Jurnal SDM ABSTRAK : Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap kebutuhan karyawan, salah satu

diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (John L. Holland, Gary D.Gottfredson, 1991). Masih sedikit perusahaan yang merencanakandan mengem-bangkan karir karyawan dengan dasar dan pertimbangan yang jelas dan terukur. Apabila kondisi tersebut tidak segera diperbaiki akan sangat berdampak pada hilangnya motivasi karyawan untuk menunjukkan kinerja terbaiknya. Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Selain itu pengembangan karir dan motivasi secara bersamasama memberikan pengaruh positif signifikan terhadap variabel kinerja. Terlihat pula bahwa masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja, yang tidak diteliti. A. PENDAHULUAN Kompetisi global yang semakin intensif, deregulasi, dan kemajuan teknik mencetus-kan suatu ide-ide perubahan, yang telah membuat banyak perusahaan tidak bisa bertahan hidup. Fenomena tersebut mengimplikasikan bahwa praktek dan kebijakan manajemen sumber daya manusia dapat memainkan suatu peranan penting dalam mendorong kesetiaan karyawan tersebut dan membuat perusahaan mampu menanggapi perubahanperubahan secara lebih baik. Dessler (2000) menyatakan bahwa dalam organisasi modern, sumber daya manusia mempunyai peran baru, diantaranya (1) Pendorong produktivitas; (2) Membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan teknologi; (3) Menghasilkan jasa pelanggan yang unggul; (4) Membangun komitmen karyawan; dan (5) Semakin pentingnya SDM dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi. Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa sumber daya manusia yang berkualitas merupakan competitive advantage dari perusahaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM oleh manajemen harus mendapatkan prioritas utama. Melalui perencanaan SDM, yang merupakan fungsi awal dan kegiatan departemen SDM, diketahui kebutuhan SDM dan analisis pekerjaan, yang merinci orang dengan kualifikasi tertentu, yang selanjutnya dilakukan proses rekrut, seleksi dan orientasi, terkumpul biodata dan preferensi karir karyawan yang selanjutnya proses penilaian karyawan dapat dipergunakan sebagai media umpan balik untuk perencanaan dan konseling bagi karyawan. Pada saat ini ada kecenderungan bahwa perencanaan karir lebih banyak dipergunakan untuk karyawan profesional, karyawan teknis dan manajerial, serta bagi karyawan yang berminat saja, sedangkan perencanaan karir akan lebih efektif bila karyawan yang bersangkutan mempunyai minat terhadaap karirnya dan supervisornya merasa berkepentingan dan mampu memberi bimbingan. Seringkali seseorang mmemiliki lebih dari satu macam pekerjaan selama masa kerja-nya. Sebuah riset di Amerika menyatakan bahwa rata-rata respondennya memiliki delapan macam pekerjaan yang berbeda yang berkaitan satu sama lain selama masa kerjanya. Inilah yang kemudian sering mereka sebut sebagai karir. Beberapa ahli mendefinisikan karir sebagai tahaptahap perkem-bangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya. Karir seseorang dalam suatu organisasi banyak ditentukan oleh bagaimana kebijakan dan komitmen organisasi tersebut terhadap karyawannya dalam hal-hal : (1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan padasetiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Perusahaan yang

berorientasi pada karir semacam ini akan mem-perlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Kunci penerapan karir semacam ini adalah adanya mobilitas dan kesempatan karir internal bagi para karyawan. Substansi karir bersifat adaptif sepanjang strukturnya sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola karir dapat menjadi kaku dan menghambat operasi organisasi yang efektif. Sehingga, organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di-implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan. B. TUJUAN PENELITIAN Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meng-evaluasi program pengembangan karir serta mengkaji pengaruh antara program pengembangan karir yang telah dilakukan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PTNP Bandung. Penelitian yang dilakukan dapat digolongkan sebagai explanatory survey, yang dilakukan dengan mengkaji populasi untuk menentukan interelasi relatif dari variabel yang diteliti. Eksplanasi dilakukan dengan menggunakan metode korelasi dan regresi yang bermaksud untuk meneliti hubungan antara variabel, sehingga penelitian ini digolongkan dalam jenis corelational research. C. PENELITIAN Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data yang dilakukan untuk kepentingan analisis dan pembahasan hasil penelitian dibedakan ke dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumbernya langsung, diantaranya manajer personalia dan para manajer divisi lainnya, para supervisor, dan karyawan. Teknik pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data primer adalah dengan melakukan survai (penyebaran kuesioner kepada manajer dan karyawan) dan wawancara dengan para manajer berkenaan dengan pelaksanaan program pengembangan karir di PTBNP Bandung. Sedangkan data sekunder dilakukan dengan cara mengumpulkan semua dokumendokumen yang berkenaan dengan program pengembangan karir di PTBNP Bandung, yang dijadikan bahan pengkajian secara kuantitatif dan kualitatif berupa: 1. Populasi dan Sampel. Penelitian ini merupakan penelitian sensus, yang melibatkan seluruh anggota populasi dalam hal ini adalah seluruh karyawan di PTBNP Bandung, mulai dari staf hingga pimpinan puncak

