You are on page 1of 17

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang berada di dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman.Karena itu, tujuan yang diharapkan oleh perusahaan dapat tercapai dengan baik.kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan yang bersifat internal dan eksternal.Sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai dapat dilihat dari seberapa besar perusahaan memenuhi tuntutan lingkungannya.Memenuhi tuntutan lingkungan berarti dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi tantangan atau ancaman dari lingkungan perusahaan tersebut.Perusahaan harus mampu melakukan berbagai kegiatan dalam rangka menghadapi atau memenuhi tuntutan dan perubahan di lingkungan perusahaan. Pembinaan dan pengembangan karyawan baru ataupun lama dalam perusahaan adalah salah satu kegiatan dalam rangka menyesuaikan diri dengan perubahan dan perkembangan karyawan.Karena itu perlu dilakukan penilaian atas pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh karyawan atau disebut dengan penilaian kinerja atau penilaian prestasi kerja. Dalam makalah ini kami membahas tentang pengertian kinerja, pengertian penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, kriteria penyelia, kegunaan penilaian kinerja, faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja. Jenis-jenis penilaian kinerja,aspek-aspek yang dinilai, dan metode-metode penilaian kinerja.

1.2 Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam makalah ini diantaranya : 1) Pengertian kinerja? 2) Pengertian penilaian kinerja? 3) Tujuan penilaian kinerja? 4) Kriteria penyelia (penilai)? 5) Kegunaan penilaian kinerja? 6) Faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja? 7) Jenis-jenis penilaian kinerja? 8) Aspek-aspek yang dinilai? 9) Metode- metode penilaian kinerja? 1.3 Tujuan Penulisan Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas terstruktur mata kuliah pengembangan sumber daya manusia.Selain itu tujuan penulisan makalah ini adalah diharapkan agar para pembaca dapat memeperoleh pengetahuan dan memahami tentang seluk-beluk penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dalam menilai para kinerja para karyawannya. Para pembaca diharapkan mampu memahami apa itu penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, kegunaan penilaian kinerja, faktor yang menghambat penilaian, aspek-aspek yang dinilai hingga metode-metode yang digunakan oleh perusahaan dalam menilai kinerja para karyawannya. 1.4 Manfaat Penulisan Makalah ini bermanfaat untuk menambah wawasan pembaca dalam penilaian kinerja di dalam perusahaan. 1.5 Sistematika Penulisan Sistematika uraian makalah ini terdiri dari tiga bagian yaitu pendahuluan yang meliputi latar belakang masalah, tujuan, sistematika uraian. Kedua isi atau kajian teori dan pembahasan.Ketiga penutup yang berisi kesimpulan dan saran dilengkapi dengan daftar pustaka.

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Penilaian Kinerja Istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bersamaan atau bergantian karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan.Penilaian kinerja diartikan pula sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan.Penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar akan bermanfaat bagi karyawan, manajer departeman SDM dan akhirnya bagi perusahaan itu sendiri. Sasaran yang menjadi objek dalam penilaian kinerja adalah kecakap[an, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secar berkala. Kinerja merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat diukur. Dari pengertian diatas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilaian kinerja.Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinate dan dikendalikan, sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan dianggap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif.Sedangkan pada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagia aset utama perusahaan, karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan untuk berkembang. Instrument penilalian kinerja dapat digunakan untuk meriview kinerja, peringkat kinerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan yang mampu melksanakan pekerjaan secara baik, efesien, efektif dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan.

2.2 Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada enam alasan pokok, yaitu: 1) Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadapa kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. 2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan mempertahankan kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. 3) Mengetahui pengembangan, yang meliputi : (1) identifikasi kebutuhan pelatihan, (2) umpan balik kinerja, (3) menetukkan transfer dan penugasa dan (4) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyaawan. 4) Pengambilan keputusan administrative, yang meliputi : (1) keputusan untuk menentukkan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (1) pengakuan kinerja karyawan, (2) pemutusan hubungan kerja dan (3) mengidentifikasi yang buruk.

5) Keperluan perusahaan, yang meliputi : (1) perencanaan SDM, (2) menentukkan kebutuhan pelatihan, (3) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (4) informasi untuk identifikasi tujuan, (5) evaluasi terhadap sistem SDM dan (6) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.

