P. 1
Struktur Organisasi dan Rancangan Oranisasi

Struktur Organisasi dan Rancangan Oranisasi

|Views: 102|Likes:
Published by Ade Ariawan

More info:

Categories:Types, Research, Science
Published by: Ade Ariawan on Jun 14, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/12/2012

pdf

text

original

MODUL 22.

STRUKTUR ORGANISASI DAN RANCANGAN ORGANISASI

Kemampuan akhir yang diharapkan : Setelah membahas/mengkaji modul ini ,diharapkan mahasiswa mampu memjelaskan dan membedakan struktur organisasi dan rancangan organisasi. Materi yang dibahas/dikaji : 1. Struktur organisasi dan tujuan pengorganisasian 2. Keputusan desain/bentuk organisasi 3. Desain/bentuk organisasi tradisional 4. Desain/bentuk organisasi kontemporer Materi 22.1. STRUKTUR ORGANISASI DAN TUJUAN PENGORGANISASIAN Selama beberapa tahun terakhir, topic dalam manajemen yang mengalami perubahan yang sedemikian hebat adalah topic pengorganisasian dan struktur organisasi. Pendekatanpendekatan tradisional terhadap pengorganisasian pekerjaan terus dipertanyakan dan dinilai kembali pada saat para manajer mencari desain- desain struktural yang paling mendukung dan mempermudah para karyawan melakukan pekerjaan organisasi --- desain struktural yang dapat mencapai efisiensi sekaligus juga memiliki fleksibilitas yang dibutuhkan untuk meraih kesuksesan pada lingkungan yang dinamis dewasa ini. Seperti telah kita pahami bahwa pengorganisasian didifinisikan sebagai proses yang penting berkenaan dengan penciptaan struktur organisasi dan digunakan untuk berbagai tujuan. Adapun berbagai tujuan dimaksud mencakup : • • • • • • • Membagi pekerjaan yang harus dilakukan ke sejumlah departemen dan pekerjaan tertentu. Membagi-bagi tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan masing2 pekerjaan Mengkoordinasikan berbagai tugas organisasi Mengelompokkan sejumlah pekerjaan ke sejumlah unit Membangun hubungan diantara individu, kelompok dan departemen Menetapkan sejumlah garis wewenang formal Mengalokasikan dan menggunakan secara efektif sumberdaya organisasi. Page 1

Struktur Organisasi dan rancangan organisasi

Selanjutnya tantangan bagi para manajer adalah MERANCANG efektif dan efisien.

STRUKTUR

ORGANISASI yang memungkinkan para karyawan mengerjakan pekerjaan mereka secara Struktur organisasi pada dasarnya merupakan kerangka kerja formal organisasi yang dengan kerangka kerja tsb tugas pekerjaan DESAIN dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan, Ketika para manajer menyususn atau mengubah struktur organisasi, sesungguhnya mereka terlibat dalam 1. Spesialisasi kerja 2. Departementalisasi 3. Rantai komando 4. Rentang kendali 5. Sentralisasi dan desentralisasi 6. Formalisasi. Ad 1. Spesialisasi kerja. Bila pada awal abad XX istilah spesialisasi kerja diartikan sebagai tiap karyawan yang melakukan tugas tertentu yang berulang- ulang, maka pada saat sekarang ini istilah spesialisasi kerja digunakan untuk melukiskan sejauh mana tugas- tugas di organisasi itu dibagi-bagi menjadi sejumlah pekerjaan tersendiri. Inti dari pekerjaan spesialisasi adalah bahwa keselurruhan pekerjaan tidak dikerjakan oleh satu orang, melainkan dipecah menjadi beberpa langkah dan setiap langkah diselesaikan oleh orang yang berbeda. Karyawan selaku individu dispesialisasikan untuk melakukan sebagaian aktivitas, jadi bukannya keseluruhan aktifitas pekerjaan. Selama paruh pertama abad XX , para manajer menganggap spesialisasi kerja sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak akan pernah berakhir (dan selama beberapa waktu memang begitu). Karena spesialisasi itu tidak dipraktekkan secara luas, saat spesialisai kerja diimplementasikan produktivitas karyawan meningkat, namun demikian sebelum tahun enam puluhan , menjadi jelas bahwa sesuatu hal yang baik dapat dilakukan secara berlebihan, dalam mana beberapa pekerjaan telah terlampaui titik dimana pemborosan manusia akibat spesialisasi kerja -kebosanan, kelelahan, stress, mutu yang Struktur Organisasi dan rancangan organisasi Page 2 ORGANISASI, yaitu proses yang melibatkan keputusan- keputusan mengenai ke enam unsur penting, yaitu :

buruk, meningkatnya absensi, tingginya pergantian karyawan—jauh mengalahkan keuntungan ekonomisnya. Kebanyakan manajer zaman sekarang menganggap spesialisasi kerja sebagai mekanisme pengorganisasian yang penting, tetapi bukan sebagai sumber produktivitas yang terus menerus meningkat. Mereka menyadari penghematan yang ditimbulkannya dalam beberapa jenis pekerjaan tertentu, namun mereka juga menyadari masalah yang ditimbulkan jika spesialisasi tsb dilaksanakan secara ektrim. Ad.2 Departementalisasi. Setelah sejumlah pekerjaan dibagi- bagi melalui spesialisasi kerja, pekerjaanpekerjaan tsb perlu dikelompokan lagi menjadi satu kelompok yang disebut departementalisasi. Ada lima bentuk umum Departementalisasi, yaitu : 1. Departementalisasi fungsional 2. Departementalisasi geografis 3. Departementalisasi produk 4. Departementalisasi proses 5. Departementalisasi pelanggan. Departementalisasi fungsional mengelompokkan pekerjaan berdasar fungsi yang dilakukan (pemasaran, produksi, keuangan, litbang). Pendekatan ini digunakan dalam semua jenis organisasi, meskipun fungsi2nya berubah dalam rangka mencerminkan tujuan dan kegiatan kerja organisasi. Departementalisasi gografis mengelompokkan pekerjaan berdasarkan wilayah geografis. Departementalisasi produk mengelompokkan pekerjaan berdasar lini produk (missal, untuk produsen kendaraan : dikelompokkan menjadi sector transportasi masal, sector kendaraan serba guna dan rekreasi, sector kendaraan lainnya). Dalam pendekatan ini setiap bidang produk utama ditempatkan dibawah manajer yang ahli dalam bidang tsb dan bertanggung jawab atas segala sesuatu yang harus dilakukan terhadap lini produk yang bersangkutan.

Struktur Organisasi dan rancangan organisasi

Page 3

Departementalisasi proses mengelompokkan pekerjaan berdasarkan arus produk (missal departemen pemotongan, departemen perencanaan dan peleburan, departemen perakitan, departemen pencelupan dan penggosokan, departemen finishing, departemen pengawasan dan pengiriman).Dalam pendekatan ini , kegiatan kerja mengikuti arus pemrosesan alami produk. Departementalisasi pelanggan mengelompokkan pekerjaan berdasarkan kelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan atau masalah bersaing, yang dapat sangat baik dipenuhi dengan tenaga spesialis pada masing- masing pelanggan tsb. Organisas- organsasi besar sering menggabungkan sebagian besar atau bahkan semua bentuk departementalisasi tsb , missal sebuah perusahaan elektronik besar di Jepang mengorganisasikan tiap- tiap divisinya menurut lini fungsional, mengorganisasi unit- unit pabrikasinya menurut proses, unit-unit penjualannya menurut wilayah geografis dan wilayah penjualan menjadi empat pengelompokkan pelanggan. Dewasa ini ada dua tren Departementalisasi, yaitu : 1. Departementalisasi pelanggan, yang digunakan untuk memantau kebutuhan pelanggan agar lebih mampu menanggapi perubahan yang terjadi. 2. Cross functional team, yang dalam hal ini sekelompok orang yang ahli dalam berbagai bidang melakukan kerja sama dalam sebuah tim. Ad3. Rantai komando. Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan yang paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Rantai ini membantu para karyawan menjawab pertanyaan seperti “kepada siapa saya harus pergi jika saya menghadapi suatu masalah atau kepada siapa saya harus bertanggung jawab?” =>Dalam membahas rantai komando kita tidak dapat terpisahkan dari tiga konsep yaitu wewenang, tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang tsb melakukannya. Tanggung jawab adalah kewajiban yang harus dipikul/dipertanggungkan oleh karyawan dalam melaksanakan tugas yang dibebankan. Struktur Organisasi dan rancangan organisasi Page 4

Kesatuan komando merupakan prinsip yang membantu melestarikan konsep garis wewenang yang terus menerus yaitu seseorang karyawan hanya melapor kepada satu manajer saja. Tanpa kesatuan komando , tuntutan dan prioritas yang saling berbenturan dari berbagai atasan akan dapat menimbulkan masalah. Ad 4. Rentang kendali. Rentang kendali adalah jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Hal ini penting mengingat bahwa sampai derajat tertentu, rentang kendali menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang dimiliki organisasi. Pandangan kontemporer mengenai rentang kendali mengakui bahwa ada banyak factor yang mempengaruhi jumlah karyawan yang memadai yang dapat dikelola seorang manajer secara efisien dan efektif, yaitu meliputi keahlian dan kemampuan manajer serta karyawan dan juga sifat pekerjaan yang sedang dikerjakan. Akhir-akhir ini terdapat kecenderungan kearah rentang kendali yang lebih luas, hal mana terkait dengan upaya para manajer untuk mengurangi biaya, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, lebih dekat ke pelanggan dan memberdayakan karyawan. Namun demikian untuk menjamin agar kinerja tidak merosot karena rentang kendali yang lebih luas tsb., organisasi terus melakukan investasi secara besar-besaran dalam pelatihan karyawan. Ad5. Sentralisasi dan desentralisasi. Sentralisasi melukiskan sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam organisasi. Bila manajemen puncak mengambil keputusan penting organisasi tsb dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat bawah, maka organisasi tsb tersentralisasi. Sebaliknya semakin banyak karyawan tingkat bawah yang memberi masukan atau betul-betul mengmbil keputusan, maka organisasi tsb makin terdesentralisasi. Istilah lain untuk desentralisasi yang meningkat adalah pemberian pemberdayaan karyawan, yang berarti meningkatkan kebijaksanaan pengambilan keputusan oleh karyawan. Beberapa aspek yang menentukan perpindahan organisasi menuju ke lebih tersentralisasi atau lebih ke terdesentralisasi adalah :

Struktur Organisasi dan rancangan organisasi

Page 5

Lebih tersentralisasi * Lingkungannya stabil * Para manajer tingkatan rendah tidak semahir atau sepengalaman dlm ambil keputusan seperti halnya para manajer tingkatan atas * Para manajer tingkatan rendah tidak ingin Ikut serta dalam ambil keputusan. * Keputusan2 itu yang penting * Organisasi menghadapi krisis atau risiko kegagalan perusahaan * Perusahaannya besar * Efektivitas pelaksanaan strategi perusahaan tergantung pada para manajer yg punya hak menentukan apa yg terjadi.

Lebih terdesentralisasi * Lingkungannya rumit, tidak pasti *Para manajer tingkatan rendah mampu dan berpengalaman dlm pengambilan keputusan. * Para manajer tingkatan rendah menghendaki suara dlm ambil keputusan. * kputusannya relative kurang penting * Budaya perusahaan terbuka sehingga memungkinkan para manajer punya pengaruh atas apa yang terjadi. * Perusahaan secara geografis terpencar * Efektivitas pelaksanaan strategi perusahaan tergantung pada keterlibatan dan fleksibilitas para manajer dalam mengambil keputusan.

--------------------------------------------------------- ------------------------------------------------

Ad 6. Formalisasi. Formalisasi mengacu pada sejauh mana pekerjaan dalam organisasi terstandarisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur. Jika pekerjaan sangat diformalisasi, maka orang yang mengerjakan pekerjaan tsb mempunyai keleluasaan minimum atas apa yang harus dilakukan, kapan pekerjaan tsb harus diselesaikan, dan bagaimana dia harus melakukannya. Karyawan dapat diharapkan senantiasa menangani input yang sama dengan cara yang persis sama dan yang menghasilkan output yang seragam dan konsisten. Dalam organisasi dengan formalisasi tinggi, terdapat uraian jabatan yang tegas, banyak peraturan organisasi dan prosedur yang didifinisikan dengan jelas yang mencakup berbagai proses kerja. Materi 22.2 KEPUTUSAN DESAIN / BENTUK ORGANISASI Struktur Organisasi dan rancangan organisasi Page 6

Tidak semua organisasi terstruktur dengan cara yang persis sama, perusahaan dengan 30 karyawan jelas tidak akan tampak sama dengan perusahaan yang mempunyai 30.000 karyawan. Bahkan untuk organisasi2 yang ukurannya mirip pun tidak dengan sendirinya memiliki struktur yang sama. Keputusan berkenaan dengan desain organisasi tergantung pada sejumlah faktor kontingensi tertentu. Berikut ini kita akan melihat dua model desain organisasi generic (organisasi mekanistis dan organisasi organis) dan selanjutnya factor- faktor kontingensi yang mendukung masing-masing model. MODEL ORGANISASI MEKANISTIS Organisasi mekanistik adalah struktur yang dikendalikan secara kaku dan ketat . Struktur itu dicirikan oleh tingginya spesialisasi, departementalisasi yang kaku, sempitnya rentang kendali, tingginya formalisasi, terbatasnya jaringan informasi dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh karyawan tingkatrendah. Struktur organisasi jenis mekanistis cenderung menjadi mesin efisiensi, yang dilumasi dengan baik oleh peraturan, tatanan, tugas yang terstandadisasi dan kendali yang sejenis. Meskipun tidak ada bentuk murni organisasi mekanistis dalam dunia nyata, hampir semua perusahaan besar dan badan pemerintahan cenderung memiliki banyak atau se-kurangkurangnya beberapa ciri mekanistik ini. MODEL ORGANISASI ORGANIS Yang berbeda sekali dengan bentuk organisasi mekanistis adalah organisasi organis, yang merupakan struktur yang amat fleksibel dan mudah diubah, sementara untuk organisasi mekanistis merupakan struktur yang kaku dan stabil. Organisasi organis memiliki fleksibilitas yang memungkinkan organisasi berubah dengan cepat sesuai dengan tuntutan/perkembangan yang ada. Organis juga memiliki pembagian kerja , tetapi pekerjaan yang dilakukan tidak terstandardisasi, para karyawan amat terlatih dan diberdayakan supaya mampu menangani berbagai masalah dan pekerjaan yang saling berbeda. Disamping itu para karyawan dalam organisasi organis memerlukan peraturan formal yang minimal dan sedikit pengawasan langsung FAKTOR KONTINGENSI

Struktur Organisasi dan rancangan organisasi

Page 7

Kerumitan perusahaan cenderung terus meningkat, sehingga perlu memotivasi orangorang untuk mengambil risiko, melakukan inovasi dan kreativitas serta perlu untuk menuntut hasilnya. Manajer puncak suatu organisasi biasanya banyak memikirkan hal-hal berkaitan desain struktur organisasi yang memadai seperti : apakah struktur yang memadai tsb tergantung pada empat variabel kontingensi berikut : • • • • strategi organisasi ukuran teknologi ketidak pastian lingkungan.

Strategi dan struktur. Struktur organisasi harus dapat membantu pencapaian sasaran. Strategi dan struktur saling berkaitan ,hal mana disebabkan oleh adanya kenyataan bahwa sasaran dipengaruhi oleh strategi organisasi ,ini berarti bahwa struktur harus mengikuti strategi. Bila para manajer secara berarti/ signifikan mengubah strategi organisasi, maka mereka perlu memodifikasi struktur supaya dapat menampung dan mendukung perubahan tersebut. Kebanyakan kerangka kerja strategi saat ini berfokus pada tiga demensi yaitu (1) Inovasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk mengejar inovasi yang berarti dan unik, (2) Minimalisasi biaya, yang mencerminkan usaha organisasi untuk melakukan pengendalian biaya secara ketat , dan (3) Imitasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk meminimalkan risiko sekaligus memaksimalkan peluang laba dengan meniru para pemimpin pasar.Umumnya orang akan menggunakan ciri-ciri struktur mekanistis untuk mempertahankan kendali biaya yang ketat dan rendah, sebaliknya menggunakan struktur organis untuk mengejar arah yang baru dan inovatif. Ukuran dan struktur. Ukuran organisasi akan mempengaruhi struktur, semakin besar ukuran suatu organisasi cenderung akan mempunyai lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan peraturan serta tatanan .Namun demikian hubungan ini tidak bersifat linier. Dilain pihak ukuran mempengaruhi struktur dengan laju yang semakin menurun yaitu dampak ukuran menjadi semakin kecil sejalan dengan perkembangan organisasi. Misal dengan karyawan sejumlah 2000, suatu organisasi sudah akan mekanisitis, sehingga bila Struktur Organisasi dan rancangan organisasi Page 8

ada penambahan lima ratus karyawan baru tidak akan banyak berpengaruh. Sebaliknya adnya penambahan 500 karyawan bagi organisasi yang mempunyai 300 karyawan akan cenderung menimbulkan pergeseran kearah struktur yang lebih mekanis. Teknologi dan struktur. Setiap organisasi paling sedikit punya satu bentuk teknologi untuk mengubah input menjadi output. Minat awal teknologi sebagai penentu struktur dikemukakan oleh Joan Woodward yang mengkaji sejauh mana prinsip-prinsip desain structural seperti kesatuan komando dan rentang kendali berkaitan dengan kesuksesan organisasi. Menurut dia ada 3 kategori yang mewakili tiga teknologi yang berbeda dan memiliki kadar kerumitan serta kecanggihan yang semakin meningkat, yaitu: 1. Produksi unit, menggambarkan pabrikasi dalam “batch”/jumlah kecil 2. Produksi masal,menggambarkan pabrikasi dalam “batch “besar. 3. Produksi proses, mencakup produksi dalam proses yang berkelanjutan, ini merupakan kelompok yang paling rumit secara teknis. Ketidak pastian lingkungan dan struktur. Suatu organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya sebagai akibat dari adanya ketidak pastian lingkungan. Salah satu cara untuk mengurangi ketidak pastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi. Makin besar ketidak pastian, akan makin besar kebutuhan fleksibilitas yang ditawarkan oleh desain organis, dilain pihak, dalam lingkungan sederhana dan stabil, desain mekanistis cenderung menjadi yang paling efektif. Keterkaitan antara lingkungan dan struktur ini membantu menjelaskan mengapa begitu banyak manajer melakukan restrukturisasi terhadap organisasi mereka agar ramping, gesit dan fleksibel. Adanya lingkungan yang dinamis tercermin dari adanya persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing, dan meningkatnya permintaan pelanggan akan mutu yang lebih tinggi dan penyerahan yang lebih cepat. Organisasi-organisasi mekanistis cenderung kurang siap menanggapi cepatnya perubahan lingkungan dan ketidak pastian lingkungan, akibatnya semakin banyak organisasi yang didesain supaya organis.

Struktur Organisasi dan rancangan organisasi

Page 9

Materi 22.3. DESAIN ORGANISASI TRADISIONAL Berkenaan dengan pembuatan keputusan desain organisasi, para manajer mempunyai sejumlah desain structural umum yang dapat dipilih, salah satunya apa yang disebut dengan desain organisasi tradisional. Dalam merancang struktur untuk mendukung pencapaian sasaran organisasi secara efektif dan efisien, para manajer dapat memilih untuk mengikuti desain yang lebih tradisional, yaitu desain struktur sederhana, desain struktur fungsional dan desain struktur divisional. DESAIN STRUKTUR SEDERHANA. Kebanyakan organisasi berawal sebagai wirausaha dengan struktur sederhana yang terdiri atas para pemilik dan para karyawan. Struktur sederhana adalah desain organisasi dengan departementasi rendah, rentang kendali yang luas, wewenang terpusat pada seseorang dan formalisasi rendah. Biasanya pemilik sekaligus merangkap sebagai manajer. Struktur demikian ini cenderung akan berubah sejalan dengan semakin berkembangnya perusahaan, dimana jumlah karyawan meningkat, dan struktur cenderung menjadi lebih terspesialisasi dan formal, aturan dan tata tertib diperkenalkan, departemen diciptakan, tingkatan manajemen ditambah dan organisasi semakin birokratis. DESAIN STRUKTUR FUNGSIONAL. Adalah desain organisasi yang mengelompokkan spesilaisasi pekerjaan yang sejenis atau terkait kedalam satu kelompok. Ini merupakan pendekatan fungsional terhadap departementalisasi yang diterapkan ke seluruh organisasi. DESAIN STRUKTUR. DIVISIONAL Adalah struktur organisasi yang terdiri atas sejumlah unit atau divisi yang terpisah, yangdalam hal ini tiap unit atau divisi mempunyai otonomi yang relatif terbatas, dengan manajer divisi yang bertanggung jawab atas kinerja dan mempunyai wewenang stratejik dan operasional atas unitnya. Dalam struktur divisional, perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas luar untuk mengkoordinasi dan mengendalikan berbagai divisi,dan sering memberikan layanan dukungan seperti keuangan dan hukum. Struktur Organisasi dan rancangan organisasi Page 10

Materi 22.4. DESAIN ORGANISASI KONTEMPORER. Secara umum, disamping ada kelompok desain organisasi tradisional, terdapat pula apa yang disebut dengan kelompok desain organisasi kontemporer. Para manajer dalam organisasi kontemporer menemukan bahwa desain hirarki tradisional sering tidak memadai, karena lingkungan yang semakin dinamis dan rumit yang mereka hadapi. Sebagai jawaban atas permintaan pasar untuk menjadi ramping, fleksibel dan inovatif, para manajer menemukan cara kreatif untuk menyusun struktur dan mengorganisir pekerjaan serta untuk membuat organisasi mereka lebih responsive terhadap kebutuhan pelanggan, karyawan dan anggota organisasi lainnya. Desain struktur kontemporer ini mencakup Struktur berbasis tim, Struktur matriks dan struktur proyek, Struktur tanpa batas dan Struktur organisasi pembelajar. STRUKTUR BERBASIS TIM adalah struktur organisasi dimana keseluruhan organisasi tersusun oleh sejumlah kelompok kerja atau tim.yang menjalankan pekerjaan organisasi tsb. Keuntungan struktur berbasis tim adalah : karyawan lebih dilibatkan dan mempunyai wewenang, juga struktur ini mengurangi hambatan diantara bidang-bidang fungsional. Sedangkan kelemahannya adalah tidak adanya rantai komando yang jelas. Pada organisasi yang besar , struktur tim melengkapi apa yang lazimnya berupa struktur fungsional ataupun divisional. Hal demikian ini membuat organisasi dapat mempunyai efisiensi birokrasi sekaligus menciptakan fleksibilitas yang diberikan tim. STRUKTUR MATRIK DAN PROYEK : adalah struktur yang memberikan tugas para spesialis dari bidang fungsional yang berbeda untuk bekerja pada proyek lain,tapi kembali pada wilayah mereka lagi ketika proyek sudah selesai. Proyek adalah struktur dimana karyawan terus bekerja pada proyek, ketika satu proyek selesai karyawan berpindah ke proyek berikutnya.

Struktur Organisasi dan rancangan organisasi

Page 11

Keuntungan struktur ini adalah adanya desain yang luwes dan lancar yang dapat menanggapi perubahan lingkungan, disamping itu pengambilan keputusan dapat lebih cepat. Adapun kelemahannya adalah terdapat kerumitan dalam menugaskan orang ke proyek dan kemungkinan adanya konflik tugas dan kepribadian. STRUKTUR TANPA BATAS adalah organisasi yang desainnya tidak didifinisikan oleh atau terbatas pada batas-batas horizontal, vertical, atau eksternal yang dipaksakan oleh struktur yang telah ditentukan sebelumnya. termasuk . Organisasi tanpa batas berusaha menghilangkan rantai komando,memiliki rentang kendali yang memadai dan mengganti departemendengan tim yang diberdayakan. Termasuk didalamnya adalah ORGANISASI VIRTUAL (organisasi yang terdiri dari sejumlah kecil karyawan yang bekerja penuh dan untuk sementara mempekerjakan para ahli dari luar untuk mengerjakan suatu peluang yang muncul); ORGANISASI JARINGAN (merupakan pusat organisasi kecil yang MODULAR menyerahkan fungsi bisnis utamanya pada pihak luar); ORGANISASI

(merupakan organisasi produksi yang menggunakan pemasok dari luar untuk menyediakan komponen produk atau modul yang kemudian dirakit menjadi produk jadi). Keuntungan struktur ini adalah sangat fleksibel dan responsive, menarik bakat dimanapun struktur ini ditemukan. Adapun kelemahannya adalah komunikasi. kurangnya kendali dan kesulitan dalam

STRUKTUR

ORGANISASI

PEMBELAJAR. Adalah struktur yang mendukung untuk terus menerus

kapasitas organisasi yang telah mengembangkan kemampuan

beradaptasi dan berubah. Dalam organisasi pembelajar , para karyawan mempraktekan manajemen pengetahuan dengan terus menerus menerima dan berbagi pengetahuan baru serta bersedia menerapkan pengetahuan tsb dalam pengambilan keputusan atau pelaksanaan pekerjaan mereka. Disamping itu terlaksananya berbagi informasi dan bekerja sama antar anggota menjadi penentu keberhasilan kegiatan kerja yang mencakup seluruh organisasi. Hal demikian ini dapat dilakukan dengan meminimalkan atau menghilangkan batas2 struktural maupun fisik yang telah ada, sehingga para karyawan bebas untuk bekerja sama bahu membahu dalam melakukan pekerjaan organisasi menurut cara yang paling baik Struktur Organisasi dan rancangan organisasi Page 12

yang mereka mampu dan untuk belajar satu dari yang lain. Oleh karena perlunya kerja sama tsb , maka tim cenderung menjadi cirri penting dari desain struktur organisasi pembelajar. Aspek penting lainnya dalam struktur organisasi pembelajar mencakup kepemimpinan ( yang berfungsi memperlancar terbentuknya visi bersama mengenai masa depan organisasi sekaligus mempertahankan agar para anggota organisasi bekerja menurut visi tsb), dan budaya organisasi yaitu budaya dimana setiap orang menyetujui visi bersama dan setiap orang menyadari kaitan yang melekat antara proses, kegiatan, fungsi, dan lingkungan eksternal organisasi. Keuntungan struktur ini adalah : para karyawan secara terus menerus berbagi serta menerapkan pengetahuan, kemampuan untuk belajar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Adapun kelemahannya adalah : meminta para karyawan untuk berbagi pada apa yang mereka tahu dapat menjadi hal yang kadang2 sulit, dan konflik kerja sama akan bias muncul.

-----------------------------------------

Struktur Organisasi dan rancangan organisasi

Page 13

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->