P. 1
Handbook Manajemen Strategis

Handbook Manajemen Strategis

|Views: 43|Likes:
Published by rizansh

More info:

Published by: rizansh on Jun 08, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/31/2012

pdf

text

original

MANAJEMEN STRATEGIS A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS 1.

Fred David : manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya. 2. Manajemen strategis sepadan dengan perencanaan strategis. Manajemen strategis lebih banyak digunakan dalam dunia akademis sedangkan perencanaan strategis banyak digunakan dalam dunia bisnis. B. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perumusan strategi yaitu mencakup kegiatan: a. Mengembangkan visi dan misi organisasi b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi d. Menetapkan tujuan jangka panjang organisasi e. Membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan f. Memilih strategi tertentu untuk digunakan 2. Pelaksanaan strategi atau sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Pada tahap ini, mengharuskan perusahaan untuk: a. Menetapkan sasaran tahunan b. Membuat kebijakan c. Memotivasi karyawan d. Mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis, sekaligus sebagai cara pertama dalam memperoleh informasi yang memungkinkan semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal yang selalu beribah. Tiga kegiatan pokok pada tahap ini yaitu: a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadilandasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini b. Mengukur kinerja dan c. Melakukan tindakan-tindakan korektif C. ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perencana strategi adalah orang yang paling bertanggungjawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Perencana strategi mempunyai berbagai nama jabatan seperti CEO, Presiden, Pemilik, Direktur Eksekutif, Rektor, Dekan dan lain-lain. 2. Pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi adalah langkah pertama dalam manajemen strategis. Kebanyakan visi tidak lebih dari satu kalimat. Bagi banyak organisasi, pernyataan visi dibuat untuk menjawab pertanyaan ”akan menjadi apakah kita ini?” Pernyataan misi adalah ”pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya” 3. Peluang dan Ancaman Eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial budaya demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti dimasa depan. Peluang dan Ancaman sebagian besar diluar kendali organisasi. 4. Kekuatan dan Kelemahan Internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan Kelemahan dapat ditentukan dengan bercermin pada para pesaing. 5. Tujuan Jangka Panjang dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misi utamanya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun

waktu dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi H.6. Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial G. PENTINGNYA VISI DAN MISI 1. Pernyataan Misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif. KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI 1. Pernyataan Misi biasanya memiliki lingkup luas karena 2 alasan : . Misi adalah dasar untuk membuat prioritas. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi 2. APAKAH BISNIS KITA? 1. 4. rencana dan penugasan kerja 4. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penugasan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggungjawab dalam organisasi 6. Pernyataan Misi adalah suatu deklarasi mengenai „alasan keberadaan‟ suatu organisasi. strategi. Pernyataan Misi merupakan pernyataan sikap dan pandangan 2. Menjadi dasar atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi 3. 7. Pernyataan Visi haruslah singkat. Kebijakan adalah cara mencapai sasaran tahunan D. Pernyataan Visi harus menjawab pertanyaan dasar diatas. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS E. INGIN MENJADI APAKAH KITA? 1. 3. sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama 4. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. 2. Visi adalah dasar yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang F. Sasaran tahunan adalah tolok ukur jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan-tujuang jangka panjangnya 8. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi. 3. dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi 5. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan misi yang komprehensif. 2.

Kekuatan ekonomi b. Kekuatan sosial. komunitas dan lingkungan? 9. demografi dan lingkungan c. Filsafat: apakah keyakinan. Pernyataan Misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang. a. Kekuatan-kekuatan eksternal utama: a. cita-cita dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. Perhatian terhadap citra publik: apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial. Kekuatan persaingan B. Disarankan tidak lebih dari 200 kata Pernyataan Misi yang efektif juga dapat membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi Pernyataan Misi yang efektif harus dapat menimbulkan semangat (inspiring) dalam pengertian bahwa pernyataan tersebut memotivasi pembacanya untuk bertindak Pernyataan Misi yang efektif juga mencerminkan arah dan strategi pertumbuhan dimasa depan yang didasarkan atas analisis internal dan eksternal yang berpandangan kedepan. 4. Pernyataan Misi harus cukup luas agar bisa secara efektif menyatukan berbagai perbedaan diantara para stakeholder sekaligus menarik bagi mereka. KOMPONEN PENTING PERNYATAAN MISI 1. budaya. nilai-nilai.3. 6. Perhatian terhadap karyawan: apakah karyawan merupakan aset berharga bagi perusahaan? AUDIT EKSTERNAL A. Kekuatan politik. Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 4. 5. Teknologi: apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 5. Kekuatan teknologi e. pertumbuhan dan keuntungan: apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? 6. I. Konsep Diri: apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? 8. Sebuah Pernyataan Misi yang baik biasanya memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif yang mungkin dapat diambil tanpa terlalu menyumbat kreativitas manajemen b. Hubungan antara Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama dan Perusahaan . yaitu setiap orang dan kelompok yang memiliki kepentingan atau hak terhadap perusahaan. Tujuan Audit Eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari 2. pemerintahan dan hukum d. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup. Produk atau jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. HAKIKAT AUDIT EKSTERNAL 1. Pelanggan: siapakah pelanggan perusahaan? 2.

PROSES MELAKSANAKAN AUDIT EKSTERNAL 1. majalah. 3=respon diatas rata. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas b. gunakan selalu persentase. 3. Perusahaan mengumpulkan informasi mengenai tren ekonomi. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTRENAL (EFE)) Lima langkah dalam pengembangan matriks EFE: 1. Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan seperti dalam peluang dan ancaman seperti pada EFE c. Ada beberapa perbedaan penting antara CPM dan EFE: a. rasio. Oleh karena itu peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan.0 (tidak penting) sampai 1. 5. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. 1=respon jelek. politik. Cari antara 10 dan 20 faktor. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. 1=kelemahan besar. jurnal perdagangan. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman. E. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. pemerintahan.0 (amat penting). Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. sosial. Dalam CPM pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Informasi tersebut kemudian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang paling penting bagi perusahaan. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut dengan catatan: 4=respon luar biasa. D. 4. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsesus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1. surat kabar dan lain-lain.3. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan. 3=kekuatan kecil. Competitive Profile Matrix-CPM mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan 2.2. budaya. lingkungan. 3. Tetapi ancaman dapat juga mendapat bobot tinggi jika berat atau sangat mengancam. Informasi dapat diperoleh melalui intelijen atau mata-mata persaingan.C. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS PROFIL PERSAINGAN (CPM)) 1. Namun. Usahakan se spesifik mungkin. atau 4.0 3. dan angka perbandingan jika dimungkinkan 2. demografi.rata. 4=kekuatan besar. 2=respon rata-rata. faktorfaktor keberhasilan kritis dalam CPM menyangkut baik isu-isu eksternal maupun internal. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting . beri bobot pada setiap faktor dari 0. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. 2=kelemahan kecil. hukum dan teknologi 2.

HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. 2=mungkin bisa diimplementasikan. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. 4. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5.F. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. Strategi. 3. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. ANALISIS PERSAINGAN (MODEL LIMA KEKUATAN PORTER) G. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating H. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. I. begitu pula cara mengimplementasikannya. tujuan dan misi perusahaan saat ini. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. 2. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1.

Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara pandang. Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen pemasaran. HAKIKAT AUDIT INTERNAL 1. berpikir dan merasa yang benar. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha 3. Definisi diatas menekankan pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis. . PROSES MELAKSANAKAN AUDIT INTERNAL 1. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya 4. Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada audit eksternal D.AUDIT INTERNAL A. MEMADUKAN STRATEGI DAN BUDAYA 1. 2. 3. Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks EFI 2. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies) B. keuangan/akuntansi. E. Budaya organisasi didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi. Namun. produksi/operasi. penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. 3. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS C. tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang 2. Proses melaksanakan audit internal serupa dengan proses dalam audit eksternal. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI) 1. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. 2.

berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1). Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut: F. Perbedaan utama antara satu orang dengan yang lainnya ialah keinginannya untuk BELAJAR. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1. Tidak seorangpun dilahirkan untuk kalah.0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal. 5. Usahakan se spesifik mungkin. Seperti halnya Matriks EFE dan CPM. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. rasio.0 3. termasuk kekuatan maupun kelemahnnya. dan angka perbandingan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya.4. atau kekutana besar (peringkat=4). Oleh karena itu pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih penting daripada sekedar angka-angka. The Superior Service Life is about CHOICE You Have To Choose. Berikan bobot dengan kisaran 0. Choose Wisely! Setiap orang dilahirkan untuk menang. kelemahan kecil (peringkat=2). Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting. faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri. 5. 4. sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. keuatan kecil (peringkat=3). Ingat peringkat 4 dan 3 hanya untuk kekuatan. Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI: 1.0 (tidak penting) sampai 1. G. BERUBAH dan BERKEMBANG . gunakan selalu persentase. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. 2.

SERVICE M. Proses Operasional Terbaik .H. Convenience 4. TEAM WORK vs. Tidak sesuainya kinerja dengan janji-janji L. Agenda The Superior Service ? What is Superior Service? Communication Handling Difficult Situation Working as a Team I. Price 3. Tidak mengetahui apa yang diharapkan nasabah 2. Product 2. Place 4. Tidak memiliki konsep standar pelayanan yang benar 3. Promotion J. Marketing Approach 4p (Konsep saat ini) 1. Customer solutions 2. Customer cost 3. Communication K. Marketing Approach 4p (Konsep 10 Tahun yang lalu) 1. Service Quality Gap 1. Tidak menerapkan pelayanan sesuai standar yang di miliki 4.

Proses Operasional Jelek Customer Care is Everyone’s Job Quality is a Never . Mengurangi Ketidakpastian 6. 3. Tujuan haruslah bersifat kuantitatif. dapat diperoleh. dan fungsional dalam sebuah organisasi B. bertahap. realistis. Memberikan sinergi 3. terukur. Membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan .Ending Journey Successful Teams Build on the Strengths of each Individual Members STRATEGI DALAM PRAKTEK A. Menentukan prioritas 5. Membantu dalam evaluasi 4. TUJUAN JANGKA PANJANG 1. Meminimalkan konflik 7. Merangsang pengerahan tenaga 8.N. dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Arti penting Tujuan Jangka Panjang: 1. Memberikan arah 2. menantang. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu 4. divisi. Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat. Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu 2. dapat dipahami.

RANTAI NILAI PORTER 1. STRATEGI DIVERSIFIKASI a. Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) b. Integrasi Horisontal (horizontal integration) 2. Strategi keunggulan biaya. Integrasi ke Depan (forward integration) b. ada tiga landasan yang strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif a. Integrasi ke Belakang (backward integration) c. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS D.C. yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa. Likuidasi (liquidation) E. Penetrasi Pasar (market penetration) b. Diversifikasi Horizontal (horizontal diversification) 4. Bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai (value chain). Pengembangan Pasar (market development) c. Strategi fokus. STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER 1. sama dengan atau menghasilkan nilai . Strategi diferensiasi. STRATEGI INTENSIF a. Menurut Porter. Pengembangan Produk (product development) 3. Diversifikasi Konglomerat (conglomerate diversification) c. STRATEGI INTEGRASI a. Divestasi (divestiture) c. Menurut Porter. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan meyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen F. Rasionalisasi Biaya (retrechment) b. JENIS STRATEGI 1. menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga b. STRATEGI DEFENSIF a. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga c.

pemasok dan distributor ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI A. 2. mendesain produk. 4. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating B. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. 2=mungkin bisa diimplementasikan. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. Perusahaan harus berupaya keras untuk memahami tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. tujuan dan misi perusahaan saat ini. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilaiu serupa. karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. membangun fasilitas manufaktur. tetapi juga rantai nilai dari pesaing.2. begitu pula cara mengimplementasikannya. Strategi. C. membuat perjanjian kerjasama dan memberikan pelayanan kepada pelanggan 3. yang terdiri dari aktivitas seperti membeli bahan baku. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. 3. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut.

HAKIKAT PELAKSANAAN STRATEGI 1. ALOKASI SUMBER DAYA 1. sumber daya fisik. meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation) . alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi 3. Kebijakan menetapkan lingkup. divisi. Menetapkan prioritas organisasi. Merupakan landasan untuk mengalokasikan sumber daya b. Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang d.MELAKSANAKAN STRATEGI: ISU – ISU MANAJEMEN A. TUJUAN TAHUNAN 1. Pelaksanaan strategi terutamanya adalah proses operasional g. bentuk. dan departemen C. Perumusan strategi adalah memosisikan daya sebelum tindakan b. Perbedaan perumusan dan pelaksanaan strategi a. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi 2. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih 2. Pelaksanaan strategi memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus i. MENGELOLA KONFLIK 1. D. Perumusan strategi memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang baik h. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk membuat keputusan. dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan kearah tujuan yang ditetapkan 2. Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber daya keuangan. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer c. hambatan. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Pelaksanaan strategi memerlukan koordinasi diantara banyak orang B. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance). Pelaksanaan strategi adalah mengelola daya selama tindakan c. kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. KEBIJAKAN 1. Kebijakan secara umum didefinisikan sebagai pedoman. dan batasan jenis tindakan administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku. 3. Perumusan strategi memerlukan koordinasi diantara beberap orang j. aturan. Perumusan strategi terutamanya adalah proses intelektual f. Perumusan strategi memfokuskan pada efektivitas d. prosedur. Pelaksanaan strategi memfokuskan pada efisiensi e. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan 4. sumber daya manusia dan sumber daya teknologi E. Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi 2. metode. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi 3. Tujuan Tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena tujuan: a.

Banyak variabel pemasaran yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi. Apakah menyewa atau membeli aset tetap c. Pemosisian produk (product positioning) B. saham preferen atau saham biasa b. Sebagai contoh misalnya keputusan-keputusan pemasaran yang memerlukan kebijakan sebagai berikut: a. membuat anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai sebuah bisnis 2. Menentukan jumlah uang tunai yang harus ada ditangan C. Menjadi pemimpin harga atau pengekor harga c. Kebijakan Litbang dapat mendorong usaha-usaha pelaksanaan strategi untuk: . Struktur Matriks G. Struktur Strategic Business Unit d. Keuangan/Akuntansi. Struktur Divisional c. ISU KEUANGAN/AKUNTANSI 1.F. jangka panjang. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI 1. Konsep keuangan/akuntansi yang dianggap penting untuk pelaksanaan strategi yaitu memperoleh modal yang dibutuhkan. Memberikan garansi menyeluruh atau terbatas d. Beriklan secara online atau tidak 2. Penelitian dan Pengembangan. Segmentasi pasar (market segmentation) b. Kebijakan Litbang yang dirumuskan dengan baik dapat memadukan peluang pasar dengan kemampuan internal. Apakah memperoleh modal dengan utang jangka pendek. Jenis-jenis struktur a. Dua variabel yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah: a. dan Sistem Informasi Manajemen A. Hubungan Strategi – Struktur menurut Chandler PELAKSANAAN STRATEGI: ISU – ISU Pemasaran. ISU LITBANG 1. Personil Litbang memiliki peran integral dalam implementasi strategi 2. 3. Menggunakan dealer tunggal atau banyak b. Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan: a. Struktur Fungsional b. membuat laporan keuangan. ISU PEMASARAN 1.

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dari dalam evaluasi strategi yang efektif. Richard Rumelt menawarkan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi yaitu a.a. Tiga pendekatan Litbang untuk mengimplemtasikan strategi: a. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi massal produk yang serupa dengan harga yang lebih murah dari produk baru yang diluncurkan D. Mengkaji landasan strategi perusahaan b. Menjadi perusahaan terdepan yang memasarkan produk-produk berteknologi baru b. Misalnya pesanan secara online dari tenaga penjualan kepada fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan. Menekankan peningkatan mutu produk atau proses b. Proses manajemen strategis menjadi sangat mudah dijalankan di perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem informasi yang efektif 3. Dan lain-lain EVALUASI STRATEGI A. 4. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan mengurangi biaya. evaluasi strategi semata-mata hanyalah penilaian kinerja organisasi 5. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. Menekankan penelitian dasar atau terapan c. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2. Faktor-faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataann dan c. Keunggulan c. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam Litbang 4. Evaluasi Strategi mencakup tiga kegiatan dasar sebagai berikut: a. Kelayakan B. Mengembangkan proses dengan robot atau manual d. HAKIKAT EVALUASI STRATEGI 1. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI . Dibanyak organisasi. Konsistensi d. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil c. Kesesuaian b. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi tersebut 3. Perusahaan yang paling efektif mengumpulkan. ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN 1. mengolah dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lainnya 2.

C. Kunci bagi sistem evaluasi strategi efektif adalah kemampuan untuk meyakinkan partisipan bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu yang ditetapkan tidaklah berarti sama dengan prestasi mereka . Kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis 2. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF 1. Kegiatan evaluasi strategi harus memberi informasi tepat waktu 3.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->