P. 1
Analisis Swot Pada Bank Muamalat

Analisis Swot Pada Bank Muamalat

|Views: 4,076|Likes:
Published by Dewa Ta

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: Dewa Ta on May 28, 2012
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved
List Price: $0.99 Buy Now

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

09/28/2014

$0.99

USD

pdf

text

original

ANALISIS SWOT PADA BANK MUAMALAT Strategic Manajemen for ICT Dr. Abidarin Rosidi, M.

Ma

Disusun Oleh : Wika Dewanta 11.51.0195

MAGISTER TEKNIK INFORMATIKA STMIK AMIKOM YOGYAKARTA 2012

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Perbankan syariah adalah suatu sistem perbankan yang pelaksanaannya berdasarkan hukum Islam. Pembentukan sistem ini berdasarkan adanya larangan dalam agama islam untuk meminjamkan atau memungut pinjaman dengan mengenakan bunga pinjaman (riba), serta larangan untuk berinvestasi pada usahausaha berkategori terlarang (haram). Sistem perbankan konvensional tidak dapat menjamin absennya hal-hal tersebut dalam investasinya, misalnya dalam usaha yang berkaitan dengan produksi makanan atau minuman haram, usaha media atau hiburan yang tidak Islami, dan lain-lain. Kegiatan usaha bisnis berbasis syariah semakin berkembang pesat, mulai dari perbankan syariah, asuransi syariah, pegadaian syariah, hingga koperasi berbasis syariah. Namun perkembangan yang paling pesat terjadi pada perbankan syariah. Alasan utama masyarakat beralih ke perbankan syariah adalah penghapusan adanya bunga dalam transaksi keuangan dan sebagai gantinya menerapkan konsep bagi hasil yang sesuai dengan ajaran agama Islam. Persaingan perbankan syariah tidak hanya terjadi pada bank-bank lokal saja, bank-bank asing pun telah mulai merambah pada konsep syariah. Oleh karena itu, bank-bank syariah lokal harus lebih inovatif terhadap produk-produk yang mereka tawarkan kepada nasabah jika ingin tetap bertahan di tengah munculnya para pesaing baru. Untuk mengambil suatu kebijakan strategis bank syariah lokal perlu

menganalisis lingkungan baik yang berasal dari dalam maupun dari luar perusahaan. Hal tersebut dilakukan untuk menentukan peluang maupun ancaman terhadap bank syariah lokal itu sendiri. Dari hasil analisis tersebut perusahaan dapat mendiagnosis lingkungan dan mengambil suatu kebijaksanaan strategis yang berdasarkan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah Dari latar belakang yang telah diuraikan di atas, teridentifikasi masalah sebagai berikut :    Apa saja kekuatan serta kelemahan yang dimiliki oleh Bank Muamalat ? Apa saja peluang dan ancaman yang ada pada Bank Muamalat ? Strategi apa yang harus diterapkan oleh Bank Muamalat untuk mengatasi kelemahan dan ancaman yang dimiliki agar tetap bisa bersaing dengan kompetitor lainnya? 1.3 Tujuan Penulisan Adapun tujuan dari penulisan ini adalah:    Untuk mengetahui kekuatan serta kelemahan yang dimiliki oleh Bank Muamalat. Untuk mengetahui peluang dan ancaman yang ada pada Bank Muamalat. Untuk mengetahui strategi apa yang harus diterapkan oleh Bank Muamalat. Untuk mengatasi kelemahan dan ancaman yang dimiliki agar tetap bisa bersaing dengan kompetitor lainnya. 1.4 Manfaat Penulisan Adapaun manfaat penulisan ini adalah:  Bagi Peneliti Hasil penelitian dapat digunakan untuk menambah pengetahuan dalam memahami strategi-strategi yang dapat dilakukan suatu organisasi untuk dapat mencapai tujuannya.  Bagi Perusahaan Pihak manajemen dapat memanfaatkan hasil penulisan sebagai bahan masukan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan, serta mendapatkan strategi yang cocok bagi kemajuan perusahaan.  Bagi Investor Penelitian ini dapat menjadi bahan pertimbangan bagi para investor dalam mengambil keputusan untuk berinvestasi.

