BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang berada di dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman.Karena itu, tujuan yang diharapkan oleh perusahaan dapat tercapai dengan baik.kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan yang bersifat internal dan eksternal.Sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai dapat dilihat dari seberapa besar perusahaan memenuhi tuntutan lingkungannya.Memenuhi tuntutan lingkungan berarti dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi tantangan atau ancaman dari lingkungan perusahaan tersebut.Perusahaan harus mampu melakukan berbagai kegiatan dalam rangka menghadapi atau memenuhi tuntutan dan perubahan di lingkungan perusahaan. Pembinaan dan pengembangan karyawan baru ataupun lama dalam perusahaan adalah salah satu kegiatan dalam rangka menyesuaikan diri dengan perubahan dan perkembangan karyawan.Karena itu perlu dilakukan penilaian atas pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh karyawan atau disebut dengan penilaian kinerja atau penilaian prestasi kerja. Dalam makalah ini kami membahas tentang pengertian kinerja, pengertian penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, kriteria penyelia, kegunaan penilaian kinerja, faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja. Jenis-jenis penilaian kinerja,aspek-aspek yang dinilai, dan metode-metode penilaian kinerja.

1

aspek-aspek yang dinilai hingga metode-metode yang digunakan oleh perusahaan dalam menilai kinerja para karyawannya. sistematika uraian. 2 .1. faktor yang menghambat penilaian. 1.2 Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam makalah ini diantaranya : 1) Pengertian kinerja? 2) Pengertian penilaian kinerja? 3) Tujuan penilaian kinerja? 4) Kriteria penyelia (penilai)? 5) Kegunaan penilaian kinerja? 6) Faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja? 7) Jenis-jenis penilaian kinerja? 8) Aspek-aspek yang dinilai? 9) Metode. Kedua isi atau kajian teori dan pembahasan.Selain itu tujuan penulisan makalah ini adalah diharapkan agar para pembaca dapat memeperoleh pengetahuan dan memahami tentang seluk-beluk penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dalam menilai para kinerja para karyawannya.4 Manfaat Penulisan Makalah ini bermanfaat untuk menambah wawasan pembaca dalam penilaian kinerja di dalam perusahaan. tujuan penilaian kinerja. 1.metode penilaian kinerja? 1.5 Sistematika Penulisan Sistematika uraian makalah ini terdiri dari tiga bagian yaitu pendahuluan yang meliputi latar belakang masalah.3 Tujuan Penulisan Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas terstruktur mata kuliah pengembangan sumber daya manusia. kegunaan penilaian kinerja. tujuan.Ketiga penutup yang berisi kesimpulan dan saran dilengkapi dengan daftar pustaka. Para pembaca diharapkan mampu memahami apa itu penilaian kinerja.

Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinate dan dikendalikan. kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secar berkala. Sasaran yang menjadi objek dalam penilaian kinerja adalah kecakap[an. 3 .Sedangkan pada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagia aset utama perusahaan. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan untuk berkembang.Penilaian kinerja diartikan pula sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. peringkat kinerja. efesien. efektif dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan. Instrument penilalian kinerja dapat digunakan untuk meriview kinerja. penilaian kinerja.BAB II PEMBAHASAN 2. sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan dianggap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif.Penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.1 Pengertian Penilaian Kinerja Istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bersamaan atau bergantian karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar akan bermanfaat bagi karyawan. penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan yang mampu melksanakan pekerjaan secara baik. manajer departeman SDM dan akhirnya bagi perusahaan itu sendiri. Kinerja merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat diukur. Dari pengertian diatas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilaian kinerja.

terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki. (4) informasi untuk identifikasi tujuan. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan mempertahankan kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. merencanakan pekerjaan. (1) pengakuan kinerja karyawan. (3) menetukkan transfer dan penugasa dan (4) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyaawan. yaitu: 1) Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadapa kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.2 Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan. yang meliputi : (1) perencanaan SDM. 3) Mengetahui pengembangan. 2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. 5) Keperluan perusahaan. promosi. (5) evaluasi terhadap sistem SDM dan (6) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan. sehingga sasaran atau tujuan tercapai. (2) pemutusan hubungan kerja dan (3) mengidentifikasi yang buruk. 4) Pengambilan keputusan administrative. (2) menentukkan kebutuhan pelatihan. yang meliputi : (1) keputusan untuk menentukkan gaji.2. Perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada enam alasan pokok. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. (2) umpan balik kinerja. (3) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan. yang meliputi : (1) identifikasi kebutuhan pelatihan. 4 .

namun dengan melakukan penilaian kinerja. 6) Staffing process deficiencies. keuangan pribadi. Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai. 4) Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. 10) Feedback. job-design. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. yang meliputi : (1) kriteria untuk validasi penelitian. 2) Compensation adjustment. 8) Equal employment opportunity. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri. Menentukan promosi. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan. dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. 5 . (2) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM dan (3) membantu memenuhi persyaratan hukum. yaitu: 1) Performance Improvement. 7) Informational inaccuracies and job-design errors. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai. 9) External challenges. 5) Carrer planning and development. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. transfer. 3) Placement decision. dan lain-lainnya.6) Dokumentasi. faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai. dan demotion. kesehatan. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.

sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. kecenderungan penilai adalah memberikan penilaian negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu.Sebaliknya juga tidak mustahil terjadi.2. para penilai cenderung mengambil jalan tengah. karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. yaitu dengan memeberikan nilai yang agak merata bagi para karyawan yang dinilainya.Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah : (1) Hallo Effect.Penilaian demikian sering dihindari karena dinilai harus menjelaskan kepada departemen SDM mengenai alasan dari penilaian seperti itu. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif.Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. agar tidak harus menjelaskan sistem peringkat yang digunakannya.3 Faktor-Faktor yang Menghambat dalam Penilaian Kinerja Penilai sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. Apapun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan.Dalam hal demikian. Beberapa penilai tidak suka menempatkan karyawan ke posisi ekstrim dalam arti ada karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif. Dapat dipastikan bahwa cara penilaian demikian sangat tidak obejektif. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. keputusan penempatan mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Terjadi ketika pendapat pribadi penilai mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. (2) Kesalahan kecenderungan terpusat. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah : 1) Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal. 2) Bias Oleh Penilai (penyelia) Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias.Artinya. 6 .Seorang bawahan yang secara pribadi disenangi oleh penilai memperoleh penilaian positif meskipun sesungguhnya prestasi kerjanya rendah.Jika hal tersebut tidak dipenuhi. hal ini meyebabkan penilaian menjadi bias.

Penilaian dilaksanakan tidak hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang lemah.Hal tersebut dapat diuraikan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan saat sekarang.(3) Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. 7 .Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. harus ada peraturan-peraturan tertulis dan diberitahukan kepada karyawan sebelum dilakukan evaluasi. Jika seorang pekerja muda diminta untuk menilai bawahannya yang lebih tua. penilaian setiap kinerja karyawan harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan. diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. Agar efektif. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. nilai budaya hormat dan harga diri mungkin menimbulkan bias penilaian. (4) Bias karena penyimpangan lintas budaya. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. hasil yang baik dan bisa diterima.Idealnya. Bias karena terlalu keras adalah kebalikannya. Sebagai contoh.Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional). umumnya masyarakat di Asia memperlakukan orang yang lebih tua dengan rasa hormat lebih besar dan mendapatkan penghargaan lebih tinggi dibanding kultur budaya barat. Untuk itu dalam penilaian kinerja perlu memiliki: 1) Standar kerja Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. mereka mungkin menerapkan budayanya terhadap karyawan tersebut. Kadang-kadang bias ini disebabkan penilai ingin orang lain untuk berpikir bahwa dia adalah seorang ”hakim” bagi penilaian kinerja. sumber potensi penyimpangan ini menjadi lebih besar. Sifat terlalu dan bersikap terlalu keras biasanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak jelas. juga harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai untuk penilaian lainnya. standar perlu berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari tiap pekerjaan.Untuk menjaga akuntabilitas karyawan. Setiap peniai mempunya harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya.

ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah reliabilita sistem penilaian. yaitu : (1) Reability. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama. dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. handal. dalam arti bahwa dalam penerapannya harus dapat berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menetukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. (2) Relevance. 8 . mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. Sistem penilaian prestasi kinerja yang baik sangat bergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : 1) Praktis. tersebut harus memenuhi syarat-syarat berikut ini. 2) Kejelasan standar. ukuran kinerja harus konsisten. ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin.2) Ukuran kinerja Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat diandalkan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. 3) Kriteria yang objektif. Agar memperoleh nilai tinggi. standar itu harus pula mempunyai nilai kompetitif. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja maka instrumen penilaian kinerja. (3) Sensivity. Penampilan tersebut harus dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. Standar adalah merupakan tolok ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja.

sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir. pemecahan masalah. dapat diandalkan. inteligensi (kecerdasan). pengambilan keputusan. dan organisasi. usaha. kreativitas. inisiatif. sama seperti pada kelompok staf. motivasi. (1) Membawa satupikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang besar 6) Penilaian oleh bawahan dan sejawat (1) Mungkin terlalu subjektif (2) Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain 2. 9 . kualitas pekerjaan. pebdelegasian. atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. perencanaan. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen. kerja sama. sikap.5 Aspek-aspek yang Dinilai Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom (1977) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. komunikasi. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekrjaannya. kepemimpinan. atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai (1) Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri (2) Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian 3) Penilaian oleh kelompok staf.4 Jenis-Jenis Penilaian Kinerja 1) Penilaian hanya oleh atasan (1) Cepat dan langsung (2) Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan – pertimbangan pribadi 2) Penilaian oleh kelompok lini. atasan langsung yang membuat keputusan terakhir (1) Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar 4) Penilaian melalui keputusan komite. hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas (1) Memperluas pertimbangan yang ekstrim (2) Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab 5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan.2.

Seperti kesetiaan. cukup. memotivasi karyawan. Dalam skala ini terdapat lembaran penilaian terhadap kolom yang berisikan faktor – faktor yang dinilai. kurang dan sangat kurang. dan lain lain 2.Metode ini sangat popular dan banyak digunakan karena mudah mempersiapkannya. sikap.Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. ketelitian. Pada kolom trsebut juga terdapat kategori penilaian yang dinyatakan dalam bentuk amat baik. teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya 2) Kemampuan konseptual. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan metode. melakuakan negosiasi. kerajinan.Dari aspek – aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi : 1) Kemampuan teknis. tidak sulit menggunakan dalam arti para 10 . fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan 3) Kemampuan hubungan interpersonal. Hal penting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah – masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. Pandangan demikianlah yang mendorong untuk menciptakan berbagai metode dan teknik penilaian dalam kurun waktu tertentu. kecermatan dan kerapihan. kejujuran. Berbagai metode yang dewasa ini dikenal adalah sebagai berikut: (1) Metode “skala peringkat”. prakarsa. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain.6 Metode Penilaian Kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. 1) Penilaian kinerja pegawai di masa lalu Baik para teoretisi mengembangkan bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan aspek yang sangat penting dari manajemen sumber daya manusia. kerja sama. metode ini adalah metode tertua dan paling banyak digunakan dalam menilai prestasi kerja para pegawai dimasa lalu meskipun diakui bahwa metode ini sesungguhnya bersifat subjektif. ketekunan. yaitu kemampuan untuk memahami komplektisitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing – masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. Dalam prakteknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. baik. kepemimpinan.

cara yang digunakan juga kualitatif. seperti : (1) Kemampuan belajar dengan cepat berpasangan dengan kerja keras (2) Hasil pekerjaan yang memuaskan berpasangan dengan prestasi kerja yang dapat menjadi contoh bagi pekerja lain (3) Mampu bekerja dalam tim berpasangan dengan senang bergaul Berbagai pernyataan negative yang dibuat berpasangan misalnya ialah : (1) Sering mangkir berpasangan dengan sering terlambat (2) Tidak tanggap berpasangan dengan menunjukkan kecenderungan malas Penilai harus memilih “pasangan” pernyataan yang menurut pendapatnya paling menggambarkan sikap. 11 . nilai yang diberikan masih dapat diinterprestasikan dengan cara yang berbeda – beda pula. metode ini berupa formulir isian yang mengandung : a) Nama pegawai b) Bagian di mana pegawai bekerja c) Nama dan jabatan penilai d) Tanggal penilaian dilakukan e) Faktor – faktor yang dinilai dengan sorotan perhatian terutama ditujukan pada aspek – aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang menyelesaikan tugas. perilaku.Pernyataan tersebut menyangkut berbagai faktor seperti kemampuan belajar. hubungan kerja dan berbagai faktor lainnya yang biasanya menggambarkan sikap dan perilaku yang bersangkutan. Selain itu faktor – faktor yang dinilai belum tentu berkaitan langsung dengan tugas pekerjaan seseorang. Namun metode ini juga ada kelemahannya yaitu terletak pada subjektivitas penilai.penilai biasanya tidak mengalami kesukaran untuk mengisinya serta dapat digunakan untuk menilai banyak pegawai sekaligus. Metode ini mengandung serangkaian pernyataan baik bersifat positif maupun negatif tentang pegawai yang dinilai. Dalam penggunaannya berbagai pernyataan tersebut disusun “berpasangan”. dan kemampuan pegawai yang dinilai. 2) Metode pilihan terarah. Yang membedakan metode ini dengan metode yang lainnya yang sekaligus merupakan kekuatannya ialah bahwa faktor – faktor yang dinilai diberi bobot tertentu. prestasi kerja. (2) Metode “checklist”.

6) Tes dan observasi. yaitu : (1) Penilai. yang dimaksud adalah peristiwa tertentu yang terjadi dalam rangka pelaksanaan tugas seseorang pegawai yang menggambarkan perilaku pegawai yang bersangkutan. Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja pegawai untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Tiga langkah penggunaan metode ini adalah : (1) Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja (2) Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan dengan skala peringkat tersebut (3) Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku pegawai yang dinilai terlihat dengan jelas 5) Metode evaluasi lapangan. Namun di metode ini juga terdapat kelemahan. 4) Skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku. Namun metode ini memiliki kelemahan yaitu : (1) Hanya insiden yang baru terjadi saja yang tercatat dengan rapi dan lengkap karena masih segar dalam ingatan panilai yang bersangkutan (2) Apabila perilaku negatif yang banyak tercatat. penggunaan metode ini meletakkan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada penilai yang bertugas di bagian kepegawaian. para pegawai akan merasa dirugikan yang pada gilirannya dapat menimbulkan persepsi bahwa penilai tidak sudi melupakan peristiwa negatif tertentu meskipun sudah lama terjadi Keberhasillan penggunaan metode ini terletak pada ketekunan dan ketelitian para penilai untuk mencatat semua insiden kritikal yang relevan secara kontinu karena hanya dengan demikianlah objektivitas dalam penilaian dapat terwujudkan. baik melalui ujian tertulis yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme 12 .3) Metode insiden kritikal. Kelebihan metode ini adalah pengurangan subjektivitas dalam penilaian. meskipun ahli tetap tidak bebas “bias” tertentu (2) Bagi perusahaan atau organisasi besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas. Penilai harus secara kontinu mencatat berbagai insiden yang terjadi. baik yang sifatnya positif maupun negatif. pegawai yang dinilai diuji kemampuannya.

Langkah dalam penilaian kinerja Dalam melaksanakan penilaian kinerja harus dilakukan langkah. hal ini dilakukan agar proses penilaian kinerja manajer pusat pendapatan dapat dilakukan secara maksimal. metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang dengan pegawai lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. akan tetapi juga untuk mendatangkan penilai dari luar organisasi atau perusahaan. Perbandingan tersebut disusun berdasarkan peringkat pegawai dilihat dari sudut prestasi kerjanya. Hal 420 ) “penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian. Hanya saja metode ini memerlukan biaya yang tidak sedikit bukan hanya dalam penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan. Menurut Mulyadi ( 2001. 1) Tahap persiapan. terdiri dari tiga tahap yang lebih rinci yaitu : (1) Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang ditetapkan sebelumnya (2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar (3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.langkah yang telah disusun sebelum pelaksanaan penilaian kinerja. Kebaikan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang.” 13 . 8) Langkah.Kebaikan lainnya ialah bahwa prinsip standardisasi dapat dipegang teguh. terdiri dari tiga tahap yang lebih rinci yaitu : (1) Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab (2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja (3) Pengukuran kinerja sesungguhnya 2) Tahap Penilaian.kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktek yang langsung diamati oleh penilai. 7) Pendekatan – pendekatan yang bersifat komparatif.

(2) Kesempatan Promosi. demosi. sehingga sasaran atau tujuan tercapai.8 Tujuan Penilaian kinerja Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut: 1) Tujuan Evaluasi Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi.Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.7 Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. 1) Peningkatan kinerja 2) Pengembangan SDM 3) Pemberian kompensasi 4) Program peningkatan produktivitas 5) Program kepegawaian 6) Menghindari perlakuan diskriminasi 2. transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja. yang meliputi: (1) Telaah Gaji. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan meritpay. terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki. bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja. 14 . Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi.2.

(3) Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. yang meliputi: (1) Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan. 15 . (2) Meningkatkan Prestasi Kerja. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.2) Tujuan Pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi. (4) Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang. Umpan balik prestasi kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.

16 . Dan demi penyempurnaan makalah. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan. terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki.BAB III PENUTUP 3. penulis membuka kritik yang konstruktif dari pembaca. merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert. 1996).2 Saran Penulis berharap makalah ini dapat memberikan pengetahuan bagi pembaca mengenai penilaian kerja dalam kehidupan. sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar akan bermanfaat bagi karyawan.1 Kesimpulan Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. 3. manajer departeman SDM dan akhirnya bagi perusahaan itu sendiri.

2002. 7(29):3-8 Riva’i. Jakarta.R. New York. West Publishing Company . Human Resource Planning. 1990. Hadari. Allyn & Bacon Nawawi. A (ed). J. 1995.1995. Human Resource Strategy: Focusing on Issues and Actions. Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan : dari teori ke praktek. West Publishing Company . Rothwell. 17 . Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta. London: Routledge Schuler. 2000. In J. Storey (ED). dalam Usmara. Massahusetts. Jakarta . S. Gadjah Mada University Press.Human Resource Management. 2004. Nursanti. Veithzal. Usahawan.RadjaGrapindo Persada. Strategi Teintegrasi Dalam Perencanaan SDM . Membangun Keunggulan Bersaing Melalui Integrasi Perencanaan Strategik dan Perendanaan SDM. & Schuler. 1990.W.W & Noe III. New York. Purnama. Human Resource Management: A Critical Text .. R. Amara books. R.Desy. Organizational Dynamics. T. Yogyakarta..RM. & Walker. Mondy .E. S.S. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. 2001. Human Resource Planning: Challenges for Industrial/Organization Psychologists. N.DAFTAR PUSTAKA Jackson.S.