P. 1
Makalah Jasa Marga

Makalah Jasa Marga

1.0

|Views: 1,824|Likes:
Published by Hervina Evin

More info:

Published by: Hervina Evin on Jun 19, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/17/2014

pdf

text

original

A.

Profil Jasa Marga

Nama Perusahaan Berkedudukan di Tanggal Pendirian Dasar Hukum Pendirian Modal Dasar Modal Ditempatkan Modal Disetor Kepemilikan Bidang Usaha

: PT Jasa Marga (persero) Tbk. : Jakarta : 01 Maret 1978 : PP No.4 Tahun 1978 : Rp 9,52 Triliun : Rp 3,4 Triliun : Rp 3,4 Triliun : Pemerintah Indonesia 70%, Masyarakat 30% : Merencanakan, membangun, mengoperasikan dan memelihara jalan tol,serta mengembangkan dan mengusahakan lahan di ruang miliki jalan tol dan usaha lain yang terkait. : Saham Perseroan dicatatkan di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 12 November 2007 dengan kode saham JSMR. Bloomberg Ticker: JSMR IJ Reuters: JSMR.JK Yahoo! Finance Quote: JSMR.JK : PT Jasa Marga (PERSERO) Tbk.Plaza Tol Taman Mini Indonesia IndahJakarta 13550Indonesia Tel.: 62-21 841 3526, 841 3630 Fax.: 62-21 841 3540 Website : www.jasamarga.com e-mail: jasmar@jasamarga.com

Informasi Pencatatan Saham

Kantor Pusat

Organizational Behaviour| Page 1 of 38

Visi Misi

 Visi

Visi Menjadi Perusahaan modern dalam bidang pengembangan dan pengoperasian jalan tol, menjadi pemimpin (leader) dalam industri jalan tol dengan mengoperasikan mayoritas jalan tol di Indonesia, serta memiliki daya saing yang tinggi di tingkat Nasional dan Regional.
 Misi

Menambah panjang jalan tol secara berkelanjutan, sehingga Perusahaan menguasai paling sedikit 50% panjang jalan tol di Indonesia dan usaha terkait lainnya, dengan memaksimalkan pemanfaatan potensi keuangan Perusahaan serta meningkatkan mutu dan efisiensi jasa pelayanan jalan tol melalui penggunaan teknologi yang optimal dan penerapan kaidahkaidah manajemen Perusahaan modern dengan tata kelola yang baik.

Bentuk Layanan dan Usaha Jasa Marga fokus pada tiga bentuk layanan, yaitu layanan lalu lintas jalan tol, layanan transaksi jalan tol, dan layanan konstruksi jalan tol. Usaha Jasa Marga terdiri dari dua, usaha jalan tol dan usaha non tol dengan penjelasan sebagai berikut : Usaha Jalan Tol

Bidang usaha Jasa Marga adalah membangun dan menyediakan jasa pelayanan jalan tol. Untuk itu Jasa Marga melakukan aktifitas usaha sebagai berikut:

Organizational Behaviour| Page 2 of 38

• • •

Melakukan investasi dengan membangun jalan tol baru. Mengoperasikan dan memelihara jalan tol. Mengembangkan usaha lain, seperti tempat istirahat, iklan, jaringan serat optik dan lain-lain, untuk meningkatkan pelayanan kepada pemakai jalan dan meningkatkan hasil usaha perusahaan.

Mengembangkan usaha lain dalam koridor jalan tol.

Saat ini Jasa Marga mengelola dan mengoperasikan 13 hak pengusahaan (konsesi) jalan tol melalui sembilan kantor cabang dan satu anak perusahaan yaitu :
1. 2. 3. 4. 5.

Jalan Tol Jagorawi Jalan Tol Jakarta-Tangerang Jalan Tol Jakarta- Cikampek Jalan Tol Dalam Kota Jakarta Jalan Tol Prof. Dr.Ir. Sedyatmo Jalan Tol Serpong-Pondok Aren (dioperasikan oleh JLJ) Jalan Tol Cikampek -Purwakarta-Cileunyi Jalan Tol Padalarang –Cileunyi Jalan Tol Palimanan-Kanci Jalan Tol Semarang Jalan Tol Surabaya Gempol Jalan Tol Belawan-Medan-Tanjung Morawa Jalan Tol Lingkar Luar Jakarta (dioperasikan oleh JLJ) Usaha Non Jalan Tol

6.
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

-

Selain dari menambah jalan tol, Perseroan mengembangkan usaha lain dengan mengkapitalisasi berbagai aset-aset yang dimiliki perusahaan diantaranya adalah :

Organizational Behaviour| Page 3 of 38

Penyewaan lahan dan Utilitas, saat ini Jasa Marga tengah pengembangan rest area, serta properti. Sampai akhir 2009,

menggarap jalur Serat Optik dari Bandung hingga Jakarta

Perseroan telah membangun enam tempat istirahat (rest area), empat di antaranya berada di ruas Jakarta-Cikampek, satu di Bandung dan satu di Tangerang. Rencananya 2010 ini Perseroan akan membangun 14 tempat istirahat lagi di lokasi berbeda.
 

Pemasangan iklan, Berbagai Jasa termasuk Jasa pengoperasian jalan tol pihak lain.

Termasuk mengelola Jembatan Tol Suramadu yang menjadi kebanggan nasional. Selain itu Jasa Marga melalui anak perusahaan Sarana Marga Bhakti Utama telah melebarkan sayap ke berbagai bidang Jasa Lainnya seperti trnasportasi, pembangunan dan pemeliharaan jalan umum.Tahun 2009 lalu usaha lain-lain ini menyumbang pendapatan sebesar Rp 42,01 miliar, naik dari Rp 31,76 milar pada tahun sebelumnya. • Tata Nilai Tata Nilai merupakan nilai-nilai yang telah ada dalam setiap Insan Jasa Marga.Tata nilai ini merupakan perwujudan dari sikap dan perilaku seluruh karyawan Jasa Marga yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan secara baik dan benar. Tata Nilai tersebut adalah: 1. Integritas
o o

Bekerja hanya untuk kepentingan Perusahaan Tidak pernah menyalahgunakan wewenang untuk

kepentingan lain diluar kepentingan perusahaan

Organizational Behaviour| Page 4 of 38

o

Bertanggungjawab dan senantiasa dapat menjelaskan Senantiasa menggunakan etika dalam bekerja Senantiasa menjadi panutan bagi lingkungannya Semangat dan keinginan yang kuat untuk senantiasa Menyenangi tugasnya dan selalu berpikir positif dalam Bangga terhadap Perusahaan sebagai wujud dari Senantiasa menghasilkan kualitas pekerjaan yang terbaik Selalu ingin mengetahui dan belajar hal-hal baru untuk Melihat jauh kedepan dan senantiasa berusaha untuk Berani mencoba hal-hal baru dengan niat semata-mata

keputusan dan langkah-langkah yang diambil dalam pekerjaan
o o

2.

Mencintai Pekerjaan (Passion)
o

berbuat yang terbaik di bidangnya
o

bekerja
o

kebanggan pada Bangsa dan Negara
o

3.

Senang Belajar untuk Kemajuan (Learning)
o

kemajuan perusahaan
o

membawa Perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi.
o

untuk memperbaiki kualitas proses dan produk Perusahaan.
4.

Membangun Kepercayaan (Trust)
o o

Percaya pada niat baik Senantiasa membangun kepercayaan (trust) diantara Tidak terkotak-kotak, selalu saling membantu untuk

seluruh jajaran Perusahaan
o

kepentingan perusahaan semata

Organizational Behaviour| Page 5 of 38

Struktur Organisasi

B.Pengantar

Organizational Behaviour| Page 6 of 38

Gambar 1. Kerangka Kelola Perusahaan Jasa Marga
Saat ini kebutuhan akan infrastrukfur jalan semakin tinggi dimana dari tahun ke tahun jumlah kendaraan yang melewati jalan tol semakin meningkat, yang menandakan pula bahwa keberadaan jalan tol semakin dibutuhkan oleh masyarakat luas dan
Organizational Behaviour| Page 7 of 38

merupakan sarana infrastruktur yang penting dalam menunjang pergerakan manusia, serta distribusi barang dan jasa. Dimana hal tersebut merupakan salah satu fungsi untuk mendukung gerak pertumbuhan ekonomi Indonesia. Menyadari peranan penting jalan tol tersebut maka Jasa Marga sebagai perusahaan BUMN operator jalan tol mempunyai komitmen yang sangat tinggi dalam memberikan pelayanan yang maksimal dalam pengoperasian jalan tol. Peningkatan pelayanan terus dilakukan oleh Jasa Marga untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi pengguna jalan tol. Peningkatan pelayanan jalan tol dilakukan sejak pengguna jalan tol mulai menggunakan jalan tol, selama berada di jalan tol hingga sampai selesai menggunakan jalan tol tersebut. Melalui Peraturan Pemerintah No. 04 Tahun 1978, pada tanggal 01 Maret 1978 Pemerintah mendirikan PT Jasa Marga (Persero) Tbk. Tugas utama Jasa Marga adalah merencanakan, membangun, mengoperasikan dan memelihara jalan tol serta sarana kelengkapannya agar jalan tol dapat berfungsi sebagai jalan bebas hambatan yang memberikan manfaat lebih tinggi daripada jalan umum bukan tol. Pada awal berdirinya, Perseroan berperan tidak hanya sebagai operator tetapi memikul tanggung jawab sebagai otoritas jalan tol di Indonesia. Hingga tahun 1987 Jasa Marga adalah satu-satunya penyelenggara jalan tol di Indonesia yang pengembangannya dibiayai Pemerintah dengan dana berasal dari pinjaman luar negeri serta penerbitan obligasi Jasa Marga. Sebagai jalan tol pertama di Indonesia yang dioperasikan oleh Perseroan. Tahun 2004, peran otorisator dikembalikan kepada Pemerintah dengan dikeluarkannya Undang Undang No. 38 tahun 2004 tentang Jalan. Peran otorisator dilaksanakan oleh Badan Pengatur Jalan Tol (BPJT). Sebagai konsekuensinya, Jasa Marga menjalankan fungsi sepenuhnya sebagai sebuah perusahaan pengembang dan operator jalan tol dengan berorientasi pada kaidah-kaidah korporasi. Perubahan ini mendorong Perseroan untuk lebih fokus dalam mengembangkan bisnis jalan tol, mulai dari perencanaan, pembangunan hingga pengoperasian jalan tol. Perseroan pun

Organizational Behaviour| Page 8 of 38

semakin mendapatkan kepercayaan pemangku kepentingan terutama investor karena Perseroan dapat lebih berkonsentrasi dalam meningkatkan nilai Perseroan. Salah satu produk perdana Jasa Marga adalah Jalan Tol Jagorawi (JakartaBogor-Ciawi) merupakan tonggak sejarah bagi perkembangan industri jalan tol di Tanah Air yang mulai dioperasikan sejak tahun 1978. Pembangunan dan pengoperasian jalan tol sejak saat itu didasarkan kepada konsep investasi dimana Perseroan sebagai investor akan berinvestasi pada jalan-jalan tol yang mempunyai tingkat kelayakan pengembalian secara finansial sesuai dengan masa konsesi. Proses untuk mendapatkan konsesi jalan tol baru juga harus melalui pembentukan entitas bisnis usaha tersendiri. Melalui anak perusahaan yang dibentuk Perseroan dengan beberapa partner usaha, sampai dengan akhir tahun 2011 Perseroan memiliki tambahan sembilan ruas jalan tol baru dimana Perseroan mempunyai kepemilikan mayoritas lebih dari 51%. Pada tahun 2007 Perseroan menjadi perusahaan terbuka dan tercatat di Bursa Efek Indonesia (dahulu Bursa Efek Jakarta) sejak Pemerintah melepas 30% sahamnya kepada masyarakat pada tanggal 12 November 2007. Jasa Marga mengupayakan agar kecepatan, kenyamanan dan keselamatan pengguna jalan dapat terjaga oleh pengguna jalan selama menggunakan jalan tol dengan standar yang ditetapkan oleh regulator jalan tol dan terus mengupayakan inovasi-inovasi pelayanan pengguna jalan yang memudahkan sekaligus memberikan dampak efesiensi biaya pengoperasian bagi Perseroan. Kinerja operasional jalan tol yang dilakukan oleh Jasa Marga cenderung mengalami peningkatan secara berkala. Hal ini tentu saja didukung dengan pelonjakan jumlah kendaraan yang melintas di jalan tol, contohnya pada ruas-ruas jalan tol di area Jakarta dan sekitarnya pada tahun 2008 jumlah kendaraan yang melintas mencapai 880 juta kendaraan. Jumlah tersebut meningkat sebesar 20,74 juta kendaraan dibandingkan dengan volume lalu lintas transaksi pada tahun 2007. Dari 13 ruas jalan tol yang

Organizational Behaviour| Page 9 of 38

dimiliki Jasa Marga sebagian besar mengalami kenaikan volume lalu lintas dengan kenaikan tertinggi terjadi pada ruas Cipularang yang naik sebesar 12,44% dan Jakarta Cikampek sebesar 12,41%. Kenaikan volume lalu lintas di kedua ruas tersebut salah satunya merupakan dampak dari terkoneksinya ruas Jalan Tol Jakarta-Cikampek dengan Cipularang, JORR dan Jagorawi sehingga mempercepat waktu tempuh perjalanan dari Jakarta ke Bandung, serta memberikan kemudahan bagi pengguna jalan tol dari arah Timur Jakarta yang menuju arah Selatan dan Barat Jakarta tanpa harus melalui ruas Tol Dalam Kota Jakarta. Peningkatan operasional Jasa Marga dalam memberikan pelayanan bagi masyarakat tentu tidak lepas dari peran perusahaan dalam mendidik para karyawan agar menjadi kompeten di bidang masing-masing. Hal ini guna mendukung sebagai salah satu elemen untuk memaksimalkan peningkatan nilai perusahaan Jasa Marga itu sendiri. Bidang Organisasi dan SDM memfokuskan agar seluruh posisi formasi jabatan organisasi yang ada telah terisi semua oleh pejabat yang berkompetensi dan berpengalaman, memiliki keahlian di bidangnya, berintegritas dan berdedikasi, berkemauan kuat serta memiliki jiwa dan kemampuan leadership dan aspiratif. Tentu saja hal ini dimaksudkan agar secara manajerial, mereka mampu memimpin staf dibawahnya agar melakukan kinerja secara maksimal. Dengan demikian apabila kualitas kinerja karyawan baik maka akan berdampak kualitas pelayanan Jasa Marga itu sendiri.

Organizational Behaviour| Page 10 of 38

C.Bad Practices
Sebagai perusahaan jasa penyedia Jalan Tol, PT. Jasa Marga (Persero) selalu mengedepankan pelayanan dalam setiap usahanya. Akan tetapi pada prakteknya, masih sering terjadi pelayanan yang jurang memuaskan kepada konsumen (pengguna jalan tol). Kekesalan para pengguna jalan tol terhadap pelayanan Jasa Marga yang kurang baik dirasakan juga oleh Menteri Badan Usaha Milik Negara, Dahlan Iskan yang mengamuk di tol dekat Semanggi menuju Slipi, Jakarta Barat pada hari Selasa, 20 Maret 2012. Bermula, sang menteri sedang melaju dengan mobilnya ke kantor Garuda menghadiri rapat. Namun perjalanan Dahlan tersendat ketika akan masuk tol pada pukul 06.10 WIB itu. Pagi ini, dia menemukan antrean panjang di pintu tol, lebih dari 30 mobil. Ini, tentu saja bertentangan dengan instruksi Dahlan Iskan saat membenahi pelayanan jalan tol. Paling panjang, sesuai instruksi Dahlan, antrean itu harusnya lima mobil. Dahlan pun akhirnya langsung turun dari mobil menuju pintu tol. Dia memeriksa, dua loket masih kosong, hanya satu loket manual dan satu otomatis yang buka. Dua loket lainnya tertutup. Sesaat kemudian Dahlan melihat antrean tambah panjang. Secara cepat dia putuskan membuka penghalang pintu dan meminta agar mobil yang antre segera masuk lewat loket kosong itu secara gratis. Lebih dari 100 mobil disuruh lewat begitu saja tanpa bayar alias gratis. Direktur Utama PT Jasa Marga Tbk Adityawarman mengatakan, kemacetan panjang di depan pintu tol Semanggi yang mengakibatkan Menteri BUMN Dahlan Iskan marah-marah terjadi akibat kelalaian petugas. Seharusnya karyawan Jasa Marga yang bertugas sudah berada di lokasi sejak pukul 05.00 WIB. Ada shift (petugas antar waktu), tapi hingga pukul 06.00 WIB petugas tidak ada sehingga terjadi kemacetan panjang. Selain kasus di atas, terdapat hasil survei yang terungkap dalam diskusi antara pimpinan PT Jasa Marga Tbk yang menunjukkan bahwa para pengguna

Organizational Behaviour| Page 11 of 38

jalan tol ternyata masih tidak puas dengan fasilitas maupun layanan jalan tol. Bahkan di semua lokasi jalan tol yang disurvei, tidak ada pengguna yang merasa puas. Penertiban truk yang berjalan lambat dan panjangnya antrean di pintu masuk atau keluar tol, kualitas permukaan jalan tol yang tidak rata, kecepatan layananan di gerbang menjadi isu utama dalam survei tersebut. Seorang mahasiswi Universitas Diponegoro yang bernama Defeca Marchantya dalam skripsinya yang berjudul “Analisis Isi Laporan Ketidakpuasan Pengguna Jalan Tol” menganalisa praktek pelayanan yang

kurang memuaskan dari petugas pengumpul tol (Pul-Tol) di Semarang. Petugas pengumpul tol (Pul-Tol) di gerbang-gerbang Tol menjadi ujung tombak komunikasi antara perusahaan dengan pengguna Jalan Tol. Walaupun komunikasi utama di gerbang tol berupa transaksi pembayaran, tetapi sering juga beberapa pengguna jalan tol bertanya tentang arah atau kelancaran jalan kepada petugas Pul-Tol. Tidak sedikit pengguna Jalan Tol yang merasa tidak puas dengan sikap petugas Pul-Tol yang seringkali tidak ramah dan terkesan membentak jika ditanyai. Petugas Pul-Tol seringkali tidak ramah dan ketus ketika pengguna Jalan Tol melakukan transaksi ataupun bertanya tentang arah, arus lalu lintas, waktu tempuh, dan lainnya. Kejadian inilah yang mendorong pengguna Jalan Tol untuk menyampaikan ketidakpuasannya kepada PT. Jasa Marga (Persero)Tbk. Cabang Semarang. Seperti yang dialami oleh Ibu Sri Maryono pada tanggal 25 Februari 2011 lalu. Beliau merasa tidak puas dengan sikap petugas Pul Tol di GT. Manyaran yang tidak sopan, dan sudah mengalami hal serupa sebanyak dua kali.

TESTIMONI

Organizational Behaviour| Page 12 of 38

o ANDREAS HARSONO, Reporter.

Ini salah satu kejengkelan saya terhadap pelayanan Jalan Tol Dalam Kota Jakarta. Petugas tol PT Jasa Marga, yang melayani ruas jalan ini, sering seenaknya menutup loket masuk tol dan menciptakan kemacetan lalu lintas sekitar gerbang mereka.

Saya sering melihat loket tol ditutup justru saat jam sibuk. Tambah macet bukan? Ada tiga gerbang yang sering saya pakai: Semanggi, Slipi dan Kemayoran. Ini untuk keperluan antar jemput anak sekolah. Kami sekeluarga tinggal di Senayan dan anak saya sekolah di Kemayoran. Pagi hari, tentu saja, tak ada masalah karena sepi. Namun siang hari, ketika kesibukan lalu lintas tinggi, gerbang-gerbang ini bermasalah.

Bila dalam seminggu saya lewat ketiga gerbang tersebut, katakanlah 20 kali, saya kira, minimal sepuluh kali dilayani dengan buruk. Gerbang-gerbang tol tidak karuan ini dikelola oleh PT Jasa Marga.

o Suroyo Alimoeso, Direktur Jenderal Perhubungan Darat Kementerian Perhubungan

PT Jasa Marga harus melakukan evaluasi level pelayanannya dalam mengkaji kecepatan kendaraan dan layanan di jalan tol dalam kota Jakarta untuk mengatasi kemacetan dalam dan di gerbang tiket jalan tol. Perlu adanya pembenahan sistem manajemen pelayanan. Karena bisnis utama Jasa Marga adalah pelayanan. Misalnya, dengan

Organizational Behaviour| Page 13 of 38

menghitung kembali waktu layanan atau bahkan menutup gerbang tol yang jadi biang kemacetan.

o Adityawarman, Direktur Utama Jasa Marga

Tindakan Menteri Dahlan Iskan akan menjadi cambuk bagi Jasa Marga untuk bekerja lebih baik. Kejadian ini benar-benar 'accident', murni akibat kelalaian kami, bagi karyawan yang seharusnya bertugas tetap akan diberi semacam sanksi.

Meski begitu, ia mengutarakan, pemberian sanksi bukan salah satu solusi dalam menyelesaikan masalah. Tetapi semacam kontrol untuk perbaikan layanan Jasa Marga secara keseluruhan. Menurut catatan, Jasa Marga saat ini mengelola sekitar 100 pintu tol, terdiri atas pintu otomatis dan manual.

Organizational Behaviour| Page 14 of 38

D.Landasan Teori
1. Budaya Organisasi
1.1 Teori organisasi Menurut Luthans (2006) teori organisasi dipresentasikan dari beberapa perspektif yaitu pendekatan sistem, proses informasi, kontingensi, ekologi, dan pembelajaran. a. b. Teori sistem menekankan pada pengaruh lingkungan eksternal Pendekatan proses informasi menekankan pentingnya aliran

informasi dalam organisasi untuk mengatasi perbedaan internal dan ketidakpastian lingkungan eksternal. c. Teori kontingensi memberikan perhatian spesifik terhadap penyesuaian diri dengan lingkungan, dengan menghubungkannya dengan struktur dan desain organisasi.

Organizational Behaviour| Page 15 of 38

d.

Teori ekologi mengasumsikan adanya determinisme lingkungan,

bahwa terdpat seleksi alam dan pergantian dalam organisasi. Dasar teori baru yang berasal dari teori sistem adalah organisasi pembelajaran yang bukan hanya menekankan pembelajran adaptif tetapi juga pembelajaran generative, yang memimpin pada kreativitas, inovasi, terus maju dan berubah. Desain organisasi baru adalah tanda diakhirinya model klasik. Desain organisasi horizontal, jaringan, dan virtual muncul untuk memenuhi kebutuhan fleksibilitas dan perubahan pada lingkungan baru. 1.2Pengertian Budaya Organisasi Edgar Schein dalam Luthans (2006) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah pola asumsi dasar-diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat mereka menyesuaikan diri dengan masalahmasalah eksternal dan integrasi internal-yang telah bekerja cukup baik serta dianggap berharga, dan karena itu diajarkan pada anggota baru sebagai cara yang benar untuk menyadari, berpikir, dan merasakan hubungan dengan masalah tersebut. Sedangkan Joanne Martin dalam Luthans (2006) menekankan perbedaan perspektif budaya pada berbagai organisasi, yaitu saat individu berhubungan dengan organisasi, mereka berhubungan dengan norma berpakaian, cerita orang-orang mengenai apa yang terjadi, aturan dan prosedur formal organisasi, kode perilaku formal, ritual, tugas, sistem gaji, bahasa, dan lelucon yang hanya dimengerti oleh orang dalam, dan sebgainya. Elemen tersebut merupakan beberapa manifestasi budaya organisasi. Budaya organisasi menurut (Robbins, 1996) budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi. 1.3. Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996), fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

Organizational Behaviour| Page 16 of 38

b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. 1.4. Ciri-Ciri Budaya Organisasi Sedangkan Menurut Robbins (1996) 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. 2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail. 3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. 4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. 5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu. 6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. 7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota

Organizational Behaviour| Page 17 of 38

mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996).

2. Komunikasi
2.1. Pengertian Komunikasi Organisasi Komunikasi berasal dari bahasa Latin yaitu communicato, berarti pemberitahuan atau pertukaran pikiran. Istilah communicato bersumber dari kata “communis” berarti sama, maksudnya sama makna. Jadi, antara orangorang yang terlibat dalam komunikasi terdapat kesamaan makna (Pendit & Tatasubrata 2004). Pengertian komunikasi juga diungkap Sopiah (2008) yang mendefinisikan komunikasi sebagai penyampaian atau pertukaran informasi dari pengirim kepada penerima, baik secara lisan, tertulis maupun menggunakan alat komunikasi. Pengertian komunikasi juga dijelaskan oleh Muhammad (2008) komunikasi sebagai pertukaran pesan verbal maupun non verbal antara pengirim dengan si penerima pesan untuk mengubah tingkah laku. Komunikasi penting bagi organisasi karena kenyataannya masalah komunikasi selalu muncul dalam proses organisasi. Komunikasi dalam organisasi menjadi sistem aliran yang menghubungkan dan membangkitkan kinerja antar bagian dalam organisasi sehingga menghasilkan sinergi, dengan demikian komunikasi selain membangun iklim organisasi juga ikut membangun budaya organisasi (Masmuh, 2008). Menurut Radding dan Sanborn (dalam Masmuh, 2008) komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks. De Vito (dalam Masmuh, 2008) menyatakan komunikasi organisasi merupakan pengiriman dan penerimaan pesan di dalam organisasi di dalam kelompok formal maupun non formal. Sedangkan menurut Sopiah( 2008) komunikasi organisasi memegang peranan sangat penting dalam pengintegrasian dan pengkordinasian semua bagian dan aktivitas di dalam organisasi. Hariandja (2007) juga menyatakan dalam kehidupan organisasi, komunikasi menjadi sesuatu yang sangat penting karena

Organizational Behaviour| Page 18 of 38

komunikasi dapat meningkatkan saling pengertian antara atasan dan bawahan dan meningkatkan koordinasi dari berbagai macam kegiatan atau tugas yang berbeda. Komunikasi organisasional didefinisikan sebagai arus pesan dalam suatu jaringan hubungan yang saling bergantung (Goldbaher dalam Tubbs & Moss, 1996). Definisi ini sesuai untuk komunikasi dalam perusahaan, rumah sakit, lembaga keagamaan, pemerintaha, organisasi militer, maupun lembaga akademik. Diperhatikan disini bukan hanya kefektifan komunikasi perseorangan, tetapi juga peranan komunikasi dalam meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. 2.2. Pola Komunikasi dalam Organisasi Menurut Purwanto (2006), pola komunikasi dapat dibedakan menjadi saluran formal dan saluran komunikasi informal. a. Komunikasi formal 1). Komunikasi dari Atas ke Bawah Transformasi informasi dari manajer dalam semua level ke bawah merupakan komunikasi dari atas ke bawah. Aliran komunikasi dari manajer ke bawahan tersebut umumnya terkait dengan tanggung jawab dan kewenangannya dalam suatu organisasi. Seorang manajer yang menggunakan jalur komunikasi ke bawah memiliki tujuan untuk menyampaikan informasi, mengarahkan, mengoordinasikan, memotivasi, memimpin, dan mengendalikan berbagai kegiatan yang ada di level bawah. Jalur komunikasi yang berasal dari atas (manajer) ke bawah (karyawan) merupakan penyampaian pesan yang dapat berbentuk perintah, instruksi, maupun prosedur untuk dijalankan para bawahan sebaik-baiknya. Untuk mencapai tujuan yang dikehendaki, perlu diperhatikan penggunaan bahasa yang sama, sederhana, tidak bertele-tele, dan mudah dipahami dalam penyampaian pesan. 2). Komunikasi dari Bawah ke Atas

Organizational Behaviour| Page 19 of 38

Alur pesan yang disampaikan berasal dari bawah (karyawan) menuju ke atas (manajer). Pesan yang ingin disampaikan mula-mula berasal dari para karyawan yang selanjutnya disampaikan ke jalur yang lebih tinggi. 3). Komunikasi Horizontal (horizontal communications) Komunikasi yang terjadi antara bagan-bagian yang memiliki posisi sejajar/sederajat dalam suatu organoisasi. Tujuan komunikasi horizontal antara lain untuk melakukan persuasi, mempengaruhi, dan memberikan informasi kepada bagian atau departemen yang memiliki kedudukan sejajar.

4). Komunikasi Diagonal (diagonal communications) Komunikasi diagonal melibatkan komunikasi antara dua tingkat (level) organisasi yang berbeda. Contohnya adalah komunikasi formal antara manajer pemasaran dengan bagian pabrik b. Saluran komunikasi Informal Jaringan komunikasi informal, karyawan yang ada dalam suatu organisasi, tanpa memperdulikan jenjang hierarki, pangkat dan kedudukan/ jabatan, dapat berkomunikasi secara luas. Meskipun hal-hal yang mereka perbincangkan biasanya bersifat umum, seperti mengobrol tentang humor yang baru didengar, keluarga, anak-anak, dunia olahraga, musik, acara film, dan sinetron TV, kadang kala mereka juga membicarakan hal-hal yang berkaitan dengan situasi kerja yang ada dalam organisasinya.

3. Desain Kerja
Organizational Behaviour| Page 20 of 38

3.1. Pengertian Desain Kerja Desain kerja (Luthans, 2006) didefinisikan sebagai metode yang digunakan oleh manajemen untuk mengembangkan isi (content) kerja, termasuk semua tugas yang relevan, termasuk pula proses konstruksi, dan revisi kerja. 3.2. Pendekatan karakteristik kerja terhadap desain tugas J. Richard Hackaman dan Greg Oldham daalam Luthans (2006) mengembangkan teori karakteristik kerja sebagai berikut: a. Macam-macam kemampuan mengacu kepada perkembangan pekerjaan yang mengharuskan karyawan memiliki beberapa kemampuan dan keterampilan yang berbeda dalam rentang ilmu pengetahuan. b. Identitas tugas mengacu kepada apakah pekerjaan dapat diidentifikasi awal dan akhirnya. Seberapa lengkap modul kerja yang ditunjukkan karyawan. c. Signifikasi tugas mencakup pentingnya tugas. Termasuk signifikasi internal (sepenting apakah tugas ini bagi organisasi?) dan signifikasi eksternal (seberapa banggakah seorang karyawan ketika menceritakan kepada saudara, teman, dan tetangga apa pekerjaannya dan di mana mereka bekerja). d. Otonomi mengacu kepada kebebasan bekerja. Seberapa banyak kebebasan dan kendali yang dimiliki karyawan, contohnya dalam membuat jadwal kerja, membuat keputusan, atau menentukan alat demi mencapai tujuan. e. Umpan balik, mengacu kepada informasi tujuan mengenai perkembangan dan kinerja, dapat berasal dari pekerjaan itu sendiri atau penyedia sistem informasi.

4. Pengambilan Keputusan
4.1. Pengertian Pengambilan Keputusan

Organizational Behaviour| Page 21 of 38

Pengambilan keputusan menurut Luthans (2006) didefinisikan secara universal sebagai pemilihan alternatif. Hal ini berhubungan dengan fungsi manajemen tradisional. Misalnya, saat manajer merencanakan, meneglola, dan mengontrol, mereka membuat keputusan. Sedangkan menurut Bernard (dalam Luthans, 2006) menyatakan bahwa pengambilan keputusan adalah proses keputusan dan merupakan teknik mempersempit pilihan. 4.2. Tahap Pengambilan Keputusan Simon (dalam Luthans, 2006) mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses pengambilan keputusan:
i. Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer intelligence,

Simon mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan keputusan.
ii. Aktivitas desain. Selama tahapa kedua, mungkin terjadi tindakan

penemuan, pengembangan dan analisis masalah.
iii. Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan

pilihan sebenarnya memilih tindakan tertentu dari yang tersedia. Sedangkan menurut Mintzerbed dkk (dalam Luthans, 2006) ada tiga tahap dalam pengambilan keputusan:
i.

Tahap identifikasi, di mana pegenalan masalah atau kesempatan muncul dan diagnosisi dibuat. Diketahui bahwa masalah yang berat mendapatkan diagnosis yang eksentif dan sistematis, tetapi masalah yang sederhana tidak.

ii.

Tahap pengembangan, dimana terdapat pencarian prosedur atau solusi standar yang ada atau mendesain solusi baru. Diketahui bahwa proses desain merupakan proses pencarian dan percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.

iii.

Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan seleksi: dengan penilaian pembuat keputusan,

Organizational Behaviour| Page 22 of 38

berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan anlisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan tawarmenawar saat seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan diterima secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.

Tahap 1 Identifikasi 1. Pengenalan 2. Diagnosis

Tahap 2 Pengembang an 1. Pencarian 2. Desain

Tahap 3 Seleksi 1. Penilaian 2. Analisis 3. Penawaran

Gambar 2. Tahap Pengambilan Keputusan dalam Organisasi menurut Mintzberg

5. Pemberdayaan
5.1. Pengertian Pemberdayaan Pemberdayaan menurut Luthans (2006) adalah mengakui dan menggali untuk kepentingan organisasi, kekuasaaan yang ada pada seseorang oleh karena pengetahuan mereka yang berguna dan motivasi internal di dalam diri mereka. Pemberdayaan adalah otoritas dalam membuat keputusan di area tanggungjawab seseorang tanpa meminta persetujuan orang lain. Walaupun pemberdayaan sama dengan delegasi wewenang, ada dua karakteristik yang menjadikannya unik, pertama karyawan didukung untuk memakai insiatif mereka sendiri, kedua pemberdayaan karyawan tidak hanya memberi otoritas,

Organizational Behaviour| Page 23 of 38

tetapi juga sumber daya sehingga mereka mampu membuat keputusan dan memiliki kekuasaan untuk diimplementasikan. 5.2. Program Pemberdayaan Program pemberdayaan bisa mentransformasi organisasi yang beku menjadi organisasi yang hidup dengan menciptakan pembagian tujuan antarkaryawan, mendukung kolaborasi yang bagus dan yang paling penting adalah menyampaikan nialai-nilai yang baik kepada pelanggan. Dengan demikian organisasi harus bisa mengatasi penghalang-penghalang tertentu, seperti ketidaksabaran, menganggap semua karyawan memiliki kemampuan tanpa melihat kualifikasi mereka, dan kontradiksi antara penghargaan dan model perilaku. Artunya, ada hubungan antara kekuasaaan dengan kepercayaan diri, otoritas manajerial, dan penghargaan terhadap komitmen kontributor. Agar ini bisa terjadi, pemberdayaan harus tertanam dalam nilai-nilai budaya organisasi yang dioperasionalisasikan melaui partisipasi, inovasi, akses ke informasi, dan akuntabilitas. 5.3. Kompleksitas pemberdayaan Dalam pemberdayaan, karyawan diangga bersedia menerima tanggungjawab dan be rsedia meningkatkan pekerjaan serta relasi sehari-hari mereka. Banyak perusahaan kini menemukan bahwa pelatihan pemberdayaan sangat membantu meningkatkan partisipasi karyawan secara lebih efektif dan membuat segala sesuatu bisa terjadi. Pada waktu yang sama, perhatian juga harus diberikan pada karyawan. a. Implikasi Inovasi Pemberdayaan membawa inovasi karena karyawan mempunyai otoritas untuk mencoba ide baru dan membuat keputusan yang menghasilkan sebuah cara baru untuk melakukan banyak hal. b. Akses Informasi

Organizational Behaviour| Page 24 of 38

Ketika karyawan diberi akses informasi sebagai bagian vital dalam pemberdayaan, mereka lebih bersedia bekerjasama. Demikian juga, jika karyawan menginginkan pelatihan tambahan, meskipun pelatihan tersebut tidak berhubungan dengan pekerjaan utama mereka, pihak perusahaan menyediakannya. Hasil pengaksesan informasi ini adalah tim kerja sanggup mengelola dan mengontrol pengoperasian menjadi lebih efektif dibanding dengan biroekrasi hierarkhis dan segala sesuatu yang bersifat rahasia, hanya berdasarkan informasi yang perlu diketahui saja. Dengan nilai budaya openbook dan teknologi internet, karyawan diberi wewenang memiliki semua informasi (pengetahuan) organisasi yang tersedia untuk melaksanakan tugas seefktif mungkin. c. Akuntabilitas Dan Tanggung Jawab Meskipun karyawan diberdayakan untuk membuta keputusan yang mereka percayai sehingga memberikan keuntungan untuk organisasi, hasilnya juga harus dapat diandalkan dan bertanggungjawab. Pertanggungjawaban ini bukan untuk mrnghukum suatu kesalahan atau menghasilkan sesuatu yang segera dapat dilihat atau hasil jangka pendek. Malahan, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa mereka melakukan usaha terbaik mereka, bekerja dengan berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan dan melakukan tanggungjjawab satu sama lain.

6. Good Corporate Governance
6.1. Pengertian dan Konsep Dasar Good Corporate Governance Good Corporate Governance menurut ini The Organization for Economic Corporation and Development (OECD) dan Australia Stock Exchange (ASE) dalam Emirzon (2006) dijelaskan bahwa corporate governance sebagai sistem yang dipergunakan untuk mengarahkan dan mengelola kegiatan perusahaan. Sistem tersebut mempunyai pengaruh besar dalam menentukan sasaran usaha maupun dalam upaya mencapai sasaran tersebut. Corporate governance juga mempunyai pengaruh dalam

Organizational Behaviour| Page 25 of 38

upaya mencapai kinerja bisnis yang optimal serta dalam analisis dan pengendalian resiko bisnis yang dihadapi perusahaan7. Corporate governance yang tidak sehat dapat menimbulkan godaan penyalagunaan jabatan Dewan Pengurus dan manajemen perusahaan yang lemah etika bisnis dan moralnya, maka ia juga dapat merugikan para anggota the stakeholders, terutama para pemegang saham, kreditur, perusahaan pemasok dan karyawan. Sedangkan World Bank (dalam Emirzon, 2006) memdefinisikan GCG adalah kumpulan hukum, peraturan dan kaidah-kaidah yang wajib dipenuhi yang dapat mendorong kinerja sumber-sumber perusahaan bekerja secara efisien, menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun masyarakt sekitar secara keseluruhan. Berbagai definisi Corporate Governance yang disampai di atas memiliki kesamaan makna yang menekakan pada bagaimana mengatur hubungan antara semua pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang diujudkan dalam satu sistem pengendalian perusahaan. 6.2. Prinsip dasar pelaksanaan Good Corporate Governance (GCG) Prinsip dasar pelaksanaan good corporate governance (GCG) (King Committee in west African bankers association conference in south Africa dalam Sukasih dan Susilawati, 2011)
a.

Corporate Discipline, merupakan komitmen manajemen senior

suatu perusahaan untuk bertindak benar dan pantas serta sadar untuk mendaftarkan diri pada tata kelola good governance.
b.

Transparancy, kemudahan pihak luar untuk menganalisis

tindakan perusahaan baik dalam aspek fundamental ekonomi ataupun pada aspek non keuangan. Sehingga investor akan mendapatkan

Organizational Behaviour| Page 26 of 38

gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi di dalam perusahaan.
c.

Independence, kondisi ini diperlukan untuk menghindari adanya

potensi konflik kepentingan yang mungkin timbul dari para pemegang saham mayoritas. Keputusan yang dibuat dan proses yang terjadi harus objektif tidak dipengaruhi oleh kekuatan pihak-pihak tertentu.
d.

Accountability,

individu

atau

kelompok

dalam

sebuah

perusahaan yang membuat keputusan harus bersikap akuntabilitas baik untuk keputusan maupun untuk tindakannya. Para investor harus memperhatikan dan menilai tindakan komisaris dan komisi-komisi yang dibentuk dalam perusahaan.
e.

Responsibility, bertanggung jawab atas perilaku, melakukan jawab terhadap stakeholders perusahaan agar

tindakan korektif dan menindak adanya mismanajemen. Manajemen bertanggung
f.

perusahaan tetap berada pada arah yang benar. Fairness, system yang dibangun harus seimbang untuk semua pihak-pihak di dalam perusahaan untuk sekarang maupun untuk yang akan datang.
g.

Social responsibility, perusahaan yang dikelolan secara baik

akan memperhatikan dan memberikan respon terhadap isue-isue sosial dan memberikan porsi yang seimbang dengan standart etika.

Organizational Behaviour| Page 27 of 38

E.Analisa Kasus
Menurut World Bank (dalam Emirzon, 2006) memdefinisikan GCG adalah kumpulan hukum, peraturan dan kaidah-kaidah yang wajib dipenuhi yang dapat mendorong kinerja sumber-sumber perusahaan bekerja secara efisien, menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun masyarakt sekitar secara keseluruhan. Jasa Marga sebagai salah satu BUMN terbesar selama ini telah berusaha menerapkan Good Corporate Governance dengan mengembangkan kumpulan aturan-aturan dan kaidah-kaidah yang menjadi dasar bekerja karyawan seperti adanya SPM (Standar Pelayanan Minimum) yang ditujukan untuk mendorong kinerja sumber-sumber perusahaan bekerja secara efisien, menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun masyarakt sekitar secara keseluruhan.
Organizational Behaviour| Page 28 of 38

Selain itu dalam penerapan SPM tersebut, selama ini Jasa Marga telah mempunyai program untuk meningkatkan sumber daya manusianya dalam hal ini karyawan dengan mengadakan program peningkatan kompetensi karyawan melalui pelatihan dan pengembangan. Program pelatihan dan pengembangan karyawan Jasa Marga dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill), dan mengembangkan sikap kerja positif (attitude) yang diselenggarakan secara in-house training maupun public. Jasa Marga Development Center yang didirikan sejak tahun 2009 merupakan wadah pelatihan dan peningkatan kompetensi karyawan Jasa Marga. Pelatihan yang dilakukan Jasa Marga Development Center pada karyawannya dibagi dalam tiga kelompok progam, yaitu organisasi, unit dan individu.

Program diklat dalam kelompok organisasi antara lain bertujuan

untuk menyiapkan kader pimpinan, meningkatkan serta mengembangkan kompetensi dalam rangka efektifitas organisasi serta mengembangkan tata nilai organisasi (corporate values). Program pelatihan kelompok organisasi mencakup, antara lain, kursus kepemimpinan berjenjang, executive/management development program, good corporate governance, Jasa Marga executive gathering, entrepreneurship and intrapreneurship, corporate culture, training for trainer, pendalaman kriteria Malcolm Baldrige, pelatihan manajemen SDM bagi manajer nonSDM, ESQ leadership training serta pelatihan enterprise resource planning (ERP). • Program diklat dalam kelompok unit bertujuan untuk meningkatkan

dan mengembangkan kemampuan teknis sesuai kebutuhan unit serta pengembangan sesuai tuntutan level jabatan. Program pelatihan mencakup, antara lain, pelatihan penanggulangan penderita gawat darurat, pertolongan pertama gawat darurat, pelatihan pemadam kebakaran, pelatihan sistem pengumpulan tol, dan sebagainya.

Organizational Behaviour| Page 29 of 38

Program diklat untuk individu bertujuan untuk meningkatkan dan

mengembangkan kemampuan sesuai kebutuhan individu. Program yang diberikan, antara lain kursus komputer, kursus bahasa Inggris serta pelatihan purna bhakti sebagai bekal bagi karyawan yang memasuki usia pensiun.

Namun pada kenyataannya ternyata kinerja karyawan Jasa Marga yang berada di level Kasir pintu tol tidak menunjukkan kinerja yang cukup baik dengan munculnya kasus keluhan konsumen yang menyatakan bahwa layanan jalan tol masih belum baik, dari mulai hanya beberapa saja pintu tol yang buka padahal saat itu ada kemacetan panjang akibat antrean, kemudian mengenai kurang ramahnya petugas tol, dan ada karyawan yang datang terlambat sehingga gardu tol tidak terbuka seluruhnya, hingga pukul 6 pagi padahal dalam SPM layanan jalan tol gardu tol harus dibuka pada pukul 5 pagi. Hingga pada puncaknya menteri BUMN Dahlan Iskan marah dan membuka sendiri gardu tol yang masih tertutup dan mengratiskan layanan tol. Menurut analisa kami hal itu disebabkan oleh budaya organisasi yang dipersepsikan berbeda oleh karyawan Jasa Marga. Budaya organisasi menurut (Robbins, 1996) adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi. Berdasarkan teori ini kasus jasa marga yang telah ditampilkan di atas disebabkan oleh adanya perbedaan persepsi bersama yang dianut oleh karyawankaryawan jasa marga sebagai anggota dari organisasi jasa marga. Perbedaan persepsi ini dapat dilihat dari perbedaan kinerja karyawan jasa marga dalam memberikan layanan tol. Jika karyawan jasa marga mempersepsikan dengan benar visi dan misi jasa marga yaitu menjadi perusahaan modern dalam bidang pengembangan dan pengoperasian jalan tol, menjadi pemimpin (leader) dalam industri jalan tol dengan mengoperasikan mayoritas jalan tol di indonesia, serta memiliki daya saing yang tinggi di tingkat nasional dan regional. Maka karyawan jasa marga akan memiliki persepsi bahwa dia harus bekerja dengan sebaik mungkin dan mempunyai inisiatif untuk bekerja dengan maksimal agar visi dan misi perusahaan jasa marga dapat tercapai yang akan

Organizational Behaviour| Page 30 of 38

ditunjukkan dengan memberikan pelayanan layanan jasa tol yang baik dan maksimal seperti datang tepat waktu, jika ada kemacetan karena ada gardu tol yang belum dibuka, karyawan memiliki insiatif untuk bertugas membuka gardu tol dan mengoperasikannya walaupun belum ada perintah langsung dari atasan dan melayani konsumen dengan ramah. Namun jika karyawan mempersepsikan secara beda visi dan misi yang menjadi tujuan bersama karyawan akan bekerja secukupnya saja tidak berusaha bekerja secara baik mengeluarkan seluruh kemampuan terbaiknya untuk pencapaian visi misi perusahaan organisasi yang ditunjukkan dengan datang terlambat di tempat kerja,selain itu jika ada pintu tol yang masih ditutup karyawan tidak memiliki inisiatif untuk membuka gerbang tol itu walaupun karyawan tahu ada kemacetan akibat antrean tol yang panjang dan melayani konsumen dengan kurang ramah. Karena pada intinya karyawan merupakan agen budaya dari organisasi sehingga dalam perbedaan persepsi bersama yang dianut karyawan Jasa Marga itu tercipta dua agen budaya dalam organisasi jasa marga. Dua agen budaya yang berbeda itu membuat kinerja organisasi tidak dapat maksimal karena adanya perbedaan pandangan itu yang menghasilkan perbedaan kinerja. Karyawan yang memiliki persepsi yang benar akan visi misi yang menjadi dasar budaya organisasi jasa marga akan menjadi agen budaya yang memiliki esprit de corp yaitu kebanggaan terhadap organisasi dengan menunjukkan kinerja yang benar dan maksimal seperti yang telah dijelaskan di atas. Sedangkan karyawan yang memiliki persepsi yang berbeda tidak akan memiliki esprit de corp dan hanya menunjukkan kinerja yang ala kadarnya atau secukupnya saja. Dalam pembentukan budaya organisasi diperlukan komunikasi dalam organisasi. Komunikasi dalam organisasi menjadi sistem aliran yang menghubungkan dan membangkitkan kinerja antar bagian dalam organisasi sehingga menghasilkan sinergi, selain itu demikian komunikasi selain membangun iklim organisasi juga ikut membangun budaya organisasi (Masmuh, 2008). Sedangkan menurut Sopiah( 2008) komunikasi organisasi memegang peranan sangat penting dalam pengintegrasian dan pengkordinasian semua bagian dan aktivitas di dalam organisasi. Komunikasi sendiri memiliki pengertian sebagai pertukaran pesan verbal maupun non verbal antara

Organizational Behaviour| Page 31 of 38

pengirim dengan si penerima pesan untuk mengubah tingkah laku (Muhammad, 2008). Jasa Marga dalam membangun budaya organisasi yang menjadi persepsi bersama karyawan-karyawan jasa marga memerlukan komunikasi, karena dengan komunikasi pengintegrasian dan pengkordinasian, serta pengontrolan dalam mengoptimalkan kinerja karyawan dapat berjalan dengan maksimal. Sehingga karyawan Jasa Marga yang mungkin lalai atau kurang dalam bekerja seperti datang terlambat, tidak ramah pada konsumen, menggunakan waktu istirahat yang terlalu lama, kurang ada inisiatif untuk membuka gerbang tol yang masih tutup, dapat dikontrol, diberi pengarahan, dan diberi peringatan untuk merubah perilaku tersebut dan tidak mengulangi lagi. Karena dengan perilaku kinerja yang seperti itu membuat perusahaan dalam hal ini Jasa Marga tidak dapat bekerja secara maksimal, dan bahkan bisa mendapat sanski dari menteri BUMN dan keluhan dari masyarakat. Oleh karena itu dalam pimpinan jasa marga dalam hal ini direktur perlu mengambil keputusan untuk merubah dan memperbaiki SPM dari pelayanan jalan tol. Pengambilan keputusan sendiri menurut Luthans (2006) didefinisikan secara universal sebagai pemilihan alternatif. Hal ini berhubungan dengan fungsi manajemen tradisional. Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola, dan mengontrol, mereka membuat keputusan. Jadi dalam ini direktur atau pimpinan Jasa Marga perlu mengambil keputusan berani untuk memperbaiki SPM agar dapat menjalankan dan mengoptimalkan fungsi manajerial dan memperbaiki kinerja karyawan. Dalam merubah dan memperbaiki SPM diperlukan desain kerja yang tepat dan sesuai dengan standar layanan yang dibutuhkan dalam layanan jalan tol. Desain kerja (Luthans, 2006) didefinisikan sebagai metode yang digunakan oleh manajemen untuk mengembangkan isi (content) kerja, termasuk semua tugas yang relevan, termasuk pula proses konstruksi, dan revisi kerja. Dalam membuat desain kerja yang tepat untuk diperlukan metode yang tepat untuk mengembangkan content kerja dari layanan jalan tol, termasuk tugas apa yang sesuai dengan layanan tol, hal-hal apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan saat bekerja, prosedur standar dalam memberikan layanan tol, termasuk pula proses konstruksi dan revisi dari kinerja yang lalu. Selain itu dalam membuat desain kerja bagi layanan tol yang menjadi acuan karyawan jasa marga,

Organizational Behaviour| Page 32 of 38

diperlukan pula suatu desain yang dapat memunculkan inisiatif karyawan jika ada masalah dalam layanan tol. Seperti penguaraian aspek inisiatif dan pemberian otoritas dalam prosedur standar layanan tol untuk membuka gerbang tol jika terlihat ada kemacetan dalam antrean tol karena masih ada gerbang tol yang ditutup bagi karyawan yang kebetulan tidak dalam posisi bertugas sebagai kasir pintu tol. SPM yang menjadi dasar kinerja karyawan, sangat mempengaruhi karyawan dalam bekerja. SPM yang jelas dan baik akan diikuti oleh pemberian otoritas atau kewenangan pada karyawan, yang mana dalam hal ini diperlukan tanggungjawab dari karyawan untuk dapat menjalankan SPM dengan baik dan maksimal. Disisi lain perusahaan jasa marga dalam mendesain SPM juga perlu mengatur pemberian hak yang sesuai bagi karyawan jika sudah melaksanakan SPM secara baik dan maksimal, karena hal itu menjadi bagian vital dalam pemberian hak seperti gaji dan bonus. Gaji dan bonus selalu menjadi salah satu motivasi karyawan untuk bekerja secara maksimal (Luthans, 2006). Selain itu juga dengan pemberian hak dan penghargaan bagi karyawan yang bekerja secara baik dan maksimal, merupakan hal yang penting bagi karyawan dan keberhasilan organisasi (Luthans, 2006). Selain itu juga dalam perumusan perbaikan SPM, dapat juga dimasukkan pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan menurut Luthans (2006) adalah mengakui dan menggali untuk kepentingan organisasi, kekuasaaan yang ada pada seseorang oleh karena pengetahuan mereka yang berguna dan motivasi internal di dalam diri mereka. Pemberdayaan adalah otoritas dalam membuat keputusan di area tanggungjawab seseorang tanpa meminta persetujuan orang lain. Dengan dimasukkan unsur pemberdayaan dalam SPM, karyawan Jasa Marga menjadi memiliki otoritas untuk melakukan tindakan mengatasi masalah pada kasus-kasus yang membutuhkan inisiatif karyawan, untuk melakukan penanganan cepat dalam mengatasi kasus tersebut, yang mana tindakan tersebut berasal dari inisiatif mereka sendiri. Seperti membuka gerbang tol yang ditutup jika ada kemacetan panjang dalam antrean mobil bagi karyawan yang kebetulan tidak bertugas, selain itu juga karyawan dapat memiliki inisiatif untuk datang lebih pagi untuk membuka gerbang tol bahkan sebelum pukul 05.00 saat melihat kenyataan bahwa pada pukul 05.00 ternyata telah banyak antrean dalam gerbang tol

Organizational Behaviour| Page 33 of 38

walaupun karyawan dalam SPM harusnya membuka gerbang tol jam 5 pagi. Selain itu Jasa Marga bisa memfasilitasi dengan memberikan tambahan sumberdaya seperti penambahan JMTIC (jasa marga teknology information center), yang ada di setiap gardu tol untuk dapat membantu karyawan memantau kondisi jalan tol. Walaupun begitu pemberdayaan memang sama dengan delegasi wewenang seperti yang dijelaskan di atas, namun ada dua karakteristik yang menjadikannya unik, pertama karyawan didukung untuk memakai insiatif mereka sendiri, kedua pemberdayaan karyawan tidak hanya memberi otoritas, tetapi juga sumber daya sehingga mereka mampu membuat keputusan dan memiliki kekuasaan untuk diimplementasikan.

F. Kesimpulan
Kinerja karyawan Jasa Marga yang masih belum cukup baik disebabkan oleh perbedaan persepsi dalam memahami budaya organisasi Jasa Marga. Sehingga Jasa Marga perlu melakukan perbaikan/kontrol ulang terhadap sistem yg sudah berlaku. Karena ternyata sistem yang sudah berlaku itu ternyata belum mampu secara maksimal merangkul, menyatukan seluruh bagian organisasi untuk memahami dengan benar budaya organisasi Jasa Marga.

Organizational Behaviour| Page 34 of 38

DAFTAR PUSTAKA

__________. 2009. Konsumen Tak Puas dengan Kualitas Jalan Tol. Diakses pada 10 Mei 2012. http://vlog.viva.co.id/news/read/54237-konsumen_tak_puas_dengan_kualitas_jalan_tol

__________. 2012. Dahlan Iskan: Tidak Boleh Ada Antrean Panjang! Diakses pada 13 Mei 2012. esq-news.com/.../dahlan-iskan-tidak-boleh-ada-antrean-panjang.html

Organizational Behaviour| Page 35 of 38

__________. 2012. Jasa Marga: Pintu Tol Semanggi Macet akibat Kelalaian Petugas. Diakses pada 13 Mei 2012.http://metrotvnews.com/read/news/2012/03/20/85627/Jasa-Marga-PintuTol-Semanggi-Macet-akibat-Kelalaian-Petugas/3

_________.2006. Perilaku Organisasi Edisi Kesepuluh. Yogyakarta: Andi. ______. 2012. Jasa Marga: Pintu Tol Semanggi Macet akibat Kelalaian Petugas. Diakses 12 Mei 2012.

Cornila D. 2012. Dahlan Iskan Ngamuk di Pintu Tol. Diakses pada 13 Mei 2012. http://www.tempo.co/read/news/2012/03/20/219391339/Dahlan-Iskan-Ngamuk-di-Pintu-Tol

Emirzon, Joni. 2006. Regulatory Driven Dalam Implementasi Prinsip-Prinsip Good Corporate Governance Pada Perusahaan Di Indonesia. Jurnal Manajemen & Bisnis Sriwijaya Vol. 4, No 8 Desember 2006, 92-114

Ester, Louise. 2010. Kondisi Manajemen dan Organisasi PT Jasa Marga. Diakses pada 12 Mei 2012. http://louiseester.wordpress.com/2010/06/08/kondisi-management-dan-organisasi-pada-ptjasa-marga/

Hariandja, E. T.M. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo

Harsono, Andreas. Pelayanan Gerbang Tol Buruk. Diakses www.andreasharsono.net/2010/04/pelayanan-gerbang-tol-buruk.html

pada

13

Mei

2012.

Luthans, F. 2005. Organizational Behaviour. New York: McGraw Hill.
Organizational Behaviour| Page 36 of 38

Marchantya, Defeca. 2011. Analisis Isi Laporan Ketidakpuasan Pengguna Jalan Saat Transaksi di Gerbang Tol. Diakses pada 13 Mei 2012. http://eprints.undip.ac.id/29117/1/SUMMARY_PENELITIAN_Defeca.pdf

Masmuh, A. 2008. Komunikasi Organisasi dalam Perspektif Teori dan Praktek. Malang : UMM Press.

Muhammad, A. 2008. Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara

Pendit, I. N .R &Sudarta, T. 2004. Psychology of Service (Sebuah Pengantar dalam Memberikan Pelayanan Secara Paripurna). Yogyakarta: Graha Ilmu. Pujaatmaka, H. Jakarta: Prenhallindo. Purwanto, D. 2006. Komunikasi Bisnis Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga Rusadi, Idris. Diakses pada 13 Mei 2012. Layanan Jasa Marga harus dievaluasi. www.merdeka.com/uang/layanan-jasa-marga-harus-dievaluasi.html

Robbins, S. 1996. Perilaku Organisasi Konsep Kontroversi Aplikasi. Alih bahasa: Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional.Yogyakarta: Andi Offset. Sukasih, N. K dan Susilawati, N. 2011. Dampak Good Corporate Governance (GCG) Terhadap Kinerja Perusahaan (Study kasus di Bursa Efek Indonesia). Jurnal Bisnis dan Kewirausahaan. Vol. 7 No.3 Nopember 2011, 197-2005 Tim Jasa Marga. 2010. Annual Report 2010- Sustainable Growth. Diakses pada 13 Mei 2012. http://www.jasamarga.com/annual_report/ar2008/indonesia/10.html.

Organizational Behaviour| Page 37 of 38

Tubbs , S. L, dan Moss, S. 1974. Human Communication: Prinsip-Prinsip Dasar. Terjemahan oleh Deddy Mulyana dan Gembirasari. 2000. Bandung : Remaja Rosdakarya.

Organizational Behaviour| Page 38 of 38

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->