MANAJEMEN STRATEGIS A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS 1.

Fred David : manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya. 2. Manajemen strategis sepadan dengan perencanaan strategis. Manajemen strategis lebih banyak digunakan dalam dunia akademis sedangkan perencanaan strategis banyak digunakan dalam dunia bisnis. B. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perumusan strategi yaitu mencakup kegiatan: a. Mengembangkan visi dan misi organisasi b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi d. Menetapkan tujuan jangka panjang organisasi e. Membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan f. Memilih strategi tertentu untuk digunakan 2. Pelaksanaan strategi atau sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Pada tahap ini, mengharuskan perusahaan untuk: a. Menetapkan sasaran tahunan b. Membuat kebijakan c. Memotivasi karyawan d. Mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis, sekaligus sebagai cara pertama dalam memperoleh informasi yang memungkinkan semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal yang selalu beribah. Tiga kegiatan pokok pada tahap ini yaitu: a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadilandasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini b. Mengukur kinerja dan c. Melakukan tindakan-tindakan korektif C. ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perencana strategi adalah orang yang paling bertanggungjawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Perencana strategi mempunyai berbagai nama jabatan seperti CEO, Presiden, Pemilik, Direktur Eksekutif, Rektor, Dekan dan lain-lain. 2. Pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi adalah langkah pertama dalam manajemen strategis. Kebanyakan visi tidak lebih dari satu kalimat. Bagi banyak organisasi, pernyataan visi dibuat untuk menjawab pertanyaan ”akan menjadi apakah kita ini?” Pernyataan misi adalah ”pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya” 3. Peluang dan Ancaman Eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial budaya demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti dimasa depan. Peluang dan Ancaman sebagian besar diluar kendali organisasi. 4. Kekuatan dan Kelemahan Internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan Kelemahan dapat ditentukan dengan bercermin pada para pesaing. 5. Tujuan Jangka Panjang dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misi utamanya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun

Sasaran tahunan adalah tolok ukur jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan-tujuang jangka panjangnya 8. dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi 5. 2. Pernyataan Visi harus menjawab pertanyaan dasar diatas. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan Misi merupakan pernyataan sikap dan pandangan 2.6. 4. strategi. waktu dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi H. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penugasan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggungjawab dalam organisasi 6. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi. 7. Misi adalah dasar untuk membuat prioritas. sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial G. Pernyataan Misi biasanya memiliki lingkup luas karena 2 alasan : . Kebijakan adalah cara mencapai sasaran tahunan D. Pernyataan Visi haruslah singkat. Pernyataan Misi adalah suatu deklarasi mengenai „alasan keberadaan‟ suatu organisasi. INGIN MENJADI APAKAH KITA? 1. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS E. KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI 1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi 2. APAKAH BISNIS KITA? 1. 3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama 4. PENTINGNYA VISI DAN MISI 1. 3. Pernyataan Misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif. 2. Menjadi dasar atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi 3. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Visi adalah dasar yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang F. Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya. rencana dan penugasan kerja 4.

nilai-nilai. Pelanggan: siapakah pelanggan perusahaan? 2. Disarankan tidak lebih dari 200 kata Pernyataan Misi yang efektif juga dapat membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi Pernyataan Misi yang efektif harus dapat menimbulkan semangat (inspiring) dalam pengertian bahwa pernyataan tersebut memotivasi pembacanya untuk bertindak Pernyataan Misi yang efektif juga mencerminkan arah dan strategi pertumbuhan dimasa depan yang didasarkan atas analisis internal dan eksternal yang berpandangan kedepan. Kekuatan politik. komunitas dan lingkungan? 9. Kekuatan ekonomi b.3. Perhatian terhadap karyawan: apakah karyawan merupakan aset berharga bagi perusahaan? AUDIT EKSTERNAL A. pemerintahan dan hukum d. a. Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 4. Filsafat: apakah keyakinan. Pernyataan Misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang. Pernyataan Misi harus cukup luas agar bisa secara efektif menyatukan berbagai perbedaan diantara para stakeholder sekaligus menarik bagi mereka. HAKIKAT AUDIT EKSTERNAL 1. Teknologi: apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 5. Kekuatan-kekuatan eksternal utama: a. Konsep Diri: apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? 8. 4. 5. Tujuan Audit Eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari 2. 6. I. KOMPONEN PENTING PERNYATAAN MISI 1. Kekuatan persaingan B. Hubungan antara Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama dan Perusahaan . budaya. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup. yaitu setiap orang dan kelompok yang memiliki kepentingan atau hak terhadap perusahaan. Perhatian terhadap citra publik: apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial. cita-cita dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. pertumbuhan dan keuntungan: apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? 6. Sebuah Pernyataan Misi yang baik biasanya memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif yang mungkin dapat diambil tanpa terlalu menyumbat kreativitas manajemen b. Produk atau jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Kekuatan teknologi e. demografi dan lingkungan c. Kekuatan sosial.

