PERSEPSI

GAYA

KEPEMIMPINAN

GURU

BESAR

SEKOLAH

RENDAH

BERPRESTASI TINGGI (SBT) DI JOHOR BAHRU

Abstrak. Guru Besar perlu mengamalkan kepemimpinan yang berkualiti kerana proses kepemimpinan adalah penentu kepada kecemerlangan sekolah. Tujuan umum kajian ini dilakukan adalah untuk menentukan kepemimpinan utama Guru Besar sekolah rendah berprestasi tinggi di Johor Bahru. Objektif khusus kajian adalah untuk melihat apakah gaya kepimpinan utama bersandarkan model kepemimpinan Bolman dan Deal (1991) yang terdiri dari empat gaya kepemimpinan, iaitu kepemimpinan sumber manusia, simbolik, politik dan struktural. Di samping itu, kajian ini juga cuba menjelaskan sama ada gaya kepemimpinan Guru Besar Sekolah rendah berprestasi tinggi Johor Bahru mempunyai kesan terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Kajian dilaksanakan di 3 jenis Sekolah Rendah berpestasi tinggi di Johor Bahru iaitu SK Bandar Baru Uda (2), SK (P) Sultan Ibrahim dan SK Infant Jesus Convent . Sejumlah 120 daripada 195 orang guru dipilih melalui persempelan rawak bebas dan tiga orang Guru Besar yang terlibat. Data kajian dianalisis menggunakan statistik deskriptif menggunakan SPSS versi 14. Hasil kajian menunjukkan kepimpinan sumber manusia adalah yang paling kerap diamalkan sementara gaya kepimpinan simbolik yang paling jarang digunakan.. Kajian juga mendapati kepemimpinan Guru Besar turut memberi kesan kepada komitmen guru terhadap sekolah.

Kata kunci: Guru Besar Sekolah Rendah berprestasi Tinggi; gaya kepemimpinan; model kepemimpinan Bolman dan Deal (1991)

1.0 PENGENALAN Kejayaan sesebuah sekolah adalah berkait rapat dengan gaya kepemimpinan (Shukor, 1995). Zaidatol Akmaliah (2001) menyatakan, salah satu masalah dalam pentadbiran sekolah ialah pemimpin sekolah kurang berjaya untuk mengambil kira faktor ketidakpuasan guru-guru. Menurutnya lagi, kadang kala guru tidak berpuas hati dengan peranan yang dipegang. Selain itu, para guru merasakan pemimpin sekolah kurang memberi penghargaan dan perhatian terhadap bakat serta potensi mereka.

Justeru itu, secara khusus dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan proses kepemimpinan merupakan teraju utama dalam menjadikan matlamat organisasi sebagai satu realiti bukan sahaja kepada sebuah organisasi, masyarakat malah kepada sebuah negara (Yukl, 2006). Dalam hal ini, McNulty et al. (2005) menyifatkan tugas Guru Besar di sekolah tidak terhad hanya kepada tanggungjawab pentadbiran malah beliau perlu menggerakkan segala bentuk sumber di bawah jagaannya terutamanya guru supaya berkhidmat dengan komited dan efektif. Dalam erti kata lain, kemantapan kepemimpinan sekolah dilihat sebagai kunci utama kepada penghasilan pendidikan yang berkualiti. Secara jelas, premis di atas menjelaskan bahawa guru besar/Guru Besar adalah individu yang diamanahkan untuk merealisasi aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas Awang & Balasundran, 2002). Sekolah yang efektif adalah berakar umbi daripada kepemimpinan pengetua yang cemerlang dan berkesan.

2.0 PERNYATAAN MASALAH Kerajaan meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan rakyat berkualiti, iaitu berilmu, bermoral dan berkemahiran tinggi. Ini selaras dengan kewujudan

Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT) seperti yang telah diumumkan oleh Y.A.B. Perdana Menteri di dalam Majlis Perhimpunan Bersama Anggota Pentadbiran dan Penjawat Awam serta Government Linked Companies (GLC) di Pusat Konvensyen Antarabangsa Putrajaya (PICC) pada 27 Julai 2009 dengan mengatakan : Selain itu, sebagai projek perintis sebanyak 100 buah sekolah, terdiri daripada jenis harian biasa, sekolah bestari, kluster, trust school, atau sekolah berpiagam dan sekolah berasrama penuh akan dikenal pasti untuk diangkat menjadi Sekolah Berprestasi Tinggi. Dengan ini kita akan menyediakan persekitaran pelajaran dan pembelajaran yang kondusif serta menggalakkan kerjasama antara sektor awam dan sektor swasta bagi memacu lagi pencapaian pelajar. Semua rencana ini akan dilaksanakan dalam tempoh 3 tahun sebelum penamat 2012.

(Ucapan Y.A. B. Perdana Menteri di dalam Majlis Perhimpunan Bersama Anggota Pentadbiran dan Penjawat Awam serta (GLC) di (PICC) pada 27 Julai 2009)

Untuk merealisasikan semua matlamat tersebut, Guru Besar disifatkan sebagai individu yang bertanggungjawab memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih teratur dan berkesan. Dalam konteks ini, para sarjana pendidikan (Fullan 2001; Deal & Peterson 2000; Abdul Shukor 2004) mendedahkan terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan Guru Besar yang boleh mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara kelemahan utama adalah amalan kepemimpinan Guru Besar yang sentiasa merujuk kepada model birokratik menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai pemimpin yang perlu menjana komitmen guru di sekolah. Semasa memimpin sekolah, Guru Besar dituntut untuk mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi (Ross, 2006). Oleh itu, Guru Besar perlu cekap menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika melaksanakan kepemimpinan. Guru Besar sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan kepemimpinan yang sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja (Dunford et al., 2000). Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor (2004), Abdul Rafie (2002) berpendapat bahawa amalan kepemimpinan yang pelbagai dan luwes lebih berupaya menjurus kepada keberkesanan kepemimpinan berbanding amalan satu gaya kepemimpinan sahaja. Semasa memimpin sekolah, pengetua dituntut untuk mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi (Ross, 2006). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika melaksanakan kepemimpinan. Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan kepemimpinan yang sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja (Dunford et al., 2000). Guru Besar adalah penentu utama kepada penurunan tahap komitmen guru di Britain. Jelaslah, bahawa wujud hubungan antara kepemimpinan Guru Besar dengan komitmen guru terhadap sekolah. Kejayaan sesebuah sekolah banyak bergantung kepada kualiti kepemimpinan Guru Besar yang mementingkan modal insan seperti pencapaian yang optimum, produktiviti tinggi, menggalakkan kreativiti dan inovasi, serta membina tenaga kerja yang komited (Oliff, 2006; Ross, 2006). Kajian oleh Yusuf (1981) yang mengkaji tahap komitmen guru di Malaysia turut mendapati bahawa penurunan tahap komitmen guru amat

berkait dengan faktor kepemimpinan sekolah yang tidak peka kepada kebajikan guru. Berdasarkan semua dapatan tersebut, jelaslah bahawa kepemimpinan Guru Besar adalah tunjang utama yang mempengaruhi komitmen guru terhadap sekolah. Sehubungan dengan itu juga belum ada model terbaik yang dapat dijadikan sandaran kepada kajian kepemimpinan Guru Besar dan hubungannya dengan komitmen guru terhadap sekolah. Justeru itu, kajian ini cuba meneliti hubungan antara kepemimpinan sekolah dengankomitmen guru terhadap sekolah.

3.0 OBJEKTIF KAJIAN

Objektif utama kajian ini adalah untuk mengenal pasti gaya kepemimpinan utama Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi Di Johor Bahru berdasarkan model Bolman dan Deal (1991) yang tergolong di dalamnya empat gaya kepemimpinan, iaitu kepemimpinan struktural, politik, sumber manusia dan simbolik.

Oleh itu, secara khusus, tujuan kajian ini adalah untuk: 1. Menentukan gaya kepemimpinan yang dominan diamalkan oleh Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi Di Johor Bahru. 2. Mengenal pasti hubungan antara komitmen guru terhadap sekolah dengan gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi Di Johor Bahru

4.0 KERANGKA KONSEPTUAL KAJIAN Dalam kajian ini, model Bolman dan Deal digunakan dalam menganalisis kepemimpinan Guru Besar. Secara umum, Bolman dan Deal (1991) membina empat gaya atau rangka kepemimpinan sebagai panduan kepada penganalisisan kepemimpinan organisasi, iaitu: i. Kepemimpinan Struktural yang merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang mengutamakan produktiviti dan pengurusan yang cekap. Organisasi yang cekap dianggap mempunyai matlamat yang jelas, melaksanakan pengkhususan berdasarkan tugasan dan hubungan yang formal.

ii.

Kepemimpinan Sumber Manusia merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang menumpukan perhatian kepada keperluan staf organisasi, iaitu sumber utama dalam mencapai kejayaan organisasi.

iii.

Kepemimpinan Politik menganggap organisasi sebagai arena untuk menguasai sumber yang terhad. Gejala konflik dalam organisasi dianggap sebagai rutin yang biasa dan kuasa adalah sumber utama pemimpin organisasi.

iv.

Kepemimpinan Simbolik merujuk kepada situasi apabila pemimpin melihat organisasi sebagai realiti sosial yang mementingkan budaya. Organisasi dianggap beroperasi seperti pentas dan pemimpin serta staf adalah watak utamanya.

Menurut Mowday et al. (1982)lagi, apabila ada hubungan positif antara pekerja dengan gaya kepemimpinan pengetua, kepuasan kerja akan terhasil dan komitmen pekerja terhadap organisasi akan meningkat. Berasaskan kepada andaian di atas, mereka telah mengklasifikasikan modelnya kepada tiga dimensi utama, iaitu (a) kepercayaan dan penerimaan terhadap nilai dan matlamat organisasi; (b) kesanggupan berusaha untuk organisasi, dan(c) keinginan untuk mengekalkan keahlian dalam organisasi.

5.0 KAEDAH KAJIAN Kajian ini juga cuba menjelaskan sama ada gaya kepemimpinan Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi mempunyai kesan terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Kajian dilaksanakan di 3 buah Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi di Daerah Johor Bahru dalam Johor Bahru iaitu SK Bandar Baru Uda (2), SK (P) Sultan Ibrahim dan SK IJ Convent. Sejumlah10% daripada 195 orang guru dipilih melalui persampelan berstrata diminta memberi maklum balas melalui soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) untuk menilai kepemimpinan Guru Besar dan komitmen guru terhadap sekolah.. Di samping itu, guru juga adalah golongan yang dapat memberi gambaran yang tepat tentang rutin pengurusan dan gelagat kepemimpinan Guru Besar di sekolah (McNulty et al., 2005). Untuk menguji kesesuaian instrumen dalam bidang pendidikan di Malaysia, dua kajian rintis telah dilakukan oleh penyelidik untuk mendapatkan indeks kebolehpercayaan item soal selidik. Hasilnya, nilai indeks kebolehpercayaan nilai alfa yang diperolehi adalah di antara 0.91 hingga 0.97 manakala hasil korelasi antara item dengan jumlah skor turut menunjukkan nilai yang baik, iaitu antara 0.44 hingga 0.85. Penganalisisan tentang indeks kebolehpercayaan juga

telah dilaksanakan terhadap setiap item dalam soal selidik komitmen Mowday et al. (1982) dan nilai alfa yang dilaporkan adalah 0.91. Sehubungan dengan itu koefisien korelasi antara item dalam soal selidik OCQ juga didapati mempunyai nilai yang konsisten, iaitu nilai korelasi antara 0.68 hingga 0.85 iaitu nilai yang melebihi nilai 0.30.

JADUAL 1 Rangka Kepemimpinan Utama Guru Besar sekolah rendah rendah di Johor Bahru

Nama Sekolah

Populasi Guru

Sampel Guru

SK Bandar Baru Uda 2 SK (P) Sultan Ibrahim SK Infant Jesus Convent Jumlah

81 orang 54 orang 60 orang 195 orang

56 orang 29 orang 35 orang 120 orang

6.0 HASIL KAJIAN Fokus objektif pertama kajian adalah tentang gaya kepemimpinan yang dominan diamalkan oleh Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi di Johor Bahru ketika mentadbir sekolah. Dapatan kajian dibentangkan melalui Jadual 2 dan Rajah 1.

STRUKTURAL N Valid Missing Mean Std. Deviation 120 0 4.5889 .30321

SMANUSIA 120 0 4.3319 .57755

POLITIK 120 0 4.7847 .26761

SIMBOLIK 120 0 4.3972 .27937

JADUAL 2: Nilai min dan sisihan piawai gaya kepemimpinan Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi di Johor Bahru

Rangka Kepimpinan
4.9 4.8 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 STRUKTURAL SUMBER MANUSIA POLITIK SIMBOLIK

4.78 4.59 4.33 4.4

RAJAH 1: Gaya Kepemimpinan Dominan Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi di Johor Bahru. Analisis skor min menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan yang paling dominan telah digunakan oleh Guru Besar di tiga jenis sekolah Rendah Berperistasi Tinggi di Johor Bahru ialah kepemimpinan politik (skor min 4.78). Rangka kepemimpinan yang kedua tertinggi ialah kepemimpinan struktural (skor min 4.59) dan rangka kepemimpinan yang ketiga tertinggi ialah kepemimpinan simbolik (skor min 4.4) dan rangka kepemimpinan yang terendah ialah kepemimpinan sumber manusia (skor min 4.33).

Objektif kajian yang kedua pula adalah untuk mengenalpasti komitmen guru terhadap sekolah berdasarkan gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi (SBT). Dengan ini, analisis kaedah Korelasi Pearson digunakan dalam menganalisis hubungan antara komitmen guru dengan gaya kepemimpinan guru besar yang terdiri daripada gaya kepemimpinan struktural, simbolik, politik dan sumber manusia. Dapatan kajian dibentangkan melalui Jadual 3.

STRUKTUR STRUKTUR Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 1

SMANUSIA -.583(**) .000 120 1

POLITIK -.424(**) .000 120 .927(**) .000 120 1

SIMBOLIK -.103 .261 120 .680(**) .000 120 .822(**) .000 120 1

KOMITMEN .740(**) .000 120 -.582(**) .000 120 -.565(**) .000 120 -.355(**) .000 120 1

SMANUSIA

120 -.583(**) .000 120 -.424(**) .000 120 -.103 .261 120 .740(**) .000 120

POLITIK

120 .927(**) .000 120 .680(**) .000 120 -.582(**) .000 120

SIMBOLIK

120 .822(**) .000 120 -.565(**) .000 120

KOMITMEN

120 -.355(**) .000 120

120

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

JADUAL 3: Hubungan antara komitmen guru terhadap sekolah dengan gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh guru besar

Berdasarkan jadual 3 di atas, didapati bahawa komitmen guru terhadap sekolah adalah tinggi berdasarkan gaya kepemimpinan struktural iaitu skor korelasi adalah sebanayak 1. Manakala didapati tiada hubungan yang wujud antara komitmen guru dengan gaya kepemimpinan selainnya iaitu gaya kepemimpinan sumber manusia, politik dan simbolik.

7.0 PERBINCANGAN DAN KESIMPULAN Negara kita Malaysia mengamalkan sistem pentadbiran pendidikan secara sentralisasi, dasar dan hala tuju secara menyeluruh pendidikan negara telah pun ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia, dan sekolah-sekolah di seluruh negara dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan segala dasar yang telah ditetapkan. Oleh yang demikian, berjaya atau gagalnya sesuatu dasar kerajaan tersangat bergantung kepada keberkesanan kepemimpinan pengetua atau guru besar di peringkat sekolah dan institusi pendidikan di seluruh negara. Menurut pendapat

Bass (1990) pemimpin yang berwibawa adalah salah satu faktor yang penting dalam menentukan kejayaan sesebuah organisasi. Sebagai pentadbir di sekolah, pengetua dituntut supaya tidak hanya menumpukan kepada tugas pentadbiran sahaja tetapi perlu meliputi aspek pembangunan guru selaras dengan hasrat Kementerian Pelajaran Malaysia. Dalam merealisasikan harapan ini, pengetua dituntut mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai mengikut situasi, iaitu sekolah dan guru. Kajian ini dilakukan untuk menganalisis kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan komitmen guru terhadap sekolah. Pada umumnya guru dan guru besar yang berkhidmat di Sekolah Rendah Berperistasi Tinggi di Johor Bahru bersetuju bahawa guru besar di sekolah tersebut mengamalkan empat gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bolman dan Deal (1991). Gaya kepemimpinan yang dimaksudkan adalah kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik dan kepemimpinan struktural. Oleh kerana itu dapatlah dikatakan bahawa guru besar di SBT di Johor telah mengamalkan gelagat kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah. Gelagat mempelbagaikan cara mentadbir telah membuktikan bahawa guru besar di Johor Bahru sebenarnya berupaya

menyesuaikan gaya kepemimpinannya mengikut situasi, keperluan, mahupun tuntutan semasa bidang pendidikan. Hasil kajian yang dilakukan terhadap kepemimpinan Guru Besar Sekolah Rendah Berprestasi Tinggi di Johor Bahru, mendapati kerangka kepemimpinan Politik paling utama diamalkan. Gelagat mempelbagaikan cara mentadbir telah membuktikan bahawa Guru Besar SBT di Johor Bahru sebenarnya berupaya menyesuaikan gaya kepemimpinannya mengikut situasi, keperluan, mahupun tuntutan semasa bidang pendidikan. Oleh itu kerangka kepimpinan politik lebih cenderung diamalkan. Guru besar berdepan dengan konflik yang wujud keinginan yang tinggi untuk mencapai taraf Sekolah Berperistasi Tinggi (SBT). Justeru itu guru besar perlu bijak mengurus konflik, cekap berunding, bijak memujuk pengikutnya, serta berkeupayaan mempengaruhi orang lain atau organisasi lain seperti jaringan yang mantap dengan PIBG demi untuk mencapai matlamat yang diinginkan. Sesungguhnya pemimpin tidak mampu bekerja bersendirian tanpa sokongan dan bantuan daripada sarbodinat atau pengikut yang setia. Untuk mencapai taraf Sekolah Berprestasi diwujudkan. Tinggi (SBT) satu pasukan kerja yang komited perlu

Oleh kerana itu pemimpin amat mementingkan hubungan baik dengan pengikut dan antara pengikut dengan pengikut. Dalam mencapai kecemerlangan organisasi, pemimpin tidak mampu untuk bekerja secara bersendirian. Pengikut ialah individu penting dalam usaha mencapai matlamat organisasi. Bolman dan Deal (1991) menyatakan bahawa sebuah entiti memerlukan modal insan yang berkualiti untuk mengembangkan potensi organisasi dan pekerja juga perlu diberikan ganjaran dalam menanam ketaatan mereka kepada organisasi. Pemimpin perlu mewujudkan hubungan yang baik dengan pengikut. Kepemimpinan guru besar SBT juga lebih cenderung mengamalkan kerangka struktural kerana mendapati guru besarnya dilihat sangat mengutamakan produktiviti dan pengurusan yang cekap, kerana dia perlu mempunyai matlamat yang jelas, kadang-kadang berkomunikasi sehala untuk menjelaskan tugas kepada pengikut dan menguatkuasakan peraturan organisasi. Dalam melaksanakan tugas profesional dan bukan profesional, kepemimpinan struktural telah diamalkan oleh pengetua untuk memastikan guru-guru dan staf sokongan menunaikan setiap tugas yang diberikan. Di samping itu, kepemimpinan struktural juga digunakan apabila pengetua menguatkuasakan peraturan sekolah supaya dipatuhi oleh semua guru dan pelajar. Guru besar SBT juga dilihat mengamalkan gaya kepimpinan simbolik untuk mengwujudkan satu budaya kerja yang boleh diamalkan oleh semua warga sekolah setelah matlamat utama dicapai. Guru besar juga menerapkan nilai dan etos kecemerlangan dengan memfokuskan kepada kebitaraan sekolah yang boleh diterima oleh semua warga sekolah. Pengetua selaku pemimpin bukan sahaja berperanan sebagai penggerak kepada kejayaan sesebuah sekolah malah adalah penjana dalam usaha meningkatkan tahap komitmen guru terhadap sekolah. Gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh pengetua ketika mentadbir turut memberi kesan langsung kepada tahap komitmen guru-guru di sekolah. Secara ideal, guru yang berkomitmen tinggi dikatakan sentiasa mengambil berat tentang kejayaan sekolah, menerima sekolah sebagai tempat terbaik untuk berkhidmat dan sanggup berusaha bersungguh-sungguh ke arah membentuk sekolah yang berkesan. Ariffin (2001), menyatakan bahawa aspek pencapaian, pengiktirafan, minat dan kejayaan adalah unsur motivasi yang meningkatkan komitmen pekerja. Budaya kerja seperti autonomi, tanggungjawab dan jenis tugas turut dilihat sebagai faktor yang mempengaruhi komitmen pekerja Berdasarkan teori tingkah laku manusia, maka lahirlah kepemimpinan sumber manusia yang mengutamakan nilai kemanusiaan. Bolman dan Deal (1993) menyenaraikan

andaian kepemimpinan sumber manusia sebagai organisasi wujud untuk beri perkhidmatan kepada keperluan manusia, organisasi dan pekerja saling memerlukan antara satu sama lain, apabila hubungan antara organisasi dengan pekerja tidak efektif, berlaku kemerosotan produktiviti, kebaikan bagi pekerja apabila mereka rasa dihargai dan peroleh kepuasan kerja dan organisasi pula memerlukan kemahiran pekerja untuk berjaya. Ganjaran dan pengiktirafan perlu adil dan saksama. Pengetua turut memberikan sokongan moral yang berterusan kepada guru. Keperluan guru seperti gaji, elaun dan bonus adalah faktor utama dalam memberi kepuasan kerja guru-guru. Pengetua akan mengamalkan kepemimpinan sumber manusia apabila beliau mahu membina iklim sekolah yang kondusif dan ceria untuk tujuan pembelajaran dan pengajaran. Melalui gelagat kepemimpinan sumber manusia juga, pengetua didapat begitu perihatin dan peka terhadap masalah yang dihadapi oleh guru-guru. Tujuan utama pengetua berbuat demikian adalah untuk menghasilkan guru yang komited kepada sekolah dan tanggungjawab yang diberikan. Menurut Jemaah Nazir Sekolah 2003 dalam kajian kepimpinan di sekolah berkesan semenanjung Malaysia, didapati pemimpin sekolah yang berkesan memberi perhatian yang berat terhadap aspek-aspek kepimpinan seperti gaya kepimpinan, budaya ilmu dan berfikir, permuafakatan, motivasi dan dorongan, kepimpinan kurikulum dan pengupayaan kepimpinan di tempat kerja. Berdasarkan kepada dapatan berkenaan, maka aspek-aspek tersebut telah di tetapkan sebagai indikator prestasi oleh Nazir Sekolah untuk mengukur keberkesanan kepimpinan di sekolah.

8.0

RUMUSAN

Secara keseluruhannya kajian ini berjaya mengenal pasti gaya kepemimpinan utama yang diamalkan oleh Guru Besar di Johor Bahru, itu kepemimpinan politik diikuti kepemimpinan struktural, simbolik dan sumber manusia Dalam menganalisis perkaitan antara kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru, pola yang tidak seragam berdasarkan jenis sekolah kelihatan amat jelas. Ini bermakna, guru besar perlu mempunyai inisiatif mengenal budaya sekolah, watak guru dan prasarana sekolah sebelum mengamalkan gaya kepemimpinan yang serasi dengan jenis sekolah yang ditadbir. Oleh itu, dapat dirumuskan di sini bahawa guru besar SBT di Johor Bahru

telah memimpin sekolah berdasarkan gaya kepemimpinan yang serasi dengan jenis sekolah yang ditadbir.

RUJUKAN
Abas Awang & Balasundran A. Ramah. 2002. Peranan Pengetua & Guru Besar dalam Menentukan Kecemerlangan Akademik Pelajar. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. 16 19 Disember Abdul Shukor Abdullah. 2004. Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan & Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki. Ariffin Baada. 2001. Komunikasi dalam kepimpinan pengetua dan kesannya kepada kepuasan kerja guru. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Rendah Malaysi. Bolman, L. dan T. Deal. 1991. Leadership and Management Effectiveness: Multi-frame, Multisector Analysis, Human Resource Management. 30(4): 509-534. Bolman, L., H. Bloch dan E. Granell. 1999. Versatile Leadership: A Comparative Analysis of Feframing in Venezuelan Managers. Kertas Kerja yang dibentangkan di Persidangan World Wide Bilingual di Universiti Madrid, Sepanyol . (mkst 1- 20 atas talian) www.bloch.ukmc.edu/classes/bolman Dunford, J., R. Fawcett dan D. Bennett. 2000. School Leadership. London: Kogan Page Fullan, M. 2001. Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey-Bass. Jemaah Nazir Sekolah. 2003. Pernyataan dasar standard tinggi kualiti pendidikan (SKTP). Kuala Lumpur: Jemaah Nazir Sekolah McNulty, B., T. Waters dan R. Marzano. 2005. School Leadership that Works: from Research to Results. Virginia: Association for Supervision and Curriculum Development. Mowday, R., R. Steers dan L. Porter. 1982. Employee-organization Linkages. Dalam P. Warr (pytg), Organizational and Occupational Psychology. New York: Academic Press Oliff. R. 2006. Framing Leadership and Belonging: An Analysis of Frames Utilization by Middle School Principals and the Relationship to Students and Teachers Sense of Belonging to School. Disertasi PhD. Temple University. Tidak diterbitkan. Ross, D. 2006. Leadership Styles of Secondary School Principals as Perceived by Secondary School Teachers. Disertasi EdD. Florida Atlantic University. Tidak diterbitkan. Ucapan Y.A. B. Perdana Menteri di dalam Majlis Perhimpunan Bersama Anggota Pentadbiran dan Penjawat Awam serta (GLC) di (PICC) pada 27 Julai 2009 Yusoff Haji Haniffah. 1981. Organizational Commitment: Teaches Attitudes in the Context of Peninsular Malaysia. Disertasi PhD. Stanford University. Tidak diterbitkan Zaidatul Akmaliah Lope Pihie (2001). Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur: Fajar Bakti