MODUL 21.

PEMECAHAN MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Kemampuan akhir yang diharapkan menjelaskan perihal pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Materi/bahan kajian yang diberikan : 1. Masalah dan keputusan 2. Proses pengambilan keputusan 3. Manajer sebagai pembuat keputusan 4. Kondisi dan gaya pengambilan keputusan 5. Pembuatan keputusan di era kini Materi 21.1. MASALAH DAN KEPUTUSAN Siapapun orangnya tak terkecuali seorang manajer, dalam melaksanakan tugas pasti pernah dihadapkan dengan adanya masalah yaitu kesenjangan antara keadaan nyata dan keadaan yang dikehendaki Masalah2 yang dihadapi tentu saja harus dicarikan solusinya, dan untuk itu harus ada suatu keputusan yang tepat sehingga masalah yang dihadapi dapat segera diatasi.. Membuat keputusan yang baik/tepat adalah sesuatu yang diperjuangkan oleh setiap manajer untuk dilaksanakan, karena seluruh keputusan manajerial mempunyai pengaruh yang besar pada keberhasilan atau sebaliknya yaitu kegagalan organisasi. Pada saat menyaksikan pertandingan sepak bola antara Persija melawan PSM, apakah pendukung Persija yang berada dipinggir lapangan dapat membuat keputusan yang lebih baik dari pelatih Persija yang ada di lapangan. Tim Persija memperoleh peluang/kesempatan untuk menang, namun pelatih tidak membuat keputusan tentang apa yang seharusnya dilakukan di lapangan, tapi malahan mengandalkan pengambilan keputusan tsb pada 100 an fans Persija yang mengirimkan perintah mereka melalui telepon seluler. Walaupun kita jarang melihat jenis pengambilan keputusan dalam organisasi yang dilakukan secara interaktif melalui tilpun seluler, namun hal ini dapat menggambarkan adanya keputusan dan bagaimana cara membuatnya serta peranannya dalam kinerja.

Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan

Page 1

Orang2 pada semua tingkatan dan disemua bidang organissi membuat keputusan, yang berarti bahwa mereka membuat pilihan diantara dua alternative atau lebih. Misal para manajer tingkat puncak membuat keputusan mengenai sasaran organisasi mereka yaitu dimana mereka menempatkan fasilitas pabrikasi, pasar baru mana yang akan dimasuki dan produk apa yang ditawarkan. Para manajer tingkat menengah dan tingkat rendah membuat keputusan tentang jadwal produksi mingguan atau bulanan, menangani masalah yang muncul, mengalokasikan kenaikan upah dan memilih ataupun menertibkan karyawan. Tetapi membuat keputusan tidak sekedar sesuatu yang hanya dilakukan oleh para manajer, melainkan semua anggota organisasi membuat keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka dan organisasi tempat mereka bekerja. Meskipun pengambilan keputusan itu lazimnya digambarkan sebagai memilih diantara sejumlah alternatif , pandangan demikian ini terlalu disederhanakan.Mengapa? karena pembuatan keputusan merupakan proses yang menyeluruh, bukan sekedar tindakan sederhana memilih diantara sejumlah alternatif. Bahkan untuk sesuatu yang langsung seperti memutuskan akan pergi makan siang dimana, anda melakukan lebih dari hanya sekedar memilih nasi soto ataukah nasi rawon. Dijamin anda tidak akan membuang banyak waktu memikirkan keputusan makan siang, teta[I anda tetap terlibatdalam sejumlah langkah pada proses pengambilan keputusan. Materi 21.2. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN Menurut Stephen P.Robbin dan Mary Coulter Proses pengambilan keputusan merupakan rangkaian delapan langkah yang terdiri dari : 1. Identifikasi masalah 3. Alokasi bobot pada criteria 4. Penyusunan alternatif ; 5. Analisis alternatif ; 7. Penerapan/implementasi alternatif ; 8. Evaluasi efektivitas keputusan. 2. Identifikasi criteria keputusan ; 6. Pemilihan sebuah alternatif

Proses diatas ini sama relevannya bagi keputusan pribadi anda mengenai kemana anda akan melihat bioskop pada malam minggu nanti. Analog juga dengan tindakan perusahaan

Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan

Page 2

seperti keputusan untuk menggunakan teknologi dalam mengatur hubungan klien. Proses ini juga dapat digunakan untuk menggambarkan keputusan perorangan maupun kelompok. Ad 1. IDENTIFIKASI MASALAH. Proses pengambilan keputusan berawal dari adanya masalah, atau lebih tepat adanya kesenjangan antara keadaan nyata dengan keadaan yang dikehendaki. Contoh : si A seorang manajer penjualan yang baru saja pension, dan dia memutuskan ingin menjadi seorang wirausaha daripada peluang pilihan yang lainnya. Demi kemudahan , anggaplah A tidak ingin membeli usaha kecil yang telah ada melainkan dia memutuskan untuk melihat kemungkinan waralaba apa yang dapat dibeli.Sekarang munculah masalah yaitu adanya perbedaan antara dimana A sekarang berada (tidak bekerja lagi) dan kemana dia ingin berada (seorang wirausaha dan pemilik waralaba). Dia harus mengambil keputusan waralaba yang mana yang terbaik untuk dibeli. Contoh diatas tidak memberi tahu banyak hal pada kita tentang bagaimana para manajer menidentifikasi masalah. Di dunia nyata kebanyakan masalah tidak muncul dalam tanda lampu neon yang ber-kedip2 bertuliskan masalah. Keluhan2 tenaga penjual mengenai kemampuan computer yang tidak memadai guna membantu menyelesaikan pekerjaan mereka secara efektif dapat merupakan isyarat yang jelas bagi manajer B, bahwa dia harus membelikan mereka computer yang baru, namun hanya sedikit persoalan yang cukup jelas seperti itu. Manajer juga harus ber-hati2 untuk tidak mencampur adukan antara masalah dengan gejala masalah tsb. Apakah kemerosotan penjualan sebesar 5 % itu masalah, ataukah kemerosotan penjualan se-mata2 merupakan gejala masalah lain? Misalnya akibat produk yang tidak memuaskan, harga yang terlalu tinggi atau akibat pemasangan iklan yang tidak tepat. Jadi mengenali masalah ternyata juga tidak mudah. Seorang manajer menganggap masalah tetapi manajer lain mungkin tidak menganggapnya sebagai masalah. Manajer akan dapat mengenali masalah dengan lebih baik jika mereka memahami tiga sifat masalah, yaitu : 1. Harus sadar terhadap masalah 2. Berada dalam tekanan untuk bertindak 3. Mempunyai sumberdaya yang diperlukan untuk bertindak.

Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan

Page 3

Manajer akan menyadari adanya masalah dengan melihat dimana suatu hal berada sekarang dibandingkan dengan dimana seharusnya berada atau kemana masalah tsb ingin mereka tempatkan. Jika masalah tidak berada di tempat yang mereka inginkan atau jika ada hal2 yangtidak berjalan lancer seperti yang mereka inginkan maka akan timbul masalah krisis ketidaksesuaian. Namun hal itu belum cukup untuk menjadi suatu masalah. Ketidak sesuaian tanpa tekanan untuk bertindak menjadi masalah yang dapat ditunda, oleh karena itu untuk memulai suatu keputusan,masalah itu harus mampu memberikan tekanan pada manajer untuk bertindak. Tekanan dapat mencakup kebijakan organisasi, batas waktu,krisis keuangan, keluhan pelanggan atau adanya evaluasi kerja yang akan dilangsungkan. Akhirnya para manajer cenderung tidak menyebut sesuatu sebagai masalah jika mereka menganggap bahwa mereka tidak mempunyai wewenang, informasi atau sumberdaya lain yang diperlukan untuk mengatasinya. Ad 2. MENGIDENTIFIKASI KRITERIA KEPUTUSAN. Setelah manajer mengidentifikasi masalah yang membutuhkan perhatian, langkah berikutnya dalah mengidentifikasi criteria keputusan yang penting untuk memecahkan masalah tsb harus lah diidentifikasi, artinya para manajer harus menentukan apa yangrelevan dalam mengambil keputusan. Dalam contoh manajer harus membeli computer, maka manajer harus menilai faktor2 mana yang relevan bagi keputusannya, yang dalam hal ini mencakup criteria seperti harga, pembuat dan model produk, ciri2 baku, peralatan tambahan, aftersales service dll. Setelah berpikir secara cermat manajer memutuskan beberapa criteria yang relevan bagi keputusannya. Ad.3 MENGALOKASIKAN BOBOT PADA KRITERIA. Kriteria yang diidentifikasikan pada langkah ke 2 tidak semuanya sama penting ,oleh karenanya para pengambil keputusan harus memberi bobot ke butir-butir tersebut untuk memberinya prioritas yang tepat dalam keputusan itu. Bagaimana cara anda memberi bobot kriteria? Pendekatan sederhana adalah memberi bobot 10 ke kriteria yang paling penting dan memberi bobot ke criteria sisanya berdasarkan standar itu. Oleh karena itu, criteria yang berbobot 10 harus dua kali lebih penting dibandingkan criteria yang Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 4

berbobot 5. Tentu saja, anda dapat menggunakan angka 100 atau 1000 atau berapa saja yang anda pilih sebagai bobot paling tinggi. Idenya adalah menggunakan pilihan pribadi anda untuk memberi prioritas kepada criteria yang anda identifikasi dengan memberikan bobot ke masing-masing criteria itu. . Ad. 4 . MENYUSUN ALTERNATIF. Langkah keempat menuntut para pengambil keputusan membuat daftar sejumlah alternative yang dapat menyelesaikan masalah itu. Tidak ada usaha yang dilakukan untuk mengevaluasi alternative-alternatif itu, hanya mendaftar saja. Dengan menggunakan daftar Franchise 500, yang dikembangkan oleh majalah Entreprenuer,dapat digunakan untuk melakukan identifikasi delapan model franchise seperti berikut : Biaya Franchise Curves for woman Quiznos sandwiches Jani King Jacjson-Hewitt Tax service GNC vitamine Radio Shack Cem-dry carpet cleaning Mc Donalds Awal 10 8 8 8 7 8 10 4 Dukungan waralaba 3 7 5 7 8 3 7 10 Kwalifikasi Lokasi yang Sejarah pe keuangan 10 7 7 7 7 6 8 4 terbuka 8 8 10 8 8 10 6 8 waralaba 5 7 10 7 7 8 7 10 dalam langkah 2

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ad. 5 MENGANALISIS ALTERNATIF. Setelah alternative teridentifikasi, pengambil keputusan secara kritis harus menganalisis masing2 alternatif, yaitu dengan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan masing2 alternatif dengan cara membandingkan criteria seperti yang ditetapkan dalam langkah dua dan tiga. Dengan perbandingan itu kekuatan dan kelemahan masing2 alternatif menjadi jelas. Total nilai masing2 alternatif diperoleh dengan menjumlahkan masing2 bobot penilaian bagi masing2 alternatif.

Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan

Page 5

Contoh penilaian franchise diatas dilakukan oleh pengambil keputusan secara subyektif, namun penilaian dapat juga dilakukan dengan cara yang obyektif, misal biaya awal merupakan total investasi yang diminta oleh pemegang franchise, dan kwa;ifikasi keuangan merupakan jumlah yang ditetapkan oleh pemegang franchise. Akan tetapi dukungan penilaian dari pemegang franchise jelas merupakan nilai yang lebih dari penilaian pribadi. Ad. 6. MEMILIH SEBUAH ALTERNATIF. Langkah keenam merupakan tindakan penting yaitu memilih alternative terbaik dari sekian alternative yang dipertimbangkan. Kita telah menentukan semua factor yang terkait dalam keputusan itu, memberi bobot, dan mengidentifikasi serta menganalisis alternatif2 yang bias berhasil, kita se-mata2 harus memilih alternative yang menghasilkan anga paling tinggi dalam langkah lima. Ad 7. MENGIMPLEMENTASIKAN ALTERNATIF TERPILIH. Langkah ke 7 membhas upaya untuk menerapkan keputusan tsb menjadi tindakan. Implementasi mencakup penyampaian keputusan tsb pada orang2 yang yang terpengaruh dan mendapatkan komitmen mereka atas keputusan itu. Bila orang yang harus mengimplementasikan keputusan itu turut serta dalam proses, mereka akan cenderung lebih mendukung hasil keputusan itu dengan dengan bersemangat dibandingkan dengan mereka yang hanya diberi tahu apa yang harus dilakukan. Dlam mengimplementasikas keputusan ini perlu disertai adanya perencanaan, pengaturan dan kepemimpinan yang efektif. Ad. 8 MENGEVALUASI KEEFEKTIFAN KEPUTUSAN. Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan meliputi menilai hasil keputusan tsb. untuk melihat apakah maslahnya sudah teratasi. Apakah alternative yang dipilih dalam langkah 6 dan di implementasikan pada langkah 7 mencapai hasil sesuai yang diinginkan. Cara penilaian yang lebih detil akan dibahas dalam modul2 berikutnya. Apa yang terjadi seandainya , dari hasil eavaluasi ternyata masih ada masalah? Untuk hal ini manajer harus memperkirakan/menganalisis apa yang keliru, apakah masalah tsb. didifinisikan secara tidak benar?, apakah kesalahan 2 telah terjadi dalam mengevaluasi Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 6

berbagai macam alternative tadi ? apakah alternative yangtepat telah dipilih tapi dalam pelaksanaanya tidak betul? Jawaban2 terhadap pertanyaan ini dapat membuat sang manajer kembali ke slah satu langkah terdahulu, atau bahkan bisa jadi harus memulai seluruh proses dari awal. Materi 21.3. MANAJER SEBAGAI PEMBUAT KEPUTUSAN. Setiap orang dalam organisasi membuat keputusan, tetapi pengambilan keputusan oleh manajer mempunyai arti yang penting. Fakta bahwa hampir segala sesuatu yang dilakukan oleh manajer mencakup pembuatan keputusan yang sifatnya rutin. Walaupun keputusan itu tampaknya mudah dibuat atau telah berulang kali dilakukan sebelumnya, namun bagaimana sebenarnya suatu keputusan dalam organisasi dibuat. Ada tiga perspektif bagaimana suatu keputusan dibuat, yaitu disertai asumsi rasionalitas, rasionalitas terbatas dan intuisi. Yang dimaksud dengan pengambilan keputusan manjerial yang disertai ASUMSI RASIONALITAS adalah para manajer membuat pilihan yang konsisten dan memaksimalkan nilai dengan kendala tertentu. Pengambil keputusan yang bersifat rasional berarti dia akan sepenuhnya bersikap obyektifdan logis., dia akn mendifinisikan masalah dengan seksama dan akan memiliki sasaran tertentu yang jelas, selain itu secara konsisten akan menghasilkan pemilihan alternative yang memaksimalkan kemungkinan pencapaian sasaran tsb. Asumsi2 rasionalitas diterapkan bagi setiap keputusan perorangan maupun manajerial, namun karena kita menaruh perhatian pada pembuatan keputusan manajerial, kita perlu menambahkan lagi satu asumsi, yaitu bahwa suatu keputusan dibuat demi kepentingan ekonomi terbaik organisasi ybs. Dan bukannya untuk kepentingan diri sendiri. Syarat2 yang harus dipenuhi dalam pengambilan keputusan manjerial dengan asumsi rasionalitas : 1. 2. Manajer dihadapkan pada masalah sederhana yang sasarannya jelas dan alternatif2nya terbatas, Tekanan waktu sangat sedikit dan biaya untuk mencari dan mengevaluasi alternative itu rendah, Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 7

3. 4.

Budaya organisasinya mendukung inovasi dan pengambilan risiko Hasilnya relative konkrit dan dapat diukur.

Nmun demikian keputusan2 yang dihadapi para manajer di dunia nyata tidaklah memenuhi semua syarat itu, oleh karena itu guna mengatasi hal ini dilakukan dengan konsep RASIONALITAS TERBATAS. Meskipun ada batas2 terhadap rasionalitas sempurna, para manajer diharapkan untuk mengikuti proses rasional dalam pengambilan keputusan, dengan demikian manajer memberi isyarat ke atasan, rekan sejawat, dan bawahan mereka bahwa mereka itu kompeten dan bahwa keputusan mereka merupakan hasil pertimbangan yang cerdas dan rasional. Namun demikian aspek tertentu dalam proses pengambilan keputusan tidaklah realistis bila dilihat dari cara manajer membuat keputusan. Sebaliknya para manajer cenderung bekerja berdasarkan asumsi rasional terbatas, yaitu mereka berlaku rasional berdasarkan parameter proses pengambilan keputusan yang disederhanakan yang dibatasi oleh kemampuan seseorang untuk memproses informasi Biasanya para manajer menggunkan intuisi mereka dalam upaya membantu meningkatkan nilai pengambilan keputusan mereka. PENGAMBILAN KEPUTUSAN BERDASARKAN INTUISI adalah proses pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan dan pertimbangan yang sudah terkumpul. Dari hasil penelitian, disimpulkan bahwa terdapat lima aspek yang berbeda berkenaan dengan pengunaan intuisi dalam pengambilan keputusan oleh manajer, yaitu : 1. Manajer membuat keputusan berdasar pengalaman lampau mereka 2. 3. 4. 5. perasaan atau emosi keahlian,pengetahuan dan pelatihan data dan pikiran bawah sadar nilai etika dan budaya.

Materi 21.4. KONDISI DAN GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN. Dalam membuat suatu keputusan ,manajer dihadapkan pada tiga kondisi yang terdiri dari (i) kepatian, (ii) risiko dan (iii) ketidak pastian. Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 8

KEPASTIAN, situasi yang ideal untuk mengambil suatu keputusan adalah situasi dimana ada kepastian, artinya situasi yang memungkinkan manajer mampu mengambil keputusan yang tepat karena hasil dari setiap alternative telah diketahui. Misal ketika bendahara propinsi. A memutuskan bank mana yang akan menjadi tempat penyimpanan kelebihan dana propinsi tsb, dia tahu dengan tepat berapa bungan yang ditawarkan oleh masing2 bank dan berapa bunga yang akan diperoleh dari dana yang disimpan. Dia yakin tentang hasil masing2 alternatif. Namun demikian situasi seperti ini bukanlah cirri kebanyakan keputusan situasi manajerial. RISIKO. Situasi yang jauh lebih lazim adalah adanya risiko, yaitu kondisi dimana pengambil keputusan mampu untuk memperkirakan probabilitas alternatif2 tertentu atau hasil2 tertentu. Kemampuan untuk memperkirakan probabilitas hasil2 tsb mungkin diperoleh dari pengalaman atau informasi data sekunder. Dalam kondisi risiko manajer mempunyai data histories yang memungkinkannya untuk memperhitungakan probabilitas bagi alternative yang ber-beda2 KETIDAK PASTIAN.. Apa yangterjadi jika seandainya anda mengambil keputusan saat anda merasa tidak yakin tentang hasil2nya atau bahkan tidak dapat membuat perkiraan probabilitas yang masuk akal? Hal demikian ini disebut sebagai ketidak pastian. Para manajer benar2 menghadapi pengambilan keputusan dalam ketidak pastian manakala pilihan pilihan alternative tsb dipengaruhi oleh keterbatasan jumlah informasi yang tersedia bagi si pengambil keputusan. Faktor lain yang mempengaruhi pilihan dalam keadaan tidak pasti adalah orientasi psikologis si pengambil keputusan. Manajer yang optimis akan mengikuti pilihan maksimaks, sedangkan manajer yang pesimis akan mengejar pilihan maksimin (memaksimalkan hasil minimum), dan manajer yang ingin meminimalkan penyeslan maksimumnya akan memilih pilihan minimaks. GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN. Gaya pengambilan keputusan dibedakan

dengan dua demensi, yaitu : 1. Cara berpikie seseorang. Sebagian diantara kita cenderung lebih bersiaft rasional dan logis dalam cara kita memikirkan atau memprosesinformasi. Jenis rasional memandang informasi secara teratur dan memastikan bahwa informasi tsb logis Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 9

dan konsisten sebelum mengambil keputusan. Sebagian lagi diantara kita cenderung lebih bersifat kreatif dan intuitif. Jenis intuitif tidak harus memproses informasi menurut urutan tertentu melainkan cukup puas dengan memandangnya secara keseluruhan. 2. Toleransi seseorang terhadap ambiguaitas. Sebagian diantara kita punya toleransi ambiguitas yang rendah, yang berarti punya konsistensi dan keteraturan atas cara mereka menyususn informasi sehingga ambiguitas menjadi minimal. Dilain pihak sebagian diantara kita dapat menanggung tingkatan ambiguitas yang tinggi dan mampu memproses banyak pemikiran sekaligus. Bila kita membuat diagram dua demensi itu terbentuklah empat gaya pengambilan keputusan, seperti berikut :

Tinggi
Analitis Konseptual

Toleransi terhadap Ambiguitas Rendah

Mengarahkan

Perilaku

Cara berpikir Rasional Intuitif

Meskipun ke 4 gaya pengambilan keputusan tsb khas, namun kebanyakan manajer mempunyai cirri lebih dari satu gaya. Materi 21.5. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM ERA KINI. Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 10

Peter Carlson seorang manajer pengembangan produk di IKEA, menghabiskan hariharinya untuk menciptakan dapur bergaya Volvo dengan harga yugo. Pekerjaannya adalah untuk membawa masalah untuk dikenali oleh dewan strategi produk perusahaan (sebuah kelompok dari para manajer senior dunia yang memonitor tren konsumen dan menetapkan prioritas produk) dan mengubahnya menjadi mebel yang ingin dibeli seluruh dunia. Satu masalah yang baru-baru ini dikenali oleh dewan : dapur itu telah menggantikan ruang keluarga sebagai pusat social dan hiburan di rumah. Konsumen mencari dapur yang dapat memberikan kenyaman dan kebersihan yang juga memudahkan mereka untuk melakukan aspirasi masakan mereka. Carlsson harus mengambil informasi ini dan melakukan sesuatu. Banyak keputusan yang harus dibuatbaik terprogram dan tidak terprogramdan kenyataan bahwa IKEA adalah sebuah perusahaan global bahkan membuatnya lebih menantang . Kenyamanan di Asia berarti kecil, penataan dan ruang yang menyenangkan, sementara para konsumen di Amerika utara ingin barang pecah belah yang terlalu besar dan lemari es raksasa. Kemampuannya untuk membuat keputusan yang baik dengan cepat berdampak besar pada keberhasilan IKEA. Dunia bisnis kini berkembang disekitar pengambilan keputusan, seringkali berisiko, biasanya dengan informasi yang tidak lengkap atau tidak mencukupi, dan dibawah tekanan waktu. Yang perlu dilakukan manajer untuk membuat keputusan yang efektif di era persaingan yang semakin tajam dewasa ini : 1. Mengetahui kapan saatnya untuk menyerah. Ketika terbukti bahwa suatu keputusan tidak berhasil, jangan takut untuk menariknya kembali. Pengakuan oleh pembuat keputusan bahwa keputusan mereka ternyata buruk atau menolak untuk menyadari bahwa perlu ada perbaikan, jelas merupakan pemikiran yang tidak tepat pada lingkungan yang dinamis seperti sekarang ini. 2. Mempraktekan lima duduk perkara. Ketika lingkungan menjadi sangat tidak pasti, satu cara untuk mendorong pengmbilan keputusan yang baik adalah dengan membuat orang2 berpikir lebih luas dan mendalam tentang suatu masalah. Karena tekanan waktu yang semakin sering dihadapi manajer, mungkin analisisnya tegolong analisis yang dangkal. Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 11

Pendekatn lima duduk perkara menganjurkan karyawan untuk bertanya WHY tidak hanya sekali melainkan lima kali, sehingga diharapkan mampu untuk menggali lebih dalam lagi apa sebenarnya penyebab masalah sekaligus mendapatkan solusi yang layak. 3. Menjadi pengambil keputusan yang efektif. Sebuah pengambilan keputusan yang efektif mempunyai enam sifat, yaitu (1) Berfokus pada apa yang penting. (2) Yang logis dan konsisten (3) Meliputi pemikiran yang subyektif dan obyektif, serta menggabungkan pemikiran yang analistis dengan intuitif (4) Memerlukan se-banyak2nya informasi dan analisis untuk memecahkan persoalan yang biasa. (5) Mendorong dan menuntun pengumpulan informasi yang berkaitan dan opini yang diinformasikan. (6) Langsung, dapat diandalkan, mudah digunakan dan fleksibel. Anjuran berikutnya berkenaan dengan pengambilan keputusan di era yang bergerak pesat seperti sekarang ini dating dar seorang ahli psikologi organisasi bernama Karl Weick. Menurut dia cara terbaik bagi manajer menanggapi hal yang tidak dapat diramalkan dan ketidak pastian adalah denganmembangun suatu organisasi yang ahli dalam melihat hal yang tidak dapat diperkirakan , kenudian dengan cepat menyesuaikan dengan lingkungan yang ber-ubah2 tsb Dia menyebut organisasi yang demikian ini sebagai ORGANISASI YANG yaitu : 1. Mereka tidak terkecoh oleh kesuksesan mereka 2. HRO meyerahkan pada ahli digaris depan, yang dalam hal ini adalah karyawan di garis depan yang se-hari2 berinteraksi dengan konsumen, produk, pemasok dll, sekaligus yang pertama kali memiliki pengetahuan tentang apa yangdapat dan tidak dapat dilakukandan apa yang bias dan tidak bias berhasil. Dapatkan masukan dari mereka, biarkan mereka membuat keputusan. 3. HRO membiarkan situasi, yang tidak diharapkan memberikan solusinya. Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 12 SANGAT DAPAT DIANDALKAN / HIGHLY RELIABLE ORGANIZATIONS HRO dan menyatakan bahwa mereka berbagi lima kebiasaan

4. Mereka menanamkan kerumitan. Mengingat bahwa bisnis itu rumit maka organisasi harus menyadari bahwa memerlukan kerumitan untuk dapat merasakan kerumitan Jadi mereka masuk dalam kerumitan untuk membantu mereka beradaptasi secara lebih efektif. 5. HRO mengantisipasi, tapi juga mengantisipasi batas mereka. Organisasi ini berusaha untuk mengantisipasi sebanyak mungkin, tapi mereka menyadari bahwa mereka tidak dapat mengantisipasi segalanya. Jadi mereka tak berpikir lalu bertindak melainkan berpikir dengan tindakan. Dengan melakukan sesuatu anda akan menemukan apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil. Manajer yang berhasil akan memerlukan keahlian pengambilan keputusan yang baik untuk secara efektif dan efisien dalam merencanakan, mengatur, memimpin dan mengendalikan.

----------------------------------------

Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan

Page 13