P. 1
Audit SDM 2

Audit SDM 2

|Views: 326|Likes:
Published by DyahAyuSitoresmi

More info:

Published by: DyahAyuSitoresmi on Jul 03, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/15/2014

pdf

text

original

Peran AuditKinerja, Sistem Manajemen Kinerja dan Sistem Pengendalian Manajemen Berpengaruh Terhadap Tujuan Perusahaan

Abstract Auditing as a research or an independent testing with an idea expression about financial report or all kinds of the other activity related with financial information and non financial, such as, to fulfil the system of internal control, the equal of realization with certainty, the rule or a fixed contract / deal, economy, the efficiency and effectivity of source utility. Independent auditor will assure the financial report's quality that relevancy and reliability. The development of audit part has taken financial part, performent appraisal, operational activity, program's result company management and effectivity. Auditor evaluates and gives a number of suggestion to the management in order to fix the company operation and the management performance. The writing of this script is to understand the part of audit performance, the system of performance management, the system of management control has influence the company purpose. The performance measurement is one of the factor that very important for a company. The measurement either use to appraise the company succed or as a basic to organize the payment system in a company. Maybe there are so many organization or company that depreciate the function of performance apprasial. Performance apparsial is one of the important part of the performance management process. The performance management is a challenge for management to find the way in operating the reliable performance management, helping the company to reach the purpose. Management Audit and efficiency, the out put measurement preferably specified of the organization concerned, and the measurement is used to measure the performance management. To reach the organization's purpose it will be ned the strategy which is explained in program or activity shape. The organization needs management control system to give a guarantee the realization of organization strategy is effectively and eficiencily so that the organization purpose can be real. Key words : Company Performance, Performance Measurement System, Management Control System, Organization purpose

Staf P3EM FE. UNTIRTA Serang Banten

679

Forderna Volume 4 Nornor 1, Juni 2004 : 679 - 708

Pendahuluan
Sejarah auditing rnerniliki beberapa ha1 yang unik, diantaranya adalah pengakuan auditing sebagai pmfesi baru diakui pada awal abad ini. Hal ini berlawanan dengan pmfesi hukum dan dokter yang telah diakui sejak lama. Pada tahun 1900, hanya ada kurang dari 250 orang CPA (Certified Public Accountant) di Arnerika Serikat dan tidak lebih dari 1000 pekerja dipekerjakan di seluruh kantor akuntan di negara tersebut. Dewasa ini ada harnpir 500.000 orang dengan lisensi CPA yang dikeluarkan oleh American Institute of Certified Public Accountants di Amerika Serikat (Boynton, Kell; 1996, 8-9). Di Indonesia organisasi profesi ini adalah lkatan Akuntan Indonesia (IAl) terutarna Komparternen Akuntan Publik (IAI-KAP). Organisasi profesional ini biasanya rnenetapkan persyaratan profesional bagi seorang akuntan publik, rnenyelenggarakan penelitian dan penerbitan bahan bacaan dalarn pelbagai bidang yang berkaitan dengan akuntansi, audit, konsultasi rnanajemen dan perpajakan. Anggota IAI-KAP terbatas pada anggota-anggota IAl yang bekeja pada kantor akuntan publik yang bejurnlah lebih dari 800 orang dari sekitar 10.000 orang IAl (Arnir Abadi Jusup: 1997,15). Profesi akuntan publik dikenal oleh rnasyarakat dari jasa audit yang disediakan untuk pernakai informasi keuangan. Tirnbul dan berkernbangnya profesi akuntan publik di suatu negara adalah sejalan dengan berkernbangnya

perusahaan dan berbagai bentuk badan hukurn perusahaan di negara tersebut. Jika perusahaan-perusahaan yang berkembang dalarn suatu negara rnasih berskala kecil dan rnasih rnenoounakan modal oerniliknva sendin'- untuk rnernbelaiai usahsnya, jasa audit yang dihasilkan oleh profesi akuntan publik belurn diperluka~l oleh perusahaanperusahaan tersebut. Begitu juga sebagian besar perusahaan berbadan hukurn selain perusahaan yang bersifat terbuka, dinegara tersebut jasa audit profesi akuntan publik belurn diperlukan oleh rnasyarakat usaha. Dalarn perusahaan berbadan hukum perusahaan yang bersifat terbuka, saharn perusahaan dijual kepada rnasyarakat urnurn rnelalui pasar modal, dan pernegang saharn sebagai pernilik perusahaan terpisah dari manajernen perusahaan. Pernilik perusahaan rnenanarnkan dana rnereka di dalarn perusahaan dan rnanajernen perusahaan berkewajiban rnernpertanggungjawabkan dana yang dipercayakan kepada rnereka. Penanarn dana (investor) rnernerlukan inforrnasi rnengenai perusahaan untuk pengarnbilan keputusan tentang hubungan rnereka dengan perusahaan. Urnurnnya keputusan rnereka berdasarkan oleh informasi yang - disajikan rnanajernen dalarn laporan keuangan perusahaan. Manajernen perusahaan ingin rnenyarnpaikan informasi rnengenai pertanggunganjawaban pengelolaan dana yang berasal dari pihak luar dan sebaliknya pihak luar ingin rnernperoleh informasi yang andal

Audit Kineja, Sistem Menejemen Kinerja & Sistem Pengendalian Kinerja(Helmi & Andi) prosedur operasinya (Krogstad: 1999:27). Sebagai disiplin ilmu, bidang auditing telah berkembang dan telah melahirkan berbagai macam bidang audit. Perkembangan bidang audit telah mencakup bidang keuangan, penilaian kinerja, kegiatan operasional, hasil program, manajemen dan efektivitas perusahaan (Sawyer: 1996:81). Di dalam organisasi, bisa jadi auditor mengevaluasi dan memberi sejumlah saran kepada manajemen untuk memperbaiki jalannya operasi perusahaan dan performance management (manajemen kinerja). Menurut Robert Bacal (2001; 3-4), manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang berlangsung terus Yang dilaksanakan menerus, berdasarkan kemitraan, antara seorang karyawan dengan atasannya langsung. Mengelola kinerja dilakukan bersama karyawan karma ha1 ini menguntungkan bagi karyawan, manajer dan organisasi. Hal ini sebaiknya dilakukan secara kolaboratif dan kooperatif. Performance management merupakan cara mencegah kinerja buruk dan cara bekerjasama untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Performance management adalah sebuah tantangan. Tantangan yang manajemen hadapi adalah menemukan cara melaksanakan performance managemenf yang masuk akal, baik bagi kita sendiri maupun bagi para karyawan, menyiapkan segala sesuatu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut, membantu para karyawan melakukan

dari manajemen perusahaan mengenai pertanggungjawaban dana yang mereka investasikan. Manajemen perusahaan dan investor memerlukan jasa pihak ketiga agar pertanggungjawaban keuangan yang disajikan dapat dipercaya, sebagai dasar pengambilan keputusan. Jasa pihak ketiga disini adalah jasa auditor yang dapat dipercaya, independen dan kompeten yang akan melaksanakan audit. Untuk melaksanakan audit, auditor memerlukan informasi yang dapat diverifikasi dan sejumlah standar (kriteria) yang dapat digunakan sebagai pegangan pengevaluasi informasi. Agar dapat diverifikasi, informasi harus dapat diukur. Sekalipun auditor seorang ahli, tetapi apabila tidak mempunyai sikap independen dalam mengumpulkan informasi, maka informasi yang digunakan untuk mengambil keputusan dianggap bias. Auditor juga hams mampunyai kemampuan memahami kriteria yang digunakan serta mampu menentukan sejumlah bahan bukti yang diperlukan untuk mendukung kesimpulan yang akan diambilnya dalam laporan audit, yang merupakan alat penyampaian informasi kepada pihak yang bekepentingan (stockholders dan stakeholders). Auditing sebagai suatu bidang kegiatan pemeriksaan berkaitan dengan penentuan tentang cara bagaimana peristiwa-peristiwa bisnis hams diukur dan dikomunikasikan. Auditing juga dikaitkan dengan penilaian kelayakan dan kepastian atas semua sistem informasi manajemen serta prosedur-

Fodema Volume 4 Nomor 1, Juni 2004 : 679 - 708 hubungan auditing dengan performance management. Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan di dalam pendahuluan maka permasalahannya adalah bagaimana peran audit kineja, sistem manajemen kinej a dan sistem pengendalian manajemen berpengaruh terhadap tujuan perusahaan.

pekejaan mereka dan membantu perusahaan mencapai tujuannya. Kalau organisasi menginginkan hasil yang maksimum dari manajemen kineja, organisasi harus memandangnya sebagai sebuah sistem yang beroperasi dalam sistem yang lebih has. Robert Bacal (2001: 30) mengemukakan bahwa sistem merupakan seperangkat komponen yang bekerja bersama-sama secara interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem tersebut menerima input dan rnelalui serangkaian proses, mengubah input tersebut menjadi output-produk, jasa ataupun informasi. Semakin baik kita merangkaikan sebuah sistem manajemen kineja dengan hal-ha1 lain yang hams dilakukan organisasi, semakin besar kemungkinan orang memahami bahwa ha1 ini rnempunyai manfaat yang penting. Untuk mencapai hasil yang diinginkan, organisasi memerlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program atau aktivitas. Di samping itu, organisasi juga memerlukan sistem pengendallian intern untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efesien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Kegagalan organisasi dalarn mencapai tujuan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen juga haws didukung dengan struktur pengendalian manajemen. Memperhatikan uraian yang dikemukakan, maka nampak adanya

I.

Pembahasan

1.1. Auditing Ditinjau dari definisi auditing adalah pemeriksaan yang dilaksanakan oleh auditor independen ditujukan terhadap pemyataan mengenai kegiatan ekonomi, yang disajikan oleh laporan suatu organisasi tentang keuangan atau berbagai kegiatan lain berkaitan dengan informasi keuangan dan non keuangan. Misalnya, memadai atau tidaknya sistem pengendalian intern, kesesuaian pelaksanaan kegiatan dengan ketentuan, peraturan atau suatu kontrak atau perjanjian tertentu, ekonomi, efisiensi dan efektivitas penggunaan sumber. Auditing umumnya digolongkan menjadi tiga jenis. Arens dan Loebbecke (Amir Abadi Jusup: 1997:45) mengemukakan ada tiga jenis audit, yaitu: 1. Audit laporan keuangan (financial statement audit) apakah laporan keuangan secara keseluruhan merupakan informasi terukur yang akan diverifikasi - telah disajikan sesuai dengan kreteria-kreteria tertentu. Umumnya, kreteria itu adalah prinsip akuntansi yang

Audit Kineja, Sistem Menejernen Kinerja & Sistem Pengendalian Kineja(He1rni & Andi)

berlaku m u m . Seringkali juga dilakukan audit laporan keuangan yang disusun berdasarkan basis kas atau basis akuntansi lainnya yang sesuai dengan kebutuhan organisasi yang bersangkutan. Prinsip akuntansi yang berlaku umurn di Indonesia dimuat dalarn Standar Akuntansi Keuangan (SAK) yang disyahkan oleh lkatan Akuntan Indonesia (IAl). 2. Audit operasional (operational audit) rnerupakan penelaahan atas bagian manapun dari prosedur dan metode operasi suatu organisasi untuk rnenilai etisiensi dan efektivitasnya. Pada saat selesainya audit operasional, auditor akan rnernberikan sejurnlah saran kepada manajemen untuk mernperbaiki jalannya operasi perusahaan. Etisiensi dan efektivitas operasi suatu organisasi jauh lebih sulit pengevaluasiannya secara objektif dibandingkan penerapan dan penyajian laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku m u m . Kreteria yang digunakan untuk evaluasi infonasi t e ~ k u r dalam audit operasional cenderung subyektif. 3. Audit ketaatan (compliance audit) bertujuan mernpertirnbangkan apakah auditi (klien) telah mengikuti prosedur atau aturan tertentu yang telah ditetapkan pihak yang merniliki otoritas lebih tinggi. Di harnpir sernua organisasi swasta dan nirlaba, selalu terdapat kebijakan khusus, perjanjian dan kewajiban

hukum yang mernbutuhkan suatu audit ketaatan. Dalam melaksanakan tugasnya auditor akan menghadapi keadaan di mana ia tidak rnungkin untuk bertindak secara independen sepenuhnya. Auditor akan rnenghadapi gangguan yang bersifat pribadi, antara lain sebagai berikut (SAP 1995) : (1) Hubungan dinas, profesi, atau keuangan yang mungkin dapat rnenyebabkan seorang auditor membatasi tugasnya untuk merninta keterangan, mernbatasi pengungkapan ternuan audit, memperlemah atau membuat temuan auditnya menjadi berat sebelah, dengan cara apapun; (2) Prasangka terhadap perorangan, kelornpok, organisasi atau tujuan suatu program, yang dapat rnernbuat pelaksanaan audit rnenjadi berat sebelah; (3) Pada rnasa sebelurnnya rnernpunyai tanggung jawab dalarn pengambilan keputusan atau pengelolaan suatu entitas, yang berdarnpak pada pelaksanaan kegiatan atau program entitas yang sedang bejalan atau sedang diaudit; (4) Kecenderungan untuk memihak, karena keyakinan politik atau sosial, sebagai akibat hubungan antar pegawai, kesetiaan kelornpok, organisasi atau tingkat pernerintahan tertentu; (5) Pelaksanaan audit oleh seorang auditor, yang sebelurnnya pernah sebagai pejabat yang rnenyetujui

Forderna Volume 4 Nornor 1, Juni 2004 : 679 - 708

faktur, daftar gaji, klairn, dan pernbayaran yang diusulkan oleh suatu entitas atau program yang diaudit; (6) Pelaksanaan audit oleh seorang auditor, yang sebelurnnya pernah catatan rnenyelenggarakan akuntansi resrni atas lernbagalunit keja atau program audit; dan (7) Kepentingan keuangan secara langsung atau kepentingan keuangan yang besar, rneskipun tidak secara langsung, pada entitas atau program yang diaudit. Konsep jasa New Finance (Blundel dan Murdock: 1997:69) secara spesifik rnenantang para akuntan publik sebagai seorang auditor untuk: rnenyediakan perencanaan yang dinarnis dan irnajinatif. rnernperoleh apresiasi dari alasan perusahaan untuk ada. rnernbentuk alat-alat baru untuk rnengelola kesernpatan, resiko dan tingkat pengernbalian. rnenetapkan pola alur proses bisnis dan rneningkatkan kineja surnber daya rnanusia. rnernbawa keputusan bisnis yang lebih rasional, disiplin, pengendalian dan validasi.
1.2. Manajemen Kinerja Performance atau kinerja rnerupakan suatu pola tindakan yang dilaksanakan untuk rnencapai tujuan, yang diukur berdasarkan perbandingan dengan berbagai standar (Cornelis:

2000: 28). lndra Bastian (2001: 329) rnengernukakan kinerja adalah garnbaran rnengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatanlpmgrarnlkebijaksanaan dalarn rnewujudkan sasaran, tujuan, rnisi dan visi organisasi yang tertuang dalarn perurnusan skerna strategis (strategis planning) suatu organisasi. Secara urnurn dapat juga dikatakan bahwa kineja rnerupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalarn periode tertentu. Untuk rnengetahui keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi, seluruh aktivitas organisasi tersebut hams dapat diukur. Pengukuran tersebut tidak sernata-mata kepada input (rnasukan), tetapi lebih ditekankan kepada ouput (keluaran), atau rnanfaat program tersebut. Manajernen kinej a rnerupakan sentral bagi perusahaan rnernbangun keunggulan bersaing rnelalui peran surnber daya rnanusia (SDM) dan rnenjalankan strategi bisnis yang berorientasi pada customer needs (Syafarudin Alwi: 2001: 178). Menurut Marwansyah dan Mukararn (2000: 103104) rnenyatakan performance management (rnanajernen unjuk-keja) adalah proses rnenyeluruh untuk rnengarnati kineja seorang karyawan, dalarn hubungannya dengan persyaratan jabatan, selarna jangka waktu tertentu (yakni, rnenjelaskan apa yang diharapkan dari karyawan, rnenetapkan tujuan, rnernberikan birnbingan langsung tentang bagairnana rnelakukan pekerjaan, rnenyirnpan dan rnengakses inforrnasi tentang kineja)

Audir Kinerja, Sistern Menejernen Kineja & Sisrern Pengendalian r(inerja(helrni & And;)

dan kernudian rnembuat. .penilaian tentang kineja itu. Tujuannya adalah untuk (a) rnenentukan relevansi kineja individu dan kelornpok dengan tujuantujuan organisasi, (b) meningkatkan efektivitas unit kerja, dan (c) rneningkatkan kinerja manajemen. Pendapat lain rnendefinisikan performance management sebagai suatu proses untuk rnenciptakan pernaharnan yang sarna tentang apa yang hams dicapai dan pengelolaan karyawan sedernikian rupa sehingga rneningkatkan kernungkinan tercapainya tujuan. Manfaat performance management (Davis dan Werther: 1996: 344) adalah: Mernberikan kejelasan tentang kineja seperti apa yang diharapkan dari karyawan (performance expectations). Mernperrnudah tercapainya kineja yang diharapkan. Meningkatkan hubungan kerja antara rnanaier dan ka~awan. Bagi perusahaan seperti ini, tidak ada pilihan kecuali rnenerapkan sistem rnanajernen kinej a (Performance Management System) yang mampu rnendorong sernua karyawan untuk rnernberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Model rnanajernen kinerja (Performance Management Model) dalarn organisasi melibatkan ernpat faktor sifat yang interdependen (Noe, et al: 2000: 277) yaitu: Atribut individual. Strategi organisasi.

tiarnbatan situasional. Tujuan yang ingin dicapai. Kualitas perilaku individu atau hasil yang dicapainya, secara fundamental ditentukan oleh keahlian dan kernampuan individu yang bersangkutan. Faktor ini sangat kental dan sangat kritis hubungannya dengan kualitas perilaku karyawan dan hasil yang dicapainya. Jenis keahlian dan kernarnpuan yang dirniliki karyawan sangat terkait dengan strategi organisasi baik untuk tujuan jangka pendek rnaupun tujuan jangka panjang. Keterkaitan antara rnanajernen kineja, strategi organisasi dan tujuan yang hendak dicapai, seringkali kurang diperhatikan. Akibatnya penilaian kinerja (performance appraisao yang rnerupakan bagian dari rnanajemen kinerja, rnenjadi kurang bermakna bagi pencapaian tujuan performance appraisal. Sedangkan Mondy dan Noe 11995) rnenaernukakan oerformance appr&al adalah sebuah istern formal untuk rnerneriksa atau rnengkaji dan rnengevaluasi secara berkala performance manajemen seseorang. Tujuan performance appraisal menurut Arthur dan Bohlander (1992: 271) dapat dijelaskan sebagai berikut: Mernberi kesempatan pada karyawan secara terus menerus rnendiskusikan kinerja dan standar kineja bersama supervisor. Menginforrnasikan kepada supervisor tentang kekuatan dan kelernahan karyawan.

Fordema Volume 4 Nomor 1, Juni 2004 : 679 - 708

Membantu supervisor memberikan rekomendasi untuk menyusun program spesifik bagi peningkatan kinerja karyawan. Sebagai dasar bagi penetapan kompensasi bagi karyawan. Sistem manajemen kineja dimana pzrforrnance appraisal menjadi baaian dari itu, harm m a m u m;ngkaitkan tilgas-tugas dan

karakteristik kemampuan karyawan dengan tujuan strategik organisasi. Sedangkan tujuan pengembangan menunjukkan bagaimana manajemen kinerja mengembang karyawan agar efektif menjalankan tugas dan tanggung jawab dalam jabatannya. Secara sistematis keterkaitan antar ketiga tujuan dari manajemen kineja terlihat Dada tabel 3.2.1 berikut:

Tabel 3.2.1 Tujuan Menejernen Kinerja

I
Manajemen Kinerja

Tujuan
organisasi Melakukan terhadap karyawan pencatatan kineja dan hasil yang hams dicapai Keputusan administratif l ia g et n kompensasi. promosi atau pemberhentian berdasarkan perilaku dan hasil keja Keputusan tentang pelatihan dan pengembangan yang perlu dilakukan

strategik

/ 1

k-

I

I
Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan individu

Pengembangan

I

Pilihan terhadap pendekatan apa yang digunakan dalam melakukan penilaian harus dipertimbangkan berbagai aspek dalam sistem manajemen kinerja yang has. Sistem manajemen kinerja terdiri dari tiga aspek yang masing-masing aspek itu, terkait dengan analisis jabatan, standar kinerja dan sistem penilaian (Noe, et al: 2000: 280). Secara jelas hubungan itu dapat dilihat dari gambar 3.3.1

Gambar 3.3.1. menuniukkan sistem manajemen kinerja ba~am organisasi yang terdiri dari tiga aspek utama yang dapat kita lihat dibawah ini : Analisa jabatan yang menguraikan tentang tugas-tugas dalarn jabatan. lnformasi yang berasal dari analisis jabatan ini, digunakan untuk mendefinisikan dengan jelas tentang kinerja.

Fordema Volume 4 Nornor 1, Juni 2004 : 679 - 708

perlu merancang sistem penilaian kinerja. Proses perancangan sistem penilaian kinerja urnurn terdiri dari ernpat tahap (Soetjipto: 2001: 25). Tahap pertama, rnenentukan apa-apa yang akan dinilai (kreteria penilaian). Pada dasarnya sistern penilaian kineja rnengukur dan rnengevaluasi hasil akhir dan proses untuk rnencapai hasil akhir tersebut. Schuler dan Jockson (1996: 350-351) rnenyebutkan tiga macam kriteria yang digunakan, yaitu: 1. Trait-based criferia yang rnengukur dan rnengevaluasi apa-apa yang dikerjakan oleh surnberdaya manusia. Kriteria ini bemanfaat untuk rnenilai pengetahuan dan keterarnpilanlkeahlian sumberdaya manusia. 2. Behavior-based criferia yang rnengukur dan mengevaluasi sikap dan penlaku kerja surnberdaya manusia. 3. Outcome-based criteria yang rnengukur dan rnengevaluasi hasil kerja sumberdaya rnanusia.
Tahap kedua adalah menentukan kapan menilainya (siklus penilaian). Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya penilaian dilakukan secara seragarn untuk seluruh pekejaan menurut siklus kerja selumh perusahaan yang biasanya per tahun. Narnun demikian terdapat sejumlah pekerjaan yang siklusnya tidak sama dengan siklus keja perusahaan. Apabila siklus penilaian pekerjaanpekejaan ini dipaksakan mengikuti siklus kerja perusahaan dapat berakibat

tidak akuratnya pengukuran dan evaluasi Yang dilakukan. Ketidakakuratan ini tejadi karena, misalnya pekejaan yang belurn selesai dilaksanakan sudah hams dinilai atau pekerjaan yang sudah selesai lama sebelumnya baru dinilai sekarang. Yang rnenjadi permasalahan adalah jika siklus penilaiannya berbedabeda untuk setiap pekerjaan, maka akan rnerepotkan tidak hanya rnanajernen SDM tetapi juga seluruh individu yang bertugas sebagai penilai. Tahap ketiga adalah menentukan siapa (siapa) yang akan rnenilai. Schuler dan Jockson (1996) rnenyodorkan enarn alternatif penilai yang mungkin untuk dikombinasikan satu sarna lain: 1. Atasan langsung, dengan pertimbangan bahwa dialah yang paling mengetahui keja para anak buahnya. 2. Menilai sendiri (self-appraisal) dimana masing-masing rnenilai din rnereka sendiri. Tujuan diterapkannya self-appraisal adalah disamping rnereka dianggap paling mengetahui kerja masing-masing, juga untuk rnernberikan kesernpatan kepada SDM untuk berperan aktif dalam proses penilaian kinerja. Tetapi, kernungkinan tejadinya bias dan distorsi mernang cukup besar. 3. Rekan-rekan keja dengan pertimbangan yang sarna dengan self-appraisal namun dengan kemungkinan bias dan distorsi yang jauh lebih kecil.

Audit Kinerja, Sistern Menejernen Kineja & Sistern Pengendalian Kinerja(He1rni & Andi)

4. Para anak buah yang cukup efektif khususnya untuk rnenilai aspek kepernirnpinan kerja. 5. Para pelanggan dengan pertirnbangan untuk memfokuskan kerja SDM pada kepuasan para pelanggan. 6. Kornputer. Di sini SDM banyak rnernasukkan data-data yang diperlukan dan kornputer yang akan rnengolah un!uk rnenghasilkan nilai kinerja. Kelebihan utarnanya terletak pada objektivitas penilaian. Kombinasi beberapa atau seluruh alternatif di atas dikenal sebagai sistern penilaian kineja dengan pendekatan 360 degree feedback atau sistern penilaian kinerja dari berbagai persepktif. Tahap keempat adalah rnenentukan bagairnana rnenilainya (rnetode penilaian). Ada dua altematif dasar rnetode penilaian. Alternatif pertama adalah dengan rneranking SDM dari yang terbaik hingga terburuk berdasarkan kineja mereka secara keseluruhan. Kelebihan rnetode ranking terletak pada kepraktisannya terutarna dalarn penggunaannya karena penilaian tidak perlu rnenilai pengkriteriaan penilaian kinerja untuk rnendapatkan kinerja keseluruhan. Tetapi permasalahannya adalah penilaian dapat rnengalarni kesulitan untuk rnernpertanggungjawabkan ranking yang disusun. Altematif kedua adalah rnenggunakan skala di rnana setiap individu dinilai dengan rnernilih satu angka dari skala, rnisalnya 1 sarnpai dengan 5 (1 = sangat buruk; 5 = sangat

baik). Angka-angka yang didapatkan dari skala kernudian dijurnlahkan untuk mendapatkan nilai kinerja keseluruhan untuk masing-masing individu. Dengan skala, penilai dapat rnernpertanggungjawabkan nilai kineja keseluruhan yang telah diberikan untuk masing-masing individu. Narnun dernikian, tidaklah rnudah rnerancang sistern penilaian kinerja dengan rnetode skala karena kriteria dan skala penilaian hams didetinisikan secara jelas dan penilaian kinerja dengan skala lebih mernakan waktu rnengingat penilaian harus dilakukan per kriteria. Mana yang lebih baik diantara dua altematif tersebut? Jawabannya bergantung pada jenis pekerjaan yang rnenjadi objek penilaian. Apabila jenis pekerjaannya tergolong sederhana (contoh: pengernudi kendaraan berrnotor), rnaka ranking mungkin sudah cukup rnernadai. Tetapi sernakin kornpleks jenis pekerjaan, sernakin diperlukan penilaian kinerja dengan rnenggunakan skala karena lebih rinci dan rnendalarn. keterbatasanMengingat keterbatasan diatas, rnaka Kaplan dan Norton (1996) rnengusulkan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. rnernilik~ Balanced Scorecard keistirnewaan dalarn ha1 cakupan Yang cukup pengukurannya kornprehensif karena selain rnernpertirnbangkan kineja finansial dan luga rnernpertirnbangkan kinerja non tinansial. Disarnping itu, Balanced Scorecard tidak hanya rnengukur hasil akhir (outcome) tetapi juga aktivitasaktivitas penentu hasil akhir (driver).

Forderna Volume 4 Nomor 1, Juni 2004 : 679

3. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dirnata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
,

Kinerja yang ketiga adalah proses internal. Agar dapat menentukan tolok ukur bagi kinerja ini, manajemen perlu perusahaan pertama-tama rnengidentifikasi proses internal yang terdapat di dalarn perusahaan. Proses tersebut secara umurn terdiri dari tiga tahapan, yaitu: 1. Inovasi. Pada tahapan ini perusahaan mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para pelanggan (baik para pelanggan yang sekarang dimiliki maupun para pelanggan potensial) di masa kini dan masa rnendatang serta merurnuskan cara untuk rnernenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Tahapan inovasi dapat disebut pula sebagai tahapan penelitian dan pengembangan (litbang) produk, karena mayoritas kegiatan inovasi berada dalam fungsi litbang perusahaan. Tolok ukur yang dapat digunakan pada tahapan ini diantaranya adalah banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan, besarnya penjualan produk-produk baru tersebut, lamanya waktu yang dibutuhkan untuk rnengembangkan satu produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan, frekuensi rnodifikasi yang hams dilakukan

selarna proses pengernbangan produk-produk barn secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan serta break-even time (BET). BET adalah tolok ukur efektivitas siklus pengernbangan produk yang Hewlettdikembangkan oleh Packard. 2. Operasi. Tahapan ini merupakan tahapan aksi dirnana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan rnereka. Pada tahapan operasi terjadi transaksi jual beli antara perusahaan dan para pelanggannya. Alternatif tolok ukur yang dapat digunakan antara lain rneliputi manufacturing cycle effectiveness (MCE), tingkat kerusakan pmduk pra penjualan (defect rate), banyaknya bahan baku yang terbuang percuma, frekuensi pengejaan ulang produk sebagai akibat tejadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap anggaran biaya pmduksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Tingkat efisiensi per .kegiatan produksi, hanya dapat diperoleh jika perusahaan rnenerapkan activity based costing (ABC). Sedangkan MCE adalah proporsi waktu pengejaan produk (processing time) terhadap total waktu produksi

Audit Kinerja, S~stern Menejemen Kinerja & Sistem Pengendalian Kineqa(Helrni & Andi)

(processing time + inspection time + movement time + storage time). 3. Layanan puma jual. Dalarn tahapan ini perusahaan berupaya mernberikan manfaat tarnbahan kepada para pelanggan yang telah rnernbeli produk-produknya dalam bentuk berbagai layanan pasca transaksi jual beli, seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang dan layanan pernbayaran cicilan. Tolok ukur yang dapat digunakan diantaranya adalah jangka waktu yang dibutuhkan untuk rnernenuhi permintaan pemeliharaan produk, perbaikan kerusakan atau penggantian suku cadang dari para pelanggan (response time), tingkat efisiensi per kegiatan atau per layanan puma jual, banyak para pelanggan yang rnampu dilayani hanya dengan satu kali permintaan, jangka waktu perolehan pernbayaran penuh (collection time) bagi para pelanggan selarna rnasa cicilan, jangka waktu penyelesaian perselisihan (dispute resolution period) serta tingkat (kadar) limbah berbau, beracun dan berbahaya yang dihasilkan oleh proses produksi. Kinerja yang keempat adalah pernbelajaran dan perturnbuhan. Tujuan dirnasukkannya kineja ini adalah untuk rnendorong perusahaan rnenjadi belajar (learning organisasi organization) sekaligus rnendorong pertumbuhannya. Tolok ukur kineja pernbelajaran dan perturnbuhan dapat

dibagi rnenjadi tiga kelompok. Kelornpok pertarna adalah kernampuan pegawai. Tolok ukur yang tergabung dalam kelompok ini antaralain adalah tingkat kepuasan kerja para pegawai, tingkat perputaran (turnover) para pegawai, besarnya pendapatan perusahaan per pegawai, nilai tambah per pegawai - seluruh biaya (pendapatan operasional), tingkat pengernbalian balas jasa (return on compensation). Kelompok kedua adalah kemampuan sistern informasi. Alternatif tolok ukur yang tergolong kelornpok ini antaranya adalah tingkat ketersediaan infonnasi yang dibutuhkan, tingkat ketepatan informasi yang tersedia dan jangka waktu untuk mernperoleh informasi yang dibutuhkan. Kelornpok ketiga adalah rnotivasi, pernberdayaan dan keserasian individu perusahaan. Tolok ukur yang tergabung dalarn kelornpok ini antara lain adalah jurnlah saran per pegawai, jurnlah saran yang diirnplernentasikan atau direalisasikan, jurnlah saran yang berhasil guna, halflife metric serta banyaknya pegawai yang mengetahui dan rnengerti visi dan tujuan perusahaan. Half-life metric adalah tolok ukur yang dikernbangkan Art Schneiderman untuk oleh rnengetahui jangka waktu perbaikan kineja proses sebesar 50 persen. 1.4. Sistem Pengendalian Manajemen Untuk rnenjadikan organisasi sebagai institusi pencipta laba, diperlukan suatu sistem yang disebut sistern perencanaan dan pengendalian rnanajernen (management planning and

Fordema Volume 4 Nornor 1, Juni 2004 : 679 - 708

control system). Sistem perencanaan dan pengendalian rnanajemen, atau lebih sering disingkat rnenjadi sistem pengendalian rnanajernen (management control system) adalah suatu sistem yang digunakan untuk rnerencanakan berbagai kegiatan perwujudan visi organisasi rnelalui rnisi yang telah dipilih dan untuk rnengirnplementasikan dan mengendalikan pelaksanaan rencana kegiatan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan: 2000: 2). Dari definisi tersebut, terdapat tiga frase penting berikut ini: 1. Misi dan Visi organisasi. 2. Sistem pengendalian rnanajemen merupakan sistem perencanaan kegiatan. 3. Sistern pengendalian rnanajemen merupakan sistern irnplernentasi dan pengendalian pelaksanaan rencana kegiatan. Sistem perencanaan kegiatan untuk mewujudkan visi organisasi terdiri ernpat langkah utarna: (1) perumusan strategi (strategy formulafion), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penyusunan program (programming) dan (4) penyusunan anggaran (budgeting). Keernpat tahap tersebut perencanaan kegiatan seringkali disebut dengan perencanaan rnenyeluruh bisnis (total business planning). Untuk melaksanakan rencana kegiatan yang telah disusun, diperlukan langkah-langkah implernentasi dan pengendalian pelaksanaan rencana tersebut. Sistem pengendalian rnanajemen merupakan sistem untuk rnengimplementasikan dan

rnengendalikan pelaksanaan rencana kegiatan. 1.4.1. St~ktIJr Pengendalian Manajemen Struktur adalah kornponenkornponen yang dipadukan untuk membangun sebuah sistern. Setiap komponen dalam struktur merniliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistern. Struktur yang sehat adalah struktur yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut (Gates: 1999). Struktur pengendalian rnanajernen haws didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipirnpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organiasasi merupakan kurnpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah: (Rubin: 1996) 1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kineja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. . 2. Untuk rnernudahkan mencapai tujuan organisasi. 3. Mernfasilitasi terbentuknya goal congruence. 4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-un~t yang memiliki kompetensi sehingga

Audit Kineja, Sistern Menejernen Kineja & Slstern Pengendalian Kinerja(Helrn~ Andi) &

rnengurangi beban tugas rnanajer pusat. 5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan, 6. Sebagai alat untuk rnelaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien. 7. Sebagai alat pengendalian anggaran. 1.4.2. Proses Pengendalian Manajemen Proses pengendalian rnanajernen dapat dilakukan dengan rnenggunakan saluran kornunikasi formal rnaupun informal (Rubin: 1996). Saluran kornunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalarn organisasi yang rneliputi: (1) perurnusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4) operasional (pelaksanaan anggaran) dan (5) evaluasi kineja. Saluran kornunikasi informal dapat dilakukan rnelalui kornunikasi langsung, perternuan informal, diskusi, atau rnelalui metoda management by walking around. Perurnusan strategi (strategy formulation) rnerupakan proses penentuan visi, rnisi, tujuan, sasaran, target (outcome), arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perurnusan strategi rnerupakan tugas dan tanggung jawab rnanajernen puncak (top management). Dalarn suatu organisasi sangat jarang dilakukan perubahan visi, rnisi dan tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah revisi strategi atau adopsi strategi baru untuk rnewujudkan visi, rnisi dan tujuan yang telah ditetapkan. Pertirnbangan untuk

rnelakukan revisi strategi atau rnengadopsi strategi baru rnuncul apabila terdapat faktor lingkungan yang berubah yang dapat berupa ancarnan (threat) atau peluang baru (opportunity). Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi antara lain: (Anthony and Young: 1999) a. Sebagai sarana untuk rnernfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif; b. Sebagai sarana untuk rnernfokuskan rnanajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan; c. Sebagai sarana untuk rnernfasilitasi dilakukannya alokasi surnber daya optimal (efektif dan efisien); d. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action); e. Sebagai sarana bagi rnanajemen untuk dapat rnernaharni strategi organisasi secara lebih jelas; dan f. Sebagai alat untuk rnernperkecil rentang alternatif strategi. Tahap akhir dari proses pengendalian rnanajernen adalah panilaian kinerja. Penilaian kinerja rnerupakan bagian dari proses pengendalian rnanajernen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajernen rnelalui sistern penilaian kinerja dilakukan dengan cara rnenciptakan rnekanisrne reward (penghargaan) dan punishment (hukurnan). Sistern pernberian penghargaan dan hukurnan digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi. Sistern penilaian kinerja dan rnikanisrne reward dan punishment

Forderna Volume 4 Nomor 1, Juni 2004 : 679 - 708 Elernen masing-masing tahap audit; 3) Tujuan urnum masing-masing elernen; dan 4) Tugas-tugas tertentu yang diperiukan untuk mencapai setiap tujuan. Audit kinerja (performance audit) rneliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas, yang merupakan periuasan dari audit keuangan dalam ha1 tujuan dan prosedurnya. Berdasarkan kerangka urnum struktur audit diatas, dapat dikernbangkan s t ~ k t u raudit kinerja yang terdiri dari: (Marlan: 1984: 196) 1. Tahap pengenalan dan perencanaan (familiarization and planningphase) 2. Tahap pengauditan (audit phase) 3. Tahap pelaporan (reporting phase) 4. Tahap penindaklanjutan (follow-up phase)
1. Tahap Pengenalan dan Perencanaan Tahap pertarna dan perencanaan terdiri dari dua elernen yaitu. Elernen pertarna adalah s u ~ e i pendahuluan. Pada tahap ini auditor akan berupaya untuk mernperoleh gambaran yang akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit, terutama berkaitarr dengan struktur dan operasi organisasi, lingkungan manajemen, kebijakan, standar dan prosedur keja. Deskripsi yang akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit akan rnembantu auditor untuk rnenentukan tujuan audit dan rencana audit secara detail, rnernanfaatkan

h a ~ sdidukung dengan manajemen kornpensasi Yang rnemadai. Manajernen kompensasi merupakan rnekanisrne penting untuk rnendorong dan rnemotivasi manajer untuk rnencapai tujuan organisasi. lnsentif positif bagi pencapaian tujuan disebut penghargaan, sedangkan insentif negatif jika tujuan tidak tercapai disebut hukurnan. Peran penting adanya penghargaan dalam sebuah organisasi adalah untuk rnendorong tercapainya tujuan organisasi dan untuk rnenciptakan kepuasan bagi setiap individu. 1.5. Peranan Audit Kinerja, Sistem Manajemen Kinerja dan Sistem Manajemen Pengendalian Berpengaruh Terhadap Tujuan Organisasi. Sebelum mengetahui peran audit kinerja, sistern rnanajernen kinerja dan sistem pengendalian manajernen berpengaruh terhadap tujuan perusahaan, terlebih dahulu kita mengetahui struktur audit. Pada dasarnya, struktur audit baik audit keuangan, audit kepatuhan, audit manajemen, audit program, dan audit jenis lainnya secara urnum adalah sarna. Hal yang membedakan antara satu rnacam audit dengan audit yang lainnya terletak pada tugas-tugas spesifik (spesific tasks) pada rnasingrnasing tahap audit yang rnenggarnbarkan kebutuhan dari masing-masing audit. rnenurut Secara urnum, Mardiasmo (2002: 197) struktur audit terdiri dari : 1) Tahap-tahap audit; 2)

Audit Kinerja, Sistem Menejemen Kinerja & Sistem Pengendalian Kinerja(He1mi & Andi)

sumber daya yang ada un.tuk hal-ha1 yang sifatnya material, mendesain tugas secara efisien dan menghindari kesalahan. Elemen kedua adalah review sistem pengendalian. Pada audit keuangan, auditor memulai pekerjaan dengan melakukan review dan evaluasi terhadap sistem pengendalian manajeimen (SPM) terutama yang berkaitan dengan prosedur akuntansinya. Sedangkan pada audit kinerja, auditor harm menelaah sistem pengendalian manajemen atau sistem pengendalian administratif dengan tujuan untuk menemukan kelemahan pengendalian yang signifikan agar menjadi perhatian manajemen dan untuk menentukan luas, sifat dan waktu pekerjaan pemeriksaan berikutnya. 2. Tahapan Audit Tahapan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen yaitu: 1. Telaah hasil-hasil program (program results review); 2. Telaah ekonomi dan efisiensi (economy and efficiency review); dan 3. Telaah kepatuhan (compliance review). Tahapan-tahapan dalam audit kinerja disusun untuk membantu auditor dalam mencapai tujuan audit kinerja. Review hasil-hasil program akan membantu auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar (doing the right things). Review ekonomis dan efisiensi akan rnegarahkan auditor untuk mengetahui

apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar secara ekonomis dan efisien. Review kepatuhan akan membantu auditor untuk menentukan apakah entitas telah melakukan segala sesuatu dengan cara yang benar, sesuai dengan peraturan dan standar yang berlaku. Masing-masing elemen tersebut dapat dijalankan sendiri-sendiri atau secara bersama-sama tergantung pada sumber daya yang ada d m pertimbangan waktu. Dalarn menjalankan elemen-elemen tersebut auditor juga haws mempertimbangkan masalah biaya (cost). Atas dasar pertimbangan tersebut, disarankan agar elemen-elemen tersebut dijalankan secara terpisah.
3. Tahap Pelaporan Laporan secara tertulis merupakan sebuah ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang Tanpa dilakukan oleh auditor. rnemandang sejauhmana profesionalisme dan kemampuan pemenksaan yang dimiliki oleh auditor, laporan yang disajikan oleh auditor merupakan kriteria yang penting bagi kesuksesan atau kegagalan pekerjaannya. Ada tiga langkah utama yang sangat penting dalam mengembangkan laporan audit secara tertulis, yaitu: (Mardiasmo: 2002: 207) 1. Persiapan (preparation). Pada tahap persiapan, auditor mulai mengembangkan temuan-temuan audit, menggabungkan temuantemuan tersebut menjadi sebuah laporan yang koheren dan logis,

Forderna Volume 4 Nornor 1, Juni 2004 : 679 - 708

serta rnenyiapkan bukti-bukti pendukung dan dokurnentasi yang diperlukan. 2. Penelaahan (review). Mempakan tahap analisis kritis terhadap laporan tertulis yang dilakukan oleh staf audit, review dan komentar atas laporan diberikan oleh pihak rnanajemen atau auditee. 3. Pengirirnan (transmission). Meliputi persiapan tertulis sebuah laporan yang perrnanen agar dapat dikirirn ke lernbaga yang rnemberi tugas untuk rnengaudit dan kepada auditee. Beberapa ha1 yang perlu diperhatikan dalarn penulisan laporan audit kinerja: (Governmental Accounting Standard Board: 1999) 1. Laporan audit kinerja harus ditulis secara objektif. 2. Auditor tidak boleh terlalu overstate. 3. lnformasi yang disajikan harus disertai suatu bukti yang kornpeten. 4. Auditor hendaknya rnenulis laporan secara konstruktif, rnernberikan pengakuan terhadap kinerja yang baik maupun kinerja yang buruk. 5. Auditor hendaknya rnengakornodasi usaha-usaha yang dilakukan oleh rnanajernen untuk rnernperbaiki kinerjanya.
1. Tahap Penindak lanjutan (Follow-

UP)
Setelah rnelaksanakan aktivitas-aktivitas utama audit, rnasih ada aktivitas lain yang perlu dilakukan yaitu penindaklanjutan. Dalam tahap ini akan rnelibatkan auditor; auditee dan

pihak lain yang kornpeten. Tahap ini didisain untuk rnernastikan dan mernberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah diirnplernentasikan. Prosedur review follow-up dimulai dengan tahap perencanaan rnelalui perternuan dengan pihak rnanajemen untuk rnengatahui pennasalahan yang dihadapi organisasi dalani mengirnplernentasikan rekornendasi auditor. Kernudian auditor rnengurnpulkan datadata yang ada dan rnelakukan analisis terhadap data-data tersebut untuk kernudian disusun dalarn sebuah laporan. Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan rnarnpu rnelaksanakan tugas-tugas dalam rangka rnencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar yang baik dengan biaya yang rendah. Secara teknis kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika adrninistrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonornis. efisien dan efektif. Konsep ekonorni, efisiensi dan efektivitas saling berhubungan satu sarna lain dan tidak dapat diartikan atau dirnaknai secara terpisah. Konsep ekonorni rnernastikan bahwa biaya input yang digunakan dalam operasional organisasi dapat diminirnalkan, konsep efisien rnernastikan bahwa output yang maksirnal dapat dicapai dengan surnber daya yang tersedia, konsep efektif berarti bahwa jasa yang disediakan atau dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan pengguna jasa dengan tepat.

Audit Kineja, Sistern Menejernen Kineja & Sistern Pengendalian Kinerja(He1rni & Andi) e. Menghindari adanya pengangguran surnber daya atau jurnlah pegawai yang berlebihan; f. Menggunakan prosedur keja yang efisien; g. Menggunakan surnber daya (staf, peralatan dan fasilitas) yang minimum dalarn rnenghasilkan atau rnenyerahkan barangljasa dengan kuantitas dan kualitas yang tepat; h. Mernatuhi persyaratan peraturan perundang-undangan yaw berkaitan dengan perolehan pemeliharaan dan penggunaan surnber daya; i. Melaporkan ukuran yang sah dan dapat dipertanggungjawabkan rnengenai kehematan dan efisiensi. Sedangkan efektivitas berkaitan dengan pencapaian tujuan. Menurut Audit Commission (1986), efektivitas berarti rnenyediakan jasa-jasa yang benar sehingga rnemungkinkan pihak Yang berwenang untuk rnengirnplernntasikan kebijakan dan tujuannya. Audit efektivitas (audit program) bertujuan untuk rnenentukan : 1. tingkat pencapaian hasil atau rnanfaat yang diinginkan; 2. kesesuaian hasil dengan tujuan yang ditetapkan sebelurnnya; 3. apakah entitas yang diaudit telah rnernpertimbangkan alternatif lain yang rnernberikan hasil yang sarna dengan biaya yang paling rendah. Efektivitas berkenaan dengan dampak suatu oufput bagi pengguna jasa (konsurnen). Untuk mengukur efektivitas suatu kegiatan hams

Agar konsep ekonorni, efisien dan efektifitas dapat dipertanggungjawabkan rnaka diperlukan suatu audit. Audit ekonorni dan efisiensi disebut management audit, sedangkan audit efektivitas disebut program audit Menurut Mardiasrno (2002: 180-183), audit ekonorni dan efisiensi bertujuan untuk rnenentukan : 1. apakah suatu entitas telah rnemperoleh, rnelindungi dan rnenggunakan surnber dayanya (seperti karyawan, gedung, ruang dan peralatan kantor) secara ekonornis dan efisien; 2. penyebab tejadinya praktik-praktik yang tidak ekonornis atau tidak efisien, termasuk ketidakrnampuan organisasi dalarn rnengelola sistern informasi, prosedur administrasi dan struktur organisasi. Secara lebih specifik, The General Accounting Ofice Standards (1994) rnenegaskan bahwa audit ekonorni dan efisiensi dilakukan dengan rnernpertirnbangkan apakah entitas yang diaudit telah : a. Mengikuti ketentuan pelaksanaan pengadaan yang sehat; b. Melakukan pengadaan surnber daya (jenis, rnutu dan jurnlah) sesuai dengan kebutuhan pada . biaya terendah; c. Melindungi dan rnernelihara sernua surnber daya yang ada secara rnernadai; d. Menghindari duplikasi pekejaan atau kegiatan yang tanpa tujuan atau kurang jelas tujuannya;

Fordema Volume 4 Nomor I, 2004 : 679 - 708 Juni

didasarkan pada kriteria yang telah ditetapkan (disetujui) sebelumnya. Jika ha1 ini belum tersedia, auditor bekerja sama dengan top management dan badan pembuat keputusan untuk rnenghasilkan kriteria tersebut dengan berpedoman pada tujuan pelaksanaan suatu program. Meskipun efektivitas suatu program tidak dapat diukur secara langsung, ada beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk rnengevaluasi pelaksanaan suatu program yaitu: 1) Proksi untuk mengukur dampak atau pengaruh, 2) Evaluasi oleh konsumen, 3) Evaluasi yang menitikberatkan pada proses bukan hasil.
Penutup

Tahap perencanaan laba jangka panjang digunakan untuk memotivasi personel perusahaan untuk berpikir strategik. Hal-ha1 yang bersifat mendasar dan strategik dirumuskan dalam tahap perumusan strategi. Dalam tahap perumusan strategi, hasil trendwatching terhadap lingkungan makro dan lingkungan industri digunakan untuk merumuskan misi, visi, keyakinan dasar, nilai pasar, tujuan (goals) dan strategi. Dalam tahap perencanaan strategik, strategi yang telah dipilih untuk mewujudkan tujuan dan visi organisasi kemudian diterjemahkan ke dalam sasaransasaran strategik (strategic objective) beserta inisiatif strategik untuk rnewujudakan sebagai sasaran tersebut. Dalam kedua tahap ini, perumusan strategi dan perencanaan strategik, keluaran yang dihasilkan

masih bersifat kualitatif. Dalam programming, berbagai inisiatif strategik yang telah dipilih dalam perencanaan strategik kemudian dijabarkan ke dalam program-program jangka panjang untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan beserta taksiran taksiran sumber daya yang diperlukan untuk melcksanakan program tersebut. Mulai dari tahap penyusunan program ini sampai dengan perencanaan laba jangka pendek, keluaran yang dihasilkan dari proses perencanaan sudah bersifat kualitatif dan kuantitatif. Dengan proses perencanaan laba jangka panjang yang demikian diharapkan terdapat kekoherenan di antara berbagai keluaran yang dihasilkan dari proses perumusan strategi, perencanaan strategik dan penyusunan strategik. Tahap perencanaan laba jangka pendek digunakan untuk menjabarkan program jangka panjang ke dalam rencana laba jangka pendek (anggaran). Rencana laba jangka pendek kemudian diimplementasikan dan dipantau untuk mereview kemajuan yang dicapai dalam implementasi anggaran dan program. Manajemen strategik ini rnernberikan insentif bagi personel untuk menempuh langkah-langkah strategik dalam menciptakan rnasa depan perusahaan. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, langkah-langkah kecil tidak akan menjanjikan hasil memadai untuk membangun masa depan pe~sahaan. Dalam lingkungan sepen itu, masa depan perusahaan hanya akan dapat

Audit Kinerja, Slstern Menejernen Kinerja & Sistern Pengendal~an Kinerja(He1rni & Andi)

dibangun secara efektif, jika personel perusahaan rnenernpuh langkahlangkah besar dan cerdas. Langkahlangkah besar dan cerdas hanya dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan rnerniliki sistern rnanajernen yang cocok dengan kebutuhan tersebut. Perencanaan dengan anggaran tidak rnernberikan insentif bagi personel perusahaan untuk rnenghasilkan langkah-langkah strategik untuk rnenuju rnasa depan. Manajernen strategik, rnelalui perencanaan laba jangka panjangnya, rnenyediakan fasilitas bagi personel perusahaan untuk berpikir strategik dan rnenuangkan hasil pernikiran tersebut ke dalarn langkahlangkah strategik rnelalui proses perurnusan strategi, perencanaan strategik dan penyusunan program. Melalui perencanaan laba jangka panjang, personel perusahaan dapat rnerurnuskan langkah-langkah besar dan cerdas dalarn rnernbangun rnasa depan perusahaan. Manajernen strategik rnernerlukan iklirn dan sistern nilai yang berbeda dengan tipe perencanaan yang rnengandalkan anggaran, perencanaan berbasis prakiraan dan perencanaan berorientasi keluar. Dalarn tiga tipe perencanaan sebelurnnya, iklirn sangat rnewarnai pengendalian irnplernentasi rencana, yaitu irnplernentasi dikendalikan agar tidak rnenyirnpang dari rencana. Dalarn rnanajernen strategik, iklirn rnengejar peluang rnewarnai proses perencanaan. lrnplernentasi rencana tidak lag; dikendalikan rnelalui pengendalian terhadap irnplernentasi rencana: narnun

dipantau dengan irnplernentasi mernbandingkan antara irnplernentasi dengan rencana dan setiap penyirnpangan yang terjadi antara irnplernentasi dengan rencana digunakan untuk rnengevaluasi ketepatan rencana dengan kondisi yang diharapkan sebelurnnya danlatau ketepatan irnplernentasi dengan rencana. Sistern nilai yang digunakan dalarn tipe perencanaan berdasarkan anggaran tahunan, perencanaan berbasis prakiraan dan perencanaan berorientasi keluar adalah creating the future from the past. Masa lalu dipakai sebagai landasan untuk rnernpmyeksikan kondisi yang akan diwujudkan sebagai rnasa depan perusahaan. Berbeda dengan tipe perencanaan sebelurnnya tersebut, sistern nilai yang digunakan dalarn rnanajernen strategik dalarn rnernbangun rnasa depan organisasi adalah creating the future from the past. Melalui tahap perurnusan strategi, personel perusahaan rnelakukan trendwatching tehadap perubahan lingkungan rnakro dan lingkungan industn' yang diperkirakan akan tejadi rnasa depan. Berdasarkan hasil trendwatching tersebut, personel perusahaan kernudian rnerurnuskan visi organisasi yaitu suatu perubahan kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di rnasa depan. Visi inilah yang kernudian dipakai sebagai landasan untuk rnerurnuskan strategi untuk rnewujudkannya. Dengan dernikian sistern nilai yang berlaku dalarn rnanajernen strategik adalah
703

Forderna Volume 4 Nornor 1, Juni 2004 : 679 - 708

penciptaan rnasa depan berdasarkan kondisi yang diperkirakan akan terwujud di rnasa depan. Kesimpulan Berdasarkan identifikasi masalah yang ada dan pernbahasan yang diuraikan, rnaka dapat disirnpulkan bahwa: 1. Performance appraisal (PA) sebagai bagian dari manajemen kineja (performance management) merupakan salah satu dari rangkaian proses staffing yang bertujuan ganda yaitu eveluatif atau tujuan adrninistratif dan pengembangan. PA tidak hanya berkaitan dengan kineja karyawan tetapi juga berkaitan dengan evaluasi terhadap kebijakan masa lalu seperti rekrutrnen dan seleksi serta perencanaan SDM khususnya perencanaan karir karyawan. 2. Sistern penilaian rnanajernen kinerja berkaitan erat dengan diskripsi jabatan. Tetapi masalah yang timbul dalarn hubungan ini, deskripsi jabatan urnurnnya kurang rnencerminkan realitas tugas dan tanggung jawab Yang sesungguhnya, sehingga PA tidak rnendorong rnotivasi keja appraisee. Untuk mengatasi rnaslah ini, dalarn mendesain sistern penilaian, faktor-faktor atribut individ~,~ strategi organisasi dan harnbatan kultural hams rnenjadi pertirnbangan yang tidak bisa diabaikan.

3. Agar organisasi dapat bejalan dengan baik, pendekatan rnanajernen kinerja hams berguna bagi organisasi. Banyak sistem manajemen kinerja yang bejalan dengan baik, banyak juga yang tidak. Kita dapat membuat suatu sistem bejalan lancar dengan memaharni secara gamblang seperi apakah sistern yang baik itu dan apa saja yang membuatnya berjalan dengan baik. Tantangan dalarn manajernen kinerja adalah bagaimana rnenernukan cara rnelaksanakannya yang praktis dan berarti. Ini rnemerlukan pemikiran dan pernaharnan. 4. Audit kineja (value for money audit) yang meliputi audit ekonorni, efisiensi, efektivitas pada dasarnya merupakan perluasan dari audit keuangan dalarn ha1 tujuan dan prosedumya. Struktur audit kineja terdiri dari: tahap pengenalan dan perencanaan, tahap pengauditan, tahap pelaporan dan tahap penindaklanjutan. 5. Masalah rnendasar dalarn audit kinerja adalah belurn adanya indikator kinerja (kriteria audit) yang pasti setiap organisasi. Hal ini wajar rnengingat output dari suatu program belum tentu dapat diukur dengan pasti. Kesulitan pengukuran kineja juga dirnungkinkan bila suatu program dalarn pelaksanaannya rnernakan waktu lebih dari satu tahun. 6. Balance Scorecard (BSC) rnerupakan altematif rnetode pengukuran kinerja bisnis yang

