Balanced Scorecard (Akmen)

Balanced Scorecard

Definisi dari Balance Scorecard Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu: 1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) 2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) 3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) adalah : a) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi. p. namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. 2001. Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis. b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard.perencanaan strategik. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. pelanggan. menetapkan sasaran. tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. (2) koheren. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer. yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. d) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. (3)seimbang dan (4) terukur Perspektif dalam Balanced Scorecard Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut: . Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. c) Merencanakan.

yaitu: bertumbuh (growth).1. bertahan (sustain). Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue). 3. 2000) sebagai berikut: 1. Untuk itu. di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Di dalam Balanced Scorecard. infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. dan menuai (harvest). Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness). membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi. Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting. di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan. investasi pada sistem. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. siklus bisnis terbagi 3 tahap. karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Perspektif Keuangan BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI. maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan. dan tingkat pertumbuhan . Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. 2000). 2. Menurut Kaplan dan Norton. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis.

Dalam kelompok pengukuran inti. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan. 2. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). yaitu: pangsa pasar. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).penjualan di pasar sasaran. Selanjutnya. mempertahankan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). memperoleh. Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. yaitu: 1. kita mengenal lima tolak ukur. retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). 2. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. dan profitabilitas pelanggan. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan. kepuasan pelanggan. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan). Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. . di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. dan Norton. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). 1996). akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan).

maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. Proses operasi. yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan. 2. yang meliputi: fungsi. dan kualitas produk. Atribut produk/jasa. Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. 3. 1999). dan akuisisi pelanggan yang tinggi.Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Proses inovasi. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: a. PerspektifProses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon. harga. retensi. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. . Citra dan reputasi. termasuk respon dari perusahaan. c. atau membeli produk. loyalitas. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen. b. yaitu: 1. Hubungan dengan pelanggan. waktu pengiriman. Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. Secara umum. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan.

Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen: a. serta menata ulang prosedur yang ada. berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. Proses ini. yaitu: sumber daya manusia. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. tanggungjawab. tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. dapat berupa garansi. pengakuan. Tolak ukur kinerja keuangan. b. dan tepat waktu. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. dll. dorongan untuk bekerja kreatif. penggantian untuk produk yang rusak. 3. dan prosedur. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. dan menggunakan inisiatif.Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. 4. . Untuk memperkecil kesenjangan itu. Kepuasan pekerja. yaitu: 1. akses untuk mendapatkan informasi. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. serta dukungan dari atasan. pelanggan. sistem. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya. Pelayanan purna jual. kualitas. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. Kapabilitas pekerja. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. dan pelayanan kepada konsumen. sistem dan prosedur. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Retensi pekerja.

dan kepuasan pelanggan. Jadi. 3. implementasi konsep (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi. Dengan kurssekitar Rp 9. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balance scorecard. Secara finansial hingga 2004. Angka penjualan tumbuh sebesar 10. Bagaimana prosesnya? Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. . Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. inovasi. keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan.985 triliun. Implikasi Balance Scorecard Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir.Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digitselama 6 tahun berturut-turut. Kapabilitas sistem informasi. c. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.2% menjadi Rp 1. laba bersih tumbuh sebesar 13.6%menjadi Rp 8. (KPI) diturunkan hingga level individu. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. laba usaha tumbuh 14. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral.039 triliun.8% menjadi Rp 2. proses internal. maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar.000 per dolar Amerika. 2.468 triliun.Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. Produktivitas pekerja.

pada pembahasan sederhana berikut ini.(BSc). perusahaan menerapkan model yang berbeda. Strategi-strategi dan perbaikan kinerja organisasi (usaha) yang perlu dilakukan 3. disamping tidak praktis. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca. Definisi Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting. umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi. kita akan mencoba membicarakan lebih dalam lagi mengenai “biaya” yang saya rangkum dalam pembahasan tentang Cost of Quality. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Dengan kita mengetahui keseluruhan biaya yang dikeluarkan maka kita dapat menentukan : 1.menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan.Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc. yakni : Biaya kesesuaian Mutu dan Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu.”tegasnya. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc. “Setelah menjalankan beberapa tahun. Nah. Bagaimana kita meningkatkan nilai tambah pada pelanggan 4. dll. Biaya kesesuaian Mutu ialah Biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan benar suatu produk ataupun jasa pertama kali. Sedang biaya-biaya ketidaksesuaian mutu ialah . Berapa laba usaha yang kita peroleh 2. Sebelum tahun 2000. perusahaan memiliki buku rencana bisnistahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat agar kelihatan lebih mewah. kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan. Pada era sebelum tahun 2000. man power. yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. laba yang dikehendaki. faktor biaya merupakan “Jantung” dari kelangsungan suatu usaha atau organisasi. dll. melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan MENGENAL COST OF QUALITY Secara umum.

can’t control it. Prinsip Biaya Plus (Harga Jual = Biaya + Laba) – Pada konsep ini.biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang tidak baik. Anda tidak dapat memahaminya. Bila Anda . 2. Atau secara bebas dapat diartikan bahwa pengukuran adalah langkah awal menuju pengendalian dan pada gilirannya penningkatan. pernahkah anda melakukan pengukuran Cost of Quality? James Harrington mengatakan bahwa Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. elemen harga jual tidak mengalami perubahan (tetap dan berupa garis lurus) sedang elemen biaya-lah yang mengalami penurunan akibatnya terjadi peningkatan perolehan laba yang signifikan. Pentingnya Pengukuran Biaya Umpama Anda seorang QA Supervisor. If you can’t measure something you can’t understand it. Konsep Dasar Biaya 1. Anda tidak dapat mengendalikannya. Bila anda tidak memahaminya. misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk. If you can’t understand it. biaya punishment dari customer (akibat customer complaint). If you can’t control it. elemen biaya tidak mengalami perubahan (tetap atau berupa garis lurus) sedang elemen harga jual jutru mengalami kenaikan akibatnya terjadi peningkatan laba yang signifikan. dll. you can’t improve it.biaya. Prinsip Penurunan Biaya (Laba = Harga Jual – Biaya) – Pada konsep ini. Bila anda tidak dapat mengukur sesuatu.

Biaya Pencegahan dan Pemeriksaan b. tujuan utama laporan biaya mutu adalah untuk menentukan efektivitas sistem manajemen mutu untuk program peningkatan berkesinambungan. melalui kesalahan produk dan proses atau buangan dari bahan baku dan waktu dan Eksternal. Anda tidak dapat meningkatkannya (James Harrington) Sekedar informasi untuk anda bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The American Productivity and Quality Center dengan lokasi penelitian di USA. Cost of quality di sektor jasa besarnya sekitar 20-45% dari total biaya operasional. Military Standard (MIL-Q-9858A) . Biaya jaminan mutu external d.Tindakan Koreksi dan Disposisi untuk Bahan Baku yang Tidak Sesuai -. Ekonomis : biaya mutu. Australia dan Eropa menyebutkan : 1. Hubungannya dengan ISO : 9000 1. Manajemen kelayakan e. . Cost of quality di Industri manufaktur besarnya sekitar 15-20% dari sales turn over. manajemen harus mempertimbangkan pengembangan pendekatan keuangan yang inovatif untuk mendukung dan memotivasi peningkatan. ISO 9004:1994 Bagian 3 Biaya mutu Operasional : a.8 a.tidak dapat mengendalikannya. Biaya kesalahan : Kesalahan Internal dan kesalahan External c.Departement Pertahanan USA.…Scarp. biaya kompensasi dan jaminan dan biaya kehilangan pelanggan dan pasar. b. digunakan apa adanya dan pengendalian bahan baku merupakan biaya pemasok dan ditambah biaya lainnya yang ditentukan. Efektifitas dan efisiensi dari sistem manajemen mutu dapat mempengaruhi keuangan organisasi. 2. Tuntutan terhadap Cost Of Quality (COQ) 1. contohnya : Internal. pengerjaan ulang. perbaikan.Memelihara dan mengguunakan data biaya mutu sebagai eleman dari program mutu bagi managemen. melalui kesalahan produk. ISO 9004:2000 6. 2. Military Standard MIL-STD-1520C . Data ini harus mengidentifikasi biaya pencegahan dan biaya perbaikan dari produk pasokan yang tidak sesuai (Misalnya : karyawan dan bahan baku yang terbuang akibat kurangnya pengendalian mutu oleh pemasok). 2.

Elemen-elemen dari Cost Of Quality Pembagian dari Cost Of Quality Prevention Cost Beberapa contoh dalam Prevention Cost. Pelaporan hal-hal tersebut dapat memberikan masukan tentang proses yang tidak efektif dan tidak efesien dan mendorang tindakan perbaikan. d. Quality Training and Education Appraisal Cost . Quality Planning 2. Vendor Technical Support 8. Process Capability Analysis 5. New Product Review 3. misalnya : 1. Laporan keuangan mengenai kinerja sistem manajemen mutu seharusnya digunakan dalam tinjauan manajemen.c. Vendor Quality Evaluation 7. Process Planning 4. Quality Audit 6.

Product Liability Claim d. misalnya : 1. misalnya : a. Field performance Testing f.Beberapa contoh dari Appraisal Cost. Inspection dan Test Reporting e. misalnya : a. Customer Complaints Adjusment c. Invest pada tindakan pencegahan untuk menurunkan biaya kesalahan 3. Material Consumed for Inspection dan Test d. Downgrading 7. Tentukan sasaran pada biaya kesalahan yang besar 2. Product Recalls e. Re-Inspection and re-test 6. Allowence f. Rework and repair 3. Turunkan biaya pemeriksaan tergantung hasil yang dicapai 4. Waranty Charges b. Approvals and endorsements by Outside Authorities Internal Failure Cost Beberapa contoh dari Internal Failure Cost. Failed item disposition Determination 5. Investigation of Customer complaints g. Diagnosis of Non corformance 4. Evaluasi secara terus menerus tindakan pencegahan untuk mendapatkan keuntungan peningkatan lebih lanjut . Downtime due to Quality Problem External Failure Cost Beberapa contoh dari External Failure Cost. Test and Repair Strategi Penggunaan Cost of Quality (COQ) 1. Scrap 2. Receiving Inspection (Incoming Inspection dan IPQ Inspection) b. In-Process and Final Inspection c.

Menganalisa COQ. Mendapakan komitmen dan dukungan Top Manajemen. f. Pencegahan selalu lebih murah Tahap-tahapa Penerapan Cost of Quality (COQ) a. c. Menentukan kode biaya dan merancang laporan COQ. Membentuk tim COQ (jika diperlukan). e. g.5. d. . Sumber masalah dapat dicegah 7. Setiap kesalahan pasti ada sumber masalahnya 6. h. Menyimpan prosedur-prosedur COQ. Mengumpulkan dan melaporkan COQ. b. Menentukan sumber informasi COQ. Mengidentifikasi item-item COQ.

Terlampau ambisius. Cobalah dengan memulai dari penelitian awal c. d. Mempunyai tujuan dan strategi yang jelas untuk penerapan COQ. b. Terlalu fokus pada biaya mutu yang tidak signifikan. Konsentrasi hanya pada biaya yang telah diketahui. Meningkatkan mutu dan menurunkan biaya. Mengumpulkan data-data COQ yang paling dapat diakses 5. 3. 2. Hanya Sendirian. Mengharap terlalu banyak pada fase awal penerapan sistem COQ. e. Hal-hal yang perlu dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) 1. Konsentrasi pada biaya-biaya yang dapat diubah dengan peningkatan Hal-hal yang jangan dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) a.i. Memulai dari biaya mutu yang non-comformance 4. Melaporkan biaya hanya setelah diverifikasi oleh bagian keuangan. Usahakan selalu melibatkan juga bagian yang terkait. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful