Balanced Scorecard

Definisi dari Balance Scorecard Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu: 1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) 2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) 3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) adalah : a) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses

Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. menetapkan sasaran. yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif. tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis. namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. p. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. d) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. c) Merencanakan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan. 2001. (3)seimbang dan (4) terukur Perspektif dalam Balanced Scorecard Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut: . BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. pelanggan. (2) koheren. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan.perencanaan strategik. b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer.

dan tingkat pertumbuhan . Untuk itu. di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. siklus bisnis terbagi 3 tahap. bertahan (sustain). pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting. di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Menurut Kaplan dan Norton. dan menuai (harvest). Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan. 2000). membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi. 2. Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan. infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Perspektif Keuangan BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI. 2000) sebagai berikut: 1. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).1. investasi pada sistem. Di dalam Balanced Scorecard. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue). 3. yaitu: bertumbuh (growth). karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan.

perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. . 2. yaitu: pangsa pasar. retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). kepuasan pelanggan. akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan). Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). yaitu: 1. 1996). Selanjutnya. kita mengenal lima tolak ukur. mempertahankan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan. Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan.penjualan di pasar sasaran. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. dan profitabilitas pelanggan. di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). Kelompok pengukuran inti icore measurement group). Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. dan Norton. Dalam kelompok pengukuran inti. Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). memperoleh. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. 2. manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya.

yang meliputi: fungsi. Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. dan kualitas produk. retensi. termasuk respon dari perusahaan. loyalitas. 1999).Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Proses inovasi. Atribut produk/jasa. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. dan akuisisi pelanggan yang tinggi. yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan. PerspektifProses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Hubungan dengan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: a. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Proses operasi. maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. yaitu: 1. 3. yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Secara umum. b. c. atau membeli produk. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. . Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen. harga. Citra dan reputasi. dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. 2. waktu pengiriman. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi.

berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan. 3. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia. Kepuasan pekerja. dan prosedur. Proses ini. yaitu: 1. Kapabilitas pekerja. 4. tanggungjawab. dorongan untuk bekerja kreatif. dapat berupa garansi. . dan menggunakan inisiatif. pelanggan. penggantian untuk produk yang rusak. akses untuk mendapatkan informasi. tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. dan pelayanan kepada konsumen. ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen: a. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. dan tepat waktu. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya. sistem dan prosedur. Pelayanan purna jual. pengakuan. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. sistem. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. b. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Untuk memperkecil kesenjangan itu. kualitas.Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. Retensi pekerja. dll. serta menata ulang prosedur yang ada. Tolak ukur kinerja keuangan. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. serta dukungan dari atasan. yaitu: sumber daya manusia.

Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. inovasi. 2. Secara finansial hingga 2004. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balance scorecard. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar.6%menjadi Rp 8. dan kepuasan pelanggan. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. laba usaha tumbuh 14. Jadi. laba bersih tumbuh sebesar 13.Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan. Dengan kurssekitar Rp 9. Kapabilitas sistem informasi.Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digitselama 6 tahun berturut-turut.000 per dolar Amerika. Produktivitas pekerja. proses internal. Bagaimana prosesnya? Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. Angka penjualan tumbuh sebesar 10. 3. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral. (KPI) diturunkan hingga level individu.468 triliun.8% menjadi Rp 2. Implikasi Balance Scorecard Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir.985 triliun. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi.039 triliun.2% menjadi Rp 1. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. . c. implementasi konsep (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya.

Nah. Biaya kesesuaian Mutu ialah Biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan benar suatu produk ataupun jasa pertama kali. disamping tidak praktis. perusahaan memiliki buku rencana bisnistahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat agar kelihatan lebih mewah. faktor biaya merupakan “Jantung” dari kelangsungan suatu usaha atau organisasi. Sebelum tahun 2000.menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan. “Setelah menjalankan beberapa tahun. kita akan mencoba membicarakan lebih dalam lagi mengenai “biaya” yang saya rangkum dalam pembahasan tentang Cost of Quality. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca. laba yang dikehendaki. melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan MENGENAL COST OF QUALITY Secara umum. umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi.(BSc). Definisi Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting. Bagaimana kita meningkatkan nilai tambah pada pelanggan 4. Pada era sebelum tahun 2000. Strategi-strategi dan perbaikan kinerja organisasi (usaha) yang perlu dilakukan 3. Sedang biaya-biaya ketidaksesuaian mutu ialah . yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. pada pembahasan sederhana berikut ini. yakni : Biaya kesesuaian Mutu dan Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu. Berapa laba usaha yang kita peroleh 2.”tegasnya. man power. dll. dll. perusahaan menerapkan model yang berbeda. Dengan kita mengetahui keseluruhan biaya yang dikeluarkan maka kita dapat menentukan : 1. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu.Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc.

pernahkah anda melakukan pengukuran Cost of Quality? James Harrington mengatakan bahwa Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. Bila anda tidak dapat mengukur sesuatu. Pentingnya Pengukuran Biaya Umpama Anda seorang QA Supervisor. can’t control it. Bila anda tidak memahaminya. dll. 2. Konsep Dasar Biaya 1. Prinsip Biaya Plus (Harga Jual = Biaya + Laba) – Pada konsep ini. If you can’t understand it. If you can’t control it.biaya. Prinsip Penurunan Biaya (Laba = Harga Jual – Biaya) – Pada konsep ini.biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang tidak baik. Anda tidak dapat memahaminya. Bila Anda . Anda tidak dapat mengendalikannya. you can’t improve it. misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk. Atau secara bebas dapat diartikan bahwa pengukuran adalah langkah awal menuju pengendalian dan pada gilirannya penningkatan. If you can’t measure something you can’t understand it. biaya punishment dari customer (akibat customer complaint). elemen harga jual tidak mengalami perubahan (tetap dan berupa garis lurus) sedang elemen biaya-lah yang mengalami penurunan akibatnya terjadi peningkatan perolehan laba yang signifikan. elemen biaya tidak mengalami perubahan (tetap atau berupa garis lurus) sedang elemen harga jual jutru mengalami kenaikan akibatnya terjadi peningkatan laba yang signifikan.

…Scarp. Cost of quality di Industri manufaktur besarnya sekitar 15-20% dari sales turn over.tidak dapat mengendalikannya. contohnya : Internal. Military Standard (MIL-Q-9858A) . Biaya kesalahan : Kesalahan Internal dan kesalahan External c. Data ini harus mengidentifikasi biaya pencegahan dan biaya perbaikan dari produk pasokan yang tidak sesuai (Misalnya : karyawan dan bahan baku yang terbuang akibat kurangnya pengendalian mutu oleh pemasok). ISO 9004:2000 6. . Tuntutan terhadap Cost Of Quality (COQ) 1. perbaikan. 2. Australia dan Eropa menyebutkan : 1. Anda tidak dapat meningkatkannya (James Harrington) Sekedar informasi untuk anda bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The American Productivity and Quality Center dengan lokasi penelitian di USA.8 a.Departement Pertahanan USA. b. biaya kompensasi dan jaminan dan biaya kehilangan pelanggan dan pasar. Biaya Pencegahan dan Pemeriksaan b. Military Standard MIL-STD-1520C . 2. melalui kesalahan produk dan proses atau buangan dari bahan baku dan waktu dan Eksternal. pengerjaan ulang. Hubungannya dengan ISO : 9000 1. tujuan utama laporan biaya mutu adalah untuk menentukan efektivitas sistem manajemen mutu untuk program peningkatan berkesinambungan. melalui kesalahan produk. Manajemen kelayakan e. manajemen harus mempertimbangkan pengembangan pendekatan keuangan yang inovatif untuk mendukung dan memotivasi peningkatan. Efektifitas dan efisiensi dari sistem manajemen mutu dapat mempengaruhi keuangan organisasi. 2. Cost of quality di sektor jasa besarnya sekitar 20-45% dari total biaya operasional. ISO 9004:1994 Bagian 3 Biaya mutu Operasional : a. digunakan apa adanya dan pengendalian bahan baku merupakan biaya pemasok dan ditambah biaya lainnya yang ditentukan. Biaya jaminan mutu external d. Ekonomis : biaya mutu.Tindakan Koreksi dan Disposisi untuk Bahan Baku yang Tidak Sesuai -.Memelihara dan mengguunakan data biaya mutu sebagai eleman dari program mutu bagi managemen.

Elemen-elemen dari Cost Of Quality Pembagian dari Cost Of Quality Prevention Cost Beberapa contoh dalam Prevention Cost. Vendor Quality Evaluation 7. Pelaporan hal-hal tersebut dapat memberikan masukan tentang proses yang tidak efektif dan tidak efesien dan mendorang tindakan perbaikan. Quality Planning 2. Process Capability Analysis 5. Vendor Technical Support 8.c. misalnya : 1. New Product Review 3. d. Quality Audit 6. Laporan keuangan mengenai kinerja sistem manajemen mutu seharusnya digunakan dalam tinjauan manajemen. Quality Training and Education Appraisal Cost . Process Planning 4.

Turunkan biaya pemeriksaan tergantung hasil yang dicapai 4. Invest pada tindakan pencegahan untuk menurunkan biaya kesalahan 3. Receiving Inspection (Incoming Inspection dan IPQ Inspection) b. Customer Complaints Adjusment c. Approvals and endorsements by Outside Authorities Internal Failure Cost Beberapa contoh dari Internal Failure Cost. Tentukan sasaran pada biaya kesalahan yang besar 2. Product Recalls e. Test and Repair Strategi Penggunaan Cost of Quality (COQ) 1. Downtime due to Quality Problem External Failure Cost Beberapa contoh dari External Failure Cost. Downgrading 7. Material Consumed for Inspection dan Test d. Allowence f. Product Liability Claim d. misalnya : 1. Re-Inspection and re-test 6. misalnya : a. Rework and repair 3. In-Process and Final Inspection c. Field performance Testing f. Scrap 2. misalnya : a. Waranty Charges b.Beberapa contoh dari Appraisal Cost. Failed item disposition Determination 5. Diagnosis of Non corformance 4. Investigation of Customer complaints g. Evaluasi secara terus menerus tindakan pencegahan untuk mendapatkan keuntungan peningkatan lebih lanjut . Inspection dan Test Reporting e.

Membentuk tim COQ (jika diperlukan). h. e. Sumber masalah dapat dicegah 7. f. Mengumpulkan dan melaporkan COQ. Menyimpan prosedur-prosedur COQ. Pencegahan selalu lebih murah Tahap-tahapa Penerapan Cost of Quality (COQ) a. g. Menentukan kode biaya dan merancang laporan COQ. Menganalisa COQ. Mendapakan komitmen dan dukungan Top Manajemen. Menentukan sumber informasi COQ. Mengidentifikasi item-item COQ. . d. b.5. Setiap kesalahan pasti ada sumber masalahnya 6. c.

b. Mengharap terlalu banyak pada fase awal penerapan sistem COQ. e. . d. Melaporkan biaya hanya setelah diverifikasi oleh bagian keuangan. Meningkatkan mutu dan menurunkan biaya. Mengumpulkan data-data COQ yang paling dapat diakses 5. Hal-hal yang perlu dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) 1. Konsentrasi hanya pada biaya yang telah diketahui. Memulai dari biaya mutu yang non-comformance 4. Cobalah dengan memulai dari penelitian awal c. 3. Hanya Sendirian. Terlampau ambisius. Mempunyai tujuan dan strategi yang jelas untuk penerapan COQ. Terlalu fokus pada biaya mutu yang tidak signifikan.i. Konsentrasi pada biaya-biaya yang dapat diubah dengan peningkatan Hal-hal yang jangan dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) a. 2. Usahakan selalu melibatkan juga bagian yang terkait.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful