Balanced Scorecard

Definisi dari Balance Scorecard Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu: 1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) 2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) 3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) adalah : a) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses

Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif. 2001.perencanaan strategik. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi. d) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. (3)seimbang dan (4) terukur Perspektif dalam Balanced Scorecard Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut: . BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. menetapkan sasaran. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan. maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. pelanggan. p. c) Merencanakan. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis. b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard. (2) koheren. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer.

Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan. membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi. pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting. Untuk itu. Perspektif Keuangan BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI. investasi pada sistem. Menurut Kaplan dan Norton. bertahan (sustain). maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan. 3. yaitu: bertumbuh (growth). dan tingkat pertumbuhan . Di dalam Balanced Scorecard. 2000). karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba.1. 2000) sebagai berikut: 1. siklus bisnis terbagi 3 tahap. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. dan menuai (harvest). Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue). Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan. 2. Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness). di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda.

mempertahankan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). Kelompok pengukuran inti icore measurement group). 2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). 2. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). 1996). akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan). Dalam kelompok pengukuran inti. . Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan. yaitu: 1. di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.penjualan di pasar sasaran. memperoleh. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan. kita mengenal lima tolak ukur. dan profitabilitas pelanggan. kepuasan pelanggan. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya. yaitu: pangsa pasar. manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. dan Norton.

Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: a. dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Atribut produk/jasa. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. . waktu pengiriman. 3. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. dan kualitas produk. yaitu: 1. termasuk respon dari perusahaan. yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. PerspektifProses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon.Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. c. 2. Proses operasi. loyalitas. dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. yang meliputi: fungsi. atau membeli produk. harga. b. retensi. Proses inovasi. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. Secara umum. 1999). Hubungan dengan pelanggan. Citra dan reputasi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen. Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan.

tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. dapat berupa garansi. Pelayanan purna jual. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. serta menata ulang prosedur yang ada. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. 3. sistem. dan pelayanan kepada konsumen. berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan. Proses ini. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya. Retensi pekerja. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. dorongan untuk bekerja kreatif. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen: a.Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. sistem dan prosedur. penggantian untuk produk yang rusak. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. yaitu: sumber daya manusia. dan prosedur. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. serta dukungan dari atasan. dll. Tolak ukur kinerja keuangan. yaitu: 1. akses untuk mendapatkan informasi. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. dan menggunakan inisiatif. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Kapabilitas pekerja. tanggungjawab. b. Kepuasan pekerja. 4. . kualitas. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia. dan tepat waktu. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. pelanggan. pengakuan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. Untuk memperkecil kesenjangan itu.

Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Jadi.985 triliun. Implikasi Balance Scorecard Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir. 3. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.8% menjadi Rp 2. inovasi.Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Angka penjualan tumbuh sebesar 10. keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Bagaimana prosesnya? Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. Kapabilitas sistem informasi. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan. . dan kepuasan pelanggan. Dengan kurssekitar Rp 9. (KPI) diturunkan hingga level individu.468 triliun. Produktivitas pekerja. laba usaha tumbuh 14. proses internal.Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digitselama 6 tahun berturut-turut. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. 2. implementasi konsep (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever.039 triliun. Secara finansial hingga 2004. maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar. laba bersih tumbuh sebesar 13.2% menjadi Rp 1. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi.6%menjadi Rp 8. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balance scorecard. c. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.000 per dolar Amerika.

Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc. dll. Sedang biaya-biaya ketidaksesuaian mutu ialah . man power. Definisi Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting.”tegasnya. disamping tidak praktis. “Setelah menjalankan beberapa tahun. Biaya kesesuaian Mutu ialah Biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan benar suatu produk ataupun jasa pertama kali. melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan MENGENAL COST OF QUALITY Secara umum.(BSc). Bagaimana kita meningkatkan nilai tambah pada pelanggan 4. kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan. yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca. perusahaan memiliki buku rencana bisnistahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat agar kelihatan lebih mewah. Nah. laba yang dikehendaki. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc. pada pembahasan sederhana berikut ini. Pada era sebelum tahun 2000. perusahaan menerapkan model yang berbeda. Sebelum tahun 2000. umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi.menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona. kita akan mencoba membicarakan lebih dalam lagi mengenai “biaya” yang saya rangkum dalam pembahasan tentang Cost of Quality. Berapa laba usaha yang kita peroleh 2. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. Strategi-strategi dan perbaikan kinerja organisasi (usaha) yang perlu dilakukan 3. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. faktor biaya merupakan “Jantung” dari kelangsungan suatu usaha atau organisasi. yakni : Biaya kesesuaian Mutu dan Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu. Dengan kita mengetahui keseluruhan biaya yang dikeluarkan maka kita dapat menentukan : 1. dll.

biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang tidak baik. If you can’t understand it. pernahkah anda melakukan pengukuran Cost of Quality? James Harrington mengatakan bahwa Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. elemen biaya tidak mengalami perubahan (tetap atau berupa garis lurus) sedang elemen harga jual jutru mengalami kenaikan akibatnya terjadi peningkatan laba yang signifikan. Anda tidak dapat memahaminya. 2. elemen harga jual tidak mengalami perubahan (tetap dan berupa garis lurus) sedang elemen biaya-lah yang mengalami penurunan akibatnya terjadi peningkatan perolehan laba yang signifikan. misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk. Prinsip Penurunan Biaya (Laba = Harga Jual – Biaya) – Pada konsep ini. Prinsip Biaya Plus (Harga Jual = Biaya + Laba) – Pada konsep ini. Bila anda tidak dapat mengukur sesuatu. Atau secara bebas dapat diartikan bahwa pengukuran adalah langkah awal menuju pengendalian dan pada gilirannya penningkatan. Pentingnya Pengukuran Biaya Umpama Anda seorang QA Supervisor. you can’t improve it. Konsep Dasar Biaya 1. Bila Anda . Anda tidak dapat mengendalikannya. If you can’t control it.biaya. dll. Bila anda tidak memahaminya. If you can’t measure something you can’t understand it. biaya punishment dari customer (akibat customer complaint). can’t control it.

Tindakan Koreksi dan Disposisi untuk Bahan Baku yang Tidak Sesuai -. biaya kompensasi dan jaminan dan biaya kehilangan pelanggan dan pasar. perbaikan. Biaya kesalahan : Kesalahan Internal dan kesalahan External c. Military Standard MIL-STD-1520C . Ekonomis : biaya mutu.…Scarp. manajemen harus mempertimbangkan pengembangan pendekatan keuangan yang inovatif untuk mendukung dan memotivasi peningkatan. 2. ISO 9004:1994 Bagian 3 Biaya mutu Operasional : a. melalui kesalahan produk. Anda tidak dapat meningkatkannya (James Harrington) Sekedar informasi untuk anda bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The American Productivity and Quality Center dengan lokasi penelitian di USA. pengerjaan ulang. Efektifitas dan efisiensi dari sistem manajemen mutu dapat mempengaruhi keuangan organisasi.Memelihara dan mengguunakan data biaya mutu sebagai eleman dari program mutu bagi managemen. Manajemen kelayakan e. . Data ini harus mengidentifikasi biaya pencegahan dan biaya perbaikan dari produk pasokan yang tidak sesuai (Misalnya : karyawan dan bahan baku yang terbuang akibat kurangnya pengendalian mutu oleh pemasok). Cost of quality di Industri manufaktur besarnya sekitar 15-20% dari sales turn over. ISO 9004:2000 6. b.8 a. Military Standard (MIL-Q-9858A) . Cost of quality di sektor jasa besarnya sekitar 20-45% dari total biaya operasional.Departement Pertahanan USA. tujuan utama laporan biaya mutu adalah untuk menentukan efektivitas sistem manajemen mutu untuk program peningkatan berkesinambungan. Tuntutan terhadap Cost Of Quality (COQ) 1. Biaya Pencegahan dan Pemeriksaan b. Australia dan Eropa menyebutkan : 1. 2.tidak dapat mengendalikannya. melalui kesalahan produk dan proses atau buangan dari bahan baku dan waktu dan Eksternal. Biaya jaminan mutu external d. 2. digunakan apa adanya dan pengendalian bahan baku merupakan biaya pemasok dan ditambah biaya lainnya yang ditentukan. contohnya : Internal. Hubungannya dengan ISO : 9000 1.

d. Vendor Technical Support 8. misalnya : 1. Quality Training and Education Appraisal Cost . Laporan keuangan mengenai kinerja sistem manajemen mutu seharusnya digunakan dalam tinjauan manajemen. Elemen-elemen dari Cost Of Quality Pembagian dari Cost Of Quality Prevention Cost Beberapa contoh dalam Prevention Cost. Quality Planning 2. New Product Review 3. Process Capability Analysis 5. Vendor Quality Evaluation 7. Quality Audit 6. Process Planning 4.c. Pelaporan hal-hal tersebut dapat memberikan masukan tentang proses yang tidak efektif dan tidak efesien dan mendorang tindakan perbaikan.

Downtime due to Quality Problem External Failure Cost Beberapa contoh dari External Failure Cost. Material Consumed for Inspection dan Test d. Inspection dan Test Reporting e. Failed item disposition Determination 5. Evaluasi secara terus menerus tindakan pencegahan untuk mendapatkan keuntungan peningkatan lebih lanjut . Waranty Charges b.Beberapa contoh dari Appraisal Cost. Field performance Testing f. Customer Complaints Adjusment c. Tentukan sasaran pada biaya kesalahan yang besar 2. Scrap 2. Downgrading 7. misalnya : 1. Investigation of Customer complaints g. Diagnosis of Non corformance 4. Product Liability Claim d. Product Recalls e. Receiving Inspection (Incoming Inspection dan IPQ Inspection) b. In-Process and Final Inspection c. Turunkan biaya pemeriksaan tergantung hasil yang dicapai 4. Test and Repair Strategi Penggunaan Cost of Quality (COQ) 1. misalnya : a. Re-Inspection and re-test 6. Rework and repair 3. Allowence f. misalnya : a. Approvals and endorsements by Outside Authorities Internal Failure Cost Beberapa contoh dari Internal Failure Cost. Invest pada tindakan pencegahan untuk menurunkan biaya kesalahan 3.

Mengidentifikasi item-item COQ. e. c. Menentukan sumber informasi COQ. Mengumpulkan dan melaporkan COQ. . Menyimpan prosedur-prosedur COQ. Menganalisa COQ. Sumber masalah dapat dicegah 7. Mendapakan komitmen dan dukungan Top Manajemen. Menentukan kode biaya dan merancang laporan COQ.5. b. d. h. g. Pencegahan selalu lebih murah Tahap-tahapa Penerapan Cost of Quality (COQ) a. f. Membentuk tim COQ (jika diperlukan). Setiap kesalahan pasti ada sumber masalahnya 6.

Konsentrasi pada biaya-biaya yang dapat diubah dengan peningkatan Hal-hal yang jangan dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) a. 3. Mengharap terlalu banyak pada fase awal penerapan sistem COQ. Konsentrasi hanya pada biaya yang telah diketahui. . Mengumpulkan data-data COQ yang paling dapat diakses 5. Hal-hal yang perlu dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) 1. Usahakan selalu melibatkan juga bagian yang terkait. Melaporkan biaya hanya setelah diverifikasi oleh bagian keuangan. e. 2. Terlalu fokus pada biaya mutu yang tidak signifikan. Meningkatkan mutu dan menurunkan biaya. Hanya Sendirian. Memulai dari biaya mutu yang non-comformance 4. Cobalah dengan memulai dari penelitian awal c.i. d. Terlampau ambisius. b. Mempunyai tujuan dan strategi yang jelas untuk penerapan COQ.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful