P. 1
Balanced Scorecard (Akmen)

Balanced Scorecard (Akmen)

|Views: 45|Likes:

More info:

Published by: Agripta Ananda Putra on Jun 10, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/08/2012

pdf

text

original

Balanced Scorecard

Definisi dari Balance Scorecard Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu: 1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) 2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) 3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) adalah : a) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses

c) Merencanakan. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi. yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis. yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan. pelanggan. menetapkan sasaran. menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka.perencanaan strategik. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer. 2001. maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. d) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. p. (2) koheren. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. (3)seimbang dan (4) terukur Perspektif dalam Balanced Scorecard Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut: . Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard.

2. 2000) sebagai berikut: 1. infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. 3. yaitu: bertumbuh (growth). Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. Untuk itu. investasi pada sistem. maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan. 2000). Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan. pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting. dan tingkat pertumbuhan . Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness). dan menuai (harvest). di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda.1. Menurut Kaplan dan Norton. membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. bertahan (sustain). Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue). BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan. Perspektif Keuangan BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Di dalam Balanced Scorecard. siklus bisnis terbagi 3 tahap. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.

Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. mempertahankan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). dan profitabilitas pelanggan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). kepuasan pelanggan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. dan Norton. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan. yaitu: pangsa pasar. Selanjutnya. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. 1996). . memperoleh. di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. kita mengenal lima tolak ukur. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan). retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). Kelompok pengukuran inti icore measurement group). Dalam kelompok pengukuran inti. 2. Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. yaitu: 1.penjualan di pasar sasaran. perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan.

1999). Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. Citra dan reputasi. termasuk respon dari perusahaan. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. 2. yang meliputi: fungsi. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. loyalitas. yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: a. atau membeli produk. Proses operasi. maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. waktu pengiriman. b. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Proses inovasi. . 3. Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. dan kualitas produk. dan akuisisi pelanggan yang tinggi. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan. Secara umum. PerspektifProses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon. yaitu: 1.Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. harga. retensi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen. Hubungan dengan pelanggan. Atribut produk/jasa. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. c.

tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. pengakuan. akses untuk mendapatkan informasi. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. sistem dan prosedur. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia. dan pelayanan kepada konsumen. tanggungjawab. dll. Kapabilitas pekerja. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Pelayanan purna jual. dan prosedur. Retensi pekerja. Kepuasan pekerja. dan tepat waktu. sistem. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. dorongan untuk bekerja kreatif. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. serta dukungan dari atasan. dapat berupa garansi. pelanggan. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. 3. berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. penggantian untuk produk yang rusak. kualitas. Proses ini. ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen: a. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. serta menata ulang prosedur yang ada. b. . 4. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan.Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. yaitu: sumber daya manusia. Untuk memperkecil kesenjangan itu. dan menggunakan inisiatif. yaitu: 1. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan. Tolak ukur kinerja keuangan.

Jadi. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar. 2. 3. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.000 per dolar Amerika. inovasi. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.985 triliun. Produktivitas pekerja. laba bersih tumbuh sebesar 13.2% menjadi Rp 1. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. Dengan kurssekitar Rp 9. Bagaimana prosesnya? Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balance scorecard. laba usaha tumbuh 14. proses internal. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral. dan kepuasan pelanggan.468 triliun.8% menjadi Rp 2. (KPI) diturunkan hingga level individu. . Kapabilitas sistem informasi. Angka penjualan tumbuh sebesar 10. c.6%menjadi Rp 8. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi.Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digitselama 6 tahun berturut-turut.039 triliun.Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. Secara finansial hingga 2004. Implikasi Balance Scorecard Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir. implementasi konsep (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

Berapa laba usaha yang kita peroleh 2. Definisi Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting. Sebelum tahun 2000. Sedang biaya-biaya ketidaksesuaian mutu ialah . melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan MENGENAL COST OF QUALITY Secara umum. perusahaan memiliki buku rencana bisnistahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat agar kelihatan lebih mewah. disamping tidak praktis. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc. Strategi-strategi dan perbaikan kinerja organisasi (usaha) yang perlu dilakukan 3. Pada era sebelum tahun 2000. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca. Dengan kita mengetahui keseluruhan biaya yang dikeluarkan maka kita dapat menentukan : 1.”tegasnya. dll. umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi.Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc. man power. perusahaan menerapkan model yang berbeda. dll. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. faktor biaya merupakan “Jantung” dari kelangsungan suatu usaha atau organisasi. “Setelah menjalankan beberapa tahun. kita akan mencoba membicarakan lebih dalam lagi mengenai “biaya” yang saya rangkum dalam pembahasan tentang Cost of Quality. Biaya kesesuaian Mutu ialah Biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan benar suatu produk ataupun jasa pertama kali. Bagaimana kita meningkatkan nilai tambah pada pelanggan 4. yakni : Biaya kesesuaian Mutu dan Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu.menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona. kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan. laba yang dikehendaki. Nah.(BSc). pada pembahasan sederhana berikut ini.

you can’t improve it. elemen harga jual tidak mengalami perubahan (tetap dan berupa garis lurus) sedang elemen biaya-lah yang mengalami penurunan akibatnya terjadi peningkatan perolehan laba yang signifikan. 2. Bila anda tidak memahaminya.biaya. Anda tidak dapat mengendalikannya.biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang tidak baik. If you can’t control it. pernahkah anda melakukan pengukuran Cost of Quality? James Harrington mengatakan bahwa Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk. If you can’t understand it. biaya punishment dari customer (akibat customer complaint). dll. Bila Anda . Prinsip Penurunan Biaya (Laba = Harga Jual – Biaya) – Pada konsep ini. Konsep Dasar Biaya 1. Atau secara bebas dapat diartikan bahwa pengukuran adalah langkah awal menuju pengendalian dan pada gilirannya penningkatan. Bila anda tidak dapat mengukur sesuatu. can’t control it. Pentingnya Pengukuran Biaya Umpama Anda seorang QA Supervisor. Anda tidak dapat memahaminya. If you can’t measure something you can’t understand it. elemen biaya tidak mengalami perubahan (tetap atau berupa garis lurus) sedang elemen harga jual jutru mengalami kenaikan akibatnya terjadi peningkatan laba yang signifikan. Prinsip Biaya Plus (Harga Jual = Biaya + Laba) – Pada konsep ini.

melalui kesalahan produk. 2. melalui kesalahan produk dan proses atau buangan dari bahan baku dan waktu dan Eksternal. tujuan utama laporan biaya mutu adalah untuk menentukan efektivitas sistem manajemen mutu untuk program peningkatan berkesinambungan. Hubungannya dengan ISO : 9000 1. Biaya kesalahan : Kesalahan Internal dan kesalahan External c.Memelihara dan mengguunakan data biaya mutu sebagai eleman dari program mutu bagi managemen.…Scarp. perbaikan. Tuntutan terhadap Cost Of Quality (COQ) 1. Cost of quality di sektor jasa besarnya sekitar 20-45% dari total biaya operasional. Military Standard (MIL-Q-9858A) .Tindakan Koreksi dan Disposisi untuk Bahan Baku yang Tidak Sesuai -. Biaya Pencegahan dan Pemeriksaan b. Ekonomis : biaya mutu. Military Standard MIL-STD-1520C . Biaya jaminan mutu external d. . ISO 9004:1994 Bagian 3 Biaya mutu Operasional : a. contohnya : Internal.tidak dapat mengendalikannya. Cost of quality di Industri manufaktur besarnya sekitar 15-20% dari sales turn over. manajemen harus mempertimbangkan pengembangan pendekatan keuangan yang inovatif untuk mendukung dan memotivasi peningkatan.8 a. Anda tidak dapat meningkatkannya (James Harrington) Sekedar informasi untuk anda bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The American Productivity and Quality Center dengan lokasi penelitian di USA. b.Departement Pertahanan USA. digunakan apa adanya dan pengendalian bahan baku merupakan biaya pemasok dan ditambah biaya lainnya yang ditentukan. pengerjaan ulang. biaya kompensasi dan jaminan dan biaya kehilangan pelanggan dan pasar. 2. Manajemen kelayakan e. ISO 9004:2000 6. Efektifitas dan efisiensi dari sistem manajemen mutu dapat mempengaruhi keuangan organisasi. 2. Data ini harus mengidentifikasi biaya pencegahan dan biaya perbaikan dari produk pasokan yang tidak sesuai (Misalnya : karyawan dan bahan baku yang terbuang akibat kurangnya pengendalian mutu oleh pemasok). Australia dan Eropa menyebutkan : 1.

Quality Training and Education Appraisal Cost . Vendor Quality Evaluation 7. Quality Audit 6. Elemen-elemen dari Cost Of Quality Pembagian dari Cost Of Quality Prevention Cost Beberapa contoh dalam Prevention Cost. misalnya : 1. Process Planning 4. d. New Product Review 3. Process Capability Analysis 5. Quality Planning 2. Vendor Technical Support 8. Pelaporan hal-hal tersebut dapat memberikan masukan tentang proses yang tidak efektif dan tidak efesien dan mendorang tindakan perbaikan. Laporan keuangan mengenai kinerja sistem manajemen mutu seharusnya digunakan dalam tinjauan manajemen.c.

In-Process and Final Inspection c. Investigation of Customer complaints g. misalnya : 1. Re-Inspection and re-test 6. Inspection dan Test Reporting e. Downtime due to Quality Problem External Failure Cost Beberapa contoh dari External Failure Cost. Waranty Charges b. Product Recalls e. Receiving Inspection (Incoming Inspection dan IPQ Inspection) b. Field performance Testing f. Tentukan sasaran pada biaya kesalahan yang besar 2. misalnya : a. Turunkan biaya pemeriksaan tergantung hasil yang dicapai 4. Invest pada tindakan pencegahan untuk menurunkan biaya kesalahan 3.Beberapa contoh dari Appraisal Cost. Evaluasi secara terus menerus tindakan pencegahan untuk mendapatkan keuntungan peningkatan lebih lanjut . Product Liability Claim d. Material Consumed for Inspection dan Test d. Downgrading 7. Diagnosis of Non corformance 4. misalnya : a. Failed item disposition Determination 5. Allowence f. Scrap 2. Customer Complaints Adjusment c. Test and Repair Strategi Penggunaan Cost of Quality (COQ) 1. Approvals and endorsements by Outside Authorities Internal Failure Cost Beberapa contoh dari Internal Failure Cost. Rework and repair 3.

Sumber masalah dapat dicegah 7. f. b. Mengumpulkan dan melaporkan COQ. Menyimpan prosedur-prosedur COQ. Mendapakan komitmen dan dukungan Top Manajemen. . c. Membentuk tim COQ (jika diperlukan). Mengidentifikasi item-item COQ. d. h. Menganalisa COQ.5. e. Pencegahan selalu lebih murah Tahap-tahapa Penerapan Cost of Quality (COQ) a. Menentukan sumber informasi COQ. Menentukan kode biaya dan merancang laporan COQ. Setiap kesalahan pasti ada sumber masalahnya 6. g.

Mengumpulkan data-data COQ yang paling dapat diakses 5. Usahakan selalu melibatkan juga bagian yang terkait. Mempunyai tujuan dan strategi yang jelas untuk penerapan COQ. 2. Melaporkan biaya hanya setelah diverifikasi oleh bagian keuangan. Terlampau ambisius. Hanya Sendirian. Konsentrasi hanya pada biaya yang telah diketahui. Mengharap terlalu banyak pada fase awal penerapan sistem COQ. Konsentrasi pada biaya-biaya yang dapat diubah dengan peningkatan Hal-hal yang jangan dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) a. d. Cobalah dengan memulai dari penelitian awal c. e. Meningkatkan mutu dan menurunkan biaya.i. b. Memulai dari biaya mutu yang non-comformance 4. . 3. Terlalu fokus pada biaya mutu yang tidak signifikan. Hal-hal yang perlu dilakukan untuk Cost of Quality (COQ) 1.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->