P. 1
RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PT BPRS AMANAH UMMAH DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS

RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PT BPRS AMANAH UMMAH DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS

|Views: 188|Likes:
Published by KARYAGATA MANDIRI

More info:

Published by: KARYAGATA MANDIRI on Jun 23, 2012
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

09/28/2014

RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PT BPRS AMANAH UMMAH DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS

Oleh JOKO SUSILO H24102108

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Joko Susilo. H24102108. Rumusan Strategi Pengembangan PT BPRS Amanah Ummah dengan Pendekatan Analytic Network Process. Di bawah bimbingan Muhammad Syamsun dan Heti Mulyati. Perkembangan Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) di Indonesia pasca Undang-Undang (UU) No.10 Tahun 1998 tentang perbankan syariah cukup signifikan. Hal ini ditandai dengan tingginya persentase pertumbuhan BPRS dari tahun 2002-2006 sebesar 26,51%. Namun demikian, hingga akhir tahun 2006 jumlah BPRS baru mencapai 105 unit, sedangkan BPR konvensional mencapai 1.935 unit. Padahal saat ini diperkirakan terdapat 15 juta Usaha Mikro Kecil (UMK) berbadan hukum dimana 12 juta diantaranya belum mendapat kredit dari perbankan. Hal tersebut merupakan potensi besar bagi BPRS untuk meningkatkan jangkauan dan sebarannya sehingga diperlukan studi mengenai strategi pengembangan BPRS. PT BPRS Amanah Ummah merupakan salah satu BPRS di Leuwiliang yang memfokuskan usaha pada kredit UMK. Tujuan penelitian ini adalah: 1) mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan, kelemahan), dan eksternal (peluang, ancaman) yang mempengaruhi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah, 2) merumuskan strategi pengembangan berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal, dan 3) menetapkan prioritas strategi bagi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden yang merupakan perwakilan dari direksi, komisaris dan pakar perbankan syariah. Data sekunder diperoleh dengan mengumpulkan data informasi dari lembaga terkait, seperti tempat penelitian, Direktorat Perbankan Syariah BI dan Biro Pusat Statistik (BPS). Kuesioner diuji dengan menggunakan metode pairwise comparison untuk menentukan bobot prioritas. Pengolahan data menggunakan software Microsoft Excell dan Super Decision 1.6.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama PT BPRS Amanah Ummah adalah memiliki lokasi strategis yang dekat dengan konsumen (nasabah & debitur), yaitu di areal pasar Leuwiliang Bogor. Sedangkan faktor yang menjadi kelemahan utama adalah masih terbatasnya kualitas sumberdaya insani. Peluang utamanya adalah potensi pangsa pasar umat Islam yang besar karena basis masyarakat di sekitar pesantren. Sedangkan yang menjadi ancaman adalah banyaknya jumlah pesaing yang membidik segmen UMK, seperti bank umum, koperasi, Baitul Maal wa Tamwil (BMT) dan leasing. Lima alternatif strategi pengembangan, yaitu strategi peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP), strategi penghimpunan dana, strategi penyaluran dana, strategi efisiensi biaya (cost cutting), dan strategi hubungan antarlembaga keuangan. Berdasarkan hasil Analytic Network Process (ANP), strategi utama untuk pengembangan usaha PT BPRS Amanah Ummah adalah strategi peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP) dengan bobot normal sebesar 0,31352.

RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PT BPRS AMANAH UMMAH DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh JOKO SUSILO H24102108

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PT BPRS AMANAH UMMAH DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS
SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh JOKO SUSILO H24102108 Menyetujui, Januari 2008

Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc Dosen Pembimbing I

Heti Mulyati, STP, MT Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 27 Desember 2007

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bekasi pada tanggal 18 Februari 1982 dari pasangan suami istri, ayahanda Teguh dan ibunda Pariyem. Penulis yang bernama lengkap Joko Susilo merupakan adik kandung dari Agus Purwanto A.Md dan Rini Dwi Astuti A.Md. aaaaaPenulis memulai pendidikan di Sekolah Dasar Negeri (SDN) 1 Sumber Sari Kab. Bekasi pada tahun 1989 dan lulus pada tahun 1995. Kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri (SLTPN) 1 Rengasdengklok dan lulus pada tahun 1998 dengan predikat sebagai lulusan terbaik. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum Negeri (SMUN) 1 Karawang pada tahun 2001. Kemudian pada tahun 2002 penulis melanjutkan studi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajeman (FEM) Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). aaaa Selama menuntut ilmu di Departemen Manajemen, penulis cukup aktif di organisasi kemahasiswaan. Pada periode 2003-2004 penulis mendapat amanah sebagai Sekretaris Umum Forum Mahasiswa Muslim dan Studi Islam (FORMASI) FEM IPB, Direktur Pemasaran Centre of M@nagement (Himpunan Profesi Departemen Manajemen IPB), dan staf Forum Aktivitas Remaja Bernuansa Islam (FARABI) Dewan Keluarga Masjid Al Ghifari IPB. Periode 2004-2005 penulis mendapat amanah sebagai Ketua Umum FORMASI FEM IPB dan pada periode 2005-2006 penulis mendapat amanah sebagai staf Dewan Penasihat FORMASI FEM IPB. Pada tahun 2004 penulis mendapat amanah asistensi Pendidikan Agama Islam (PAI) untuk mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB) IPB. Penulis juga menerima beasiswa dari PT Indocement Tunggal Prakasa Tbk pada tahun 2005.

KATA PENGANTAR Puji syukur Penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat dan

hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian skripsi ini. Semoga shalawat teriring salam senantiasa tercurah bagi Rasulullah Muhammad SAW beserta keluarganya. Penelitian ini disusun dengan judul “Rumusan Strategi Pengembangan PT BPRS Amanah Ummah dengan Pendekatan Analytic Network Process”. Tak lupa penulis sampaikan rasa syukur dan terima kasih yang tak terhingga serta penghargaan yang setinggi-tingginya kepada : 1. Bapak Dr. Ir. M. Syamsun, M.Sc dan Ibu Heti Mulyati, S.TP., MT yang telah meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran untuk memberikan

bimbingan, saran dan kritik dalam menyusun skripsi ini. 2. Ibu Hardiana S.Hut, MM yang telah meluangkan waktunya yang berharga untuk menguji sidang penulis. 3. Bapak Prof. Dr. KH. Didin Hafiduddin M.Sc, Bapak Dr. H. M. Syafi’i Antonio MEc. Lc, Bapak Luqyan Tamanni MEc, dan Bapak Ascarya yang telah meluangkan waktunya yang berharga untuk berbagi ilmu dengan penulis. 4. Kedua orang tua dan kakak-kakakku tercinta (mas Agus, mbak Ning, mbak Rini, dan kak andi) yang senantiasa memberikan dorongan baik moral maupun spiritual. 5. Murabiku, Pak Saefudin S.P., M.P. dan bang Umar S.Pt yang telah membimbing ruhiyyah penulis. 6. Teman-teman Manajemen 39, staf Tata Usaha, staf perpustakaan FEM dan Tazkia serta semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu-persatu atas semua kontribusinya terhadap skripsi ini. Akhir kata, semoga penelitian yang jauh dari sempurna ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua. Bogor, Januari 2008

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... KATA PENGANTAR ................................................................................... DAFTAR TABEL ......................................................................................... DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................ 1.5. Ruang Lingkap Penelitian ................................................................. II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Syari’ah ............................................................................................. 2.1.1. Definisi Syari’ah .................................................................... 2.1.2. Prinsip Muamalah .................................................................. 2.2. Bank Syari’ah .................................................................................... 2.2.1. Definisi Bank Syari’ah ............................................................ 2.2.2. Tujuan Bank Syari’ah ............................................................. 2.2.3. Karakteristik Perbankan Syari’ah ........................................... 2.3. Perbedaan antara Bank Syari’ah dengan Bank Konvensional .......... 2.4. BPRS ................................................................................................. 2.5. Strategi .............................................................................................. 2.5.1. Definisi Strategi ...................................................................... 2.5.2. Prinsip Strategi Bank Syari’ah ............................................... 2.6. Analisis Lingkungan ......................................................................... 2.6.1. Analisis Lingkungan Internal ................................................. 2.6.2. Analisis Lingkungan Eksternal............................................... 2.7. Analytic Network Process (ANP) ..................................................... 2.7.1. Konsep ANP ........................................................................... 2.7.2. Landasan ANP ........................................................................ 2.7.3. Prinsip Dasar ANP .................................................................. 2.7.4. Tiga Fungsi Utama ANP ......................................................... 2.7.5. Konsistensi ANP ..................................................................... 2.7.6. Perbedaan AHP/ANP .............................................................. 2.8. Penelitian Terdahulu ......................................................................... III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran .......................................................................... 3.2. Tahapan Penelitian ............................................................................ iii iv vii viii ix 1 2 3 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 10 11 11 11 12 13 14 16 18 19 20 20 22 23 24 27 28

3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ Pengumpulan Data ............................................................................ Teknik Pemilihan Sampel ................................................................. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................. 3.6.1. Prosedur Mendapatkan Skala Rasio ........................................ 3.6.2. Supermatriks dalam ANP........................................................

30 30 30 31 31 33

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................... 4.2. Produk Perusahaan ............................................................................ 4.3. Struktur Organisasi dan Sumber Daya Insani ................................... 4.4. Analisis Lingkungan Perusahaan ...................................................... 4.4.1. Lingkungan Internal ................................................................ 4.4.2. Lingkungan Jauh ..................................................................... 4.4.3. Lingkungan Industri ................................................................ 4.5 Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ................................. 4.5.1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan.................................... 4.5.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman ......................................... 4.5.3. Analisis Strength, Weakness, Opportunity dan Threats.......... 4.6. Analytic Network Process (ANP) ..................................................... 4.6.1. Kerangka Umum ANP ........................................................... V. KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ....................................................................................... 2. Saran ................................................................................................. DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... LAMPIRAN ...................................................................................................

38 38 41 44 44 51 54 57 57 57 58 60 60

69 69 70 72

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Halaman Perkembangan kelembagaan perbankan syari’ah ................................... 1 Perbedaan antara bank syari’ah dengan bank konvensional ................... 10 Usaha-usaha BPRS ................................................................................. 10 Perbandingan skala penilaian verbal dan skala numerik ........................ 20 Contoh intransivitas ................................................................................ 23 Perbedaan antara AHP dengan ANP ....................................................... 23 Plafon Pembiayaan per-akad ................................................................... 45 Plafon Pembiayaan per-pangsa ............................................................... 46 Plafon Pembiayaan per-sektor ekonomi.................................................. 46 Plafon Pembiayaan per-lokasi ................................................................. 47 Produk PT BPRS Amanah Ummah ........................................................ 48 Nisbah bagi hasil deposito dan tabungan ................................................ 49 Tingkat inflasi nasional ........................................................................... 52 Identifikasi kekuatan dan kelemahan ...................................................... 57 Identifikasi peluang dan ancaman/tantangan .......................................... 58 Matriks SWOT ........................................................................................ 59 Hasil ANP ............................................................................................... 63 Model generik linkage program.............................................................. 66

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Halaman Komprehensif Islam ................................................................................ 5 Perspektif atas prinsip ekonomi syari’ah ................................................ 12 Perbedaan antara hierarki dengan jaringan ............................................. 17 Kerangka pemikiran konseptual .............................................................. 27 Tahapan penelitian .................................................................................. 29 Matriks pembandingan pasangan ............................................................ 31 Supermatriks dari hierarki ....................................................................... 34 Supermatriks dari holarki ........................................................................ 34 Supermatriks dari jaringan ...................................................................... 35 Komponen supermatriks dari jaringan .................................................... 35 Kerangka ANP strategi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah .... 61

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman 1. Kuesioner 1 bobot faktor internal-eksternal ................................................ 73 2. Kuesioner 2 bobot normal ANP .................................................................. 81 3. Struktur organisasi ...................................................................................... 106

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Perkembangan perbankan syariah di Indonesia pasca Undang-Undang (UU) No.10 Tahun 1998 tentang perbankan syariah cukup signifikan. Hal ini ditandai dengan tingginya persentase pertumbuhan perbankan syariah. Perkembangan kelembagaan perbankan syariah dapat dilihat pada Tabel 1 berikut. Tabel 1. Perkembangan Kelembagaan Perbankan Syariah
Kelompok Bank Bank Umum Syariah (BUS) Unit Usaha Syariah (UUS) Jumlah Kantor BUS dan UUS Jumlah BPR Syariah (BPRS) Jumlah Layanan Syariah 2002 2 6 127 83 2003 2 8 299 84 2004 3 15 401 86 2005 3 19 504 92 2006 3 20 531 105 456

Sumber: Direktorat Pengembangan Bank Syariah, Bank Indonesia (2006) Berdasarkan data pada Tabel 1 dapat diketahui persentase

pertumbuhan Bank Umum Syariah (BUS) dari tahun 2002 hingga 2006 sebesar 50%. Persentase pertumbuhan Unit Usaha Syariah (UUS) dari tahun 2002 hingga 2006 sebesar 233,33%. Persentase pertumbuhan jumlah kantor BUS dan UUS dari tahun 2002 hingga 2006 sebesar 318,11%, sedangkan persentase pertumbuhan jumlah Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) dari tahun 2002 hingga tahun 2006 sebesar 26,51%. Tingginya persentase pertumbuhan perbankan syariah salah satunya dipengaruhi oleh besarnya jumlah masyarakat muslim Indonesia (hampir 90% beragama Islam). Berdasarkan penelitian BI pada tahun 2001 menunjukkan bahwa potensi pasar syariah berprospek besar. Hal ini ditunjukkan 92% responden kelompok non nasabah bank syariah dapat menerima sistem bagi hasil. Tingginya minat masyarakat terhadap bank syariah dan adanya UU No 10 Tahun 1998 tentang perbankan syariah yang memuat kebijakan dual banking system mengakibatkan bermunculannya UUS Bank Konvensional sehingga membuat masyarakat lebih mudah untuk mengakses produkproduk syariah, baik dari BUS, UUS maupun BPRS.

Namun demikian, jumlah BPRS masih terbilang rendah jika dibandingkan dengan jumlah BPR konvensional yang mencapai 1.935 unit sampai akhir Juli 2006. Padahal saat ini diperkirakan terdapat 15 juta unit Usaha Mikro Kecil (UMK) berbadan hukum dimana 12 juta unit diantaranya belum mendapat kredit dari perbankan. Sebagian besar masyarakat pedesaan yang populasinya mencapai sekitar 56,5% dari total masyarakat Indonesia belum tersentuh pelayanan perbankan dan masih bergantung pada pelayanan keuangan informal dan pelayanan pemerintah (BPS, 2006). Hal tersebut merupakan potensi besar bagi BPR, khususnya BPRS untuk meningkatkan jangkauan dan sebarannya. Masih kecilnya aset BPRS dan besarnya potensi perbankan syariah, khususnya di pedesaan serta tingginya tingkat persaingan sektor pinjaman kredit/pembiayaan perbankan pada UMK mendorong perlunya studi mengenai strategi pengembangan BPRS. Hal tersebut dimaksudkan agar BPRS mampu meningkatkan perananya di masyarakat, terutama UMK. PT BPRS Amanah Ummah merupakan pionir BPRS di Bogor yang resmi beroperasi sejak bulan Agustus tahun 1992. Seperti perusahaan lain pada umumnya yang selalu berusaha mempertahankan keunggulan bersaingnya, PT BPRS Amanah Ummah juga membutuhkan strategi dalam mengembangkan usahanya. Oleh karena itu, perlu dibuat strategi pengembangan di BPRS tersebut berdasarkan pendekatan Analytic Network Process (ANP). Penggunaan ANP dalam penelitian ini disebabkan ANP mampu memberikan kerangka kerja umum dalam memperlakukan keputusan-keputusan tanpa harus membuat asumsi-asumsi tentang

independensi dan adanya feedback yang membuat prediksi menjadi lebih akurat. 1.2. Perumusan Masalah Secara garis besar masalah yang akan dibahas dirumuskan sebagai berikut: 1. Apa saja yang menjadi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan PT BPRS Amanah Ummah? 2. Bagaimana rumusan strategi berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh PT BPRS Amanah Ummah?

3. Apakah prioritas strategi untuk mengembangkan PT BPRS Amanah Ummah? 1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini antara lain: 1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan PT BPRS Amanah Ummah 2. Merumuskan strategi berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh PT BPRS Amanah Ummah 3. Membuat prioritas strategi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah 1.4. Manfaat Penelitian Diharapkan penelitian ini akan berguna atau bermanfaat bagi berbagai pihak, antara lain: 1. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan mengenai perbankan syariah, khususnya BPRS. 2. Bagi perusahaan, diharapkan menjadi referensi dalam menerapkan alternatif strategi pengembangan BPRS. 3. Bagi peneliti lainnya, diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi referensi bagi penelitian berikutnya. 4. Bagi ilmu pengetahuan, diharapkan dapat menambah kajian yang terkait dengan syariah. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini memiliki ruang lingkup penelitian yang dibatasi pada analisis lingkungan internal dan eksternal PT BPRS Amanah Ummah, Leuwiliang Bogor. Analisis lingkungan internal dengan pendekatan fungsional yang meliputi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan operasional. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh meliputi politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Sedangkan lingkungan industri meliputi ancaman masuk pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli dan pemasok.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Syari’ah 2.1.1. Definisi Syari’ah Menurut Qurthubi (1967) syari’ah adalah agama (dien), namun kemudian penggunaannya lebih dikhususkan untuk UU atau aturan yang bersifat amaliah (praktikal) yang berbeda menurut Rasul yang membawanya, sedangkan dasar agama seperti akidah dan tauhid tetap sama di antara para Rasul. Pengkhususan ini dimaksudkan karena pada dasarnya agama adalah satu dan berlaku secara universal, sedangkan syari’ah berlaku untuk masing-masing umat dan syari’ah berbeda bagi masing-masing umat tersebut. Menurut Antonio (2001), syari’ah Islam adalah syari’ah yang bersifat universal dan komprehensif dibawa oleh Rasul terakhir. Universal bermakna syari’ah Islam dapat diterapkan dalam setiap tempat dan waktu sampai hari akhir nanti. Sedangkan Komprehensif berarti syari’ah Islam merangkum seluruh aspek kehidupan, baik ritual (ibadah) maupun sosial (muamalah). Komprehensif Islam digambarkan pada Gambar 1. 2.1.2. Prinsip Muamalah Menurut Khalid (2007), muamalah memiliki beberapa prinsip diantaranya : 1. Dilarang melakukan muamalah dengan cara-cara yang bathil, misalnya dengan cara menipu, korupsi, suap menyuap, dan sebagainya. 2. Dilarang mempermainkan takaran dan timbangan atau

mempermainkan kualitas. 3. Dilarang melakukan kegiatan perjudian, jual beli barang yang haram, dan barang-barang yang merusak. 4. Tidak boleh melakukan kegiatan riba.