yang secara keseluruhan berjumlah 64 orang. 2. Variabel dan Metode Pengukuran Variabel yang diteliti dalam studi ini adalah pengembangan karir, motivasi kerja, dan kinerja. Sedangkan metode pengukuran dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah : (1) menyusun instrumen penelitian disertai dengan pengujian validitas (konstruk dan empirik) dan realibilitas instrument; (2) mengumpulkan data yang dilakukan melalui wawancara, penyebaran kuesioner dan datadata perusahaan yang berkenaan dengan program perencanaan dan pengembangan karir. 3. Analisis Data Analisis data yang dilakukan adalah dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis data kuantitatif dilakukan untuk mengkaji tentang keterkaitan antara program pengembangan karir yang dirasakan oleh karyawan dan pengaruhnya terhadap motivasi dan kinerja mereka. Sebelum dianalisis, data yang sudah ada diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 11,0. Adapun fasilitas yang data tersebut adalah dengan menggunakan : (1) Analisis Frekuensi, (2) Analisis Deskriptif, (3) Analisis Regresi dan Korelasi Multivariat. Salah satu asumsi statistik yang harus dipenuhi untuk menggunakan fasilitas/teknis di atas mengharuskan minimal data harus berskala interval sedangkan sebagian data yang diperoleh berskala ordinal, maka terlebih dahulu data yang sudah diperoleh akan dirubah ke dalam skala dengan menggunakan method of sussesive interval (Harun Al Rasyid, 2000). D. HASIL DAN PEMBAHASAN Dari beberapa kompo-nen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaan-nya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminarseminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan kompo-nen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlaku-an, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengembangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan

belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku. Pengujian yang dilakukan dengan menggunakan analisis varians melalui SPSS dapat dilihat sebagai berikut :

Dari tabel diatas terlihat bahwa pengujian untuk variabel Pengembangan Karir dan variabel Motivasi, hasilnya sangat signifikan atau terpisah. Variabel pengembangan karir dan variabel motivasi berpengaruh secara positif terhadap variabel kinerja.

Untuk melihat hubung-an antar variabel, dapat dilihat dari tabel 2 diatas. Apabila dilihat secara parsial, terlihat bahwa variabel Pengembangan Karir lebih besar dibandingkan dengan variabel Motivasi dalam hal memberikan pengaruh terhadap variabel Kinerja. Hal ini terjadi dikarenakan bahwa motivasi seseorang akan timbul apabila pengembangan karir yang ada di sebuah perusahaan sudah ada dan jelas untuk dapat dilaksanakan. Hasil penelitian ini juga memperlihatkan bahwa apa yang peneliti temukan sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan, yang mengatakan bahwa ada hubungan secara korelasional antara variabel Pengembangan Karir dengan variabel Motivasi dan secara bersama-sama kedua variabel tersebut memberikan pengaruh secara positif dan signifikans terhadap variabel Kinerja. Dilain pihak, masih ada variabel lain yang turut mempengaruhi variabel Kinerja, tetapi dalam penelitian ini tidak disertakan. Hal inilah yang menjadi gangguan bagi peneliti, karena apabila dilihat variabel lain tersebut cukup memberikan pengaruh yang besar terhadap variabel Kinerja. Ini juga menjadi bahan masukan bagi peneliti, maupun peneliti lain sebagai bahan dasar masukan untuk dapat melanjutkan penelitian ini.

E. KESIMPULAN Pengembangan karir di PTBNP Bandung saat ini secara keseluruhan belum dilaksanakan secara konsisten dan belum berjalan sesuai harapan. Pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Variabel pengembangan karir memberi-kan pengaruh positif secara signifikan terhadap variabel motivasi kerja dan kinerja karyawan PTBNP Bandung, dimana variabel pengembangan karir memberikan determinasi yang lebih besar dibandingkan variabel motivasi dalam mempengaruhi variabel kinerja. Masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja. F. DAFTAR PUSTAKA 1. Al Rasyid, Harun, (2000), Statistika Sosial, Universitas Padjadjaran, Bandung. 2. Dessler Garry, (2000), Human Resource Management, 8th ed., Prentice Hall,Inc. Upper Saddle River New Jersey. 3. Gottfredson, Gary D., Holland,J.L, (1991) The Position Classification Inventory, Psychological Assessment Resources, Inc, Florida, USA. Sumber : http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/03/pengaruh-program-pengembangan-karirdan.html
Kata kunci : Pengembangan Karir, Kepuasan Kerja, Kinerja Karyawan

Pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir (Handoko, 1997:78). Sedangkan menurut Manurung (1989:66), pada hakekatnya pengembangan karir merupakan suatu kondisi tertentu yang berubah menjadi bentuk atau keadaan yang baru menuju ke arah positif (sesuai dengan yang dikehendaki), dan perubahan tersebut berkaitan dengan kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan. Terjadinya perubahan tersebut diiringi juga dengan bertambahnya tanggung jawab dan peningkatan hasil kerja atau produktivitas baik secara kualitas maupun kuantitas. Pengembangan karir berpengaruh dalam menciptakan kepuasan karyawan, pengembangan karir juga merupakan hal yang krusial karena manajemen dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap karyawan

terhadap pekerjaannya dan membangun kepuasan yang lebih tinggi (Rivai 2004:299). Menurut Flippo dalam Danta (2003:3), bahwa karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya dalam perusahaan, cenderung mempunyai kepuasan untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Kemajuan karir sebagian besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis. Asumsi kinerja yang baik melandasi seluruh aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerja dibawah standar, dengan mengabaikan upaya-upaya pengembangan karir lain, bahkan tujuan karir yang paling sederhana sekalipun biasanya tidak bisa dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada kinerja dan prestasi (Rivai, 2004:291). Tujuan penelitian ini adalah untuk (1) mengetahui deskripsi pengembangan karir, kepuasan kerja dan kinerja karyawan di PT. TASPEN Cabang Malang, (2) mengetahui pengaruh secara langsung pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan PT. TASPEN Cabang Malang, (3) mengetahui pengaruh secara langsung pengembangan karir terhadap kinerja karyawan PT. TASPEN Cabang Malang, (4) mengetahui pengaruh secara langsung kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan PT. TASPEN Cabang Malang, (5) mengetahui pengaruh secara tidak langsung pengembangan karir terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja karyawan PT. TASPEN Cabang Malang. Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian explanatory research. Populasi yang dipilih adalah karyawan PT. TASPEN Cabang Malang yang berdasarkan pada golongan atau pangkat dan berdasarkan bagian kerja sejumlah

31 karyawan. Penelitian ini merupakan penelitian populasi atau penelitian dengan menggunakan Sampling Jenuh, dan metode analisis yang digunakan adalah analisis jalur (path analysis).ii Hasil penelitian ini adalah: (1) Berdasarkan hasil analisis deskriptif, kondisi pengembangan karir baik, kinerja karyawan tinggi dan sangat puas pada kondisi deskriptif kepuasan kerja di PT TASPEN Cabang Malang, (2) Terdapat pengaruh secara langsung yang positif pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan PT TASPEN Cabang Malang, (3) Terdapat pengaruh secara langsung yang positif pengembangan karir terhadap kinerja karyawan PT TASPEN Cabang Malang (4) Terdapat pengaruh secara langsung yang positif kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT TASPEN Cabang Malang dan, (5) terdapat pengaruh secara tidak langsung yang positif pengembangan karir terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja karyawan PT TASPEN Cabang Malang. Berdasarkan hasil penelitian ini, saran yang dapat disampaikan penulis adalah sebagai berikut: (1) Penelitian ini menunjukkan bahwa Pengembangan karir mampu meningkatkan pengaruh kinerja karyawan terhadap kepuasan kerja yang dimiliki oleh karyawan PT. TASPEN Cabang Malang. Oleh karena itu, PT. TASPEN Cabang Malang hendaknya merancang jalur karir bagi karyawan yang lebih jelas dan diketahui oleh karyawan, lebih meningkatkan pengadaan pendidikan dan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan serta meningkatkan komunikasi antar atasan dan karyawan guna mendukung tujuan perusahaan, (2) Peneliti Lain: (a) Bagi peneliti selanjutnya diharapkan melakukan

penelitian terhadap variabel-variabel lain yang terkait dengan pengembangan karir yang meliputi perencanaan karir, motivasi, kepemimpinan trasformasional, kepemimpinan transaksional, komunikasi internal dan manajemen kinerja. Karena variabel-variabel tersebut belum tercakup dalam penelitian ini, (b) Peneliti selanjutnya diharapkan mengambil cakupan responden yang lebih luas. Karena keterbatasan waktu dan tempat penelitian sehingga penelitian ini hanya mencakup 31 responden Sumber : http://library.um.ac.id/ptk/index.php?mod=detail&id=45742

Pdf :http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=pengaruh%20pengembangan%20pekerjaan%20terhada p%20kinerja%20karyawan%20&source=web&cd=1&ved=0CCYQFjAA&url=http%3A%2F%2Frepositor y.usu.ac.id%2Fbitstream%2F123456789%2F20068%2F3%2FChapter%2520II.pdf&ei=NSOOT7P8LYXTr Qfv15HFCQ&usg=AFQjCNEF_LUCDHFVKxxSRrQz_B0cfIoj4w&cad=rja

Kinerja Karyawan
Oleh : Melva Emsy Simalango

Sabtu, 02 Januari 2010 11:00 WIB (managementfile HR) - Kinerja karyawan merupakan gabungan dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat diukur dari akibat yang dihasilkan, oleh karena itu kinerja bukan hanya menyangkut karakteristik pribadi yang ditunjukkan oleh seseorang melainkan hasil kerja yang telah dan akan dilakukan oleh seseorang. kinerja didefinisikan sebagai perilaku-perilaku atau tindakan-tindakan yang relevan terhadap tercapainya tujuan organisasi (Vande Walle, dkk, 2005: 842). Penilaian Kinerja Karyawan Untuk menghindari subyektifitas penilaian terhadap seorang karyawan, diperlukan pengukuran kinerja secara formal dengan format atau acuan yang transparan yang diketahui oleh karyawan secara keseluruhan. Sehingga seseorang dapat merencanakan keberhasilan karirnya dengan mengacu pada sistem penilaian kinerja yang diterapkan. Penerapan pengukuran kinerja dalam suatu perusahaan kadang masih menghadapi beberapa kendala seperti: Penilaian kinerja seringkali masih menjadi masalah bagi bagi pengusaha karena keterbatan

informasi atau edukasi seputar kinerja karyawan. Kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis pada karyawan setelah memasuki masa orientasi atau pendidikan non formal lainnya. Menggunakan sistem managemen kinerja (performance management system) yang terdiri dari : proses-proses untuk mengindentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja karyawan. Hal-Hal Eksternal Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan 1. Gaya kepemimpinan 2. Ketergantungan 3. Hubungan atasan-bawahan 4. Kultur yang terbangun 5. Kemampuan dan ilmu pengetahuan yang dimiliki 6. Sistem penilaian kerja yang diberlakukan Pola Kepemimpinan Untuk Meningkatkan Kinerja Penyelesaian Tugas (Task Oriented) : Pada golongan pemimpin ini, aspek-aspek individual karyawan kurang mendapat perhatian. Pola ini menekankan, apapun yang dilakukan karyawan dan bagaimanapun kondisi yang terjadi pada karyawan tidak menjadi masalah. Asalkan tugas-tugas dapat diselesaikan. Berorientasi pada manusia (Human Oriented) : Pemimpin memusatkan perhatiannya pada kegiatan dan masalah kemanusiaan yang dihadapi, baik bagi dirinya maupun bagi karyawan. Standar kinerja penting untuk menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu tampil sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaannya ketika dibandingkan dengan standar yang ada dan kemudian di komunikasikan kepada karyawan. Karyawan sudah bekerja 5 tahun tingkat pendidikan minimal D3 keatas, tetapi masih terjadi penyimpangan?... Ada apa dengan kinerja karyawan ? Fungsi ideal dari pelaksanaan tugas karyawan dalam unit kerja adalah fungsi pelayanan Orientasi manajemen harus berfokus pada pelanggan. Maka arah pelaksanaan tugas karyawan adalah memberikan pelayanan pada pelanggan, baik internal maupun exsternal. Enter-point Harus fokus pada peningkatan kinerja karyawan, karena tidak mungkin terjadi fokus pada pelanggan tanpa didahului oleh fokus pada karyawan. Awalnya, adalah Motivasi Kerja Faktor motivasi memiliki hubungan langsung dengan kinerja individual karyawan.

 Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik, kalau karyawannya bekerja tidak produktif. Adalah menjadi tugas manajemen agar karyawan memiliki semangat kerja dan moril yang tinggi serta ulet dalam . Apa sebenarnya yang dibutuhkan karyawan?

MS/EM/mgf

Apa yang bisa kita ambil manfaatnya? Menurut teori Maslow kompensasi dalam bentuk sentuhan emosional merupakan level yang lebih tinggi, dibandingkan kebutuhan fisik/dasar. Level tertinggi yaitu Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri) membuktikan bahwa karyawan lebih senang apabila diberi kesempatan untuk mengembangkan diri dan diakui oleh perusahaan. BATASAN KINERJA Kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya UNSUR DALAM KINERJA KARYAWAN Tingkat efektivitas Efisiensi Keamanan Kepuasan pelanggan/pihak yang dilayani HAMBATAN DALAM KINERJA KARYAWAN Disebut sebagai resistance to change atau penolakan terhadap perubahan yang merupakan suatu sikap yang muncul dalam proses perubahan organisasi baik berasal dari individu maupun kelompok yang menentang atau menolak perubahan. SEPERTI : 1. Hilangnya kesetiaan 2. Hilangnya motivasi kerja 3. Timbul banyak kesalahan 4. Bekerja lambat 5. Banyak absensi 6. Menyatakan ketidaksetujuan, protes, atau lebih keras lagi dalam bentuk demonstrasi PENGARUH BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA MANAJEMEN DAN PENGEMBANGAN TIM TERHADAP KINERJA KARYAWAN Kinerja Perusahaan merupakan sinergi kinerja seluruh karyawan dan seluruh tim/unit-unit usahanya.

 Kinerja karyawan merupakan hasil karya seseorang sehubungan dengan posisinya dalam organisasi. Kerja manusia/karyawan meliputi kerja fisik dan kerja pikir (daya kreativitas) Kinerja karyawan merupakan unsur penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA KARYAWAN Pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan karyawan Pembinaan kelompok & tim kerja yang kompak Gaya Manajemen Partisipatif Budaya Perusahaan Pendapatan gaji yang memadai HASIL PENELITIAN Budaya perusahaan mempunyai hubungan positif yang signifikan dengan gaya managemen. Budaya perusahaan mempunyai hubungan positif yang signifikan dengan pengembangan tim Gaya manajemen mempunyai hubungan yang positif dengan pengembangan tim Budaya perusahaan mempunyai hubungan positif dengan kinerja karyawan Pengembangan tim mempunyai hubungan positif dengan kinerja karyawan KESIMPULAN Pola perilaku karyawan sesuai budaya perusahaan karena budaya perusahaan merupakan pedoman sikap dan perilaku karyawan bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan. Perilaku karyawan sesuai dengan gaya managemen karena dipahami gaya managemen yang efektif menciptakan suasana kerja yang nyaman (kondusif) sehingga karyawan berpartisipasi dalam seluruh proses pencapaian tujuan perusahaan. Perilaku karyawan sesuai dengan pengembangan tim agar dapat menghasilkan kualitas dan kualitas kerja sesuai target
Sumber : http://management.co.id/journal/index/category/human_resources/227

Pentingnya Pengembangan Karyawan Senin, 04 Januari 2010 14:00 WIB (managementfile HR) - Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen personalia. Pengembangan karyawan baru maupun lama perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, maka harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan. Kemapanan karyawan dalam bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan/instansi dipengaruhi oleh berbagai faktor secara internal, salah satunya adalah melalui pelatihan dan pengembangan karyawan, dimana melalui program tersebut diharapkan perusahaan/instansi dapat mempertahankan karyawan yang berpotensi dan berkualitas. Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada

metodemetode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal. Bagaimana hubungan pelatihan dan pengembangan dengan tingkat kinerja karyawan? Hubungan antara Pelatihan & Pengembangan dengan tingkat kinerja karyawan memiliki korelasi yang positif antara tingkat motivasi dan komitmen karyawan dengan beberapa faktor-faktor tertentu di dalam organisasi, seperti gaji/kompensasi (compensation), kesempatan untuk mengembangkan karir (training & careerdevelopment) termasuk di dalamnya pelatihan dan pengembangan karir. Kepemimpinan di dalam organisasi (leadership), komunikasi (communication), lingkungan kerja fisik (physical working environment), hubungan kerja antar pegawai (working relationship, culture), visi, misi, dan tujuan organisasi (sense of direction). Faktor-faktor lain, seperti reputasi perusahaan atau organisasi juga penting, namun pengaruhnya tidak sebesar faktor-faktor di atas. Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang sejenis. Di kalangan karyawan yang memandang apabila seseorang dirotasikan berarti karyawan tersebut akan menjalani satu dari dua kemungkinan: promosi atau mutasi. Padahal bagi pihak manajemen hal tersebut sangat lumrah dan merupakan bagian dari employee development. Setiap personil perusahaan dituntut agar dapat bekerja efektif, efisien, kualitas dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para karyawan (baru/lama) melalui latihan dan pendidikan. Karyawan baru pada umumnya hanya mempunyai kecakapan teoritis saja dari bangku kuliah. Jadi, perlu dikembangkan dalam kemampuan nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya. Pengembangan karyawan membutuhkan biaya cukup besar, biaya ini merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan dibidang personalia. Karena karyawan yang cakap dan terampil akan dapat bekerja lebih efisien, efektif dan pemborosan berkurang, hasil kerjanya lebih baik maka daya saing perusahaan akan semakin besar. Hal ini memberikan peluang yang lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang semakin besar sehingga balas jasa (gaji dan benefit) karyawan dapat dinaikkan. Terdapat hubungan yang positif antara tingkat motivasi dan komitmen kerja karyawan dengan kinerja mereka. Dengan kemampuan yang sama, karyawan yang memiliki motivasi dan komitmen yang lebih tinggi dapat diperkirakan akan memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan karyawan yang lain. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh kompetensi karyawan tersebut. Karyawan yang memiliki kompetensi, misalnya di bidang Marketing, tentu memiliki kinerja yang lebih baik bila mengerjakan hal-hal yang berhubungan dengan Promosi, dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki kompetensi di dalam bidang tersebut. Pelatihan dan pengembangan akan membantu karyawan meningkatkan kompetensi mereka, sehingga hubungan antara Pelatihan

dan Pengembangan dengan Kinerja karyawan terlihat jelas di sana. Pada salah satu perusahaan yang bergerak dibidang pertambangan mengungkapkan bahwa rotasi merupakan salah satu jalan untuk mengembangkan potensi karyawan dan untuk mengukur calon yang akan duduk di posisi puncak. Selain itu ada beberapa hal yang menjadi kendala dalam rotasi yang dilakukan perusahaan. Yang pertama adalah orangnya tidak mau dirotasi. Yang kedua adalah atasannya yang tidak mau melepas anak buahnya. Karena kalau komunikasinya kurang, orang jadi tidak tahu rotasi itu untuk apa.
http://managementdaily.co.id/column/index/category/human_resources/1925/20

DEFINISI PENGEMBANGAN
II. Definisi Pengembangan Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebituhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan. Pendidikan meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan, workshoop bagi karyawan dapat meningkatkat pengetahuan lebih lagi di luar perusahaan. Edwin B. Flippo mendefinisikan pengembangan sebagai berikut : Pendidikan adalah berhubungan dengan peningkatan pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan kita secara menyeluruh, sedangkan latihan didefinisikan sebagai berikut : Latihan adalah merupakan suatu usaha peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu. Sedangkan Andrew F. Sikula mendefinisikan pengembangan sebagai berikut : Pengembangan mengacu pada masalah staf dan personel adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisasi dengan mana manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Sedangkan definisi latihan diungkapkan oleh Andrew F. Sikula yaitu latihan adalah proses pendidikan jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang sistematis dan terorganisir, sehingga karyawan operasional belajar pengetahuan teknik pengerjaan dan keahlian untuk tujuan tertentu. http://developmentcountry.blogspot.com/2009/12/definisi-pengembangan.html Definisi 'pekerjaan' Indonesian to Indonesian noun 1. barang apa yg dilakukan (diperbuat, dikerjakan, dsb); tugas kewajiban; hasil bekerja; perbuatan: begitulah ~ nya sehari-hari, memelihara tanaman dan menata taman; source: kbbi3

2. pencaharian; yg dijadikan pokok penghidupan; sesuatu yg dilakukan untuk mendapat nafkah: ia sedang berusaha mencari ~; source: kbbi3 3. hal bekerjanya sesuatu: berkat ~ mesin baru, hasilnya sangat memuaskan; Sumber : http://www.artikata.com/arti-368264-pekerjaan.html

Pekerjaan
Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas Belum Diperiksa Langsung ke: navigasi, cari

Pekerjaan dalam arti luas adalah aktivitas utama yang dilakukan oleh manusia. Dalam arti sempit, istilah pekerjaan digunakan untuk suatu tugas atau kerja yang menghasilkan uang bagi seseorang. Dalam pembicaraan sehari-hari istilah ini sering dianggap sinonim dengan profesi. Lowongan pekerjaan yang paling banyak diinginkan orang Indonesia rata-rata adalah PNS, dan pegawai BUMN. Anggapan mereka mungkin karena jadi pegawai negeri atau pegawai BUMN gajinya stabil dan terjamin.

Sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/Pekerjaan

Bagaimana Meningkatkan Kinerja yang Baik?? Penilaian Pengguna: Jelek Ditulis oleh humas Selasa, 17 Januari 2012 10:08 /1 Bagus

Pada dasarnya kinerja yang baik adalah kinerja yang mengikuti tata cara atau prosedur sesuai standar yang telah ditetapkan. Akan tetapi didalam kinerja tersebut mesti harus memiliki beberapa kriteria agar meningkatnya produktifitas sehingga apa yang diharapkan perusahan tersebut bisa berjalan sesuai apa yang di inginkan. Dalam sambutan Rektor pada upacara (17/1) kali ini mengemukakan hal yang sama, untuk meningkatkan kinerja yang baik harus introspeksi diri demi tercapainya kinerja yang lebih baik kedepannya, bekerja sesuai posisi, porsi, dan jobnya masing-masing. Tentunya itu semua tidaklah mudah membalikan telapak tangan akan mesti ada peran langsung ke ikut sertaan dalam manajemen untuk bisa mengkontrol dan memberikan teknik cara agar bagaimana bisa terjaminnya mutu dan kualitas sehingga karyawan bisa dengan mudah bekerja tanpa ada rasa terbebenani dan hubungan antara pihak manajemen dengan bawahan semakin kuat. Tanpa disadari akhir-akhir ini mungkin di setiap perusahaan ada pihak manajemen yang maunya menang sendiri, akan tetapi pihak manajemen juga tidak bisa menyalahi bawahannya. Untuk itulah pihak manajemen terkait mesti turun langsung kelapangan agar bisa melihat bagaimana menciptakan teknik yang baik serta meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan. Menurut Gilmer ada beberapa hal yang mempengaruhi kepuasan kinerja: 1. Kesempatan untuk maju 2. Keamanan kerja 3. Gaji 4. Perusahaan dan manajemen 5. Faktor intrinsik dan pekerjaan 6. Kondisi kerja

7. Aspek social dalam pekerjaan 8. Komunikasi dan 9. Fasilitas Sedangkan Heidjrachman dan Husnan juga mengemukakan hal yang hampir sama, bahwa beberapa faktor di bawah ini adalah kebutuhan dan keinginan pegawai: 1. gaji yang baik 2. pekerjaan yang aman 3. rekan sekerja yang kompak 4. penghargaan terhadap pekerjaan 5. pekerjaan yang berarti 6. kesempatan untuk maju 7. pimpinan yang adil dan bijaksana 8. pengarahan dan perintah yang wajar 9. organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat Menurut Loeke (dalam Sule, 2002: 211), kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. Apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas. Begitu juga sebaliknya, apabila yang didapat karyawan lebih tinggi dari pada yang diharapkan, secara otomatis akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Disamping itu ada beberapa hal yang mesti dijadikan pondasi bagi setiap manajemen untuk bisa menciptakan kinerja yang maksimal diantaranya : 1. Pihak manajemen harus mengetahui betul bagaimana teknik pengerjaan 2. Pihak manajemen harus mngetahui betul bagaimana kendala-kendala yang dihadapi 3. Pihak manajen harus turun langsung kelapangan,tujuannya agar menciptakan hubungan baik antar manajemen dengan karyawan 4. Pihak manajemen harus bisa memahami bagaimana tingkat kesulitan dari setiap proses 5. Pihak manajemen harus bisa menemukan teknik agar produktivitas bisa berjalan dengan baik Ada pun juga sikap yang harus diambil dalam setiap manajemen Johan, R. (2002) :

1. Siap 2. Siaga 3. Cepat 4. Tanggap 5. Laksanakan Itulah yang bisa meningkatkan bagaimana efektifitas waktu yang akan ditempuh dalam satu hari bekerja sehingga meningkatkan mutu efisiensi waktu dalam bekerja dan manajemen harus bisa menciptakan metode bekerja dengan baik dan bawahan merasa nyaman dalam metode yang ditemukan tersebut.Tidak dapat dipungkiri jika salah saja metode pada pihak manajemen maka akan berdampak pada kinerja bawahan sehingga bawahan akan trus selalu mengikuti metode yang telah diberikan oleh atasan. Suryabrata, S. (2002) Jika suatu atasan menginginkan produktivitas meningkat maka pikah manajemen terkait mesti melakukan adanya perombakan sistem metode kerja,karyawan akan puas dalam bekerja tanpa adanya tekanan yang berdampak pada pisikologis bagi karyawan. Hal demikian akan terjalin hubungan antara manajemen dengan karyawan. Ada beberapa point penting yang perlu kita ingat dalam upaya menciptakan suasana kerja yang kondusif. Dibawah ini ada 5 kunci dasar dalam mendongkrak kinerja. ; 1. Kekhususan Karyawan membutuhkan spesifikasi. Informasi spesifik secara lengkap dengan tata cara pelaksanaan yang baik dan terarah sangat membantu stabilitas kinerja, sekaligus memperbaiki kekurangan. Manajer tak perlu sibuk memandori dan karyawan tahu keinginan perusahaan, ini menunjang kreativitas. Hal ini bisa dicapai dengan manajemen Job Description (pembagian bidang kerja, tugas pokok dan fungsi, kewenangan, dll) yang baik. Point ini dapat pula diwujudkan dengan penempatan orang yang tepat pada posisi/jabatan yang sesuai bidang keahliannya (right man in the right job) . 2. Konsistensi Informasi sebaiknya tidak saling bertentangan. Misalnya penilaian berkala baik, tapi penilaian tahunan buruk. Inkonsistensi yang seperti ini dapat meresahkan dan menganggu kinerja. Pada point ini sistem monitoring dan evaluasi perusahaan harus mempunyai arah capaian/standart kinerja dan target yang jelas. Hal ini akan mempermudah perusahaan dalam melihat perkembangan kemajuan yang telah dicapai dan data laporan yang akurat. Sehingga dapat menjadi acuan dalam pengambilan keputusan dan kebijakan yang baik. 3. Waktu yang tepat Umpan balik sebaiknya segera diberikan, agar karyawan termotivasi memperbaiki. Kalau kelamaan ada keengganan mengevaluasi. Mereka terlanjur merasa benar dan akan sangat terpukul jika dapat nilai rapor jelek.

4. Komunikasi yang efektif Manajer harus mampu menciptakan komunikasi efektif untuk menumbuhkan persamaan persepsi dengan karyawan. Jika pernyataan/instruksi manajer tidak dimengerti atau diterima sepotong-sepotong, sasaran tak akan tercapai. Komunikasi efektif sangat berperan vital dalam penciptaan suasana kerja yang sehat. Instruksi atasan yang jelas dan benar harus dapat dipahami oleh karyawan. Pada saat terdapat masalah, harus disecepatnya diselesaikan. Bila terdapat unsur-unsur konflik baik vertikal (manajerkaryawan) maupun horizontal (sesama karyawan) dalam suatu perusahaan dibiarkan berlarut, sangat berpotensi mengganggu stabilitas iklim kerja. 5. Niat baik dan kerjasama Manajer perlu menunjukkan niat baik dan kerjasama. Umpan balik yang hanya bertujuan menjatuhkan atau mempermalukan karyawan tak akan mampu menciptakan kondisi kerja yang sehat. Karyawan yang ikut memberikan ide dalam menetapkan sasaran atau standar kinerja, berarti telah mengemukakan kehendak dan kebutuhannya. Karyawan tersebut akan berusaha mencapainya, karena dia tahu apa yang dia mau. Dengan 5 point dasar diatas, sangat jelas pola yang diciptakan merupakan hasil dari hubungan interaksi manajer/atasan dan karyawan/bawahan di lapangan. Meningkatkan kinerja karyawan tentunya membawa suatu perusahaan dapat lebih cepat mencapai profit yang dinginkan. Hal demikian serupa terjadi jika apa yang diharapkan perusahaan untuk bisa mencapai hasil apa yang di inginkan maka perlunya ada suatu komunikasi antara pihak manajemen dan perusahaan serta manajemen juga sampai sampai egonya besar akan tetapi harus memikirkan bagaimana cara kita mengerjakan pekerjaan tersebut dengan selesai bersama-sama dan harus bisa menemukan metode yang tepat serta langkah manajemen dalamm mengambil keputusan haruslah tepat jangan sampai ada salah satu yang terbebani malah membuat urusan sekain tak terkendali samping itu pula sebagai bahawan memegang peranan penting dalam perusahaan haruslah mengikuti kebijakan yang di buat oleh pihak manajemen agar semuar bawahan bisa bekerja sampai selesai dan mencapai hasil yang diinginkan. Kesimpulannya adalah bahwa dalam menciptakan metode bekerja yang baik yaitu bagaimana bisa menciptakan hubungan antar manajemen dan bawahan yang baik.

Daftar Pustaka Loeke (dalam Sule, 2002: 211).Manajemen industry,Graha Media Folan, P (2007). Performance: Its meaning and content for todays business research. Computers in Industry 58 (7),Gramedia Suryabrata, S. (2002). Metodologi Penelitian Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. Johan, R. (2002), Kepuasan Kerja Karyawan dalam Lingkungan Institusi Pendidikan, Jurnal

Pendidikan Penabur, No. 1, Th. I, Subroto (2003),Metode Kinerja Jakarta,Erlangga

Sumber : http://iainjambi.ac.id/component/content/article/1-latest-news/523-bagaimanameningkatkan-kinerja-yang-baik.html