MANAJEMEN STRATEGIS A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS 1.

Fred David : manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya. 2. Manajemen strategis sepadan dengan perencanaan strategis. Manajemen strategis lebih banyak digunakan dalam dunia akademis sedangkan perencanaan strategis banyak digunakan dalam dunia bisnis. B. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perumusan strategi yaitu mencakup kegiatan: a. Mengembangkan visi dan misi organisasi b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi d. Menetapkan tujuan jangka panjang organisasi e. Membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan f. Memilih strategi tertentu untuk digunakan 2. Pelaksanaan strategi atau sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Pada tahap ini, mengharuskan perusahaan untuk: a. Menetapkan sasaran tahunan b. Membuat kebijakan c. Memotivasi karyawan d. Mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis, sekaligus sebagai cara pertama dalam memperoleh informasi yang memungkinkan semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal yang selalu beribah. Tiga kegiatan pokok pada tahap ini yaitu: a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadilandasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini b. Mengukur kinerja dan c. Melakukan tindakan-tindakan korektif C. ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perencana strategi adalah orang yang paling bertanggungjawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Perencana strategi mempunyai berbagai nama jabatan seperti CEO, Presiden, Pemilik, Direktur Eksekutif, Rektor, Dekan dan lain-lain. 2. Pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi adalah langkah pertama dalam manajemen strategis. Kebanyakan visi tidak lebih dari satu kalimat. Bagi banyak organisasi, pernyataan visi dibuat untuk menjawab pertanyaan ”akan menjadi apakah kita ini?” Pernyataan misi adalah ”pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya” 3. Peluang dan Ancaman Eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial budaya demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti dimasa depan. Peluang dan Ancaman sebagian besar diluar kendali organisasi. 4. Kekuatan dan Kelemahan Internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan Kelemahan dapat ditentukan dengan bercermin pada para pesaing. 5. Tujuan Jangka Panjang dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misi utamanya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun

Pernyataan Visi harus menjawab pertanyaan dasar diatas. Menjadi dasar atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi 3. 7. PENTINGNYA VISI DAN MISI 1. 2. Visi adalah dasar yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang F. rencana dan penugasan kerja 4. Misi adalah dasar untuk membuat prioritas. 3. sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI 1. dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi 5. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi. INGIN MENJADI APAKAH KITA? 1. Pernyataan Visi haruslah singkat. APAKAH BISNIS KITA? 1. 3. Pernyataan Misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif.6. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS E. Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penugasan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggungjawab dalam organisasi 6. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi 2. Pernyataan Misi merupakan pernyataan sikap dan pandangan 2. waktu dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi H. Sasaran tahunan adalah tolok ukur jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan-tujuang jangka panjangnya 8. strategi. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama 4. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. 4. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial G. Pernyataan Misi adalah suatu deklarasi mengenai „alasan keberadaan‟ suatu organisasi. Kebijakan adalah cara mencapai sasaran tahunan D. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan misi yang komprehensif. 2. Pernyataan Misi biasanya memiliki lingkup luas karena 2 alasan : .

4. budaya. Pelanggan: siapakah pelanggan perusahaan? 2. Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 4. 6. Kekuatan ekonomi b. Perhatian terhadap citra publik: apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial. Filsafat: apakah keyakinan. 5. Teknologi: apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 5. Pernyataan Misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang. Perhatian terhadap karyawan: apakah karyawan merupakan aset berharga bagi perusahaan? AUDIT EKSTERNAL A. pertumbuhan dan keuntungan: apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? 6. I. nilai-nilai. a. HAKIKAT AUDIT EKSTERNAL 1. cita-cita dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. Kekuatan sosial. Kekuatan teknologi e. Kekuatan-kekuatan eksternal utama: a.3. Disarankan tidak lebih dari 200 kata Pernyataan Misi yang efektif juga dapat membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi Pernyataan Misi yang efektif harus dapat menimbulkan semangat (inspiring) dalam pengertian bahwa pernyataan tersebut memotivasi pembacanya untuk bertindak Pernyataan Misi yang efektif juga mencerminkan arah dan strategi pertumbuhan dimasa depan yang didasarkan atas analisis internal dan eksternal yang berpandangan kedepan. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup. Produk atau jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Sebuah Pernyataan Misi yang baik biasanya memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif yang mungkin dapat diambil tanpa terlalu menyumbat kreativitas manajemen b. Kekuatan persaingan B. Tujuan Audit Eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari 2. KOMPONEN PENTING PERNYATAAN MISI 1. Kekuatan politik. demografi dan lingkungan c. Hubungan antara Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama dan Perusahaan . Konsep Diri: apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? 8. yaitu setiap orang dan kelompok yang memiliki kepentingan atau hak terhadap perusahaan. Pernyataan Misi harus cukup luas agar bisa secara efektif menyatukan berbagai perbedaan diantara para stakeholder sekaligus menarik bagi mereka. pemerintahan dan hukum d. komunitas dan lingkungan? 9.

Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman. hukum dan teknologi 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. gunakan selalu persentase. majalah. Competitive Profile Matrix-CPM mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan 2.0 (tidak penting) sampai 1. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. sosial. beri bobot pada setiap faktor dari 0. 2=kelemahan kecil. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTRENAL (EFE)) Lima langkah dalam pengembangan matriks EFE: 1. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Informasi tersebut kemudian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang paling penting bagi perusahaan. 1=respon jelek. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1. faktorfaktor keberhasilan kritis dalam CPM menyangkut baik isu-isu eksternal maupun internal. 2=respon rata-rata. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Perusahaan mengumpulkan informasi mengenai tren ekonomi. surat kabar dan lain-lain.rata. pemerintahan. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Ada beberapa perbedaan penting antara CPM dan EFE: a. Tetapi ancaman dapat juga mendapat bobot tinggi jika berat atau sangat mengancam.3. demografi. 3=kekuatan kecil. termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting . budaya. dan angka perbandingan jika dimungkinkan 2. Informasi dapat diperoleh melalui intelijen atau mata-mata persaingan. Oleh karena itu peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan. 1=kelemahan besar. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut dengan catatan: 4=respon luar biasa. rasio.0 (amat penting).2. 3. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan. 4=kekuatan besar. Usahakan se spesifik mungkin. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT EKSTERNAL 1. lingkungan. Cari antara 10 dan 20 faktor. E. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. 4. D. 3. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS PROFIL PERSAINGAN (CPM)) 1. 3=respon diatas rata. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. 5.C. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsesus kelompok. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1. Namun. Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan seperti dalam peluang dan ancaman seperti pada EFE c.0 3. jurnal perdagangan. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas b. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. atau 4. Dalam CPM pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. politik.

Strategi. begitu pula cara mengimplementasikannya. karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. ANALISIS PERSAINGAN (MODEL LIMA KEKUATAN PORTER) G. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. 2. 4. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating H. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. tujuan dan misi perusahaan saat ini. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. I. melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. 3. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut.F. 2=mungkin bisa diimplementasikan. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit.

PROSES MELAKSANAKAN AUDIT INTERNAL 1. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies) B. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI) 1. Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada audit eksternal D. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya 4. 2. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. . HAKIKAT AUDIT INTERNAL 1. produksi/operasi. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi.AUDIT INTERNAL A. Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks EFI 2. 3. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. berpikir dan merasa yang benar. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS C. Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen pemasaran. Definisi diatas menekankan pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis. 2. Namun. E. tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang 2. keuangan/akuntansi. Budaya organisasi didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi. penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. MEMADUKAN STRATEGI DAN BUDAYA 1. yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara pandang. 3. Proses melaksanakan audit internal serupa dengan proses dalam audit eksternal. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha 3.

2.0 (tidak penting) sampai 1. gunakan selalu persentase. 5. dan angka perbandingan. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. Choose Wisely! Setiap orang dilahirkan untuk menang. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. Seperti halnya Matriks EFE dan CPM. keuatan kecil (peringkat=3). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya.0 (terpenting) pada setiap faktor. Oleh karena itu pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih penting daripada sekedar angka-angka. Perbedaan utama antara satu orang dengan yang lainnya ialah keinginannya untuk BELAJAR. Ingat peringkat 4 dan 3 hanya untuk kekuatan. Berikan bobot dengan kisaran 0. Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI: 1. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan.0 3. Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting. termasuk kekuatan maupun kelemahnnya. 5. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Usahakan se spesifik mungkin. rasio. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1. 4.4. atau kekutana besar (peringkat=4). faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1). Tidak seorangpun dilahirkan untuk kalah. sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. The Superior Service Life is about CHOICE You Have To Choose. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal. Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut: F. kelemahan kecil (peringkat=2). G. BERUBAH dan BERKEMBANG . Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.

Customer solutions 2. Communication K. Product 2. Convenience 4. Marketing Approach 4p (Konsep 10 Tahun yang lalu) 1. Service Quality Gap 1. Price 3. Agenda The Superior Service ? What is Superior Service? Communication Handling Difficult Situation Working as a Team I. Tidak sesuainya kinerja dengan janji-janji L. Marketing Approach 4p (Konsep saat ini) 1. Customer cost 3. SERVICE M. Tidak memiliki konsep standar pelayanan yang benar 3. Tidak mengetahui apa yang diharapkan nasabah 2. Promotion J. Tidak menerapkan pelayanan sesuai standar yang di miliki 4. Place 4.H. TEAM WORK vs. Proses Operasional Terbaik .

menantang. Mengurangi Ketidakpastian 6. dan fungsional dalam sebuah organisasi B. Tujuan haruslah bersifat kuantitatif. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu 4.N. Memberikan sinergi 3. dapat diperoleh. terukur. dan sejalan dengan unit-unit organisasi. bertahap. Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat. Meminimalkan konflik 7. realistis. dapat dipahami. TUJUAN JANGKA PANJANG 1. Menentukan prioritas 5. divisi. Merangsang pengerahan tenaga 8. Membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan . 3. Membantu dalam evaluasi 4. Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu 2.Ending Journey Successful Teams Build on the Strengths of each Individual Members STRATEGI DALAM PRAKTEK A. Proses Operasional Jelek Customer Care is Everyone’s Job Quality is a Never . Memberikan arah 2. Arti penting Tujuan Jangka Panjang: 1.

Integrasi ke Belakang (backward integration) c. Rasionalisasi Biaya (retrechment) b. STRATEGI DEFENSIF a. Diversifikasi Horizontal (horizontal diversification) 4. Divestasi (divestiture) c. Penetrasi Pasar (market penetration) b. Bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai (value chain). Strategi diferensiasi. RANTAI NILAI PORTER 1.C. Pengembangan Pasar (market development) c. Diversifikasi Konglomerat (conglomerate diversification) c. Menurut Porter. Integrasi ke Depan (forward integration) b. Strategi fokus. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS D. STRATEGI INTEGRASI a. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan meyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen F. ada tiga landasan yang strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif a. STRATEGI INTENSIF a. sama dengan atau menghasilkan nilai . STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER 1. STRATEGI DIVERSIFIKASI a. yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa. Integrasi Horisontal (horizontal integration) 2. Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) b. Pengembangan Produk (product development) 3. Strategi keunggulan biaya. menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga b. Likuidasi (liquidation) E. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga c. JENIS STRATEGI 1. Menurut Porter.

C. 2=mungkin bisa diimplementasikan. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. 4. membuat perjanjian kerjasama dan memberikan pelayanan kepada pelanggan 3. pemasok dan distributor ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI A. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. 2. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF .2. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. Strategi. mendesain produk. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. tetapi juga rantai nilai dari pesaing. yang terdiri dari aktivitas seperti membeli bahan baku. melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. tujuan dan misi perusahaan saat ini. 3. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilaiu serupa. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. begitu pula cara mengimplementasikannya. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating B. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. Perusahaan harus berupaya keras untuk memahami tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. membangun fasilitas manufaktur. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani.

divisi. D. Perumusan strategi memfokuskan pada efektivitas d. Pelaksanaan strategi memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus i. Pelaksanaan strategi memerlukan koordinasi diantara banyak orang B. Perumusan strategi memerlukan koordinasi diantara beberap orang j. Perumusan strategi terutamanya adalah proses intelektual f. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer c. dan batasan jenis tindakan administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku. Perumusan strategi adalah memosisikan daya sebelum tindakan b. sumber daya manusia dan sumber daya teknologi E. sumber daya fisik. Kebijakan secara umum didefinisikan sebagai pedoman. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi 3. KEBIJAKAN 1. ALOKASI SUMBER DAYA 1. Menetapkan prioritas organisasi. kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. TUJUAN TAHUNAN 1. Pelaksanaan strategi memfokuskan pada efisiensi e. Perumusan strategi memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang baik h. prosedur. meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation) . Pelaksanaan strategi terutamanya adalah proses operasional g. Perbedaan perumusan dan pelaksanaan strategi a. Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber daya keuangan. 3. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk membuat keputusan. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan 4. Pelaksanaan strategi adalah mengelola daya selama tindakan c. MENGELOLA KONFLIK 1. dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan kearah tujuan yang ditetapkan 2. metode. Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi 2. Kebijakan menetapkan lingkup. Tujuan Tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena tujuan: a. Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang d. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih 2. bentuk. aturan. HAKIKAT PELAKSANAAN STRATEGI 1. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi 2.MELAKSANAKAN STRATEGI: ISU – ISU MANAJEMEN A. alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi 3. Merupakan landasan untuk mengalokasikan sumber daya b. hambatan. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance). dan departemen C.

Struktur Divisional c. dan Sistem Informasi Manajemen A. Memberikan garansi menyeluruh atau terbatas d. Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan: a. Menggunakan dealer tunggal atau banyak b. Sebagai contoh misalnya keputusan-keputusan pemasaran yang memerlukan kebijakan sebagai berikut: a. saham preferen atau saham biasa b. Apakah menyewa atau membeli aset tetap c. Apakah memperoleh modal dengan utang jangka pendek. Keuangan/Akuntansi. 3. Banyak variabel pemasaran yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi. Kebijakan Litbang dapat mendorong usaha-usaha pelaksanaan strategi untuk: . Menjadi pemimpin harga atau pengekor harga c. Hubungan Strategi – Struktur menurut Chandler PELAKSANAAN STRATEGI: ISU – ISU Pemasaran. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI 1. membuat laporan keuangan. Beriklan secara online atau tidak 2. Menentukan jumlah uang tunai yang harus ada ditangan C. Struktur Fungsional b. Konsep keuangan/akuntansi yang dianggap penting untuk pelaksanaan strategi yaitu memperoleh modal yang dibutuhkan. Personil Litbang memiliki peran integral dalam implementasi strategi 2. Jenis-jenis struktur a. Pemosisian produk (product positioning) B. Kebijakan Litbang yang dirumuskan dengan baik dapat memadukan peluang pasar dengan kemampuan internal. Struktur Strategic Business Unit d. ISU KEUANGAN/AKUNTANSI 1. ISU LITBANG 1.F. ISU PEMASARAN 1. membuat anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai sebuah bisnis 2. jangka panjang. Penelitian dan Pengembangan. Struktur Matriks G. Segmentasi pasar (market segmentation) b. Dua variabel yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah: a.

Dan lain-lain EVALUASI STRATEGI A.a. Kelayakan B. Konsistensi d. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2. Evaluasi Strategi mencakup tiga kegiatan dasar sebagai berikut: a. mengolah dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lainnya 2. 4. Proses manajemen strategis menjadi sangat mudah dijalankan di perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem informasi yang efektif 3. HAKIKAT EVALUASI STRATEGI 1. Mengembangkan proses dengan robot atau manual d. Perusahaan yang paling efektif mengumpulkan. Faktor-faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis. Richard Rumelt menawarkan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi yaitu a. ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN 1. Menjadi perusahaan terdepan yang memasarkan produk-produk berteknologi baru b. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi massal produk yang serupa dengan harga yang lebih murah dari produk baru yang diluncurkan D. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi tersebut 3. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam Litbang 4. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan mengurangi biaya. Menekankan penelitian dasar atau terapan c. Misalnya pesanan secara online dari tenaga penjualan kepada fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataann dan c. Keunggulan c. Kesesuaian b. evaluasi strategi semata-mata hanyalah penilaian kinerja organisasi 5. Dibanyak organisasi. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil c. Mengkaji landasan strategi perusahaan b. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dari dalam evaluasi strategi yang efektif. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI . Menekankan peningkatan mutu produk atau proses b. Tiga pendekatan Litbang untuk mengimplemtasikan strategi: a.

Kegiatan evaluasi strategi harus memberi informasi tepat waktu 3. Kunci bagi sistem evaluasi strategi efektif adalah kemampuan untuk meyakinkan partisipan bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu yang ditetapkan tidaklah berarti sama dengan prestasi mereka . Kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis 2. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF 1.C.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.