2=respon rata-rata. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTRENAL (EFE)) Lima langkah dalam pengembangan matriks EFE: 1. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman. Perusahaan mengumpulkan informasi mengenai tren ekonomi.3. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. 3=respon diatas rata. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. majalah. Namun.0 (tidak penting) sampai 1. rasio. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting . berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut dengan catatan: 4=respon luar biasa. pemerintahan. termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. 3. Competitive Profile Matrix-CPM mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan 2. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Ada beberapa perbedaan penting antara CPM dan EFE: a. Cari antara 10 dan 20 faktor. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT EKSTERNAL 1. hukum dan teknologi 2. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. 1=respon jelek. 3. 4=kekuatan besar. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan. Tetapi ancaman dapat juga mendapat bobot tinggi jika berat atau sangat mengancam. Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan seperti dalam peluang dan ancaman seperti pada EFE c. sosial. dan angka perbandingan jika dimungkinkan 2. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsesus kelompok. Informasi dapat diperoleh melalui intelijen atau mata-mata persaingan. faktorfaktor keberhasilan kritis dalam CPM menyangkut baik isu-isu eksternal maupun internal. politik.0 3. D. Usahakan se spesifik mungkin. 3=kekuatan kecil. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri.0 (amat penting). Daftar peluang dahulu kemudian ancaman.2. 1=kelemahan besar. Oleh karena itu peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. beri bobot pada setiap faktor dari 0. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas b.rata. Dalam CPM pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. lingkungan. E. 4. gunakan selalu persentase. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS PROFIL PERSAINGAN (CPM)) 1. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1. 2=kelemahan kecil. surat kabar dan lain-lain. 5. atau 4. demografi. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. jurnal perdagangan. budaya.C. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1. Informasi tersebut kemudian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang paling penting bagi perusahaan.

strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating H. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. 4. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. ANALISIS PERSAINGAN (MODEL LIMA KEKUATAN PORTER) G. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan.F. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. begitu pula cara mengimplementasikannya. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. Strategi. 2=mungkin bisa diimplementasikan. tujuan dan misi perusahaan saat ini. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. 2. 3. I.

MEMADUKAN STRATEGI DAN BUDAYA 1. Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen pemasaran. Proses melaksanakan audit internal serupa dengan proses dalam audit eksternal. keuangan/akuntansi. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI) 1. Namun. berpikir dan merasa yang benar. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies) B. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya 4.AUDIT INTERNAL A. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. HAKIKAT AUDIT INTERNAL 1. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS C. Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada audit eksternal D. Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks EFI 2. Budaya organisasi didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi. 2. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha 3. tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang 2. 3. produksi/operasi. . Definisi diatas menekankan pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT INTERNAL 1. E. penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. 3. yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara pandang. 2.

Oleh karena itu pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih penting daripada sekedar angka-angka. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Usahakan se spesifik mungkin. Ingat peringkat 4 dan 3 hanya untuk kekuatan.4. Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI: 1. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan. kelemahan kecil (peringkat=2). Seperti halnya Matriks EFE dan CPM. Berikan bobot dengan kisaran 0. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting. 2.0 3. Perbedaan utama antara satu orang dengan yang lainnya ialah keinginannya untuk BELAJAR. Tidak seorangpun dilahirkan untuk kalah. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1).0 (tidak penting) sampai 1. gunakan selalu persentase. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya. rasio. keuatan kecil (peringkat=3). sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri. 5. termasuk kekuatan maupun kelemahnnya. dan angka perbandingan. sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. 5. Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut: F. BERUBAH dan BERKEMBANG . The Superior Service Life is about CHOICE You Have To Choose.0 (terpenting) pada setiap faktor. 4. Choose Wisely! Setiap orang dilahirkan untuk menang. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. G. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. atau kekutana besar (peringkat=4).

Marketing Approach 4p (Konsep saat ini) 1. Promotion J. Agenda The Superior Service ? What is Superior Service? Communication Handling Difficult Situation Working as a Team I. SERVICE M. Tidak mengetahui apa yang diharapkan nasabah 2. Communication K. Tidak sesuainya kinerja dengan janji-janji L. Customer solutions 2.H. Tidak memiliki konsep standar pelayanan yang benar 3. Product 2. Customer cost 3. Convenience 4. Tidak menerapkan pelayanan sesuai standar yang di miliki 4. Place 4. Service Quality Gap 1. TEAM WORK vs. Proses Operasional Terbaik . Price 3. Marketing Approach 4p (Konsep 10 Tahun yang lalu) 1.

terukur. dapat dipahami. dan fungsional dalam sebuah organisasi B. Proses Operasional Jelek Customer Care is Everyone’s Job Quality is a Never . realistis. Merangsang pengerahan tenaga 8. Mengurangi Ketidakpastian 6. Memberikan arah 2. Membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan . Meminimalkan konflik 7. Menentukan prioritas 5. TUJUAN JANGKA PANJANG 1. Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu 2. Membantu dalam evaluasi 4. Memberikan sinergi 3. bertahap. dan sejalan dengan unit-unit organisasi. 3.Ending Journey Successful Teams Build on the Strengths of each Individual Members STRATEGI DALAM PRAKTEK A.N. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu 4. menantang. Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat. Tujuan haruslah bersifat kuantitatif. dapat diperoleh. Arti penting Tujuan Jangka Panjang: 1. divisi.

yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa. Integrasi Horisontal (horizontal integration) 2. STRATEGI INTENSIF a. Strategi fokus. ada tiga landasan yang strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif a. Menurut Porter. STRATEGI DEFENSIF a. STRATEGI DIVERSIFIKASI a. RANTAI NILAI PORTER 1. Pengembangan Produk (product development) 3. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan meyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen F.C. Diversifikasi Konglomerat (conglomerate diversification) c. menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga b. Bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai (value chain). Likuidasi (liquidation) E. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga c. Penetrasi Pasar (market penetration) b. sama dengan atau menghasilkan nilai . Integrasi ke Belakang (backward integration) c. Diversifikasi Horizontal (horizontal diversification) 4. Strategi diferensiasi. Menurut Porter. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS D. Integrasi ke Depan (forward integration) b. STRATEGI INTEGRASI a. Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) b. STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER 1. JENIS STRATEGI 1. Pengembangan Pasar (market development) c. Rasionalisasi Biaya (retrechment) b. Divestasi (divestiture) c. Strategi keunggulan biaya.

membangun fasilitas manufaktur. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. Strategi. pemasok dan distributor ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI A. 2=mungkin bisa diimplementasikan. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. mendesain produk. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit. tujuan dan misi perusahaan saat ini. membuat perjanjian kerjasama dan memberikan pelayanan kepada pelanggan 3. 3.2. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. Perusahaan harus berupaya keras untuk memahami tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri. yang terdiri dari aktivitas seperti membeli bahan baku. 4. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilaiu serupa. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating B. tetapi juga rantai nilai dari pesaing. begitu pula cara mengimplementasikannya. C. 2. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani.

ALOKASI SUMBER DAYA 1. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer c. Perbedaan perumusan dan pelaksanaan strategi a. aturan. kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. D. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi 3. meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation) . 3.MELAKSANAKAN STRATEGI: ISU – ISU MANAJEMEN A. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. divisi. sumber daya manusia dan sumber daya teknologi E. alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi 3. Pelaksanaan strategi memerlukan koordinasi diantara banyak orang B. Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber daya keuangan. MENGELOLA KONFLIK 1. Kebijakan menetapkan lingkup. Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi 2. Pelaksanaan strategi terutamanya adalah proses operasional g. bentuk. Pelaksanaan strategi memfokuskan pada efisiensi e. Perumusan strategi terutamanya adalah proses intelektual f. hambatan. HAKIKAT PELAKSANAAN STRATEGI 1. Perumusan strategi memfokuskan pada efektivitas d. Kebijakan secara umum didefinisikan sebagai pedoman. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih 2. Merupakan landasan untuk mengalokasikan sumber daya b. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan 4. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk membuat keputusan. metode. Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang d. sumber daya fisik. dan batasan jenis tindakan administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku. Tujuan Tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena tujuan: a. Perumusan strategi adalah memosisikan daya sebelum tindakan b. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi 2. Pelaksanaan strategi adalah mengelola daya selama tindakan c. Menetapkan prioritas organisasi. KEBIJAKAN 1. prosedur. Perumusan strategi memerlukan koordinasi diantara beberap orang j. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance). dan departemen C. Pelaksanaan strategi memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus i. dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan kearah tujuan yang ditetapkan 2. TUJUAN TAHUNAN 1. Perumusan strategi memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang baik h.

ISU KEUANGAN/AKUNTANSI 1. ISU PEMASARAN 1. Menggunakan dealer tunggal atau banyak b. dan Sistem Informasi Manajemen A. Kebijakan Litbang dapat mendorong usaha-usaha pelaksanaan strategi untuk: . Sebagai contoh misalnya keputusan-keputusan pemasaran yang memerlukan kebijakan sebagai berikut: a. Keuangan/Akuntansi. membuat laporan keuangan. Banyak variabel pemasaran yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi. Apakah menyewa atau membeli aset tetap c. Struktur Strategic Business Unit d. Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan: a. Struktur Divisional c. Struktur Fungsional b. Memberikan garansi menyeluruh atau terbatas d. Segmentasi pasar (market segmentation) b. Apakah memperoleh modal dengan utang jangka pendek. Dua variabel yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah: a.F. membuat anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai sebuah bisnis 2. Menjadi pemimpin harga atau pengekor harga c. Konsep keuangan/akuntansi yang dianggap penting untuk pelaksanaan strategi yaitu memperoleh modal yang dibutuhkan. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI 1. 3. saham preferen atau saham biasa b. Personil Litbang memiliki peran integral dalam implementasi strategi 2. Hubungan Strategi – Struktur menurut Chandler PELAKSANAAN STRATEGI: ISU – ISU Pemasaran. Beriklan secara online atau tidak 2. Pemosisian produk (product positioning) B. Jenis-jenis struktur a. Struktur Matriks G. Kebijakan Litbang yang dirumuskan dengan baik dapat memadukan peluang pasar dengan kemampuan internal. Menentukan jumlah uang tunai yang harus ada ditangan C. jangka panjang. ISU LITBANG 1. Penelitian dan Pengembangan.

Menjadi perusahaan terdepan yang memasarkan produk-produk berteknologi baru b. Perusahaan yang paling efektif mengumpulkan. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi tersebut 3. Konsistensi d. Misalnya pesanan secara online dari tenaga penjualan kepada fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan. Proses manajemen strategis menjadi sangat mudah dijalankan di perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem informasi yang efektif 3. Mengkaji landasan strategi perusahaan b. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil c. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2. Keunggulan c. mengolah dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lainnya 2. Faktor-faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis. ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN 1. Kelayakan B. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataann dan c. 4. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. evaluasi strategi semata-mata hanyalah penilaian kinerja organisasi 5. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam Litbang 4. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan mengurangi biaya. Evaluasi Strategi mencakup tiga kegiatan dasar sebagai berikut: a. Richard Rumelt menawarkan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi yaitu a. Menekankan peningkatan mutu produk atau proses b. Tiga pendekatan Litbang untuk mengimplemtasikan strategi: a. Menekankan penelitian dasar atau terapan c. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dari dalam evaluasi strategi yang efektif. Kesesuaian b. Dibanyak organisasi. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI . Dan lain-lain EVALUASI STRATEGI A. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi massal produk yang serupa dengan harga yang lebih murah dari produk baru yang diluncurkan D. Mengembangkan proses dengan robot atau manual d. HAKIKAT EVALUASI STRATEGI 1.a.

Kunci bagi sistem evaluasi strategi efektif adalah kemampuan untuk meyakinkan partisipan bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu yang ditetapkan tidaklah berarti sama dengan prestasi mereka .C. Kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis 2. Kegiatan evaluasi strategi harus memberi informasi tepat waktu 3. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF 1.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful