugas dari LEA dan apakah telah terlihat sebagai sebuah ‘penurunan-nilai’ dari pendidikan sebagai sebuah fungsi khusus pihak yang berwenang. dalam struktur organisasi melalui pelayanan pendidikan dikirimkan kepada pihak yang berwenang di Wales. manajer bisnis. manajer operasional. 15 orang yang berwenang sisanya. dan petugas pokok. sebagai dewan telah berusaha untuk menyesuaikan struktur manajemen dan politik mereka. Biasanya. layanan pendidikan dikirimkan dari DEpartemen Pendidikan yang dikepalai oleh Direktur Pendidikan. menurut persyaratan dari Peraturan Pemerintah Daerah tahun 20000 (Fenney. LEA dibutuhkan untuk menyediakan berbagai layanan. Secara keseluruhan. Variasi ini telah direfleksikan dalam pemberian judul kepada petugas yang kedua dan ketiga dimana meliputi asisten direktur. pelayanan anak dan budaya. Beberapa responden betul-betul mempertimbangkan bahwa pergantian struktur kabinet memiliki konsekuensi bagi petugas. berbagai jenis struktur menunjukkan perubahan mendasar dari pihak yang berwenang sebagai respon mereka terhadap agenda modernisasi. yang mana di dalam gilirannya memerlukan petugas menjadi sangat bisa menyesuaikan diri dan siap untuk merubah latihan pekerjaan mereka. Struktur politik di mana pelayanan pendidikan bekerja juga bervariasi. pelayanan komunitas. baik bersejarah maupun saat ini.Responden melaporkan perubahan yang sangat. wakil direktur. ukuran dan komposisi dari tim manajemen senior sangat bervariasi. seperti pengalaman. Demikian juga. kepala pelayanan. di mana komite pendidikan akan berarti. telah digantikan dengan beberapa pihak berwenang oleh badan eksekutif. unit manajer. badan eksekutif ini terdiri dari seorang pemimpin dan kabinet (WLGA.. sehingga tugas dan tanggung jawab dari staf LEA bermacam-macam. keahlian. yang mana membangun sebuah variasi dari pelayanan lainnya meliputi waktu terluang.

khususnya pelayanan pensehat.orang-orang yang bekerja dengan mereka. Sejumlah kecil LEA menyediakan sebuah level komprehensif yang agak baik dari pelayanan pensehat. Variasi juga . itu juga bisa menghalangi kemampuan potensial berbagi keahlian yang sesuai dalam menajemen. khususnya dalam hubungan untuk mempelajari antar sector. bervariasi dalam cara mereka mengorganisasikan dan mendeskripsikan. dan kemudian dioperasikan dengan berbagai susunan bersama dengan LEA lainnya kurikulum mata pelajaran khusus bekerja. pengorganisasia. hal itu memiliki implikasi penting bagi sistem LEA di Wales. Penguasaan yang lain sebuah tim inti berbasis rumah yang kecil. dan CSS (Curriculum Support Service) di Timur Laut Wales menawarkan pelayanan yang meliputi berbagai hal dalam perjanjian pelayanan pelanggan/klien khusus di sejumlah LEA. Perbedaan yang jelas adalah antara petugas dan penasehat tetapi walaupun di sini terdapat keanekaragaman. Sementara variasi dalam konteks organisasi bisa dinilai (misalnya. Organisasi sperti ESIS (Education Support and Inspection Service) di Tenggara Wales. Variasi ini dalam pola pelayanan pendukung mencerminkan cara yang berbeda di mana individu LEA telah mencari respon untuk agenta kebijaksanaan pendidikan nasional. “Pelayanan Profesional”. CYNNAL di Barat Laut Wales. “Pelayanan Standar dan Efektivitas Sekolah”.. Wawancara dengan pihak berwenang yang lebih kecil berkali-kali berkenaan dengan tim pendidikan yang berukuran kecil dalam hubungannya dengan berbagai fungsi yang mereka butuhkan untuk dijalankan walaupun beberapa tanggung jawab mereka diambil aluh oleh pelayanan sentralisasi. dan pengambilan keputusan. Pelayanan pendukung bagi sekolah. Judul diberikan untuk pelayanan pendukung bervariasi dan meliputi “Pelayanan Pensehat Pendidikan”. dilengkapi oleh satu atau dua spesialis eksternal. dan “Pelayanan Peningkatan Sekolah”. karena mereka menampilkan respon lokal untuk kebutuhan lokal). sering kali tahap tertentu dari penasehat. Walaupun variasi bisa membawa bermacam-macam pengalaman dari mana LEA bisa pelajari. dengan conflation tugas dari beberapa instansi (lihat di bawah).

Pendekatan ini mungkin mencerminkan sejarah dari skema dan asal-usul mereka pada sebuah masa yang mana telah mendahului institusi manajemen kinerja. Manajemen dari Kinerja Individual Staf LEA Dari 20 LEA. wawancara mengalamatkan target dan objektivitas.memiliki implikasi bagi menajemen sector seperti sebuah keseluruhan dan bagi manajemen dari kinerja staf dan antar LEA. Kunci keistimewaan dari sekama dalam operasi adalah sebagai berikut: • Dalam proses manajemen kinerja. Target untu staf. Skema dalam Operasi Pada umumnya. lima lainnya tidak. Dalam sejumlah kecil LEA ada beberapa ketidakkonsistenan implementasi. Skema-skema yang ada di tempat itu umumnya dari sejenis ‘peninjauan’. terdapat sebuah artikulasi komitmen yang jelas untuk mengelola kinerja staf dan mengusahakan untuk menghubungkannya pada strategi objektif. anggota staf biasanya diwawancara setiap tahun oleh manajer lini mereka dan dalam 13 dari LEAini. hubungan kesulitan dan pengembangan . mungkin dapat dimengerti. tidak semua anggota staf yang ditinjau secara berkala. penghargaan individual. terdapat. 15 memiliki skema peninjauan/penilaian/ manajemen kinerja struktur staf dalam operasi. di mana biasanya individual ‘bekerja dan mengembangkan kebutuhan mereka yang betul-betul dipertimbangkan tetapi tidak terlatu dibutuhkan dalam kerangka kerja dari target kinerja LEA. dengan tegas memanggil untuk menghitung apabila target tidak ditemukan. atau proses bagi beberapa anggota stsf kurang teliti dibandingkan yang lain. tidak biasanya sebuah keistimewaan dari skema dalam operasi. sementara ‘manajemen kinerja’ datang dalam variasi samara dalam pembelajaran. Tetapi secara keseluruhan. banyak variasi dalam prakteknya. contohnya.

Ruang lingkup dari LEA untuk pengembangan dan penggunaan skema mereka sendiri telah mengimplikasikannya bagi skema kepemilikan. 2201). bagian ‘Peninjauan dokumentasi. • Di dua LEA. contohnya. fokus utama dari wawancara adalah secara mendasar untuk sebuah penilaian terhadap kebutuhan pelatihan. Di mana pelatihan bervariasi dalam cara ini. Terdapat implikasi bagi kesesuaian dari skema manajemen kinerja untuk staf LEA di mana skema kewenangan yang luastelah didopsi di LEA. LEA melengkapi setiap wawancara dengan sebuah rapat peninjauan 6 bulanan. 2001: 2). yang mana bisa mencerminkan persyaratan bagi struktur pengahargaan profesional (SPA) yang adalah bagian dari struktur penggajian pensehat LEA (Soulbury Committee.kebutuhan profesional pekerjaan. Dalam dua lainnya. • Dalam segolongan kecil EA. proses manajemen kinerja untuk staff penasehat yang biasanya lebih tegas dari pada untuk staf tersebut. orang mewawancarai menetapkan bahwa mereka menghargai skema tertentu mereka sebagai sebuah skema manajemen kinerja dan di salah satunya dari hal itu. antara petugas LEA dan pensehat. Manajemen Kinerja’ telah digunakan di dalam LEA Tanpa Sebuah Sistem Operasi . • 12 dari skema memiliki kewenangan yang luas. pelatihan tidak hanya bervariasi antar kewenangan tetapi juga dengan pelayanan pendidikan. 1998). Dalam sejumlah kecil LEA. sebuah persyaratan penting dari kesuksesan manajemen kinerja (Amstrong and Baron. system korporasi ini telah dimodifikasi untuk menemukan kebutuhan khusus untuk berbagai tujuan. SPA adalah ‘penghargaan tingkat daerah untuk mengakui kontribusi dari petugas Soulburu (misalnya pensehat) untuk tugas LEA mereka’ (Soulbury Committee.

besama kepala palayanan menjalankan proses sebelum manajer yang lebih junior lainnya berpartisipasi. ke dalam peencanaan tim. • Dua LEA yang dalam proses merencanakan struktur skema manajemen kinerja dari sebuah proses peninjauan tim/staf yang telah ada selama LEA yang lain tidak memiliki sejarah manajemen kinerja. kami melihat pada momen tersebut menghubungkan mereka secara langsung pada ESP kami. Kami mengambil target dari ESP. skema telah diimplementasikan dalam sebuah model ‘top-down’. ‘beberapa cara sepanjang jalur (path)’ untuk mengembangkan sebuah system manajemen kinerja dengan asisten konsultan eksternal. ke atas dengan perencanaan perusahaan. skema yang baik yang mengalami penundaan atau yang telah diimplementasikan secara tidak konsisten sedang dibangun kembali. Sejumlah itu dalam proses pembangunan system manajemen kinerja yang baru yang memanfaatkan kompetensi kerangka kerja untuk membantu meyakinkan bahwa anggota staf memiliki keterampilan dan atribut bagi tugas mereka dan untuk ketidakmampuan mereka untuk berkontribusi pada objektivitas dan target penghargaan LEA. kebanyakan dari LEA telah menginvestasikan sumber daya yang cukup dalam pengembangan dan peningkatan system manajemen kinerja bagi staf mereka. yang mana . yang mana di tempatnya ssat ini. seperti respon ini dari salah satu pewawancara menindikasikan: Proses baru akan menghubungkan ke atas ESP kami. Pewawancara dari LEA ini menetapkan bahwa hal itu bagaimanapun.Penetapan aturan main di lima dari 20 LEA yang tidak memiliki sebuah struktur skema dalam tempat pada waktu pengumpulan data sebagai berikut: • Salah satu LEA mempercayakan pertemuan informal stu-per-satu dengan indivisu. Pada saat survey. • Dalam dua LEA. dan Best Value Perencanaan Kinerja. Kemudian ada hubungan ke bawah dengan perencanaan tim. Dalam kasus selanjutnya.

bagaimanapun. Penghubungan hasil. mencaoba dibuat untuk menghubungkan target individu dan tim untuk strategi objektif di dalam perencanaan ESP dan institusi lainnya. Itu adalah betul-betul sebuah perencanaan mimpi buruk. Peninjauan sebelumnya difokuskan pada pengembangan profesional. Dan kemudian menghubungkannya bahwa akan menjadi perencanaan pelatihan individual…. Hal itu luar biasa sulit. 1988). Hal iu sebuah perubahan yang sangat signifikan dari kebudayaan membawa individu untuk menerima tanggung jawab untuk merencanakan. Salah satu dari kunci aspirasi yang kami miliki untuk tahun ini adalah untuk mencari sebuah sinergi antara proses perencanaan kerjasama bisnis dan Perencanaan Pengembangan ESP dan Sekolah. dan kemudian hal itu menidentifikasikan tanggung jawab tim. Itu adalah bagian integral 13 dari 15 skema dalam operasi. Target Individual dan Institusional Dapat di mengerti. mereka dianggap tidak ditentukan dan cukup longgar. . System baru kami akan memeiliki sebuah focus manajemen kinerja yang menggunakan dua perubahan. Sebuah perubahan besar. pengaturan target adalah tema utama dalam data wawancara. Hubungan ini telah tercapai. Hal itu sulit untuk menghubungkan hasil Unit Bisnis dan kinerja secara langsung pada proses PM bagi individu. Kami memiliki ESP kami tetapi terdapat 17 perncanaan Undang-Undang lain untuk pendidikan itu sendiri. Di banyak kasus. sangat lemah. PI ke kinerja individu. akhir yang tinggi dari manajemen kinerja telah dalam persiapan. Di mana hubungan dibangun. Responden lainnya menggambarkan perhatian pada masalah yang dibuat oleh keberagaman rencana LEA dibutuhkan untuk bekerja dan tantangan konseuensi dari pembuatan manajemen kinerja di LEA strategis dan terintegrasi (Armstrong and Baron. Komentar dari responden ini kebanyakan biasanya seperti: ada sebuah tantangan….mengidentifikasikan apa yang dibutuhkan tim untuk mencapai target. Itu berarti menjadi spesifik yang cantik tentang apakah tanggung jawabnya dan meninjau kesuksesan mereka dala hubungannya dengan tanggung jawab mereka dan indicator kinerja dan target perencanaan. secara luas dianggap sebagai permasalahan.

kemudian kami menyatukan hal tersebut ke dalam perencanaan pelatihan . yang kemudian disahkan untuk sesi personal untuk implementasi. isu ini dipertimbangkan lagi pada sesi ‘Diskusi’. Hal ini adalah pendekatan ‘bottom-up’ yang memiliki pengalaman yang sulit diatasi di LEA yang lain. satu orang bertanggung jawab untuk pengembangan profesional ntar keseluruhan LEA. Kami akan memiliki sebuah perencanaan pelatihan untuk masing-masing tim. pengirimannya. Di LEA yang kecil. tipe pelatihan. dimana dibutuhkan untuk menemukan target yang sama dengan banyak LEA yang lebih besar tersebut dan untuk merespon inisiatif yang sama. skema memiliki sebuah ‘perhatian pengembangan’ terdapat beragam mekanisme untuk menemukan kebutuhan pengembangan dan di banyak instansi terdapat timbale balik untuk kolega lainnya pada hasil dari aktivitas pengembangan dan evaluasi dari aktivitas itu. sekarang kami telah menghubungkan itu menggunakan dokumentasi yang sama. manajer senior bertanggung jawab untuk sebuah sesi penyusunan dan prioritas kebutuhan pengembangan dari anggota staf. Penghubungan yang formal dan sistematis dari peninjauan kinerja dan pengembangan profesional adalah sebuah isu: Dalam system kami yang lalu hal itu dipisahkan semua. Satu LEA menganggap bahwa penghubungan target individu dan LEA telah dibuat secara lebih mudah oleh penciptaan ESP dari identifikasi kebutuhan layanan oleh individu dan tim dengan LEA. Manajemen Kinerja dan Pengembangan Staf Pengembangan staf butuh dialamatkan di seluruh 15 skema dalam operasi. tantangan asosiasi dengan hubungan target individu dan institusional menjadi lebih buruk. Di lain pihak. waktunya.Tanggung jawab yang luas dari staf LEA dan kebergaman tugas yang muncul untuk membuat pengaturan target individu yang berhubungan dengan perencanaan institusional lebih sulit. kebutuhan pendokumenan. Di beberapa LEA. Individu anggota staf LEA menjadi tidak mampu untuk ‘menemukan jati diri mereka di ESP’. biasanya. biaya waktu dan perjalanan.

kinerja telah berhubungan dengan penggajian melalui SPA yang telah disahkan secara layak oleh ‘petugas Soulbury’ untuk kemajuan pada tingkat selanjutnya dari skala gaji. mengejutkan. dan bahwa penasehat pendidikan adalah seorang yang memiliki sebuah tanggung jawab bagi pengembangan latihan di sekolah. Dalam salah satu LEA. Memberikan penerimaan umum bahwa profil dan portfolio dapat berharga dalam latihan dan pengembangan pendukung profesional. biasanya rapat tidak sepenuhnya membicarakan kebutuhan pengembangan. anggota staf menjaga profil/portfolio pribadi di mana hasil dari wawancara direkam. Manajemen Kinerja dan Penggajian Penghubungan kinerja untuk penggajian tidak disebarluaskan dan. proses SPA ‘mengatur tanggung jawab individu berlawanan dengan prioritas di dalam ESP’. dengan ini ‘ orang yang lebih hibrida’ digaji berdasarkan skala kebermanfaatan Soulbury.sehingga kami bisa mengidentifikasikan tema di dalam bagian apa yang kami butuhkan. pelatihan sangat bervariasi. terdapat bukti bahwa tugas dari petugas pendidikan yang memiliki sebuah tanggung jawab untuk sebuah aspek pelayanan. 2002). terutama sekali dalam pengaturan pendidikan secara umum bagi staf LEA oleh Virtual Staff College (VSC. yang menggabungkan. Untuk staf pensehat yang dibayar melalui penyelesaian negosiasi oleh Komite Soulbury (2001). Penggunaan Profil dan Portfolio Di lima LEA. strategi untuk menemukan kebutuhan pengembangan tidak selalu memuaskan. 2001) dalam berbagai area. Terdapat bukti yang sangat kecil bahwa kinerja petugas tidak digaji . atau itu tidak sepenuhnya diikuti melalui. SPA ini memperkirakan ‘Kontribusi’ (Soulbury Committee. Kami benar-benar menemukan system manajemen kinerja tetapi hubungan yang akan mengembangkan portfolio seorang individu untuk aggota individual staf. di mana penghubungan dibuat. Di beberapa LEA.

walaupun dua LEA telah diusahakan meliputi baik kerangka kerja kompetensi VSC (VSC.berdasarkan skala Soulbury telah dihubungkan dengan pengecualian kinerja pada tingkatan yang paling senior. Beberapa menganggap kerangka kerja kualitas sepenuhnya digunakan dalam system dan struktur pembangunan tetapi yang lainnya merasa kerangka kerja memiliki keterbatasan. Di 15 LEA dengan skema dalam operasi. LEA yang lain telah mengadaptasikan kerangka kerja kualitas untuk membuat mereka lebih tegas sebagai kendaraan bagi manajemen kinerja. salah satu responden melaporkan bahwa system kualitas LEA yang terdahulu digunkan untuk lebih menekankan target individual yang penting dan tidak mengizinkan target tim disusun. Penggunaan Sistem Kualitas System kualitas. yang mendorong kepemilikan target oleh tim dan dialog dengan tim mengenai pencapaian target. 2000) telah digunakan secara luas. Penggunaan Kerangka Kerja Kompetensi Tidak ada dari LEA yang secara rutin menggunakan kerangka kerja kompetensi sebagai bagian dari skema manajemen kinerja mereka. 2002) sebagai sebuah kerangka kerja kualitas. 2001) dan kerangka kerja kompetensi National . Pembatasan ini kontras dengan system LEA itu sendiri. Opini-opini mengenai penilaian dari penetapan kerangka kerja bervarias. seperti Investors in People (IiP. Yang lainnya menggunakan European Foundation for Quality Management (EFQM. Sebagai contoh. dan selanjutnya LEA telah mengadopsi Pasific Institute Investmant in Excellence Programme (Pacific Institute. 1999) sebagai sebuah dasar untuk skemanya. Satu LEA menggunakan baik IiP dan International Standardisation Organisation (ISO. tujuh status telah diakui IiP dan selanjutnya eiga telah mengusahakan untuk menambahkan itu. 2000).

Association of Inspectors and Educational Advisers and Consultant (NAIEAC) (NAIEAC. spesifikasi pekerjaan pelantikan terbatas. Disurvey di seluruh LEA. yang mana sebuah sumber informasi staf terbaru ditetapkan. Satu LEA yang lain. Sejumlah LEA melaporkan bahwa prosedur pelantikan telah dikembangkan. Pelantikan (Induksi) Walaupun responden menganggap pelantikan sebagai sebuah aspek penting dan integral dari manajemen kinerja individual staf. Pada umumnya. Pembinaan Walaupun hanya tiga LEA yang mengoperasikan skema pembinaan formal. yang mana biasanya dikembangkan dan disediakan oleh orang dari departemen yang berwenang. Di dua dari delapan LEA. 2001) dalam bebrapa perencanaan pengembangan individual. merumuskan sebuah kerangka kerja kompetensi yang akan dihubungkan dengan kerangka kerja VSC. Beberapa paket pelantikan yang disediakan LEA tersebut. Dua LEA telah diujicoba dengan menggunakan kerangka kerja kompetensi. yang mana di dalam proses pengembanagn sebuah skema manajemen kinerja. pelantikkan formal telah disediakan hanya untuk staf di dalam tim penasehat. prakteknya sangat bervariasi . delapan dari 15 LEA telah memiliki prosedur yang berkaitan dengan pekerjaan dengan LEA. sejumlah responden menganggap bahwa pembinaan informal dioperasikan dengan LEA mereka. potensi yang ditawarkan oleh kompetensi seperti itu dalam kerangka kerja kompetensi VSC (VSC. salah satu dalam pengidentifikasian kebutuhan pelatihan dan yang lainnya dalam penargetan pelatihan profesional untuk staf penasehatnya. Banyak yang merasa bahwa tim kerja yang berukuran kecil dengan LEA memfasilitasi dukungan yang tak ada bandingannya dan . 2001) untuk profesional yang lebih luas dan pengembangan karir tidak sepenuhnya terealisasikan.

dan pengertian dari manajemen kinerja. Pada umumnya. Bukan menjadi pertahanan ketika tertantang. Bagaimana menjaga tepi kepemimpian dan memelihara peningkatan. Satu LEA secara spesifik menyebutkan sebuah ‘sistem teman baik’ informal yang telah dioperasikan untuk mendukung staf. seseorang yang bisa melihat hal itu (manajemen kinerja) sebagai pekerjaan yang banyak. Kami mengadaptasi system kewenangan untuk menjamin kepemilikan. . mengintegrasikannya ke dalam kesadaran orang. Bagaiman menjadi lebih baik di saat keadaat diri yang kritis. 1993). yang mana mempengaruhi LA (Local Authorities) sebaik sekolah. Tantangan besar adalah untuk meyakinkan staf bahwa hal itu berguna. untuk melihat bahwa orang melihat nilainya. Juga terdapat sebuah sub tema yang berkaitan dengan perubahan sikap untuk evaluasi diri. pembinaan staf di LEA terbatas dan terdapat potensi untuk lebih menyebarluaskan penggunaan sehingga staf LEA bisa meningkatkan keuntungan yang pada umumnya sekarang ini mengakui untuk didatangkan dari penyusunan yang lebih formal (Caldwell and Carter. pencerminan dan penggunaan timbale balik untuk meningkatkan kinerja. terdapat beberapa isu yang melakukannya denag keterlibatan. Tantangan adalah ‘Bagaiman bisa petugas menjadi evaluasi diri yang lebih baik?’.mekanisme pendukung model pembinaan informal. Tantangan adalah untuk menanggulangi keenggananan dari staf. Sebuah skema pembinaan formal telah dikemudikan dalam satu wewenagn dan sejumlah kecil LEA melaporkan bahwa system pembinaan telah dikembangkan. dengan sebuah pandangan untuk menjamin kepemilikan dari system sebagai ilustrasi kutipan berikut. penerimaan. Itua adalah apa yang keluar dari putaran pertama kami dai Best Value. Bagi anggota staf. Respon dari Staf dan Pemilihan Anggota untuk Manajemen Kinerja Respon dari staf LEA dan pemilihan anggota (konselor lokal) untuk manajemen kinerja adalah sebuah tema yang signifikan.

Anggota yang sangat sedikit akan benarbenar mendengar tentang isu strategis dan Sistem Pendidikan telah ditanggulangi dengannya. Anggota Dewan lebih dari bertahun-tahun mendengar seluruh isu yang timbul. Bagaimanapun. Sehingga ada kekurangmengertian dari tentang apakah pendidikan itu dan tugas mereka sebagai anggota yang dipilih dalam system. Budaya organisasi anggota tida benar-benar masuk ke dalam pengujian lingkungan pasar persaingan dan agenda modernisasi”. terutama sekali penggantian sifat dasar dari tugas penasehat/petugas. yang mana mengimplikasikan untuk pemilihan anggota’ kepemilikan dari manajemen kinerja seluruh LEA: Dibawah Sistem Komisi Pendidikan yang lama. Sekarang ini tidak ada Komite Pendidikan. perencanaan Perekrutan dan Penggantian Perubahan Tugas Sejumlah responden memilih untuk merubah tugas profesional dengan pelayanan pendidikan. Keadaan yang lalu tersebut memisahkan tugas-tugas penasehat dan petugas telah datang bersama-sama dan dalam banyak instansi baik petugas dan penasehat memiliki ‘hubungan tugas’ dengan . banyak yang beranggapan bahwa mode gaya kabinet yang baru dari manajemen membuat jarak anggota dari isu strategis dan keterbatasan pengertian mereka dari manajemen kinerja pada tingkatan LEA. Dan lagi.Keterlibatan dari pemilihan anggota dala manajemen kinerja adala sebush tema yang timbul berulang-ulang dan pengertian mereka terhadap manajemen kinerja telah dipertimbangkan menjadi sebuah area untuk pengembangan: “keterlibatan anggota adalah sebuah area pengembangan kebutuhann. responden melaporkan bahwa terdapat pengembangan keuntungan yang sangat kecil bagi anggota. Sehingga pengertian dan kepemilikan sedikit. Perubahan Tugas.

Ada lagi. dan pengasosiasian pelatihan dan pengembangan kebutuhan. kepercayaan dengan sekolah dianggap penting. dukungan dan pemantauan sekolah dengan konteks peningkatan sekolah. Lagi. Apa yang kami miliki baik sebuah hubungan petugas tau hubungan penasehat. Perencanaan Perekrutan dan Penggantian Responden mengekspresikan sebuah keprihatinan bahwa ‘tradisionil’ (dalam bahasa mereka) jalan besar untuk perekrutan oleh pimpinan guru ke dalamm . Sebuah hubungan keprihatinan adalah menyeimbangkan antara manager umun dan spesialis dengan pelayanan pendidikan. Jangkauan yang luas dari tugas dan tanggung jawab memiliki implikasi bagi pengelolaan kinerja dari staf LEA. sebagai contoh di dalam prioritas target dan mengidentifikasian pengembangan kebutuhan. petugas/penasehat ini sering memiliki tugas fungsi yang berseberangan dengan kewenanagn (seperti financial) dan secara meningkat memiliki tugas dengan penyusunan rekan kerja dilampirkan untuk inisiatif pembiayaan secara spesifik. dan keluhan: Apa yang telah kita lihat sekarang ini adalah penggabungan tugas tradisionil petugas dan tugas tradisionil penasehat. Mereka menginginkan orang tersebut mampu untuk mengerjakan serangkaian isu. personal. Anda mambutuhkan untuk berbicara dengan bahasa mereka. Kutipan ini kebanyakan biasanya: Dugaan seorang manajer umum menyikapi masalah. Itu adalah salah satu kontang orang dengan sekolah. Kami memiliki banyak orang hibrida sekarang.sekolah yang dibutuhkan untuk tantangan. Hal itu membutuhkan serangkaian keterampilan agar mampu untuk mendukung dan mengawasi. Anda tidak secara langsung menyediakan pelayanan tetapi Anda harus menyewa dengan siapa manajer lokal. Petugas dan penasehat juga dibutuhkan mampu untuk menawarkan saran seperti topik seperti dana. Pembagian antara seorang petugas dan penasehat di sana tidak panjang. Hubungan LEA dengan sekolah sedikit berbeda dari beberapa pelayanan.

terutama sekali menantang. perekrutan pada tingkat junior. juga isu. sebagai contoh. sebuah kunci intimewa dari manajemen kinerja klasik . Diskusi Dalam sesi ini kami mendiskusikan dua dari isu utama untuk memunculkan dari pembelajaran dan sebuah model manajemen kinerja staff di LEA saat ini. Sehingga tanpa tekanan isu kepercayaan. Kami memiliki tantangan untuk menarik staf ke dalam pelayanan perbedaan pemberian gaji antara pimpinan dan petugas/penasehat. Target Individual dan Target Institusional LEA Hubungan target dikemukakan dalam perencanaan ESP dan institusional lain. Saya hanya memiliki satu orang meliputi dalam banyak pelayanan area. sehingga saya harus meyakinkan bahwa terdapat seseorang yang membayangkan untuk mengisinya jika perlu’. Mereka bisa memiliki keahlian subyek yang spesifik tetapi tidak bisa memiliki kemampuan manajemen umum yang seorang pimpinan harus miliki. Target institusional ‘mengalir ke bawah’ melalui organisasi (Audit Commission and Ofsted.pelayanan LEA telah menjadi permasalahan sebagai sebuah hasil dari perbedaan gaji. sebagai kebutuhan untuk pelatihan anggota staf. siapa yang tidak memiliki ‘latar belakang pendidikan’. Perekrutan yang penting dari staf harus mampu berbicara dalam bahasa orang Wales yang juga sebuah perkara yang memprihatinkan. 2001a. tanggung jawab anggota staf tidak hadir melalui sakit. terutama sekali sebagai sebuah konsekuensi dari keberagaman tugas. Perencanaan penggantian dan ‘menutupi’ tanggung jawab dari area pelayanan. ‘ kami harus terlibat dalam perencanaan penggantian terutama sekali dalam sebuah kewenangan yang kecil. Sehingga tanpa tekanan staf bisa dikembangkan dan kebutuhan pelatihan dalam masa perekrutan staf. 2001b) sangat sulit untuk dicapai dalam . apabila.

selama perekrutan staf manajemen senior dari sekolah seperti wakil pimpinan guru bisa mengatasi isu perbedaan gaji. petugas tersebut tidak bisa memiliki kepercayaan dan kewenangan untuk memberi pimpinan guru dukungan dan petunjuk yang mereka butuhkan dalam menjalankan sekolah mereka dan dalam penyelesaian masalah kepemimpinan sekolah yang rumit. LEA bisa mengurangi kapasitas untuk menang . Lebih lanjut. LEA meningkatkan susunan kepegawaian oleh petugas dengan kemampuan dan pengalamn umum seseorang yang kurang pengetahuan tentang situasi penting dari sekolah. Penggunaan bagian ‘pengaliran’ dengan kuat menyarankan sebuah pendekatan ‘top-down’ untuk perencanaan yang maa tidak bisa meberi kuasa staf atau mempromosikan sebuah perasaan memiliki dari perencanaan LEA. meskipun usaha mereka. Yang kedua. mempertahankan dan penggantian di LEA timbul seperti sebuah isu yang signifikan dan agak keras kepala dalam pembelajaran ini. LEA mengahadapi tiga fakta permasalahan. dengan menyebarluaskan penggunaan tim kerja di LEA. Gaji untuk pimpinan guru sekarang melebihi itu semua tetapi petugas LEA yang paling senior. Sekali lagi. Ketiga. staf LEA direkrut dengan jenis riwayat karir saat ini tidak bisa memiliki pengalaman dan untuk itu kewenangan untuk memandu dan mempengaruhi pimpinan guru dalam memimpin sekolah mereka. Perekrutan dan Mempertahankan Staff di LEA Perencanaan perekrutan. penggunaan target tim dan manajemen kinerja tim akan sangat membantu dalam menyediakan sebuah hubungan antara perencanaan dan target individual dan instusi tersebut. Terdapat bukti dari pembelajaran ini bahwa keterlibatan dari staf LEA pada seluruh tingkatdalam pengembangan perencanaan membantu dalam mencapai hubungan antara target individual dan institusional dan memiliki penambahan keuntungan dari menciptakan perasaan memiliki. sepanjang rute pembangunan kedalam posisi senior LEA melalui kesuksesan kepemimpinan adalah blok yang besar karena perbedaan penggajian.prakteknya. Yang pertama. Sehingga.

tiga kunci dimensi dari manajemen kinerja adalah. Dimensi ini pada dasarnya sepanjang itu berkaitan dengan keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan. dan sepanjang hal itu berkaitan dengan pengembangan. . kedua. dan kompetensi untuk menjamin peningkatan kinerja. Dimensi pertama menghendaki bahwa beberapa standar dalam format target dengan area tanggungjawab individu akan dilanggar dimana peningkatan dapat diukur setelah itu. pengembangan kemampuan. adalah sebuah bagian integral dari kedua dimensi lainnya.‘kepercayaan dan penghormatan dari sekolah supaya menggambarkan usaha mereka bersama dan menyalurkan mereka menuju hasil yang lebih produktif’ (Welsh Office. 1997). dimensi kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan pengembangan kinerja dapat dikarakteristikkan seperti dalam Tabel 1. memfokuskan kinerja individu untuk menjamin bahwa tujuan organisasi tercapai. pertama. 1997). dimensi ketiga. Dari strategis definisi pendidikan LEA dan yang manajemen kinerja dikemukakan oleh Institusi Manajemen Kinerja (1994). dengan keseluruhan tugas untuk meningkatkan kinerja LEA dalam kaitannya dengan tujuan yang dikemukakan perencanaan dalam institusi perencanaan lain. sumber lain dalam daftar pustaka yang disebutkan pada awala artikel dan penemuan penelitian ini. Selama dapat dpertanggungjawabkan dan dimensi pengembangan pada dasrnya terpisah. keterampian. Prakteknya dalam manajemen kinerja di LEA dapat dikarakteristikan ke dalam dua dimensi yang terpisah jauh dari kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan pengembangan kinerja. sebuah pendekatan strategis dan terintegrasi dimana terdapat kepemilikan dari system oleh manajemen organisasi. Dimensi kedua dipusatkan pada pengembangan persyaratan kualitas. Sebuah Model Manajemen Kinerja Staf di LEA Seperti yang telah didiskusikan di awala. Mereka tidak akan mampu untuk memenuhi fungsi kepemimpinan dalam system pendidikan yang untuk memiliki beberapa selama dipertimbangkan untuk mereka (Welsh Office. dan ketiga. sebuah pendekatan strategis dan terintegrasi.

Terdapat sebuah pendekatan yang terintegrasi dan strategis untuk menjamin bahwa kinerja naggota staf diarahkan menuju pencapaian tujuan LEA 2. 4. Pemilihan anggota dengan untuk mendukung kinerja dapat dari system yang masuk akal dan menyatukan untuk menjamin bahwa kebutuhan pengembangan kinerja dari anggota staf ditemukan. dapat dari 3. Terdapat sebuah Pengembangan kinerja pendekatan 1.Tingkatan dimana LEA memiliki system dan proses ditempatkan dan dioperasikan dalam dua dimensi dapat digunakan untuk mengklasifikasikan manajemen kinerja staf LEA seperti diilustrasikan dalam Gambar 1. Bersa LEA yang dipertanggungjawabkan anggota staf. terdapat sebuah kebutuhan kinerja dari pengoperasian keseluruhan LEA untuk kinerja yang dipertanggungjawabkan anggota staf. Tabel 1 Dimensi kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan pengemebangan kinerja dari manajemen kinerja staf di LEA Kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan 1. prosedur dan proses yang dapat 4. Terdapat sebuah system yang masuk dalam akal dan yang terintegrasi dan strategis untuk anggota diarahkan tujuan LEA pengembangan staf di LEA kinerja yang menuju pencapaian menyatukan 2. terdapat sebuah antar system yang masuk akal dan menyatukan untuk menyusun dan memprioritaskan pengembangan anggota staf LEA. Bersama LEA. Sitem Kualitas digunakan oleh 3. System kualitas digunakan oleh dimengerti kinerja sepenuhnya yang untuk dapat LEA untuk mandukung kinerja dari pengembangan .

8. Kompetensi digunakan untuk pengembangan kinerja pengaturan target anggota staf. Terdapat sebuah prosedur untuk dan mengkomunikasikan hasil dari pertanggungjawaban. Target kinerja bagi anggota staf diekspresikan pengukuran pada hasil bagi anggota staf diekspresikan secara jelas. staf dipertanggungjawabkan LEA. 12. Objektivitas LEA dikomunikasikan 6. Anggota bertanggung bagaimana staf mengambil jawab kinerja memiliki memiliki dan rasa proses prosedur pengembangan kinerja LEA. 10. Kompetensi digunakan kinerja dalam bagi anggota staf menuju pencapaian target mereka. dari anggota staf. Pemilihan anggota dengan 5. Target berkaitan dengan tujuan LEA. hubungan 11. waktu 9.dipertanggungjawabkan anggota staf. Para anggota staf memiliki rasa memiliki dari prosedur dan proses kinerja yang dapat prosedur dan proses yang dapat dimengerti sepenuhnya kinerja untuk dari pengembangan anggota staf. 9. pada 7. Terdapat sebuah prosedur untuk aktivitas pengembangan kinerja bersama dengan LEA. 5. Terdapat sebuah prosedur untuk menuju pencapaian target kinerja mereka. Proses dan prosedur manajemen mereka kinerjamengidentifikasikan pengembangan kinerja. 6. pengembangan kinerja target mempengaruhi keseluruhan LEA. mementau kemajuan anggota staf 10. 7. 12. Terdapat sebuah prosedur formal kinerja untuk mengawasi kemajuan aktivitas anggota staf dan gaji mereka. Anggota kepada anggota staf. . 11. Terdapat antara sebuah persyaratan mengevaluasi pengembangan kinerja. Target kinerja bagi anggota staf 8.

Prosedur pengembangan kinerja bagi anggota staf dievaluasi secara tetap.13. Terdapat pembinaan sebuah yang system mendukund anggota staf dievaluasi secara tetap. Anggota staf kineja kebutuhan anggota untuk mereka mencapai target kinerja mereka. 14. Prosedur kinerja yang dapat bagi menggunakan untuk merekam profil/portfolio dipertanggungjawabkan perkembangan mereka. Pelantikan bagi anggota staf baik berkaitang dengan pekerjaan dan yang berkaitan dengan LEA. Gambar 1. 15. pengembangan kinerja anggota staf. 14. Sebuah model manajemen kinerja staf di LEA High Sebuah Kinerja LEA yang Dapat Dipertanggun g jawabkan Sebuah NonManajemen Kinerja LEA Sebuah Manajemen Kinerja LEA Kinerja yang Dapat Dipertanggungjawabkan Low Sebuah Pengembang an Kinerja LEA Low Pengembangan Kinerja High . 13. Anggota profil/portfolio kemajuan staf menggunaan merekan dalam mengidentifikasikan pengembangan staf. 16.

Di dalam ‘pertanggungjawaban LEA’.jika difungsikan semua – tidak secara langsung menuju pengembangan staf untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk berkontribusi untuk mecapai target LEA. . ‘pengembangan LEA’ di lain pihak memfokuskan pada pengembangan kinerja tetapi tujuan tidak bisa diatur bagu individu dan tim atau tujuan yang tidak bisa dihubungkan dengan target LEA.Non-Manajemen Kinerja memiliki sebuah pendekatan laissez-faire untuk pencapaian tujuan institusionalnya dan pengembangan stafnya. kemampuan mereka untuk mencapainya tidak berkembanga. Catatan Penelitian yang dilaporkan dalam artikel ini adalah bagian LEA Proffessional Assessment and Development Initiative yang dijalankan oleh Confideration of Education Service Managers. Ini dibiayayai oleh the Welsh Assembly Government. Manajemen kinerja LEA dimaksudkan baik dalam pengaturan tujuan individu yang berkaitan dengan perencanaannya dan dalam pengembangan kemampuan mereka untuk mencapainya. Di dalam penambahan system pengembangan kinerja . the Virtual Staff College dan The University of Glamorgan.individu dijelaskan tentang tujuan mereka yang diharapkan untuk dikerjakan sepenuhnya dan mereka dipanggil untuk memenuhi criteria pengerjaan tersebut. Bagaimanapun. individu tidaklah dikelola dalam sebuah cara yang tidak mampu untuk memberikan kotribusi kepada mereka dalam sebuah kesengajaan dan menentukan cara untuk menyelesaikan tujuan LEA. Hal ini gawat.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->