Aud:~ rja, Sistem Meneiemen Kineja & Sistem Pengendalian Kineja(He1rni & Andi) Kine

perlu mendapatkan perhatian serius dari para eksekutif dan manajer perusahaan karena metode tersebut mengukur kinerja bisnis secara komprehensif. Namun demikian dalam menerapkan BSC para eksekutif dan manajer perusahaan tidak boleh mengabaikan masalah akurasi inforrnasi yang diperoleh dengan cara memberikan rumusan yang jelas terhadap tolok ukur kinerjanya. 7. Auditor hams menelaah sistem pengendalian manajemen dengan tujuan untuk menernukan kelemahan pengendalian yang signifikan agar rnenjadi perhatian manajemen dan untuk rnenentukan has, sifat dan waktu pekerjaan pemeriksaan berikutnya. Sistem pengendalian manajemen memberikan gambaran tentang metode dan prosedur yang digunakan oleh organisasi untuk mengendalikan kineja. Pengendalian manajemen bertujuan untuk memastikan bahwa tujuan organisasi dicapai secara ekonomis, efisien dan efektivitas. 8. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu perencanaan; koordinasi; komunikasi inforrnasi; pengambilan keputusan; memotivasi; pengendalian dan penilaian kineja. Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi terrnanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (responsibility

Pusat centers). pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban Yang dipimpinnya. Setiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu dan penggabungan program dari setiap pusat pertanggungjawaban seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga akhimya tujuan umurn organisasi dapat tercapai. 9. Masa depan yang kompleks memerlukan berbagai pemikiran dari sebagian besar anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas kondisi rnasa depan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Diperlukan konsensus dari berbagai personel yang dilibatkan untuk merumuskan berbagai sasaran yang akan dituju perusahaan di masa depan. 10. Manajemen strategik rnerumuskan empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan: 1) Long-range profit planning, yang terdiri dari: a) strategy formulation, b) strategic planning, c) programming; 2) Short3) range profit planning; Implementation dan 4) Monitoring. 11. Ada peran audit kinerja, sistem manajemen kineja, sistem pengendalian rnanajemen

Forderna Volume 4 Nornor 1. Juni 2004 : 679 - 708

berpengaruh organisasi.

terhadap

tujuan

Kepustakaan Alwi, Syafaruddin. 2001. "Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi Keunggulan Kompetitif', Edisi Pertarna, Cetakan Pertarna, BPFEYogyakarta. Anthony, R.N. and Govindarajan, V. 1998. "Management Control System", 9" ed., Chicago: Irwin. Anthony, R.N. and Young, D.W. 1999. "Management Control in Nonprofit Organizations", P e d . , Illinois: Irwin. Arens, A. Alvin and Loebbecke, K. James. 1997. "Auditing, Pendekatan Terpadu", Diadaptasikan oleh Arnir Abadi Jusup, Cetakan kedua, Penerbit Salernba Ernpat. Arthur, Jr, W., Sherman and Bohlander, W.: George. 1992. "Managing Human m Resource Management", 9 Edition, College Divion, South Western Publishing Co. Bacal, Robert. 2001. "Performance Management", Alih Bahasa Surya Dharrna dan Yanuar Irawan, Penerbit PT. Grarnedia Pustaka Utarna. Blundell, Brian and Murdock, Alex. 1997. "Managing in the Public Sector", Oxford: A Division of Reed Educational

and Professional Publishing Ltd. Boynton, W.C. and Kel1,W.G. 1996. "Modem Auditing", 6" Edition, Toronto, Canada: John Wiley and Sonc Inc. Eisenhardt, K.M. 1998. "Control: Organization and Economic approaches", Management Science, 31 (2). Cascio, W.F. 1995. "Managing Human Resources: productivity, quality of work life, profit", 4" ed., Singapore: McGrawHill.lnc. Comelis, A. Kluyver, De. 2000. "Strategic Thinking: An Executive Perspedive, Printice-Hall.lnc. Davis, K., and Werther, W.B., Jr. 1996. "Human Resources and Personel Management", Singapore: McGraw-Hill Book, -Co. Eliza, G.C., Collins and Mary, Devanna, Anne. 1992. "The Portable MBA", New York, Johar Wiley and Sons Inc. Gates, Bill with Collins Herningway. 1999. "Business @ The Speed of Thought: using A Diginal Nervous System", New York: Warner Books, Inc. lndra Bastian. 2001.."Akuntansi Sektor Publik di Indonesia", Edisi Pertarna, Cetakan Pertarna, BPFE-Yogyakarta. International Federation of Accountants. 2000. "Coorporate Governance in the Public Sector: A Goverming body

Audit Kinerja, Sistem Menejemen Kinerja & Sistem Pengendalian Kineja(He1mi & Andi)

Perspective", New York: IFAC Public Sector Committee. Jones, P. and Bates, J. 1990. "Public Sector Auditing", London: Chapman and Hall. Jones, Rowan and Pendlebury, Maurice. 1996. "Public m Sector Accounting", 4 Edition, London: Pitrnan Publihsing. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1996. "The balanced scorecard: Transiating strategy into action", Boston, MA: Harvard Business School Press. Malan, R.M., Fountain Jr, J.R.: Arrowswith, D.S. and Lockridge 11, R.L. 1984. "Performance Auditing in Local Government", Chicago, Illinois: Government Finance lfkers Association. Mardiasrno. 2002. "Akuntansi Sektor Publik", Edisi Pertama, Cetakan Pertarna, Penerbit AND1 Yogyakarta. Marwansyah dan Mukaram. 2000. "Manajemen Sumberdaya Manusia", Diterbitkan: Pusat Penerbitan Adrninistrasi N~aga Politeknik Negeri Bandung, Indonesia. Mondy, R.W., and Noe Ill, R.M. 1995. "Human Resources Management", Massachusetts: Allyn and Bacon. Mulyadi. 2001. "Balanced Scorecard, Alat Manajemen Komtemporer untuk

Pelipaganda Kinerja Keuangan Perusahaan", Edisi ke-I, Cetakan ke-I, Penerbit Salernba Ernpat. Mulyadi dan Johny Setyawan. 2000. "Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan", Edisi ke-I, Cetakan ke-2, Penerbit Aditya Media, Yogyakarta. Noe, et al. 2000. "Human Resource Management, Gaining Competitive Advantage", Third Edition, McGraw-Hill Company. Rubin, Irene. 1996. "Budgeting for Accountability: Municipal Budgeting for the 1990sn, Public Budgeting and Finance Summer. Schuler, R.S. and Jackson, S.E. 1996. "Human resource management: Positioning m for the 2Ist century", 6 edition, Minneapolis St. Paul: West Publishing. Simon, Robert. 2000. "Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy", Upper Saddle River, New Jersey: PrenticeHall.lnc. Wright, Peter, Charles D. Pringle and Kroll. 1992. Mark J. "Strategic Management: Tex and Casses", Boston: Allyn and Bacon. Clevaland, J. N. et.al. 1989. "Multiple uses of performance appraisal: Prevalence and

Fordema Volume 4 Nomor 1, Juni 2004 : 679 - 708

correlates", Journal of Applied Psychology, 74(1). Jack, Krogstad, K. and Anthony, Ridley, J. October 1999. "Where We're Going", Journal The Institute of Internal Auditors, Vol.LVI:V. J.V., Brachel. November 1997. "Creating a Future", Journal of Accountancy. Lawrence, Sawyer, B. and Mortimer, Dittenhofer, A.. Agustus 1996. "When the Problem is Management", Journal The Institute of Internal Auditors, V0l.LV:IV. Porter, M.E. 1991. "Toward a dynamic theory of strategy", Strategic Management Journal. Soetjipto, B.W. Juni 1997. "Mengukur Kinerja Bisnis dengan Balance Scorecard", Usahawan No.06 Th.XXVI Soetjipto, B.W. Desember 2001 "Manajemen Sumberdaya Manusia, sebuah tinjauan komprehensif (Bagian II dari 2 tulisan)", Usahawan No.12 Th.XXX Badan Pemeriksaan Keuangan. 1995. "Standar Audit Pemerintahan", Jakarta. General Accounting Office. 1994. "Auditing Standard", GAO, Washington DC. Governmental Accounting Standard Board. 1999. "Concept Statement No.1: Objective of Financial Reporting", in Govemmental Accounting

Standard Series Statement No.34: Basic Financial Statement and Management Discussion and Analysis for State and Local Governments, Norwalk.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->