HASIL TRANSLATE JURNAL

Managing the Performance of Staff in LEA in Wales

Disusun Oleh: Nama : Rizka Annisa NIM : 1445076177

Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Jakarta 2009

Manajemen Kinerja Staff di LEA di Wales

Latihan, Masalah, dan Kemungkinan

Chris James dan David Colebourne

RINGKASAN
Perkembangan kebijaksanaan saat ini telah mengubah wewenang

pendidikan lokal (LEA) di Wales membutuhkan mereka untuk memainkan sebuah tugas besar dalam komunitas dan sebuah tugas yang penting dalam meningkatkan prestasi pendidikan. LEA berkewajiban untuk mengemukakan target perbaikan mereka dalam perencanaan institusi dan dilaporkan kepada pemeriksa eksternal, yang memusatkan pada manajemen kinerja pada seluruh level dan menekan kebutuhan untuk mendirikan struktur manajemen yang tepat. Oleh karena itu sistem dan proses untuk manajemen kinerja dari staf LEA di sini haruslah menarik dan memusatkan pada laporan belajar. Penemuan yang digambarkan dalam artikel ini memberikan wawasan ke dalam manajemen dan organisasi dari LEA di Wales; latihan manajemen kinerja; permasalahan mendasar dari perlengkapan target; dan persoalan penerimaan. Keberhasilan perencanaan dan kapasitas dari seseorang yang bekerja di LEA untuk memenuhi tugas mereka dengan wewenang penuh. Sebuah model manajemen kinerja dari staf dalam LEA diberikan.

Kata Pengantar
Wewenang pendidikan lokal (LEA) di Wales dan di dalam meletakkan UK memiliki sebuah kerumitan dan variasi tugas, yang meliputi sebuah nomor pemisahan tugas. Beberapa dari hal ini memiliki sebuah sejarah panjang sementara yang lain menghubungkan pada keterkaitan hal yang sangat

penting saat ini pada peningkatan prestasi pendidikan dan aspirasi nasional untuk pembaharuan aktivitas strategis dan pemasukkan (Whitbourne et al., 2000: 1). LEA di Wales berubah. Mereka dibutuhkan untuk memainkan sebuah tugas kepemimpinan yang kuat dalam komunitas lokal (Pekerjaan Orang Wales, 1997) dan melalui 1998 Standar dan Kerangka kerja Tindakan Sekolah diwajibkan untuk mengambil sebuah kelebihan tugas yang besar dalam peningkatan prestasi pendidikan. LEA Wales diwajibkan untuk mengemukakan target mereka untuk peningkatan dalam perencanaan strategi pendidikan dan sebuah jarak dari perencanaan institusi lainnya. Menurut Undang-Undang Pendidikan tahun 1997, LEA bisa diperiksa oleh Estyn dan Komisi Pemeriksa Keuangan. Estyn adalah Pelayanan Pemeriksa Her Majesty bagi pendidikan dan pelatihan di Wales. Komisi Pemeriksa Keuangan adalah sebuah lembaga non-departemen, Badan Pemeriksa Keuangan Negara, yang mana bertanggungjawab untuk menjamin bahwa uang rakyat digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif (Komisi Pemeriksa Keuangan, 2003). Pemeriksaan bukti saat ini untuk menekankan keperluan untuk focus pada manajemen kinerja pada seluruh level dan untuk membangun struktur yang sesuai untuk manajemen sumber daya, dalam keterangan Sumber Daya Manusia. Cara kinerja staf di LEA Wales dikelola oleh karena itu ketertarikan dan fokus penelitian dilaporkan di sini. Kami harus memperjelas hal itu pada saat permulaan bahwa kami tidak meneliti manajemen kinerja staf di sekolah. Selama proses manajemen kinerja pada perbedaan konteks pendidikan saling berhubungan seperti memiliki

beberapa keistimewaan yang umum dan saling mempengaruhi, konteks yang berbeda antara sekolah dan LEA akan membuat manajemen kinerja dalam pengaturan yang cukup berbeda untuk membuat mereka layak untuk terpisah dari pembelajaran. Dalam artikel ini, kami menjelaskan hasil dari sebuah pembelajaran yang berdasarkan wawancara, yang mana memiliki tujuan untuk

menganalisis manajemen kinerja staf di LEA di Wales. Artikel dialamatkan pada latar belakang dan konteks penelitian, menjelaskan metodologi penelitian dann penemuan saat ini dan implikasinya. Dalam akhir sesi, kami

membicarakan isu utama yang timbul dari penelitian dan model dari manajemen kinerja staf di LEA saat ini.

Latar Belakang dan Konteks

Manajemen KInerja

Dugaan dari kinerja, terutama sekali dalam pengaturan professional dan sok professional, sangat rumit. Pelaksana professional menentukan jalan tindakan yang sesuai dan belajar darinya dan mengembangkan pelatihan mereka melalui proses perenungan yang rumit (Schon, 1983) selama yang mereka gambarkan pada jarak ilmu pengetahuan yang lebar dari beraneka ragam bentuk termasuk ilmu pengetahuan kontekstual (Eraut, 1994). Kinerja memiliki kedua dimensi proses dan hasil (Brumbach, 1988). Sistem formal yang mencoba untuk mengelola kinerja anggota

organisasi memiliki sebuah sejarah panjang (lihat Amstrong dan Baron [1998] untuk sebuah peninjauan yang berguna). Pada tahu 1950 dan 1960an, merit-rating sangat berkuasa. Hal itu pada dasrnya sebuah ciri sifat rating dan biasanya melibatkan pembuatan keputusan kuantitatif pada berbagai criteria untuk memberi rating para pekerja. Manajement by objectives (MBO) yang secara signifikan diutamakan pada tahun 1960-an dan 1970-an. Hal itu menanggulangi masalah asosiasi dengan menggunakan merit-rating, seperti sebuah perhatian yang tidak tepat pada kelemahan bawahan. MBO memfokuskan pada mendorong manager untuk memberi penghargaan pada pencapaian yang biasa tetapi dalam prakteknya hal itu sering kali menjadi sebuah latihan teknik yang sempit. MBO gagal untuk diakui oleh dimensi social dari sebuah tugas, lebih menekankan pada penghitungan aspek-aspek kinerja dan mengabaikan indikator objektivitas dan kebutuhan individual (Levinson, 1970). Penilaian kinerja muncul pada tahun 1970an. Hal itu tumbuh dari pendekatan MBO tetapi telah memiliki jarak yang lebih lebar dalam prosesnya, sering mengikutkan rating dari sebuah nomor factor yang mempengaruhi kinerja ppekerjaan. Penilaian kinerja sering kali terdiri dari identifikasi perkembangan kebutuhan dan dorongan penilaian diri sendiri. Hal

itu cenderung menuju keadaan yang kritis bahwa objektivitas individual tidak selalu berkaitan dengan tujuan organisasi dan bahwa proses penilaian cenderung bersungguhsungguh sebagai satu-satunya teknik yang

memisahkan manajemen dari hari ke hari. Manajemen kinerja yang dibangun pada 25 tahun terakhir pada dasarnya untuk menanggulangi masalah asosiasi mereka. Bagian manajemen kinerja digunakan untuk mencakup sebuah dengan sistem yang lain dan untuk penggabungan kekuatan

wilayah prosesyang bisa dioperasikan pada sebuah nomor level untuk mengawasi dan pembentukan sikap organisasi. Definisi manajemen kinerja, yang mana banyak hal (lihat contoh Hendry et al., 1997; Lockett, 1992), biasanya menekankan pada dua dimensi. Yang pertama diperhatikan dengan memfokuskan kinerja individu/tim untuk meyakinkan tujuan

organisasi dihargai dan yang kedua dengan pengembangan kemampuan. Kebijaksanaan dan pedoman dari manajemen kinerja di LEA yang disiapkan mencakup kedua dimensi (LGMB, 1994; Rashid, 1999). Biasanya, definisi manajemen kinerja menekankan sebuah strategi dan perpaduan pendekatan dan tekanan kepentingan kepemilikan sistem oleh manajemen organisasi. Kriteria kunci untuk mengidentifikasikan sebuah sistem manajemen kinerja diikutkan: objektivitas komunikasi organisasi kepada pegawainya;

menentukan target kinerja individual dan departemen yang berhubungan dengan tujuan organisasi.; sebuah proses peninjauan formal yang menguji kemajuan menuju pancapaian target, mangidentifikasikan target pelatihan dan mengevaluasi seluruh proses; menyatakan target pemenuhan syaratsyarat pengukuran output/keluaran, tanggung jawab, dan peningkatan hasil; dan sebuah hubungan antara syarat-syarat dan pembayaran kinerja (Institute of Personnel Management, 1994). kriteria terakhir ini, menghubungkan pembayaran dan penampilan dari manajemen kinerja, sering diperdebatkan. Armstrong dan Baron (1998) mempertahankan bahwa manajemen kinerja bukanlah mementingkan hubungan pembayaran dengan kinerja. Mereka sepakat kasus pembayaran kontribusi yang mana menggabungkan

pembayaran kinerja yang lalu (hasil) dengan pembayaran untuk antisipasi kesuksesan di masa yang akan datang (kompetensi). Manajemen kinerja bukanlah sebuah penyatuan konsep, maupun tanpa kecaman. Organisasi akan menyesuaikan manajemen kinerja pada perubahan syarat-syarat mereka sendiri, yang mana seperti memimpin pada sebuah keanekaragaman praktek (Mohrman and Mohrman, 1995). Townley (1991) setuju bahwa manajemen kinerja gagal untuk mewakili perbedaan dan keberagaman kepentingan organisasi dan Winstanley dan Stuart-Smith (1996) menegaskan bahwa hal ini mudah mewakili sebuah pengertian (baru) dari pengawasan yang menindas oleh paksaan. Walaupun begitu, Armstrong dan Baron (1998: 48) mempertimbangkan bahwa manajemen kinerja apabila dilaksanakan sepenuhnya membantu untuk memberi tujuan dan pengertian pada keterlibatan hal itu dalam pencapaian kepemimpinan yang sukses. Seperti seorang pensehat akan menyetujui bahwa manajemen kinerja secara mudah adalah kepemimpinan yang baik dan palatihan manajemen. Hal ini tidak sulit oleh karena itu untuk melihat cara dalam manajemen kinerja dari orang-orang bekerja di dektor public akn dijadikan sebuah bagian intergral dari manajemaen public baru (Ferlie, 1996) dan modernisasi pemerintah lokal (Cabinet Office, 1999; Chapman, 1999). Lebih lanjut memberikan semangat dengan manajerial gerakan reformasi pelayanan public telah diadopsi dalam UK (Hood et al., 1999), itu akan mengejutkan jika tidak.

LEA di Wales dan Manajemen Kinerja

Kertas putih, Membangun Sekolah yang Unggul Bersama (Welsh Office, 1997) dan Standar Sekolah dan Kerangka kerja Tindakan (1998) mengemukakan tugas administrasi LEA di Wales dan cara di mana mereka harus memberikan kontribusi pada kunci objektivitas kebijakan yang memunculkan standar dan meningkatkan prestasi pendidikan murid sekolah. Kunci tugas untuk LEA di Wales meliputi: Menantang sekolah-sekolah untuk menaikkan standar

Menyediakan data kinerja yang jelas bahwa sekolah bisa digunakan untuk mengevaluasi kemajuan mereka sendiri dan mengatur target.

Menyediakan target pendukung untuk sekolah yang kinerjanya masih rendah. Memfokuskan usaha-usaha pada prioritas nasional Bekerja dengan National Assembly for Wales (NAfW), Estyn, ELWa (Education and Learning in Wales, yang terdiri atas mantan Dewan Pendidikan dan Pelatihan Nasional di Wales dan Dewan Pembiayaan Pendidikan Tinggi di Wales ), lainnya LEA, sekolah, dan sector pribadi dan rekan kerja lainnya di bidang pendidikan untuk membantu merayakan keunggulan dan untuk

menyebarluaskan pelatihan yang baik. Menyediakan dan mengelola sekolah setempay Bertindak atas nama orang tua murid dan murid serta

menawarkan pelayanan pendidikan dan administrasi bagi sekolah yang dipilih untuk mereka gunakan.

LEA bisa mempertahankan pusat pengalokasiandana untuk mendukung sekolah mereka berhubungan dengan pekerjaan di empat wilayah: peningkatan sekolah, akses, penyediaan pendidikan khusus dan strategi manajemen. Mereka juga bisa membawa kegiatan khusus yang lainnya bersama pendanaan dari peruntukan pemberian dana bantuan. LEA di Wales memiliki lebih banyak tugas yang penting dalam manajemen sekolah kemudia, sebagai contoh, hal itu di Inggris (Farrell and Law, 1999). Pihak yang berwenang, di mana LEA adalah sebagai sebuah bagian, bertanggung jawab bagi kinerja mereka dalam berbagai cara untuk sejumlah stakeholder yang berbeda, baik eksternal, masyarakat, bisnis lokal dan sektor sukarela (Boyne et al., 2002). Semua pihak yang berwenang dibutuhkan untuk bekerja bersama sebuah rezim institusi manajemen kinerja (Rashid, 1999; Rogers, 1999). Standar Sekolah dan Kerangka kerja Tindakan pada tahun 1998 menempatkan sebuah kewajiban baru di LEA

untuk mempersiapkan perencanaan pengembangan pendidikan, dikenal di Wales sebagai perencanaan stategis pendidikan (ESPs). EPS menyatakan proposal LEA untuk meningkatkan standar pendidikan dan meningkatkan kinerja sekolah LEA. ESP harus mendapatkan persetujuan dari NAfW dan merencanakan pemantauan setiap tahun untuk mengecek apakah proposal LEA diimplementasikan dan ditargetkan. Peraturan Pemerintah (1999) membutuhkan pihak yang berwenang untuk menjamin Best Value (DETR, 1998) dalam pengiriman pelayanannya, termasuk pendidikan, untuk menjelaskan standar biaya dan kualitas dengan lebih ekonomis, efisien, dan efektif tersedia. Dioresikan dari April 2000, Best Value menyediakan sebuah kerangka kerja kinerja yang membutuhkan pihak yang berwenang untuk menjaga keamanan peningkatan secara berkala dalam fungsi mereka. Memiliki wewenang untuk mengeluarkan Best Value kinerja perencanaan dan peninjauan pelayanan/fungsi mereka setiap tahun selama lebih dari 5 periode. Di Wales, rezim dari Best Value ditempati oleh Wales Programme for Improvement (NAfW, 2001). Melalui kekuatan bantuan dalam Undang-Undang Pendidikan (1997), LEA di Wales bisa dipanggil untuk dilaporkan melalui pemeriksaan oleh Estyn dan Komisi Pemeriksaan Keuangan. Fungsi-fungsi semua pihak yang berwenang, termasuk penyesuaiab diri terhadap syarat-syarat Best Value yang berhubungan dengan ketetapan pendidikan, dibuka untuk penelitian yang cermat (Audit Commission, 2000). Manajemen kinerja dari staf LEA yang memiliki keistimewaan dalam inspeksi Estyn dan Komisi Pemeriksaan Keuangan. Sebuah kunci prinsip dalam kerangka kerja pembagian untuk inspeksi mereka (Audit Commisison, 2000) adalah yang memadai dari orangorang yang bekerja di LEA dan perkembangan mereka sangat kritis untuk meningkatkan layanan pengiriman. Karakteristik yang unggul untuk

manajemen kinerja dalam kerangka kerja kerja juga menekankan nilai dari pembuatan terbaik menggunakan staf dan sumber daya yang telah tesedia, mengkomunikasikan rencana pada seluruh rekankerja yang berkaitan baik internal maupun eksternal, dan menjamin bahwa anggota staf memiliki target personal dan pengambilan tanggung jawab untuk bagaiman kinerja mereka

mempengaruhi keseluruhan. Laporan Estyn pada Best Value dalam LEA di Wales (Estyn, 2001) memiliki sebuah perhatian yang sama. Panduan dari Komisi Pemeriksa Keuangan (1999) menekankan ketetapan hubungan antara target institusi dan individu yang penting. Walaupun ketetapan manajemen kineja dalam kerangka kerja inspeksi, bagaimanpun, inspeksi melaporkan secara konsisiten titik ketiadaan sistem manajemen kinerja

untuk staf LEA (Ausit Commission and Estyn, 2001a, 2001b; Auit Commission and Ofsted, 2001a).

Tujuan, Desain, dan Metodologi Penelitian

Keseluruhan tujuan dari penelitian adalah untuk analisis manajemen kinerja yang mendasar dari staf di LEA di Wales. Untuk mencapai tujuan ini, kami menganalisis dan menerjemahkan kumpulan data dengan alat wawancara dengan nara sumber kunci, yang mana mencari sistem dan proses

manajemen kinerja yang mendasar. Kami juga menguji dan menganalisis dokumen yang berkaitan. Maksud kami adalah untuk memperoleh data dari seluruh LEA di Wales. Pada waktu 20 dari 22 LEA yang mampu untuk berpartisipasi. Dalam persiapan untuk pengumpulan data, kami menuliskan untuk Direktur Pendidikan di semua LEA dan mengundang mereka untuk diwawancarai. Beberapa penerimaan undangan ini (lihat di bawah) selama pencalonan seorang kolega senior yang lain yang akan mampu untuk menyediakan informasi lengkap dan mendetail. Walaupun kami

menginformasikan LEA bahwa kami akan memberitahukan mereka tentang hasil dari pembelajaran dan bahwa hal itu adalah bagian dari sebuah pembelajaran yang lebis luas mengembangkan staf di LEA di Wales (Colebourne et al., 2002). Tidak ada insentif lain yang ditawarkan untuk keikutsertaan. Penelitian adalah sebuah pembelajaran luas yang berhubungan dengan waktu yang dahulu. Wawancara adalah menanyakan untuk mendeskripsikan latihan saat ini/sekarang ini, walaupun mereka juga ditanya tentang perencanaan dan seperti pengembangan. Lima dari orang yang

diwawancara

adalah

direktu/kepada

layanan,

tujuh

orang

adalah

asisten/wakil direktur dan delapan orang sisanya adalah staf senior yang dicalonkan oleh direktur. Sampel meliputi baik laki-laki dan perempuan dan seluruh yang mampu untuk menyediakan informasi secara lengkap mengenai sistem dan proses manajemen kinerja dalam LEA mereka. Tidak ada perbedan yang dapat dilihat dalam kualitas respon dari beberapa jenis responden yang berbeda. Jadwal wawancara tersebut memiliki tiga sesi utama: (1) kontek organisasi, di mana pertanyaan mencari aspek-aspek dari pertanyaan utama bagaiman palayanan pendidikan diorganisasikan dengan pihak yang berwenang di mana LEA adalah sebuah bagian dan apakah struktur internal dari LEA?; (2) sistem dan prosesyang ditempatkan untuk mengelola kinerja staf; dan (3) cara proses manajemen kinerja yang mana yang diintegrasikan ke dalam strategi dan fungsi organisasi. Jadwal wawancara dikemudikan ke dalam dua LEA setelah melakukan modifikasi yang dibuat lebih besar untuk meningkatkan perhatian dalam sesi kedua dari jadwal dan untuk ketidak mampuan sebuah jarak yang lebar dari isu untuk dicari seperti penggunaan system dan kerangka kerja kualita, kerangka kerja kompetensi, proses pelantikan dan pembinaan. Pengumpulan data telah dilakukan oleh anggota dari tim peneliti (Colebourne et al., 2002) dan, mengikuti wawancara, data dikodekan dan dikategorikan ke dalam tema yang penting, kembali oleh tim proyek. Pengumpulan data telah dilakukan antara Januari dan April 2002.

Penemuan

Sejumlah tema timbul dari pengkodean dan pengkategorisasian data wawancara, yang mana adalah pendiskusian bersama dengan implikasi mereka dalam mengikuti sesi. Konteks Organisasi

Responden melaporkan perubahan yang sangat, baik bersejarah maupun saat ini, dalam struktur organisasi melalui pelayanan pendidikan dikirimkan kepada pihak yang berwenang di Wales. Dalam lima dari 20 kepartisipasian pihak yang berwenang, layanan pendidikan dikirimkan dari DEpartemen Pendidikan yang dikepalai oleh Direktur Pendidikan. 15 orang yang berwenang sisanya, bertempat di beberapa korporat direktorat., yang mana membangun sebuah variasi dari pelayanan lainnya meliputi waktu terluang, pelayanan komunitas, pelayanan anak dan budaya. Beberapa keprihatinan telah disuarakan pada implikasi dari perubahan ini untuk tugas dari LEA dan apakah telah terlihat sebagai sebuah penurunan-nilai dari pendidikan sebagai sebuah fungsi khusus pihak yang berwenang. Struktur politik di mana pelayanan pendidikan bekerja juga bervariasi. Jaringan komite tradisional, di mana komite pendidikan akan berarti, telah digantikan dengan beberapa pihak berwenang oleh badan eksekutif, menurut persyaratan dari Peraturan Pemerintah Daerah tahun 20000 (Fenney, 2002). Biasanya, badan eksekutif ini terdiri dari seorang pemimpin dan kabinet (WLGA, 2003). Beberapa responden betul-betul mempertimbangkan bahwa pergantian struktur kabinet memiliki konsekuensi bagi petugas, sebagai dewan telah berusaha untuk menyesuaikan struktur manajemen dan politik mereka. Secara keseluruhan, berbagai jenis struktur menunjukkan

perubahan mendasar dari pihak yang berwenang sebagai respon mereka terhadap agenda modernisasi, yang mana di dalam gilirannya memerlukan petugas menjadi sangat bisa menyesuaikan diri dan siap untuk merubah latihan pekerjaan mereka. Struktur internal organisasi di mana pelayanan pendidikan dilokasikan sangat bervariasai. Variasi ini telah direfleksikan dalam pemberian judul kepada petugas yang kedua dan ketiga dimana meliputi asisten direktur, wakil direktur, manajer bisnis, unit manajer, kepala pelayanan, manajer

operasional, dan petugas pokok. Demikian juga, ukuran dan komposisi dari tim manajemen senior sangat bervariasi. LEA dibutuhkan untuk

menyediakan berbagai layanan, sehingga tugas dan tanggung jawab dari staf LEA bermacam-macam, seperti pengalaman, keahlian, dan kualifikasi

orang-orang yang bekerja dengan mereka. Perbedaan yang jelas adalah antara petugas dan penasehat tetapi walaupun di sini terdapat

keanekaragaman, dengan conflation tugas dari beberapa instansi (lihat di bawah). Wawancara dengan pihak berwenang yang lebih kecil berkali-kali berkenaan dengan tim pendidikan yang berukuran kecil dalam hubungannya dengan berbagai fungsi yang mereka butuhkan untuk dijalankan walaupun beberapa tanggung jawab mereka diambil aluh oleh pelayanan sentralisasi. Pelayanan pendukung bagi sekolah, khususnya pelayanan pensehat, bervariasi dalam cara mereka mengorganisasikan dan mendeskripsikan. Sejumlah kecil LEA menyediakan sebuah level komprehensif yang agak baik dari pelayanan pensehat., dilengkapi oleh satu atau dua spesialis eksternal. Penguasaan yang lain sebuah tim inti berbasis rumah yang kecil, sering kali tahap tertentu dari penasehat, dan kemudian dioperasikan dengan berbagai susunan bersama dengan LEA lainnya kurikulum mata pelajaran khusus bekerja. Organisasi sperti ESIS (Education Support and Inspection Service) di Tenggara Wales, CYNNAL di Barat Laut Wales, dan CSS (Curriculum Support Service) di Timur Laut Wales menawarkan pelayanan yang meliputi berbagai hal dalam perjanjian pelayanan pelanggan/klien khusus di sejumlah LEA. Judul diberikan untuk pelayanan pendukung bervariasi dan meliputi Pelayanan Pensehat Pendidikan, Pelayanan Standar dan Efektivitas Sekolah, Pelayanan Profesional, dan Pelayanan Peningkatan Sekolah. Variasi ini dalam pola pelayanan pendukung mencerminkan cara yang berbeda di mana individu LEA telah mencari respon untuk agenta kebijaksanaan pendidikan nasional. Sementara variasi dalam konteks organisasi bisa dinilai (misalnya, karena mereka menampilkan respon lokal untuk kebutuhan lokal), hal itu memiliki implikasi penting bagi sistem LEA di Wales, khususnya dalam hubungan untuk mempelajari antar sector. Walaupun variasi bisa membawa bermacam-macam pengalaman dari mana LEA bisa pelajari, itu juga bisa menghalangi kemampuan potensial berbagi keahlian yang sesuai dalam menajemen, pengorganisasia, dan pengambilan keputusan. Variasi juga

memiliki implikasi bagi menajemen sector seperti sebuah keseluruhan dan bagi manajemen dari kinerja staf dan antar LEA.

Manajemen dari Kinerja Individual Staf LEA

Dari 20 LEA, 15 memiliki skema peninjauan/penilaian/ manajemen kinerja struktur staf dalam operasi, lima lainnya tidak. Skema dalam Operasi

Pada umumnya, terdapat, mungkin dapat dimengerti, banyak variasi dalam prakteknya. Skema-skema yang ada di tempat itu umumnya dari sejenis peninjauan, di mana biasanya individual bekerja dan mengembangkan kebutuhan mereka yang betul-betul dipertimbangkan tetapi tidak terlatu dibutuhkan dalam kerangka kerja dari target kinerja LEA. Pendekatan ini mungkin mencerminkan sejarah dari skema dan asal-usul mereka pada sebuah masa yang mana telah mendahului institusi manajemen kinerja. Target untu staf, dengan tegas memanggil untuk menghitung apabila target tidak ditemukan, tidak biasanya sebuah keistimewaan dari skema dalam operasi. Dalam sejumlah kecil LEA ada beberapa ketidakkonsistenan implementasi, contohnya, tidak semua anggota staf yang ditinjau secara berkala, atau proses bagi beberapa anggota stsf kurang teliti dibandingkan yang lain. Tetapi secara keseluruhan, sementara manajemen kinerja datang dalam variasi samara dalam pembelajaran, terdapat sebuah artikulasi komitmen yang jelas untuk mengelola kinerja staf dan mengusahakan untuk menghubungkannya pada strategi objektif. Kunci keistimewaan dari sekama dalam operasi adalah sebagai berikut:

Dalam

proses

manajemen

kinerja,

anggota

staf

biasanya

diwawancara setiap tahun oleh manajer lini mereka dan dalam 13 dari LEAini, wawancara mengalamatkan target dan objektivitas,

penghargaan individual, hubungan kesulitan dan pengembangan

kebutuhan profesional pekerjaan. Dalam dua lainnya, fokus utama dari wawancara adalah secara mendasar untuk sebuah penilaian terhadap kebutuhan pelatihan. LEA melengkapi setiap wawancara dengan sebuah rapat peninjauan 6 bulanan. Di dua LEA, orang mewawancarai menetapkan bahwa mereka menghargai skema tertentu mereka sebagai sebuah skema

manajemen kinerja dan di salah satunya dari hal itu, bagian Peninjauan dokumentasi. 12 dari skema memiliki kewenangan yang luas. Dalam sejumlah kecil LEA, system korporasi ini telah dimodifikasi untuk menemukan kebutuhan khusus untuk berbagai tujuan. Ruang lingkup dari LEA untuk pengembangan dan penggunaan skema mereka sendiri telah mengimplikasikannya bagi skema kepemilikan, sebuah persyaratan penting dari kesuksesan manajemen kinerja (Amstrong and Baron, 1998). Terdapat implikasi bagi kesesuaian dari skema manajemen kinerja untuk staf LEA di mana skema kewenangan yang luastelah didopsi di LEA. Dalam segolongan kecil EA, pelatihan tidak hanya bervariasi antar kewenangan tetapi juga dengan pelayanan pendidikan, contohnya, antara petugas LEA dan pensehat. Di mana pelatihan bervariasi dalam cara ini, proses manajemen kinerja untuk staff penasehat yang biasanya lebih tegas dari pada untuk staf tersebut, yang mana bisa mencerminkan persyaratan bagi struktur pengahargaan profesional (SPA) yang adalah bagian dari struktur penggajian pensehat LEA (Soulbury Committee, 2201). SPA adalah penghargaan tingkat daerah untuk mengakui kontribusi dari petugas Soulburu (misalnya pensehat) untuk tugas LEA mereka (Soulbury Committee, 2001: 2). Manajemen Kinerja telah digunakan di dalam

LEA Tanpa Sebuah Sistem Operasi

Penetapan aturan main di lima dari 20 LEA yang tidak memiliki sebuah struktur skema dalam tempat pada waktu pengumpulan data sebagai berikut:

Salah satu LEA mempercayakan pertemuan informal stu-per-satu dengan indivisu. Pewawancara dari LEA ini menetapkan bahwa hal itu bagaimanapun, beberapa cara sepanjang jalur (path) untuk

mengembangkan sebuah system manajemen kinerja dengan asisten konsultan eksternal. Dua LEA yang dalam proses merencanakan struktur skema manajemen kinerja dari sebuah proses peninjauan tim/staf yang telah ada selama LEA yang lain tidak memiliki sejarah manajemen kinerja. Dalam kasus selanjutnya, skema telah diimplementasikan dalam sebuah model top-down, besama kepala palayanan menjalankan proses sebelum manajer yang lebih junior lainnya berpartisipasi. Dalam dua LEA, skema yang baik yang mengalami penundaan atau yang telah diimplementasikan secara tidak konsisten sedang

dibangun kembali.

Pada saat survey, kebanyakan dari LEA telah menginvestasikan sumber daya yang cukup dalam pengembangan dan peningkatan system manajemen kinerja bagi staf mereka. Sejumlah itu dalam proses

pembangunan system manajemen kinerja yang baru yang memanfaatkan kompetensi kerangka kerja untuk membantu meyakinkan bahwa anggota staf memiliki keterampilan dan atribut bagi tugas mereka dan untuk ketidakmampuan mereka untuk berkontribusi pada objektivitas dan target penghargaan LEA, seperti respon ini dari salah satu pewawancara menindikasikan:

Proses baru akan menghubungkan ke atas ESP kami, ke atas dengan perencanaan perusahaan, yang mana di tempatnya ssat ini, dan Best Value Perencanaan Kinerja. Kemudian ada hubungan ke bawah dengan perencanaan tim; kami melihat pada momen tersebut menghubungkan mereka secara langsung pada ESP kami. Kami mengambil target dari ESP, ke dalam peencanaan tim, yang mana

mengidentifikasikan apa yang dibutuhkan tim untuk mencapai target, dan kemudian hal itu menidentifikasikan tanggung jawab tim. Dan kemudian menghubungkannya bahwa akan menjadi perencanaan pelatihan individual. Peninjauan sebelumnya difokuskan pada pengembangan profesional; akhir yang tinggi dari manajemen kinerja telah dalam persiapan. System baru kami akan memeiliki sebuah focus manajemen kinerja yang menggunakan dua perubahan. Itu berarti menjadi spesifik yang cantik tentang apakah tanggung jawabnya dan meninjau kesuksesan mereka dala hubungannya dengan tanggung jawab mereka dan indicator kinerja dan target perencanaan. Hal iu sebuah perubahan yang sangat signifikan dari kebudayaan membawa individu untuk menerima tanggung jawab untuk merencanakan. Sebuah perubahan besar. Target Individual dan Institusional

Dapat di mengerti, pengaturan target adalah tema utama dalam data wawancara. Itu adalah bagian integral 13 dari 15 skema dalam operasi. Di banyak kasus, mencaoba dibuat untuk menghubungkan target individu dan tim untuk strategi objektif di dalam perencanaan ESP dan institusi lainnya. Hubungan ini telah tercapai, bagaimanapun, secara luas dianggap sebagai permasalahan. Di mana hubungan dibangun, mereka dianggap tidak ditentukan dan cukup longgar. Komentar dari responden ini kebanyakan biasanya seperti: ada sebuah tantangan. Hal itu sulit untuk

menghubungkan hasil Unit Bisnis dan kinerja secara langsung pada proses PM bagi individu. Penghubungan hasil, PI ke kinerja individu, sangat lemah. Responden lainnya menggambarkan perhatian pada masalah yang dibuat oleh keberagaman rencana LEA dibutuhkan untuk bekerja dan tantangan konseuensi dari pembuatan manajemen kinerja di LEA strategis dan terintegrasi (Armstrong and Baron, 1988).

Salah satu dari kunci aspirasi yang kami miliki untuk tahun ini adalah untuk mencari sebuah sinergi antara proses perencanaan kerjasama bisnis dan Perencanaan Pengembangan ESP dan Sekolah. Hal itu luar biasa sulit. Kami memiliki ESP kami tetapi terdapat 17 perncanaan Undang-Undang lain untuk pendidikan itu sendiri. Itu adalah betul-betul sebuah perencanaan mimpi buruk.

Tanggung jawab yang luas dari staf LEA dan kebergaman tugas yang muncul untuk membuat pengaturan target individu yang berhubungan dengan perencanaan institusional lebih sulit. Di LEA yang kecil, dimana dibutuhkan untuk menemukan target yang sama dengan banyak LEA yang lebih besar tersebut dan untuk merespon inisiatif yang sama, tantangan asosiasi dengan hubungan target individu dan institusional menjadi lebih buruk. Satu LEA menganggap bahwa penghubungan target individu dan

LEA telah dibuat secara lebih mudah oleh penciptaan ESP dari identifikasi kebutuhan layanan oleh individu dan tim dengan LEA. Hal ini adalah pendekatan bottom-up yang memiliki pengalaman yang sulit diatasi di LEA yang lain. Individu anggota staf LEA menjadi tidak mampu untuk menemukan jati diri mereka di ESP. isu ini dipertimbangkan lagi pada sesi Diskusi.

Manajemen Kinerja dan Pengembangan Staf

Pengembangan staf butuh dialamatkan di seluruh 15 skema dalam operasi; biasanya, skema memiliki sebuah perhatian pengembangan terdapat beragam mekanisme untuk menemukan kebutuhan pengembangan dan di banyak instansi terdapat timbale balik untuk kolega lainnya pada hasil dari aktivitas pengembangan dan evaluasi dari aktivitas itu. Di beberapa LEA, manajer senior bertanggung jawab untuk sebuah sesi penyusunan dan prioritas kebutuhan pengembangan dari anggota staf, yang kemudian

disahkan untuk sesi personal untuk implementasi. Di lain pihak, satu orang bertanggung jawab untuk pengembangan profesional ntar keseluruhan LEA. Penghubungan yang formal dan sistematis dari peninjauan kinerja dan pengembangan profesional adalah sebuah isu:

Dalam system kami yang lalu hal itu dipisahkan semua, sekarang kami telah menghubungkan itu menggunakan dokumentasi yang sama. Kami akan memiliki sebuah perencanaan pelatihan untuk masing-masing tim, kebutuhan pendokumenan, tipe pelatihan, pengirimannya, waktunya, biaya waktu dan perjalanan, kemudian kami menyatukan hal tersebut ke dalam perencanaan pelatihan

sehingga kami bisa mengidentifikasikan tema di dalam bagian apa yang kami butuhkan. Kami benar-benar menemukan system manajemen kinerja tetapi hubungan yang akan mengembangkan portfolio seorang individu untuk aggota individual staf. Di beberapa LEA, strategi untuk menemukan kebutuhan pengembangan tidak selalu memuaskan, biasanya rapat tidak sepenuhnya membicarakan kebutuhan pengembangan, atau itu tidak sepenuhnya diikuti melalui.

Penggunaan Profil dan Portfolio

Di lima LEA, anggota staf menjaga profil/portfolio pribadi di mana hasil dari wawancara direkam. Memberikan penerimaan umum bahwa profil dan portfolio dapat berharga dalam latihan dan pengembangan pendukung profesional, terutama sekali dalam pengaturan pendidikan secara umum bagi staf LEA oleh Virtual Staff College (VSC, 2002), mengejutkan. Manajemen Kinerja dan Penggajian

Penghubungan kinerja untuk penggajian tidak disebarluaskan dan, di mana penghubungan dibuat, pelatihan sangat bervariasi, Untuk staf pensehat yang dibayar melalui penyelesaian negosiasi oleh Komite Soulbury (2001), kinerja telah berhubungan dengan penggajian melalui SPA yang telah disahkan secara layak oleh petugas Soulbury untuk kemajuan pada tingkat selanjutnya dari skala gaji. SPA ini memperkirakan Kontribusi (Soulbury Committee, 2001) dalam berbagai area. Dalam salah satu LEA, proses SPA mengatur tanggung jawab individu berlawanan dengan prioritas di dalam ESP. terdapat bukti bahwa tugas dari petugas pendidikan yang memiliki sebuah tanggung jawab untuk sebuah aspek pelayanan, dan bahwa penasehat pendidikan adalah seorang yang memiliki sebuah tanggung jawab bagi pengembangan latihan di sekolah, yang menggabungkan, dengan ini orang yang lebih hibrida digaji berdasarkan skala kebermanfaatan Soulbury. Terdapat bukti yang sangat kecil bahwa kinerja petugas tidak digaji

berdasarkan skala Soulbury telah dihubungkan dengan pengecualian kinerja pada tingkatan yang paling senior. Penggunaan Sistem Kualitas

System kualitas, seperti Investors in People (IiP, 2000) telah digunakan secara luas. Di 15 LEA dengan skema dalam operasi, tujuh status telah diakui IiP dan selanjutnya eiga telah mengusahakan untuk menambahkan itu. Satu LEA menggunakan baik IiP dan International Standardisation Organisation (ISO, 2000). Yang lainnya menggunakan European Foundation for Quality Management (EFQM, 1999) sebagai sebuah dasar untuk skemanya, dan selanjutnya LEA telah mengadopsi Pasific Institute Investmant in Excellence Programme (Pacific Institute, 2002) sebagai sebuah kerangka kerja kualitas. Opini-opini mengenai penilaian dari penetapan kerangka kerja bervarias. Beberapa menganggap kerangka kerja kualitas sepenuhnya digunakan dalam system dan struktur pembangunan tetapi yang lainnya merasa kerangka kerja memiliki keterbatasan. Sebagai contoh, salah satu responden melaporkan bahwa system kualitas LEA yang terdahulu digunkan untuk lebih menekankan target individual yang penting dan tidak

mengizinkan target tim disusun. Pembatasan ini kontras dengan system LEA itu sendiri, yang mendorong kepemilikan target oleh tim dan dialog dengan tim mengenai pencapaian target. LEA yang lain telah mengadaptasikan kerangka kerja kualitas untuk membuat mereka lebih tegas sebagai kendaraan bagi manajemen kinerja.

Penggunaan Kerangka Kerja Kompetensi

Tidak ada dari LEA yang secara rutin menggunakan kerangka kerja kompetensi sebagai bagian dari skema manajemen kinerja mereka, walaupun dua LEA telah diusahakan meliputi baik kerangka kerja kompetensi VSC (VSC, 2001) dan kerangka kerja kompetensi National

Association of Inspectors and Educational Advisers and Consultant (NAIEAC) (NAIEAC, 2001) dalam bebrapa perencanaan pengembangan individual. Dua LEA telah diujicoba dengan menggunakan kerangka kerja kompetensi, salah satu dalam pengidentifikasian kebutuhan pelatihan dan yang lainnya dalam penargetan pelatihan profesional untuk staf

penasehatnya. Satu LEA yang lain, yang mana di dalam proses pengembanagn sebuah skema manajemen kinerja, merumuskan sebuah kerangka kerja kompetensi yang akan dihubungkan dengan kerangka kerja VSC. Disurvey di seluruh LEA, potensi yang ditawarkan oleh kompetensi seperti itu dalam kerangka kerja kompetensi VSC (VSC, 2001) untuk profesional yang lebih luas dan pengembangan karir tidak sepenuhnya terealisasikan. Pelantikan (Induksi)

Walaupun responden menganggap pelantikan sebagai sebuah aspek penting dan integral dari manajemen kinerja individual staf, prakteknya sangat bervariasi . delapan dari 15 LEA telah memiliki prosedur yang berkaitan dengan pekerjaan dengan LEA, yang mana biasanya

dikembangkan dan disediakan oleh orang dari departemen yang berwenang. Beberapa paket pelantikan yang disediakan LEA tersebut, yang mana sebuah sumber informasi staf terbaru ditetapkan. Di dua dari delapan LEA, pelantikkan formal telah disediakan hanya untuk staf di dalam tim penasehat. Sejumlah LEA melaporkan bahwa prosedur pelantikan telah dikembangkan. Pada umumnya, spesifikasi pekerjaan pelantikan terbatas.

Pembinaan

Walaupun hanya tiga LEA yang mengoperasikan skema pembinaan formal, sejumlah responden menganggap bahwa pembinaan informal dioperasikan dengan LEA mereka. Banyak yang merasa bahwa tim kerja yang berukuran kecil dengan LEA memfasilitasi dukungan yang tak ada bandingannya dan

mekanisme pendukung model pembinaan informal. Satu LEA secara spesifik menyebutkan sebuah sistem teman baik informal yang telah dioperasikan untuk mendukung staf. Sebuah skema pembinaan formal telah dikemudikan dalam satu wewenagn dan sejumlah kecil LEA melaporkan bahwa system pembinaan telah dikembangkan. Pada umumnya, pembinaan staf di LEA terbatas dan terdapat potensi untuk lebih menyebarluaskan penggunaan sehingga staf LEA bisa meningkatkan keuntungan yang pada umumnya sekarang ini mengakui untuk didatangkan dari penyusunan yang lebih formal (Caldwell and Carter, 1993).

Respon dari Staf dan Pemilihan Anggota untuk Manajemen Kinerja

Respon dari staf LEA dan pemilihan anggota (konselor lokal) untuk manajemen kinerja adalah sebuah tema yang signifikan. Bagi anggota staf, terdapat beberapa isu yang melakukannya denag keterlibatan, penerimaan, dan pengertian dari manajemen kinerja, dengan sebuah pandangan untuk menjamin kepemilikan dari system sebagai ilustrasi kutipan berikut. Tantangan adalah untuk menanggulangi keenggananan dari staf, seseorang yang bisa melihat hal itu (manajemen kinerja) sebagai pekerjaan yang banyak, yang mana mempengaruhi LA (Local Authorities) sebaik sekolah. Tantangan besar adalah untuk meyakinkan staf bahwa hal itu berguna. Kami mengadaptasi system kewenangan untuk menjamin kepemilikan, untuk melihat bahwa orang melihat nilainya, mengintegrasikannya ke dalam kesadaran orang. Juga terdapat sebuah sub tema yang berkaitan dengan perubahan sikap untuk evaluasi diri, pencerminan dan penggunaan timbale balik untuk meningkatkan kinerja.

Tantangan adalah Bagaiman bisa petugas menjadi evaluasi diri yang lebih baik?. Bukan menjadi pertahanan ketika tertantang. Itua adalah apa yang keluar dari putaran pertama kami dai Best Value. Bagaiman menjadi lebih baik di saat keadaat diri yang kritis. Bagaimana menjaga tepi kepemimpian dan memelihara peningkatan.

Keterlibatan dari pemilihan anggota dala manajemen kinerja adala sebush tema yang timbul berulang-ulang dan pengertian mereka terhadap manajemen kinerja telah dipertimbangkan menjadi sebuah area untuk pengembangan: keterlibatan anggota adalah sebuah area pengembangan kebutuhann. Budaya organisasi anggota tida benar-benar masuk ke dalam pengujian lingkungan pasar persaingan dan agenda modernisasi. Bagaimanapun, responden melaporkan bahwa terdapat

pengembangan keuntungan yang sangat kecil bagi anggota. Dan lagi, banyak yang beranggapan bahwa mode gaya kabinet yang baru dari manajemen membuat jarak anggota dari isu strategis dan keterbatasan pengertian mereka dari manajemen kinerja pada tingkatan LEA, yang mana mengimplikasikan untuk pemilihan anggota kepemilikan dari manajemen kinerja seluruh LEA:

Dibawah Sistem Komisi Pendidikan yang lama, Anggota Dewan lebih dari bertahun-tahun mendengar seluruh isu yang timbul. Sekarang ini tidak ada Komite Pendidikan. Sehingga ada kekurangmengertian dari tentang apakah pendidikan itu dan tugas mereka sebagai anggota yang dipilih dalam system. Anggota yang sangat sedikit akan benarbenar mendengar tentang isu strategis dan Sistem Pendidikan telah ditanggulangi dengannya. Sehingga pengertian dan kepemilikan sedikit.

Perubahan Tugas, perencanaan Perekrutan dan Penggantian

Perubahan Tugas

Sejumlah responden memilih untuk merubah tugas profesional dengan pelayanan pendidikan, terutama sekali penggantian sifat dasar dari tugas penasehat/petugas. Keadaan yang lalu tersebut memisahkan tugas-tugas penasehat dan petugas telah datang bersama-sama dan dalam banyak instansi baik petugas dan penasehat memiliki hubungan tugas dengan

sekolah yang dibutuhkan untuk tantangan, dukungan dan pemantauan sekolah dengan konteks peningkatan sekolah. Petugas dan penasehat juga dibutuhkan mampu untuk menawarkan saran seperti topik seperti dana, personal, dan keluhan:

Apa yang telah kita lihat sekarang ini adalah penggabungan tugas tradisionil petugas dan tugas tradisionil penasehat. Kami memiliki banyak orang hibrida sekarang. Pembagian antara seorang petugas dan penasehat di sana tidak panjang. Apa yang kami miliki baik sebuah hubungan petugas tau hubungan penasehat. Itu adalah salah satu kontang orang dengan sekolah. Mereka menginginkan orang tersebut mampu untuk mengerjakan serangkaian isu. Hal itu membutuhkan serangkaian keterampilan agar mampu untuk mendukung dan mengawasi. Ada lagi, petugas/penasehat ini sering memiliki tugas fungsi yang berseberangan dengan kewenanagn (seperti financial) dan secara

meningkat memiliki tugas dengan penyusunan rekan kerja dilampirkan untuk inisiatif pembiayaan secara spesifik. Jangkauan yang luas dari tugas dan tanggung jawab memiliki implikasi bagi pengelolaan kinerja dari staf LEA, sebagai contoh di dalam prioritas target dan mengidentifikasian

pengembangan kebutuhan. Sebuah hubungan keprihatinan adalah menyeimbangkan antara manager umun dan spesialis dengan pelayanan pendidikan, dan

pengasosiasian pelatihan dan pengembangan kebutuhan. Lagi, kepercayaan dengan sekolah dianggap penting. Kutipan ini kebanyakan biasanya:

Dugaan seorang manajer umum menyikapi masalah. Hubungan LEA dengan sekolah sedikit berbeda dari beberapa pelayanan. Anda tidak secara langsung menyediakan pelayanan tetapi Anda harus menyewa dengan siapa manajer lokal, Anda mambutuhkan untuk berbicara dengan bahasa mereka. Perencanaan Perekrutan dan Penggantian

Responden mengekspresikan sebuah keprihatinan bahwa tradisionil (dalam bahasa mereka) jalan besar untuk perekrutan oleh pimpinan guru ke dalamm

pelayanan LEA telah menjadi permasalahan sebagai sebuah hasil dari perbedaan gaji.

Kami memiliki tantangan untuk menarik staf ke dalam pelayanan perbedaan pemberian gaji antara pimpinan dan petugas/penasehat. Sehingga tanpa tekanan staf bisa dikembangkan dan kebutuhan pelatihan dalam masa perekrutan staf. Mereka bisa memiliki keahlian subyek yang spesifik tetapi tidak bisa memiliki kemampuan manajemen umum yang seorang pimpinan harus miliki. Sehingga tanpa tekanan isu kepercayaan. Perekrutan yang penting dari staf harus mampu berbicara dalam bahasa orang Wales yang juga sebuah perkara yang memprihatinkan, sebagai kebutuhan untuk pelatihan anggota staf, perekrutan pada tingkat junior, siapa yang tidak memiliki latar belakang pendidikan. Perencanaan penggantian dan menutupi tanggung jawab dari area pelayanan, apabila, sebagai contoh, tanggung jawab anggota staf tidak hadir melalui sakit, juga isu, terutama sekali sebagai sebuah konsekuensi dari keberagaman tugas. kami harus terlibat dalam perencanaan penggantian terutama sekali dalam sebuah kewenangan yang kecil. Saya hanya memiliki satu orang meliputi dalam banyak pelayanan area, sehingga saya harus meyakinkan bahwa terdapat seseorang yang membayangkan untuk mengisinya jika perlu.

Diskusi
Dalam sesi ini kami mendiskusikan dua dari isu utama untuk memunculkan dari pembelajaran dan sebuah model manajemen kinerja staff di LEA saat ini. Target Individual dan Target Institusional LEA

Hubungan target dikemukakan dalam perencanaan ESP dan institusional lain, sebuah kunci intimewa dari manajemen kinerja klasik , terutama sekali menantang. Target institusional mengalir ke bawah melalui organisasi (Audit Commission and Ofsted, 2001a, 2001b) sangat sulit untuk dicapai dalam

prakteknya. Penggunaan bagian pengaliran dengan kuat menyarankan sebuah pendekatan top-down untuk perencanaan yang maa tidak bisa meberi kuasa staf atau mempromosikan sebuah perasaan memiliki dari perencanaan LEA. Terdapat bukti dari pembelajaran ini bahwa keterlibatan dari staf LEA pada seluruh tingkatdalam pengembangan perencanaan membantu dalam mencapai hubungan antara target individual dan institusional dan memiliki penambahan keuntungan dari menciptakan perasaan memiliki. Lebih lanjut, dengan menyebarluaskan penggunaan tim kerja di LEA, penggunaan target tim dan manajemen kinerja tim akan sangat membantu dalam menyediakan sebuah hubungan antara perencanaan dan target individual dan instusi tersebut. Perekrutan dan Mempertahankan Staff di LEA

Perencanaan perekrutan, mempertahankan dan penggantian di LEA timbul seperti sebuah isu yang signifikan dan agak keras kepala dalam pembelajaran ini. LEA mengahadapi tiga fakta permasalahan. Yang pertama, sepanjang rute pembangunan kedalam posisi senior LEA melalui

kesuksesan kepemimpinan adalah blok yang besar karena perbedaan penggajian. Gaji untuk pimpinan guru sekarang melebihi itu semua tetapi petugas LEA yang paling senior. Yang kedua, selama perekrutan staf manajemen senior dari sekolah seperti wakil pimpinan guru bisa mengatasi isu perbedaan gaji, staf LEA direkrut dengan jenis riwayat karir saat ini tidak bisa memiliki pengalaman dan untuk itu kewenangan untuk memandu dan mempengaruhi pimpinan guru dalam memimpin sekolah mereka. Ketiga, LEA meningkatkan susunan kepegawaian oleh petugas dengan kemampuan dan pengalamn umum seseorang yang kurang pengetahuan tentang situasi penting dari sekolah. Sekali lagi, petugas tersebut tidak bisa memiliki kepercayaan dan kewenangan untuk memberi pimpinan guru dukungan dan petunjuk yang mereka butuhkan dalam menjalankan sekolah mereka dan dalam penyelesaian masalah kepemimpinan sekolah yang rumit. Sehingga, meskipun usaha mereka, LEA bisa mengurangi kapasitas untuk menang

kepercayaan dan penghormatan dari sekolah supaya menggambarkan usaha mereka bersama dan menyalurkan mereka menuju hasil yang lebih produktif (Welsh Office, 1997). Mereka tidak akan mampu untuk memenuhi fungsi kepemimpinan dalam system pendidikan yang untuk memiliki beberapa selama dipertimbangkan untuk mereka (Welsh Office, 1997).

Sebuah Model Manajemen Kinerja Staf di LEA

Seperti yang telah didiskusikan di awala, tiga kunci dimensi dari manajemen kinerja adalah, pertama, memfokuskan kinerja individu untuk menjamin bahwa tujuan organisasi tercapai; kedua, pengembangan kemampuan; dan ketiga, sebuah pendekatan strategis dan terintegrasi dimana terdapat kepemilikan dari system oleh manajemen organisasi. Dimensi pertama menghendaki bahwa beberapa standar dalam format target dengan area tanggungjawab individu akan dilanggar dimana peningkatan dapat diukur setelah itu. Dimensi ini pada dasarnya sepanjang itu berkaitan dengan keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan. Dimensi kedua dipusatkan pada pengembangan persyaratan kualitas, keterampian, dan kompetensi untuk menjamin peningkatan kinerja, dan sepanjang hal itu berkaitan dengan pengembangan. Selama dapat dpertanggungjawabkan dan dimensi

pengembangan pada dasrnya terpisah, dimensi ketiga, sebuah pendekatan strategis dan terintegrasi, adalah sebuah bagian integral dari kedua dimensi lainnya. Prakteknya dalam manajemen kinerja di LEA dapat dikarakteristikan ke dalam dua dimensi yang terpisah jauh dari kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan pengembangan kinerja, dengan keseluruhan tugas untuk meningkatkan kinerja LEA dalam kaitannya dengan tujuan yang dikemukakan perencanaan dalam institusi perencanaan lain. Dari strategis definisi pendidikan LEA dan yang

manajemen

kinerja

dikemukakan oleh Institusi Manajemen Kinerja (1994), sumber lain dalam daftar pustaka yang disebutkan pada awala artikel dan penemuan penelitian ini, dimensi kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan pengembangan kinerja dapat dikarakteristikkan seperti dalam Tabel 1.

Tingkatan dimana LEA memiliki system dan proses ditempatkan dan dioperasikan dalam dua dimensi dapat digunakan untuk mengklasifikasikan manajemen kinerja staf LEA seperti diilustrasikan dalam Gambar 1. Tabel 1 Dimensi kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan

pengemebangan kinerja dari manajemen kinerja staf di LEA

Kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan 1. Terdapat sebuah

Pengembangan kinerja

pendekatan 1. Terdapat

sebuah

pendekatan

yang terintegrasi dan strategis untuk menjamin bahwa kinerja naggota staf diarahkan menuju pencapaian tujuan LEA 2. Terdapat sebuah system yang masuk dalam akal dan

yang terintegrasi dan strategis untuk anggota diarahkan tujuan LEA pengembangan staf di LEA kinerja yang

menuju

pencapaian

menyatukan 2. Bersama LEA, terdapat sebuah antar system yang masuk akal dan menyatukan untuk menyusun dan memprioritaskan pengembangan anggota staf LEA, terdapat sebuah kebutuhan kinerja dari

pengoperasian

keseluruhan LEA untuk kinerja yang dipertanggungjawabkan anggota staf. dapat dari

3. Sitem Kualitas digunakan oleh 3. Bersa LEA yang dipertanggungjawabkan anggota staf. 4. Pemilihan anggota dengan untuk mendukung kinerja dapat dari

system yang masuk akal dan menyatukan untuk menjamin

bahwa kebutuhan pengembangan kinerja dari anggota staf

ditemukan.

prosedur dan proses yang dapat 4. System kualitas digunakan oleh dimengerti kinerja sepenuhnya yang untuk dapat LEA untuk mandukung kinerja dari

pengembangan

dipertanggungjawabkan anggota staf.

dari

anggota staf. 5. Pemilihan anggota dengan

5. Para anggota staf memiliki rasa memiliki dari prosedur dan proses kinerja yang dapat

prosedur dan proses yang dapat dimengerti sepenuhnya kinerja untuk dari

pengembangan anggota staf. staf

dipertanggungjawabkan LEA.

6. Objektivitas LEA dikomunikasikan 6. Anggota kepada anggota staf. 7. Anggota bertanggung bagaimana staf mengambil jawab kinerja memiliki

memiliki dan

rasa proses

prosedur

pengembangan kinerja LEA.

pada 7. Proses dan prosedur manajemen mereka kinerjamengidentifikasikan pengembangan kinerja. pengembangan kinerja target

mempengaruhi keseluruhan LEA.

8. Target kinerja bagi anggota staf 8. Target berkaitan dengan tujuan LEA. 9. Target kinerja bagi anggota staf diekspresikan pengukuran pada hasil

bagi anggota staf diekspresikan secara jelas.

waktu 9. Terdapat sebuah prosedur untuk dan mengkomunikasikan hasil dari

pertanggungjawaban. 10. Terdapat sebuah prosedur untuk

aktivitas pengembangan kinerja bersama dengan LEA.

mementau kemajuan anggota staf 10. Terdapat sebuah prosedur untuk menuju pencapaian target kinerja mereka. 11. Terdapat antara sebuah persyaratan mengevaluasi pengembangan kinerja. hubungan 11. Terdapat sebuah prosedur formal kinerja untuk mengawasi kemajuan aktivitas

anggota staf dan gaji mereka. 12. Kompetensi digunakan kinerja dalam bagi

anggota staf menuju pencapaian target mereka. 12. Kompetensi digunakan untuk pengembangan kinerja

pengaturan target anggota staf.

13. Anggota profil/portfolio kemajuan

staf

menggunaan merekan dalam

mengidentifikasikan pengembangan staf. 13. Anggota staf kineja

kebutuhan anggota

untuk mereka

mencapai target kinerja mereka. 14. Prosedur kinerja yang dapat bagi

menggunakan untuk merekam

profil/portfolio

dipertanggungjawabkan

perkembangan mereka. 14. Pelantikan bagi anggota staf baik berkaitang dengan pekerjaan dan yang berkaitan dengan LEA. 15. Terdapat pembinaan sebuah yang system mendukund

anggota staf dievaluasi secara tetap.

pengembangan kinerja anggota staf. 16. Prosedur pengembangan kinerja bagi anggota staf dievaluasi

secara tetap.

Gambar 1. Sebuah model manajemen kinerja staf di LEA High

Sebuah Kinerja LEA yang Dapat Dipertanggun g jawabkan Sebuah NonManajemen Kinerja LEA Sebuah Manajemen Kinerja LEA

Kinerja yang Dapat Dipertanggungjawabkan

Low

Sebuah Pengembang an Kinerja LEA

Low

Pengembangan Kinerja

High

Non-Manajemen Kinerja memiliki sebuah pendekatan laissez-faire untuk pencapaian tujuan institusionalnya dan pengembangan stafnya. Hal ini gawat, individu tidaklah dikelola dalam sebuah cara yang tidak mampu untuk memberikan kotribusi kepada mereka dalam sebuah kesengajaan dan menentukan cara untuk menyelesaikan tujuan LEA. Di dalam penambahan system pengembangan kinerja - jika difungsikan semua tidak secara langsung menuju pengembangan staf untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk berkontribusi untuk mecapai target LEA. Di dalam

pertanggungjawaban LEA,individu dijelaskan tentang tujuan mereka yang diharapkan untuk dikerjakan sepenuhnya dan mereka dipanggil untuk memenuhi criteria pengerjaan tersebut. Bagaimanapun, kemampuan mereka untuk mencapainya tidak berkembanga. pengembangan LEA di lain pihak memfokuskan pada pengembangan kinerja tetapi tujuan tidak bisa diatur bagu individu dan tim atau tujuan yang tidak bisa dihubungkan dengan target LEA. Manajemen kinerja LEA dimaksudkan baik dalam pengaturan tujuan individu yang berkaitan dengan perencanaannya dan dalam pengembangan kemampuan mereka untuk mencapainya.

Catatan

Penelitian yang dilaporkan dalam artikel ini adalah bagian LEA Proffessional Assessment and Development Initiative yang dijalankan oleh Confideration of Education Service Managers, the Virtual Staff College dan The University of Glamorgan. Ini dibiayayai oleh the Welsh Assembly Government.