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Kerangka Teori 2.1.1 Pengertian Manajemen Terdapat beberapa pengertian tentang manajemen, antara lain: Menurut Dr. SP. Siagian dalam buku “Filsafat Administrasi” Management dapat didefinisikan sebagai kemampuan atau keterampilan untuk memperoleh suatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui oranglain. Menurut Ordway Tead yang disadur oleh Drs. HE. Rosyidi dalam buku “Organisasi dan Management “ mendefinisikan proses dan kegiatan pelaksanaan usaha memimpin dan menunjukkan arah penyelenggaraan tugas suatu organisasi di dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Drs. Oey Liang Lee manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan daripada sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut James A.F. Stonner manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. 2.1.2 Pengertian Strategi menurut wheelman dan hunger (dalam buku “Strategic Management and Business Policy Massachuset”, 1995) Strategi merupakan programperencanaan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan memaksimalkan keunggulan bersaing dan meminimasi kelemahan. Strategi dalam suatu organisasi merupakan cara untuk mencapai tujuantujuan, mengatasi segala kesulitan dengan memanfaatkan sumber-sumber dan kemampuan yang dimilikinya. Jadi strategi merupakan suatu rencana yang ditujukan untuk mencapai tujuan tersebut. Beberapa perusahaan mungkin mempunyai tujuan yang sama, tetapi strategi yang digunakan berbeda. Strategi ini

berdasarkan suatu tujuan dan sebuah strategi tidak cukup hanyalah sebuah rencana belaka, namun strategi haruslah sampai pada penerapannya, sehingga demikianlah dikatakan bahwa strategi tidak semata-mata hanya sebuah pola perencanaan saja, namun bagaimana strategi tersebut dapat dilaksanakan. 2.1.3 Pengertian Manajemen Strategik Manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Sesuai definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. Manajemen strategik merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan

menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. Manajemen strategik berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

2.1.4 Pengertian Analisis SWOT Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O), dan Threats (T) yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atau kendala, dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500. 2.1.5 Tujuan Analisis SWOT Analisis SWOT dilakukan untuk mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai inputan untuk perancangan proses sehingga proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif, dan efisien. 2.1.6 Penjabaran Analisis SWOT

S = Strength adalah kondisi internal yang menunjang DKM untuk mencapai objektif yang diinginkan (misalnya, Ada kekeluargaan, SDM memadai, fasilitas mencukupi) W = Weakness adalah kondisi internal yang menghambat DKM untuk mencapai objektif yang diinginkan (misalnya, Kurang kompetensi pengurus, semangat SDM rendah) O = Opportunity adalah kondisi eksternal yang menunjang DKM untuk mencapai objektifnya (misalnya, Dukungan birokrasi sekolah, jaringan alumni) T = Threat adalah Kondisi eksternal yang menghambat DKM untuk mencapai objektifnya (misalnya, Minat siswa untuk berpartisipasi dalam acara DKM rendah, ekskul lain yang bertentangan dengan objektif DKM)

2.1.7

SWOT Matrix SWOT Matrix menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat

dilakukan oleh perusahaan yang disarakan pda hasil analisis SWOT. Karenanya tidaklah mengherankan jika kemudian ada 4 alternatif strategi yang tersedia yaitu strategi SO, WO, ST dan WT. Data dan informasi yang digunakan oleh masingmasing strategi ini diperoleh dari matrix EFE dan IFE. Oleh karena itu sebelum menghasilkan SWOT Matrix, pembuatan EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) tentu saja menjadi hal yang harus didahulukan terlebih dahulu. Strategi SO dalam SWOT Matrix ini adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimilikinya/Strength (S) untuk memanfaatkan berbagai peluang/Opportunities (O) yang ada. Sedangkan WO strategi adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan/Weakness (W) yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang/Opportunity (O). Strategi ST adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan/Strength (S) untuk mengurangi berbagai ancaman/Threats (T) yang mungkin melingkupi perusahaan. Dan yang terakhir, strategi WT adalah strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan/Weaknesses (W) dalam rangka meminimalisir menghindari ancaman/Threats (T). 2.1.8 Penyusunan Strategi Berdasarkan Analisis SWOT Setelah kondisi-kondisi teridentifikasi, maka strategi dapat disusun berdasarkan analisis SWOT: 1) Bagaimana menggunakan Strength? 2) Bagaimana memperbaiki Weakness? 3) Bagaimana mengeksploitasi setiap Opportunity? 4) Bagaimana melunakkan Threat? Terancang suatu proses yang dapat dieksekusi secara optimal. Jadi, antara kekuatan maupun kelemahan, peluang ataupun ancaman bila digunakan sudut pandang yang berbeda dapat menjadi terbalik. Oleh karena itu, hal utama sebelum

menentukan SWOT adalah memahami tujuan (objektif) dari suatu organisasi itu sendiri sehingga konteks SWOT pun tentu sesuai dengan pencapaian objektif SWOT. Sebaiknya, alangkah bijaksana jika tidak mengeliminasi kandidat daftar SWOT terlalu terburu-buru. Pentingnya masing-masing SWOT akan

diungkapakan oleh nilai dari strategi yang akan dikembangkan. Jadi, item SWOT yang tidak menghasilkan strategi tidaklah penting. Analisis SWOT hanyalah salah satu metode untuk mengidentifikasi dan memiliki kelemahan. Analisis SWOT juga terkadang menampilkan hasil daftar yang tanpa prioritas yang jelas, sehingga dapat terjadi “peluang kecil terlihat seperti ancaman besar”.

BAB III PEMBAHASAN

3.1 3.1.1

Profil Perusahaan Pendirian Perusahaan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk didirikan pada 24 Rabius Tsani 1412 H

atau 1 Nopember 1991, diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Pemerintah Indonesia, dan memulai kegiatan operasinya pada 27 Syawwal 1412 H atau 1 Mei 1992. Dengan dukungan nyata dari eksponen Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian Bank Muamalat juga menerima dukungan masyarakat, terbukti dari komitmen pembelian saham Perseroan senilai Rp 84 miliar pada saat penandatanganan akta pendirian Perseroan. Selanjutnya, pada acara silaturahmi peringatan pendirian tersebut di Istana Bogor, diperoleh tambahan komitmen dari masyarakat Jawa Barat yang turut menanam modal senilai Rp 106 miliar. Pada tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank Muamalat berhasil menyandang predikat sebagai Bank Devisa. Pengakuan ini semakin memperkokoh posisi Perseroan sebagai bank syariah pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk yang terus dikembangkan. Pada akhir tahun 90an, Indonesia dilanda krisis moneter yang memporakporandakan sebagian besar perekonomian Asia Tenggara. Sektor perbankan nasional tergulung oleh kredit macet di segmen korporasi. Bank Muamalat pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998, rasio pembiayaan macet (NPF) mencapai lebih dari 60%. Perseroan mencatat rugi sebesar Rp 105 miliar. Ekuitas mencapai titik terendah, yaitu Rp 39,3 miliar, kurang dari sepertiga modal setor awal. Dalam upaya memperkuat permodalannya, Bank Muamalat mencari pemodal yang potensial, dan ditanggapi secara positif oleh Islamic Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada RUPS tanggal 21

Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu pemegang saham Bank Muamalat. Oleh karenanya, kurun waktu antara tahun 1999 dan 2002 merupakan masa-masa yang penuh tantangan sekaligus keberhasilan bagi Bank Muamalat. Dalam kurun waktu tersebut, Bank Muamalat berhasil membalikkan kondisi dari rugi menjadi laba berkat upaya dan dedikasi setiap Kru Muamalat, ditunjang oleh kepemimpinan yang kuat, strategi pengembangan usaha yang tepat, serta ketaatan terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni. Melalui masa-masa sulit ini, Bank Muamalat berhasil bangkit dari keterpurukan. Diawali dari pengangkatan kepengurusan baru dimana seluruh anggota Direksi diangkat dari dalam tubuh Muamalat, Bank Muamalat kemudian menggelar rencana kerja lima tahun dengan penekanan pada a. tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari para pemegang saham, b. tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber daya insani yang ada, dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong hak Kru Muamalat sedikitpun, c. pemulihan kepercayaan dan rasa percaya diri Kru Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama kepengurusan Direksi baru, d. peletakan landasan usaha baru dengan menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama di tahun kedua, dan e. pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan serta

menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank kita, dengan rahmat Allah Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki tahun 2004 dan seterusnya. Saat ini Bank Mumalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5 juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia. Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000 merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah yang telah membuka cabang luar

negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPS) sehingga layanan BMI dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia. Sebagai Bank Pertama Murni Syariah, bank muamalat berkomitmen untuk menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya comply terhadap syariah, namun juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui lebih dari 70 award bergengsi yang diterima oleh BMI dalam 5 tahun Terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain sebagai Best Islamic Bank in Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News (Kuala Lumpur), sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia 2009 oleh Global Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic Finance House in Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong Kong). 3.1.2 Visi Menjadi bank syariah utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual, dikagumi di pasar rasional. Misi Menjadi ROLE MODEL Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi stakeholder. Visi dan Misi Perusahaan

3.1.3

Management Muamalat

Dewan Komisaris Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Independen Komisaris Independen : Widigdo Sukarman : Sultan Mohammed Hasan Abdulrauf : Emirsyah Satar : Andre Mirza Hartawan

Dewan Pengawas Syariah Direksi Ketua Dewan Pengawas Syariah Anggota Dewan Pengawas Syariah Anggota Dewan Pengawas Syariah : K.H. Ma'ruf Amin : Prof. Dr. Muardi Chatib : Prof. Dr. Umar Shihab

Direksi Direktur utama Direktur Direktur Direktur Direktur : Arviyan Arifin : Andi Buchari : Luluk Mahfudah : Adrian A. Gunadi : Hendiarto

3.1.4

Produk dan Jasa Bank Syariah Mandiri

3.1.4.1 Pendanaan a. Giro           Giro Perorangan Giro Institusi

b. Tabungan Tabungan Muamalat Tabungan Muamalat Dollar Tabungan Muamalat Pos Tabungan Haji Arafah Tabungan Haji Arafah Plus Tabungan Muamalat Umrah Tabunganku Bancaassurance     FulPROTEK Ta’awun Card Syariah Mega Covers Fitrah Card

c. Deposito   Deposito Mudharabah Deposito BSM Fulinves

3.1.4.2 Pembiayaan a. Konsumen           Pembiayaan Hunian Syariah Auto Muamalat Dana Talangan Porsi Haji Pembiayaan Muamalat Umroh Pembiayaan Anggota Koperasi

b. Modal Kerja Pembiayaan Modal Kerja Pembiayaan LKM Syariah Pembiayaan Rekening Koran Syariah

c. Investasi Pembiayaan Investasi Pembiayaan Hunian Syariah Bisnis

3.1.4.3 Layanan a. International Banking  Remittance          Remittance BMI – MayBank Remittance BMI – BMMB Remittance BMI – NCB Tabungan Nusantara

Trade Finance Bank Garansi Ekspor Impor Ekspor Impor non LC Finance

   

SKBDN Letter Of Credit Standby LC

Investment Service

b. Transfer c. Layanan 24 Jam     SMS Banking SalaMuamalat Muamalat Mobile Internet Banking

3.2 Analisis SWOT Matriks Bank Muamalat 3.2.1 INTERNAL KEKUATAN (Strength)  Adanya dewan pengawas yang menjamin bahwa Bank Muamalat tidak melenceng dari konsep ekonomi syariah.  Adanya manajemen perusahaan yang terpisah dari dewan pengawas maka tidak ada intervensi antara dewan pengawas dengan manajemen dan sebaliknya.  Pegawai yang bekerja adalah pegawai yang profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan syariah.  Adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan pada Muamalat Institute mempermudah merencanakan berbagai program pendidikan dan pelatihan perbankan syariah.  Tersebar di 42 kota di Indonesia dan 1 kota di Malaysia.  Produk dan jasa yang ditawarkan sangat bervariasi.  Nama Bank Muamalat sudah membentuk persepsi yang masyarakat adalah bank yang menganut prinsip ekonomi syariah .  Dengan dukungan investor dari dalam negeri maupun luar negeri sehingga tidak mengalami kesulitan dibidang permodalan.  Kinerja kuangan sudah cukup baik.

KELEMAHAN (Weakness)  Butuh penyesuaian dan pelatihan bagi karyawan baru.  Sulit mendapatkan SDM yang berkompeten dalam bidang perbankan syariah.  Belum meratanya penyebaran kantor bank muamalat di seluruh provinsi.  Image yang terbentuk dimasyarakat adalah bank yang diperuntukkan hanya untuk orang Islam. 3.2.2 EKSTERNAL PELUANG (Opportunity)  Pertumbuhan yang sangat pesat dengan pembangunan bank muamalat di daerah-daerah.  Peluang yang besar untuk penerapan teknologi-teknologi baru dengan perkembangan IT.  Kebijakan Bank Indonesia terbaru belum akan memicu bank konvensional melepas unit usaha syariah menjadi bank umum syariah tersendiri.  Masyarakat Indonesia yang mayoritas beragama islam merupakan pasar potensial yang sangat besar.  Tidak dikhususkan untuk orang Islam.  Masih sedikit pesaing. Strategi SO:  Menambah kantor cabang bank muamalat di povinsi-provinsi yang berpotensial.  Mempertahankan dan meningkatkan variasi produk dengan penerapan teknologi-teknologi terbaru.  Memperkuat image di masyarakat dengan menekankan prinsip ekonomi syariah.  Meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah dengan menyuguhkan pelayanan yang profesional oleh tenaga-tenaga yang profesional pula. Strategi WO:  Menjalin kerjasama dengan bank-bank lain baik itu konvensional maupun syariah untuk pengembangan ATM bersama.

 Melakukan sosialisasi di berbagai media tentang prinsip perbankan syariah sehingga dapat menarik nasabah sebanyak-banyaknya tidak hanya dikalangan umat islam saja.  Meningkatkan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang berkompeten di bidang ekonomi perbankan syariah.  Menigkatkan fasilitas-fasilitas yang berbasis teknologi sehingga dapat memudahkan akses bagi nasabah.  Meningkatkan kualitas dan frekuensi pelatihan pada Muamalat Institute sehingga dapat memenuhi kebutuhan SDM. ANCAMAN (Threat)  Pesaing mempunyai teknologi yang lebih canggih  Banyaknya produk yang sejenis yang menawarkan banyak keunggulan.  Banyaknya pilihan produk dari perbankan lain.  Kekuatan nasabah untuk memilih bank cukup tinggi.  Pesaing dari dalam negeri tidak hanya terdiri dari bank-bank konvensional tapi juga bank syariah yang lain. Strategi ST:  Pemanfaatan dan pengalokasian modal dengan tepat yang digunakan untuk pengembangan teknologi seoptimal mungkin.  Mempertahankan ciri khas produk dengan berbasis ekonomi perbankan syariah.  Mengembangkan variasi produk dengan cara benchmarking.  Membentuk tim customer Care untuk mengembangkan performansi bank syariah.  Mempertahankan performansi keuangan untuk dapat memenangkan persaingan. Strategi WT:  Mengadakan Program-program untuk karyawan bank muamalat dalam bidang IT. meningkatkan kompetensi

 Mempererat kerjasama dengan penanam modal dan bank-bank lain.  Melakukan strategi promosi yang lebih gencar disemua media untuk meningkatkan pangsa pasar.

BAB IV PENUTUP 4.1 Kesimpulan Berdasarkan analisis SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran dalam menghadapi persaingan yang tepat yaitu : 1. strategi S-O : mempertahankan biaya transaksi yang wajar sebagai kekuatan bank muamalat agar bisa dekat dengan masyarakat,

meningkatkan ragam jasa yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat, meningkatkan teknologi untuk menyesuaikan perkembangan teknologi yang semakin canggih. 2. Strategi W-O : menciptakan produk baru yang mengikuti selera pasar, menambah fasilitas agar mampu melayani nasabah dengan efektif dan efisien. 3. Strategi S-T : mepertahankan system transaksi bank muamalat sebagai kekuatan untuk bersaing dengan bank syariah lainnya, serta meningkatkan pelayanan terhadap nasabah bank muamalat. 4. Strategi W-T : menambah fasilitas bank muamalat untuk menghadapi persaingan, dan meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan.

4.2 Saran Bank Muamalat sebaiknya memaksimalkan kekuatan produknya dan system transaksinya sebagai kekuatan untuk bersaing dengan Bank Syariah lainnya.

DAFTAR PUSTAKA Anonim, 2012, Bank Muamalat. http://www.muamalatbank.com. Di akses tanggal 6 Mei 2012. Anonim, 2012, Manajemen Strategis. http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_ strategis. Di akses tanggal 6 Mei 2012. Antonio Syafei, 2009. jakarta Bank Syariah Dari Teori Ke Praktek. Gema Insani,

Agif, 2009, Swot Analysis Perbankan Syariah di Indonesia. http://ibbloggercompetition.kompasiana.com/2009/06/23/swot-analysisperbankan-syariah-di-indonesia. Di akses tanggal 6 mei 2012. Dino Rimantho, 2010, Manajemen Strategi. http://www.docstoc.com/ docs/22002771/Manajemen-Strategi. Di akses tanggal 6 mei 2011.

Rangkuti Fredy. 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->