6) Dokumentasi, yang meliputi : (1) kriteria untuk validasi penelitian, (2) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM dan (3) membantu memenuhi persyaratan hukum. Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu: 1) Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. 2) Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3) Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion. 4) Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal. 5) Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. 6) Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai. 7) Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. 8) Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. 9) External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal

seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai. 10) Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
5

2.3 Faktor-Faktor yang Menghambat dalam Penilaian Kinerja Penilai sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan, hal ini meyebabkan penilaian menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah : 1) Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal. Apapun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya.Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. 2) Bias Oleh Penilai (penyelia) Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias.Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah : (1) Hallo Effect. Terjadi ketika pendapat pribadi penilai mempengaruhi

pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif.Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu, terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu.Dalam hal demikian, kecenderungan penilai adalah memberikan penilaian negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu, padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif, karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif.Sebaliknya juga tidak mustahil terjadi.Seorang bawahan yang secara pribadi disenangi oleh penilai memperoleh penilaian positif meskipun sesungguhnya prestasi kerjanya rendah. (2) Kesalahan kecenderungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka menempatkan

karyawan ke posisi ekstrim dalam arti ada karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif.Penilaian demikian sering dihindari karena dinilai harus menjelaskan kepada departemen SDM mengenai alasan dari penilaian seperti itu.Artinya, agar tidak harus menjelaskan sistem peringkat yang digunakannya, para penilai cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan memeberikan nilai yang agak merata bagi para karyawan yang dinilainya. Dapat dipastikan bahwa cara penilaian demikian sangat tidak obejektif, karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan, sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar.
6

(3)

Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. Bias karena terlalu lunak terjadi

ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Bias karena terlalu keras adalah kebalikannya, diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. Kadang-kadang bias ini disebabkan penilai ingin orang lain untuk berpikir bahwa dia adalah seorang hakim bagi penilaian kinerja. Sifat terlalu dan bersikap terlalu keras biasanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak jelas. (4) Bias karena penyimpangan lintas budaya. Setiap peniai mempunya harapan

tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya.Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya, mereka mungkin menerapkan budayanya terhadap karyawan tersebut. Sebagai contoh, umumnya masyarakat di Asia memperlakukan orang yang lebih tua dengan rasa hormat lebih besar dan mendapatkan penghargaan lebih tinggi dibanding kultur budaya barat. Jika seorang pekerja muda diminta untuk menilai bawahannya yang lebih tua, nilai budaya hormat dan harga diri mungkin menimbulkan bias penilaian.Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional), sumber potensi penyimpangan ini menjadi lebih besar. Penilaian dilaksanakan tidak hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang lemah, hasil yang baik dan bisa diterima, juga harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai untuk penilaian lainnya. Untuk itu dalam penilaian kinerja perlu memiliki: 1) Standar kerja Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif, standar perlu berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari tiap pekerjaan.Hal tersebut dapat diuraikan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan saat sekarang.Untuk menjaga akuntabilitas karyawan, harus ada peraturan-peraturan tertulis dan diberitahukan kepada karyawan sebelum dilakukan evaluasi.Idealnya, penilaian setiap kinerja karyawan harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan.

2) Ukuran kinerja Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat diandalkan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah reliabilita sistem penilaian. Sistem penilaian prestasi kinerja yang baik sangat bergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : 1) Praktis. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menetukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. 2) Kejelasan standar. Standar adalah merupakan tolok ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Agar memperoleh nilai tinggi, standar itu harus pula mempunyai nilai kompetitif, dalam arti bahwa dalam penerapannya harus dapat berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. 3) Kriteria yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja maka instrumen penilaian kinerja, tersebut harus memenuhi syarat-syarat berikut ini, yaitu : (1) Reability, ukuran kinerja harus konsisten. Mungkin yang paling penting adalah

konsistensi suatu ukuran kinerja. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama, mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. (2) Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu

kegiatan yang secara logika itu mungkin. (3) Sensivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara

penampilan nilai tinggi dan rendah. Penampilan tersebut harus dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja.

2.4 Jenis-Jenis Penilaian Kinerja 1) Penilaian hanya oleh atasan (1) Cepat dan langsung (2) Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan pertimbangan pribadi 2) Penilaian oleh kelompok lini, atasan dan atasannya lagi bersama sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai (1) Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri (2) Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian 3) Penilaian oleh kelompok staf, atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya, atasan langsung yang membuat keputusan terakhir (1) Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar 4) Penilaian melalui keputusan komite, sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir, hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas (1) Memperluas pertimbangan yang ekstrim (2) Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab 5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan, sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen. (1) Membawa satupikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang besar 6) Penilaian oleh bawahan dan sejawat (1) Mungkin terlalu subjektif (2) Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain

2.5 Aspek-aspek yang Dinilai Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom (1977) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekrjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, inteligensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pebdelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.

Dari aspek aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi : 1) Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya 2) Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami komplektisitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan 3) Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakuakan negosiasi, dan lain lain 2.6 Metode Penilaian Kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam prakteknya tidak ada satupun teknik yang sempurna.Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Hal penting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. 1) Penilaian kinerja pegawai di masa lalu Baik para teoretisi mengembangkan bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan aspek yang sangat penting dari manajemen sumber daya manusia. Pandangan demikianlah yang mendorong untuk menciptakan berbagai metode dan teknik penilaian dalam kurun waktu tertentu. Berbagai metode yang dewasa ini dikenal adalah sebagai berikut: (1) Metode skala peringkat, metode ini adalah metode tertua dan paling banyak digunakan dalam menilai prestasi kerja para pegawai dimasa lalu meskipun diakui bahwa metode ini sesungguhnya bersifat subjektif. Dalam skala ini terdapat lembaran penilaian terhadap kolom yang berisikan faktor faktor yang dinilai. Seperti kesetiaan, prakarsa, kerajinan, ketekunan, sikap, kerja sama, kepemimpinan, kejujuran, ketelitian, kecermatan dan kerapihan. Pada kolom trsebut juga terdapat kategori penilaian yang dinyatakan dalam bentuk amat baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang.Metode ini sangat popular dan banyak digunakan karena mudah mempersiapkannya, tidak sulit menggunakan dalam arti para
10

penilai biasanya tidak mengalami kesukaran untuk mengisinya serta dapat digunakan untuk menilai banyak pegawai sekaligus. Namun metode ini juga ada kelemahannya yaitu terletak pada subjektivitas penilai, cara yang digunakan juga kualitatif, nilai yang diberikan masih dapat diinterprestasikan dengan cara yang berbeda beda pula. Selain itu faktor faktor yang dinilai belum tentu berkaitan langsung dengan tugas pekerjaan seseorang. (2) Metode checklist, metode ini berupa formulir isian yang mengandung : a) Nama pegawai b) Bagian di mana pegawai bekerja c) Nama dan jabatan penilai d) Tanggal penilaian dilakukan e) Faktor faktor yang dinilai dengan sorotan perhatian terutama ditujukan pada aspek aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang menyelesaikan tugas. Yang membedakan metode ini dengan metode yang lainnya yang sekaligus merupakan kekuatannya ialah bahwa faktor faktor yang dinilai diberi bobot tertentu. 2) Metode pilihan terarah. Metode ini mengandung serangkaian pernyataan baik bersifat positif maupun negatif tentang pegawai yang dinilai.Pernyataan tersebut menyangkut berbagai faktor seperti kemampuan belajar, prestasi kerja, hubungan kerja dan berbagai faktor lainnya yang biasanya menggambarkan sikap dan perilaku yang bersangkutan. Dalam penggunaannya berbagai pernyataan tersebut disusun berpasangan, seperti : (1) Kemampuan belajar dengan cepat berpasangan dengan kerja keras (2) Hasil pekerjaan yang memuaskan berpasangan dengan prestasi kerja yang dapat menjadi contoh bagi pekerja lain (3) Mampu bekerja dalam tim berpasangan dengan senang bergaul Berbagai pernyataan negative yang dibuat berpasangan misalnya ialah : (1) Sering mangkir berpasangan dengan sering terlambat (2) Tidak tanggap berpasangan dengan menunjukkan kecenderungan malas Penilai harus memilih pasangan pernyataan yang menurut pendapatnya paling menggambarkan sikap, perilaku, dan kemampuan pegawai yang dinilai.

11

3) Metode insiden kritikal, yang dimaksud adalah peristiwa tertentu yang terjadi dalam rangka pelaksanaan tugas seseorang pegawai yang menggambarkan perilaku pegawai yang bersangkutan, baik yang sifatnya positif maupun negatif. Penilai harus secara kontinu mencatat berbagai insiden yang terjadi. Namun metode ini memiliki kelemahan yaitu : (1) Hanya insiden yang baru terjadi saja yang tercatat dengan rapi dan lengkap karena

masih segar dalam ingatan panilai yang bersangkutan (2) Apabila perilaku negatif yang banyak tercatat, para pegawai akan merasa dirugikan

yang pada gilirannya dapat menimbulkan persepsi bahwa penilai tidak sudi melupakan peristiwa negatif tertentu meskipun sudah lama terjadi Keberhasillan penggunaan metode ini terletak pada ketekunan dan ketelitian para penilai untuk mencatat semua insiden kritikal yang relevan secara kontinu karena hanya dengan demikianlah objektivitas dalam penilaian dapat terwujudkan. 4) Skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku. Metode ini merupakan suatu cara

penilaian prestasi kerja pegawai untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Kelebihan metode ini adalah pengurangan subjektivitas dalam penilaian. Tiga langkah penggunaan metode ini adalah : (1) Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja (2) Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan dengan skala peringkat tersebut (3) Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku pegawai yang dinilai terlihat dengan jelas 5) Metode evaluasi lapangan, penggunaan metode ini meletakkan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada penilai yang bertugas di bagian kepegawaian. Namun di metode ini juga terdapat kelemahan, yaitu : (1) Penilai, meskipun ahli tetap tidak bebas bias tertentu (2) Bagi perusahaan atau organisasi besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas. 6) Tes dan observasi, pegawai yang dinilai diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme
12

kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktek yang langsung diamati oleh penilai. Kebaikan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang.Kebaikan lainnya ialah bahwa prinsip standardisasi dapat dipegang teguh. Hanya saja metode ini memerlukan biaya yang tidak sedikit bukan hanya dalam penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan, akan tetapi juga untuk mendatangkan penilai dari luar organisasi atau perusahaan. 7) Pendekatan pendekatan yang bersifat komparatif, metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang dengan pegawai lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan tersebut disusun berdasarkan peringkat pegawai dilihat dari sudut prestasi kerjanya. 8) Langkah- Langkah dalam penilaian kinerja Dalam melaksanakan penilaian kinerja harus dilakukan langkah- langkah yang telah disusun sebelum pelaksanaan penilaian kinerja, hal ini dilakukan agar proses penilaian kinerja manajer pusat pendapatan dapat dilakukan secara maksimal. Menurut Mulyadi ( 2001, Hal 420 ) penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian. 1) Tahap persiapan, terdiri dari tiga tahap yang lebih rinci yaitu : (1) Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab (2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja (3) Pengukuran kinerja sesungguhnya 2) Tahap Penilaian, terdiri dari tiga tahap yang lebih rinci yaitu : (1) Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang ditetapkan sebelumnya (2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar (3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

13

2.7 Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai.Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan. 1) Peningkatan kinerja 2) Pengembangan SDM 3) Pemberian kompensasi 4) Program peningkatan produktivitas 5) Program kepegawaian 6) Menghindari perlakuan diskriminasi 2.8 Tujuan Penilaian kinerja Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut: 1) Tujuan Evaluasi Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi: (1) Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan meritpay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja. (2) Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.

14

2) Tujuan Pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi: (1) Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja

(performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan. (2) Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk

memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang. (3) Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan

memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang. (4) Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu

dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

15

BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996). Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar akan bermanfaat bagi karyawan, manajer departeman SDM dan akhirnya bagi perusahaan itu sendiri. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. 3.2 Saran Penulis berharap makalah ini dapat memberikan pengetahuan bagi pembaca mengenai penilaian kerja dalam kehidupan. Dan demi penyempurnaan makalah, penulis membuka kritik yang konstruktif dari pembaca.

16

DAFTAR PUSTAKA

Jackson, S.E., & Schuler, R.S. 1990. Human Resource Planning: Challenges for Industrial/Organization Psychologists. New York, West Publishing Company . Mondy ,R.W & Noe III,RM,1995,Human Resource Management, Massahusetts, Allyn & Bacon Nawawi, Hadari, 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press. Nursanti, T.Desy, 2002, Strategi Teintegrasi Dalam Perencanaan SDM , dalam Usmara, A (ed), Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Amara books. Purnama, N. 2000. Membangun Keunggulan Bersaing Melalui Integrasi Perencanaan Strategik dan Perendanaan SDM. Jakarta, Usahawan, 7(29):3-8 Rivai, Veithzal, 2004, Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan : dari teori ke praktek, Jakarta ,RadjaGrapindo Persada. Rothwell, S. 1995. Human Resource Planning. In J. Storey (ED). Human Resource Management: A Critical Text . London: Routledge Schuler. R.S., & Walker, J.W. 1990. Human Resource Strategy: Focusing on Issues and Actions. Organizational Dynamics, New York, West Publishing Company .

17

You might also like