ISLAM AQIDAH MUAMALAH SPECIAL RIGHTS CRIMINAL LAWS CIVIL LAWS SYARI’AH IBADAH PUBLIC RIGHTS INTERIOR AFFAIRS EXTERIOR AFFAIRS INTERNATIONAL RELATIONS ADMINISTRATIVE ECONOMY FINANCE LEASING INSURANCE BANKING MORTGAGE VENTURE CAP CONSTITUENCY AKHLAQ

Gambar 1 Komprehensif Islam (Antonio, 2001) 2.2. Bank Syari’ah 2.2.1. Definisi Bank Syari’ah Menurut Purwaatmadja dalam Firdaus (2005), bank syari’ah adalah bank yang beroperasi sesuai dengan prinsip-prinsip Islam, yakni bank yang tata cara dan operasinya mengikuti ketentuanketentuan syari’ah Islam. Salah satu unsur yang harus dijauhi dalam muamalah Islam adalah praktik-praktik yang mengandung unsur riba. Sedangkan menurut Sumitro dalam Firdaus (2005)

mengatakan bahwa bank Islam berarti bank yang tata cara beroperasinya didasarkan pada tata cara bermuamalah secara islami, yakni mengacu pada ketentuan-ketentuan Al qur’an dan Hadits. Menurut Azis dalam Firdaus (2005), bank syari’ah adalah lembaga perbankan yang menggunakan sistem dan operasi berdasarkan syari’ah Islam. Hal ini berarti operasional bank syari’ah harus sesuai dengan tuntunan Al qur’an maupun Hadits, yaitu

menggunakan sistem bagi hasil dan imbalan lainnya sesuai syari’ah Islam. 2.2.2. Tujuan Bank Syari’ah Tujuan didirikannya bank syari’ah menurut Firdaus (2005) adalah sebagai berikut: 1. Menyediakan lembaga keuangan perbankan sebagai sarana meningkatkan kualitas kehidupan sosial ekonomi masyarakat banyak. 2. Meningkatkan pertisipasi masyarakat luas dalam proses

pembangunan, terutama dalam bidang ekonomi. 3. Menyediakan perbankan yang sesuai dengan kebutuhan

masyarakat Islam yang pada awalnya enggan berhubungan dengan bank karena mereka menganggap bahwa bank

konvensional adalah bank yang berdasarkan bunga dan itu sama dengan riba yang dilarang. 4. Berkembangnya lembaga dan sistem perbankan yang sehat berdasarkan efisiensi dan keadilan yang pada gilirannya dapat meningkatkan partisipasi masyarakat, sehingga menggerakkan usaha-usaha ekonomi masyarakat. 5. Mendidik masyarakat agar berfikir secara ekonomis, berperilaku bisnis dalam meningkatkan kualitas hidup mereka. 2.2.3. Karakteristik Perbankan Syari’ah Menurut UU No.10 Tahun 1998 tentang perubahan UU No.7 tahun 1992 tentang perbankan, disebutkan bahwa bank syari’ah adalah adalah bank umum yang melaksanakan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syari’ah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Dalam menjalankan aktivitasnya, bank syari’ah menganut prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. Prinsip Kesederajatan, bank syari’ah menempatkan nasabah sebagai penyimpan dana, nasabah pengguna dana, maupun Bank

pada kedudukan yang sama dan sederajat. Hal ini tercermin dalam hak, kewajiban, risiko dan keuntungan yang berimbang antara nasabah penyimpan dana, nasabah pengguna dana, maupun bank. 2. Prinsip Ketenteraman, produk-produk bank syari’ah telah sesuai dengan prinsip dan kaidah muamalah Islam, yaitu tidak adanya unsur riba serta penerapan zakat harta. Dengan demikian, nasabah akan memiliki ketenteraman lahir maupun batin. 2.3. Perbedaan antara Bank Syari’ah dengan Bank Konvensional Menurut Antonio (2001) terdapat persamaan dan perbedaan antara bank syari’ah dengan bank konvensional. Persamaanan antara bank syari’ah dengan bank konvensional meliputi sisi teknis penerimaan uang, mekanisme transfer, teknologi komputer yang digunakan, syarat-syarat umum memperoleh pembiayaan seperti Kartu Tanda Penduduk (KTP), Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP), proposal, laporan keuangan, dan sebagainya. Sedangkan perbedaan-perbedaaan antara bank syari’ah dengan bank konvensional adalah sebagai berikut : 1. Aspek Legal Akad yang dilakukan pada Bank syari’ah memiliki konsekuensi duniawi dan ukhrawi karena akad yang dilakukan berdasarkan hukum Islam. Setiap akad dalam perbankan syari’ah, baik dalam hal barang, pelaku transaksi, maupun ketentuan lainnya, harus memenuhi ketentuan akad, seperti hal-hal berikut : 1. Rukun, seperti; penjual, pembeli barang, harga, akad/ijab kabul, 2. Syarat, seperti : 1. Barang dan jasa harus halal, sehingga transaksi atas barang dan jasa yang haram menjadi batal demi hukum syari’ah. 2. Harga barang dan jasa harus jelas. 3. Tempat penyerahan (delivery) harus jelas berdampak pada biaya transportasi. 4. Barang yang ditransaksikan harus sepenuhnya dalam karena akan

kepemilikan. Tidak boleh menjual sesuatu yang belum dimiliki

atau dikuasai seperti yang terjadi pada transaksi short sale dalam pasar modal. 2. Lembaga Penyelesai Sengketa Pada Bank konvensional jika terjadi perbedaan/perselisihan antara pihak bank dengan nasabahnya, maka penyelesainnya di peradilan negeri. Sedangkan pada Bank syari’ah, penyelesaiannya melalui Badan Syari’ah Nasional (Basyarnas), yaitu lembaga yang mengatur hukum materai dan atau berdasarkan prinsip syari’ah. 3. Struktur Organisasi Bank syari’ah dapat memiliki struktur yang sama dengan bank konvensional, misalnya dalam hal komisaris dan direksi, tetapi unsur yang dapat membedakan antara bank syari’ah dengan bank

konvensional adalah keharusan

adanya Dewan Pengawas Syari’ah

(DPS) yang bertugas mengawasi operasional bank dan produkproduknya agar sesuai dengan garis-garis syari’ah. DPS biasanya diletakkan pada posisi setingkat Dewan Komisaris pada setiap bank. Hal ini untuk menjamin efektifitas dari setiap opini yang diberikan oleh DPS. Karena itu, biasanya penetapan anggota DPS ditentukan oleh Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), setelah para anggota DPS itu mendapat rekomendasi dari Dewan Syari’ah Nasional. Peran utama para ulama dalam DPS adalah mengawasi jalannya operasional bank sehari-hari agar selalu sesuai dengan ketentuanketentuan syari’ah. Hal ini karena transaksi-transaksi yang berlaku dalam bank syari’ah sangat khusus jika dibandingkan bank

konvensional. Sehingga diperlukan panduan

yang mengaturnya.

Panduan ini disusun dan ditentukan oleh Dewan Syari’ah Nasional (DSN). DPS harus membuat pernyataan secara berkala (biasanya tiap tahun) bahwa bank yang diawasinya telah berjalan sesuai dengan ketentuan Syari’ah. Pernyataan ini dimuat dalam laporan tahunan bank bersangkutan.

Tugas lain DPS adalah meneliti dan membuat rekomendasi produk baru dari bank yang diawasinya. Dengan demikian, DPS bertindak sebagai penyaring pertama sebelum suatu produk diteliti kembali dan difatwakan oleh DSN. 4. Bisnis dan Usaha yang dibiayai Dalam Bank syari’ah, bisnis dan usaha yang dilaksanakan tidak terlepas dari saringan syari’ah. Karena itu bank syari’ah tidak akan mungkin membiayai usaha yang di dalamnya terdapat hal-hal yang diharamkan. Dalam perbankan syari’ah suatu pembiayaan tidak akan disetujui sebelum dipastikan beberapa hal pokok, diantaranya sebagai berikut : 1. 2. 3. 4. 5. Apakah objek pembiayaan halal atau haram? Apakah proyek menimbulkan kemudharatan untuk masyarakat? Apakah proyek berkaitan dengan perbuatan mesum/asusila? Apakah proyek berkaitan dengan perjudian? Apakah usaha itu berkaiatan dengan industri senjata yang illegal/berorientasi pada pengembangan senjata pembunuh masal? 6. Apakah proyek dapat merugikan syiar Islam, baik secara langsung maupun tidak langsung? 5. Lingkungan Kerja dan Corporate Culture Sebuah Bank syari’ah selayaknya memiliki lingkungan kerja yang sejalan dengan syari’ah. Dalam hal etika, misalnya sifat

bertanggungjawab (amanah) dan dapat dipercaya (shiddiq) harus melandasi setiap karyawan. Di samping itu, karyawan bank syari’ah harus skillfull dan professional (fathanah), dan mampu melakukan tugas secara team work dimana informasi merata di seluruh professional organisasi (tabligh). Demikian pula dalam hal reward and punishment, diperlukan prinsip keadilan yang sesuai dengan syari’ah. Selain itu cara berpakaian dan tingkah laku dari para karyawan merupakan cerminan bahwa mereka bekerja dalam sebuah lembaga keuangan yang membawa nama besar Islam, sehingga tidak ada aurat

yang terbuka dan tingkah laku yang kasar. Demikian pula dalam menghadapi nasabah, akhlak harus senantiasa terjaga dengan baik. 6. Perbandingan antara Bank Syari’ah dengan Bank Konvensional Perbandingan antara Bank Syari’ah dengan Bank konvensional disajikan pada Tabel 2 berikut. Tabel 2. Perbandingan Bank Syari’ah dengan Bank Konvensional
No. 1. 2. 3. 4. Bank syari’ah Melakukan investasi yang halal saja Berdasarkan prinsip bagi hasil, jual beli, atau sewa. Profit dan falah oriented Hubungan dengan nasabah dalam bentuk hubungan kemitraan. Bank Konvensional Melakukan investasi yang halal dan haram Memakai perangkat bunga Profit oriented Hubungan dengan nasbah dalam bentuk kreditur debitur.

Sumber: Antonio, 2001 2.4. BPRS Menurut UU RI Nomor 10 Tahun 1998, BPRS adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syari’ah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. UU RI Nomor 10 Tahun 1998 juga menjelaskan usaha-usaha yang dapat dilakukan dan tidak dapat dilakukan oleh BPRS. Usaha-usaha tersebut dapat dilihat pada Tabel 3. Selain itu, dalam UU tersebut juga mengatur bentuk hukum BPRS. Bentuk hukum suatu BPRS dapat berupa salah satu dari Perusahaan Daerah, Koperasi, Perseroan Terbatas, dan bentuk lain yang ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah. Tabel 3. Usaha-usaha BPRS
Usaha yang boleh dilakukan Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa deposito berjangka, tabungan, dan/atau bentuk lainnya yang dipersamakan dengan itu. b. Memberikan kredit. c. Menyediakan pembiayaan dan penempatan dana berdasarkan prinsip Syari’ah, sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh BI. d. Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat BI (SBI), deposito berjangka, sertifikat deposito, dan/atau tabungan pada bank lain. a. a. Usaha yang tidak boleh dilakukan Menerima simpanan berupa giro dan ikut serta dalam lalu lintas pembayaran. Melakukan kegiatan usaha dalam valuta asing. Melakukan penyertaan modal. Melakukan usaha perasuransian Melakukan usaha lain di luar kegiatan usaha yang telah disebutkan diatas.

b. c. d. e.

Sumber: UU RI Nomor 10 Tahun 1998 2.5. Strategi 2.5.1. Definisi Strategi Menurut Oxford Pocket Dictionary dalam Dirgantoro (2001), strategi merupakan seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal, dan sebagainya menuju posisi yang layak; rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis atau politik dan sebagainya. Menurut Buzzell dalam Dirgantoro (2001), strategi merupakan kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajamen yang mempunyai dampak besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah. Ohmae dalam Dirgantoro (2001), menyatakan bahwa strategi bisnis adalah keunggulan bersaing. Maksud perencanaan strategi adalah untuk memungkinkan akhir suatu perusahaan memperoleh dalam

kedudukan

paling

yang

dapat

dipertahankan

menghadapi pesaing-pesaingnya secara efisien. Strategi perusahaan merupakan upaya mengubah kekuatan perusahaan yang sebanding dengan kekuatan pesaing-pesaingnya dengan cara yang paling efisien. Chandler dalam Rangkuti (2005) berpendapat bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Sedangkan Marrus dalam Umar (2003) berpendapat bahwa strategi ialah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai. 2.5.2. Prinsip Strategi Bank Syari’ah Dalam menjalankan strateginya bank syari’ah tidak boleh keluar dari prinsip-prinsip pengembangan yang telah ditetapkan oleh

BI dalam cetak biru pengembangan perbankan syari’ah Indonesia 2002-2011, yaitu: 1. Prinsip keadilan, meliputi transparansi dan kejujuran, transaksi yang fair, persaingan yang sehat, dan perjanjian yang saling menguntungkan. 2. Prinsip menghindari kegiatan yang dilarang, meliputi larangan produk jasa dan proses yang merugikan dan berbahaya, tidak menggunakan sumberdaya ilegal dan secara tidak adil. 3. Prinsip manfaat, meliputi produktif dan tidak spekulatif, menghindari penggunaan sumberdaya yang tidak efisien, akses yang seluas-luasnya bagi masyarakat untuk memperoleh sumberdaya. Perspektif atas ekonomi Syari’ah diperlihatkan dalam Gambar 2.
Kemaslahatan bagi masyarakat luas

Prinsip Keadilan

Prinsip Menghindari Kegiatan yang Dilarang Aqidah

Prinsip Kemanfaatan

Gambar 2. Perspektif atas Prinsip Ekonomi Syari’ah (BI, 2002) 2.6. Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang meliputi kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang bertujuan untuk mengidentifikasi peluang (opportunity) dan tantangan (threats) sehingga mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi (Dirgantoro, 2001). Bisnis dan perusahaan sebagai suatu sistem akan terkait dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan

eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, sementara itu lingkungan internal, merupakan aspekaspek yang ada di dalam perusahaan (Umar, 2003). Tujuan utama pengamatan lingkungan menurut Kotler (2002) adalah : 1. Peluang pemasaran, yaitu suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Peluang dapat digolongkan menurut daya tariknya , dan kemungkinan keberhasilannya. Kemungkinan keberhasilan perusahaan bergantung pada kekuatan bisnisnya yang tidak hanya harus sesuai dengan persyaratan berhasil di pasar sasaran tersebut, namun juga harus unggul dari pesaingnya. Perusahaan yang paling berhasil adalah perusahaan yang dapat menciptakan nilai pelanggan tertinggi dan dapat mempertahankannya dalam jangka panjang. 2. Ancaman lingkungan, yaitu tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan sehingga mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif. Ancaman dibagi menurut tngkat keseriusan dan kemungkinan terjadinya. Suatu bisnis yang ideal adalah yang memiliki peluang utama yang besar dan ancaman utamanya kecil. Suatu bisnis yang spekulatif adalah yang mempunyai peluang dan ancaman utama yang besar. Suatu bisnis yang matang adalah yang peluang maupun ancaman utamanya kecil. Suatu bisnis yang bermasalah adalah yang berpeluang kecil dan memiliki ancaman yang besar. 2.6.1. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang itu berasal sendiri. atau berada di dalam dari

organisasi/perusahaan

Komponen-komponen

lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka. Analisis lingkungan internal ini merupakan analisis

terhadap kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang dimiliki oleh suatu perusahaan.

2.6.2. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi atau perusahaan. Komponen-komponen ini berada di luar jangkauan organisasi atau perusahaan, jadi organisasi atau perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Analisis lingkungan eksternal ini merupakan analisis terhadap peluang (opportunity) dan ancaman/tantangan (threats). Perusahaan atau organisasi harus mampu berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut. Lingkungan eksternal dapat

dibedakan menjadi lingkungan jauh dan lingkungan industri (Pearce and Robinson, 1997) a. Lingkungan Jauh Menurut Pearce and Robinson (1997), lingkungan jauh terdiri dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan perusahaan dan terlepas dari situasi operasional perusahaan, dalam arti perusahaan tidak mampu mempengaruhi tetapi kegiatan perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada di lingkungan jauh tersebut. Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan jauh tersebut adalah: 1 Faktor Politik Kondisi politik yang kondusif akan mendukung dunia usaha, begitupun sebaliknya kondisi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif terhadap dunia usaha. Ada beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan yaitu arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. 2. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu negara atau daerah dapat

mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. 3. Faktor Sosial Perubahan-perubahan sosial yang terjadi di masyarakat dapat mempengaruhi perusahaan. Kondisi sosial ini memiliki banyak

aspek, diantaranya sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaaan orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor ini menjelaskan karakteristik dari masyarakat dimana organisasi berada. 2 Faktor Teknologi Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metodemetode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Termasuk di dalamnya adalah pendekatan-pendekatan baru dalam

memproduksi barang atau jasa. b. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan dalam industri perbankan di kotamadya Bogor. Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. Porter dalam Umar (2003) mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut lima kekuatan bersaing, yaitu: a. Ancaman masuk pendatang baru Masuknya perusahan baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi. Ada beberapa faktor yang menghambat masuknya pendatang baru ke dalam industri, yaitu skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran ketidakunggulan pemerintah. b. Persaingan sesama perusahaan dalam industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Menurut Porter, tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat biaya independen, dan distribusi, peraturan

pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. c. Ancaman dari produk pengganti Perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun

karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi yang sama. d. Kekuatan tawar menawar pembeli Para pembeli mampu mempengaruhi perusahaan dengan menurunkan harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. e. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuannya dalam menaikkan harga/mengurangi kualitas produk atau pelayanan. 2.7. Analytic Network Process (ANP) Analytic Network Process (ANP) adalah teori umum pengukuran relatif yang digunakan untuk menurunkan rasio prioritas komposit dari skala rasio individu yang mencerminkan pengukuran relatif dari pengaruh elemen-elemen yang saling berinteraksi berkenaan dengan kriteria kontrol (Saaty, 1999). Aziz dalam Ascarya (2005) berpendapat bahwa ANP merupakan teori matematika yang memungkinkan seseorang untuk memperlakukan dependence dan feedback secara sistematis yang dapat menangkap dan mengkombinasi faktor-faktor tangible dan intangible. ANP merupakan pendekatan baru dalam proses pengambilan keputusan yang memberikan kerangka kerja umum dalam memperlakukan keputusankeputusan tanpa membuat asumsi-asumsi tentang independensi elemenelemen. Bahkan ANP menggunakan jaringan tanpa harus menetapkan level seperti pada hierarki yang digunakan dalan Analytic Hierarchy Process (AHP), yang merupakan titik awal ANP. Konsep utama dalam ANP adalah influence (pengaruh), sedangkan konsep utama dalam AHP adalah

preference (preferensi). AHP dengan asumsi-asumsi dependensinya tentang cluster dan elemen merupakan kasus khusus ANP. Pada jaringan AHP terdapat level tujuan, kriteria, subkriteria, dan alternatif, dimana masing-masing level memiliki elemen. Sedangkan pada jaringan ANP, level dalam AHP disebut cluster yang dapat memiliki kriteria dan alternatif di dalamya, yang disebut simpul. Dengan feedback, alternatif-alternatif dapat bergantung/terikat pada kriteria seperti pada hierarki tetapi dapat juga bergantung/terikat pada sesama alternatif. Lebih jauh lagi, kriteria-kriteria itu sendiri dapat tergantung pada alternatif-alternatif dan pada seama kriteria. Sementara itu, feedback meningkatkan prioritas yang diturunkan dari judgements dan membuat prediksi menjadi lebih akurat. Oleh karena itu hasil dari ANP diperkirakan akan lebih stabil. Perbedaan antara hierarki dengan jaringan diperlihatkan dalam Gambar 3.
Hierarki Linier Tujuan Kriteria Komponen, Cluster (level)
C4

Jaringan Feedback

Sub Kriteria Elemen
C3

C1 C2

Logo menunjukkan bahwa setiap elemen hanya tergantung pada dirinya sendiri

Gambar 3. Perbedaan hierarki dan jaringan (Ascarya, 2005)

Menurut Ascarya (2006), terdapat dua jenis keterkaitan pada metode ANP, yaitu : (1) keterkaitan dalam satu set elemen (inner dependence), artinya elemen dalam suatu komponen/cluster dapat mempengaruhi elemen lain dalam komponen/cluster yang sama, dan (2) keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer dependence), artinya elemen elemen dalam lain suatu dalam

komponen/cluster

dapat

mempengaruhi

komponen/cluster yang berbeda dengan memperhatikan setiap kriteria. Seperti halnya Analytic Hierarchy Process (AHP), ANP juga menggunakan skala rasio. Prioritas-prioritas dalam skala rasio merupakan angka fundamental yang memungkinkan untuk dilakukannya perhitungan operasi aritmetika dasar seperti penambahan dan pengurangan dalam skala yang sama, perkalian dan pembagian dari skala yang berbeda, dan

mengkombinasikan keduanya dengan pembobotan yang sesuai dan menambahkan skala yang berbeda untuk memperoleh skala satu dimensi. Perlu diingat bahwa skala rasio juga merupakan skala absolut. Kedua skala tersebut diperoleh dari pairwise comparison ‘pembandingan sepasangsepasang’ dengan menggunakan judgements atau rasio dominasi pasangan dengan menggunakan pengukuran aktual. Dalam hal penggunaan

judgements, dalam AHP seseorang bertanya: ”Mana yang lebih disukai atau lebih penting?”, sementara dalam ANP seseorang bertanya: “Mana yang mempunyai pengaruh lebih besar?” Pertanyaan terakhir jelas memerlukan observasi faktual dan pengetahuan untuk menghasilkan jawaban-jawaban yang valid, yang membuat pertanyaan kedua lebih obyektif dari pada pertanyaan pertama. 2.7.1. Konsep-konsep dari ANP Menurut Saaty (2003) konsep-konsep dari Analytic Network Process (ANP) meliputi: 1. Feedback, inner dan outer dependence. 2. Pengaruh dengan respek ke sebuah kriteria. 3. Kontrol hierarki atau sistem. 4. Supermatrix 5. Limiting supermatrix dan limiting priorities. 6. Primitivity, irreducibility, cyclicity. 7. Membuat limiting supermatix stochastic : mengapa cluster harus dibandingkan? 8. Sintesis untuk kriteria dari sebuah kontrol hierarki atau sebuah kontrol sistem.

9. Sintesis untuk keuntungan, biaya, peluang dan risiko kontrol hierarki. 10. Formulasi untuk menghitung limit. 11. Hubungkan ke Neural Network Firing – kasus berkelanjutan. 12. Kepadatan dari neural firing dan distribusi serta aplikasinya untuk menghasilkan kembali citra yang dapat dilihat dan komposisi simponik. 2.7.2. Landasan ANP Menurut Ascarya (2006) semua teori berlandaskan pada aksioma. Semakin sedikit dan sederhana aksioma yang digunakan oleh suatu teori, maka teori tersebut akan menjadi semakin umum dan semakin mudah diterapkan. Analytic Network Process (ANP) mempunyai tiga aksioma sederhana yang secara hati-hati membatasi cakupan suatu masalah. 1. Resiprokal. Aksioma ini menyatakan bahwa jika PC (EA,EB) adalah nilai pembandingan pasangan dari elemen A dan B, dilihat dari elemen induknya C, yang menunjukkan berapa kali lebih banyak elemen A memiliki apa yang dimiliki elemen B, maka PC (EB,EA) = 1/ PC (EA,EB). Misalkan, jika A lima kali lebih besar dari B, maka B besarnya 1/5 dari besar A. 2. Homogenitas. Aksioma ini menyatakan bahwa elemen-elemen yang dibandingkan sebaiknya tidak memiliki perbedaan terlalu besar, yang dapat menyebabkan kesalahan judgements yang lebih besar. Skala yang digunakan dalam AHP dan ANP adalah skala verbal yang dikonversi menjadi skala numerik 1 sampai 9 seperti terlihat pada Tabel 4. 3. Aksioma ini menyatakan bahwa mereka yang mempunyai alasan terhadap keyakinannya harus memastikan bahwa ide-ide mereka cukup terwakili dalam hasil agar sesuai dengan ekspektasinya.

Tabel 4. Perbandingan skala Penilaian Verbal dan Skala Numerik
Skala Penilaian Verbal Amat sangat lebih besar pengaruhnya Sangat lebih besar pengaruhnya Lebih besar pengaruhnya Sedikit lebih besar pengaruhnya Sama besar pengaruhnya Skala Numerik 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Sumber: PPSK Bank Indonesia, 2006 2.7.3 . Prinsip dasar Analytic Network Process (ANP) Menurut Saaty dalam Ascarya (2006) prinsip-prinsip dasar ANP ada tiga, yaitu dekomposisi, penilaian komparasi (comparative judgements), dan komposisi hierarkis atau sistesis dari prioritas. Prinsip dekomposisi diterapkan untuk menstrukturkan masalah yang kompleks menjadi kerangka hierarki atau jaringan cluster, subcluster, sus-sub cluster, dan seterusnya. Dengan kata lain dekomposisi adalah memodelkan masalah ke dalam kerangka ANP. Prinsip penilaian komparasi diterapkan untuk membangun dari semua

pembandingan

pasangan

(pairwise

comparison)

kombinasi elemen-elemen dalam cluster dilihat dari cluster induknya. Pembandingan pasangan ini digunakan untuk

mendapatkan prioritas lokal dari elemen-elemen dalam suatu cluster dilihat dari cluster induknya. Prinsip komposisi hierarkis atau sintesis diterapkan untuk mengalikan prioritas lokal dari elemenelemen dalam cluster dengan prioritas ‘global’ dari elemen induk, yang akan menghasilkan prioritas global seluruh hierarki dan menjumlahkannya untuk menghasilkan prioritas global untuk elemen level terendah (biasanya merupakan alternatif). 2.7.4. Tiga Fungsi Utama ANP Menurut Ascarya (2006) fungsi utama ANP sesuai dengan prinsip-prinsip dasarnya ada tiga, yaitu menstruktur kompleksitas, pengukuran, dan sintesis.

1.

Menstruktur kompleksitas. Saaty mencari cara sederhana untuk menangani masalah kompleksitas ini. Saaty menemukan satu kesamaan dalam sejumlah contoh tentang bagaimana manusia memecahkan kompleksitas dari masa ke masa, yaitu dengan cara menstruktur kompleksitas secara hierarkis ke dalam cluster-cluster yang homogen dari faktor-faktor.

2.

Pengukuran ke dalam skala rasio. Metode pengambilan keputusan yang terdahulu pada umumnya menggunakan pengukuran level rendah (pengukuran ordinal atau interval), sedangkan metode ANP menggunakan pengukuran skala rasio yang diyakini paling akurat dalam mengukur faktor-faktor yang membentuk hierarki. Level pengukuran dari terendah ke tertinggi adalah nominal, ordinal, interval, dan rasio. Setiap level pengukuran memiliki semua arti yang dimiliki level yang lebih rendah dengan tambahan arti yang baru. Pengukuran interval tidak memiliki arti rasio, namun memiliki arti interval, ordinal, dan nominal. Pengukuran rasio diperlukan untuk mencerminkan proporsi. Untuk menjaga kesederhanaan metodologi, Saaty mengusulkan penggunaan penilaian rasio dari setiap pasang faktor dalam hierarki untuk mendapatkan (tidak secara langsung memberikan nilai) pengukuran skala rasio. Setiap metode dengan struktur hieraki harus menggunakan prioritas skala rasio untuk elemen diatas level terendah dari hierarki. Hal ini penting karena prioritas (atau bobot) dari elemen di level manapun dari hierarki ditentukan dengan mengalikan prioritas dari elemen pada level dengan prioritas dari elemen induknya. Karena hasil perkalian dari dua pengukuran level interval secara matematis tidak memiliki arti, skala rasio diperlukan untuk perkalian ini. ANP menggunakan skala rasio pada semua level terendah dari hierarki/jaringan, termasuk level terendah (alternatif dalam

model pilihan). Skala rasio ini menjadi semakin penting jika prioritas tidak hanya digunakan untuk aplikasi pilihan, namun untuk aplikasi-aplikasi lain, seperti untuk aplikasi alokasi sumber daya. 3. Sintesis. Sintesis merupakan kebalikan dari analisis. Kalau analisis berarti mengurai entitas material atau abstrak ke dalam elemenelemennya, maka sintesis berarti menyatukan semua bagian menjadi satu kesatuan. Karena kompleksitas, situasi keputusan penting, atau prakiraan, atau alokasi sumber daya, sering melibatkan terlalu banyak dimensi bagi manusia untuk dapat melakukan sintesis secara intuitif, kita memerlukan suatu cara untuk melakukan sintesis dari banyak dimensi. Meskipun ANP memfasilitasi analisis, fungsi yang lebih penting lagi dalam ANP adalah kemampuannya untuk membantu kita dalam melakukan pengukuran dan sintesis sejumlah faktor-faktor dalam hierarki atau jaringan. 2.7.5. Konsistensi dalam ANP Menurut Ascarya (2006) cara pembandingan pasangan dalam ANP memungkinkan sekali terjadinya inkonsistensi dalam hubungan transitivitas dari preferensi. Preferensi harus memenuhi syarat transitivitas. Sebagai contoh transitivitas: Jika 1 2 a> f a dan 2 3 a> f a , maka 1 3 a> f a Jika 1 2 a = 4a dan 1 3 a = 8a , maka 2 3 4a = 8a Dalam membandingkan satu kriteria, kita tidak mengharapkan adanya hubungan intransitif. Namun, dalam membandingkan masalah yang memiliki banyak kriteria, hampir tidak mungkin kita tidak mendapatkan adanya hubungan intransitif. Sebagai contoh intransitivitas, seorang dosen akan pindah ke universitas lain. Dosen tersebut memahami jika ada dua penawaran dengan gaji yang jauh berbeda, maka gaji menjadi faktor penentu. Apabila tidak demikian, faktor lain seperti prestise dari universitas menjadi pertimbangan.

Pada akhirnya dosen tersebut menerima tiga penawaran seperti terlihat pada Tabel 5. Tabel 5. Contoh intransivitas
Universitas X Y Z Gaji ($) 65.000 50.000 58.000 Prestise Rendah Tinggi Sedang

Sumber: PPSK Bank Indonesia, 2006 Setelah ditimbang-timbang, dosen tersebut berkesimpulan bahwa universitas X >Y , Y > Z, dan Z > X . Universitas mana yang mesti di pilih oleh sang dosen? Karena untuk mencapai konsistensi cukup sulit, maka diperkenalkan konsep deviasi dari konsistensi dalam ANP. Disarankan bahwa tingkat inkonsistensi preferensi atau pengaruh pembandingan pasangan tidak lebih dari 10% (0,1). 2.7.6. Perbedaan AHP dan ANP Menurut Ascarya (2006) perbedaan AHP dan ANP berawal dari aksioma tentang struktur hierarki yang tidak berlaku untuk ANP. Aksioma ini menyatakan bahwa judgements (penilaian), atau prioritas dari elemen-elemen tidak tergantung pada elemen-elemen pada level yang lebih rendah. Aksioma ini mengharuskan penerapan struktur yang hierarkis. Tidak berlakunya aksioma ini untuk ANP berimplikasi pada beberapa hal, yang antara lain dapat dibaca pada Tabel 6. Tabel 6. Perbedaan AHP dan ANP
Perbedaan Kerangka Hubungan Prediksi Komparasi Hasil Cakupan AHP Hierarki Dependensi Kurang Akurat Preferensi/Kepentingan Lebih Subyektif Matriks, Eigenvektor Kurang Stabil Sempit/Terbatas ANP Jaringan Dependensi dan Feedback Lebih Akurat Pengaruh Lebih Obyektif Supermatriks Lebih Stabil Luas AHP kasus khusus ANP

Sumber: PPSK Bank Indonesia, 2006 Perbedaan pertama terletak pada struktur kerangka model yang berbentuk hierarki pada AHP dan berbentuk jaringan pada ANP. Hal ini membuat ANP dapat diaplikasikan lebih luas dari AHP. Bentuk

jaringan ANP juga bisa sangat bervariasi dan lebih dapat mencerminkan permasalahan seperti keadaan yang sesungguhnya. Kedua, dalam struktur hierarki hanya ada dependensi level yang lebih rendah kepada level yang lebih tinggi, sementara dalam struktur jaringan terdapat juga feedback. Dengan feedback alternatif dapat dependen terhadap kriteria, seperti pada hierarki, tetapi dapat pula dependen satu sama lain. Sementara kriteria sendiri dapat dependen pada alternatif dan pada satu sama lain. Ketiga, feedback memperbaiki prioritas yang dihasilkan dari penilaian, dan membuat prediksi lebih akurat. Keempat, untuk melakukan komparasi dalam AHP seseorang bertanya mana yang lebih disukai atau lebih penting? Keduanya lebih kurang subyektif dan personal. Sementara itu untuk komparasi dalam ANP seseorang bertanya mana yang lebih berpengaruh? Hal ini membutuhkan observasi faktual dan pengetahuan sehingga menghasilkan jawaban valid yang lebih obyektif. Kelima, hasil AHP adalah matriks dan eigenvector yang menunjukkan skala prioritas, sedangkan hasil ANP berupa supermatriks skala prioritas yang lebih stabil karena adanya feedback. Kestabilan hasil ANP telah dibuktikan Azis dalam Ascarya (2005) dimana masalah Trans Sumatera Highway dianalisis dengan menggunakan AHP dan ANP. Dari analisa sensitivitas yang dilakukan diperoleh kesimpulan bahwa hasil ANP lebih stabil dan robust dari pada hasil AHP. Keenam, cakupan AHP terbatas pada struktur yang hierarkis, sedangkan cakupan ANP meluas tak terbatas. AHP dengan asumsiasumsi dependensinya tentang cluster dan elemen merupakan kasus khusus dari ANP. 2.8. Penelitian Terdahulu 1. Skripsi yang ditulis oleh Istikharah (2004) dengan judul skripsi Perumusan Strategi Pengembangan PT Loji Kanatakama Textile. Tahapan analisis yang dilakukan yaitu tahap input menggunakan

analisis matriks Internal Factors Analysis Strategy (IFAS) dan External Factors Analysis Strategy (EFAS), tahap pemaduan dengan menggunakan analisis matriks SWOT dan tahap keputusan

menggunakan analisis matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Strategi pengembangan PT Loji kanakatama Textile yang paling menarik untuk dilaksanakan yaitu melakukan efisiensi biaya. 2. Skripsi dengan judul penelitian Analisis Strategi Perusahaan PT Pismatex Pekalongan yang ditulis oleh Kamilah (2005). Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor internal perusahaan, menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan, dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi penjualan sarung Gajah Duduk. Metode yang digunakan adalah matriks Internal Factors Analysis Strategy (IFAS) dan matriks External Factors Analysis Strategy (EFAS). Kemudian dilakukan penyesuaian (matching step) dengan menggunakan matriks internal dan eksternal (Internal External Matrix) dan Strong Weakness Opportunity Threat (SWOT) Matrix. Hasil pemaduan tersebut kemudian dianalisis menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Hasil yang diperoleh berdasarkan analisis QSPM, strategi pemasaran yang tepat untuk perusahaan adalah melakukan efisiensi biaya produksi (pengelolaan bahan baku dan bahan bakar) dengan mengoperasikan pabrik secara efisien. 3. Skripsi yang ditulis oleh Sebastian (2005) dengan judul penelitian Analisis Strategi Perusahaan di PT Radio Ika Lesmana. Skripsi ini ditulis dengan tujuan mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan, mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor

lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, merumuskan dan merekomendasikan beberapa alternatif strategi perusahaan berdasarkan hasil analisis. Metode yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan tiga tahap perumusan strategi yaitu, tahap masukan (input stage) dengan menggunakan External Factor Evaluation (EFE) Matrix dan dan Internal Factor Evaluation (IFE)

Matrix. Tahap kedua adalah tahap penyesuaian (matching step) dengan menggunakan Internal External Matrix dan SWOT Matrix, dan tahap ketiga adalah tahap keputusan (decision stage) dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Adapun hasil dari penelitian tersebut diperoleh prioritas strategi yaitu meningkatkan volume penjualan iklan dan acara siaran melalui peningkatan promosi kepada pemasang iklan potensial serta mempertahankan dan meningkatkan kualitas secara siaran.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Perkembangan BPRS di Indonesia pasca UU No.10 Tahun 1998 tentang perbankan syariah cukup signifikan. Hal ini ditandai dengan tingginya persentase pertumbuhan BPRS dari tahun 2002-2006 sebesar 26,51%. Namun demikian, hingga akhir tahun 2006 jumlah BPRS baru mencapai 105 unit, sedangkan BPR konvensional mencapai 1.935 unit. Padahal saat ini diperkirakan terdapat 15 juta UMK berbadan hukum dimana 12 juta diantaranya belum mendapat kredit dari perbankan. Hal tersebut merupakan potensi besar bagi BPRS untuk meningkatkan jangkauan dan sebarannya pada sektor UMK. Masih sedikitnya jumlah BPRS dan besarnya potensi perbankan syariah, khususnya di pedesaan serta tingginya tingkat persaingan yang ketat dalam sektor pinjaman kredit/pembiayaan perbankan pada UMK menuntut pihak BPRS untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya. Setiap perusahaan perlu melakukan analisis lingkungan. Tujuan perusahaan melakukan analisis lingkungan adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal sehingga mampu merumuskan strategi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Peranan strategi di perusahaan sangat penting, terutama dalam mengendalikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan sehingga mampu mencapai visi dan misi perusahaan. Kerangka pemikiran penelitian ini seperti yang terlihat pada Gambar 4.
Potensi perbankan syariah pada Ketatnya persaingan Perusahaan harus mampu mempertahankan keunggulan Mengendalikan faktor-faktor internal dan eksternal Meningkatkan kekuatan dan Meminimalisir Memanfaatkan peluang dan meminimalisir ancaman Menerapkan strategi yang tepat Tercapainya visi dan misi perusahaan

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Konseptual

3.2. Tahapan Penelitian Penelitian ini terdiri atas empat tahapan penelitian, tahapan pra penelitian, pengumpulan data, pengolahan data dan interpretasi hasil penelitian. Tahapan pertama dimulai dari pengidentifikasian, menentukan ide-ide atau gagasan dan penentuan objek penelitian, hasil langkah ini berupa topik penelitian. Langkah selanjutnya dalam tahapan ini adalah berupa perumusan masalah dan penentuan tujuan penelitian dan kemudian dilanjutkan dengan membuat rancangan pengumpulan data. Tahap kedua pada penilitian ini yaitu dengan melakukan studi pendahuluan ke tempat penelitian yang bertujuan untuk memastikan ketersediaan data-data yang dibutuhkan dalam melakukan penelitian. Data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama melalui wawancara dan kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari bahan pustaka maupun instansi terkait yang berhubungan dengan penelitian seperti BI. Data-data yang berhasil dikumpulkan pada tahap pengumpulan data, selanjutnya diolah dalam tahapan pengolahan data. Pengolahan data dilakukan dengan beberapa metode yang sesuai. Tahapan terakhir yaitu interpretasi hasil dari pengolahan data. Tahapan akhir dari penelitian ini dapat dijadikan dasar dalam membuat kesimpulan dan saran. Tahapan penelitian ini selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 5.

Pra Penelitian Identifikasi Minat Penelitian Gagasan-gagasan Penentuan Obyek Penelitian Studi Pustaka dan

Pemilihan Topik Penelitian: Rumusan Strategi Pengembangan PT BPRS Amanah Ummah dengan Pendekatan Analytic Network Process Perumusan Masalah : 1. Apa saja yang menjadi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan PT BPRS Amanah Ummah? 2.Bagaimana rumusan strategi berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal Tujuan Penelitian : 1.Mengetahui faktor-faktor internal dan perkembangan PT BPRS Amanah Ummah eksternal yang mempengaruhi

2.Merumuskan strategi berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang Rancangan Pengumpulan Data: Identifikasi Kebutuhan Data Pengumpulan Data Studi Pendahuluan Pengumpulan Data Pairwise Comparison Pengolahan Data Nilai Eigen Vektor Hitung CI dan CR Tidak Konsisten? Ya Hasil Bobot Prioritas Tiap Elemen Prioritas Solusi/Pemecahan Masalah dan Prioritas Strategi Pengembangan Kesimpulan dan Saran

Gambar 5. Tahapan Penelitian

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada PT BPRS Amanah Ummah. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Mei sampai dengan Agustus 2007. 3.4. Pengumpulan Data Data yang diambil dalam penelitian ini merupakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden. Data sekunder diperoleh dengan melakukan penelitian literatur dan pengumpulan data informasi dari lembaga terkait, seperti tempat penelitian dan Direktorat Perbankan Syariah, BI. Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder yang diperoleh dengan cara sebagai berikut: 1. Wawancara, yaitu melalui wawancara mendalam dengan pihak-pihak yang berkepentingan dan atau memiliki pengetahuan akan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian. 2. Kuesioner, yaitu dengan memberikan pertanyaan terstruktur kepada pihak-pihak yang berkepentingan dan atau memiliki pengetahuan akan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian. Lihat Lampiran 1 dan 2. 3. Studi pustaka, yaitu melakukan penelaahan berbagai bahan pustaka sebagai referensi serta mengumpulkan data-data yang relevan dengan obyek penelitian. 3.5. Teknik Pemilihan Sampel Teknik pengambilan sampel dengan menggunakan metode non probability sampling, yaitu pengambilan sampel non acak (disengaja). Kriteria responden yang akan diteliti yaitu memiliki pengetahuan dan atau memiliki pengalaman tentang obyek yang diteliti. Responden yang dipilih mewakili kalangan akademisi dan praktisi perbankan syariah yang dianggap memiliki pemahaman mendalam tentang perbankan syariah. Dalam metode ANP jumlah responden tidak penting, yang paling penting adalah responden yang dipilih merupakan orang yang menguasai dan kompeten di bidangnya. Penelitian ini mengambil tiga responden, yaitu satu orang perwakilan

direksi, satu orang perwakilan komisaris dan satu orang perwakilan pakar perbankan syariah. 3.6. Metode Pengolahan Data Data yang diperoleh kemudian dibandingkan menggunakan pairwise comparisons (pembandingan pasangan) antar elemen dalam cluster untuk mengetahui mana diantara keduanya yang lebih besar pengaruhnya (lebih dominan) dan seberapa besar perbedaannya (pada skala 1-9) dilihat dari satu sisi, kemudian diolah menggunakan software superdecision 1.6.0. Skala numerik 1-9 yang digunakan merupakan terjemahan dari penilaian verbal seperti pada tabel 5. 3.6.1. Prosedur untuk Mendapatkan Skala Rasio Menurut Azis dalam Ascarya (2005) prosedur untuk Mendapatkan skala rasio adalah sebagai berikut: Misalkan A1, A2, A3, ..., An adalah n elemen suatu matriks didalam suatu hierarki. Pembandingan pasangan dari elemen-elemen (Ai, Aj) yang harus kita lakukan dicerminkan oleh A = (aij), matriks n x n, dimana i, j = 1, 2, 3, ..., n. Definisikan suatu set bobot numerik w1, w2, w3, ..., wn yang mencerminkan perbandingan yang diperoleh, sehingga dapat dituliskan seperti Gambar 6 berikut.

Gambar 6. Matriks Pembandingan Pasangan

Karena setiap baris merupakan perkalian tetap dari baris pertama, maka A memiliki unit rank. Dengan mengalikan A dan vektor bobot w, Aw = nw …………………………………………….(1)

Untuk mendapatkan skala dari rasio-rasio matriks, sistem di bawah ini harus dipecahkan: (A-nI)w = 0 .....................................................................(2)

Dari sini jelas bahwa solusi nontrivial dapat diperoleh jika dan hanya jika det(A-nI) lenyap, yaitu persamaan karakteristik A. Sehingga, n adalah eigenvalue dan w adalah eigenvector dari A. Apabila A memiliki unit rank, semua eigenvalue-nya adalah nol, kecuali satu. Jadi, trace dari A adalah sama dengan n. Jika setiap entry ‘komponen’ di A dinyatakan dengan aij, maka aij = 1/aji (reciprocal property) terpenuhi, dan juga ajk = aik/aij (consistency property). Secara definisi, aii = ajj = 1 (ketika membandingkan dua elemen yang sama). Sehingga, jika kita akan meranking sejumlah n elemen, sebagai contoh, A memiliki ukuran n x n, jumlah input yang diperlukan (dari pembandingan pasangan) adalah kurang dari n2; yaitu hanya sama dengan jumlah komponen dari sub-diagonal bagian dari A (Saaty, 1994). Jadi, jika ada tiga elemen dalam suatu level tertentu dari suatu hierarki, maka hanya tiga pembandingan pasangan yang diperlukan. Namun demikian, secara umum nilai yang tepat dari wi/wj sulit diketahui karena pembandingan pasangan yang kita buat hanyalah suatu perkiraan, yang berarti bahwa masih terdapat gangguan. Meskipun reciprocal property tetap berlaku, consistency property tidak lagi berlaku. Dengan mengambil eigenvalue terbesar yang dinyatakan dengan max’ AP wP = max . wP …………………………………….(3) Dimana AP adalah matriks aktual atau yang diketahui (matrik A dengan gangguan). Meskipun persamaan (1) dan (3) tidak identik, jika wP diperoleh dari memecahkan persamaan (3), matriks yang komponen-komponennya adalah wi/wj masih merupakan matriks yang konsisten; matriks ini merupakan estimasi matriks A yang konsisten, meskipun AP sendiri tidak harus konsisten. Perhatikan

bahwa AP akan konsisten jika dan hanya jika max = n. Sepanjang nilai yang tepat dari wi/wj tidak bisa diperoleh, yang merupakan hal yang lumrah dalam kasus nyata disebabkan adanya bias dalam pembandingan, max akan selalu lebih besar dari atau sama dengan n (jadi, pengukur konsistensi dapat diperoleh berdasarkan pada deviasi max dari n). Ketika lebih dari dua elemen dibandingkan, masalah konsistensi dapat dihubungkan dengan kondisi transitivitas: jika A1>A2, dan A2>A3, maka A1>A3 . Jelaslah sudah bahwa dalam memecahkan w, asumsi transitivitas tidak mesti diperlukan; pembandingan yang dimasukkan tidak harus mencerminkan

konsistensi penuh. Namun demikian, seperti telah diperlihatkan sebelumnya, matriks yang dihasilkan dan vektornya masih tetap konsisten. Vektor w yang konsisten inilah yang mencerminkan ranking prioritas dari elemen-elemen dalan setiap level. Jadi, dalam hierarki standar dengan tiga level (tujuan, kriteria, dan alternatif kebijakan), elemen-elemen pada setiap level dibandingkan sepasangsepasang dengan memperhatikan elemen-elemen dalam level diatasnya, dan vektor yang dihasilkan untuk level dasar

mencerminkan ranking dari alternatif kebijakan. 3.6.2. Supermatriks dalam ANP AHP dan ANP, keduanya menggunakan prosedur untuk mendapatkan skala rasio seperti yang telah diuraikan. Adanya pengaruh-pengaruh feedback dalam ANP membutuhkan matriks besar yang dikenal dengan supermatriks yang berisi suatu set dari sub-matriks. Supermatriks ini diharapkan dapat menangkap pengaruh dari elemen-elemen pada elemen-elemen lain dalam jaringan. Misalkan suatu cluster dinyatakan dengan Ch, h = 1, 2, ..., N, dan diasumsikan bahwa cluster ini memiliki elemen sejumlah nh yang dinyatakan dengan eh1, eh2, …,ehnh.

C1

C2 C21...C2n

C(N-2)

C(N-1) C (N-1)...C(N-1) n

CN

2

N-1

C11

C11...C1n

1

C (N-2)...C(N-2) n

N-2

CN1...CN n

N

C1 C2

W=

CN

0  0 : 1 C21 W 0  21 : 2 C1n  0 W32 :  M M  :  0 0  CN1  0 0 
: N

K L L L L L

0 0 0 M M
Wn −1, n − 2

0 0 0 M M
0

0

Wn , n −1

0 0  0  M M 0 I 

Gambar 7. Supermatriks dari hierarki (Ascarya, 2006) Ketika level paling bawah/dasar mempengaruhi level paling atas dari suatu hierarki, bentuk jaringan holarki terbentuk. Supermatriksnya akan seperti pada Gambar 8. Perhatikan bahwa komponen pada baris terakhir dan kolom dari supermatriks pada Gambar 7 adalah matriks identitas I yang sesuai dengan adanya loop pada level dasar dari hierarki. Hal ini merupakan aspek ‘necessary’ dari suatu hierarki dipandang dari konteks supermatriks. Sementara itu, komponen dari baris pertama kolom terakhir suatu holarki pada Gambar 9 adalah tidak nol, yang menunjukkan bahwa level paling atas tergantung kepada level yang paling bawah. Secara umum, ketika ada pengaruh feedback, supermatriksnya terbentuk dengan menata semua cluster dan semua elemen dalam setiap cluster secara vertikal di kiri dan secara horisontal di atas, seperti pada Gambar 10.
C1 C2 C21...C2n C11 C11...C1n
1

C(N-2)

C(N-1) C (N-1)...C(N-1) n

CN

2

N-1

C (N-2)...C(N-2) n

N-2

CN1...CN n

N

C1
: 1 C21

C2
C1n
: 2

W=

: : CN1 CN
: N

0  0 W  21 0  0 W32  M  M  0 0   0 0 

K L L L L L

0 0 0 M M
Wn−1,n −2

0 0 0 M M
0

0

Wn, n −1

W1, n  0   0   M  M  0  0  

Gambar 8. Supermatriks dari Holarki (Ascarya, 2006)

C1 C1 e11e12
:

C2 e21e22…e2n2

CN eN1eN2…eNnN

e11e12…e1n1

W=

C2

e21e22
:

CN

eN1eN2 e2n2 :

 W11 W12 W  21 W22  M M  WN 1 WN 2

L W1N  L W2 N   L M   L WNN 

Gambar 9. Supermatriks dari Jaringan (Ascarya, 2006)

Wij =

( Wi1 j1 ) Wi (2 j 2 )  ( j1 ) Wi (2 j 2 ) Wi 2  M M  (j ) (j ) Wini 1 Wini 2 

 ( jn )  L Wi 2 j  L M   ( L Winij3 )   L Wi1
( jn j )

Gambar 10. Komponen supermatriks dari jaringan (Ascarya, 2006) Dimana i dan j menunjukkan cluster yang dipengaruhi dan mempengaruhi, dan n adalah elemen dari cluster yang bersangkutan. Komponen dari sub-matriks dalam Wij adalah merupakan skala rasio yang diturunkan dari pembandingan pasangan yang dilakukan pada elemen di dalam cluster itu sendiri sesuai dengan pengaruhnya pada setiap elemen pada cluster yang lain (outer dependence) atau elemen-elemen dalam cluster yang sama (inner dependence). Hasilnya yang berupa unweighted supermatrix kemudian

ditransformasikan menjadi suatu matriks yang penjumlahan dalam kolom menghasilkan angka satu (unity) untuk mendapatkan supermatriks stokastik. Bobot yang diperoleh digunakan untuk membobot elemen-elemen pada blok-blok kolom (cluster) yang sesuai dari supermatrik, yang akan menghasilkan weighted supermatrix yang juga stokastik. Sifat stokastik diperlukan dengan alasan-alasan yang akan dijelaskan di bawah ini. Karena suatu elemen dapat mempengaruhi elemen kedua secara langsung dan tidak langsung melalui pengaruhnya pada

elemen ketiga dan kemudian dengan pengaruh dari elemen ketiga pada elemen kedua, setiap kemungkinan dari elemen ketiga harus diperhitungkan. Hal ini tertangkap dengan mengalikan matriks terbobot pangkat dua. Namun, elemen ketiga juga mempengaruhi elemen keempat, yang selanjutnya mempengaruhi elemen kedua. Pengaruh-pengaruh ini bisa diperoleh dari pangkat tiga weighted supermatrix. Selama proses berjalan secara berkesinambungan, akan didapatkan deret tak terbatas dari matriks pengaruh yang dinyatakan dengan Wk , k = 1, 2,… Terdapat tiga kasus untuk menurunkan Wk : (1) λmax = 1 adalah akar sederhana dan tidak ada lagi akar-akar tunggal yang mana apabila diketahui matriks non-negatif W adalah primitif, akan didapatkan lim
k→ ∞

W k= we T, yang berarti bahwa cukuplah dengan

memangkatkan matriks stokastik primitif W dengat pangkat yang besar untuk memperoleh hasil yang terbatas; (2) Ada akar-akar tunggal yang lain yang menyebabkan siklus, yang mana penjumlahan Cesaro dapat diterapkan1; dan (3) λmax = 1 adalah akar multi, yang mana formula Sylvester’s dengan λmax = 1 dapat diterapkan2. Jadi, pemangkatan supermatriks tidak akan konvergen kecuali matriksnya stokastik, karena eigenvalue terbesarnya adalah satu. Ketika konvergensi tidak dapat dicapai (kasus siklus) rata-rata dari matriks berikutnya dari keseluruhan siklus memberikan prioritas-prioritas final (penjumlahan cesaro), dimana limit dari siklus dalam blok dan limit yang berbeda dijumlahkan dan dirata-rata, dan sekali lagi di normalisasi ke angka satu untuk setiap cluster.3 Namun pada kenyataannya kita hanya perlu memangkatkan supermatriks stokastik dengan pangkat yang besar untuk mendapatkan prioritas terakhir dimana semua kolom dari matriks identik dan masing-masing memberikan prioritas relatif dari elemen-elemen dimana prioritasprioritas dari elemen dalam setiap cluster dinormalisasikan ke angka satu. Memangkatkan supermatriks stokastik dengan pangkat besar,
1

Penjumlahan Cesaro pada dasarnya menyatakan bahwa jika suatu deret konvergen maka deret rata-rata aritmatik yang terbentuk dari deret tersebut juga konvergen ke limit yang sama dengan deret semula (lihat Saaty, 2001). James Joseph Sylvester (1814-1897), seorang penyair Inggris dan pencipta besar termonologi dalam matematika, mengembangkan formula matematika yang memungkinkan prioritasprioritas limit dapat diperoleh dari reduksi matriks stokastik W dengan max = 1 merupakan

2

berapapun, akan menghasilkan yang biasa dikenal dengan limiting supermatriks. Jadi, dalam ANP terdapat tiga jenis supermatriks: (1) unweighted supermatrix yang asli dari eigenvector-eigenvector kolom diperoleh dari matriks pembandingan pasangan dari elemenelemen; (2) weighted supermatrix dimana setiap blok dari eigenvector kolom dari suatu cluster dibobot dengan prioritas dari pengaruh dari cluster tersebut, yang membuat weighted supermatrix kolom stokastik; dan (3) limiting supermatrix diperoleh dengan memangkatkan weighted supermatrix dengan pangkat yang besar.

3

Dengan kata lain, limit prioritas-prioritas dari supermatriks stokastik harus dihitung sesuai dengan apakah matriksnya dapat direduksi ([siklus] primitif atau imprimitif) atau dapat direduksi dengan akar sederhana atau multi dan apakah sistemnya bersiklus atau tidak.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan PT BPRS Amanah Ummah merupakan salah satu BPRS yang tumbuh di Indonesia khususnya wilayah Bogor Barat yang beroperasi berdasarkan prinsipprinsip syari’ah Islam yang bertujuan diantaranya menumbuhkan ekonomi masyarakat atas dasar syari’ah Islam sebagaimana telah diatur dalam UU nomor 10 tahun 1998. PT BPRS Amanah Ummah mendapat izin beroperasi dari Departemen Keuangan pada tanggal 18 Mei 1992 dan mulai beroperasi pada tanggal 11 Juli 1992. Sedangkan peresmiannya dilaksanakan pada tanggal 8 Agustus 1992 oleh Bupati Kepala daerah Tingkat II Kabupaten Bogor. PT BPRS Amanah Ummah memiliki visi menjadi BPRS pilihan ummat dan menjadi BPRS yang amanah dan profesional. Misi PT BPRS Amanah Ummah adalah membangun kualitas kehidupan ummat melalui perbankan syari’ah. Motto yang dimiliki oleh PT BPRS Amanah Ummah adalah meraih laba menepis riba, mengundang berkah. Sedangkan budaya perusahaan yang dimiliki oleh PT BPRS Amanah Ummah adalah pelayanan cepat, amanah dan ramah. 4.2. Produk PT BPRS Amanah Ummah Produk-produk PT BPRS Amanah Ummah dapat dikategorikan menjadi dua, yaitu produk penghimpunan dana, dan produk penyaluran dana. 1. Produk-produk Penghimpunan Dana a. Tabungan Wadi’ah Tabungan Wadi’ah adalah simpanan pihak ketiga pada Bank yang penarikannya hanya dapat dilakukan menurut syarat-syarat dan cara-cara tertentu. Produk tabungan yang ada di PT BPRS Amanah Ummah adalah tabungan Wadi’ah dengan akad Wadi’ah Yadhomanah berupa titipan nasabah kepada bank. Bank diberi wewenang uang dari nasabah tersebut, bila bank mendapatkan keuntungan maka nasabah akan mendapat bonus dari keuntungan yang langsung dibukukan pada rekening tabungan penabung setiap bulan. Besarnya bonus dibagi berdasarkan keuntungan yang didapat dari kebijakan bank.

b. Tabungan Ummah Tabungan Ummah merupakan tabungan yang diperuntukkan bagi masyarakat umum, berbentuk tabungan biasa dengan setoran awal minimal Rp. 10.000,00 dan untuk setoran selanjutnya minimal Rp. 5.000,00. Sedangkan untuk tabungan perusahaan/badan usaha, setoran awal minimal Rp. 25.000,00 dan setoran selanjutnya minimal Rp.10.000,00. Tabungan ini dapat diambil kapan saja pada setiap jam kerja. c. Tabungan Pendidikan Tabungan pendidikan merupakan tabungan yang diperuntukkan bagi pelajar dan santri dengan setoran awal minimal Rp. 10.000,00 dan setoran selanjutnya minimal Rp. 5.000,00. Pengambilan dan penyetoran tabungan dapat dilakukan kapan saja pada setiap jam kerja. d. Tabungan Mudharabah/Tabungan Haji dan umrah (Taharah) Tabungan Mudharabah/Tabungan Haji dan Umrah merupakan tabungan yang berfungsi untuk menyimpan dana bagi masyarakat yang akan melaksanakan ibadah haji dan umrah. Setoran awal tabungan haji dan umrah minimal Rp. 100.000,00 dan setoran selanjutnya minimal sebesar Rp. 50.000,00. Tabungan ini dapat diambil pada saat nasabah hendak membayar Biaya Perjalanan Ibadah Haji (BPIH) atau sesuai kesepakatan antara bank dengan nasabah. e. Deposito Mudharabah Deposito Mudharabah adalah simpanan pihak ketiga pada Bank yang hanya dapat ditarik oleh yang bersangkutan setelah jangka waktu tertentu sesuai perjanjian dengan bank, dengan jangka waktu satu, tiga, enam, dan dua belas bulan. Deposito Mudharabah adalah bank menerima deposito berjangka, baik pribadi maupun lembaga. Akad penerimaan deposito adalah mudharabah, dimana bank menerima dana dari masyarakat untuk diikutkan sebagai penyertaan sementara pada usaha bank sehingga menghasilkan keuntungan yang maksimal. Pada deposito mudharabah terdapat kesepakatan terlebih dahulu antara pihak bank dan nasabah mengenai nisbah bagi hasilnya. 2. a. Produk-produk Penyaluran Dana Murabahah

Murabahah merupakan akad jual beli antara bank dengan nasabah. Bank membiayai (membelikan) kebutuhan investasi, modal kerja atau barang konsumtif nasabah yang dijual dengan haraga pokok dan keuntungan yang diketahui dan disepakati bersama. Pembayaran dilakukan dengan cara mengangsur dalam jangka waktu yang ditentukan. b. Ijarah Ijarah merupakan perjanjian dimana bank menyewakan suatu barang atau asset yang dibutuhkan nasabah, harga sewa, jenis barang dan lama waktu sewa ditentukan semasa akad. Nasabah akan membayar sewa barang tersebut kepada bank dengan cara angsur/cicil dalam jangka waktu yang ditentukan. c. Mudharabah Mudharabah merupakan pembiayaan kerjasama antara bank sebagai shahibul maal/pemilik dana dengan nasabah sebagai pelaksana usaha (mudharib). Proyek/usaha tersebut adalah suatu usaha yang produktif lagi halal. Pembagian hasil keuntungan dari proyek/usaha dilakukan sesuai nisbah yang disepakati bersama. d. Musyarakah Musyarakah merupakan perjanjian antara bank dengan Nasabah sebagai pengusaha, dimana pihak bank maupun pengusaha secara bersama-sama membiayai usaha yang dikelola secara bersama maupun salah satu pemilik dana atau pihak yang disepakati bersama, sedangkan apabila mengalami kerugian ditanggung sesuai dengan porsi modal penyertaan masing-masing. Dalam pembiayaan ini, pemilik dan boleh melakukan intervensi manajemen dalam usaha tersebut. e. Qardhul Hasan (QH) dan Qard (QR) Qardhul Hasan dan Qard merupakan perjanjian pemberian pinjaman bank kepada pihak kedua atau nasabah dan pinjaman tersebut dikembalikan dengan jumlah yang sama (sebesar yang dipinjam). Pengembalian ditentukan dalam jangka waktu tertentu (sesuai dengan kesepakatan bersama) dan pembayarannya bias dilakukan secar tunai maupun angsuran. Qardhul Hasan

dananya bersumber dari infaq dan shadaqah, sedangkan Qard bersumber dari modal dan laba bank. 4.3. Struktur Organisasi dan Sumber Daya Insani (SDI) Perusahaan Struktur organisasi PT BPRS Amanah Ummah terdiri dari RUPS, DPS, Dewan Komisaris, Direksi, Asisten Direksi, Kepala Bidang Operasional, Kepala Bidang Pemasaran dan Kepala Bidang Umum & Personalia. Struktur organisasi PT BPRS Amanah Ummah dapat dilihat pada Lampiran 3. Dewan Pengawas Syari’ah bertugas untuk: 1. Merumuskan dan menetapkan produk-produk bank yang dianggap dapat dilaksanakan sebagai produk bank. 2. Mengontrol dan mengawasi penerapan produk-produk bank agar tetap sesuai dengan syari’ah minimal tiga bulan sekali. 3. Memberikan pengarahan terhadap seluruh karyawan, khususnya bidang pemasaran tentang penerapan syari’ah dan produk-produknya. Dewan komisaris bertugas untuk : 1. Mengadakan pengawasan dan pemeriksaan secara berkala minimal tiga bulan sekali kepada direksi dan kepala bidang dan bilamana diperlukan kepada seluruh karyawan bank untuk mengetahui perkembangan bank. 2. Mengadakan internal audit bank secara berkala minimal enam bulan sekali meliputi neraca, administrasi pembiayaan dan manajemen bank. 3. Memberikan teguran kepada direksi bila dalam pemeriksaannya terdapat hal-hal yang dianggap tidak sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan. 4. Memberikan persetujuan atas Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) yang disusun oleh direksi. 5. Memberikan petunjuk dan saran kepada direksi dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari. 6. Bersama-sama direksi melakukan sosialisasi tentang bank syari’ah kepada masyarakat. 7. Bersama-sama direksi menangani pembiayaan bermasalah. Direktur utama bertugas untuk:

1. Memimpin dan melaksanakan kegiatan bank sehari-hari sesuai dengan kebijaksanaan umum yang telah disetujui dan ditetapkan oleh Dewan Komisaris. 2. Memimpin rapat komite pembiayaan dengan kepala bidang marketing dan petugas Account Officer (AO) untuk memutuskan setiap pembiayaan yang diajukan. 3. Mengetahui dan menyetujui (approval) setiap pengeluaran keuangan Bank baik biaya operasional, biaya dana, dan biaya lainnya yang termasuk gaji, tunjangan dan honor karyawan. 4. Menandatangani bukti-bukti pembukuan dan neraca. 5. Menerima laporan dan memberikan petunjuk kepada Direktur, Asisten Direksi, dan para kepala bidang tentang kegiatan yang dilaksanakan sehari-hari. 6. Mengontrol dan mengawasi likuiditas bank, baik yang ada pada kas maupun yang ada pada antar bank aktiva serta bertindak sebagai treasury bank. 7. Memberikan pertanggungjawaban pada RUPS atas jalannya usaha bank.

Kepala bidang pemasaran bertugas untuk: 1. Menyusun taktik dan strategi pemasaran produk perbankan kepada masyarakat dan dunia usaha. 2. Bersama direksi, asisten direksi, dan kepala bidang lainnya menyusun RKA tahunan di bidang pemupukan dana dan pembiayaan serta memantau realisasinya. 3. Melakukan supervisi terhadap kegiatan kegiatan penghimpunan dana masyarakat yang dilakukan Funding Officer untuk memastiskan tercapainya pelayanan yang memuaskan nasabahMelakukan evaluasi kelayakan terhadap pembiayaan yang diajukan oleh AO untuk memastikan analisa pembiayaan yang diajukan tersebut berkualitas sehingga dapat mengamankan dan meminimalkan resiko pembiayaan bank.

4. Menangani kegiatan pemasaran lainnya, antara lain permintaan dan atau pemberian informasi antarbank/instansi/pihak ketiga lainnya. Kepala bidang operasional bertugas untuk: 1. Melakukan supervisi dan koordinasi terhadap pelaksanaan tugas-tugas di bidang operasional untuk menjamin tidak terjadinya penyimpangan, kekeliruan/kesalahan dalam pelaksanaannya dan telah sesuai dengan sistem dan prosedur operasi yang berlaku. 2. Mengelala likuiditas bank, baik yang ada pada kas maupun yang ditempatkan antarbank untuk memastikan pengeluaran tersebut sesuai dengan ketentuan dan prosedur operasional bank yang berlaku. 3. Melakukan monitoring dengan koordinasi kepala bidang umum dan personalia terhadap perangkat komputer yang menunjang operasional bank (software dan hardware) untuk memastikan perangkat tersebut berjalan dengan lancar. 4. Membuat penilaian kinerja (performance appraisal) stafnya secara berkala. 5. Menyetujui pencairan modal teller pusat, menyetujui distribusi bagi hasil deposito, dan tugas operasional lainnya.

Kepala bidang umum dan personalia bertugas untuk: 1. Mengkoordinir dan mensupervisi pelaksanaan pembayaran gaji, insentif dan lembur Komisaris, DPS, Direksi dan karyawan dan penghitungan pajak penghasilannya (PPh 21) untuk memastikan pembayaran gaji karyawan tersebut dibayar secara tepat waktu dan akurat. 2. Bersama-sama dengan Asisten Direksi merencanakan dan

mengkoordinir penyelenggaraan program pelatihan karyawan sesuai dengan kebutuhan bank untuk menjamin peningkatan kinerja karyawan. 3. Memberikan pembinaan, pengarahan dan penjelasan kepada karyawan terhadap permasalahan-permasalahan kepegawaian, hak dan kewajiban karyawan serta kebijakan manajemen mengenai kepegawaian untuk

menjamin terjalinnya komunikasi dua arah serta hubungan kerja yang harmonis antara manajemen dengan karyawan dan sesama karyawan. 4. Melakukan pembinaan kepada karyawan di bawah supervisinya untuk memastikan karyawan memahami tugas dan tanggung jawabnya serta memiliki tingkat produktivitas yang tinggi. 5. Bersama dengan asisten Direksi mengatur proses seleksi dan rekrutmen pegawai, serta tugas-tugas umum dan kepersonaliaan lainnya. 4.4. Analisis Lingkungan Perusahaan 4.4.1. 1. Lingkungan Internal Keuangan Kondisi keuangan PT BPRS Amanah Ummah menurut data per Desember 2006 termasuk dalam kategori sehat menurut penilaian BI. Hal itu terlihat dari rasio modal terhadap aktiva tertimbang menurut resiko (CAR) sebesar 15,13% yang berada diatas batas sehat suatu bank yaitu 8 persen. Selain memiliki CAR 15,13%, PT BPRS Amanah Ummah memiliki tingkat hasil pengembalian dari modal yang diinvestaskan (ROE) sebesar 21,41% dan tingkat efektivitas dalam mengelola asset yang dimiliki (ROA) sebesar 3,69%. PT BPRS Amanah Ummah telah memiliki kemampuan yang cukup baik dalam menyalurkan dana yang dimilikinya. Hal ini bisa dilihat dari persentase Financing to deposit ratio (FDR) sebesar 90%. Maksimal FDR yang diperkenankan oleh BI adalah 110 persen. Dalam kegiatan operasional, PT BPRS Amanah Ummah memiliki efisiensi yang cukup baik yang bisa dilihat dari rasio perbandingan antara biaya operasional dengan pendapatan operasional (BOPO) sebesar 79,91% sedangkan menurut ketentuan BI maksimal mencapai 93,52%. Adapun plafon pembiayaan yang diberikan oleh PT BPRS Amanah Ummah yaitu dengan plafon pembiayaan: < Rp.15 juta, Rp.16 juta-Rp.70 juta, dan > Rp.70 juta. Plafon pembiayaan tersebut dibedakan menjadi 4 (empat) kategori, yaitu: a. Plafon Pembiayaan per-Akad

Plafon Pembiayaan per-Akad seperti disajikan pada Tabel 7 berikut. Tabel 7. Plafon pembiayaan per-Akad (dalam ribuan rupiah)

Jenis Akad Murabahah Musyarakah Mudharabah Ijarah Ba’i al Salam Al Qard Jumlah

Tahun 2005 Nominal % 17.241.022 50.000 18.000 175.777 209.418 17.694.217 97,44 0,28 0,10 0,99 1,18 100

Nasabah 1.012 1 1 22 14 1.050

Tahun 2006 Nominal % 17.854.611 250.000 6.000 590.553 345.378 19.046.542 93,74 1,31 0,03 3,10 1,81 100

Nasabah 1.193 1 1 26 15 1.236

Sumber: PT BPRS Amanah Ummah, 2007 Portofolio pembiayaan selama tahun 2006 masih didominasi oleh pembiayaan dengan skim murabahah sebesar 93,74%. Pembiayaan murabahah terbanyak, yaitu 800 debitur (67,06%) pada plafon < Rp.15 juta dengan out standing baki debet sebesar Rp.2.944.840.655. Untuk plafon Rp.16 juta-Rp.70 juta sebanyak 300 debitur (25,98%) dengan out standing baki debet sebesar Rp.6.483.883.699. Sedangkan plafon > Rp.70 juta sebanyak 83 debitur (6,96%) dengan out standing baki debet sebesar Rp.8.425.885.934. b. Plafon Pembiayaan per-Pangsa Alokasi pembiayaan yang disalurkan kepada nasabah pada tahun 2006 diberikan dalam bentuk modal kerja (yaitu sebesar 59,15% dari jumlah portofolio pembiayaan meningkat dibanding dengan tahun 2005 yang hanya sebesar 56%, investasi sebesar 17,16%, dan pembiayaan konsumtif sebesar 23,69%). Penekanan pada pembiayaan modal kerja dan investasi sesuai dengan fokus pembiayaan PT BPRS Amanah Ummah yang lebih tertuju pada kegiatan ekonomi yang produktif dibandingkan dengan konsumtif. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 8 berikut: Tabel 8. Plafon Pembiayaan per-Pangsa (dalam ribuan rupiah)
Alokasi Pembiayaan Modal Kerja Investasi Konsumtif Total Tahun 2005 Nominal % 9.937.266 3.268.917 4.105.183 17.694.789 56 21 23 100 Nasabah 645 145 260 1.050 Tahun 2006 Nominal % 11.266.442 3.268.917 4.511.183 19.046.542 59,15 17,16 23,69 100 Nasabah 811 130 295 1.236

Sumber: PT BPRS Amanah Ummah, 2007 c. Pembiayaan per-Sektor Ekonomi

Penyebaran pembiayaan menurut sektor ekonomi sepanjang tahun 2006 meliputi pertanian, industri jasa, perdagangan, dll. Porsi terbesar adalah sektor

perdagangan (55,26%), lain-lain (23,37%), industri (3,36%), dan sektor pertanian (0,81%). Lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Pembiayaan per-Sektor Ekonomi (dalam ribuan rupiah)
Sektor Usaha Pertanian Industri Jasa Perdagangan Lain-lain Jumlah Tahun 2005 Nominal 261.349 725.642 3.291.176 9.407.556 4.008.494 17.694.217 % 1,48 4,10 18,60 53,17 22,65 100 Nasabah 7 7 143 636 257 1.050 Tahun 2006 Nominal 154.099 640.085 3.275.323 10.525.096 4.451.939 19.046.542 % 0,81 3,36 17,20 55,26 23,37 100 Nasabah 7 9 141 785 294 1.236

Sumber: PT BPRS Amanah Ummah, 2007 d. Pembiayaan per-Lokasi

Berdasarkan penyebaran lokasi pembiayaan, kecamatan Leuwiliang mendominasi, yaitu sebesar 37,84% dengan jumlah nasabah sebanyak 520 orang, serta dana yang terserap sebesar Rp. 5.575.464.000. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Pembiayaan per-Lokasi (dalam ribuan rupiah)
Lokasi Leuwiliag Jasinga Cigudeg Nanggung Rumpin Cibungbulang Ciomas Parung Dramaga Pamijahan Ciampea Kodya Bogor Lain-lain (luar kota) Jumlah Tahun 2005 Nominal % Nasabah 7.008.627 39,61 503 502.665 2,84 26 147.735 0,83 13 124,247 0,70 12 51.768 0,29 8 1.076.525 6,08 109 192.647 1,09 10 56.356 0,32 7 568.404 3,21 26 295.123 1,67 44 1.350.339 7,63 74 5.316.940 30,05 202 1.002.841 5.67 16 17.694.217 100 1.050 Tahun 2006 Nominal % Nasabah 7.207.700 37,84 520 427.957 2,25 34 180.872 0,95 26 310.497 1,63 27 194.923 1,02 10 1.951.874 10,25 127 196.092 1,03 17 174.895 0,92 24 343.694 1,80 25 237.755 1,25 33 1.673.011 8,78 132 5.575.464 29,27 242 571.728 3,00 19 19.046.542 100 1.236

Sumber: PT BPRS Amanah Ummah, 2007 2. Pemasaran Analisis pemasaran dilakukan dengan menganalisis bauran pemasaran yang meliputi analisis produk, harga, tempat, dan promosi. a. Produk PT BPRS Amanah Ummah memiliki lima produk dalam penghimpunan dana masyarakat dan empat produk penyalurkan dana. Produkproduk yang ditawarkan oleh PT BPRS Amanah Ummah sudah cukup bervariasi.

Selain itu PT BPRS Amanah Ummah memiliki kerjasama dengan pihak asuransi syari’ah takaful. Namun, harus terus dilakukan inovasi produk, baik dengan cara membuat produk baru maupun dengan cara memodifikasi produk yang telah ada sehingga meningkatkan keunggulan bersaing. Produk-produk PT BPRS Amanah Ummah dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Produk-produk PT BPRS Amanah Ummah
Jenis Produk Keterangan Produk Penghimpunan Tabungan Wadi’ah Tabungan Wadi’ah adalah simpanan pihak ketiga pada Bank yang penarikannya hanya dapat dilakukan menurut syarat-syarat dan cara-cara tertentu Tabungan Ummah Merupakan tabungan yang diperuntukkan bagi masyarakat umum. Tabungan Merupakan tabungan yang diperuntukkan bagi Pendidikan pelajar dan santri. Tabungan Merupakan tabungan yang berfungsi untuk Mudharabah/ menyimpan dana bagi masyarakat yang akan Tabungan Haji dan melaksanakan ibadah haji dan umrah. Umrah (Taharah) Deposito Deposito adalah simpanan pihak ketiga pada Mudharabah Bank yang hanya dapat ditarik oleh yang bersangkutan setelah jangka waktu tertentu sesuai perjanjian dengan Bank, dengan jangka waktu satu, tiga, enam, dan dua belas bulan. Penyaluran Dana Murabahah Merupakan akad jual beli antara Bank dengan nasabah. Bank membiayai (membelikan) kebutuhan investasi, modal kerja atau barang konsumtif nasabah yang dijual dengan haraga pokok dan keuntungan yang diketahui dan disepakati bersama. Ijarah Merupakan perjanjian dimana Bank menyewakan suatu barang atau asset yang dibutuhkan nasabah, harga sewa, jenis barang dan lama waktu sewa ditentukan semasa akad. Mudharabah Merupakan pembiayaan kerjasama antara Bank sebagai shahibul maal/pemilik dana dengan nasabah sebagai pelaksana usaha (mudharib). Musyarakah Merupakan perjanjian antara Bank dengan Nasabah sebagai pengusaha, dimana pihak Bank maupun pengusaha secara bersama-sama membiayai usaha yang dikelola secara bersama maupun salah satu pemilik dana atau pihak yang disepakati bersama, sedangkan apabila mengalami kerugian ditanggung sesuai dengan porsi modal penyertaan masing-masing

Qardhul Hasan dan Qard

Merupakan perjanjian pemberian pinjaman bank kepada pihak kedua atau nasabah dan pinjaman tersebut dikembalikan dengan jumlah yang sama (sebesar yang dipinjam).

Sumber: PT BPRS Amanah Ummah, 2007 b. Harga Harga pada industri perbankan syari’ah dinyatakan dengan nisbah bagi hasil, yaitu perbandingan pembagian keuntungan (profit sharing ratio). Faktor yang mempengaruhi nisbah bagi hasil yaitu hasil pendapatan selama periode tertentu. Nisbah bagi hasil yang ditawarkan oleh PT BPRS Amanah Ummah cukup kompetitif, sehingga menarik minat nasabah. Hal ini terjadi karena PT BPRS Amanah Ummah memiliki kemampuan yang baik dalam mengelola dana yang terkumpul. Nisbah yang ditawarkan oleh PT BPRS Amanah Ummah adalah seperti yang terlihat pada Tabel 12. Tabel 12. Nisbah Bagi Hasil Deposito dan Tabungan
Jenis Deposito Periode Nasabah:Bank Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember 1 bulan 56:44 8,99 9,99 10,02 10,77 10,89 11,65 11,49 10,91 10,67 11,13 10,72 11,81 Nisbah (%) 3 bulan 6 bulan 59:41 63:37 9,47 10,11 10,52 11,28 10,56 11,28 11,35 12,12 11,47 12,25 12,27 13,10 12,11 12,93 11,49 12,27 11,25 12,01 11,73 12,52 11,29 12,06 12,44 13,29 4,17 4,64 4,65 5,00 5,06 5,41 5,34 5,06 4,96 5,17 4,98 5,48 12 bulan 65:35 10,43 11,64 11,64 12,51 12,64 13,52 13,34 12,66 12,39 12,92 12,44 13,71

Tabungan

Sumber: PT BPRS Amanah Ummah, 2007 c. Tempat

PT BPRS Amanah Ummah terletak di Jalan Raya Leuwiliang No. 1. Tempat tersebut sangat strategis karena dekat dengan konsumen, yaitu terletak di pasar Leuwiliang yang merupakan pusat perdagangan di Leuwiliang, khususnya bagi para pedagang skala mikro.

d. Promosi Kegiatan promosi yang dilakukan oleh BPRS Amanah Ummah sudah cukup baik, yaitu seperti menjadi sponsor kegiatan dan mengadakan pengajian rutin dengan masyarakat sekitar. Hal ini selain mempererat hubungan dengan masyarakat sekitar juga berfungsi sebagai promosi keberadaan PT BPRS Amanah Ummah. Selain itu pelayanan yang baik dapat mendukung promosi karena mitra yang merasa puas dengan pelayanan PT BPRS Amanah Ummah, dengan sendirinya akan melakukan promosi word by mouth. 3. Operasional Proses transaksi di PT BPRS Amanah Ummah dilakukan selama lima hari dari hari Senin sampai hari Jum’at pada pagi hari dimulai pada pukul 07.00 WIB sampai dengan sore hari pukul 15.00 WIB. Untuk mendukung kegiatan operasional PT BPRS Amanah Ummah memiliki 2 (dua) buah kendaraan mobil, 15 komputer, 10 buah pesawat telepon, dan sebuah mesin fax. Dalam hal penyaluran dana, nasabah dapat mendatangi langsung PT BPRS Amanah Ummah atau pihak PT BPRS Amanah Ummah yang mendatangi tempat calon peminjam. Setelah dilakukan pengumpulan data calon peminjam, kemudian AO melakukan analisa kelayakan lalu melakukan rapat komite dengan direksi. Apabila layak diberikan pinjaman kemudian dilakukan monitoring dan pemberian pinjaman. PT BPRS Amanah Ummah juga bekerjasama dengan BUS dalam menyalurkan dana yang telah terkumpul. Namun, PT BPRS Amanah Ummah masih memiliki kelemahan yaitu belum lengkapnya sistem prosedur dan kebijakan yang menyangkut sumberdaya insani. 4. Sumberdaya Insani

PT BPRS Amanah Ummah didirikan oleh para tokoh agama yang dikenal memiliki integritas dan komitmen terhadap kepentingan umat. Selain itu PT BPRS Amanah Ummah dipimpin oleh figur tokoh masyarakat yang kharismatik sehingga keberadaan PT BPRS Amanah Ummah mudah diterima oleh masyarakat. Latar belakang pendidikan karyawan PT BPRS Amanah, yaitu satu orang S2, 19 orang S1, tiga orang D3, satu orang D2, 22 orang SMA/K dan satu orang SMP. PT BPRS Amanah Ummah memiliki delapan orang AO yang memiliki pembagian wilayah masing-masing di Bogor, namun tidak menutup kemungkinan mencari nasabah dari luar Bogor, seperti Jakarta. Seorang AO menangani jumlah nasabah yang bervariasi, mulai dari seorang nasabah hingga 200 orang nasabah. PT BPRS Amanah Ummah masih memiliki permasalahan berupa kualitas sumberdaya insani yang masih terbatas, hal ini dikarenakan masih kurangnya pemahaman terhadap perbankan syari’ah. Untuk mengatasi masalah tersebut PT BPRS Amanah secara berkesinambungan selalu mengadakan dan mengikuti kegiatan pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh internal maupun eksternal bank, diantaranya pelatihan pelaporan Sistem Informasi Debitur (SID) yang diselenggarakan oleh BI, Training of trainer BPRS oleh Lembaga Sertifikasi dan BI, pelatihan tahunan Analisa Pembiayaan dan Penyelesaian Pembiayaan Bermasalah, dan beberapa pelatihan lainnya. PT BPRS Amanah pun telah menerapkan reward and punishment untuk meningkatkan motivasi karyawan. 4.4.2. 1. Lingkungan Jauh Politik Beberapa faktor penting yang dapat mempengaruhi dunia usaha diantaranya adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Setiap kebijakan atau peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah akan berpengaruh pula pada kebijakan suatu perusahaan. Dikeluarkannya UU Nomor 7 Tahun 1992 tentang Perbankan yang kemudian direvisi menjadi UU Nomor 10 Tahun 1998 sangat berpengaruh bagi BPRS. Dengan adanya UU tersebut BPRS mempunyai

landasan hukum yang lebih kuat karena sebelumnya peraturan bagi BPRS hanya berbentuk Peraturan Pemerintah. 2. Ekonomi Kondisi perekonomian suatu negara akan mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Iklim perekonomian yang kondusif akan membantu perusahaan dalam menjalankan aktifitasnya untuk mencapai tujuan perusahaan. Apabila dilihat dari indikator perekonomian seperti inflasi, kinerja perekonomian Indonesia pada tahun 2007 menunjukkan perkembangan yang cukup baik jika dibandingkan dengan kinerja perekonomian Indonesia pada tahun 2006. Seperti terlihat pada Tabel 13, selama tahun 2007 pemerintah telah berhasil menjaga stabilitas inflasi pada kisaran 6%. Tabel 13. Tingkat Inflasi Nasional Tahun 2007
Bulan Desember November Oktober September Agustus Juli Juni Mei April Maret Februari Januari Tingkat Inflasi (%) 6,59 6,71 6,88 6,95 6,51 6,06 5,77 6,01 6,29 6,52 6,30 6,26

Sumber: Bank Indonesia, 2008 Tingkat inflasi yang bertahan pada satu digit dapat meningkatkan daya beli masyarakat dibandingkan dengan tahun lalu untuk pendapatan yang relatif sama. Hal ini dikarenakan nilai dari pendapatan masyarakat akan bertambah meskipun secara nominal uang yang didapat sama. Hal ini juga menjadi pendorong berkembangnya perekonomian rakyat khususnya perdagangan. Adanya peningkatan daya beli masyarakat dan berkembangnya perekonomian rakyat, khususnya perdagangan dapat menjadi pendorong perkembangan perbankan. Namun, belum semua pengusaha muslim di Leuwiliang telah tersentuh oleh BPRS. Hal ini dapat menjadi peluang bagi PT BPRS Amanah Ummah untuk mengembangkan usahanya. 3. Sosial

Aspek sosial yang mempengaruhi PT BPRS Amanah Ummah adalah adanya kepercayaan berupa loyalitas yang tinggi dari nasabah/mitra karena PT BPRS Amanah Ummah dipimpin oleh para tokoh masyarakat yang dekat dengan masyarakat dan para tokoh pesantren. Loyalitas ini juga dikarenakan masyarakat berbasis di sekitar pesantren sehingga menjadi

potensi pangsa yang besar bagi pengembangan perbankan syari’ah. Namun, masyarakat masih belum memiliki kesiapan dan persepsi yang tepat tentang perbankan syari’ah, sehingga perlu ditingkatkan sosialisasi perbankan syari’ah dan produk-produknya. PT BPRS Amanah Ummah juga telah menerapkan tanggung jawab sosial perusahaan atau biasa disebut Corporate Social Responsibility (CSR) dengan baik. CSR merupakan salah satu kewajiban yang harus dilaksanakan oleh perusahaan sesuai dengan pasal 74 UU Perseroan Terbatas (UUPT). CSR memiliki konsep triple bottom line, yaitu sinergi dari aspek keuangan, sosial dan lingkungan. Sebagai bentuk realisasi CSR, PT BPRS Amanah Ummah telah melakukan kegiatan diantaranya: 1) Mengelola dan menyalurkan dana Qardhul Hasan kepada

golongan ekonomi lemah yang membutuhkan, dana tersebut berasal dari infaq dan shadaqah. Pada tahun 2006 telah menyalurkan dana Qardhul Hasan sebesar Rp.72.050.000. 2) Mengelola dan menyalurkan dana zakat untuk kegiatan

ekonomi dan sosial. Pada tahun 2006 dana zakat yang terkumpul sebesar Rp.166.282.442 dan telah disalurkan kepada 2.500 orang mustahiq. Dana zakat tersebut berasal dari zakat perusahaan (bank), karyawan, nasabah dan sumber lain. 3) Menyalurkan dana zakat melalui BPRS Bangun Drajat Warga

dan Pesantren Ibnul Qoyyim Yogyakarta yang merupakan korban bencana gempa. 4) Memberikan bantuan dan sumbangan kepada Pondok

Pesantren, Majelis Ta’lim, Sekolah dan Masjid dalam bentuk beasiswa pendidikan, santunan kepada anak yatim dan sumbangan kegiatan peringatan harihari besar Islam. 4. Teknologi

PT BPRS Amanah Ummah telah menerapkan teknologi untuk menunjang kegiatan operasionalnya, seperti penerapan Local Area Network (LAN) antar komputer dan penggunaan software akuntansi dari Yayasan Pengembangan Perbankan Indonesia (YPPI) untuk pengerjaan laporan keuangan dan penghitungan rasio keuangan serta pencatatan transaksi dan pembuatan database telah terkomputerisasi. PT BPRS Amanah Ummah telah melakukan pelaporan kinerja keuangan kepada BI secara on line dengan menggunakan ekstranet. Selain itu juga telah diterapkan Sistem Informasi Debitur (SID) yang telah terkoneksi dengan SID BI, sehingga setiap ada calon nasabah pembiayaan dapat dilakukan bank checking dimana saja calon nasabah tersebut pernah mendapatkan fasilitas pembiayaan serta mutu pembiayaannya (kolektibilitasnya). 4.4.3. 1. Lingkungan Industri Persaingan dalam Industri Banyaknya jumlah pesaing yang membidik segmen UMK ditandai dengan masuknya Bank Umum ke dalam segmen kredit mikro. Saat ini jumlah pesaing di wilayah Leuwiliang yaitu tiga unit Bank Umum, yaitu BRI, Lippo dan Bank Jabar, satu unit BPR yaitu BPR Kujang Artha Sembada, satu unit BPRS yaitu BPRS Al Salaam, satu unit Baitul Maal wa Tamwil (BMT), yaitu BMT Khairu Ummah, dan satu unit koperasi, yaitu koperasi Putera Setia Mandiri. Dengan banyaknya jumlah pesaing dalam hal pemberian kredit/pembiayaan tentunya juga terjadi tingkat persaingan yang ketat baik dalam pemberian persentase bunga dengan nisbah bagi hasil, maupun dalam hal pelayanan seperti kemudahan-kemudahan dalam memperoleh kredit/pembiayaan. Hal ini tentunya menjadi ancaman bagi PT BPRS Amanah Ummah dalam mengembangkan usahanya. 2. Daya Tawar Pembeli Pembeli dalam hal ini adalah para debitur. Bagi PT BPRS Amanah Ummah, debitur memiliki daya tawar yang kuat. Kuatnya daya tawar debitur dikarenakan banyaknya pesaing yang juga menawarkan kredit/pembiayaan sehingga debitur memiliki kebebasan untuk meminjam dana dari lembaga perbankan yang dianggap paling menguntungkan. 3. Daya Tawar Pemasok

Pemasok dalam hal ini adalah penabung, deposan dan pihak lain yang menyalurkan dananya melalui PT BPRS Amanah. Para penabung dan deposan memiliki daya tawar yang besar karena banyaknya alternatif dalam menempatkan dananya. Karena di wilayah pasar Leuwiliang terdapat dua BPRS (termasuk PT BPRS Amanah), dua Bank Umum Konvensional, satu BPR, satu Baitul Maal Wa Tamwil (BMT), dan satu kantor kas Bank Umum Daerah. Namun dengan potensi pasar umat Islam yang besar dapat menjadi keuntungan tersendiri bagi bank syari’ah. Selain dari penabung dan deposan, dana bisa didapat dari pihak lain seperti dana titipan dari instansi pemerintahan atau bisa juga bekerjasama dengan BUS. Dalam hal ini PT BPRS Amanah Ummah dapat menerapkan program kemitraan dengan BUS melalui Linkage Program dan Office Channeling yang merupakan kebijakan dari BI sehingga dapat membuka peluang untuk menambah dana pihak ketiga maupun meningkatkan jumlah kredit/pembiayaan yang disalurkan. 4. Ketersediaan Barang Substitusi Produk PT BPRS Amanah Ummah bersaing dengan produk alternatif lain selain perbankan, seperti leasing dan venture capital. Namun, hal ini tidak menjadi ancaman serius bagi PT BPRS Amanah Ummah karena adanya loyalitas nasabah yang berbasis di sekitar pesantren. 5. pendirian bank Hambatan Masuk Dengan adanya pakto 88 yang memuat kebijakan membuat banyaknya bank-bank bermunculan. Namun

sebagaimana diamanatkan dalam UU No. 3 Tahun 2004 terdapat persyaratanpersayaratan dari BI sebagai regulator dalam pendirian BPR/BPRS dapat menjadi hambatan masuk bagi pihak-pihak yang ingin mendirikan BPR/BPRS. Persyaratan-persyaratan tersebut bertujuan untuk mengoptimalkan fungsi

BPR/BPRS sebagai lembaga kepercayaan masyarakat yang ikut berperan dalam membantu pertumbuhan ekonomi terutama di wilayah pedesaan. PT BPRS Amanah telah memenuhi persyaratan-persyaratan yang ditetapkan oleh BI, seperti modal minimum pendirian dan pengurus yang telah melalui fit and proper test (uji kemampuan dan kepatutan) untuk menilai integritas, kompetensi dan reputasi

keuangan. Selain itu para pemegang saham pengendali harus memenuhi persyaratan bahwa yang bersangkutan bersedia untuk mengatasi kesulitan permodalan dan likuiditas yang dihadapi oleh BPRS Amanah Ummah dalam menjalankan kegiatan usahanya serta telah melalui fit and proper test (uji kemampuan dan kepatutan).

4.5. Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman 4.5.1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Analisis terhadap kondisi lingkungan internal PT BPRS Amanah melalui aspek-aspek fungsional yang meliputi aspek keuangan, pemasaran, operasional, dan sumberdaya manusia menghasilkan beberapa faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari PT BPRS Amanah. Faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Identifikasi kekuatan dan Kelemahan
No. 1. 2. 3. 4. Kekuatan Berkategori sehat menurut penilaian BI. Adanya kerjasama dengan BUS dan asuransi syari’ah Takaful Memiliki lokasi yang strategis Didirikan dan dipimpin oleh para tokoh agama dan tokoh masyarakat kharismatik yang memiliki integritas dan komitmen terhadap kepentingan umat Sudah diterapkannya reward & punishment Nisbah kompetitif dan pelayanan yang baik Bobot 0,43254 0,32094 0,50414 0,41538

5. 6.

0,37446 0,25811

Kelemahan 1. 2. Kualitas Sumberdaya Insani yang masih terbatas. Belum lengkapnya ketentuan kebijakan Sumberdaya Insani. sistem prosedur dan 0,24094 0,28313

Faktor-faktor tersebut kemudian dianalisis dengan cara memberi pembobotan dan rating dengan menggunakan matriks IFE. Dari hasil analisis tersebut diketahui bahwa kekuatan utama dari PT BPRS Amanah adalah memiliki lokasi yang strategis, yaitu di pasar Leuwiliang dengan skor 0,50414. Total skor rata-rata dari faktor-faktor strategis internal adalah 2,82963 yang

berarti PT BPRS Amanah memiliki kondisi internal yang cukup kuat (rata-rata antara 2,0-2,99). 4.5.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman Analisis terhadap kondisi lingkungan eksternal PT BPRS Amanah yang meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri menghasilkan beberapa faktor yang menjadi peluang dan ancaman. Faktor-faktor tersebut adalah seperti pada Tabel 15. Tabel 15. Peluang dan Ancaman/Tantangan
No. 1. 2. 3. 4. 5. Peluang Potensi pangsa pasar umat Islam yang besar karena basis masyarakat di sekitar pesantren. Belum tersentuhnya para berhubungan dengan BPRS pengusaha muslim yang Bobot 0,36497 0,30522 0,34610 0,32121 0,33869

Rendahnya tingkat inflasi yang mendorong berkembangnya perekonomian rakyat, khususnya perdagangan. Tingginya loyalitas mitra (nasabah) dan tokoh masyarakat. Dukungan BI terhadap perkembangan BPRS, seperti kebijakan linkage program dan office channeling.

Ancaman/Tantangan 1. 2. 3. Banyaknya jumlah pesaing yang membidik segmen UMK, seperti BMT, leasing dan venture capital Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga. Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat tentang Bank Syari’ah. 0,20719 0,27147

0,40670

Faktor-faktor tersebut kemudian dianalisis dengan cara memberi pembobotan dan rating dengan menggunakan matriks EFE. Dari hasil analisis tersebut diketahui bahwa faktor yang menjadi peluang utama bagi PT BPRS Amanah adalah potensi pangsa pasar umat Islam yang besar karena basis masyarakat di sekitar pesantren dengan skor 0,36497. Total skor rata-rata dari faktor-faktor eksternal adalah 2,56152 yang berarti PT BPRS Amanah memiliki kamampuan rata-rata (antara 2,0-2,99) dalam usahanya untuk merespon faktorfaktor eksternal dengan memanfaatkan peluang dan menghindari atau menghadapi ancaman/tantangan.

4.5.3.

Rumusan Strategi Berdasarkan identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

diperoleh hasil seperti diperlihatkan pada Tabel 16 diperoleh lima strategi, yaitu:

Tabel 16. Matriks SWOT
IFAS KEKUATAN (S) 1.Berkategori sehat menurut penilaian BI. 2.Adanya kerjasama dengan BUS, Asuransi Syari’ah dan BASYARNAS 3.Memiliki lokasi yang strategis 4.Didirikan dan dipimpin oleh para tokoh agama dan tokoh masyarakat yang kharismatik serta memiliki integritas dan komitmen terhadap kepentingan ummat 5.Sudah diterapkannya reward & punishment 6.Nisbah Kompetitif dan pelayanan yang baik KELEMAHAN (W) 1.Kualitas Sumberdaya Insani yang masih terbatas. 2.Belum lengkapnya ketentuan sistem prosedur dan kebijakan Sumberdaya Insani.

EFAS PELUANG (0) 1. Potensi pangsa pasar umat Islam yang besar karena basis masyarakat di sekitar pesantren. 2. Belum tersentuhnya para pengusaha muslim yang berhubungan dengan BPRS 3. Rendahnya tingkat inflasi yang mendorong berkembangnya perekonomian rakyat, khususnya perdagangan. 4. Tingginya loyalitas mitra (nasabah) dan tokoh masyarakat. 5. Dukungan BI terhadap perkembangan BPRS, seperti kebijakan linkage program dan office channeling ANCAMAN/TANTANGAN (T) 1. Banyaknya jumlah pesaing yang membidik segmen UMK, seperti BMT, leasing dan venture capital 2. Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga. 3. Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat tentang Bank Syari’ah.

Strategi Penghimpunan Dana (S6O1, S6O5) Strategi Penyaluran Dana (S1O2, S6O2)

Strategi Efisiensi Biaya (W1O5)

Strategi Peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (S1T1, S1T2)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan (W1T3)

1.

Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan,

yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya. Dari hasil analisis diatas menghasilkan strategi penghimpunan/penyaluran dana.

2.

Strategi ST Strategi ST merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan

yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Dari hasil analisis diatas menghasilkan strategi peningkatan kualitas aktiva produktif (KAP). 3. Strategi WO Strategi WO diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Dari hasil analisis diatas menghasilkan strategi efisiensi biaya. 4. Strategi WT Strategi WT didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Dari hasil analisis diatas menghasilkan strategi hubungan antarlembaga keuangan. 4.6. Analytic Network Process (ANP) 4.6.1. Kerangka Umum ANP ANP merupakan gabungan dari dua bagian. Bagian pertama terdiri dari hierarki kontrol atau jaringan dari kriteria dan subkriteria yang mengontrol interaksi. Bagian kedua adalah jaringan pengaruh-pengaruh diantara elemen dan cluster. Gambar 11 memperlihatkan kerangka umum untuk analisis. Jaringan ini memiliki empat buah cluster, yaitu : tujuan, aspek, permasalahan dan strategi. Cluster “aspek” memiliki dua elemen, cluster “masalah” memiliki lima elemen, dan cluster “strategi” memiliki lima elemen.

Gambar 11. Kerangka ANP Strategi Pengembangan PT BPRS Amanah Ummah Dari hasil indepth interview, masalah-masalah yang dihadapi oleh PT BPRS Amanah dapat dikelompokkan ke dalam aspek internal dan aspek eksternal. Aspek Internal Permasalahan-permasalahan internal yang dihadapi oleh BPRS Amanah Ummah diantaranya yaitu: 1. Kualitas Sumber Daya Insani (SDI) yang masih terbatas. 2. Belum lengkapnya ketentuan sistem prosedur dan kebijakan SDI. Aspek Eksternal Permasalahan-permasalahan internal yang dihadapi oleh BPRS Amanah Ummah diantaranya yaitu: 1. Banyaknya jumlah pesaing yang membidik segmen UMK, seperti BMT, leasing dan venture capital. 2. Ketatnya persaingan antara suku bunga dan bagi hasil. 3. Persepsi masyarakat yang belum tepat mengenai Bank Syari’ah. Berdasarkan rumusan hasil SWOT, diperoleh lima alternatif strategi pengembangan usaha, yaitu:

1. Strategi Peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP), yaitu strategi dengan cara meningkatkan intensifikasi penagihan, revitalisasi pembiayaan (reschedule, restructure, reconditioning), penyelesaian pembiayaan secara sukarela maupun paksa oleh Badan Syari’ah Nasional (BASYARNAS), Pengadilan dan atau Pelelangan. 2. Strategi Penghimpunan Dana, yaitu strategi dengan cara meningkatkan kemampuan menjual (selling skill), kualitas pendekatan (quality approach), kualitas pelayanan (service excellent), menambah kantor cabang, dan mempertajam fokus pasar. 3. Strategi Penyaluran Dana, yaitu strategi dengan cara fokus pada penyaluran dana (target pembiayaan, segmentasi pembiayaan, perangkat analisis pembiayaan). 4. Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting), yaitu strategi dengan cara meningkatkan efisinsi biaya yang dikeluarkan, seperti biaya operasional dan pemasaran. 5. Strategi Hubungan Antar Lembaga Keuangan, yaitu strategi dengan cara mengintensifkan komunikasi antarlembaga, seperti dengan BUS, BPRS, BMT dan Koperasi Pondok Pesantren (kopontren). Data yang telah diolah menggunakan software superdecision 1.6.0 menghasilkan tabel ANP seperti terlihat pada Tabel 17.

Tabel 17. Hasil ANP
Hasil ANP Keterangan ASPEK Internal Eksternal MASALAH 1.Kualitas SDI yang masih terbatas 2.Belum lengkapnya ketentuan sistem prosedur dan kebijakan SDI 3.Banyaknya jumlah pesaing yang membidik segmen UMK 4.Persaingan yang ketat antara bagi hasil dan suku bunga 5.Persepsi masyarakat yang belum tepat mengenai bank syari’ah STRATEGI 1.Strategi peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP) 2.Strategi penghimpunan dana 3.Strategi penyaluran dana 4.Strategi efisiensi biaya 5.Strategi hubungan antar lembaga keuangan Direksi 0,88461 0,11539 0,47962 0,12711 0,10596 0,10596 0,18135 Komisaris 0,80329 0,19671 0,39333 0,11135 0,18479 0,16765 0,14288 Pakar 0,69094 0,30906 0,44076 0,07644 0,14480 0,12716 0,21086 Rata-rata 0,79295 0,20705 0,43790 0,10497 0,14518 0,13359 0,17836

0,45992 0,15144 0,23580 0,11476 0,03807

0,34421 0,20271 0,18852 0,19686 0,06769

0,13644 0,39698 0,19086 0,15355 0,12234

0,31352 0,25038 0,20506 0,15506 0,07603

Berdasarkan data pada Tabel 17 aspek utama yang perlu diperhatikan dalam mencari alternatif strategi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah adalah aspek internal dengan bobot normal sebesar 0,79295. Dari aspek internal tersebut, masalah utama yang dianggap paling penting adalah masih terbatasnya kualitas sumberdaya insani dengan bobot normal sebesar 0,43790. Sedangkan masalah eksternal yang paling mendapat perhatian adalah persepsi masyarakat yang belum tepat mengenai bank syari’ah dengan bobot normal 0,17836. Sedangkan strategi yang menjadi prioritas utama dalam mengembangkan usaha PT BPRS Amanah Ummah adalah strategi peningkatan KAP dengan bobot normal sebesar 0,31352. KAP merupakan salah satu tolak ukur BI dalam menilai kesehatan suatu bank, oleh karena itu PT BPRS Amanah Ummah harus terus meningkatkan kualitas aktiva produktifnya. Pengelolaan aktiva produktif dapat melalui penempatan dana pada bank syari’ah lain, pemberian pembiayaan, dan penyertaan dana pada usaha-usaha yang sesuai dengan konsep syari’ah. Pemberian pembiayaan merupakan sumber pendapatan terbesar bagi pihak bank. Namun, pengelolaan aktiva produktif tersebut memiliki resiko yaitu tidak

terbayarnya kembali pembiayaan yang telah diberikan. Oleh karenanya PT BPRS Amanah Ummah harus mampu menganalisis dengan baik kelayakan pemberian pembiayaan. Adapun syarat-syarat pemberian pembiayaan yang harus

diperhatikan adalah seperti KTP, NPWP, proposal pengajuan pembiayaan dan laporan keuangan dari usaha calon debitur (bila telah berjalan). Setelah itu

dilakukan pengecekkan (bank checking) ke BI melalui SID mengenai informasi dimana saja pernah melakukan pinjaman pembiayaan dan bagaimana mutu pembiayaannya (kolektibilitasnya). Selain itu PT BPRS Amanah Ummah juga harus membentuk Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif (PPAP). PPAP adalah penyisihan yang wajib dibentuk oleh BPR/BPRS untuk menutup resiko kerugian. Besarnya PPAP umum minimal sebesar 0,5% dari aktiva produktif yang digolongkan lancar (tidak termasuk Setifikat BI). Sedangkan untuk PPAP khusus minimal sebesar: 1. 10% untuk aktiva produktif dengan kualitas kurang lancar setelah dikurangi nilai agunan, 2. 50% untuk aktiva produktif dengan kualitas diragukan setelah dikurangi nilai agunan, dan 3. 100% untuk aktiva produktif dengan kualitas macet setelah dikurangi nilai agunan. Agunan yang dapat diperhitungkan sebagai faktor pengurang dalam perhitungan PPAP adalah sebesar: 1. 100% dari agunan yang bersifat likuid berupa SBI, tabungan dan deposito yang diblokir pada bank yang bersangkutan disertai surat kuasa pencairan, emas dan logam mulia, 2. 80% dari hak tanggungan untuk agunan berupa tanah, bangunan dan rumah bersertifikat hak milik (SHM), atau hak guna bangunan (SHGB) yang diikat dengan hak tanggungan, 3. 60% dari nilai jual obyek pajak untuk agunan berupa tanah bangunan dan rumah bersertifikat hak milik (SHM), atau hak guna bangunan (SHGB), hak pakai tanpa hak tanggungan, 4. 50% dari nilai jual obyek pajak untuk agunan berupa tanah dengan bukti kepemilikan berupa Surat Girik (letter C) yang

dilampiri surat pemberitahuan pajak terhutang (SPPT) terakhir, dan 5. 50% dari nilai pasar untuk agunan berupa kendaraan bermotor yang disertai dengan bukti kepemilikan dan diikat sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Selain itu, PT BPRS Amanah Ummah juga dapat menerapkan linkage program, yaitu suatu program kemitraan untuk mendorong intermediasi perbankan dengan cara memberdayakan sektor UMK kepada seluruh komponen dalam industri keuangan. Linkage program juga merupakan upaya untuk meningkatkan daya saing BPR/BPRS sekaligus efisiensi pelaksanaan skim kredit bank umum Keuntungan dari linkage program yaitu keterbatasan jaringan yang dialami oleh bank umum dalam menyalurkan kredit dapat diatasi, sedangkan keterbatasan pembiayaan yang dirasakan oleh BPR/BPRS dapat diatasi melalui program ini sehingga dapat tercipta sinergi yang akhirnya mampu

mengoptimalkan fungsi intermediasi perbankan dalam mengembangkan potensi UMK. Terdapat tiga macam model generik yang ditawarkan oleh BI, meliputi executing, channeling, dan joint financing. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 18.

Tabel 18. Model Generik Linkage Program
No. 1. Kriteria Definisi Executing Prinsip Konvensional: 1.Pinjaman yang diberikan dari Bank Umum (BU) kepada BPR dalam rangka pembiayaan nasabah UMK 2.Pencatatan di BU sebagai pinjaman ke BPR, dan pencatatan BPR Channeling Prinsip Konvensional: 1.Pinjaman yang diberikan BU kepada nasabah UMK melalui BPR yang bertindak sebagai Agent dan tidak berwenang memutus kredit kecuali atas surat kuasa dari BU Joint Financing Prinsip Konvensional: 1.Pembiayaan bersama tehadap UMK yang dilakukan oleh BU dan BPR 2.Pencatatan di BU dan BPR sebagai pinjaman ke UMK sesuai porsi masingmasing

sebagai pinjaman ke UMK

Prinsip Syari’ah 1. BUS/UUS dan BPRS secara Mudharabah

2.Pencatatan di BU sebagai pinjaman ke UMK, di BPR pada off balance sheet. Prinsip Syari’ah 1.BUS/UUS dan BPRS secara Waqalah 2.BUS/UUS, BPRS dan end user -> disesuaikan dengan kebutuhan nasabah UMK, a.l dengan: akad Mudharabah, Murabahah. Ditanggung oleh BU/BUS (BPR/BPRS turut mebantu memelihara dan menyehatkan debitur) -

2.

Risiko Kredit Kepada Debitur

Ditanggung oleh BPR/BPRS

Prinsip Syari’ah 1. BUS/UUS dan BPRS secara Musyarakah 2. BUS/UUS, BPRS dan debitur -> disesuaikan dengan kebutuhan nasabah UMK, a.l dengan: akad Musyarakah, Mudharabah, Murabahah Ditanggung oleh BU/BUS dan BPR/BPRS, sesuai dengan porsi pembiayaan masing-masing -

3.

4.

Konvensional Suku Bunga BU kepada BPR Syariah Nisbah bagi hasil BUS kepada BPRS Pendapatan bunga/nisbah untuk BU/BUS

Mekanisme Pasar

Sebesar suku bunga/nisbah bagi hasil yang dibebankan kepada BPR/BPRS -

5.

Fee dari BU/BUS kepada BPR/BPRS

Sebesar suku bunga/nisbah yang dibebankan kepada debitur Channeling Fee Mekanisme Pasar – Kesepakatan Para Pihak

(Suku bunga debitur -biaya administrasi BPR/BPRS) x Porsi BU/BUS

-

Lanjutan Tabel 18.
No. 6. Kriteria Suku bunga/ nisbah BPR/BPRS kepada debitur Executing Mekanisme Pasar Channeling Ditetapkan oleh BU/BUS Joint Financing (i BU/BUS x %BU/BUS)+(i BPR/BPRS x %BPR/BPRS) + adm fee i BU/BUS: sudah memperhitungkan risiko ke BPR dan debitur Tingkat bunga debitur dengan joint financing

7.

Target Debitur

8.

Limit plafon per nasabah Leverage BPR/BPRS

Ditetapkan sepenuhnya oleh BPR/BPRS Sesuai BMPK

Kriteria oleh BU/BUS Maksimum Rp500 juta -

< i BPR/BPRS Sesuai kesepakatan BU/BUS dan BPR/BPRS Maksimum Rp500 juta -

9.

1.Sehat: Max.10x(Tier1+Tier2) 2.Cukup Sehat: Max.%x(Tier1+Tier2) Sesuai UU Perbankan (contoh: tagihan piutang) 1. Sesuai UU Perbankan 2. Optional (BU/BUS menilai perlu tidaknya BPR/BPRS memberikan jaminan tambahan berdasarkan TKS) Sesuai UU Perbankan

10.

Jaminan utama dari BPR/BPRS kepada BU/BUS Jaminan tambahan dari BPR/BPRS kepada BU/BUS

-

-

11.

-

-

12.

Jaminan Utama dari nasabah

Sesuai UU Perbankan

1.Sesuai UU Perbankan 2.Jenis dan besar jaminan sesuai kesepakatan BU/BUS dan BPR/BPRS 3.Jaminan disimpan dan diadministrasikan oleh BPR/BPRS

Lanjutan Tabel 18.
No. 13. Kriteria Jaminan tambahan dari debitur Executing Sesuai UU Perbankan Channeling 1. Sesuai UU Perbankan 2. Dari debitur, ditentukan oleh BU/BUS tetapi diadministrasikan dan dapat dititipkan di BPR/BPRS Joint Financing 1.Sesuai UU Perbankan 2.Jenis dan besar jaminan sesuai kesepakatan BU/BUS dan BPR/BPRS 3.Jaminan disimpan dan diadministrasikan oleh BPR/BPRS

14.

Akad kredit kepada debitur

15.

16.

Jangka waktu proses persetujuan kredit Batas waktu penyampaian laporan kredit baru dalam rangka linkage program

Dilakukan oleh BPR/BPRS bertindak untuk diri sendiri dan atas naman BU/BUS Maksimum 2 bulan setelah data dan persyaratan lengkap dipenuhi

Dilakukan oleh BPR/BPRS

Dilakukan oleh BPR/BPRS untuk dan atas nama BU/BUS

BU/BUS dan BPR/BPRS wajib menyampaikan laporan ke DPBPR atau DPbS-BI selambat-lambatnya 30 hari setelah perjanjain kredit dalam rangka Linkage Program ditandatangani.

Sumber: Booklet Generic Model Linkage Program DPNP-Bank Indonesia, 2005

V. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Faktor internal yang menjadi kekuatan utama PT BPRS Amanah Ummah adalah memiliki lokasi yang strategis yaitu di areal pasar Leuwiliang Bogor yang dekat dengan nasabah/mitra dan debitur dengan skor IFE 0,50414. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan utama bagi PT BPRS Amanah Ummah adalah masih terbatasnya kualitas SDI dengan skor rata-rata bobot normal 0,43790. Faktor eksternal yang menjadi peluang utama adalah potensi pangsa pasar umat Islam yang besar kareana basis masyarakat di sekitar pesantren dengan skor EFE 0,41048. Sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman/tantangan utama bagi PT BPRS Amanah Ummah adalah kesiapan dan persepsi masyarakat yang belum tepat mengenai Bank Syari’ah dengan skor rata-rata bobot normal 0,17836. Berdasarkan hasil pembobotan menggunakan Analytic Network Process (ANP) dapat disimpulkan prioritas strategi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah, adalah strategi peningkatan KAP dengan bobot normal 0,31352. 2. Saran 1. Dalam mengambil keputusan strategis, pihak manajemen PT BPRS Amanah Ummah sebaiknya memperhatikan semua aspek, baik aspek internal maupun aspek eksternal. Dalam hal ini aspek internal harus lebih diperhatikan agar dapat merespons kondisi eksternal. 2. Selain strategi peningkatan KAP, hal lain yang harus diperhatikan adalah meningkatkan kemampuan menjual (selling skill), kualitas pendekatan (quality approach) terhadap nasabah/mitra dan debitur, serta meningkatkan kualitas pelayanan (service exellent) sehingga mampu mengurangi head to head dengan pesaing, terutama dalam nisbah bagi hasil dengan suku bunga.

3. Jika mengalami keterbatasan pembiayaan terhadap UMK, maka PT BPRS Amanah Ummah dapat menerapkan kebijakan linkage program dengan BUS sehingga keterbatasan pembiayaan dapat diatasi sekaligus dapat meningkatkan daya saing PT BPRS Amanah Ummah. Selain itu dapat dilakukan kerjasama dengan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) atau perusahaan swasta lainnya dalam menyalurkan dana bantuan CSR perusahaan. Dalam hal ini PT BPRS Amanah Ummah berperan sebagai intermediasi penyaluran dana CSR terhadap UMK. 4. Untuk penelitian lanjutan sebaiknya jumlah responden ditambah, baik dari kalangan praktisi maupun akademisi agar lebih komprehensif sehingga dperoleh kondisi riil dari perbankan syari’ah, khususnya BPRS.

DAFTAR PUSTAKA AL Qurtubi, A. 1967. Al Jami’li Ahkimi Al Qur’an Jil. IV. Darul Katib Al Arabi, Kaherah. Antonio, S. 2001. Bank Syariah dari Teori ke Praktik. Gema Insani Press, Jakarta. Ascarya. 2006. Bahan Lecture Series Metodologi Penelitian Pusat Pendidikan dan Studi Kebanksentralan, Bank Indonesia, Jakarta. Ascarya dan Yumanita, D. 2005. Mencari Solusi Rendahnya Pembiayaan Bagi Hasil di Perbankan Syariah Indonesia. Buletin Ekonomi Moneter dan Perbankan, Juni 2005. Bank Indonesia. 2002. Cetak Biru Pengembangan Perbankan Syariah Indonesia 2002-2011. Bank Indonesia, Jakarta. Bank Indonesia dan Lembaga Penelitian IPB. 2001. Penelitian Potensi, Preferensi, dan Perilaku Masyarakat Jawa Barat terhadap Bank Syariah. Bank Indonesia dan Lembaga Penelitian IPB. Biro Perbankan Syariah Bank Indonesia. 2006. Laporan Perkembangan Perbankan Syariah 2006. Bank Indonesia, Jakarta. Craig, JC dan Robert M.Grant. 1996. Strategic Management : Manajemen Strategi Sumberdaya, Perencanaan, dan Efisiensi Biaya Sasaran. Elex Media Komputindo, Jakarta. Dirgantoro, C. 2001. Manajemen Stratejik: Konsep, Kasus dan Implementasi. Gramedia Widiasarana, Jakarta. Hilman., et al. 2003. Perbankan Syariah Masa Depan. Senayan Abadi Publishing, Jakarta. Firdaus, M. et al. 2005. Konsep dan Implementasi Bank Syariah. Renaisan, Jakarta. Khalid, A. 2007. Modul Short Course Bank Syariah. Sharia banking Training Center, Bogor. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka, Jakarta. Saaty, R.W. 2003. Decision Making In Complex Environments. The Analytic Hierarchy Process (AHP) for Decision Making and The Analytic Network Process (ANP) for Decision Making with Dependence and Feedback. The Creative Decisions Foundation, Pittsburgh. Siagian, SP. 1995. Manajemen Stratejik. Bumi Aksara, Jakarta. Supratikno, H., et al. 2003. Advanced Strategik Management : Back To Basic Approach. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Teguh, M. 2001. Metodologi Penelitian Ekonomi: Teori dan Aplikasi. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Vanany, I. 2003. Aplikasi Analytic Network Process pada Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard. Jurnal teknik Industri Vol. 5 No.1 Juni 2005, hal 50-62. ITS, Surabaya.

Lampiran 1. Kuesioner 1. Bobot Faktor Internal-Eksternal

KUESIONER PENELITIAN

STRATEGI PENGEMBANGAN PT BPR SYARIAH AMANAH UMMAH DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS

IDENTITAS RESPONDEN

NAMA JABATAN

: _________________________ : _________________________

Peneliti : Joko Susilo H24102108

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

Lanjutan Lampiran 1

PENGANTAR Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses

pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “Strategi Pengembangan PT BPR Syariah Amnah Ummah dengan Pendekatan Analiytic network Process”. Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah berupa masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen PT.BPR Syariah Amanah Ummah Leuwiliang Bogor dalam menerapkan strategi pengembangan.

Penyusun mengucapkan terima kasih sebelumnya kepada responden yang telah meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini dengan sungguh-sungguh.

Bogor, Mei 2007

Lanjutan Lampiran 1

PETUNJUK UMUM 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas, untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. 4. Reponden diperbolehkan untuk menambahkan hal-hal yang belum tercantum dalam kuesioner ini dengan alasan yang jelas dan akurat.

Lanjutan Lampiran 1

ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

A. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal Tujuan Menentukan nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontalvertikal) berdasarkan tingkat pengaruhnya terhadap perusahaan.

Petunjuk Pengisian Anda diminta untuk mengisikan bobot 1, 2, 3, 4, atau 5 untuk masingmasing faktor strategis perusahaan pada Form 1 dan Form 2 di bawah ini, dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 = jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal. Nilai 2 = jika faktor horizontal sedikit kurang penting daripada faktor vertikal Nilai 3 = jika faktor horizontal sama pentingnya dengan faktor vertikal. Nilai 4 = jika faktor horizontal sedikit lebih penting daripada faktor vertikal. Nilai 5 = jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal

Form 1 Faktor A B C D E F G H A B C D E F G H

Lanjutan Lampiran 1 Keterangan faktor-faktor strategis internal: A. Berkategori sehat menurut penilaian BI. B. Adanya kerjasama dengan Bank Umum Syariah dan Asuransi Syariah. C. Memiliki lokasi yang strategis. D. Didirikan dan dipimpin oleh para tokoh agama dan tokoh masyarakat kharismatik yang memiliki integritas dan komitmen terhadap kepentingan umat. E. Sudah diterapkannya reward & punishment. F. Nisbah kompetitif dan pelayanan yang baik G. Kualitas Sumberdaya Insani yang masih terbatas. H. Belum lengkapnya ketentuan system prosedur dan kebijakan Sumberdaya Insani. Form 2 Faktor A B C D E F G A B C D E F G

Keterangan faktor-faktor strategis eksternal: A. Potensi pangsa pasar umat Islam yang besar karena masyarakat berbasis di sekitar pesantren B. Belum tersentuhnya para pengusaha muslim yang berhubungan dengan Bank Syariah C. Rendahnya tingkat inflasi yang mendorong berkembangnya perekonomian rakyat, khususnya perdagangan. D. Tingginya loyalitas mitra (nasabah) dan tokoh masyarakat E. Adanya dukungan BI terhadap perkembangan BPRS seperti kebijakan linkage program dan office channeling F. Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen UMK, seperti BMT, dan leasing G. Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga

Lanjutan Lampiran 1 H. Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat tentang Bank Syariah B. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal Tujuan Menentukan rating pada setiap variabel kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, yang meliputi bidang kegiatan pemasaran, keuangan, produksi-operasi, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen. Petunjuk Pengisian Anda diminta untuk mengisikan rating 1, 2, 3 atau 4 untuk masing-masing faktor strategis ekstenal perusahaan pada Form 5 di bawah ini, dengan keterangan skala sebagai berikut : Rating 4 = Faktor merupakan kekuatan utama perusahaan. Rating 3 = Faktor merupakan kekuatan minor perusahaan. Rating 2 = Faktor merupakan kelemahan minor perusahaan. Rating 1 = Faktor merupakan kelemahan utama perusahaan.

Form 3 No. Faktor-faktor Strategis Internal Rating

Kekuatan 1. 2. Berkategori sehat menurut penilaian BI. Adanya kerjasama dengan Bank Umum Syariah dan Asuransi Syariah Dipimpin oleh figur tokoh

masyarakat yang kharismatik 3. 4. Memiliki lokasi yang strategis Didirikan dan dipimpin oleh para tokoh agama dan tokoh masyarakat kharismatik yang memiliki

integritas dan komitmen terhadap kepentingan umat. 5. 6. Sudah diterapkannya reward & punishment Nisbah kompetitif dan pelayanan yang baik

Lanjutan Lampiran 1

Form 4 No. Faktor-faktor Strategis Internal Rating

Kelemahan 1. 2. Kualitas Sumberdaya Insani yang masih terbatas. Belum lengkapnya ketentuan system prosedur dan kebijakan Sumberdaya Insani

C. Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Tujuan Menentukan rating pada setiap variabel untuk menilai efektifitas strategi perusahaan saat ini dalam merespon peluang atau ancaman yang dihadapi. Petunjuk Pengisian Anda diminta untuk mengisikan rating 1, 2, 3 atau 4 untuk masing-masing faktor strategis ekstenal perusahaan pada Form 3 dan Form 4 di bawah ini, dengan keterangan skala sebagai berikut :

Rating 4 = respon perusahaan terhadap faktor dikategorikan superior. Rating 3 = respon perusahaan terhadap faktor dikategorikan di atas rata-rata. Rating 2 = respon perusahaan terhadap faktor dikategorikan rata-rata. Rating 1 = respon perusahaan terhadap faktor dikategorikan di bawah rata-rata.

Lanjutan Lampiran 1 Form 5 No. Peluang
1.

Faktor-faktor Strategis Eksternal

Rating

Potensi pangsa pasar umat Islam yang besar karena masyarakat berbasis di sekitar pesantren

2.

Belum tersentuhnya para pengusaha muslim yang berhubungan dengan Bank Syariah

3.

Rendahnya

tingkat

inflasi

yang

mendorong

berkembangnya perekonomian rakyat, khususnya perdagangan.
4. Tingginya masyarakat. 5. loyalitas mitra (nasabah) dan tokoh

Adanya dukungan BI terhadap perkembangan BPRS seperti kebijakan linkage program dan office channeling

Form 6 No. Faktor-faktor Strategis Eksternal Rating

Ancaman
1.

Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen UMK, seperti BMT, dan leasing

2.

Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga

3.

Kesiapan dan persepsi masyarakat yang masih belum tepat tentang Bank Syariah

◘ TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI ANDA ◘

Lampiran 2. Menentukan Bobot Normal ANP

KUESIONER PENELITIAN

RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PT BPRS AMANAH UMMAH DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS

IDENTITAS RESPONDEN NAMA JABATAN : .......................................................... : ..........................................................

PENELITI: Joko Susilo H24102108

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

Lanjutan Lampiran 2.

PENGANTAR Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi dengan judul penelitian : Strategi Pengembangan BPR Syariah pada PT. BPRS Amanah Ummah dengan pendekatan Analytic Network Process (ANP) Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah berupa masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen PT BPRS Amanah Ummah dalam menerapkan strategi pengembangan. Penyusun mengucapkan terimakasih kepada responden yang telah berkenan meluangkan waktunya yang berharga untuk mengisi kuesioner ini dengan sunguhsungguh.

PETUNJUK PENGISIAN 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan kuesioner pada satu waktu secara tuntas untuk menghindari inkonsistensi antarjawaban. 3. Responden dimohon untuk melakukan pairwise comparison

(pembandingan sepasang-sepasang) pada kuesioner yang telah disiapkan dengan memilih skala penilaian numerik

Lanjutan Lampiran 2.

Perbandingan skala numerik dengan skala penilaian verbal: Skala Numerik 1 3 5 7 9 2, 4, 6 dan 8 Sama besar pengaruhnya Sedikit lebih besar pengaruhnya Lebih besar pengaruhnya Sangat lebih besar pengaruhnya Amat sangat lebih besar pengaruhnya Merupakan ”nilai antara” di antara dua skala penilaian yang berdekatan Skala Penilaian Verbal

CONTOH PENGISIAN KUESIONER: Dalam rangka Mencari Solusi Rendahnya Pembiayaan Bagi Hasil1, dari aspekaspek berikut ini Anda dimohon untuk membandingkan aspek-aspek tersebut dengan melakukan pairwise comparison (pembandingan sepasang-sepasang) menggunakan penilaian skala numerik.

2 Internal 1/5 Pendapat No.1 3 Regulasi 4

Mencari Solusi Rendahnya Pembiayaan Bagi Hasil1
1 6

Pendapat No.6

5 Nasabah

1/4 Pemerintah

1

Penelitian Bapak Ascarya dan Ibu Diana Yumanita, beliau berdua adalah peneliti

pada Pusat Pendidikan dan Studi Kebanksentralan (PPSK) Bank Indonesia.

Lanjutan Lampiran 2. Misalkan responden berpendapat: 1. Aspek Nasabah lebih besar pengaruhya daripada aspek Internal, maka responden menuliskan angka 1/5 pada kotak di dekat aspek Internal pada garis Internal-Nasabah. (Sama dengan angka 5 jika ditulis dekat aspek Nasabah pada garis Nasabah-Internal). Cukup Tulis salah satu saja. 2. Aspek Internal sedikit lebih besar pengaruhnya daripada aspek Pemerintah, maka responden menuliskan angka 3 pada kotak di dekat aspek Internal pada garis Internal-Pemerintah. 3. Aspek Internal berada diantara sama besar dan sedikit lebih besar pengaruhnya daripada aspek Regulasi, maka responden menuliskan angka 2 pada kotak di dekat aspek Internal pada garis Internal-Regulasi. 4. Aspek Nasabah sama besar pengaruhnya daripada aspek Regulasi, maka responden menuliskan angka 1 pada kotak di dekat aspek Nasabah pada garis Nasabah-Regulasi. 5. Aspek Nasabah berada diantara lebih besar dan sangat lebih besar pengaruhnya daripada aspek Pemerintah, maka responden menuliskan angka 6 pada kotak di dekat garis Nasabah pada garis NasabahPemerintah. 6. Aspek Regulasi berada diantara sedikit lebih besar dan lebih besar pengaruhnya daripada aspek Pemerintah, maka responden menuliskan angka 1/4 pada kotak di dekat aspek Pemerintah pada garis PemerintahRegulasi. (Sama dengan angka 4 jika dituliskan di dekat aspek Regulasi pada garis Regulasi-Pemerintah). Cukup Tulis salah satu saja. Jika Responden telah membandingkan aspek A dengan aspek B, maka responden tidak perlu membandingkan antara aspek B dengan aspek A, karena nilai aspek B merupakan kebalikan dari aspek A. Lihat pendapat 1 dan 6.

Lanjutan Lampiran 2. Dari elemen-elemen berikut ini Anda dimohon untuk membandingkan elemenelemen tersebut dengan melakukan pairwise comparison (pembandingan sepasang-sepasang) menggunakan penilaian skala numerik pada kotak yang telah disediakan.

Keterangan Alternatif Strategi : 1. Strategi Peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP) Merupakan strategi dengan cara meningkatkan intensifikasi penagihan, revitalisasi pembiayaan (reschedule, restructure, reconditioning), penyelesaian pembiayaan secara sukarela maupun paksa oleh BAMUI, Pengadilan dan atau Pelelangan. 2. Strategi Penghimpunan Dana Merupakan strategi dengan cara meningkatkan kemampuan menjual (selling skill), kualitas pendekatan (quality approach), kualitas pelayanan (service excellent), menambah kantor cabang, dan mempertajam fokus pasar. 3. Strategi Penyaluran Dana Merupakan strategi dengan cara fokus pada penyaluran dana (target pembiayaan, segmentasi pembiayaan, perangkat analisis pembiayaan). 4. Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting). Merupakan strategi dengan cara meningkatkan efisinsi biaya yang dikeluarkan, seperti biaya operasional dan pemasaran. 5. Strategi Hubungan Antar Lembaga Keuangan Merupakan strategi dengan cara mengintensifkan komunikasi antarlembaga, seperti dengan BUS, BPRS, BMT dan Koperasi Pondok Pesantren (kopontren).

Lanjutan Lampiran 2.

KERANGKA ANP

Tujuan

MENCARI ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN BPRS AMANAH UMMAH

Aspek

INTERNAL

EKSTERNAL

Masala

Kualitas SDI masih terbatas

Belum lengkapnya ketentuan sistem prosedur & kebijakan SDI

Banyakny a jumlah pesaing yang membidik segmen UMK

Kesiapan & persepsi masyaraka t yang belum tepat mengenai Bank

Persaing an yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga

Strateg

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi Penyaluran Dana

Strategi Efisiensi Biaya

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka mencari alternatif strategi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah, dari aspek-aspek berikut mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

MENCARI ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN BPRS AMANAH

INTERNAL

EKSTERNAL

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka mencari alternatif strategi pengembangan PT. BPRS Amanah Ummah, dari beberapa strategi berikut mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi

MENCARI ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN BPRS AMANAH UMMAH

Penyaluran

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Dari beberapa masalah internal berikut, mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

INTERNAL

Kualitas SDI masih Terbatas

Belum Lengkapnya Ketentuan Sistem Prosedur dan kebijakan SDI

Lanjutan Lampiran 2.

Dari beberapa masalah eksternal berikut, mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Banyaknya jumlah pesaing

EKSTERNAL

Kesiapan dan Persepsi Masyarakat yang Belum Tepat Mengenai Bank Syariah

Persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menyelesaikan permasalahan internal, dari beberapa alternatif strategi berikut ini, mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi

INTERNAL
Penyaluran

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menyelesaikan permasalahan eksternal, dari beberapa alternatif strategi berikut ini, mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi

EKSTERNAL
Penyaluran

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka memecahkan masalah ”Kualitas SDI yang masih terbatas”, dari beberapa alternatif strategi berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi

Kualitas SDI masih Terbatas
Penyaluran

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka memecahkan masalah ” Belum lengkapnya ketentuan sistem prosedur dan kebijakan SDI”, dari beberapa alternatif strategi berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi

Belum Lengkapnya Ketentuan Sistem Prosedur & Kebijakan SDI

Penyaluran

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka memecahkan masalah ” Banyaknya jumlah pesaing yang membidik segmen UMK”, dari beberapa alternatif strategi berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi

BanyaknyaJumlah Pesaing
Penyaluran

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka memecahkan masalah ” kesiapan dan persepsi masyarakat yang belum tepat mengenai Bank Syariah”, dari beberapa alternatif strategi berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi

Kesiapan & Persepsi Masyarakat yang Belum Tepat Mengenai

Penyaluran

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka memecahkan masalah ” persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga”, dari beberapa alternatif strategi berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan KAP

Strategi Penghimpunan Dana

Strategi

Persaingan yang Ketat antara Bagi Hasil dengan Suku Bunga

Penyaluran

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Strategi Hubungan antar Lembaga Keuangan

Lanjutan Lampiran 2.

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menerapkan strategi-strategi berikut berikut ini, dari aspek-aspek berikut ini mana yang lebih berpengaruh dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Peningkatan Kualitas Aktiva Produktif

INTERNAL

EKSTERNAL

Strategi Penghimpunan Dana

INTERNAL

EKSTERNAL

Strategi Penyaluran Dana

INTERNAL

EKSTERNAL

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menerapkan strategi-strategi berikut berikut ini, dari aspek-aspek berikut ini mana yang lebih berpengaruh dan seberapa besar pengaruhnya?

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

INTERNAL

EKSTERNAL

Strategi Hubungan Antar Lembaga Keuangan

INTERNAL

EKSTERNAL

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menerapkan strategi peningkatan kualitas aktiva produktif, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?
Kualitas SDI masih Terbatas

Banyaknya Jumlah Pesaing yang Membidik Segmen UMK

Strategi Peningkatan Kualitas Aktiva Produktif

Persaingan yang Ketat antara Bagi Hasil dan Suku

Belum Lengkapnya Ketentuan Sistem Prosedur dan Kebijakan SDI

Kesiapan dan Persepsi Masyarakat yang Belum Tepat Mengenai Bank

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menerapkan strategi penghimpunan dana, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Kualitas SDI masih Terbatas

Banyaknya Jumlah Pesaing yang Membidik Segmen UMK

Strategi Penghimpunan Dana

Persaingan yang Ketat antara Bagi Hasil dan Suku

Belum Lengkapnya Ketentuan Sistem Prosedur dan Kebijakan SDI

Kesiapan dan Persepsi Masyarakat yang Belum Tepat Mengenai Bank

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menerapkan strategi penyaluran dana, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Kualitas SDI masih Terbatas

Banyaknya Jumlah Pesaing yang Membidik Segmen UMK

Strategi Penyaluran Dana

Persaingan yang Ketat antara Bagi Hasil dan Suku

Belum Lengkapnya Ketentuan Sistem Prosedur dan Kebijakan SDI

Kesiapan dan Persepsi Masyarakat yang Belum Tepat Mengenai Bank

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menerapkan strategi efisiensi biaya (cost cutting), dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?
Kualitas SDI masih Terbatas

Banyaknya Jumlah Pesaing yang Membidik Segmen UMK

Strategi Efisiensi Biaya (Cost Cutting)

Persaingan yang Ketat antara Bagi Hasil dan Suku

Belum Lengkapnya Ketentuan Sistem Prosedur dan Kebijakan SDI

Kesiapan dan Persepsi Masyarakat yang Belum Tepat Mengenai Bank

Lanjutan Lampiran 2.

Dalam rangka menerapkan strategi hubungan antar lembaga keuangan, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih dominan (berpengaruh) dan seberapa besar pengaruhnya?

Kualitas SDI masih Terbatas

Banyaknya Jumlah Pesaing yang Membidik Segmen UMK

Strategi Hubungan Antar Lembaga Keuangan

Persaingan yang Ketat antara Bagi Hasil dan Suku

Belum Lengkapnya Ketentuan Sistem Prosedur dan Kebijakan SDI

Kesiapan dan Persepsi Masyarakat yang Belum Tepat Mengenai Bank

STRUKTUR ORGANISASI PT BPRS AMANAH UMMAH RAPAT UMUM PEMEGANG SAHAM (RUPS)

DEWAN PENGAWAS SYARI’AH

DEWAN KOMISARIS

Lampiran 3. Struktur Organisasi

DIREKSI

ASISTEN DIREKSI

KABID OPERASIONAL

KABID MARKETING

KABID UMUM & PERSONALIA

KA. KANTOR KAS

KABAG LAYANAN

KABAG SIM

REMEDIAL

FUNDING OFFICER

ACCOUNT OFFICER

LEGAL OFFICER

ADMP

TELLER

CUSTOMER SERVICE SIM PEMBUKUAN

DEPOSITO

INVENTARIS DAN PERSONALIA

ADMINISTRASI & KEUANGAN

SEKRETARIAT

Keterangan :
CLEANING SERVICE SATPAM SOPIR

: Garis Instruksi : Garis Koordinasi

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->