MANAJEMEN STRATEGIS A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS 1.

Fred David : manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya. 2. Manajemen strategis sepadan dengan perencanaan strategis. Manajemen strategis lebih banyak digunakan dalam dunia akademis sedangkan perencanaan strategis banyak digunakan dalam dunia bisnis. B. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perumusan strategi yaitu mencakup kegiatan: a. Mengembangkan visi dan misi organisasi b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi d. Menetapkan tujuan jangka panjang organisasi e. Membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan f. Memilih strategi tertentu untuk digunakan 2. Pelaksanaan strategi atau sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Pada tahap ini, mengharuskan perusahaan untuk: a. Menetapkan sasaran tahunan b. Membuat kebijakan c. Memotivasi karyawan d. Mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis, sekaligus sebagai cara pertama dalam memperoleh informasi yang memungkinkan semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal yang selalu beribah. Tiga kegiatan pokok pada tahap ini yaitu: a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadilandasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini b. Mengukur kinerja dan c. Melakukan tindakan-tindakan korektif C. ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS 1. Perencana strategi adalah orang yang paling bertanggungjawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Perencana strategi mempunyai berbagai nama jabatan seperti CEO, Presiden, Pemilik, Direktur Eksekutif, Rektor, Dekan dan lain-lain. 2. Pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi adalah langkah pertama dalam manajemen strategis. Kebanyakan visi tidak lebih dari satu kalimat. Bagi banyak organisasi, pernyataan visi dibuat untuk menjawab pertanyaan ”akan menjadi apakah kita ini?” Pernyataan misi adalah ”pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya” 3. Peluang dan Ancaman Eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial budaya demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti dimasa depan. Peluang dan Ancaman sebagian besar diluar kendali organisasi. 4. Kekuatan dan Kelemahan Internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan Kelemahan dapat ditentukan dengan bercermin pada para pesaing. 5. Tujuan Jangka Panjang dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misi utamanya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun

dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi 5. Sasaran tahunan adalah tolok ukur jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan-tujuang jangka panjangnya 8. waktu dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi H. Menjadi dasar atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi 3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama 4. Pernyataan Visi haruslah singkat. Pernyataan Visi harus menjawab pertanyaan dasar diatas. KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI 1. APAKAH BISNIS KITA? 1. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Pernyataan Misi adalah suatu deklarasi mengenai „alasan keberadaan‟ suatu organisasi. Pernyataan Misi merupakan pernyataan sikap dan pandangan 2. 3. 7. Pernyataan Misi biasanya memiliki lingkup luas karena 2 alasan : . Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya.6. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penugasan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggungjawab dalam organisasi 6. Pernyataan Misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif. Kebijakan adalah cara mencapai sasaran tahunan D. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS E. 2. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial G. Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. 2. Visi adalah dasar yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang F. Misi adalah dasar untuk membuat prioritas. 3. PENTINGNYA VISI DAN MISI 1. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan misi yang komprehensif. INGIN MENJADI APAKAH KITA? 1. 4. rencana dan penugasan kerja 4. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi 2. strategi.

nilai-nilai. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup. Tujuan Audit Eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari 2. Kekuatan ekonomi b. Disarankan tidak lebih dari 200 kata Pernyataan Misi yang efektif juga dapat membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi Pernyataan Misi yang efektif harus dapat menimbulkan semangat (inspiring) dalam pengertian bahwa pernyataan tersebut memotivasi pembacanya untuk bertindak Pernyataan Misi yang efektif juga mencerminkan arah dan strategi pertumbuhan dimasa depan yang didasarkan atas analisis internal dan eksternal yang berpandangan kedepan. Kekuatan sosial.3. cita-cita dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. Pernyataan Misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang. HAKIKAT AUDIT EKSTERNAL 1. Produk atau jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. yaitu setiap orang dan kelompok yang memiliki kepentingan atau hak terhadap perusahaan. pemerintahan dan hukum d. I. Teknologi: apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 5. 4. Konsep Diri: apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? 8. Kekuatan-kekuatan eksternal utama: a. Perhatian terhadap citra publik: apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial. Sebuah Pernyataan Misi yang baik biasanya memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif yang mungkin dapat diambil tanpa terlalu menyumbat kreativitas manajemen b. 5. Pernyataan Misi harus cukup luas agar bisa secara efektif menyatukan berbagai perbedaan diantara para stakeholder sekaligus menarik bagi mereka. Hubungan antara Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama dan Perusahaan . budaya. pertumbuhan dan keuntungan: apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? 6. demografi dan lingkungan c. Kekuatan politik. Kekuatan teknologi e. Kekuatan persaingan B. Pelanggan: siapakah pelanggan perusahaan? 2. komunitas dan lingkungan? 9. Perhatian terhadap karyawan: apakah karyawan merupakan aset berharga bagi perusahaan? AUDIT EKSTERNAL A. a. Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 4. 6. Filsafat: apakah keyakinan. KOMPONEN PENTING PERNYATAAN MISI 1.

Cari antara 10 dan 20 faktor. D. Namun. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT EKSTERNAL 1. Informasi tersebut kemudian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang paling penting bagi perusahaan.0 (tidak penting) sampai 1. Dalam CPM pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. hukum dan teknologi 2. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS PROFIL PERSAINGAN (CPM)) 1. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman. jurnal perdagangan. ANALISIS INDUSTRI (MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTRENAL (EFE)) Lima langkah dalam pengembangan matriks EFE: 1. 1=kelemahan besar. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. sosial. 5. beri bobot pada setiap faktor dari 0. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. surat kabar dan lain-lain. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. 4=kekuatan besar. 3=respon diatas rata. lingkungan. dan angka perbandingan jika dimungkinkan 2. E. Perusahaan mengumpulkan informasi mengenai tren ekonomi. faktorfaktor keberhasilan kritis dalam CPM menyangkut baik isu-isu eksternal maupun internal. termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.2. 2=kelemahan kecil. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan. Informasi dapat diperoleh melalui intelijen atau mata-mata persaingan.0 3.3. rasio. budaya.C. majalah. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. 1=respon jelek. 3. gunakan selalu persentase. atau 4. 2=respon rata-rata. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. demografi. Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan seperti dalam peluang dan ancaman seperti pada EFE c.0 (amat penting). Tetapi ancaman dapat juga mendapat bobot tinggi jika berat atau sangat mengancam. Usahakan se spesifik mungkin. Ada beberapa perbedaan penting antara CPM dan EFE: a. Oleh karena itu peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan. Competitive Profile Matrix-CPM mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan 2. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut dengan catatan: 4=respon luar biasa. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting . politik. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. 3. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsesus kelompok. 4. pemerintahan.rata. 3=kekuatan kecil. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas b.

karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit. 3. 4. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating H. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. Strategi. ANALISIS PERSAINGAN (MODEL LIMA KEKUATAN PORTER) G.F. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. I. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. 2=mungkin bisa diimplementasikan. begitu pula cara mengimplementasikannya. 2. tujuan dan misi perusahaan saat ini.

produksi/operasi. Namun. 2. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS C. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional.AUDIT INTERNAL A. Budaya organisasi didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi. . Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha 3. penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. E. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies) B. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. berpikir dan merasa yang benar. Proses melaksanakan audit internal serupa dengan proses dalam audit eksternal. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI) 1. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. 3. HAKIKAT AUDIT INTERNAL 1. 2. tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang 2. Definisi diatas menekankan pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis. yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara pandang. keuangan/akuntansi. MEMADUKAN STRATEGI DAN BUDAYA 1. Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada audit eksternal D. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya 4. Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen pemasaran. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT INTERNAL 1. Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks EFI 2. 3.

5.4. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya.0 (terpenting) pada setiap faktor. The Superior Service Life is about CHOICE You Have To Choose. keuatan kecil (peringkat=3). Oleh karena itu pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih penting daripada sekedar angka-angka. termasuk kekuatan maupun kelemahnnya. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1). kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. G. Berikan bobot dengan kisaran 0. Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut: F. sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. BERUBAH dan BERKEMBANG . Usahakan se spesifik mungkin. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. Tidak seorangpun dilahirkan untuk kalah. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. 4. Ingat peringkat 4 dan 3 hanya untuk kekuatan. Seperti halnya Matriks EFE dan CPM. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal.0 3. Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting. Choose Wisely! Setiap orang dilahirkan untuk menang. kelemahan kecil (peringkat=2). Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. dan angka perbandingan. Perbedaan utama antara satu orang dengan yang lainnya ialah keinginannya untuk BELAJAR. sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri. Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI: 1. atau kekutana besar (peringkat=4). 2. rasio. gunakan selalu persentase.0 (tidak penting) sampai 1. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan. 5. faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1.

Tidak mengetahui apa yang diharapkan nasabah 2. Place 4. Customer cost 3. Agenda The Superior Service ? What is Superior Service? Communication Handling Difficult Situation Working as a Team I. Service Quality Gap 1. Tidak menerapkan pelayanan sesuai standar yang di miliki 4. TEAM WORK vs. Promotion J. Tidak memiliki konsep standar pelayanan yang benar 3. Communication K. Marketing Approach 4p (Konsep saat ini) 1. Customer solutions 2. Convenience 4. Product 2. Tidak sesuainya kinerja dengan janji-janji L. Price 3. Marketing Approach 4p (Konsep 10 Tahun yang lalu) 1. Proses Operasional Terbaik .H. SERVICE M.

Memberikan sinergi 3. Meminimalkan konflik 7. dapat dipahami. menantang. TUJUAN JANGKA PANJANG 1. dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Proses Operasional Jelek Customer Care is Everyone’s Job Quality is a Never . terukur. 3. bertahap. Membantu dalam evaluasi 4. divisi.N. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu 4. dapat diperoleh. Merangsang pengerahan tenaga 8. Menentukan prioritas 5. Mengurangi Ketidakpastian 6. Tujuan haruslah bersifat kuantitatif. Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat. Membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan . dan fungsional dalam sebuah organisasi B.Ending Journey Successful Teams Build on the Strengths of each Individual Members STRATEGI DALAM PRAKTEK A. realistis. Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu 2. Arti penting Tujuan Jangka Panjang: 1. Memberikan arah 2.

Integrasi ke Belakang (backward integration) c. JENIS STRATEGI 1. Diversifikasi Konglomerat (conglomerate diversification) c. Menurut Porter. sama dengan atau menghasilkan nilai . Strategi keunggulan biaya. Pengembangan Pasar (market development) c. Diversifikasi Horizontal (horizontal diversification) 4. menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga b. Menurut Porter. Integrasi ke Depan (forward integration) b. Strategi diferensiasi. Integrasi Horisontal (horizontal integration) 2. STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER 1. Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) b. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan meyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen F. STRATEGI DIVERSIFIKASI a. RANTAI NILAI PORTER 1. yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa. STRATEGI INTENSIF a. Pengembangan Produk (product development) 3. STRATEGI DEFENSIF a. Penetrasi Pasar (market penetration) b. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS D. Bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai (value chain). ada tiga landasan yang strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif a. Strategi fokus. Likuidasi (liquidation) E.C. Divestasi (divestiture) c. STRATEGI INTEGRASI a. adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga c. Rasionalisasi Biaya (retrechment) b.

Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya 2. tetapi juga rantai nilai dari pesaing. 3=harus diimplementasikan dan 4=pasti harus diimplementasikan 5. Ketika semua strategi yang dianggap dapat dijalankan oleh peserta telah diserahkan dan dipahami. ditambah dengan informasi hasil audit eksternal dan internal merupakan landasan untuk memunculkan dan mengevaluasi berbagai strategi alternatif yang dapat dilakukan (feasible) 3. Apabila perusahaan menghadapi situasi yang sulit. dengan 1=seharusnya tidak diimplementasikan. pemasok dan distributor ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI A. 2=mungkin bisa diimplementasikan. membangun fasilitas manufaktur. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi. tujuan dan misi perusahaan saat ini. 2. Strategi. PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI 1. C. Perusahaan harus berupaya keras untuk memahami tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri. strategi itu harus diberi peringkat berdasarkan urutan daya tariknya oleh semua peserta. karena jumlah pilihan tidak bisa TIDAK TERBATAS. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF . membuat perjanjian kerjasama dan memberikan pelayanan kepada pelanggan 3. melaksanakan audit eksternal dan melakukan audit internal. begitu pula cara mengimplementasikannya. yang terdiri dari aktivitas seperti membeli bahan baku. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 1. Oleh karena itu harus dibuat sejumlah strategi yang paling menarik dan yang dapat ditangani. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan sikap kolektif kelompok tersebut. maka strategi alternatif bisa menjadi tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju posisi yang dicitacitakannya pada masa yang akan dating B. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilaiu serupa.2. mendesain produk. 3. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat. 4.

Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi 2. D. ALOKASI SUMBER DAYA 1. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk membuat keputusan. Perumusan strategi terutamanya adalah proses intelektual f. 3.MELAKSANAKAN STRATEGI: ISU – ISU MANAJEMEN A. Perumusan strategi adalah memosisikan daya sebelum tindakan b. divisi. dan batasan jenis tindakan administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku. TUJUAN TAHUNAN 1. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Kebijakan menetapkan lingkup. Tujuan Tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena tujuan: a. sumber daya fisik. Pelaksanaan strategi memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus i. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer c. hambatan. Perumusan strategi memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang baik h. metode. MENGELOLA KONFLIK 1. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi 3. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan 4. Perumusan strategi memerlukan koordinasi diantara beberap orang j. Pelaksanaan strategi memfokuskan pada efisiensi e. bentuk. Pelaksanaan strategi terutamanya adalah proses operasional g. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi 2. Pelaksanaan strategi adalah mengelola daya selama tindakan c. dan departemen C. alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi 3. Kebijakan secara umum didefinisikan sebagai pedoman. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih 2. Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber daya keuangan. Perumusan strategi memfokuskan pada efektivitas d. meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation) . KEBIJAKAN 1. Menetapkan prioritas organisasi. sumber daya manusia dan sumber daya teknologi E. aturan. kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. Merupakan landasan untuk mengalokasikan sumber daya b. Perbedaan perumusan dan pelaksanaan strategi a. Pelaksanaan strategi memerlukan koordinasi diantara banyak orang B. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance). prosedur. dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan kearah tujuan yang ditetapkan 2. Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang d. HAKIKAT PELAKSANAAN STRATEGI 1.

Kebijakan Litbang dapat mendorong usaha-usaha pelaksanaan strategi untuk: . Hubungan Strategi – Struktur menurut Chandler PELAKSANAAN STRATEGI: ISU – ISU Pemasaran. Pemosisian produk (product positioning) B. Memberikan garansi menyeluruh atau terbatas d. saham preferen atau saham biasa b. Jenis-jenis struktur a. Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan: a. Struktur Matriks G. Penelitian dan Pengembangan. jangka panjang. membuat laporan keuangan. Dua variabel yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah: a. Konsep keuangan/akuntansi yang dianggap penting untuk pelaksanaan strategi yaitu memperoleh modal yang dibutuhkan. ISU PEMASARAN 1. membuat anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai sebuah bisnis 2. Struktur Fungsional b. Apakah menyewa atau membeli aset tetap c. Kebijakan Litbang yang dirumuskan dengan baik dapat memadukan peluang pasar dengan kemampuan internal. Apakah memperoleh modal dengan utang jangka pendek. Struktur Strategic Business Unit d. dan Sistem Informasi Manajemen A. ISU KEUANGAN/AKUNTANSI 1. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI 1. 3. Menjadi pemimpin harga atau pengekor harga c. Segmentasi pasar (market segmentation) b. Personil Litbang memiliki peran integral dalam implementasi strategi 2. ISU LITBANG 1. Menggunakan dealer tunggal atau banyak b. Keuangan/Akuntansi. Struktur Divisional c. Menentukan jumlah uang tunai yang harus ada ditangan C. Sebagai contoh misalnya keputusan-keputusan pemasaran yang memerlukan kebijakan sebagai berikut: a.F. Banyak variabel pemasaran yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi. Beriklan secara online atau tidak 2.

KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI . Kesesuaian b. 4. Misalnya pesanan secara online dari tenaga penjualan kepada fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan. evaluasi strategi semata-mata hanyalah penilaian kinerja organisasi 5. HAKIKAT EVALUASI STRATEGI 1. Menekankan penelitian dasar atau terapan c. Perusahaan yang paling efektif mengumpulkan. mengolah dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lainnya 2. Proses manajemen strategis menjadi sangat mudah dijalankan di perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem informasi yang efektif 3. Mengembangkan proses dengan robot atau manual d. Baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi tersebut 3. Keunggulan c. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataann dan c. Kelayakan B. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan mengurangi biaya. Tiga pendekatan Litbang untuk mengimplemtasikan strategi: a. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dari dalam evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. Dibanyak organisasi. Faktor-faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis. Menjadi perusahaan terdepan yang memasarkan produk-produk berteknologi baru b.a. Richard Rumelt menawarkan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi yaitu a. Mengkaji landasan strategi perusahaan b. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil c. Konsistensi d. Evaluasi Strategi mencakup tiga kegiatan dasar sebagai berikut: a. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2. Menekankan peningkatan mutu produk atau proses b. Dan lain-lain EVALUASI STRATEGI A. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi massal produk yang serupa dengan harga yang lebih murah dari produk baru yang diluncurkan D. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam Litbang 4. ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN 1.

C. Kunci bagi sistem evaluasi strategi efektif adalah kemampuan untuk meyakinkan partisipan bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu yang ditetapkan tidaklah berarti sama dengan prestasi mereka . Kegiatan evaluasi strategi harus memberi informasi tepat waktu 3. Kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis 2. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF 1.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful