Balanced Scorecard

Definisi dari Balance Scorecard Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu: 1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) 2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) 3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) adalah : a) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses

Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer. yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan. menetapkan sasaran.perencanaan strategik. pelanggan. (2) koheren. menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. (3)seimbang dan (4) terukur Perspektif dalam Balanced Scorecard Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut: . p. Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. c) Merencanakan. 2001. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis. maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. d) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif. b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard.

Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness). karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Perspektif Keuangan BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. 2. 2000) sebagai berikut: 1. yaitu: bertumbuh (growth). Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue). Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan. Di dalam Balanced Scorecard. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan. siklus bisnis terbagi 3 tahap. Untuk itu. dan tingkat pertumbuhan . infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi. bertahan (sustain). Menurut Kaplan dan Norton. 3. 2000). dan menuai (harvest). di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. investasi pada sistem. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan. membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi.1. di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

Selanjutnya. dan Norton. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Kelompok pengukuran inti icore measurement group). Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). mempertahankan. Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan). retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). 1996). Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan. di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan. 2. . kita mengenal lima tolak ukur. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang.penjualan di pasar sasaran. kepuasan pelanggan. dan profitabilitas pelanggan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan). Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. yaitu: 1. perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. yaitu: pangsa pasar. Dalam kelompok pengukuran inti. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). 2. memperoleh.

termasuk respon dari perusahaan. yang meliputi: fungsi. b. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. harga. Citra dan reputasi. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: a. Hubungan dengan pelanggan. PerspektifProses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon. 1999). Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. retensi. c. yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. atau membeli produk.Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Secara umum. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan. dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen. Atribut produk/jasa. Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. yaitu: 1. loyalitas. Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. 2. 3. Proses inovasi. . dan kualitas produk. Proses operasi. waktu pengiriman.

kualitas. serta menata ulang prosedur yang ada. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya. dan menggunakan inisiatif. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. dan pelayanan kepada konsumen. dapat berupa garansi. tanggungjawab. Proses ini. dll. pelanggan. Kepuasan pekerja. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen: a. yaitu: sumber daya manusia. berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. Tolak ukur kinerja keuangan. pengakuan. dan prosedur. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. dan tepat waktu. 4. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Kapabilitas pekerja. Pelayanan purna jual. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan.Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. sistem dan prosedur. b. dorongan untuk bekerja kreatif. yaitu: 1. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. Untuk memperkecil kesenjangan itu. serta dukungan dari atasan. . tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. Retensi pekerja. penggantian untuk produk yang rusak. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. akses untuk mendapatkan informasi. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. 3. sistem.

proses internal.039 triliun.985 triliun. Implikasi Balance Scorecard Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir.Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digitselama 6 tahun berturut-turut. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi. Dengan kurssekitar Rp 9. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. Kapabilitas sistem informasi. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi. Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. laba usaha tumbuh 14. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral.Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan.6%menjadi Rp 8.000 per dolar Amerika. Jadi. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.468 triliun. Secara finansial hingga 2004.2% menjadi Rp 1. inovasi. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balance scorecard. Angka penjualan tumbuh sebesar 10. (KPI) diturunkan hingga level individu.8% menjadi Rp 2. Bagaimana prosesnya? Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. 3. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. implementasi konsep (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. . laba bersih tumbuh sebesar 13. 2. keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. c. dan kepuasan pelanggan. Produktivitas pekerja.

Berapa laba usaha yang kita peroleh 2. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca. yakni : Biaya kesesuaian Mutu dan Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan. dll. faktor biaya merupakan “Jantung” dari kelangsungan suatu usaha atau organisasi. disamping tidak praktis. melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan MENGENAL COST OF QUALITY Secara umum. umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi. Sedang biaya-biaya ketidaksesuaian mutu ialah . dll. Dengan kita mengetahui keseluruhan biaya yang dikeluarkan maka kita dapat menentukan : 1. man power. Nah. “Setelah menjalankan beberapa tahun. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan.(BSc). Bagaimana kita meningkatkan nilai tambah pada pelanggan 4. Pada era sebelum tahun 2000.”tegasnya. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc.Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc. yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. perusahaan menerapkan model yang berbeda. perusahaan memiliki buku rencana bisnistahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat agar kelihatan lebih mewah. laba yang dikehendaki. Definisi Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting. pada pembahasan sederhana berikut ini. Biaya kesesuaian Mutu ialah Biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan benar suatu produk ataupun jasa pertama kali. Strategi-strategi dan perbaikan kinerja organisasi (usaha) yang perlu dilakukan 3. Sebelum tahun 2000. kita akan mencoba membicarakan lebih dalam lagi mengenai “biaya” yang saya rangkum dalam pembahasan tentang Cost of Quality.menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona.

pernahkah anda melakukan pengukuran Cost of Quality? James Harrington mengatakan bahwa Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. Pentingnya Pengukuran Biaya Umpama Anda seorang QA Supervisor. biaya punishment dari customer (akibat customer complaint). elemen harga jual tidak mengalami perubahan (tetap dan berupa garis lurus) sedang elemen biaya-lah yang mengalami penurunan akibatnya terjadi peningkatan perolehan laba yang signifikan. you can’t improve it. Anda tidak dapat mengendalikannya. Prinsip Biaya Plus (Harga Jual = Biaya + Laba) – Pada konsep ini. Konsep Dasar Biaya 1. misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk. Bila Anda .biaya. If you can’t understand it. Prinsip Penurunan Biaya (Laba = Harga Jual – Biaya) – Pada konsep ini. dll. 2. Atau secara bebas dapat diartikan bahwa pengukuran adalah langkah awal menuju pengendalian dan pada gilirannya penningkatan. Bila anda tidak memahaminya. If you can’t control it.biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang tidak baik. elemen biaya tidak mengalami perubahan (tetap atau berupa garis lurus) sedang elemen harga jual jutru mengalami kenaikan akibatnya terjadi peningkatan laba yang signifikan. If you can’t measure something you can’t understand it. Bila anda tidak dapat mengukur sesuatu. can’t control it. Anda tidak dapat memahaminya.

Departement Pertahanan USA. contohnya : Internal.Tindakan Koreksi dan Disposisi untuk Bahan Baku yang Tidak Sesuai -. b. 2. melalui kesalahan produk dan proses atau buangan dari bahan baku dan waktu dan Eksternal. Military Standard MIL-STD-1520C . Tuntutan terhadap Cost Of Quality (COQ) 1. Cost of quality di sektor jasa besarnya sekitar 20-45% dari total biaya operasional.8 a. . Hubungannya dengan ISO : 9000 1. ISO 9004:2000 6. Cost of quality di Industri manufaktur besarnya sekitar 15-20% dari sales turn over. perbaikan. melalui kesalahan produk.…Scarp. Australia dan Eropa menyebutkan : 1. Biaya jaminan mutu external d. 2.tidak dapat mengendalikannya. Biaya Pencegahan dan Pemeriksaan b. Efektifitas dan efisiensi dari sistem manajemen mutu dapat mempengaruhi keuangan organisasi. tujuan utama laporan biaya mutu adalah untuk menentukan efektivitas sistem manajemen mutu untuk program peningkatan berkesinambungan. Ekonomis : biaya mutu. ISO 9004:1994 Bagian 3 Biaya mutu Operasional : a. pengerjaan ulang. manajemen harus mempertimbangkan pengembangan pendekatan keuangan yang inovatif untuk mendukung dan memotivasi peningkatan. Data ini harus mengidentifikasi biaya pencegahan dan biaya perbaikan dari produk pasokan yang tidak sesuai (Misalnya : karyawan dan bahan baku yang terbuang akibat kurangnya pengendalian mutu oleh pemasok). Anda tidak dapat meningkatkannya (James Harrington) Sekedar informasi untuk anda bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The American Productivity and Quality Center dengan lokasi penelitian di USA. 2. Military Standard (MIL-Q-9858A) .Memelihara dan mengguunakan data biaya mutu sebagai eleman dari program mutu bagi managemen. digunakan apa adanya dan pengendalian bahan baku merupakan biaya pemasok dan ditambah biaya lainnya yang ditentukan. Biaya kesalahan : Kesalahan Internal dan kesalahan External c. biaya kompensasi dan jaminan dan biaya kehilangan pelanggan dan pasar. Manajemen kelayakan e.

Elemen-elemen dari Cost Of Quality Pembagian dari Cost Of Quality Prevention Cost Beberapa contoh dalam Prevention Cost. d.c. Process Planning 4. Quality Planning 2. New Product Review 3. Laporan keuangan mengenai kinerja sistem manajemen mutu seharusnya digunakan dalam tinjauan manajemen. Vendor Quality Evaluation 7. Pelaporan hal-hal tersebut dapat memberikan masukan tentang proses yang tidak efektif dan tidak efesien dan mendorang tindakan perbaikan. Process Capability Analysis 5. Vendor Technical Support 8. Quality Audit 6. Quality Training and Education Appraisal Cost . misalnya : 1.

Receiving Inspection (Incoming Inspection dan IPQ Inspection) b. Invest pada tindakan pencegahan untuk menurunkan biaya kesalahan 3. Investigation of Customer complaints g. misalnya : a. Field performance Testing f.Beberapa contoh dari Appraisal Cost. Failed item disposition Determination 5. Rework and repair 3. Allowence f. Test and Repair Strategi Penggunaan Cost of Quality (COQ) 1. Product Liability Claim d. Turunkan biaya pemeriksaan tergantung hasil yang dicapai 4. Material Consumed for Inspection dan Test d. Re-Inspection and re-test 6. Downtime due to Quality Problem External Failure Cost Beberapa contoh dari External Failure Cost. Tentukan sasaran pada biaya kesalahan yang besar 2. Approvals and endorsements by Outside Authorities Internal Failure Cost Beberapa contoh dari Internal Failure Cost. Customer Complaints Adjusment c. Inspection dan Test Reporting e. Downgrading 7. Scrap 2. misalnya : 1. Waranty Charges b. Evaluasi secara terus menerus tindakan pencegahan untuk mendapatkan keuntungan peningkatan lebih lanjut . misalnya : a. In-Process and Final Inspection c. Product Recalls e. Diagnosis of Non corformance 4.

d. Sumber masalah dapat dicegah 7. Mengidentifikasi item-item COQ. Setiap kesalahan pasti ada sumber masalahnya 6. f. Membentuk tim COQ (jika diperlukan). b. e.5. Mendapakan komitmen dan dukungan Top Manajemen. g. Mengumpulkan dan melaporkan COQ. c. Menganalisa COQ. Menentukan kode biaya dan merancang laporan COQ. . Pencegahan selalu lebih murah Tahap-tahapa Penerapan Cost of Quality (COQ) a. Menentukan sumber informasi COQ. h. Menyimpan prosedur-prosedur COQ.

2. Mengharap terlalu banyak pada fase awal penerapan sistem COQ. 3. Mempunyai tujuan dan strategi yang jelas untuk penerapan COQ. b. Meningkatkan mutu dan menurunkan biaya.i. Konsentrasi pada biaya-biaya yang dapat diubah dengan peningkatan Hal-hal yang jangan dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) a. Melaporkan biaya hanya setelah diverifikasi oleh bagian keuangan. Usahakan selalu melibatkan juga bagian yang terkait. Memulai dari biaya mutu yang non-comformance 4. Terlalu fokus pada biaya mutu yang tidak signifikan. Cobalah dengan memulai dari penelitian awal c. Mengumpulkan data-data COQ yang paling dapat diakses 5. Hanya Sendirian. d. e. . Hal-hal yang perlu dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) 1. Konsentrasi hanya pada biaya yang telah diketahui. Terlampau ambisius.