Balanced Scorecard

Definisi dari Balance Scorecard Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu: 1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) 2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) 3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) adalah : a) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses

2001. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. (2) koheren. b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard. c) Merencanakan. yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer. d) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. (3)seimbang dan (4) terukur Perspektif dalam Balanced Scorecard Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut: . p. Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.perencanaan strategik. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. menetapkan sasaran. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi. pelanggan. namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis. maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional.

1. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan. 2000). di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Untuk itu. Menurut Kaplan dan Norton. bertahan (sustain). Perspektif Keuangan BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi. Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness). BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan. dan menuai (harvest). 2. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue). investasi pada sistem. 3. maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan. di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. dan tingkat pertumbuhan . Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi. Di dalam Balanced Scorecard. siklus bisnis terbagi 3 tahap. pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting. yaitu: bertumbuh (growth). Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. 2000) sebagai berikut: 1.

Dalam kelompok pengukuran inti. retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Selanjutnya. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. yaitu: 1. kepuasan pelanggan. Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). mempertahankan. Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). 2. di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan). 1996). Kelompok pengukuran inti icore measurement group). yaitu: pangsa pasar. kita mengenal lima tolak ukur. . Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan. dan profitabilitas pelanggan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). memperoleh. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. dan Norton.penjualan di pasar sasaran.

yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: a.Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. dan kualitas produk. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. c. 1999). Secara umum. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. harga. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. yaitu: 1. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. PerspektifProses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon. loyalitas. waktu pengiriman. Hubungan dengan pelanggan. b. Atribut produk/jasa. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen. Citra dan reputasi. retensi. 2. yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. atau membeli produk. yang meliputi: fungsi. 3. Proses operasi. . dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. termasuk respon dari perusahaan. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Proses inovasi. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. dan akuisisi pelanggan yang tinggi. maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan.

ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen: a. dan menggunakan inisiatif. dapat berupa garansi. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. yaitu: sumber daya manusia. tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. kualitas. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. penggantian untuk produk yang rusak. sistem dan prosedur. Kapabilitas pekerja. pelanggan. Kepuasan pekerja. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Retensi pekerja. 4. Proses ini. 3. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. akses untuk mendapatkan informasi. dan pelayanan kepada konsumen. dorongan untuk bekerja kreatif. yaitu: 1. Untuk memperkecil kesenjangan itu. Pelayanan purna jual.Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya. pengakuan. tanggungjawab. dan prosedur. . sistem. b. dan tepat waktu. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. serta menata ulang prosedur yang ada. dll. Tolak ukur kinerja keuangan. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. serta dukungan dari atasan.

Angka penjualan tumbuh sebesar 10. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.2% menjadi Rp 1.6%menjadi Rp 8. Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. proses internal. c.8% menjadi Rp 2. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. inovasi. laba bersih tumbuh sebesar 13.Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi. dan kepuasan pelanggan. 2. . Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balance scorecard. Kapabilitas sistem informasi. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. Secara finansial hingga 2004. implementasi konsep (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral. Jadi. Bagaimana prosesnya? Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. 3. Produktivitas pekerja. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan. Implikasi Balance Scorecard Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. Dengan kurssekitar Rp 9.468 triliun.985 triliun.000 per dolar Amerika. (KPI) diturunkan hingga level individu. maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar.039 triliun. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. laba usaha tumbuh 14. keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan.Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digitselama 6 tahun berturut-turut.

Berapa laba usaha yang kita peroleh 2. Sebelum tahun 2000. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca. Strategi-strategi dan perbaikan kinerja organisasi (usaha) yang perlu dilakukan 3. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. Dengan kita mengetahui keseluruhan biaya yang dikeluarkan maka kita dapat menentukan : 1. laba yang dikehendaki. melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan MENGENAL COST OF QUALITY Secara umum. Nah. Sedang biaya-biaya ketidaksesuaian mutu ialah . kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan. perusahaan memiliki buku rencana bisnistahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat agar kelihatan lebih mewah. man power.Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc. pada pembahasan sederhana berikut ini. umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi. dll. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc. Definisi Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting. Bagaimana kita meningkatkan nilai tambah pada pelanggan 4. perusahaan menerapkan model yang berbeda.menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona. disamping tidak praktis.”tegasnya.(BSc). Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pada era sebelum tahun 2000. yakni : Biaya kesesuaian Mutu dan Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu. “Setelah menjalankan beberapa tahun. yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. Biaya kesesuaian Mutu ialah Biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan benar suatu produk ataupun jasa pertama kali. kita akan mencoba membicarakan lebih dalam lagi mengenai “biaya” yang saya rangkum dalam pembahasan tentang Cost of Quality. dll. faktor biaya merupakan “Jantung” dari kelangsungan suatu usaha atau organisasi.

can’t control it. Bila Anda . pernahkah anda melakukan pengukuran Cost of Quality? James Harrington mengatakan bahwa Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. 2. misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk. you can’t improve it. Anda tidak dapat memahaminya.biaya. Anda tidak dapat mengendalikannya. Atau secara bebas dapat diartikan bahwa pengukuran adalah langkah awal menuju pengendalian dan pada gilirannya penningkatan. elemen biaya tidak mengalami perubahan (tetap atau berupa garis lurus) sedang elemen harga jual jutru mengalami kenaikan akibatnya terjadi peningkatan laba yang signifikan. Bila anda tidak memahaminya. If you can’t measure something you can’t understand it. If you can’t understand it. Pentingnya Pengukuran Biaya Umpama Anda seorang QA Supervisor. Prinsip Penurunan Biaya (Laba = Harga Jual – Biaya) – Pada konsep ini. Konsep Dasar Biaya 1. biaya punishment dari customer (akibat customer complaint). dll. If you can’t control it. Prinsip Biaya Plus (Harga Jual = Biaya + Laba) – Pada konsep ini. elemen harga jual tidak mengalami perubahan (tetap dan berupa garis lurus) sedang elemen biaya-lah yang mengalami penurunan akibatnya terjadi peningkatan perolehan laba yang signifikan.biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang tidak baik. Bila anda tidak dapat mengukur sesuatu.

. Ekonomis : biaya mutu.tidak dapat mengendalikannya. ISO 9004:2000 6. ISO 9004:1994 Bagian 3 Biaya mutu Operasional : a. 2. Biaya jaminan mutu external d. Cost of quality di sektor jasa besarnya sekitar 20-45% dari total biaya operasional. Data ini harus mengidentifikasi biaya pencegahan dan biaya perbaikan dari produk pasokan yang tidak sesuai (Misalnya : karyawan dan bahan baku yang terbuang akibat kurangnya pengendalian mutu oleh pemasok). Australia dan Eropa menyebutkan : 1. Cost of quality di Industri manufaktur besarnya sekitar 15-20% dari sales turn over. melalui kesalahan produk dan proses atau buangan dari bahan baku dan waktu dan Eksternal. b. Tuntutan terhadap Cost Of Quality (COQ) 1. contohnya : Internal. Biaya Pencegahan dan Pemeriksaan b. Military Standard MIL-STD-1520C .Departement Pertahanan USA. Manajemen kelayakan e. digunakan apa adanya dan pengendalian bahan baku merupakan biaya pemasok dan ditambah biaya lainnya yang ditentukan.8 a. biaya kompensasi dan jaminan dan biaya kehilangan pelanggan dan pasar.…Scarp. manajemen harus mempertimbangkan pengembangan pendekatan keuangan yang inovatif untuk mendukung dan memotivasi peningkatan. Efektifitas dan efisiensi dari sistem manajemen mutu dapat mempengaruhi keuangan organisasi. Biaya kesalahan : Kesalahan Internal dan kesalahan External c. 2. perbaikan. Anda tidak dapat meningkatkannya (James Harrington) Sekedar informasi untuk anda bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The American Productivity and Quality Center dengan lokasi penelitian di USA. tujuan utama laporan biaya mutu adalah untuk menentukan efektivitas sistem manajemen mutu untuk program peningkatan berkesinambungan.Tindakan Koreksi dan Disposisi untuk Bahan Baku yang Tidak Sesuai -. pengerjaan ulang. Military Standard (MIL-Q-9858A) .Memelihara dan mengguunakan data biaya mutu sebagai eleman dari program mutu bagi managemen. melalui kesalahan produk. 2. Hubungannya dengan ISO : 9000 1.

misalnya : 1.c. Process Planning 4. Pelaporan hal-hal tersebut dapat memberikan masukan tentang proses yang tidak efektif dan tidak efesien dan mendorang tindakan perbaikan. Vendor Quality Evaluation 7. Process Capability Analysis 5. Laporan keuangan mengenai kinerja sistem manajemen mutu seharusnya digunakan dalam tinjauan manajemen. Elemen-elemen dari Cost Of Quality Pembagian dari Cost Of Quality Prevention Cost Beberapa contoh dalam Prevention Cost. d. Quality Audit 6. Vendor Technical Support 8. Quality Training and Education Appraisal Cost . Quality Planning 2. New Product Review 3.

misalnya : a.Beberapa contoh dari Appraisal Cost. Rework and repair 3. Inspection dan Test Reporting e. Allowence f. Turunkan biaya pemeriksaan tergantung hasil yang dicapai 4. misalnya : a. Downtime due to Quality Problem External Failure Cost Beberapa contoh dari External Failure Cost. Downgrading 7. Approvals and endorsements by Outside Authorities Internal Failure Cost Beberapa contoh dari Internal Failure Cost. Invest pada tindakan pencegahan untuk menurunkan biaya kesalahan 3. Scrap 2. Product Liability Claim d. Material Consumed for Inspection dan Test d. Field performance Testing f. Failed item disposition Determination 5. Customer Complaints Adjusment c. Evaluasi secara terus menerus tindakan pencegahan untuk mendapatkan keuntungan peningkatan lebih lanjut . Re-Inspection and re-test 6. Tentukan sasaran pada biaya kesalahan yang besar 2. Product Recalls e. Investigation of Customer complaints g. Receiving Inspection (Incoming Inspection dan IPQ Inspection) b. In-Process and Final Inspection c. Test and Repair Strategi Penggunaan Cost of Quality (COQ) 1. Diagnosis of Non corformance 4. Waranty Charges b. misalnya : 1.

. Setiap kesalahan pasti ada sumber masalahnya 6. f. c. e. Menentukan sumber informasi COQ. Sumber masalah dapat dicegah 7. g. Mengidentifikasi item-item COQ. d. Pencegahan selalu lebih murah Tahap-tahapa Penerapan Cost of Quality (COQ) a. Menentukan kode biaya dan merancang laporan COQ. h. Mengumpulkan dan melaporkan COQ. Menganalisa COQ. Mendapakan komitmen dan dukungan Top Manajemen. Menyimpan prosedur-prosedur COQ. b.5. Membentuk tim COQ (jika diperlukan).

e. Memulai dari biaya mutu yang non-comformance 4.i. . Mempunyai tujuan dan strategi yang jelas untuk penerapan COQ. 3. Mengumpulkan data-data COQ yang paling dapat diakses 5. 2. Konsentrasi pada biaya-biaya yang dapat diubah dengan peningkatan Hal-hal yang jangan dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) a. Mengharap terlalu banyak pada fase awal penerapan sistem COQ. Cobalah dengan memulai dari penelitian awal c. Hal-hal yang perlu dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) 1. b. Melaporkan biaya hanya setelah diverifikasi oleh bagian keuangan. Terlalu fokus pada biaya mutu yang tidak signifikan. d. Meningkatkan mutu dan menurunkan biaya. Usahakan selalu melibatkan juga bagian yang terkait. Konsentrasi hanya pada biaya yang telah diketahui. Hanya Sendirian. Terlampau ambisius.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful