MANAJEMEN STRATEGIS A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS 1.

Fred David : manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya. 2. Manajemen strategis sepadan dengan perencanaan strategis. Manajemen strategis lebih banyak digunakan dalam dunia akademis sedangkan perencanaan strategis banyak digunakan dalam dunia bisnis. B. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perumusan strategi yaitu mencakup kegiatan: a. Mengembangkan visi dan misi organisasi b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi d. Menetapkan tujuan jangka panjang organisasi e. Membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan f. Memilih strategi tertentu untuk digunakan 2. Pelaksanaan strategi atau sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Pada tahap ini, mengharuskan perusahaan untuk: a. Menetapkan sasaran tahunan b. Membuat kebijakan c. Memotivasi karyawan d. Mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis, sekaligus sebagai cara pertama dalam memperoleh informasi yang memungkinkan semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal yang selalu beribah. Tiga kegiatan pokok pada tahap ini yaitu: a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadilandasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini b. Mengukur kinerja dan c. Melakukan tindakan-tindakan korektif C. ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perencana strategi adalah orang yang paling bertanggungjawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Perencana strategi mempunyai berbagai nama jabatan seperti CEO, Presiden, Pemilik, Direktur Eksekutif, Rektor, Dekan dan lain-lain. 2. Pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi adalah langkah pertama dalam manajemen strategis. Kebanyakan visi tidak lebih dari satu kalimat. Bagi banyak organisasi, pernyataan visi dibuat untuk menjawab pertanyaan ”akan menjadi apakah kita ini?” Pernyataan misi adalah ”pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya” 3. Peluang dan Ancaman Eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial budaya demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti dimasa depan. Peluang dan Ancaman sebagian besar diluar kendali organisasi. 4. Kekuatan dan Kelemahan Internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan Kelemahan dapat ditentukan dengan bercermin pada para pesaing. 5. Tujuan Jangka Panjang dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misi utamanya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun

Kebijakan adalah cara mencapai sasaran tahunan D. KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI 1. 2. APAKAH BISNIS KITA? 1. Pernyataan Misi merupakan pernyataan sikap dan pandangan 2. 4. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi 2.6. PENTINGNYA VISI DAN MISI 1. 3. Pernyataan Misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif. 3. Pernyataan Misi adalah suatu deklarasi mengenai „alasan keberadaan‟ suatu organisasi. 2. Sasaran tahunan adalah tolok ukur jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan-tujuang jangka panjangnya 8. Menjadi dasar atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi 3. INGIN MENJADI APAKAH KITA? 1. Misi adalah dasar untuk membuat prioritas. waktu dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi H. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi. Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Visi adalah dasar yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang F. Pernyataan Visi haruslah singkat. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan misi yang komprehensif. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama 4. sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS E. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penugasan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggungjawab dalam organisasi 6. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Pernyataan Visi harus menjawab pertanyaan dasar diatas. rencana dan penugasan kerja 4. dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi 5. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial G. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya. 7. strategi. Pernyataan Misi biasanya memiliki lingkup luas karena 2 alasan : .

Perhatian terhadap keberlangsungan hidup. komunitas dan lingkungan? 9.3. Filsafat: apakah keyakinan. 6. HAKIKAT AUDIT EKSTERNAL 1. cita-cita dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. demografi dan lingkungan c. pemerintahan dan hukum d. Konsep Diri: apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? 8. Pernyataan Misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang. Disarankan tidak lebih dari 200 kata Pernyataan Misi yang efektif juga dapat membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi Pernyataan Misi yang efektif harus dapat menimbulkan semangat (inspiring) dalam pengertian bahwa pernyataan tersebut memotivasi pembacanya untuk bertindak Pernyataan Misi yang efektif juga mencerminkan arah dan strategi pertumbuhan dimasa depan yang didasarkan atas analisis internal dan eksternal yang berpandangan kedepan. Kekuatan sosial. Kekuatan ekonomi b. Hubungan antara Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama dan Perusahaan . Pelanggan: siapakah pelanggan perusahaan? 2. pertumbuhan dan keuntungan: apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? 6. Kekuatan-kekuatan eksternal utama: a. 5. Kekuatan politik. Teknologi: apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 5. nilai-nilai. Sebuah Pernyataan Misi yang baik biasanya memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif yang mungkin dapat diambil tanpa terlalu menyumbat kreativitas manajemen b. Perhatian terhadap karyawan: apakah karyawan merupakan aset berharga bagi perusahaan? AUDIT EKSTERNAL A. a. Kekuatan teknologi e. budaya. KOMPONEN PENTING PERNYATAAN MISI 1. 4. Perhatian terhadap citra publik: apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial. I. Produk atau jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Kekuatan persaingan B. Pernyataan Misi harus cukup luas agar bisa secara efektif menyatukan berbagai perbedaan diantara para stakeholder sekaligus menarik bagi mereka. yaitu setiap orang dan kelompok yang memiliki kepentingan atau hak terhadap perusahaan. Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 4. Tujuan Audit Eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari 2.

sosial. pemerintahan. Informasi dapat diperoleh melalui intelijen atau mata-mata persaingan. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman. surat kabar dan lain-lain. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut dengan catatan: 4=respon luar biasa. termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting .3. Dalam CPM pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. politik. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. atau 4. Cari antara 10 dan 20 faktor. beri bobot pada setiap faktor dari 0. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1. 3. 2=respon rata-rata.0 (amat penting). Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. 3=kekuatan kecil. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS PROFIL PERSAINGAN (CPM)) 1. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT EKSTERNAL 1. 3. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Tetapi ancaman dapat juga mendapat bobot tinggi jika berat atau sangat mengancam. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan. rasio.C. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsesus kelompok. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas b. D. demografi. Namun. majalah. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan seperti dalam peluang dan ancaman seperti pada EFE c. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTRENAL (EFE)) Lima langkah dalam pengembangan matriks EFE: 1. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman.0 (tidak penting) sampai 1. E. faktorfaktor keberhasilan kritis dalam CPM menyangkut baik isu-isu eksternal maupun internal.rata. Informasi tersebut kemudian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang paling penting bagi perusahaan. 4. hukum dan teknologi 2. Perusahaan mengumpulkan informasi mengenai tren ekonomi. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. 1=respon jelek.2. Ada beberapa perbedaan penting antara CPM dan EFE: a. gunakan selalu persentase.0 3. 1=kelemahan besar. Competitive Profile Matrix-CPM mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan 2. Usahakan se spesifik mungkin. budaya. 4=kekuatan besar. dan angka perbandingan jika dimungkinkan 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 2=kelemahan kecil. 5. Oleh karena itu peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan. lingkungan. 3=respon diatas rata. jurnal perdagangan.

Strategi. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating H. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. 3. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. ANALISIS PERSAINGAN (MODEL LIMA KEKUATAN PORTER) G. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. I. begitu pula cara mengimplementasikannya. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit.F. tujuan dan misi perusahaan saat ini. 4. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. 2. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. 2=mungkin bisa diimplementasikan.

3. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya 4. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT INTERNAL 1. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS C. Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen pemasaran. Proses melaksanakan audit internal serupa dengan proses dalam audit eksternal.AUDIT INTERNAL A. berpikir dan merasa yang benar. penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. MEMADUKAN STRATEGI DAN BUDAYA 1. Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada audit eksternal D. keuangan/akuntansi. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. Budaya organisasi didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi. HAKIKAT AUDIT INTERNAL 1. E. 3. . 2. Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks EFI 2. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha 3. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. produksi/operasi. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies) B. Definisi diatas menekankan pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis. Namun. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI) 1. yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara pandang. 2. tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang 2.

kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan. Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting.0 (terpenting) pada setiap faktor. termasuk kekuatan maupun kelemahnnya. rasio. Ingat peringkat 4 dan 3 hanya untuk kekuatan. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. Oleh karena itu pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih penting daripada sekedar angka-angka.0 3. keuatan kecil (peringkat=3). atau kekutana besar (peringkat=4). gunakan selalu persentase. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya. 5. Usahakan se spesifik mungkin. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1. BERUBAH dan BERKEMBANG . 5. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. Berikan bobot dengan kisaran 0. dan angka perbandingan. The Superior Service Life is about CHOICE You Have To Choose. Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI: 1. 2. Choose Wisely! Setiap orang dilahirkan untuk menang.0 (tidak penting) sampai 1. Tidak seorangpun dilahirkan untuk kalah. sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Seperti halnya Matriks EFE dan CPM. G.4. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1). Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut: F. kelemahan kecil (peringkat=2). faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri. Perbedaan utama antara satu orang dengan yang lainnya ialah keinginannya untuk BELAJAR. 4.

Customer solutions 2. Proses Operasional Terbaik . Communication K. Marketing Approach 4p (Konsep 10 Tahun yang lalu) 1. Place 4. Price 3.H. Tidak menerapkan pelayanan sesuai standar yang di miliki 4. Marketing Approach 4p (Konsep saat ini) 1. Product 2. Tidak memiliki konsep standar pelayanan yang benar 3. Tidak sesuainya kinerja dengan janji-janji L. TEAM WORK vs. Convenience 4. Customer cost 3. Agenda The Superior Service ? What is Superior Service? Communication Handling Difficult Situation Working as a Team I. Tidak mengetahui apa yang diharapkan nasabah 2. Promotion J. SERVICE M. Service Quality Gap 1.

Memberikan arah 2. Arti penting Tujuan Jangka Panjang: 1. realistis. Membantu dalam evaluasi 4. dan sejalan dengan unit-unit organisasi.Ending Journey Successful Teams Build on the Strengths of each Individual Members STRATEGI DALAM PRAKTEK A. Mengurangi Ketidakpastian 6. menantang. Meminimalkan konflik 7. Proses Operasional Jelek Customer Care is Everyone’s Job Quality is a Never . Membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan . Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat. dan fungsional dalam sebuah organisasi B. dapat dipahami. divisi.N. bertahap. terukur. TUJUAN JANGKA PANJANG 1. Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu 2. Tujuan haruslah bersifat kuantitatif. Menentukan prioritas 5. Merangsang pengerahan tenaga 8. dapat diperoleh. Memberikan sinergi 3. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu 4. 3.

adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan meyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen F. Rasionalisasi Biaya (retrechment) b. ada tiga landasan yang strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif a. Bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai (value chain). Strategi diferensiasi.C. Integrasi ke Depan (forward integration) b. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga c. Menurut Porter. Menurut Porter. sama dengan atau menghasilkan nilai . STRATEGI INTENSIF a. STRATEGI DIVERSIFIKASI a. Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) b. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS D. Pengembangan Pasar (market development) c. JENIS STRATEGI 1. Likuidasi (liquidation) E. Integrasi ke Belakang (backward integration) c. Strategi keunggulan biaya. menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga b. STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER 1. Pengembangan Produk (product development) 3. Penetrasi Pasar (market penetration) b. Strategi fokus. Diversifikasi Konglomerat (conglomerate diversification) c. STRATEGI INTEGRASI a. RANTAI NILAI PORTER 1. yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa. Integrasi Horisontal (horizontal integration) 2. Divestasi (divestiture) c. STRATEGI DEFENSIF a. Diversifikasi Horizontal (horizontal diversification) 4.

4. mendesain produk. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. tujuan dan misi perusahaan saat ini. C. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. tetapi juga rantai nilai dari pesaing. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. Perusahaan harus berupaya keras untuk memahami tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. membuat perjanjian kerjasama dan memberikan pelayanan kepada pelanggan 3. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1.2. yang terdiri dari aktivitas seperti membeli bahan baku. 2. karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilaiu serupa. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. 2=mungkin bisa diimplementasikan. melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. pemasok dan distributor ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI A. Strategi. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. 3. membangun fasilitas manufaktur. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating B. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. begitu pula cara mengimplementasikannya.

Perumusan strategi terutamanya adalah proses intelektual f. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance). Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber daya keuangan. 3. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi 3. dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan kearah tujuan yang ditetapkan 2. Perbedaan perumusan dan pelaksanaan strategi a. Tujuan Tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena tujuan: a. hambatan. kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi 3. Perumusan strategi memfokuskan pada efektivitas d. divisi. TUJUAN TAHUNAN 1. Pelaksanaan strategi memerlukan koordinasi diantara banyak orang B. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer c. dan departemen C. Kebijakan menetapkan lingkup. bentuk. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih 2. sumber daya manusia dan sumber daya teknologi E. KEBIJAKAN 1. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk membuat keputusan. Pelaksanaan strategi memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus i. meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation) . HAKIKAT PELAKSANAAN STRATEGI 1. Menetapkan prioritas organisasi. Perumusan strategi memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang baik h. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi 2. prosedur. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan 4. D. MENGELOLA KONFLIK 1. sumber daya fisik. Pelaksanaan strategi memfokuskan pada efisiensi e. Perumusan strategi memerlukan koordinasi diantara beberap orang j. ALOKASI SUMBER DAYA 1. dan batasan jenis tindakan administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku. Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang d. Kebijakan secara umum didefinisikan sebagai pedoman. Pelaksanaan strategi terutamanya adalah proses operasional g. Perumusan strategi adalah memosisikan daya sebelum tindakan b.MELAKSANAKAN STRATEGI: ISU – ISU MANAJEMEN A. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Pelaksanaan strategi adalah mengelola daya selama tindakan c. metode. aturan. Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi 2. Merupakan landasan untuk mengalokasikan sumber daya b.

Jenis-jenis struktur a. Struktur Fungsional b. Menentukan jumlah uang tunai yang harus ada ditangan C. Apakah memperoleh modal dengan utang jangka pendek. Dua variabel yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah: a. ISU LITBANG 1. Menjadi pemimpin harga atau pengekor harga c. ISU KEUANGAN/AKUNTANSI 1. Apakah menyewa atau membeli aset tetap c. Menggunakan dealer tunggal atau banyak b. Memberikan garansi menyeluruh atau terbatas d. Struktur Divisional c. Segmentasi pasar (market segmentation) b. Beriklan secara online atau tidak 2. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI 1. jangka panjang. membuat anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai sebuah bisnis 2. Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan: a. membuat laporan keuangan. ISU PEMASARAN 1. Struktur Matriks G. Struktur Strategic Business Unit d. Hubungan Strategi – Struktur menurut Chandler PELAKSANAAN STRATEGI: ISU – ISU Pemasaran. Sebagai contoh misalnya keputusan-keputusan pemasaran yang memerlukan kebijakan sebagai berikut: a. Pemosisian produk (product positioning) B. Penelitian dan Pengembangan. dan Sistem Informasi Manajemen A. Konsep keuangan/akuntansi yang dianggap penting untuk pelaksanaan strategi yaitu memperoleh modal yang dibutuhkan. Banyak variabel pemasaran yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi. Personil Litbang memiliki peran integral dalam implementasi strategi 2.F. Kebijakan Litbang yang dirumuskan dengan baik dapat memadukan peluang pasar dengan kemampuan internal. Kebijakan Litbang dapat mendorong usaha-usaha pelaksanaan strategi untuk: . saham preferen atau saham biasa b. Keuangan/Akuntansi. 3.

Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan mengurangi biaya. mengolah dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lainnya 2. Menjadi perusahaan terdepan yang memasarkan produk-produk berteknologi baru b. Dan lain-lain EVALUASI STRATEGI A. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dari dalam evaluasi strategi yang efektif. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam Litbang 4. Konsistensi d. Menekankan penelitian dasar atau terapan c. Menekankan peningkatan mutu produk atau proses b. Faktor-faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis. Kesesuaian b. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2. 4. Dibanyak organisasi. HAKIKAT EVALUASI STRATEGI 1. Mengkaji landasan strategi perusahaan b. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataann dan c. Mengembangkan proses dengan robot atau manual d. Misalnya pesanan secara online dari tenaga penjualan kepada fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan. Evaluasi Strategi mencakup tiga kegiatan dasar sebagai berikut: a. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis.a. ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN 1. Richard Rumelt menawarkan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi yaitu a. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI . Perusahaan yang paling efektif mengumpulkan. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi massal produk yang serupa dengan harga yang lebih murah dari produk baru yang diluncurkan D. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi tersebut 3. Keunggulan c. evaluasi strategi semata-mata hanyalah penilaian kinerja organisasi 5. Kelayakan B. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil c. Tiga pendekatan Litbang untuk mengimplemtasikan strategi: a. Proses manajemen strategis menjadi sangat mudah dijalankan di perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem informasi yang efektif 3.

KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF 1.C. Kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis 2. Kunci bagi sistem evaluasi strategi efektif adalah kemampuan untuk meyakinkan partisipan bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu yang ditetapkan tidaklah berarti sama dengan prestasi mereka . Kegiatan evaluasi strategi harus memberi informasi tepat waktu 3.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times

Cancel anytime.